UM OLHAR SOBRE O

MARKETING INTERNO

SUMRIO
Introduo / 9
A economia do esprito / 13
Marketing Interno, por que fazer? / 29
Posicionamento e conceito / 39
Trocando informao / 51
Provocando a automotivao / 61
O papel estratgico das chefias /71
Despertando interesse pelo contedo / 77
Despertando interesse pela forma / 85
O que real pode tornar-se virtual / 95
Aes complementares / 101
Medindo o que no pode ser medido / 117
Educando pessoas / 123
Respirando comunicao interna / 131
Resultados / 139
Concluso / 145
Um ltimo comentrio / 151

INTRODUO
M

inha

vida

parece

ter

realmente

comeado

naque-

le dia, quando meu pai chegou do banco onde trabalhava e nos contou que iramos
morar em Porto Alegre. Havia se candidatado a uma vaga na agncia central e tinha sido
aceito. Seu plano de morar numa cidade grande para que os filhos pudessem fazer um curso
superior estava muito prximo de se concretizar.
To prximo que o caminho de mudanas chegou no dia seguinte, bem cedo. Todos
queriam ajudar. Tios e primos assustados com a nossa partida. Vizinhos querendo saber o
que estava acontecendo. Estamos indo morar em Porto Alegre, respondamos, orgulhosos.
No dia seguinte, depois do caminho, foi a nossa vez de partir a bordo de uma
caminhonete DKW com amigos dos nossos pais acenando na sada da pequena cidade de
Quara, no interior do Rio Grande do Sul. No banco da frente, meus pais. No banco de trs,
meu irmo mais velho, com 15 anos, eu, com 13, meu irmo mais novo, com 11, e minha
irm, com 3.
Aproximamo-nos de Porto Alegre no final da noite, prximo das 24 horas. Aos
poucos, amos vendo as luzes da cidade grande. Estvamos cansados dos quase 700
quilmetros percorridos. Muito cansados.
Quando as luzes comearam a aumentar, minha me perguntou se estvamos vendo
uma determinada luz, no meio daquelas tantas. Uma maior, dizia ela, insistindo para que
enxergssemos algo que brilhava mais intensamente. Quando respondemos que sim, ela nos
disse algo como: naquela luz maior que ser a nossa casa. l, naquele lugar iluminado,
que iremos morar.
Jamais esqueci desse momento.
Anos depois, fui me dando conta da grandeza do gesto e das palavras de minha me.
Quanto medo deveria haver no seu corao naquele momento. Quanta angstia
deveria estar sentindo o meu pai, chegando numa cidade grande, com quatro filhos no
banco de trs do carro e imediatas responsabilidades na cabea como: enfrentar um novo
trabalho, alugar um apartamento, conseguir vagas em colgios para os filhos... E quo
grande foi a minha me, nos permitindo sonhar, naquele momento, com uma vida
iluminada.
Suas palavras foram mais que uma promessa de um futuro feliz, foram um alvio para
o medo que, no fundo, todos sentamos da cidade grande.
Meu pai no conhecia uma nica rua em Porto Alegre. To logo entramos na av.
Mau, ele contratou um txi para que nos conduzisse at a casa de um tio, onde ficaramos,
juntamente com os nossos mveis, at que a luz mostrada pela nossa me fosse encontrada.
Hoje, 24 anos depois, percebo que ali comeou realmente a minha vida e que ela teve
a luz prometida.

Uma luz que sempre existiu dentro da minha casa, mas que eu tive que me esforar
para manter fora dela, especialmente no ambiente de trabalho.
sobre essa luz maior, que acredito possa existir tambm dentro das empresas, que
desejo falar neste livro.

A ECONOMIA DO ESPRITO

primeiro

computador,

Eniac

dos

anos

40,

pesa-

va vrias toneladas. Ocupava um andar inteiro em um grande prdio e, para

program-lo, era preciso conectar diretamente os circuitos, por intermdio de cabos, em um
painel inspirado nos padres telefnicos.
Nos anos 50, programava-se os computadores transmitindo mquina instrues em
cdigo binrio atravs de cartes e fitas perfuradas. Os cabos ainda existiam, mas
recolhiam-se no interior da mquina, cobertos por uma nova pele de programas e
dispositivos de leitura.
As telas, cujo uso s generalizou-se no fim dos anos 70, foram durante muito tempo
consideradas como perifricos: os primeiros computadores eram vendidos sem os tubos
catdicos aos quais estamos habituados hoje. Desde ento, tornou-se impensvel usar um
computador sem tela, a tal ponto que o monitor e o teclado passaram a simbolizar a prpria
mquina.
A cincia da informtica evoluiu muito e, hoje, um computador concreto algo
constitudo por uma infinidade de dispositivos materiais e de camadas de programas que se
recobrem e interfaceiam umas com as outras. Algo complexo, mas to complexo que est
sendo capaz de virar o mundo de cabea para baixo.
A principal tendncia de toda essa evoluo a digitalizao, que atinge todas as
tcnicas de comunicao e de processamento da informao. Ao progredir, a digitalizao
tornou-se capaz de conectar no centro de um mesmo tecido eletrnico o cinema, o rdio, a
televiso, o jornalismo, a edio, a msica, as telecomunicaes e a informtica.
A internet, por sua vez, est juntando pessoas e idias numa velocidade jamais
imaginada, duplicando o seu contedo a cada dez dias e promovendo interaes que
determinam uma sociedade cada vez mais dinmica, instvel e evolutiva.

HOMEM E A MQUINA

Ao mesmo tempo e tambm decorrente disso, estamos vivendo a era do planeta

unificado, do tempo acelerado, da informao desdobrada, das mdias alternativas e da
cincia onipresente, em funo do que sempre acaba acontecendo a velha pergunta: o
homem est sendo substitudo pela mquina?
A verdade que os avanos tecnolgicos como um todo, a revoluo digital e o novo
marketing, cuja matemtica nos mostra a enorme diferena de custo entre uma transao
por caixa (com a participao do homem) e uma transao pela internet (sem a participao
do homem), esto realmente mudando tudo.
Os caminhos que nos trouxeram at aqui certamente no sero os mesmos que nos
conduziro daqui para a frente.
Mas, apesar de todas essas transformaes, nada mudou em relao ao valor do
contato humano. O valor do olho no olho e da mo na mo.

A combinao de pessoas e idias, provocada, mantida e incentivada pela internet

mostra-nos que os negcios jamais sero os mesmos, assim como ns tambm no o
seremos.
Mas, apesar de tudo isso, pode-se dizer que o homem continua no topo, exercendo o
papel de elemento principal de todo e qualquer processo de crescimento e de modernizao
empresarial.
A era virtual est sendo realmente capaz de mudar muitas coisas, mas jamais ser
capaz de mudar o valor da comunicao humana. No aquela velha comunicao, onde
existem o emissor, o receptor e a mensagem estticos em seus papis, mas sim a
comunicao como ao de tornar comum, que nos d a idia de movimento, passagem e
compartilhamento de algo maior.

TRANSMITINDO

SENTIMENTO

Esse algo maior , na maior parte das vezes, um sentimento. Temos que ter
conscincia de que cada vez mais estamos transmitindo sentimentos quando nos
comunicamos, quando prestamos um servio ou uma simples informao. Talvez este seja
exatamente o motivo pelo qual as vendas pela internet, em todo o mundo, no alcanaram
os resultados previstos e desejados.
porque transmitimos sentimentos e estamos em busca de sentimentos que o
computador pode exercer o seu papel, mas jamais substituir o homem na sua plenitude.
Alm disso, preciso levar em considerao o fato de estarmos vivendo a era da
inevitabilidade. Uma era na qual est sendo inevitvel trilhar novos caminhos e buscar
diferenciais. Estamos falando de uma era na qual as pessoas esto sendo obrigadas a
repensar e reestruturar suas vidas, e as empresas, seus negcios.
Aconteceu uma mudana muito grande nos valores da sociedade, certamente tambm
provocada pela alta tecnologia e pelas facilidades do mundo moderno.
Segundo Kevin Kelly: Na era industrial, voc me dava o dinheiro e eu lhe entregava
o ouro. Daqui para a frente, voc me dar o dinheiro e eu lhe entregarei a idia. S que a
idia continuar comigo e eu a venderei a outros.
Em outras palavras, o que esse autor quer dizer que, na era rural, quem tinha poder
eram os donos de terra. Na era industrial, o poder estava na mo dos donos de empresa e,
na era ps-industrial, quem tem poder quem domina a informao e esta pode ser infinita.
Dentro desse contexto tambm est o computador como um agente facilitador do
arquivamento e do processamento da informao.

UMA

NOVA ECONOMIA

Segundo Peter Drucker: O emprego, como o conhecemos, est deixando de existir.

Isso significa que temos que imaginar uma vida na qual trabalharemos apenas para ns
mesmos, mesmo que ligados a uma determinada organizao.
O fato da sociedade ps industrial no estar mais centrada na produo de bens
materiais e sim na produo de informao, associado ao fato das pessoas estarem dando
mais valor ao esprito, mostra-nos que estamos vivendo a economia do esprito.
Trata-se de uma economia na qual a sociedade est muito mais centrada na produo
de informao, de valores, de esttica e de entretenimento, do que na produo de bens
materiais. Ao mesmo tempo, uma economia na qual o que vale o esprito da marca, do
produto e da prpria empresa.
Para entendermos um pouco melhor a economia do esprito, basta lembrar que uma
das poucas previses feitas para a entrada do ano 2000 que se concretizou foi: A virada
dos anos 1000 para os anos 2000 ser a virada da emoo e no da razo, curiosamente de
autoria de Nostradamus.
Essa previso se concretiza no momento em que percebemos que estamos saindo da
economia do preo (onde as empresas se tornaram mais ousadas na briga com a
concorrncia e perderam o medo de estampar seus preos em faixas, cartazes, tablides,
encartes e classificados de jornais) para entrarmos na economia do esprito, onde as
empresas esto mais preocupadas em conquistar clientes tocando o seu interior, ou seja, a
sua alma e o seu corao.
Mas se, hoje, o que vale o esprito da marca, o esprito do produto e o esprito da
empresa, a pergunta : Como trabalhar o esprito da empresa?

ENERGIA
Em primeiro lugar, temos que falar de energia, desse contedo cintico que existe nas
pessoas e, por conseqncia, dentro das empresas.
Podemos comear lembrando que, na vida, existem duas grandes fontes de prazer: o
sexo e o trabalho.
Obviamente, existem muitos papis que desempenhamos ao longo da vida que nos
do imenso prazer como aqueles que exercemos junto famlia, entre amigos e nas horas
de lazer.
Mas as duas grandes fontes de prazer na vida so realmente o sexo e o trabalho.
O sexo, como sabemos, proporciona-nos o orgasmo sexual. O trabalho, por sua vez,
proporciona-nos o orgasmo epistemolgico, ou seja, o prazer da tramitao. E para sentir o
prazer da tramitao as pessoas precisam gostar muito daquilo que fazem.
Quando desligamos o computador ou fechamos a nossa agenda, no final do dia, com
aquela sensao de termos feito um bom trabalho, um projeto que ser apreciado pelos
nossos superiores, enfim, algo que agregar valor ao empreendimento ao qual nos
dedicamos, estamos sentindo o prazer da tramitao. Aquela sensao gostosa de dever

cumprido, de ter feito justia ao valor recebido por aquela tarefa, de ter trilhado a milha
extra, ou seja, de ter feito mais do que as pessoas esperam de ns, o que chamamos de
orgasmo epistemolgico.
Existem pessoas muito simples, executando trabalhos tambm muito simples, que
gozam diariamente do prazer da tramitao mesmo sem se dar conta. Um exemplo
interessante, citado em uma revista pelo consultor Madia de Souza, o Z do Peixe, um
homem de 70 anos que ajuda navios, de todas as nacionalidades, a entrarem e sarem da
embocadura do rio Sergipe uma das piores entradas para portos do mundo que fica no
Brasil.
L, ondas ocenicas de cinco metros arrebentam contra a correnteza do rio na Baa de
Aracaju.
Quando os navios esto chegando, Z do Peixe avisado e, nadando, alcana uma
grande bia no meio do Oceano Atlntico.
Z do Peixe j passou noites esperando navios atrasados chegarem. Dizem que
costuma trazer no calo um saco plstico amarrado onde guarda o bilhete de nibus para
voltar para casa.
um peixe-Deus, vencendo o mar com suas braadas fortes (duas mil por
quilmetro), que o permitem voltar terra a tempo de no perder o ltimo nibus.
Quando perguntado sobre o que deseja ser em uma outra vida, responde: Z do
Peixe, para poder continuar a fazer bem feito o meu trabalho.
Z do Peixe apenas mais uma prova de que, para sentir o prazer da tramitao, as
pessoas precisam gostar muito daquilo que fazem, independente do que fazem.
Mas como fazer com que uma pessoa goste muito de varrer o cho ou de limpar o
banheiro? Como trabalhar isso no cho da fbrica ou no terminal de cargas?
Pesquisas mostram que o homem 90% adaptao e, apenas, 10% vocao. Isso
significa que possvel aprender a gostar daquilo que se faz e da empresa na qual se
trabalha.
aceito que o homem at nasce com uma certa vocao para alguma coisa mas, com
o passar do tempo, sua vida passa a trilhar caminhos at ento no imaginados, fazendo-o
conhecer um determinado trabalho, aprender mais sobre a sua execuo e, finalmente,
encar-lo como um desafio dirio.
A partir da, quanto mais conhece o trabalho, mais gosta. Quando mais gosta, mais
aprende e, quanto mais aprende, mais se sente vocacionado para aquilo.
A Revista caro fez uma pesquisa com executivos plugados em pager, telefone
celular e internet, pessoas completamente possudas pelo trabalho que vivem com a agenda
lotada e sem espao para imprevistos. A jornada de trabalho deles de dez, doze ou mais
horas por dia. Portanto, a ameaa de stress constante e o tempo para a famlia, muito
curto.
O que dizem esses executivos? So felizes. So felizes porque fazem o que gostam
e so reconhecidos pelas suas empresas.

