NCLEO DIEZ

10. Liderazgo

Trata a las personas como si fueran lo que deberan ser y las ayudars
a convertirse en lo que son capaces de ser Johann Wolfgang von Goethe
El nico realista de verdad es el visionario Federico Fellini
En lugar de ser un hombre de xito, busca ser un hombre valioso:
lo dems llegar naturalmente Albert Einstein

Liderazgo

Palabras Claves
Visin estratgica, poder personal, poder social, empata, carisma, estilo imperativo, persuasivo, participativo,
delegativo, empoderamiento, liderazgo transformacional, inteligencia emocional.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Definir el liderazgo y explicar su importancia dentro de
la organizacin.

2. Diferenciar los estilos de liderazgo y los tipos de poder.

3. Explicar el concepto de auto-liderazgo y su relevancia

en el desarrollo organizacional.

4. Resaltar cmo el empoderamiento puede aumentar la

autonoma y capacidad de decisin de los miembros
de una organizacin.

5. Describir conceptos como el liderazgo transformacional y la inteligencia emocional.

Resumen
El tpico del liderazgo es una discusin obligada cuando se trata de describir el trabajo de un gerente. En este ncleo se examinarn tres enfoques: el liderazgo centrado
en el lder, el que est centrado en los seguidores y el que est basado en la interactividad. Se discutirn conceptos como el modelo de liderazgo situacional, el empoderamiento y el liderazgo transformacional. Finalmente, se tendrn en cuenta las implicaciones de la inteligencia emocional en el ambiente de trabajo.

Desarrollo temtico
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10.1.

La importancia del liderazgo

La principal preocupacin de un gerente consiste en lograr que las personas a su cargo

comprendan la razn de ser de su empresa y se sientan inspirados y motivados para trabajar en la bsqueda de dichos objetivos. Para lograr esto es fundamental que el gerente conozca las habilidades y prcticas que hacen que pueda influir en las personas y convencerlas de que se vuelvan seguidores en su aspiracin. Esto es lo que hace un lder: obtener seguidores.
El liderazgo involucra la creacin de una visin del futuro, la formulacin de una estrategia
para lograr esa visin y la comunicacin de ambas de manera que todos las entiendan y
crean en ellas.
El liderazgo es un proceso y una responsabilidad, no una posicin, ttulo o privilegio. Se
compone de un conjunto de habilidades y prcticas observables, comprensibles y susceptibles de ser aprendidas por cualquiera en la organizacin.

10.2.

Liderazgo centrado en el lder

El primer enfoque para entender de qu estn
hechos los lderes exitosos consiste en examinar los comportamientos y habilidades que se
pueden percibir en ellos para determinar patrones comunes. Algunos estudios relacionan
ciertas caractersticas fsicas, aspectos de la
personalidad (tales como la auto-estima, el
dominio, la precisin, la estabilidad emocional)
y aptitudes (como la inteligencia general, la
fluidez verbal y la creatividad) que se aprecian

tpicamente en los lderes eficaces.

Algunas de las caractersticas que posee un lder son:

Empuje. (Orientacin al logro, sentido de responsabilidad, ambicin, energa, tenacidad e iniciativa)

Motivacin (Especialmente el poder)

Honestidad e integridad

Auto-confianza (Persuasin, habilidad social y diplomacia)

Habilidad conceptual

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Liderazgo

Conocimiento del negocio.

Entre los comportamientos que se encuentran comnmente en los lderes podemos destacar dos orientaciones:

Hacia las tareas. Establecen metas de desempeo, planean y programan el trabajo,

coordinan las actividades, dirigen, establecer los estndares, proveen los recursos y
controlan los resultados.

Hacia las relaciones. Muestran empata por las preocupaciones y sentimientos, dan
apoyo a las necesidades, despliegan confianza, permiten la participacin en las decisiones y se preocupan por el bienestar de las personas.

El liderazgo y el poder estn ntimamente ligados. El poder se define como la habilidad de

aprovechar los recursos materiales, la informacin y las personas para lograr un objetivo y
est emparentado con la autoridad, que es el derecho otorgado formal o informalmente de
tomar las decisiones adecuadas para tal fin.
Existen varios tipos de poder:

El poder del cargo. Derivado de las oportunidades que brinda una posicin dentro de
una organizacin. Puede ser dividido en cuatro tipos: poder legtimo (autoridad formal), poder coercitivo (capacidad de castigar o disciplinar), poder de recompensa
(control sobre beneficios tangibles) y el poder sobre la informacin.

