COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Tema:
El proceso de toma de decisiones
del consumidor
Integrantes:
Giancarlo Martinez Lachy

Cdigo N UT10104387

Tutor:
Marco Cappillo Salazar

2014

DEDICATORIA.
A nuestros profesores que cada da nos brindan conocimientos para ser
excelentes profesionales.
2

AGRADECIMIENTO
A nuestras familias por su apoyo constante.
3

INDICE
Caratula.01
Introduccin.........................................................................................................05
Captulo I: El proceso de toma de decisiones del consumidor..........................06
1.1 Definicin de trminos..................................................................................06
1.2 Conceptos bsicos en el proceso de toma de decisiones...........................07
1.3 Caractersticas de las decisiones.................................................................19
1.4 Pasos para la toma de decisiones...............................................................20
1.5 Tipos de decisiones......................................................................................21
Capitulo II: Metodos de la toma de decisiones...................................................22
2.1 Mtodo racional............................................................................................22
2.2 Mtodos cuantitativos...................................................................................25
2.3 Mtodo creativo............................................................................................33
2.4 Unificacin del proceso de la toma de decisiones.......................................38
Conclusiones......................................................................................................42
Bibliografa..........................................................................................................43

INTRODUCCIN
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.

CAPITULO I
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DEL CONSUMIDOR

1.1 Definicin de trminos

Definicin de decisin
Freemont E. Kast
Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo
consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.
Moody
Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo
para recoger informacin.
Leon Blank Buris
Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alternativas.
Harold Koonts
Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se
encuentra entre el ncleo de planeacin.
Stephen P. Robbins
Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u
optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un
problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y
el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de
accin.

Definicin de toma de decisin

Fremont E. Kast
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de
la organizacin.
6

La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la

coherencia en los sistemas.
Idalberto Chiavenato
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre
diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.
Samuel C. Certo
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con
el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad
Freeman Gilbert Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un
curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y
la del caos.

1.2 Conceptos bsicos en el proceso de toma de decisiones

La gestin empresarial tiene como caracterstica principal la transformacin
sistemtica de la informacin en accin, lo que representa un proceso de
cambios denominado toma de decisiones.
Esencialmente la decisin es el conjunto de acciones que se realizan en un
lugar y un momento determinado, basados en diversas informaciones. Este
proceso continuo de conversin est basado en retroalimentaciones en
las cuales las informaciones constituyen input para la toma de decisiones,
que le permiten crear y controlar diversas acciones que engendrarn
nuevas informaciones, por lo que la toma de decisiones constituye un
proceso continuo a partir de flujos informativos desarrollados dentro del
sistema empresarial.
La toma de decisiones es aparentemente sencilla, es algo cotidiano y
natural que hacemos diariamente de forma casi inconsciente. Pudiramos
hablar del hombre como un homo decisional, ya que tomamos
aproximadamente entre seis mil y ocho mil decisiones diarias.
7

Los directivos y personas en general deben ser capaces de adquirir

habilidades para tomar constantemente decisiones, pues stas tienen
repercusin en mayor o menor medida en la eficacia y en la eficiencia
empresarial.
Es oportuno hacer una distincin entre problemas econmicos y problemas
tecnolgicos, pues slo deben ser considerados como estrictamente
econmicos aquellos relacionados con multicriterios en las decisiones de
asignacin de recursos, mientras que los que tienen en cuenta un
nico criterio, o sea, los problemas tecnolgicos, no se deben considerar
propiamente decisionales, pues no poseen las caractersticas de la
eleccin, estrictamente hablando.
Los verdaderos problemas decisionales estn presentes cuando se utilizan
multicriterios en la determinacin ptima. Cuando se quiere adquirir
cerveza para un restaurante y se elige en el mercado a la ms barata, no
se est en un proceso de eleccin propiamente dicho, sino en un sencillo
problema tecnolgico, que requiere un elemental procedimiento de
bsqueda para su solucin.
La toma de decisiones constituye esencialmente la eleccin de una de las
posibles alternativas de solucin a un problema concreto, lo cual requiere
previamente que se detecte el problema objeto de estudio y que se busque
la informacin interna y externa que se requiera.
El proceso decisorio se puede resumir en seis etapas fundamentales
(algunos autores como Horngren (1994)1 mencionan siete, o como Bueno
(1991)2 mencionan cinco, pero en esencia tienen el mismo contenido):
1. Definicin del problema: para definir el problema se requiere tener un
adecuadoconocimiento del entorno empresarial, as como una
cabal comprensin de los objetivos a alcanzar. En esta etapa se
1 Charles T. Horngren, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998),
La Habana.
2 Eduardo Bueno, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La
Habana
8