Mas a questo continua: se estamos vivendo a economia do esprito, como trabalhar

o esprito da empresa e fazer com que as pessoas se sintam felizes fazendo o seu trabalho?
O primeiro passo, como j dissemos, trabalhar a energia das pessoas, fazendo-as
entender que o trabalho a maior fonte de prazer da vida (j que passamos bem menos
tempo fazendo sexo) e que o prazer da tramitao pode ser obtido a qualquer hora, em
qualquer cargo ou funo.

TALENTO
O segundo passo despertar, nos funcionrios, a alma de artista. Para isso, preciso
valorizar o talento de cada um. Este tem sido o diferencial dos maiores administradores do
mundo.
O grande segredo de sucesso dos executivos considerados excepcionais o fato de
que todos, sem excesso, tm algo em comum: sabem extrair das pessoas o que elas tm de
muito bom. No se esforam tentando mud-las. Simplesmente tiram delas o que elas j
tm de melhor e acreditam que todo mundo tem alguma coisa de melhor.
A idia fixa desses executivos : transformar talento, qualquer que seja o talento, em
performance. Assim, tratam as pessoas com um profundo respeito pelo que so, como so.
Numa equipe, acham perda de tempo querer tratar todos do mesmo jeito as pessoas so
diferentes; logo, existem tratamentos diferentes. Ao mesmo tempo, tm pouca pacincia
com mtodos e procedimentos que atravancam o caminho natural dos funcionrios.
Tudo isso tem muito a ver com a vida dos artistas. Artistas seguem o seu rumo
natural, sempre colocando muito amor em tudo aquilo que fazem.
Uma das caractersticas do artista exatamente gostar tanto do processo quanto do
produto, ou seja, tanto do ensaio quanto da apresentao.
Algum j viu um grande artista de cinema dizendo que deseja aposentar-se? Algum
j viu algum grande artista de teatro dizendo que o ensaio lhe cansa?
Certamente no. Artistas amam o que fazem acima de tudo, mesmo que o seu palco
seja um picadeiro de circo e o seu cach oriundo das pipocas vendidas entre o pblico.

VISO

COMPARTILHADA

O terceiro passo para trabalhar o esprito da empresa fazer com que todos consigam
ter uma viso compartilhada em relao ao seu objetivo maior.
comum as empresas estabelecerem uma determinada frase como sua misso.
Muitas passam meses estudando e formatando essa frase, atravs de reunies, e-mails e
circulares. Geralmente uma frase longa, que no consegue retratar o sentimento de quem
faz o seu dia-a-dia.
Depois, colocam-na num quadro e o colocam na parede. Algumas dessas empresas
so mais arrojadas e produzem grandes painis, afixando-os no seu hall de entrada ... Ali a

frase permanece para sempre, na maior parte das vezes sendo lida apenas por visitantes
enquanto esperam para ser atendidos.
Um quadro na parede no significa absolutamente nada. O funcionrio precisa saber
em funo de qual objetivo est fazendo o seu trabalho e quais as metas que precisa
cumprir.
Obviamente, isso no feito apenas atravs de uma misso em um quadro ou cartaz,
mas de uma srie de instrumentos e aes capazes de repassar valores, polticas, objetivos,
metas e resultados da empresa.
importante salientar que, quando falamos em viso compartilhada, estamos falando
num compartilhamento entre todas as partes da pirmide organizacional. Afinal, no so
apenas os funcionrios que devem comprometer-se com os valores da empresa. O compromisso deve partir da parte de cima da pirmide organizacional.
Um exemplo fantstico de misso que envolve os funcionrios no processo a
utilizada pelo Grupo Po de Acar, um dos maiores grupos do segmento de
supermercados no Brasil. Ela diz: Nossa misso vender qualidade de vida. Para isso,
buscamos, internamente, qualidade de vida, para ter a capacidade de servir qualidade de
vida. completa e abrangente.
A grande verdade que ningum gosta daquilo que no conhece. Mas, quando
conhece totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionrio torna-se mais do que um
agente de comunicao, torna-se um agente de marketing, ou seja, um agente dessa
filosofia empresarial que prev clientes satisfeitos.
Mas e o Z do Peixe? Ele certamente no possui uma estrutura ao seu redor capaz de
valorizar o seu talento de forma profissional, lembrando-o diariamente do objetivo maior
do trabalho que desenvolve.
impossvel deixar de reconhecer quanta dignidade possui Z do Peixe e quo
genuna a sua profisso. Acima de tudo, quanto amor ele dedica a ela.
Existem pessoas com essa capacidade, que dispensam atitudes, instrumentos ou aes
de comunicao interna, por serem capazes de se automotivar e de viver na plenitude aquilo
que chamamos de orgasmo epistemolgico.
A era da economia do esprito uma era na qual este ser o desafio das empresas: ter
muitos Zs do Peixe, ou seja, pessoas com talento, capazes de aprimorar seu trabalho todos
os dias, de se automotivar a partir daquilo que fazem e, com isso, de serem felizes.
Endomarketing pode provocar isso? Sim, se trabalhado como um processo educativo,
o endomarketing pode provocar uma srie de mudanas positivas nas empresas e nas
pessoas que fazem o seu dia-a-dia.
Podemos encerrar este primeiro captulo voltando pergunta do incio: como
trabalhar o esprito da empresa alm de levarmos em considerao a energia, o talento de
cada funcionrio e o compartilhamento de um objetivo maior? A resposta : fazendo
marketing cultural, marketing social e comunitrio, marketing de benefcios, marketing de
incentivos e tantos outros grupos de aes que se complementam entre si.

O que resume tudo isso? Endomarketing, marketing para dentro, marketing interno,
comunicao interna, comunicao empresa/funcionrio.
Um mesmo assunto pode ter muitos nomes, principalmente quando se trata de algo
emergente para empresas de qualquer porte e segmento.

FUNCIONRIOS

FELIZES = CLIENTES FELIZES

A frmula bastante simples e do conhecimento de todos: funcionrios felizes =

clientes felizes, especialmente numa economia do esprito, onde o consumidor compra
muito mais que um produto. Compra atendimento, ateno, carinho e tantos outros
sentimentos transmitidos por quem est do lado de dentro do balco, no terminal de cargas,
no canteiro de obras, na linha de montagem, na oficina ou em qualquer outro lugar da
empresa.
As empresas que experimentaram trabalhar o seu pblico interno neste sentido
conseguiram muitos resultados, entre eles o to desejado marketing intuitivo praticado
por todo o funcionrio capaz de falar da empresa na qual trabalha com brilho nos olhos.
Afinal, gostar do que faz no deve ser um ponto de partida, mas um ponto de
chegada para todo e qualquer ser humano.

MARKETING INTERNO,
POR QUE FAZER?

os

anos

30,

Charles

Chaplin

empenhava

toda

sua criatividade na produo de filmes como Tempos Modernos. Na obra, que se passa
durante a depresso econmica, o genial Carlitos representa um operrio de uma grande
indstria e vira lder grevista por acaso. O filme uma crtica industrializao
desenfreada, s relaes desumanas nas linhas de produo e ao descaso com os
sentimentos dos operrios.
A engraada e nem por isso pouco cida crtica de Carlitos j no cabe a um grande
nmero de empresas que, nos ltimos anos, despertou para a necessidade de introduzir, em
seus planos estratgicos, formas de melhorar a vida de seus funcionrios.
Quando surgiu no Brasil, o endomarketing era utilizado por empresas do segmento
industrial, na nsia de serem mais competentes que os sindicatos na comunicao com o
funcionrio. Era aquela velha histria: se a empresa no fala, o sindicato fala e faz valer a
sua verso. Ento a empresa precisa falar ... mas como falar?
Aos poucos, no entanto, a relao capital/trabalho foi evoluindo e o endomarketing
pde sair de dentro da fbrica para tornar-se mais uma arma na luta pela conquista e
conservao do cliente, uma vez que o perfeito atendimento passou a ser entendido como
uma atitude positiva oriunda de um funcionrio igualmente positivo.
Nunca, em toda a histria da humanidade, o mundo mudou to rapidamente. Em
poucos anos, vimos grandes marcas surgirem do nada e se tornarem importantes e
conhecidas num espao mnimo de tempo, grandes marcas sarem do mercado, grandes
marcas se associarem, enfim, vimos grandes marcas em processos assustadores de
decadncia e evoluo.
Tambm em pouco tempo, vimos o mundo passar de analgico para digital e o
consumidor ter acesso a um nvel de oferta cada vez maior em termos de produtos e de
servios, atravs de uma disponibilidade de informao jamais imaginada.
O mercado, por sua vez, tambm trocou de lugar. Grandes plos que at ento
retinham o PIB brasileiro perderam espao para cidades do interior do Estado cujo
crescimento tem superado as grandes metrpoles e capitais.

FIDELIZANDO

CLIENTES

Tudo isso fez com que o grande objetivo de marketing das empresas deixasse de ser
apenas conquistar clientes. As empresas passaram a querer fidelizar clientes, ou seja,
deixaram de querer apenas a primeira visita. Querem a presena do cliente sempre, todos os
dias, todas as semanas, todos os meses, todos os anos e, se possvel, por toda a vida.
Mas a grande questo : se deixamos a economia do preo para trs e estamos
vivendo a economia do esprito, o que realmente fideliza clientes hoje?
Independente da poca ou do tipo de economia, assim como na vida amorosa, o que
fideliza a paixo. As pessoas, para tornarem-se consumidoras fiis, precisam se apaixonar

por shoppings, lojas, restaurantes, estacionamentos etc. As pessoas apaixonam-se pelo

atendimento de um balconista, de um garagista, de uma enfermeira, de um cabeleireiro etc.
Afinal, num mercado extremamente competitivo, todos os produtos e servios tornaram-se
commodities e a nica coisa que os diferencia o algo mais oferecido em cada ambiente,
alicerado no diferencial estabelecido pelo contato humano.
esse algo mais, resultado da associao do ambiente com o diferencial humano, que
determina a paixo, pois ela decorrente da surpresa, ou seja, daquilo que o cliente no est
esperando.
Tambm assim na vida amorosa. Existe uma histria que todos j ouvimos: Com o
passar dos anos de casamento, ficou o amor, a amizade, o companheirismo, mas a paixo...
esta foi embora.
A verdade que no a paixo que vai embora e sim a surpresa, a capacidade que um
deve ter de surpreender o outro enquanto casal.
Muito bem, se a fidelidade decorrente da paixo e a paixo conseqncia da
surpresa, quem capaz de surpreender?
Chegamos ento grande questo: quando o telefone de uma empresa toca, no a
empresa quem atende e sim o seu funcionrio, muitas vezes localizado na base da pirmide
organizacional.
Quem capaz de surpreender o consumidor o funcionrio. Para isso ele precisa ser
bem preparado, bem informado, criativo e feliz. Esse funcionrio ser capaz de fazer a
diferena. Mas no estamos falando de uma diferena de 5%, no nosso entender incapaz de
bater a concorrncia. Estamos falando de uma diferena de 100% provocada por um
funcionrio que recebe da empresa na qual trabalha: educao, carinho e ateno.
Estamos falando de endomarketing que nada mais do que dar ao funcionrio
educao, carinho e ateno, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa
tornar-se tambm uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar
o cliente.
ndon do grego e quer dizer: movimento para dentro ou posio interior.
Endomarketing , portanto, marketing para dentro. todo esforo feito por uma empresa
para melhorar o nvel de informao e, com isso, estabelecer uma maior aproximao com
o seu funcionrio.