El poder personal. Derivado de las relaciones interpersonales entre lderes y seguidores. Existen dos tipos: el poder de experto (capacidad de influir por su conocimiento y
competencia), el poder de referencia (capacidad de influir por su carisma y reputacin
que invita a la imitacin o emulacin).
Existen dos orientaciones hacia el poder de
acuerdo con las motivaciones o la posicin
social de las personas:
Orientacin al poder personal, asociado con una fuerte necesidad de estima y
estatus. Este poder a menudo se usa impulsivamente.
Orientacin al poder social, representado por lderes que son maduros y ejercitan
el poder por el beneficio de otros y no de
ellos mismos, son menos egostas y aceptan
el consejo de los otros en la organizacin.

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10.3. Liderazgo centrado en los seguidores

En este caso el enfoque de la organizacin est en crear una cultura de auto-liderazgo en
la que los seguidores no dependen tanto del lder principal sino que estn dispuestos a
asumir el reto de conducirse a s mismos.
Para lograr este tipo de lder es importante que posea las siguientes caractersticas:

Capacidad de auto motivarse y mantenerse enfocado en las tareas.

Integridad que demanda tanto lealtad a la organizacin como el deseo de actuar de

acuerdo con sus creencias.

Entendimiento de la organizacin y de su contribucin a ella.

Deseo de tomar la iniciativa para enfrentarse a los problemas.

Versatilidad, destreza y flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes.

Responsabilidad sobre su propia carrera y su desarrollo.

Algunas recomendaciones para aquellos que desean recorrer el camino correcto del autoliderazgo:

Deseche los mitos acerca de los lderes.

Entienda que el liderazgo no es un evento externo.

Realice un inventario personal de sus fortalezas.

Escriba una declaracin de su visin personal.

Encuentre un propsito o causa de vida.

Desarrolle un plan.

Establezca un sistema personal de monitoreo, retroalimentacin y correccin.

Celebre los xitos de corto plazo.

Inicie un sistema personal de recompensas e incentivos.

Practique el aprendizaje y mejoramiento continuos.

10.3.1. Sustitutos del liderazgo

En algunos casos existen sustitutos del liderazgo que tienden a interferir en la habilidad de
los lderes para lograr la satisfaccin de los trabajadores e influir en su desempeo. Se trata

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Liderazgo

de factores neutralizadores de la influencia del lder en el comportamiento de los seguidores

en situaciones especficas. Algunos ejemplos de estos factores son:
Factores de las personas:

Experiencia

Entrenamiento

Habilidades

Orientacin profesional

Indiferencia a las recompensas de la empresa

Factores de la organizacin:

Grado de formalidad

Nivel de flexibilidad

Grado de cohesin

Independencia de la estructura de recompensas

Distancia entre la direccin y los trabajadores

Factores de la tarea

Grado de satisfaccin intrnseca de los trabajos

Nivel de repeticin y rutina de las tareas

Grado de estructuracin de las actividades

Cantidad de retroalimentacin al trabajador sobre su desempeo.

10.4.

Liderazgo situacional

Existen varios estilos de liderazgo de acuerdo con la forma en que se lleva a cabo la interaccin entre el lder y sus seguidores.
En el modelo de liderazgo situacional se tienen en cuenta ciertas caractersticas del trabajador que determinan su disposicin para asumir sus responsabilidades como son: sus habilidades, sus conocimientos, sus destrezas, su experiencia en el trabajo y la voluntad para
completar sus tareas.
De acuerdo con el grado de disposicin de los trabajadores, se pueden asumir diferentes
estilos de liderazgo:

110

El estilo imperativo, en el que se proporcionan instrucciones especficas y se supervisa de cerca el desempeo. Se hace necesario cuando la disposicin del trabajador es
baja.

El estilo persuasivo, en el que se explican las decisiones y se da oportunidad para

que haya aclaraciones sobre lo que se pide. Funciona cuando los trabajadores son
competentes pero an no estn listos para asumir la responsabilidad.

El estilo participativo, en el que se comparten ideas y se mantiene una comunicacin

de doble va para promover y soportar las capacidades del trabajador. Es til cuando
la disposicin es moderada.

El estilo delegativo, en el que se dan direcciones mnimas pero se establecen objetivos claros, de manera que se estimula la capacidad de tomar decisiones del trabajador. Solamente funciona si la disposicin es alta.

10.5.