necesita un minucioso anlisis de la realidad empresarial y de sus

manifestaciones externas.
2. Anlisis de la informacin: se debe analizar el flujo informativo
interno de la empresa, pero adems son de gran valor en muchos
casos los datos externos del entorno empresarial, combinando
informaciones precisas y cuantificadas, con otras informaciones
provenientes de organismos e instituciones con la experiencia
acumulada a travs del tiempo.
3. Anlisis de soluciones alternativas: en esta importante etapa, el
decisor buscar soluciones alternativas al problema definido
previamente, a travs de la formulacin de diversas hiptesis lgicas
que posibilitan explicaciones al problema planteado. Aqu se hacen
representaciones simplificadas de la realidad, que constituyen modelos
que muestran la relacin causa-efecto dentro del problema planteado,
constituyendo respuestas previsibles a una alternativa de solucin
determinada.
4. Seleccin de la decisin: las posibles alternativas analizadas en la
etapa anterior, deben ser evaluadas y en funcin del objetivo
previamente definido, se selecciona aquella alternativa que se revele
ms adecuada.
5. Implantacin de la estrategia seleccionada: la quinta etapa del
proceso de toma de decisiones es la ejecucin o puesta en prctica de
la alternativa elegida. Esta implantacin pudiera conllevar a cambios en
las estructuras organizativas, cambios en las mezclas de productos,
variaciones en los precios de venta, y cambios de proveedores.
6. Evaluacin de la decisin tomada a travs de retroalimentacin:
permite proveer a la gerencia de los medios para determinar la
efectividad del curso de accin escogido en la solucin del problema.
Segn Moody (1991)3 el circuito de la toma de decisiones se puede
TPF

FPT

representar como se aprecia en la Figura 1:

3 Paul E. Moody, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La
Habana.
9

Figura 1: Circuito de la toma de decisiones

Fuente: Paul E. Moody (1991).

Este circuito puede desarrollarse ms rpido en unos casos que en otros, en
dependencia del caso concreto de que se trate y se relaciona de una u otra
forma con los distintos niveles jerrquicos de la actividad empresarial.
De acuerdo con la teora clsica sobre las decisiones, stas deben ser
asignadas al nivel competente ms bajo dentro de la estructura
organizacional, pues mientras ms cerca del problema se encuentre quien
toma la decisin, ms rpidamente se solucionar ste.
De acuerdo con Drucker (1967)4 existen cinco elementos fundamentales
TPF

FPTB

del proceso de decisin:

1) Comprensin clara de que el problema es genrico y slo puede
solucionarse a travs de una decisin que establezca una regla.
2) Definicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la
solucin.
3) Obtencin de una solucin correcta, es decir, una solucin que
satisfaga plenamente las especificidades antes de prestarles atencin a las
concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable.
4) La inclusin en la decisin de la accin necesaria para llevarla a
cabo.
4 Peter Drucker, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La
Habana.
10

5) La retroalimentacin que ponga a prueba la validez y efectividad de la

decisin frente al curso real de los acontecimientos.
Estos elementos estn estrechamente vinculados entre s, por lo que al no ser
efectivo alguno de ellos, el proceso decisorio carecer de efectividad, lo cual
tarde o temprano saldr a relucir dentro de la realidad empresarial,
asociado casi siempre a un impacto econmico determinado; aunque pudiera
tener adems impactos sociales, polticos, estticos, tericos, religiosos, etc.
Algunas decisiones no tienen una gran repercusin econmica dentro de la
economa empresarial, pero otras pueden poner en juego el futuro de la
empresa. Para evaluar la importancia de una decisin, se deben tener en
cuenta diferentes factores, como por ejemplo:
1. Impacto humano: la inmensa mayora de las decisiones impactan de
una forma u otra en las personas. En el mbito empresarial
pudiramos poner como ejemplos el incremento o la reduccin salarial,
el cierre temporal o definitivo de una planta o de un punto de venta
dentro del negocio, la distribucin o no de dividendos, entre otros. La
gerencia debe siempre valorar el impacto humano de sus decisiones,
pues los recursos ms valiosos con que cuenta son precisamente los
recursos humanos.
2. Impacto en el tiempo: generalmente son ms importantes aquellas
decisiones cuyos resultados perdurarn largo tiempo. Evidentemente
es menos importante una decisin enmarcada en un corto perodo,
como por ejemplo, hacer una rebaja en los precios de algunos
productos por la celebracin de las navidades, que otras decisiones
cuyo impacto se prolongar en el tiempo por varios meses o aos, por
ejemplo, ampliar los activos fijos tangibles mediante la compra de una
maquinaria para una industria o la construccin de nuevas
habitaciones para un hotel.
3. Flexibilidad de los planes: en ocasiones las decisiones estn
enmarcadas dentro de patrones rgidos que siguen un plan nico,
mientras que en otras ocasiones nos enfrentamos ante planes flexibles
que posibilitan valorar diferentes alternativas. En presencia de un plan
11

rgido, las decisiones equivocadas pueden ser fatales, al no contar con

cursos de accin alternativos.
4. Vinculacin con los objetivos trazados: en la misma medida en que
una decisin se identifique con los objetivos trazados por la gerencia
empresarial, mayor importancia tendr la misma. Hay decisiones que
de ser acertadas garantizan el cumplimiento de determinados
objetivos, mientras que su desacierto puede conllevar al fracaso en el
alcance de los objetivos.
5. Cuantificacin econmica: normalmente mientras mayor importe
econmico est puesto en juego, ms importante ser la decisin
tomada. Por ejemplo, no es lo mismo decidir comprar un sistema
completo de dispensadores para vender los jugos y bebidas dentro de
un hotel sustituyendo a los productos enlatados (que pudiera implicar
una inversin de considerable envergadura monetaria), que decidir el
nombre que tendr un nuevo punto de venta que se inaugure.
El personal encargado de tomar las decisiones, adems de hacerlo
correctamente, deber hacerlo de forma oportuna y minimizando los costes.
Moody (1991)5 muestra el grfico que se representa en la Figura 6, el
TPF

FPT

cual representa a las curvas de coste-beneficio-tiempo dentro del proceso de

toma de decisiones:
Como se puede apreciar, si bien es importante poseer bastante informacin
que posibilite tomar una acertada decisin que reporte un beneficio, tambin
debe tenerse en cuenta que obtener dicha informacin implica un coste
(hardware, software, bibliografa, correo electrnico, Internet, entre otros), por
lo que en determinado momento del tiempo, los costes de recolectar las
informaciones pueden ser mayores que los beneficios que reportan las
mismas, por lo que podra caerse en un rea de prdidas en este sentido. De
ah la importancia de lograr un balance cuando se recolecta la informacin y
no sobresaturarse de ella sin una contraparte econmica.