POESIA,

RESPEITO E BOM HUMOR

Pode-se dizer, tambm, que o mesmo esforo que uma empresa faz externamente
para se comunicar com o consumidor, s que feito para dentro, dirigido ao funcionrio. No
est errado afirmar isso, mas tambm no est completo. Pode-se usar dos mesmos meios e
instrumentos (jornal, rdio, televiso, panfleto, cartaz etc.), numa esfera menor, focados
para dentro da empresa, mas no se pode esquecer trs componentes bsicos para que a
comunicao interna seja realmente eficaz: poesia, bom humor e respeito pelo funcionrio.

Sem esses trs componentes: poesia, bom humor e respeito, a comunicao interna
no ter condies de atingir a mente e o corao do funcionrio, alm de diminuir as
chances do instrumento ou ao permanecer para sempre na sua memria afetiva.
Pode parecer simplrio demais citar esses trs componentes, enquanto as empresas
travam uma luta interna no sentido de estarem atentas s tendncias de mercado para
identificar e produzir rapidamente aquilo que o cliente quer e nem sempre sabe que quer.
Ao mesmo tempo, pode parecer pretensioso demais, num momento to competitivo
para as empresas, sugerir que se preocupem em utilizar, na sua comunicao com
funcionrios, pitadas de poesia e de bom humor.
Contudo, importante levar em considerao que administrar , atualmente, um
exerccio constante de quebra de tradies pr-determinadas e que as empresas precisam
estar atentas para criar o futuro a partir de relacionamentos internos saudveis, slidos e
duradouros.
O novo sculo o momento para a reinveno das empresas e, j que no
possvel estabelecer a to falada mudana de cultura em organizaes que possuem 10,
15, 20, 25 ou 70 anos de vida, por representar um conjunto de valores, crenas, costumes e
hbitos completamente enraizado internamente, deve-se tentar provocar a ainda pouco
conhecida mudana de contexto.

CONSTRUINDO

CONTEXTO

Muito se fala em mudana de cultura, mas sabido e constatado que cultura no se

muda. Cultura o DNA da empresa, algo que nasce e cresce com ela, decorrente do jeito
de ser de quem a criou.
Contexto, no entanto, cria-se e estabelece-se a partir das pessoas. Pessoas felizes
determinam contextos felizes. Mesmo dentro de uma cultura fechada, corporativa e
atrasada, podemos estabelecer um contexto favorvel a partir da energia das pessoas que
fazem o seu dia-a-dia.
Cultura tem a ver com passado. Contexto tem a ver com presente.
Contexto o jeito de ser da empresa. aquilo que a gente sente quando entra nela.
Est no ar, nas paredes, nos rostos das pessoas. O desafio produzir, nas empresas,
contextos que possam ser admirados pelo cliente.
Endomarketing no muda cultura. Endomarketing muda contexto, e, quando este se
torna positivo, o funcionrio tende a deixar de agir como empregado, passando a agir como
se fosse o dono da empresa.
Em contexto no existe benchmarking. Afinal, impossvel copiar aquilo que no se
enxerga. Contexto a gente sente.
So muitos os motivos pelos quais uma empresa decide utilizar-se das tcnicas e
estratgias de comunicao para aproximar-se do seu pblico interno. Muitas desejam
apenas melhorar o seu contexto e acabam tendo muitos resultados, inclusive financeiros.

Outras desejam ter a sua viso conhecida, reconhecida e aceita pelos funcionrios,
promovendo uma direo clara dos seus objetivos. Neste caso, trabalha-se no sentido de
torn-la instigante e estimulante, ativando o lado emocional de todos os envolvidos.
Algumas empresas possuem desafios como um time de futebol que deseja subir para
a primeira diviso, tornar-se um campeo nacional ou vencer a copa do mundo. So
grandes objetivos a serem alcanados num determinado espao de tempo que exigem o
apoio da comunicao. Para obter uma certificao ISO, por exemplo, so necessrios
meses, s vezes anos. Existe uma tendncia muito grande dos funcionrios cansarem e
perderem o foco do objetivo. Um bom programa de endomarketing mantm vivo qualquer
tipo de desafio.
Existem ainda as empresas que esto desenvolvendo processos de compra de outras
empresas, processos de fuso, mudanas de gesto, enfim, esto vivendo cenrios internos
caracterizados pelo choque de culturas e precisam tambm apoiar-se em canais,
instrumentos e aes de endomarketing.

APOIO

TRANSFORMAO

A grande verdade que muitas transformaes empresariais fracassam por serem mal
explicadas aos funcionrios que, por sua vez, tendem a resistir a tudo aquilo que no
conhecem. Sabe-se que as pessoas, na sua maioria, no resistem s mudanas, mas perda
do controle de suas vidas. Esse um sentimento natural a qualquer ser humano,
independente de sexo, idade ou classe social.
Exatamente por isso, o fracasso de um processo empresarial no pode ser atribudo
apenas a quem est localizado na base da pirmide. Entre as suas causas esto, tambm, a
falta de envolvimento da alta administrao, a falta de integrao entre as reas, o pouco
foco no lado humano da mudana, a complexidade das questes tcnicas e, principalmente,
a incapacidade da empresa em envolver no apenas crebros, mas coraes. Tudo isso
algo que pode ser provocado e alavancado pelo endomarketing.
Ambientes de mudana so e sempre sero, cenrios difceis de serem enfrentados em
empresas de qualquer porte ou segmento. Quando a empresa no capaz de convencer seus
funcionrios dos benefcios dessa mudana, cria uma srie gradativa de crises que vo
desde o simples descontentamento momentneo at a desmotivao total.
Mas crise em chins significa perigo e/ou oportunidade. Assim como a empresa
pode se deparar com um imenso iceberg e naufragar como o Titanic, pode tambm
aproveitar a oportunidade para mudar o seu contexto para algo positivo e desafiador.
Oportuno vem do grego e quer dizer no tempo certo. Muitas vezes, na crise que
as empresas se tornam melhores e mais fortes, especialmente aquelas que possuem a
humildade necessria para reconhecer que, estando a poucos metros de um iceberg, podem
contar com funcionrios como aliados para mudar o curso do navio.

POSICIONAMENTO E CONCEITO

omo

endomarketing

entende-se

tudo

aquilo

que

estimula positivamente os sentidos dos funcionrios e permite que a empresa

estabelea com eles relacionamentos saudveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Como
um conjunto de estratgias e tcnicas de comunicao que a empresa utiliza para dentro,
no h dvidas de que o canal, o instrumento e a ao, ou seja, os meios tcnicos que fazem
operar o processo da comunicao, influenciam no modo e no grau desse estmulo.
Para gerar impacto no comportamento do funcionrio, o estmulo precisa obedecer a
trs dimenses especficas:

PERSONALIZAO
O nvel de personalizao depende de como a forma e o contedo da comunicao
interna se ajustam s caractersticas do pblico ao qual se destina. Quanto mais pessoal e
menos formal for a mensagem, maior ser o seu xito.

INTERATIVIDADE
O nvel de interatividade depende da velocidade e do incentivo ao retorno que a
comunicao interna provoca no funcionrio. A comunicao de mo dupla sempre
importante para qualquer processo de gesto, pois permite saber o que pensa e como se
sente o funcionrio diante daquilo que lhe foi informado.

IMPACTO

SENSORIAL

O nvel de impacto sensorial torna-se alto quando o funcionrio pode ver, ouvir,
sentir, cheirar e experimentar a informao. Esse tipo de estmulo ideal para o lanamento
de novos produtos e/ou servios, quando o objetivo fazer com que ele acredite e aprecie
aquilo que vai produzir, vender ou simplesmente manipular.
Mas isso no tudo. O contedo to ou mais importante que a forma.

POSICIONAMENTO
Sempre que uma empresa comea a fazer endomarketing, deve posicionar-se diante
do funcionrio da forma como deseja ser percebida por ele. Afinal, posicionamento o ato

de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma a faz-la ocupar um lugar distinto

e valorizado na mente do consumidor, neste caso, o funcionrio.
Segundo Al Ries e Jack Trout, dois publicitrios nova-iorquinos que popularizaram
esse termo, posicionamento no o que se faz para uma empresa, mas o que se faz para a
mente do consumidor. Em marketing interno, a regra permanece a mesma, ou seja, o que
importa o que se faz para a mente do funcionrio.
Assim como no marketing externo, ao posicionarmos a empresa na mente do
funcionrio temos que fortalecer uma posio privilegiada como, por exemplo, a nmero
um, a maior, a mais capacitada etc. A nica diferena para o marketing externo est
no fato de que essa posio no necessita ser exclusiva, ou seja, no importa que seja
adotada internamente por uma outra empresa. O importante que a empresa seja a nmero
um para o seu funcionrio e que ele acredite e lute para mant-la neste patamar.
Mesmo assim, importante que o posicionamento psicolgico, provocado pelo
endomarketing, seja sustentado por um posicionamento real, a fim de que no se estabelea
apenas um jogo mental e sim uma relao de credibilidade entre a empresa e o funcionrio.
Exemplo: se a empresa ocupa a dcima posio no mercado, no adequado adotar um
posicionamento interno de nmero um. Neste caso, o ideal partir para posicionamentos
mais subjetivos e mais fceis de serem avalizados internamente. Exemplo: Uma empresa
que respeita seus funcionrios ou Uma empresa que busca a melhoria contnua.
Para isso, basta que a empresa identifique as possveis diferenas que existem entre o
seu jeito de ser e o da concorrncia, aplicando critrios para selecionar as suas
caractersticas mais importantes. A partir da, basta sinalizar para o pblico interno qual a
sua grande diferena e posicionar-se atravs dela. Essa diferena pode ser buscada tanto na
gesto quanto no ambiente ou tanto em nvel de benefcios quanto de incentivos.

CONCEITO
Depois de estabelecido o posicionamento, precisam ser trabalhados contedos
conceituais que tenham pertinncia com o posicionamento.
Nenhum trabalho de marketing interno bem feito e perene pode ser planejado sem
que haja a determinao inicial de um bom e consistente conceito, ou seja, uma idia
principal que seja muito bem pensada e elaborada.
Muitas vezes os profissionais encarregados desse trabalho, pela inexperincia ou
presso do tempo, comeam pelo fim, ou seja, pela definio dos instrumentos, sem a
determinao consciente daquilo que a empresa deseja repassar em nvel de contedo conceitual.
Para muitos, uma frase interessante, de efeito, pode parecer um bom caminho. Mas
ser que essa frase vai resistir at que se possa perceber resultados? Ela abrangente?
Representa o sentimento ou a expectativa do funcionrio?

Uma frase de efeito apenas uma frase de efeito. Ideal para anncios de jornal ou
para cartazes individuais, mas nem sempre eficaz para representar um programa de
endomarketing cujos resultados somente podem ser obtidos a longo prazo.
Um bom processo de comunicao, na sua totalidade, precisa estar sustentado em
conceitos fortes, arrojados, durveis e, principalmente, complementares. Uma coisa precisa
ter a ver com a outra, at porque o sucesso do endomarketing est exatamente na
sistemtica e na integrao dos esforos.
Eloi Zanetti, num artigo para a Revista do Anunciante, citou o trabalho do escritor
Ernest Hemingway. Disse que ele, quando queria escrever e no estava inspirado, preenchia
laudas e mais laudas at chegar a um ponto central. Quando percebia que tinha batido na
idia principal, jogava tudo fora e comeava o trabalho de novo, a partir daquele ponto.
No planejamento de um programa de endomarketing pode-se utilizar a mesma forma
de trabalho: pesquisar, buscar o ponto principal, ou seja, a grande idia. Depois de
descobrir o conceito principal que ser possvel construir a comunicao atravs das mais
diversas associaes e mecanismos.
Da para a frente deve-se levar o conceito para lapidao e refinamento, porque ele
nunca vem pronto. preciso prepar-lo, mont-lo e faz-lo aparecer ao longo da histria.
Se ele for bom mesmo, vai sobreviver e deixar a sua marca no caminho da
comunicao empresarial como um todo.
Encontrar um bom conceito o que vai fazer a diferena entre um programa criativo
e inovador e um programa sem vida.
O resto tcnica da comunicao e o marketing externo est a para nos dar boas
aulas sobre como criar mensagens e mdias.

DESENHO
Continuando, encontramos a emergente disciplina do desenho da informao que
nos chama a ateno para o fato de que um bom conceito aquele que aceita ser desenhado.
Quando conseguimos desenvolver um grfico que nos permita traduzir as palavras, torna-se
muito mais fcil capt-las.
Um desenho de fcil entendimento, transmite mais que palavras e, alm disso,
fcil de ser lembrado e transmitido aos outros. Por isso a importncia dos cones de
comunicao interna. Precisamos entender que o desenho pode ter um significado que vai
alm do mero suporte s palavras, ou seja, se bem elaborado, pode ter verdadeira potncia
semntica e provocar grandes resultados.
Em endomarketing, at a viso pode ter forma. O Grupo Empresarial Basf, por
exemplo, tem uma marca que demonstra o desafio Basf 2010 Mudar, enfocar e agir.
um belo exemplo de como se pode trabalhar com cones.