Empoderamiento

Como se deduce de su construccin, el trmino empoderamiento (en ingls, empowerment)

se refiere a dar poder.
Ocurre cuando la estrategia de liderazgo se basa en compartir la capacidad de tomar decisiones de manera que las personas se involucran y comprometen en un desempeo con
independencia y alta calidad.
El empoderamiento exitoso significa que las personas en la organizacin:

entienden verdaderamente su papel en la consecusin de la misin y los objetivos de

la empresa,

poseen las habilidades, la informacin y la motivacin para tomar buenas decisiones,

se hacen responsables de stas y

reciben reconocimientos apropiados por su desempeo.

10.6.

Liderazgo transformacional

En el modelo de liderazgo transformacional, el papel del lder no se limita a obtener resultados en las tareas sino que su influencia va ms all hasta lograr cambios duraderos en las
personas. Esta influencia se puede presentar en cuatro dimensiones:

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Liderazgo

Liderazgo transformacional
El lder

El seguidor

Consideracin
individual

Acta como un mentor, atento a

los logros y las necesidades de
desarrollo

Se siente motivado y valorado

Estmulo
intelectual

Promueve la innovacin y la creatividad. Induce a la resolucin de

problemas

Se siente libre de buscar

caminos novedosos de solucin

Motivacin
inspiracional

Proporciona retos y da sentido a

las labores. Promueve el espritu
de equipo y la interaccin social

Se considera parte del

equipo, se llena de entusiasmo y optimismo

Influencia
idealizada

Comparte los riesgos; considera a

los otros por encima de sus propias necesidades. Promueve y es
modelo tico y moral

Demuestra admiracin,
respeto y confianza.

Dimensin

Tabla 10.1 Dimensiones del liderazgo transformacional

10.7.

La inteligencia emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de
una persona de manejar efectivamente sus relaciones con los dems y consigo mismo. Estas
dos competencias, la social y la personal determinan la habilidad de la persona para enfrentar inteligentemente el entorno social y comprender su interioridad.

La competencia social es la habilidad de una persona de entender los sentimientos

de los dems (el concepto de sensibilidad social) y trabajar efectivamente con ellos.

La competencia personal es la habilidad de una persona de entender sus propios

sentimientos y emociones y el impacto de ellas, junto con el conocimiento de sus fortalezas y debilidades (el concepto de auto-conocimiento).

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La inteligencia emocional
Competencia personal

Competencia social
Sensibilidad social

Gestin de s mismo

Empata

Auto control

Intuicin

Auto confianza

Conciencia poltica

Auto conocimiento

Orientacin al servicio

Auto evaluacin

Habilidades sociales

Adaptabilidad

Desarrollar a otros

Orientacin al logro

Liderazgo visionario

Iniciativa

Influencia

Recursividad

Comunicacin

Imaginacin

Manejo del cambio

Realismo

Resolucin de conflictos

Confiabilidad

Construccin de vnculos
Trabajo en equipo
Colaboracin y sinergia
Tabla 10.2 Marco conceptual de la inteligencia emocional
Los lderes del siglo XXI enfrentan cada vez ms el reto de interactuar efectivamente con
una gran diversidad de personas en el contexto de culturas diferentes. Las organizaciones
deben crear un ambiente en el que estos lderes se puedan desarrollar. Deben lograr que
las personas sean innovadoras y creativas, practiquen el aprendizaje continuo, cultiven valores positivos, construyan una visin personal y se hagan cargo de sus propias carreras.
Finalmente, diez principios que harn que una persona se convierta en un lder exitoso:

Conocerse a s mismo

Convertirse en un modelo a seguir

Aprender a comunicarse con los odos abiertos y la boca cerrada

Conocer a su equipo y ser parte de l

Ser honesto consigo mismo y con los dems

No eludir los riesgos

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Liderazgo

Creer en s mismo

Actuar ofensivamente, no defensivamente

Conocer los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los compromisos

Ser un buen seguidor.

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

Sitio web del autor John Kotter

http://www.johnkotter.com

Sitio web del autor John C. Maxwell

http://www.johnmaxwell.com/

Sitio web del autor Stephen Covey

http://www.stephencovey.com

Bibliografa Complementaria

KOTTER, John P. (2004) La verdadera labor de un lder. Bogot, Colombia: Editorial Norma.

MAXWELL, John C. (2007) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (Edicion especial 10o Aniversario) Editorial Grupo Nelson.

MAXWELL, John C. (2007) Lider de 360 grados Editorial Grupo Nelson.

FINKELSTEIN, Sydney (2007) Por qu fracasan los ejecutivos brillantes.

Bogot, Colombia: Editorial Norma.

COVEY, Stephen (2007) Los 7 Habitos de la Gente Altamente Efectiva.

Editorial Paids.

COVEY, Stephen (2007) El octavo hbito. Editorial Paids.

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