5 Moody, Paul E. Toma de decisiones gerenciales, 1991.

12

Figura 2. Curvas de coste-beneficio-tiempo dentro del proceso de

toma de decisiones

Fuente: Paul E. Moody (1991).

El mismo autor nos muestra el grfico de las curvas de coste-incertidumbretiempo, tal como se muestra en la Figura 3:

Figura 3. Grfico de las curvas de coste-incertidumbre-tiempo

13

Aqu se observa que en la misma medida en que transcurre el tiempo los

costes de recoger la informacin se van incrementando proporcionalmente,
pero a su vez la incertidumbre va desapareciendo, lo cual le brinda claridad
en sus ideas al decisor. Igualmente debe lograrse un adecuado balance en
este sentido.
Tomar decisiones es ms un arte que una ciencia y se apoya en
algunos elementos bsicos, como son:
1. Juicio: se requiere tener la facultad de distinguir lo verdadero de lo
falso, lo seguro de lo probable, lo lgico de lo ilgico. A travs de
operaciones intelectuales se debe ser capaz de comparar ideas para
conocer sus relaciones y as poder tomar decisiones con cordura.
2. Conocimientos: el decisor debe adquirir la nocin de las cosas
mediante el ejercicio del entendimiento. Debe entender en un asunto
legtimamente autorizado para ello.
3. Experiencia: en la toma de decisiones es importante la enseanza
que se adquiere con el uso, la prctica, o con el vivir.
4. Informacin: el juicio, los conocimientos y la experiencia deben
apoyarse en una adecuada informacin que ayude al decisor a
inclinarse por el curso de accin ms efectivo.
5. Anlisis: apoyado en los elementos anteriores se debe ser
capaz de separar las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principios o elementos. El anlisis debe tener presente a las diversas
alternativas o cursos de accin y concluir en la seleccin del mejor de
ellos.
Entre las caractersticas de las decisiones, se puede mencionar a las
siguientes:
1. Periodicidad: toda decisin est enmarcada en un perodo
determinado de tiempo.
2. Efectos futuros: ms tarde o ms temprano se podrn apreciar los
efectos futuros que engendran la decisin. Unos efectos se obtendrn
a corto plazo y otros a largo plazo, unos sern casi imperceptibles y
14

otros de gran connotacin, pero de una forma u otra, el futuro se

encargar de mostrarlos.
3. Impacto: muy vinculado con la caracterstica anterior est el impacto
que deja toda decisin y que se puede manifestar en varios aspectos:
econmicos, social, poltico, entre otros.
4. Calidad: dentro del circuito de la toma de decisiones, es en la
proposicin de la retroalimentacin cuando mejor se puede analizar
la calidad de la decisin implementada y en dependencia de sta
el problema quedar totalmente o parcialmente resuelto, aunque
pudiera incluso haberse agravado ms. En algunos casos la calidad de
la decisin tomada es mala, lo cual segn criterios del autor, puede
deberse entre otras causas a las siguientes:
a) Utilizacin de una informacin errnea, desactualizada, o
irrelevante.
b) Utilizacin de una muestra mal seleccionada para desarrollar el
proceso de anlisis.
c) Dejarse influir por prejuicios o sentimientos afectivos.
d) Absolutizar la importancia de los promedios, ignorando el valor
de los valores extremos.
e) Interpretacin y/o conclusiones equvocas.
f)Anlisis efectuado bajo un nico prisma en relacin con la
posicin social, econmica o administrativa.
g) Absolutizar

la

certeza

cuando

estamos

en

presencia

de incertidumbre, etc.
De acuerdo con Figuerola (1995)6 las decisiones segn el nivel o amplitud al
que se extienden pueden ser: globales, estratgicas, o tcticas. Este propio
autor considera que las decisiones tanto por el momento en que se
adoptan, como por el momento en que se obtendrn los resultados, pueden
6 Manuel Figuerola Palomo, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral
(1998), La Habana.
15