Apresentar conceitos de forma eficiente ser cada vez mais importante em um mundo
com excesso de informao ou, pelo menos, com excesso de informao no estruturada de
acordo com as necessidades das pessoas mais simples.
Especialmente na comunicao interna, preciso adotar mecanismos que permitam
aumentar a compreenso da informao na menor quantidade de tempo. Sem a aceitao da
informao por parte do funcionrio no haver processo informativo e, portanto, os
objetivos globais no sero alcanados.
Assim, to importante quanto estabelecer o melhor conceito e estruturar a informao
ser desenhar a sua transmisso.
Com relao eficincia na transmisso da informao, o desafio est em gerenciar
inteligentemente a tenso entre o impulso esttico (imagens belas) e o impulso tcnico
(imagens com densidade informativa).
Sejam quais forem as tecnologias que desenvolvermos para codificar o conceito e a
informao, temos que levar em considerao que, no final, sempre vamos enfrentar o
gargalo da garrafa dos nossos sentidos. Isso significa que talvez at possamos colocar muita
informao em um espao pequeno, de maneira elegante e afetiva, porm a mensagem
corre o risco de no ser captada por um pblico cansado ou pouco motivado.

MARKETING

DO ENDOMARKETING

Por ltimo, para que a mensagem realmente chegue ao seu destino, fundamental que
se motive o pblico que dever receb-la. Para comunicar temos que captar a ateno do
potencial receptor. Temos, portanto, que seduzi-lo.
Da mesma forma, no podemos confundir disponibilidade com comunicao. Est
na intranet, como que o funcionrio no viu? um pensamento completamente
equivocado por parte da empresa que pensa estar fazendo endomarketing. A intranet, assim
como qualquer outro canal, mais um veculo mas no tudo. Para que seja visto, lido,
apreciado, precisa ser divulgado.
A empresa pode se utilizar das mais diversas formas de divulgao. Um exemplo
disso a Telet, operadora de telefonia celular da Banda B no Rio Grande do Sul com a
marca Claro que, ao lanar o seu Plano Anual de Capacitao, colocou sobre as mesas dos
funcionrios, no incio do dia, um guarda-chuva verde com um carto pendurado no cabo
dizendo: Qualificando o Futuro Plano Anual de Capacitao. Com essa ao, foi
repassada a idia de que a empresa est oferecendo cobertura aos funcionrios ao lhes
proporcionar treinamento.
Outro exemplo, tambm observado na Telet, o Grupo de Emoes que, ligado
Diretoria de Recursos Humanos, tem como desafio desenvolver programas que gerem um
ambiente de trabalho motivador. A Brahma tem j h algum tempo uma Diretoria de
Gente, e a C&A adotou o termo associados para nomear seus funcionrios.
Cada vez que a empresa lana algum canal, instrumento ou ao de comunicao
interna deve faz-lo associado a alguma forma de divulgao. Para isso, valem estratgias,

idias, cones e nomes no sentido de fazer com que o funcionrio perceba que est sendo
abordado e convidado a participar.
Entender a comunicao interna como um processo de seduo o que nos garantir
o sucesso de todo e qualquer esforo neste sentido.

TROCANDO INFORMAO

abemos

que

marketing

no

existiu

nos

sistemas

escravista, feudal ou mercantilista. O marketing um fenmeno intimamente ligado ao

capitalismo porque este um sistema econmico no qual de um lado existem produtores
que criam e disponibilizam mercadorias e de outro esto os consumidores que demandam
esses produtos considerados de valor.
A satisfao das expectativas de ambos os lados (produtores e consumidores) ocorre
quando se realiza a troca do dinheiro pela mercadoria. A compreenso disso fundamental
para o entendimento do que capitalismo e, conseqentemente, do que marketing.
No incio do sculo XX, as trocas comearam a se tornar mais difceis, em funo do
crescimento da concorrncia. O consumidor passou a ter mais opes de escolha e a se
tornar mais consciente do seu papel. Da mesma forma, os agentes econmicos,
responsveis pela distribuio e circulao dos produtos, tornaram-se mais fortes e
conscientes da sua importncia para o ofertante.
Nesse cenrio, o marketing nasceu como um instrumento capaz de incrementar os
negcios da empresa ofertante a partir do conhecimento dos desejos do consumidor e da
disponibilizao de tcnicas e estratgias de satisfao desses desejos. Em outras palavras,
o marketing nasceu como uma forma de sucesso para a realizao das trocas.
Mas se estamos utilizando a expresso endomarketing, que significa marketing
para dentro ou marketing interno, tambm deve haver um objeto de troca nesta relao.
Qual o servio ou o produto que trocado no processo da comunicao interna? A
informao.

INFORMAO

PRODUTO

A informao o produto da comunicao interna e o objeto de valor que se

estabelece na relao empresa/funcionrio.
Obviamente, no h a circulao de dinheiro para a obteno da informao e sim a
troca da informao pela informao, estabelecendo uma via de mo dupla capaz de
interessar a ambas as partes.
O conceito apresentado por Philip Kotler define o endomarketing de uma forma
bastante ampla, como um tringulo estratgico que une empresa, funcionrio e cliente, o
que torna mais fcil o entendimento da relao de troca. Empresa e funcionrios trocam a
informao que, no final, acabar por beneficiar o cliente, conforme j colocamos nos
captulos anteriores.
No momento em que uma empresa decide democratizar a informao internamente,
permitindo que os funcionrios saibam mais sobre a empresa, seus processos, seus
mercados, seus produtos, seus servios, suas metas e desafios, faz com que eles se sintam

parte do processo e, portanto, determina um nvel maior de motivao pelo simples fato de
coloc-los numa posio de maior importncia.

INVERTENDO

O PROCESSO

Por outro lado, a empresa precisa da opinio e da participao do funcionrio para

produzir mais e melhor. Portanto, a informao no deve ser apenas algo que desce da parte
de cima da pirmide organizacional para a base, passando pelas chefias intermedirias. A
informao deve tambm fazer o processo inverso, subindo para que a Direo da empresa
possa conduzir a sua gesto com base em dados reais, alm de poder contar com a viso dos
funcionrios sobre aspectos do seu dia-a-dia.
Estamos falando, portanto, de um processo de troca de informao que, se bem feito,
proporciona a satisfao de ambas as partes. Tudo isso, bem estruturado, influencia
decisivamente na conquista e fidelizao do cliente. Como diz Jan Carlzon, no livro A Hora
da Verdade, um funcionrio sem informao no pode assumir responsabilidades, mas um
funcionrio que recebe informao no pode deixar de assumir responsabilidades.
A informao, como produto da comunicao interna, serve para envolver
funcionrios num esforo nico de aderncia s estratgias e objetivos da empresa com o
propsito de gerar diferenciais de qualidade para o consumidor final.
Mas as coisas no so to fceis assim. O pblico interno possui um acesso formal e,
ao mesmo tempo, informal informao. Em muitas empresas, pela falta de uma estrutura
de comunicao interna, o acesso acaba se dando sempre de maneira informal, o que
dificulta completamente todos os processos internos.
Por ter uma posio privilegiada ao ponto de receber tanto a informao formal
quanto a informal, o pblico interno formador de opinio por excelncia. Ele sai da
empresa e a sua opinio passa a ser dividida com familiares, amigos, vizinhos etc. Tudo
isso acontece muito rapidamente.

PROCESSANDO

A INFORMAO

Outra dificuldade em relao a esse assunto o fato de uma mesma informao ser
percebida de forma diferente por pessoas diferentes. Esta informao, percebida
diferentemente, vai ser processada tambm de forma desigual, porque h, entre as pessoas,
diferenas cognitivas determinadas pelo seu contedo de memria.
A memria humana no um sistema passivo como a dos computadores, que recebe
a informao codificada e a guarda assim como foi recebida, independente da sua
importncia ou ordem de chegada.
O ser humano julga a informao recebida, considerando-a relevante, irrelevante,
verdadeira, falsa, prioritria, no prioritria etc. antes de coloc-la na memria. Neste caso,

a ordem de chegada importante porque a informao que chega pode combinar,

complementar, destoar e at mesmo desfazer aquela que j existe arquivada.
O julgamento feito pelo ser humano determinado pela sua escala de valores e
critrios de relevncia, seus limites de racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos
grupais, seu estilo de liderana, suas limitaes etc.
Assim, temos que aceitar o fato de que o sucesso de um esforo de endomarketing
no depende apenas do posicionamento, do conceito, dos canais, instrumentos e aes ou
da capacidade de seduo do programa. Estamos lidando com pessoas e isso torna toda e
qualquer resposta uma varivel constante, com a qual precisamos aprender a conviver.
So exatamente essas variveis que determinam os problemas comportamentais de
participao, de motivao, de dificuldades de persuaso e aceitao de processos de
mudana que existem internamente nas organizaes.
Atravs de uma abordagem bem simples, podemos dividir as pessoas em dois grupos:
positivos e negativos.
O positivo uma pessoa flexvel, organizada em suas relaes e pr-ativa, ou seja, na
maior parte das vezes sabe o que quer e como deve agir para atingir seus objetivos. O
negativo, ao contrrio, algum que reclama, acusa, procura culpados e passa uma grande
parte do seu tempo procurando desculpas para aquilo que no sabe fazer ou explicar.
Como j dissemos, o ideal seria que as empresas fossem compostas, na sua totalidade,
por pessoas com comportamento positivo, independente de cargo ou funo, a exemplo do
Z do Peixe. Mas isso no possvel. Existem, nas empresas, pessoas que possuem
comportamentos muito negativos, s vezes provocados, aceitos e reforados pela prpria
empresa, s vezes determinados por fatores sociais e econmicos adversos.

OFICIALIZANDO

A INFORMAO

Exatamente porque as empresas possuem pessoas negativas que do uma conotao

igualmente negativa informao que recebem que esta deve ser sempre oficial. Caso
contrrio, a entropia da informao encontra o cenrio ideal para atuar.
Sabemos que qualquer mensagem, por mais trivial que seja, sofre um processo de
perda e dissipao ao ser transmitida verbalmente. Por isso, nenhuma empresa pode
pretender controlar o uso que seus funcionrios daro s informaes que recebem dessa
forma.
A realidade e o alcance da entropia da informao, como chamado esse processo,
foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informao que
transmitida de boca em boca, por um certo nmero de indivduos, sofre alteraes
cumulativas, ao longo do caminho, at tornar-se algo inteiramente distinto do que era na
sua origem. A anlise dos resultados obtidos conclusiva e mesmo mensagens curtas e
simples podem sofrer alteraes surpreendentes.

Esses dados podem at ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o
quanto as empresas devem levar em considerao o fator que, na maior parte das vezes,
determina a criao das famosas rdio peo ou rdio corredor.
Ao mesmo tempo, importante lembrar que fatores como engajamento e motivao
tambm contribuem para a opinio pblica interna, alm de serem determinantes para o
clima organizacional.
O grande desafio das empresas, hoje, transformar funcionrios em aliados, sem
esquecer que uma estrutura empresarial democrtica depende basicamente da liberdade da
informao, do incentivo criatividade e do livre curso das idias.
Mais do que simplesmente informar atravs de canais e instrumentos oficiais, que no
possam ser distorcidos, ser necessrio mexer com a emoo dessas pessoas, especialmente
das que apresentam caractersticas negativas, para que se sintam parte importante da
empresa e possam contribuir com a sua participao e no apenas destruir aquilo que lhes
proposto.

PROVOCANDO A
AUTOMOTIVAO

endomarketing

pressupe

que

toda

pessoa

preci-

sa saber e sentir que necessria, mas isso nem sempre possvel quando a
comunicao coloca todas as pessoas dentro de um mesmo patamar, independente de cargo
ou funo.
A palavra indivduo uma traduo latina do atomon grego, de Demcrito, o que no
pode ser dividido. J Bocio definia indivduo como multiplamente aplicvel o que no
pode ser subdividido, de modo nenhum, como a unidade ou o esprito; o que, por sua
solidez, no pode ser dividido, como o ao; o que, tendo predicao prpria, no se
identifica com outras semelhanas.
Quando, no cotidiano, h referncia ao indivduo, tambm transparece a idia de
unicidade. Quando algum nos pede: Respeite a minha individualidade, parece dizer:
Repare, sou diferente de voc e quero ser visto como tal.
Ser um indivduo , portanto, ser igual a si mesmo, diferente do outro.
Vivemos a era do indivduo. O marketing direto est cada vez mais especializado em
atingir diretamente o indivduo plural, mltiplo e complexo. Neste caso, no h um padro,
mas muitos padres, tantos quanto indivduos. Cada indivduo um padro.
No marketing interno, embora os canais, instrumentos e aes sejam planejados para
atingir coletivamente grupos de funcionrios, segmentados de acordo com a estrutura da
empresa, deve-se haver esforos no sentido de fazer com que a pessoa se sinta nica.
Determinadas mensagens, no nosso entender, podem ser direcionadas ao indivduo e no
massa.
Um exemplo disso so empresas que utilizam correspondncias individuais
endereadas aos funcionrios, enviadas para as suas residncias, onde mensagens assinadas
pelo Presidente ou Diretor Geral informam decises e fatos importantes da vida da
empresa. O texto pode ser o mesmo para todos os funcionrios, mas o instrumento
individual e o envio para a sua casa estabelecem a diferena.
Aes como essa motivam? No isoladamente, mas ajudam se estiverem dentro de
um contexto maior, onde uma srie de instrumentos e aes se complementam.