catalogarse en a corto plazo, a medio plazo, a largo plazo, o a muy largo

TPF

FPT

plazo. En cuanto a esta clasificacin pudiera simplificarse un tanto

quedndose en: a corto plazo (con repercusin hasta un ao), a mediano
plazo (aquellas en que su impacto abarcar hasta cinco aos) y a largo plazo
(todas aquellas en que su impacto supere los cinco aos).
Estas clasificaciones son vlidas tanto para decisiones individuales como
para decisiones colectivas, debindose utilizar estas ltimas cuando se
trate de decisiones de gran repercusin o impacto dentro del marco
empresarial, como por ejemplo, decisiones sobre alternativas de inversin,
decisiones sobre marketing mix, etc.
A travs del tiempo los intelectuales se han cuestionado constantemente la
forma de actuar al tomar una decisin as como la manera de lograr que sta
sea la mejor posible. Como resultado de estos debates surgi el mtodo
cientfico que como enfoque general brinda una gua para responder a las
anteriores interrogantes a travs de los pasos antes mencionados: definicin
del problema, anlisis de la informacin, definicin y anlisis de soluciones
alternativas; seleccin de la mejor alternativa; puesta en prctica o
implantacin de la estrategia seleccionada y evaluacin postdecisin.
Se reconoce a Sir Francis Bacon como el primero en describir formalmente el
mtodo, hace casi cien aos. La intencin original fue tener una forma de
conducir las investigaciones dentro de las ciencias fsicas, pero
posteriormente el mtodo se ha ido adaptando a cualquier tipo de problema.
Claro est, los diversos mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administracin son los que han permitido dar cabal respuesta a los diversos
problemas, pues las matemticas constituyen el lenguaje del pensamiento
racional que permite expresar pensamientos complejos de manera concisa. Y
con frecuencia tienen aplicacin prctica, tal como nos quiso decir el famoso
cientfico Albert Einstein cuando dijo: Cmo puede ser que las matemticas,
que son despus de todo un producto del pensamiento humano
independiente de la experiencia, se adapten tan admisiblemente a los
objetivos de la realidad?.
Para poder aplicar adecuadamente el mtodo cientfico el administrador o
16

gerente requiere estar bien informado, pues de lo contrario estara tomando

decisiones basadas en informaciones incompletas, aunque en la prctica la
mayora de las veces se desconocen con exactitud un porcentaje
considerable de informaciones. As mismo, se requiere conocer la mayor
cantidad de alternativas posibles, aunque en ocasiones quedan alternativas
sin descubrir.
Por otra parte se necesita ser objetivo, pues en los negocios el decisor
debe ser un optimizador econmico (maximizando utilidades y minimizando
costes), pero existen otras preocupaciones de carcter poltico, social,
religioso, sentimental, etc. Quizs por esto Simon (1957)7 argument que
TPF

FPT

los administradores, ms que buscar soluciones ptimas, buscan soluciones

satisfactorias, o sea, satisfacer ms que optimizar. Simon elabor el modelo
que se aprecia en la Figura 8 para el proceso de toma de decisiones:

Figura 4. Modelo para el proceso de toma de decisiones

7 Herbert A. Simon, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La

Habana.
PT

17

Fuente: Simon (1957).

En este modelo resulta interesante como queda implcito que si se
encuentran con facilidad muchas soluciones, se pueden elevar los criterios
para reducir el nmero de candidatos, mientras que si se encuentran muy
pocas soluciones, los criterios se bajan. Por ello es importante poder contar
con un elevado nmero de alternativas, pues as los criterios de seleccin
pueden ser ms rigurosos.
Segn Simon, el objetivo del proceso no es una solucin ptima, ms bien es
una solucin satisfactoria, pues como ya se ha mencionado, otros factores
extraeconmicos influyen en la decisin que se tome.
Conviene distinguir entre situaciones que exigen decisiones programadas
y las que requieren decisiones no programadas.
Las decisiones programadas son aquellas que se toman de acuerdo a
determinada poltica, procedimiento, o regla, o sea, son soluciones a
problemas de rutina y repetidos.
En muchas ocasiones los gerentes eficaces se apoyan en polticas para
ahorrar tiempo y poder estar alertas antes los casos excepcionales. Como
ejemplos de estas decisiones se encuentran el clculo de salarios de
acuerdos con contratos o formas de pago predeterminadas; los pagos de
18

cuentas por cobrar, etc.

Por su parte las decisiones no programadas son aquellas que se refieren a
problemas no habituales, es decir, son soluciones especficas creadas por
medio de un proceso no estructurado con el fin de tratar problemas que no
son de rutina. Como ejemplos de estas decisiones se encuentran las formas
de mejorar las relaciones con la comunidad; la utilizacin de las utilidades en
un negocio, etc.
La toma de decisiones es una parte importantsima del trabajo de un
administrador o gerente, pues a travs de su proceso se identifican y
seleccionan las acciones para tratar un problema o para aprovechar una
oportunidad.
Un problema surge cuando el estado real de los asuntos difiere del
estado deseado para ellos. Normalmente una entidad est en presencia de
problemas cuando su desempeo se desva del planificado o del obtenido en
el perodo anterior, cuando se manifiestan insatisfacciones por parte de los
usuarios, o cuando no pueden enfrentar e l reto de la competencia en el
negocio; aunque no se debe ser absoluto en todos los casos.
Es importante que cuando se tomen decisiones que requieran la aceptacin
popular se compartan las responsabilidades con los subordinados,
siempre que los beneficios que se esperen obtener en cuanto a calidad y
entusiasmo, superen a los supuestos costes en tiempo y dinero.

1.3 Caractersticas
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
1.Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda
19

tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar

la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades
se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin
a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un
nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente
o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una
decisin de nivel bajo.
1.4 Pasos para la toma de decisiones
a) Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
b) Identificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo.
Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao
nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes
es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
20

expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del

presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc
c) Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color,
puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone
para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que
se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son
relevantes en base a otros de importancia trascendental.
d) Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de
todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el
problema.
e) Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene
que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al
criterio ponderado.
f) Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que
tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara

21

como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con

otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso
de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de
aquellas alternativas que maximizarn la meta.
1.5 Tipos de decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a) Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo
en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder
manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo
de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos
( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que
garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia ,
aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una direccin concreta.
b) Decisin no Programada:
La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no
rentable, son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la
creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto.

CAPITULO II
METODOS DE LA TOMA DE DECISIONES

2.1 Mtodo racional

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y
22

evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la

informacin necesaria y el deseo de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de
analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir,
aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es
decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno,
dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se
toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea
posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de
acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado
como el proceso ideal.
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que
se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia
de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin
real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.

23

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben

identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo:
"Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao,
nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes
es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la
decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios
(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa,
entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en
base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene
que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin
de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al
criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
24

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de
toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que
tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de
toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin
de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas
de decisiones de una forma totalmente racional:
Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que
motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las
necesidades concretas.
Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que
conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo
tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas
posibles.
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios
y alternativas posibles.
2.2 Mtodos cuantitativos
El proceso de toma decisiones no slo puede llevarse a cabo apoyado en la
intuicin y en el anlisis cualitativo. Se requieren mtodos cuantitativos que
sean manejados con destreza o profundidad por los contadores gerenciales,
aspecto sobre el que se aborda a continuacin.
Las matemticas surgieron casi a la par con la historia escrita y tuvo sus
aplicaciones iniciales a los negocios desde los inicios del comercio, pues los
primeros mercaderes necesitaban contar para poder llevar sus rudimentarios
libros. Con el decursar del tiempo surgieron las primeras fbricas y ya con la
25

revolucin industrial el mtodo cientfico impact en los problemas fabriles,

que dado el volumen de operaciones repercutan sin dudas en el aspecto
econmico.
En los Estados Unidos de Norteamrica, Frederick W. Taylor fue el
abanderado del enfoque cientfico en la administracin, renunciando a reglas
tradicionales y abogando por el anlisis exhaustivo para la toma de
decisiones.
Con la llegada del Siglo XX se dieron algunos pasos en el modelado
matemtico para controlar inventarios, la calidad productiva, la programacin
de la produccin, etc. Adems, la estadstica se comienza a utilizar para
analizar datos y tomar decisiones.
Sin embargo, a partir de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) es que se
combaten los problemas de forma masiva, en forma cuantitativa. Con el
desarrollo del radar por parte de los ingleses, stos estudian cmo aplicarlo
con efectividad y forman desde 1939 el primer grupo de investigacin de
operaciones que se conoce en la historia. Grupos similares se crearon en
Estados Unidos desde 1942, cogiendo un gran auge en la dcada del 50 con
la llegada de las computadoras digitales. La organizacin de estos grupos se
concret en tres importantes organizaciones:
1953: Operation Research Society of America.
1954: The Institute of Management Science.
1968: The American Institute of Decision Sciences.
Con la aparicin en los aos setenta de la mayora de las tcnicas de toma
de decisiones secuenciales y en presencia de multicriterios
(fundamentalmente con la celebracin de la I Conferencia Mundial sobre
Toma de Decisiones Multicriterios en 1972 en la Universidad de Carolina del
Sur), se dio un enorme salto progresivo en el conocimiento y aplicacin a la
realidad cada vez ms compleja, de la teora de la decisin.
Actualmente, los mtodos cuantitativos en administracin tratan con
racionalidad y cientificidad de resolver los problemas administrativos. Segn
el enfoque de los diversos autores puede llamarse de diversas maneras:
26

investigacin de operaciones, anlisis de sistema, ciencias de la

administracin, anlisis coste- beneficio, estadstica, etc.
La investigacin de operaciones es en esencia la aplicacin del mtodo
cientfico al estado de alternativas frente a un problema determinado, tratando
de obtener la mejor solucin a travs de una base cuantitativa.
Quizs el principal aporte de la investigacin de operaciones sea la
construccin y utilizacin de modelos conceptuales para tomar decisiones.
Estos modelos no son ms que la representacin simplificada de las
principales propiedades de un objeto, de un suceso, o de relaciones reales,
pudiendo ser verbal, fsica o matemtica.
La investigacin de operaciones constituye una herramienta administrativa
que abre el camino hacia las decisiones, pero no las toma, por lo cual no es
un sustituto de la administracin.
Entre las limitaciones de la investigacin de operaciones se encuentran las
siguientes:

No todos los administradores tienen la preparacin matemtica para

hacer uso de ella.

Muchas decisiones administrativas tienen una fuerte influencia de factores

cualitativos.

En ocasiones se trabaja con determinadas variables de las que no se

posee informacin completa o exacta.

Dentro de los mtodos cuantitativos ms utilizados se encuentran: anlisis

econmico, anlisis estadstico, simulacin, programacin lineal, teora de
inventarios, programacin matemtica, tcnicas de bsqueda, teora de colas,
teora de juegos, etc.
A continuacin se caracteriza brevemente a algunos de ellos, as como se
hace referencia a ciertas limitaciones que poseen.
La Programacin Lineal (en lo sucesivo P.L.), tiene una amplia gama de
aplicaciones prcticas, pero su utilizacin depende de que se cumplan
algunos de sus hiptesis iniciales: linealidad de las restricciones y de la
funcin objetivo, continuidad de las variables, entre otras.
27