RESPONSABILIDADE PELA MOTIVAO

A verdade que h muito tempo aqueles que estudam o comportamento humano

preocupam-se em identificar variveis capazes de motivar pessoas no ambiente de trabalho.
A busca da compreenso dos fenmenos da motivao humana tem tido lugar de destaque
no estudo da moderna psicologia organizacional, embora ainda no seja possvel uma
frmula pronta a esse respeito, exatamente porque estamos tratando com seres humanos
cuja complexidade j citamos.
O certo a empresa buscar o desenvolvimento do funcionrio como pessoa, propondo
que o crescimento pessoal e profissional seja obtido a partir do momento em que ele

assume a sua autonomia, apesar de estar vinculado a uma empresa. Isso significa que
depender da sua vontade, enquanto pessoa, o produzir mais ou o ser mais.
Existe uma histria sobre um casal que queria garantir o futuro dos filhos, guardando
um milho de dlares para cada um.
Ao avaliar melhor o que j haviam dado aos filhos, especialmente em educao, o
milho de dlares virou 500 mil dlares. Depois, refazendo as contas em tempos difceis,
decidiram que no seriam mais 500 mil dlares e sim 500 mil reais.
Final da histria: deram um carro e vinte mil reais para cada um (e que se virassem).
Os meninos, que eram ainda meninos, sentiram-se ao mesmo tempo aliviados e
estimulados, pois poderiam construir eles mesmos o seu futuro.
Isso somente refora o conceito de que o homem produz a sua prpria existncia,
arquitetando seu mundo com as prprias mos, determinando a estrutura que,
posteriormente, ser o seu habitat. Em outras palavras, o homem o meio ambiente do
homem. Cada um constri aquilo que deseja para si.

PARTICIPAO

EFETIVA

Dentro de uma empresa, seja ela qual for, os funcionrios que acabam determinando
o seu contexto interno, tornando-o diferenciado e, at mesmo, reconhecendo-o como o
melhor e mais indicado para realizarem o seu trabalho. O endomarketing serve apenas para
oferecer os caminhos de que eles necessitam para que isso acontea.
O que queremos dizer com isso: que no basta determinar, criar e implantar os
melhores veculos de comunicao interna, nem as mais interessantes aes, estabelecendo
com os funcionrios apenas uma relao de emissor, receptor e mensagem. Ao contrrio, a
empresa precisa estimular o funcionrio a participar efetivamente da construo ou
reconstruo do ambiente no qual trabalha.
Ocorre que para algumas pessoas o trabalho, sinnimo de hominizao, portanto, de
liberdade, acaba se transformando em tortura. Passa a ser um demnio a ser exorcizado,
enquanto deveria ser um prazer. Esse sentimento extremamente comum, especialmente
porque o capitalismo se encontra marcado pela recesso, o que implica na valorizao do
trabalho morto (capital financeiro, juros...), em contraposio ao trabalho vivo (criao,
produo...).
Motivar pessoas que se encontram nesta situao psicolgica uma responsabilidade
grande demais para ser assumida apenas pelas empresas. Por isso, tantos estudiosos do
comportamento humano esto defendendo a idia de que o funcionrio deve ser
responsvel por, pelo menos, 50% da sua motivao.
Estamos falando de automotivao. As pessoas precisam sentir-se donas da sua vida e
do seu futuro, construindo em torno de si o ambiente no qual desejam viver e trabalhar.
Cabe empresa, portanto, atribuir ao funcionrio uma parte da responsabilidade pelo
clima organizacional, fazendo-o entender o seu papel dentro desse contexto.

CONSELHO

DE FUNCIONRIOS

Por isso a importncia dos esforos de endomarketing estarem vinculados a

Conselhos de Funcionrios. Eles servem para representar os funcionrios e dar legitimidade
ao programa, especialmente quando so formados por um representante de cada
departamento da empresa, eleito pelos seus colegas de trabalho.
O mandato de um conselheiro deve ser de trs a seis meses, a fim de que todos
tenham a oportunidade de participar. Suas reunies devem ser peridicas, de forma a lhes
permitir opinar e decidir sobre o desenvolvimento do programa. Nessas reunies,
problemas sero levantados, sugestes sero recebidas, melhorias sero implementadas e,
principalmente, sero discutidos limites para as reivindicaes e propostas de mudana.
Sem estar associado a um Conselho de Funcionrios, um programa de endomarketing
corre o risco de passar a exercer o papel de ombudsman, parecendo existir apenas para
ouvir queixas e levantar problemas, ou ento, passa a ser visto como um saco de pedidos,
muitas vezes impossveis de serem atendidos, determinando o descrdito total por parte do
pblico interno.
Ainda sobre a importncia do envolvimento dos funcionrios atravs de um Conselho
que os represente, vale dizer que estatsticas mostram que a mdia de acerto individual est
em torno de 50%, enquanto que, em equipe, passa para 90%. Por isso, importante
estabelecer alianas e contar com a participao de todos no processo.

FUNCIONRIO COMO PORTA-VOZ

Cada conselheiro deve usar um bottom ou um crach que o identifique como tal, a
fim de que os demais funcionrios, que ele representa, possam v-lo como um canal para
opinies e sugestes. Da mesma forma, o conselheiro quem ajudar a empresa a
determinar e a explicar os limites para os pedidos mais ousados.
Nada estabelece maior seriedade do que transformar o funcionrio num porta-voz dos
assuntos da empresa para seus colegas de trabalho. O mesmo pode acontecer quando se
trabalha com rdio interna, sistema interno de televiso ou at mesmo cartazes: a figura do
funcionrio, como ator ou modelo, sempre garante um ndice maior de credibilidade.

ESTABELECENDO

UMA REDE INTERNA

medida que a relao empresa/funcionrio amadurece alicerada em estratgias

eficazes de endomarketing, possvel estabelecer uma rede interna que permita a
participao de um nmero maior de pessoas na conduo do processo.
Quando todos entendem os objetivos e o valor dos instrumentos e aes, passam
automaticamente a querer participar. A partir da, o momento de envolver outras pessoas,
distinguindo agentes de comunicao interna que se tornaro como correspondentes de

um jornal, cada um na sua regio, ou seja, no seu departamento ou rea de atuao,

levantando novidades, opinies, reaes e, principalmente, contedo a ser veiculado nos
instrumentos de informao.
A essas pessoas importante dar treinamento e estabelecer uma forma de valorizao
e distino. Elas asseguram a credibilidade ao programa, pois o fazem no apenas ser, mas
parecer democrtico.
A responsabilidade pela informao e sua disseminao dentro da empresa da
direo, mas isso no quer dizer que essa responsabilidade no possa ser dividida com
parceiros das mais diversas reas.
A regra a mesma quando nos referimos motivao. Esta pode e deve ser uma
preocupao constante da empresa, mas tambm algo que deve ser dividido com as
pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que possuem a capacidade natural de criar e estabelecer
aquilo que desejam para si.
O ser humano um maravilhoso organismo capaz de perceber mensagens, formular
juzos de valor, recordar momentos, registrar informaes, resolver problemas e colocar
planos em ao.
Esse aparelho complexo tanto pode ser usado para planejar uma guerra quanto para
produzir um filme que emocionar milhes de pessoas em todo o mundo. O mais fantstico
disso tudo que o uso que uma pessoa d a essas tantas capacidades depende
exclusivamente da sua motivao.

O PAPEL ESTRATGICO DAS

CHEFIAS

poder

da

comunicao

no

est

no

reter

ou

deter

a informao e sim faz-la circular. Para isso, preciso trabalhar com canais oficiais,
neutros e desobstrudos.
Muitas empresas utilizam-se das chefias intermedirias, chamando-as de grupo de
gestores ou de grupo estratgico, para fazer fluir a informao dentro da empresa, o que no
est errado. Afinal, as mudanas havidas no conceito de liderana mostram que assegurarse do poder atravs da reteno da informao ou do conhecimento uma atitude negativa
para o profissional e para a empresa na qual ele atua.
Chefias estratgicas devem trabalhar alinhadas com os objetivos globais da empresa.
Portanto, tambm necessitam ter acesso a um alto e qualificado nvel de informao
oriundo da parte superior da pirmide organizacional.
A partir da, o papel do lder passa a incluir desafios como: promover o
direcionamento da informao, ter uma viso empresarial ao repass-la ao funcionrio,
alm de fazer com que ela sirva como fator de motivao de equipes.
Isso nos mostra que o papel da liderana, hoje, o de comunicador.
Ocorre, no entanto, que nem todas as pessoas que exercem funes de chefia esto
preparadas para atuar com tal responsabilidade em relao informao que recebem e que
devem repassar para os funcionrios da base.
Em primeiro lugar, preciso levar em considerao o fato de que um canal de
comunicao interna deve ser neutro e que uma pessoa jamais neutra. Uma mesma
informao pode ser repassada de diversas maneiras ao funcionrio, bastando a chefia
mudar a expresso do seu rosto ao verbaliz-la. Isso significa que uma mesma informao
pode ser transmitida associada a expresses de alegria, medo, insegurana, ironia,
autoridade etc., determinando a forma como ser percebida pelo pblico interno.

TREINANDO

O CANAL

O que queremos salientar aqui que as chefias intermedirias precisam ser treinadas
para servir de canal de comunicao. Esse treinamento inclui uma srie de fatores,
especialmente o entendimento sobre como a informao se processa internamente dentro da
empresa e quais as tcnicas e estratgias que podem ser utilizadas para faz-la fluir de
forma eficaz e motivadora.
Sem esse entendimento, as chefias repassaro a informao de acordo com o seu grau
de conhecimento, de motivao e de encantamento pelo assunto.
Em resumo, para ser um comunicador, ou seja, para servir como um canal de
comunicao, a pessoa precisa ser treinada e estimulada a entender a responsabilidade que
lhe atribuda no papel intermedirio.
O que acontece regularmente nas empresas a iluso de que chefias intermedirias ou
grupos de gestores possam receber a informao numa reunio com a Diretoria da empresa

e repass-la sem alter-la ou distorc-la aos seus subordinados. Sem treinamento, isso
jamais vai acontecer.

MANTENDO

A CALMA

Da mesma forma, chefias intermedirias precisam estar preparadas para atuar em

momentos de crise. Como dizia o cantor Walter Franco, numa de suas msicas, tudo
uma questo de manter a mente quieta, a espinha ereta e o corao tranqilo, pois crises
internas existem, sempre existiram e sempre existiro.
Dentro desse contexto, no basta a Direo da empresa assumir uma postura
determinada e positiva para administrar a crise. As chefias intermedirias precisam ser
treinadas para no sair da linha, ou seja, no ter uma reao desfavorvel, aumentando
ainda mais os efeitos da crise.
Uma equipe de gestores treinados mantm a postura adotada em dias felizes, mesmo
estando em meio a uma crise, sem repassar a imagem de que esto dando pouco valor ao
que est acontecendo. Tudo deve ser uma questo de equilbrio e, principalmente, de
respeito pelo sentimento do funcionrio.
O ideal que a crise seja encarada como uma importante oportunidade para que a
empresa se aproxime ainda mais do pblico interno e a atuao da chefia intermediria
decisiva para que isso acontea.

DESPERTANDO INTERESSE
PELO CONTEDO

informao,

produto

da

comunicao

interna,

deve ser transmitida atravs de uma linguagem simples e clara, permitindo uma
leitura rpida, estar exposta em lugares estratgicos, estar acompanhada de apelos visuais,
atingir tanto o pblico otimista quanto o pessimista, alm de ter padronizao e
periodicidade.
H quem diga, ainda, que a comunicao interna tem que funcionar como a imprensa:
sair todo o dia, mesmo que no haja novidades.