La P.L. se ha ido modificando a travs de los aos para superar las

limitaciones antes sealadas, dando lugar a la Programacin por Objetivos
(en lo sucesivo P.P.O.) que introduce las siguientes modificaciones:
1. La P.P.O. acepta la consideracin de varios objetivos simultneamente,
lo cual refleja ms la realidad promedio empresarial.
2. En P.L. se considera que el objetivo empresarial es obtener un mximo
(beneficios o ingresos) o un mnimo (costes), de una funcin objetivo
especfico. Sin embargo, en la actividad empresarial lo ms frecuente es
que los objetivos se planteen como resultados a alcanzar, considerados
satisfactorios, por ejemplo, obtener una ocupacin del hotel de un 90%.
3. En P.L. las restricciones son rgidas, mientras que en P.P.O. se
distinguen entre restricciones rgidas y restricciones flexibles.
No obstante, la P.P.O. como extensin del modelo general de P.L. mantiene
las limitaciones de sta, como la linealidad y las variables determinsticas.
Adems tiene problemas para algunas aplicaciones al requerir de una
estructura de prioridades y necesitar objetivos claros La estructura de
prioridades supone que el primer objetivo es mucho ms importante
que el siguiente, cuando el administrador puede sentir que es slo un
poco ms importante.
Segn Gallagher y Watson (1989)8 cualquiera que tenga experiencia
administrativa sabe que los asuntos a corto plazo adquieren una prioridad
mucho ms alta que las preocupaciones a largo plazo, lo que lleva a cambiar
prioridades; adems los puntos de vista respecto a los objetivos y sus
prioridades pueden diferir de un administrador a otro, por lo que estas
consideraciones tienden a hacer que los gerentes duden al poner sus
pensamientos en concreto.
La teora de juegos se enfoca a la toma de decisiones bajo conflicto,
proporcionando algunas ideas tiles para el administrador actual, pero con
muy pocas aplicaciones reales. En el marco de referencia tpico al que se
enfrenta una empresa para la toma de decisiones, muy pocas veces existe un
8 Charles A. Gallagher y Hugh J. Watson, referenciado por Vega, Vladimir.
Tesis doctoral (1998), La Habana
28

solo competidor, ya sea en forma directa o va productos sustitutos. Adems,

la administracin representa simultneamente varios intereses: clientes,
proveedores, empleados, accionistas, gobierno, comunidad, etc., los cuales
presionan sobre las decisiones gerenciales.
Por todo esto, cuando el nmero de jugadores es mayor que dos, la teora se
debilita. Adems, al tratarse de realizar teoras generales sobre juegos, se
choca con la posibilidad de coaliciones, de sobornos o de amenazas, que
dificultan la tarea. No obstante, el mtodo para clasificar los juegos, por lo
menos proporciona un punto de partida para un anlisis ms profundo.
La teora de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen
sistemas de lneas de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos
sirven para encontrar el comportamiento de estado estable, como la
longitud promedio de la lnea y el tiempo de espera promedio para un
sistema dado. Esta informacin junto con los costes pertinentes, se usa para
determinar la capacidad de servicio apropiada. Ejemplos de sistemas de
colas se encuentra en aeropuertos, hospitales, compaas telefnicas,
oficinas de correo, etc.
La administracin se beneficia con el conocimiento general del
comportamiento de los sistemas de colas y de los resultados analticos para
los modelos especficos; sin embargo, los modelos tienden a ignorar la
psicologa, y adems, normalmente slo se aplican una vez, en la etapa de
planeacin del diseo del sistema. Por otra parte, muchos problemas de
colas pueden resolverse de manera aceptable con la intuicin basada en la
experiencia.
La simulacin es una tcnica de experimentacin en que se usan modelos
lgico- matemticos. Difiere de otros mtodos cuantitativos en que es mucho
ms general, estando dados sus lmites en los de la imaginacin, los recursos
de computacin y de tiempo. No tiene principios ni teoremas. Tiene una gran
variedad de aplicaciones, vinculndose con mtodos cuantitativos.
Siendo de naturaleza experimental, la simulacin no proporciona soluciones
ptimas, meramente resultados del experimento. La naturaleza especfica de
la mayora de las simulaciones aumenta los costes. Se requiere tiempo para
29

disear el modelo y el experimento. Una vez aplicada, quizs ya no se

vuelva a utilizar, por lo que los beneficios recibidos deben exceder los costes,
si se quiere justificar la simulacin.
Los mtodos cuantitativos desempean un papel importante en la
administracin. Segn Gallagher y Watson (1989) se emplean de tres
maneras:
1. Como gua en la toma de decisiones.
2. Como ayuda en la toma de decisiones.
3. Para automatizar la toma de decisiones.
La primera aplicacin se pone de manifiesto cuando la experiencia en la
utilizacin de los mtodos cuantitativos permite guiar el pensamiento del
decisor, dados los puntos en contactos que tienen los procesos de
razonamiento (basados en el mtodo cientfico), a pesar de que se trate de
problemas diferentes.
La segunda aplicacin se percibe cuando independientemente de que no
exista en algunos casos un modelo para dar una solucin, puede existir
informacin til cuantificada que ayude en la decisin. Un ejemplo se tiene
en el pronstico de ventas de un hotel para un prximo perodo, apoyados
en tcnicas estadsticas.
En el tercer caso se aprecia una generalizacin de la utilizacin de
computadoras que a travs de frmulas programables procesan grandes
volmenes de datos en escaso tiempo, ofreciendo soluciones vlidas a los
problemas planteados.
La teora de decisiones plantea que cuando se quiera hacer una seleccin
se cae en una de las cuatro categoras generales dependiendo de la
destreza del personal para predecir las consecuencias de cada alternativa,
tal como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Categoras generales de la teora de decisiones
CATEGORIAS

CONSECUENCIAS
30

1.

Certidumbre

Deterministas

2.

Riesgo

Probabilistas.

3.

Incertidumbre

Desconocidas

4.

Conflicto

Influidas por un oponente

Fuente: elaboracin propia.

A continuacin se comenta brevemente cada una de las categoras:

Toma de decisiones bajo certidumbre:

Cuando se puede predecir con certeza las consecuencias de cada

alternativa o curso de accin, es que se tiene certidumbre para tomar
decisiones. En ocasiones puede existir una relacin muy estrecha entre
causa y efecto, que nos permite predecir las consecuencias con certeza.
En algunas decisiones diarias existe certidumbre, pero en materia econmica
predomina la no certeza, pues la dinmica de precios, tarifas, niveles de
actividad, etc., est cubierta por un velo de inseguridad.

Toma de decisiones bajo riesgo:

En este caso se incluyen aquellas decisiones para las que la consecuencia

de un curso de accin determinado, dependen de algn evento probabilstico.
En la prctica cotidiana empresarial, muchas decisiones se enmarcan en esta
categora, por ejemplo, los niveles actividad esperados pueden ser el
elemento que permita decidir si se contrata a ms o menos fuerza de trabajo,
pero para ello se necesitan datos estadsticos de perodos anteriores que
permitan obtener resultados probabilsticos. Ocurre que no siempre se cuenta
con la informacin cuantificada que permita trabajar con probabilidades, por
lo cual ya no se estara en presencia de riesgo, sino de incertidumbre.

Toma de decisiones bajo incertidumbre:

Es una categora muy comn que se diferencia de la situacin de riesgo en que

ahora no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros,
por lo que no se tiene idea de cuan posible sean las diferentes consecuencias.
31

Segn Gallagher y Watson (1989) esta categora es realmente como

disparar en la oscuridad. Estos propios autores proponen la utilizacin de los
sentimientos subjetivos de optimismo y pesimismo.
El contador gerencial debe ser capaz de obtener la mayor informacin
relevante posible sobre el problema, para as diminuir la incertidumbre
de la vida empresarial.
Se recomienda la utilizacin de la matemtica borrosa para superar los
grandes problemas que ocasiona la incertidumbre para el proceso decisional,
pues la construccin de modelos econmicos formales basados en datos
ciertos ya no son aplicables en nuestros das, mientras que los modelos
basados en tcnicas probabilsticas dejan de ser operativos en muchas
ocasiones, por necesitar de series histricas de fenmenos econmicos
que posiblemente ya no tengan sentido en el futuro.

Toma de decisiones bajo conflicto:

Aqu se incluyen aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre en

los que existe al menos un oponente. Las probabilidades de los eventos
adems de desconocerse, se ven influenciados por uno o por varios
oponentes que aspiran a triunfar en su negocio.
Dentro del marco terico y conceptual a estas situaciones se les llaman
juegos. La teora de juegos fue desarrollada por von Neuman 9 y Morgenster10.
Un juego incluye dos o ms tomadores de decisiones que buscan maximizar
la rentabilidad de su negocio, es decir, ganar.
En cualquier estructura organizativa, se intenta que la gestin diaria de la
resolucin de problemas sea lo ms gil posible. Es por ello que
los procedimientos estructurales de resolucin de problemas de gestin
empresarial tienden a ser cada da ms precisos y, a medida que van dando
solucin fiable a los problemas para los cuales fueron creados, van
quedando como filtros dentro de la empresa. No obstante, conforme pasa el
tiempo, algunos de los procedimientos empleados anteriormente dejarn de
9 John von Neuman (1903-1957), destacado matemtico estadounidense
nacido en Hungra.
10 Oskar Morgenstern.
32

servir para la resolucin de nuevos problemas de gestin. Aparecern

excepciones en las tcnicas mayoritariamente empleadas que dejarn de ser
tiles para la gestin de la actividad, siendo estos problemas sin una solucin
fiable los que pondrn en duda la bondad del sistema de decisiones
empleados.
Si el proceso anterior es continuo y repetitivo, cabe plantearse muchas
interrogantes a la infinidad de problemas de gestin empresarial, que si bien
todos tienen una solucin ms o menos precisa, en muchas ocasiones dejan
a los estudiosos dubitativos en sus desarrollos tericos y, mucho ms,
en sus desarrollos prcticos.
Las nuevas tecnologas han cambiado la forma de pensar de los dirigentes
empresariales, pero algunos no han sabido coger el tren de la nueva cultura
empresarial.
La planificacin es la clave del xito de todo administrador financiero,
quien deber reconocer sus puntos fuertes, para sacarles el mayor provecho
posible e identificar los puntos dbiles, para intentar medidas correctivas de
los mismos.
En este anlisis se har muchas preguntas y surgir una de las cuestiones
ms importantes y a veces de difcil contestacin, se est trabajando con los
datos correctos? Es decir, se est utilizando toda la informacin
disponible?, o por el contrario, la realidad est distorsionada por la
forma que se tiene de ver y entender las cosas?
2.3 Mtodo creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre
s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4)
formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de
que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la
abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que
sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
33

intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes

que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente
definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron
la idea de una estructura divisional descentralizada con control
centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante,
esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes
de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos
grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin
entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos
la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e
ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un
problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas
como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo
del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o
un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo
interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea,
de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a
la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica.
El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una
idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de

34

Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad

organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean
fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas
de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras
ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas
existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la
sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la
creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado padre
de la lluvia de ideas. El propsito de este mtodo es favorecer la
resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas
soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es
justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci

amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos
pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No
obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo
grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la
informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo
deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin
personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos
encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas
suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentacin.