CRIANDO

E COMUNICANDO FATOS

H quem diga, tambm, que em comunicao interna no se cria fatos, se comunica

fatos. bem possvel que esta frase no esteja errada, se levarmos em considerao o seu
sentido literal. verdade: a comunicao interna tem a responsabilidade de comunicar fatos
e no cri-los.
Mas quando falamos em endomarketing, em marketing interno, estamos nos referindo
tambm ao de criar fatos, ou seja, a manuteno do processo de comunicao interna
funcionando como a imprensa: saindo todo o dia com novidades, mesmo que, para isso,
seja preciso cri-las.
A to discutida diferena entre os termos comunicao interna e marketing interno
pode estar exatamente nisso: comunicar o que j existe ou criar algo para comunicar?
Em endomarketing valem as duas estratgias que devem complementar-se no dia-adia, promovendo a energia de que uma empresa necessita para ter um contexto positivo e, a
partir disso, encantar verdadeiramente o seu cliente.
A consistncia de um programa de endomarketing d-se exatamente pelo seu
contedo que deve ser coerente com a gesto, com a atitude da Direo da empresa, com a
imagem de marca de seus produtos e servios e com o nvel cultural e social da maioria dos
funcionrios.
O contedo vem em primeiro lugar, exatamente porque ningum l o nada. No
importa a roupagem, a forma, a mdia, a tecnologia, a vontade da empresa em querer
repassar uma mensagem sobre o nada porque o nada nada e o funcionrio detesta
ser subestimado.
O irrelevante, o j conhecido, o que no interessa e o que no se aplica, na percepo
do pblico interno, deve ser esquecido em nvel de contedo.
Igualmente, temos que entender que toda a informao, todo o contedo, tem um
custo para o emissor e para o receptor. A tendncia natural do receptor , na maior parte das
vezes, minimizar esse custo que pode ser social, psicolgico, financeiro ou fsico. Em endomarketing, o funcionrio precisa parar na frente do jornal de parede, carregar consigo, abrir
e ler o jornal interno, acessar a intranet etc. Alm do custo fsico, ele precisa determinar um

tempo para isso, que considerado perdido no caso da informao ser um desprazer e no
um prazer.
O funcionrio est em busca da informao que se traduza num real benefcio para
sua vida pessoal e/ou profissional, trazendo emoes positivas, sensaes agradveis e
satisfao de expectativas.

INFORMAO

NUNCA DEMAIS...

Dentro desse cenrio: informao nunca demais?

Depende. As pessoas costumam repetir a frase acima, mas ela no verdadeira.
Informao nunca demais desde que o funcionrio saiba o que fazer com ela. A
quantidade ideal de informao definida a partir do seu nvel de interesse.
Obviamente, alguns temas despertam imediato interesse, enquanto que para outros
preciso estimular o receptor. Nem tudo o que importante para a empresa tambm o para
o pblico interno. As pessoas, pela sua natureza, diferem quanto ao grau de interesse em
relao a um determinado assunto.
A estratgia est exatamente na observao das reaes do pblico interno. Somente a
partir dessa observao que ser possvel determinar as caractersticas do contedo que
ele mais aprecia.
Para ter sucesso e no desistir preciso esquecer completamente a segunda lei de
Newton a toda ao corresponde uma reao de mesmo valor e sentido contrrio, pois o
funcionrio vai nos surpreender sempre nas suas reaes e aquilo que imaginamos no ser
importante para o pblico interno torna-se a base do contedo a ser trabalhado.
Mas temos que ter cuidado com a overdose de informao. melhor refletir antes de
dar o tiro. s vezes, numa empresa da rea industrial, por exemplo, cada minifbrica pode
estar precisando de um tipo especfico de informao.
Para atingirmos resultados, temos que fugir da iluso: Fiz 227 comunicados ... Mas
e o que sobrou disso? Qual a contribuio para a vida do funcionrio?
Tudo o que em excesso pode perder a importncia antes que a empresa perceba.

MESMA

MENSAGEM, AO MESMO TEMPO

...

Uma mesma mensagem, ao mesmo tempo, para todos na empresa... tambm uma
regra a ser questionada, se levarmos em considerao os segmentos especficos de pblico
interno.
Essa estratgia, de um nico esforo, utilizada por empresas que ainda se encontram
no incio do desenvolvimento de um processo de comunicao interna. medida que a
relao empresa/funcionrio se desenvolve, torna-se necessria a segmentao de pblicos
e a conseqente segmentao de mensagens.

A necessidade da segmentao d-se, principalmente, quando a empresa necessita

repassar mensagens mais complexas ou de maior contedo, ou ainda na administrao de
crises.

INFORMAO

TABU

Quando se trabalha verdadeiramente a comunicao interna, primando pelo seu

contedo, no pode haver questes tabu.
Em endomarketing a verdade tem o mrito de ser verdade. Este o motivo pelo qual
deve ser amplamente divulgada e mantida pela Direo da empresa. Aqui, vale a pena
repetir: se a empresa no fala, o sindicato fala.
Da mesma forma, no h perguntas que no possam ser respondidas, mesmo que
atravs da expresso no sei. A empresa no tem a obrigao de saber tudo, nem de ter a
resposta no exato momento em que questionada pelo pblico interno. Mas tem a
obrigao de responder, explicando esses limites e proporcionando um nvel aceitvel de
segurana.
Uma demisso em massa, a morte de um funcionrio em acidente de trabalho, a
concordata da empresa, enfim, a informao pode no ser a melhor, mas o seu contedo
deve ser transmitido com o foco na transparncia, na credibilidade e, principalmente, na
agilidade.
O menor espao possvel entre a deciso ou o fato e a informao sobre ele fator
decisivo para uma maior ou menor entropia da informao, ao mesmo tempo em que
determina, tambm, um maior ou menor grau de sofrimento para o pblico interno.

PERGUNTE,

PERGUNTE E PERGUNTE...

Perguntar a forma de mostrar ao funcionrio que a empresa deseja a sua

participao. Deve-se perguntar tudo: quais seus sonhos pessoais e profissionais, suas
expectativas em relao empresa, suas dvidas, quais os assuntos que gostaria de ver
serem discutidos, que pessoa na empresa desejaria conhecer melhor, com quem gostaria de
ter a oportunidade de falar ou conviver etc.
Existem diversas aes que podem ser criadas para ouvir o funcionrio e que podem
passar bem longe da velha e esttica caixa de sugestes.
Com o amadurecimento de um programa de endomarketing, ao ver suas expectativas
sendo respondidas, o pblico interno acaba assumindo o canal ou o instrumento como se
fosse dele e tudo passa a acontecer automaticamente.
Mas perguntar importante especialmente porque quem detm o conhecimento sobre
o cliente quem est na linha de frente. Ao mesmo tempo em que deve receber um ndice
maior de informao por parte da empresa para repass-la ao cliente, o funcionrio pode

tambm devolver um alto nvel de contedo privilegiado sobre as expectativas e

necessidades do mercado.
Somente assim possvel saber qual o foco do cliente para atend-lo no sentido
literal da palavra. Em So Paulo, uma rede de supermercados tem valorizado a crena local
de uma determinada regio, que diz que toda a moa que quer casar precisa comer a
banana-da-terra verde. A empresa descobriu a tal crena e passou a enviar a banana-daterra verde a todas as moas casadoiras do local. Como a empresa ficou sabendo disso?
Certamente atravs dos funcionrios que l vivem e trabalham.

DESPERTANDO INTERESSE
PELA FORMA

imos

no

captulo

anterior

que

interesse

do

p-

blico interno por instrumentos de endomarketing est associado ao contedo, o que

nos leva a entender que, quando estimulado apenas pela forma, no se sustenta...
verdade. Contedo e forma so e sempre sero complementares.
H quem comente que em endomarketing o que menos importa o jornalzinho. As
pessoas dizem isso porque no sabem o trabalho que d fazer um jornalzinho, cujas
edies os funcionrios esperem, leiam, gostem e levem consigo para mostrar famlia.
Essas pessoas tambm no sabem o quanto esse instrumento capaz de aproximar a
empresa de seus funcionrios e vice-versa.
Alm de conquistar credibilidade, ser transparente e ter agilidade, uma informao
deve ser repassada atravs de um canal ou instrumento cujo visual seja arrojado e que tenha
um bom nvel de descontrao. Esta no uma regra que vale apenas para o jornal interno.
Ao contrrio, deve estar presente em todos os instrumentos, do mais simples ao mais
complexo.
Mas preciso lembrar que no h nada mais complexo do que fazer coisas simples.

ENCANTANDO

FUNCIONRIOS

Hoje, comum ouvirmos falar sobre intranet, rede interna de televiso e at mesmo
sobre TV a cabo como eficientes e modernos canais de comunicao interna. Mas so os
meios mais simples que encantam funcionrios, especialmente aqueles trabalhadores que se
localizam na base da pirmide organizacional.
A forma, assim como o contedo, tambm precisa ter coerncia com a gesto da
empresa, com a atitude da sua Direo, com a imagem de marca de seus produtos e servios
e com o nvel cultural e social da maioria dos seus funcionrios.
A informao pode ser repassada atravs de um jogral, de um coral, de uma pea
teatral ou de um rap, depende apenas das caractersticas de quem deve absorv-la.
A informao pode ser repassada, tambm, atravs de painis luminosos, de
projees de luz nas paredes, de out-doors internos, de banners eletrnicos, dependendo,
neste caso, no apenas do nvel scio-cultural do pblico interno, mas tambm do
investimento que a empresa deseja fazer para encant-lo.
Tudo uma questo de criatividade.
As tecnologias que existem hoje nossa disposio, facilitando o trabalho, permitem
que tenhamos mais tempo para desenvolver nosso lado criativo.

CRIATIVIDADE COMO ESTRATGIA

Alguns livros defendem que todas as pessoas so criativas, mas a verdade que todas
as pessoas nascem com capacidade criativa. Algumas desenvolvem e outras no.
Criatividade condio bsica para um bom programa de endomarketing. Isso
significa que profissionais das reas de comunicao social e de recursos humanos no
podem mais se dar ao luxo de achar que esta uma responsabilidade nica das agncias de
propaganda ou dos bureaus de design.
Para o planejamento, criao e concepo de um programa necessria a participao
de uma empresa especializada que saiba utilizar-se da criatividade em todas essas fases.
Mas a criatividade no pode ser levada em considerao apenas at o lanamento de
um programa. Seu desenvolvimento requer uma administrao e uma manuteno
igualmente criativas e isso deve ser assumido pelas pessoas que gerenciam as reas
envolvidas.
Na realidade, o exerccio da criatividade de forma metdica e consistente d-se
naquelas atividades onde ela a base do trabalho ou, pelo menos, um componente de peso.
Ela lei na arquitetura, no design, na publicidade, no marketing, na moda, na informtica e
em tantas outras profisses caracterizadas pelo dinamismo e pela novidade, onde o
processo criativo um requisito intrnseco realizao dos objetivos. Isto sem falar nas
manifestaes puramente artsticas como a literatura, a msica, as artes plsticas etc.
Assim, somos obrigados a concluir que a criatividade universalmente promovida e
provocada, mas discriminadamente praticada. Est distante das pessoas que exercem
funes burocrticas e operacionais, mas que apesar disso so capazes de apreci-la e
reconhec-la num simples cartaz.
possvel perceber que o cidado comum no se atreve a ser criativo, por sentir-se
fora deste mundo de privilegiados. Nas empresas, isso precisa ser explicado de uma forma
muito simples para que possa ser provocado, pois quanto maior for o nmero de pessoas
criativas trabalhando, maior ser o seu ndice de qualidade e produtividade.
Para Michael Ray, professor do curso de Ps-Graduao em Administrao de
Stanford, EUA, a criatividade no um exerccio para de vez em quando a busca de um
grande momento de descoberta. Tambm no aparecer com idias incrveis de repente.
Ela um modo de vida.
A criatividade de que estou falando, diz Michael Ray, diferente de resolver
problemas. diferente de uma mera apresentao de idias. As pessoas tm idias de sobra.
A questo real : que idias voc vai usar? Voc precisa procurar um recurso diferente. As
pessoas dizem que a nica constante no mundo de hoje a mudana, mas isto no
verdadeiro. H uma outra constante no mundo: sua prpria identidade interna. Ela est
sempre ali para voc.
Isso significa que a criatividade realmente existe dentro de todas as pessoas. Quando
no conseguem explorar sua criatividade, no significa que ela no esteja l e sim que est
sendo suprimida.

Quando uma empresa solicita consultoria ou assessoria para resolver questes

internas, geralmente se utiliza de perguntas de ao como o que devo fazer? ou o que
voc acha que eu deveria fazer?, indicando no ter clareza sobre a situao em que se
encontra. As perguntas certas que a empresa deveria fazer a si mesma, antes de repassar o
problema a um terceiro, seriam: O que estou sentindo em relao a esse assunto?, O que
que eu ainda no estou conseguindo compreender sobre essa questo? ou, ainda, O que
que eu ainda no estou conseguindo enxergar dentro deste cenrio?
Quando uma empresa pensa nessas questes mais profundas antes de comear um
trabalho direcionado ao pblico interno, percebe que, intimamente, est tentando fugir do
problema real e encontrar uma soluo superficial, ou seja, est desejando comprar uma
frmula pronta.
Existem trs condies bsicas para a criatividade.

SUBJETIVIDADE
A primeira a subjetividade, ou seja, a capacidade que precisamos ter de liberar o
nosso prprio pensamento, de pensar coisas possveis e impossveis, imaginveis e
inimaginveis. O pior limite da criao, especialmente quando estamos tratando de endomarketing, pensar: o funcionrio vai rir, no vai gostar..., pois sempre haver algum que
no vai gostar. Pensando assim, estaremos fadados a jamais realizar algo em seu favor.
Como j dissemos, o funcionrio surpreende-nos nas suas reaes, e aquilo que nos
parece pouco interessante pode ser muito apreciado por ele, especialmente se reunir os
componentes j citados: poesia, bom humor e respeito pela sua pessoa.

ESTTICA
A segunda condio para a criatividade a esttica. As pessoas, hoje, tm um senso
de esttica muito apurado, apreciando coisas bonitas, desejando formas inovadoras e cores
quentes e vibrantes. Em endomarketing, possvel seduzir no apenas pelo contedo e pela
forma, mas pela cor.

CAPACIDADE

DE REALIZAO

A terceira condio, e no menos importante do que as outras, a capacidade de

realizao. De nada adianta planejar, criar e convencer a Direo da empresa da nossa
idia, se no tivermos a capacidade e a coragem de implement-la.
A forma decorrente desses trs fatores, mas tambm depende da nossa curiosidade,
ateno, concentrao e contato com o mundo no qual vive e trabalha o funcionrio. s
vezes, caminhar pela empresa, conversar com pessoas, freqentar o ambiente que elas

freqentam, descobrir seus gostos e observar suas atitudes pode ser to importante quanto
uma bem planejada e estruturada pesquisa de clima.
Apesar de estarmos vivendo a virada de um milnio, ainda existem pessoas que,
mesmo no exercendo funes burocrticas, tm medo da atividade criativa ou at mesmo
de admitir serem criativas. Existem, tambm, pessoas que somente se permitem exercer a
criatividade quando acompanhadas de outras pessoas.
Ocorre que a criatividade efetiva deve ser um ato solitrio. Cada um dentro de si.

ANGSTIA DA CRIAO

A criatividade tambm um ato doloroso, pois acompanhada da angstia do no

sei se est ficando bom..., acho que ningum vai gostar.... preciso aprender a conviver
com esse sentimento para que nos tornemos pessoas realmente criativas.
Est comprovado que a angstia o sentimento base do processo criativo, assim
como a dor o sentimento base da vida do atleta.
Um psicanalista que reside e trabalha em Porto Alegre, chamado Jlio Campos,
tornou-se um especialista em criatividade, depois de ter estudado a vida e a obra de grandes
artistas plsticos como Van Gogh, Picasso...
Ele conta a histria de um homem muito curioso que, enquanto viajava, entrou numa
cidadezinha e resolveu conhecer o seu cemitrio. L, ao observar as lpides dos tmulos,
deparou-se com inscries que diziam: Viveu trs anos e meio, Viveu dois anos e quatro
meses, Viveu quatro anos e trs meses...
O homem saiu do cemitrio atordoado, entrou num bar e, enquanto tomava um
refrigerante, perguntou ao dono: Moo, podes me informar por que, nesta cidade, morrem
tantas crianas? Aqui no morrem crianas, respondeu o dono do bar. Aqui, quando
uma criana nasce, a me pendura em seu pescoo um bloco e um lpis para que ela tome
nota, ao longo da vida, dos momentos em que viveu intensamente. Quando ela morre, a
pessoa que mais gosta dela pega o bloco, soma as horas e coloca o resultado na lpide do
tmulo. Porque aqui, viver no significa sobreviver. Aqui, viver significa usar a
criatividade, ou seja, viver intensamente ao ponto de ter criado algo para deixar aos outros,
respondeu o dono do bar.
Ao terminar o captulo com essa histria, reforamos a idia de que, tanto no
contedo quanto na forma, tudo uma questo de criatividade.
Mas importante registrar que na comunicao interna, seja ela on line ou off line, a
criatividade deve estar associada empatia, expressividade e atratividade, caractersticas
que exigem uma abordagem bastante profissional, a fim de permitir que o processo tenha
continuidade.

O QUE REAL
PODE TORNAR-SE VIRTUAL

ara

atingir

pblicos

considerados

intermedirios

por estarem entre a alta direo e a base da pirmide organizacional, para os quais so
necessrios apelos mais arrojados, pode-se trabalhar no sentido de tornar virtual aquilo que
real, ou seja, assim como existe o mural afixado na parede, poder existir o mural
eletrnico, a ser acessado por esse tipo de pblico.
No h dvidas que os meios eletrnicos, entre eles a intranet, vieram para
revolucionar a comunicao em todos os nveis, especialmente a interna. Nas empresas, a
intranet vem encantando pelo poder que possui de romper barreiras geogrficas com
rapidez e eficincia.
Para os funcionrios, a intranet garante o acesso fcil a informaes estratgicas,
capazes de externar a real dimenso da empresa e do seu tipo de negcio. Considerando que
garimpar esse tipo de informao sempre foi uma tarefa difcil, principalmente para os funcionrios localizados na parte inferior da pirmide organizacional, esta uma enorme
vantagem que pode, entre outros benefcios, facilitar a sua vida na empresa.
Mas como nem tudo perfeito, os usurios da intranet deparam-se com os mesmos
desafios da internet: grande volume de informaes, contedo desatualizado, dificuldades
na hora de decidir o que e o que no importante, sem contar a necessidade de domnio
de outros idiomas, quando se trata de empresas multinacionais.
A verdade que, ao decidir estabelecer a comunicao com um determinado
segmento de pblico interno de forma virtual, a empresa precisa levar em considerao que
o micreiro est acostumado com real time, ou seja, com uma atualizao que precisa ser,
no mnimo, diria.
Alm disso, preciso resistir acomodao de considerar o que est na intranet como
automaticamente comunicado e digerido pelos funcionrios. Apesar de toda a evoluo
da informtica dentro das empresas, muitas pessoas ainda preferem permanecer afastadas
do computador, utilizando-o apenas quando imposto ou muito necessrio.

UM

CANAL COMPLEMENTAR

A intranet ainda , portanto, um canal de comunicao interna complementar e no

algo que possa ser utilizado isoladamente com a responsabilidade total por fazer fluir
internamente a informao.
Outro aspecto que a diferencia dos demais canais o fato de a intranet ter vrios
donos dentro de uma empresa, sendo que as reas de comunicao e de recursos humanos
so apenas dois desses donos. Isso significa que os profissionais responsveis pelo endomarketing precisam estar atentos a tudo o que l for colocado para divulgao, a fim de que
esse contedo seja divulgado tambm atravs de outros canais e instrumentos, sob pena de
apenas uma parte do pblico interno ser informada sobre determinados assuntos.

A ateno a que estamos nos referindo tem ainda outro benefcio: o de pesquisar
pauta para todo o sistema de comunicao interna, incluindo instrumentos informativos,
aes de integrao e, principalmente, motivacionais.
Mas temos que tomar cuidado para no assustar os funcionrios com uma intranet
muito lotada e/ou confusa. Geralmente, deparar-se com o acmulo de informao num
nico e eletrnico canal o faz sentir-se automaticamente desinformado.
Para ser eficaz, a intranet precisa ser reconhecida pelo funcionrio como um canal de
comunicao interna confivel e acessvel, cujo formato e funcionamento, atravs dos mais
diversos links, permite uma infinidade de oportunidades de informao que ele tem o
direito de escolher e decidir receber.

AES COMPLEMENTARES

MARKETING

DE BENEFCIOS

Quando um executivo de alto escalo recebe um carro por ano da empresa na qual
trabalha, fica muito feliz e agradecido no primeiro momento. A cada final de ano, quando a
organizao troca o seu carro usado por um novo, ele tambm reconhece o benefcio nas
duas primeiras edies. A partir da terceira, ele acostuma e comea a pensar que a empresa
no est fazendo mais do que a sua obrigao.
Mas como fazer o marketing de benefcios? simples. Basta utilizar todos os
instrumentos de comunicao interna j citados para trabalhar a informao sobre tudo o
que a empresa faz pelo funcionrio, alm de pagar o seu salrio.
Algumas empresas editam pequenas cartilhas de benefcios, onde todos os esforos,
incluindo quadras de esportes, programas de treinamento, viagens de estudo, creches para
os filhos dos funcionrios, enfim, tudo apresentado, explicado e, principalmente quantificado.
O funcionrio precisa saber tudo o que a empresa faz por ele, alm de ser lembrado
constantemente sobre isso.
A assistncia mdica e hospitalar, por exemplo, requer um instrumento especfico
para a sua divulgao. Nele, a empresa pode colocar um quadro ou grfico para ser
preenchido pelo prprio funcionrio, com os dados sobre quantas vezes utilizou mdico,
exames e hospitalizao. Ao final de um determinado perodo, fazendo uma anlise das
informaes, o prprio funcionrio dar-se- conta do tamanho do benefcio recebido.
Dentro desse contexto, existe hoje o balano social, que a maior ao desenvolvida
por uma empresa no sentido de prestar contas aos funcionrios e comunidade como um
todo, sobre o montante gasto com benefcios.

BALANO

SOCIAL

A idia dar ao pblico em geral acesso a indicadores de relacionamento da empresa

com seus funcionrios, com a comunidade, alm do trabalho que desenvolve para a
preservao ambiental.
A elaborao e divulgao do balano social conferem visibilidade atuao das
empresas nesses aspectos, o que dever incentiv-las a terem mais benefcios para os seus
funcionrios, a investir na comunidade em que esto instaladas e a preocuparem-se com a
questo ecolgica, exercendo o seu verdadeiro papel social.
Um balano social completo pode, alm de incluir o valor de encargos sociais e
tributos pagos, gastos com alimentao, educao, sade e segurana dos funcionrios,
abordar tambm questes relativas mulher, como por exemplo a sua participao no
quadro funcional, quantas ocupam cargos de chefia etc. Outro aspecto contemplado referese a quantos trabalhadores portadores de deficincia fsica so funcionrios da empresa. No

item ecologia, a proposta prev a publicao sobre gastos com reflorestamento, despoluio
e conservao do meio ambiente.
Algumas grandes empresas j atuam neste sentido, publicando o seu balano social
das mais diversas formas. No incio, houve aquelas que divulgaram os dados apenas ao
pblico externo, esquecendo que os maiores interessados nas informaes so os
funcionrios.
Por outro lado, algumas empresas o fizeram apenas para funcionrios, divulgando os
dados atravs de relatrios, folders e at mesmo cartazes.
Hoje, j se pode observar algumas empresas divulgando o seu balano social em
pginas inteiras de grandes jornais, muito mais preocupados em reforar a sua imagem para
a comunidade empresarial e, a partir da, conquistar o apreo por parte de toda a populao.
Para algumas autoridades e profissionais envolvidos com o tema, o balano social
no precisa ser compulsrio. Segundo eles, uma legislao pode ser universal e no
obrigatria, traduzindo-se em incentivos para aqueles que a cumprem.
Independente de tornar-se ou no obrigatrio, cresce cada vez mais o nmero de
empresas preocupadas em colocar para fora aquilo que fazem de bom dentro da empresa.
Neste sentido, os relatrios em que os dados so publicados vm ganhando cada vez mais
destaque enquanto peas grficas. So instrumentos ilustrados com fotografias de
funcionrios interagindo uns com os outros, de filhos dos funcionrios numa atividade
qualquer na empresa, de animais de alguma reserva ambiental, enfim, diversos elementos
utilizados para fazer desse tipo de material exemplos de beleza e contedo.
A empresa cidad publica o seu balano social, mesmo que os dados que possui em
relao a benefcios no sejam os mais impressionantes. Esse processo, no Brasil, est
apenas comeando e precisa da coragem das empresas em expor aquilo que fazem, por
menor que seja, servindo de exemplo s demais.
Por ltimo, recomendvel salientar que existem benefcios que se confundem com
incentivos como, por exemplo, uma empresa oferecer 50% de reembolso nas despesas com
cursos universitrios de graduao e ps-graduao.
H empresrios que dizem que nunca, rigorosamente nunca, se consegue fazer o
suficiente pelas pessoas. No entanto, existem empresas fazendo muito pouco e, com esse
pouco, conseguindo muito.