35

Sinctica: Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su

creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le
llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los
miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un
problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este
mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema.
Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin
revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir
que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una
compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin,
frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una
vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego
de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con
la alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por
supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras
consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones
36

establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o

un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo
de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar
tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y
optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o
criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una
decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las
razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta
fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas
que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar
durante la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
37

 Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner

cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada,
sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por
lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de
los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la
oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera,
podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer
para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten
las oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se
recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una
decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser
positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos
indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar
la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la
retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin
requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede
indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos
ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.
2.4 Unificacin del proceso de la toma de decisiones

38

Figura 6: Unificacin del proceso de la toma de decisiones

1. Enfocar un problema o solucin escogiendo en especial aquel que
cause mayor perjuicio:
Una organizacin presenta muchos o un gran nmero de problemas; para lo
cual sera bueno realizar una escala de valor en cuanto al nivel de estas
dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema ms
fuerte. Es el caso de escoger aquel incoveniente que ms afecte la
organizacin como tal.
2. Analizar el Problema:
Ya escogido el problema debe realizarce el anlisis del problema,
verificando las reas que ste est atacando, las futuras consecuencias y
hasta el momento cmo se est manipulando el inconveniente.
3. Fijacin de Metas:
Usted debe crear una meta, no distrerse ni alejarce de ella fcilmente.
Como dice David Campbell si no sabe a dnde va, probablemente
terminar en algn otro lugar, si siempre se sabe hacia donde se va,
jams llegr a estar en un lugar distinto.
Los cambios rpidos no constituyen la nica razn para ser guiado hacia las
metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no
sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en
llegar a ser lo que son, slo para descubrir que lo han logrado no es lo que
deseaban31.
39

Una manera de considerar una meta, es formarla como hiptesis; es

imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisin acerca
de una meta, la hiptesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentir
complacido. El resultado lo har feliz. No est seguro de ella hasta que
suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo
diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se
siente con ello.
Tratar las metas como hiptesis no significa estar concentrado, sijno que
quiere decir tener equilibrio32.
4. Bsqueda de Alternativas:
Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversin
en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, ser ms ptimo tener gran
cantidad de elementos de seleccin. Para esta etapa es gran apoyo la
denominada fuerza grupal tambin puede ser til la divisin del trabajo.
5. Bsqueda de la mayor informacin de cada una de las
alternativas:
Tenga en cuenta que la informacin no siempre es amigable con el
usuario; con frecuencia la informacin es deficiente: incompleta,
prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jms independiente de los
valores, sean los de usted o los de otras personas. Todos los das se recibe
informacin que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a
nuestros intereses; y se le presenta

de manera tan persuasiva

psicolgicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno

mismo lo sepa.
En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta,
racionaliza y reprime informacin. Su mente explora, escudria y
selecciona, censurando la informacin recibida de sus percepciones del
momento y de recuerdos distantes. De esta manera se usa la informacin
para conseguir lo que desea.
Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe es un concejo referente a
lo que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado
40

hablando de la incertidumbre Positiva al decir No es lo que usted no sabe

lo que puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin
que sea cierto.
En una sociedad rica en informacin lo que hoy se sabe con toda seguridad
quiz maana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que
sabemos y de lo que no sabemos. Lainformacin sustenta nuetra vida y
nuestros trabajos.
6. Seleccin de la mejor alternativa:
Utilizando debidamente la informacin conseguida sobre las
alternativas; seleccionese aquella que ms se adapte al problema.
7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y
aplicar una nueva):
En muchos casos las alternativas escogidas no son las ms ptimas, para
ello debemos remitirnos entonces al paso nmero cinco (5) y sleccionar
una nueva alternativa.
8. Ya solucionado el problema o situacin; realice

un proceso

de retroalimentacin:
Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario
iniciar nuevamente el proceso (retroalimentacin); y ubicar aquel proyema
que en consecuencia sea el siguiente en grado de afeccin a la organiacin.
La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los
fines propuestos en el marco de ciertas condiciones y restricciones.
Los modelos clsicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran
dar cuenta de la accin humana. Las limitaciones de conocimiento, recursos
y tiempo, que estn presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han
tenido en cuenta de manera sistemtica ni en las ciencias sociales, ni en
biologa, ni en ciencia cognitiva.
Al estudiar cmo las personas y las instituciones adoptan decisiones
aparece que las normas sociales, los valores compartidos, los procesos

41

de imitacin y aprendizaje son herramientas importantes como estrategias

racionales en un mundo incierto .
Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad
axiolgica o racionalidad cognitiva intentan desde diversos ngulos
proponer modelos que sean capaces de recoger de manera ms
adecuada la complejidad de la accin en diversos marcos de accin
inteligente.
La teora econmica estndar asume que los agentes econmicos son
plenamente racionales. Sin embargo, los agentes econmicos reales
frecuentemente poseen la llamada racionalidad limitada:
1. Pueden carecer de informacin relevante;
2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de
falta de tiempo) de procesar incluso la informacin que tienen;
3. La pura maximizacin del bienestar individual puede olvidar la
consideracin de componentes altruistas, conformistas, de mero capricho,
etc.
Los agentes pueden aprender de sus experiencias (aprendizaje individual)
y de las experiencias de otros (aprendizaje social). A travs del tiempo,
sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e
instituciones, y todas stas a su vez constituyen el nuevo marco en que se
toman las decisiones.

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CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las

decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y,
lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere
cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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