MARKETING

DE INCENTIVOS

As empresas precisam abandonar a idia de que programas internos so geradores de

custo. Quando se trata de programas internos ligados a incentivos, por exemplo, so
importantes geradores de receita.
A felicidade de um funcionrio no seu ambiente de trabalho tambm uma
decorrncia do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas (do elogio ao
prmio). Os programas de incentivo produtividade, melhoria do atendimento ao pblico

e ao aumento de vendas so os mais utilizados e tm na sua concepo idias extremamente

criativas.
Em relao a prmios, no existem muitas novidades. Em primeiro lugar preciso
saber o que as pessoas desejam ganhar e, acreditem, no so viagens e estadias em grandes
hotis. Isso acontece porque, na sua grande maioria, as pessoas tm compromissos
familiares que as impedem de usufruir desse tipo de premiao.
Os programas de incentivos no podem ser desenvolvidos ao acaso e nem pela
improvisao. Ao contrrio, devem fazer parte de um contexto mercadolgico estruturado a
partir do planejamento global da empresa.
Mesmo um programa de incentivos desenvolvido de forma emergencial deve estar
amarrado ao planejamento mercadolgico, servindo para corrigir rumos e modificar
estratgias que, porventura, estejam equivocadas.
Cada tipo de programa de incentivos tem um raciocnio e um acompanhamento
diferenciado, cujo encadeamento do processo deve se dar da seguinte forma:
Estabelecimento de filosofia e polticas de incentivos.
Criao do programa de incentivos propriamente dito, que deve ser criativo,
emocional e, principalmente, desafiador. Esse processo inclui a determinao dos seguintes
fatores: objetivos, segmento de pblico interno a ser atingido, estratgias, ferramentas,
tema, formato, mecnica, estratgia de divulgao, resultados e premiao.
Facilidade de entendimento. As idias devem ser explicadas no ttulo do programa
de incentivos. Certamente, os programas dos quais os funcionrios mais lembram de ter
participado foram os mais simples.
Durao de, no mximo, 60 dias. Os programas bons so curtos.
Facilidade de participao. As pessoas precisam ter clareza sobre como concorrer.
Diverso e descontrao. Para o pblico interno, participar da ao tem que valer a
pena.
Criatividade. O programa tem que ser agradvel, convidativo.
Rentabilidade. O incentivo para todos, portanto, todos precisam ganhar:
funcionrios e empresa.
Divulgao. Adicionar mdia interna faz com que o programa de incentivos se torne
memorvel.
Histria. importante fazer a histria do programa tirando fotos, filmando,
anotando, aprendendo com o programa.
Por mais qualificados que sejam os seus profissionais, a empresa no deve criar,
planejar e implementar programas de incentivos sozinha. Deve, sim, contratar empresas
especializadas que, alm de fazerem bem feito, emprestam todo um glamour ao projeto
pela criatividade e experincia que possuem.
O esquema de comisses e prmios, por sua vez, deve estar ligado no apenas
produtividade, mas tambm apresentao de novas idias e excelncia do servio.

Por ltimo, vale lembrar que a chave para o sucesso de um programa de incentivos
est no planejamento, na tica, na transparncia e na simplicidade do processo.

PLANO

DE PARTICIPAO NOS RESULTADOS

Tambm uma forma de incentivar funcionrios, os programas de participao nos

resultados das empresas tm influenciado, em muito, a vida de funcionrios de todos os
nveis.
Quando o ex-Presidente da Repblica Itamar Franco assinou a medida provisria da
participao nos resultados, no final de 1994, algumas empresas j faziam isso havia algum
tempo. Nessa poca, a remunerao varivel, aquela que depende do resultado da pessoa e
da empresa para ser paga, j chegava a 40% da remunerao anual dos funcionrios.
Apesar disso, entre muitos funcionrios, a participao nos lucros da empresa ainda
uma idia bastante nova, que se tornou lei no incio de 1995.
O sistema de incentivo produtividade adotado nas empresas mais avanadas
assumiu tanta importncia na remunerao dos trabalhadores que muitas organizaes tm
ido alm da distribuio dos dividendos. Existem empresas que, alm de distribuir os
resultados, optam por uma parceria com os seus funcionrios, motivando-os para projetos
internos. De acordo com o sucesso desses projetos, o pblico interno pode receber at trs
salrios adicionais por ano.
A participao nos resultados , sem dvida, um dos fatores que contribui
efetivamente para a melhoria contnua da empresa, incentivando o desenvolvimento das
pessoas e do negcio como um todo.
Abaixo, algumas regras bsicas que podem ajudar uma empresa a criar e implementar
seu plano de participao nos resultados:
Instituio
O plano deve ser institudo por deciso da Direo da empresa, que se compromete
em explicar as regras e critrios de participao.
Perodo
O perodo de durao do plano deve se dar de acordo com a atividade da empresa,
podendo ser trimestral, quadrimestral, semestral ou anual. O ideal que o plano no
tenha uma longa durao, o que diminui o grau de envolvimento das pessoas.
Objetivos
Os objetivos devem ser individuais e por reas, decididos pelos funcionrios em
reunies com as suas chefias.
O objetivo da rea dever ser definido pelo grupo de funcionrios que dela fazem
parte, com base nos objetivos e valores da empresa, sob orientao e aprovao da
Direo.

O objetivo individual dever ser definido por cada profissional, de acordo com as
atividades de sua competncia e tambm com base nos objetivos e valores da
empresa, sob a coordenao da sua chefia imediata.
Avaliao matricial
A avaliao matricial uma novidade em planos de participao nos resultados e
deve ser feita por uma comisso de avaliadores composta por um representante de
cada rea da empresa, sorteado um dia antes da data da avaliao.
A matriz de avaliao deve ser preenchida com base em trs critrios especficos,
para os quais ser dada uma pontuao.
A avaliao matricial tem como objetivo averiguar questes consideradas
complementares e inerentes ao bom desempenho profissional. Os critrios, para isso,
podem ser os seguintes:
Relacionamento interpessoal, onde sero avaliadas caractersticas como
disponibilidade, ateno, boa vontade e facilidade de relacionamento com outras
reas e com funcionrios de todos os nveis na empresa, dentro da viso de cliente
interno;
Habilidade para a funo que exerce, atravs da qual sero avaliadas
caractersticas tcnicas e emocionais para o exerccio da funo e para o cargo que
cada funcionrio ocupa dentro da empresa, incluindo tambm itens como formao,
atualizao e aperfeioamento pessoal e profissional;
Comprometimento com a empresa, avaliado com base nos princpios e valores
da empresa, levando em considerao caractersticas como capacidade, competncia,
criatividade, coragem e corao.
Pontuao
Os objetivos por rea e individual devem receber uma pontuao especfica,
valendo um determinado percentual cada um.
Para composio da pontuao da avaliao matricial, cada um dos trs critrios
receber de um a cinco pontos, de acordo com a percepo de cada avaliador.
O total da soma do resultado dos dois objetivos, mais o resultado da avaliao
matricial, ser a pontuao de cada funcionrio.
No caso do faturamento da empresa no atingir o volume necessrio para
pagamento do prmio, os pontos obtidos por cada funcionrio serviro como bnus
para o prximo plano, valendo 50%, ou seja, haver a soma de pontos das duas
edies e a diviso por dois para a obteno do resultado final.
Avaliao geral
A avaliao do cumprimento dos objetivos de cada rea deve ser feita pela
Direo da empresa.

A avaliao do cumprimento dos objetivos individuais de cada funcionrio

deve ser feita pela sua chefia imediata.
A avaliao do cumprimento dos objetivos dos funcionrios com cargo de
direo deve ser feita pelo Conselho da empresa.
A avaliao matricial deve ser feita pelos integrantes da comisso de
avaliadores que preencher os formulrios isoladamente e os entregar, num envelope
lacrado, num prazo de trs dias, direo responsvel pelo plano.
Um plano bem feito mais do que um instrumento de incentivo ao funcionrio,
pois alm de motiv-lo estimula o seu esprito aprendiz, proporcionando o
conseqente crescimento profissional.

MARKETING

SOCIAL E COMUNITRIO

Vale a pena para uma empresa fazer o bem? Certamente sim e a recompensa pode ir
bem alm do sorriso do garoto carente. A empresa que tem uma participao comunitria
consciente e generosa produz um sentimento de orgulho muito grande em seus
funcionrios.
Hoje, qualidade, servios, preos e estratgias de marketing de produto deixaram de
ser diferenciais para as empresas. Ou elas tm, ou esto mortas. preciso fazer tudo isso e
ainda conseguir que as pessoas gostem da empresa na qual trabalham, identifiquem-se com
a sua marca, tenham satisfao em trabalhar no seu negcio.
Talvez isso explique a preocupao das empresas em realizar programas de marketing
social e comunitrio. Parece que os empresrios esto finalmente adquirindo uma
cidadania empresarial, na medida em que se do conta que uma empresa no apenas
uma unidade econmica de produo e consumo e que o Governo no tem solues para
todos os problemas sociais.
A filantropia vem, portanto, se transformando numa poderosa vantagem competitiva
para as empresas e seus dirigentes, alm dos resultados que representa para comunidades
carentes. Neste caso, no basta fazer o bem, necessrio mostrar como, quando e por que
ele feito.
Embora possa parecer heresia falar em fazer o bem e, ao mesmo tempo, esperar por
resultados internos e externos, a maioria dos empresrios afirma que no . Para eles, tratase apenas de mais um tipo de relao ganha-ganha. Afinal, em tempos em que governos
diminuem de tamanho, as empresas podem desempenhar um papel fundamental no
desenvolvimento das pessoas e da comunidade.
A filantropia corporativa ainda bastante incipiente no Brasil. Apesar de doarem
cheques a orfanatos e equipamentos a hospitais, ainda falta estratgias como adonar-se de
uma determinada causa e trabalhar por ela.

Marketing social e comunitrio no promoo de vendas. uma questo de postura

e de valores de uma corporao, por isso contribui para influenciar positivamente o
comportamento do pblico interno.

MARKETING

CULTURAL

Uma coisa um patro que te paga o salrio. Outra coisa um patro que te paga o
salrio e, junto, te d um ingresso para o teatro. Com essa frase uma pessoa simples,
operria numa metalrgica, definiu o seu sentimento em relao a uma ao estratgica de
endomarketing: proporcionar cultura aos funcionrios.
Alm de todos os instrumentos educativos e culturais que podem ser utilizados em
programas de endomarketing, como livros, filmes, peas teatrais etc., existe tambm a
possibilidade de, ao patrocinar um grande evento cultural, a empresa proporcionar aos seus
funcionrios a oportunidade de assisti-lo. Isso pode no ter muita importncia para a
empresa, mas tem um valor inestimvel para o funcionrio.
comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor a sua marca utilizando
elementos e signos facilmente aceitveis pelo consumidor, de forma a no agredi-lo em
seus momentos de lazer atravs do marketing cultural.
A partir da criao de leis de incentivo cultura, parte da receita que as empresas
pagam em impostos pode ser investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais
a sua utilizao. Atualmente, os incentivos esto agindo como verdadeiros ms. Decorrente
disso, acredita-se que as empresas vo descobrir o poder real da quarta mdia: o patrocnio
de eventos culturais.
A cultura tem sido uma importante ferramenta para alavancar qualquer tipo de marca,
pois utiliza o prestgio de um produto artstico como forma de conferir atributos positivos
imagem que possui.
No que se refere ao pblico interno, esse efeito ainda maior. Com a interface correta
feita pela viso institucional, o artista, que um fornecedor de comunicao criativa,
popular e muitas vezes inovadora, se torna um excelente parceiro para envolver pessoas de
todos os nveis e vender os conceitos que a empresa deseja que sejam assimilados pelo
pblico interno.

MEDINDO O QUE NO
PODE SER MEDIDO

esquisa

coisa

sria.

Pesquisa

de

clima,

ento,

muito mais, pois mexe com pessoas e desperta um nvel de expectativa em relao a
melhorias internas.
Pesquisa de clima precisa ser feita com preciso e objetividade, levando-se em
considerao que cada pessoa possui um conceito, uma concepo e uma percepo a
respeito de cada assunto. Tudo isso muito subjetivo, o que torna extremamente difcil a
avaliao das respostas no sentido de estabelecer indicadores que possam medir a eficincia
da comunicao interna e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades de melhoria.
A questo : como medir o que no pode ser medido? Como mensurar itens como
motivao, integrao e comprometimento? Como estabelecer graus que possam medir
esses conceitos?
Segundo a especialista em pesquisa Heidi Vianna, Master of Science in Mass
Communications pela San Jose State University Califrnia EUA, tudo o que existe
pode ser medido, desde que se leve em considerao:
a concepo (imagens mentais);
o conceito (conjunto de concepes);
a conceituao (processo atravs do qual especificamos precisamente o que
queremos dizer quando estamos usando certos termos); e
a mensurao (observao cuidadosa e deliberada do mundo, com o objetivo de
descrever objetos e acontecimentos, em termos de atributos, que compreendam uma
varivel).
Uma auditoria de comunicao, que leve em considerao esses fatores subjetivos,
tem condies de explorar, examinar, monitorar e avaliar o que pensa e como se sente
o pblico interno de uma empresa.
Para pesquisar no basta coletar dados a partir de um questionrio bem feito, com
perguntas que testem a validade e a coerncia das respostas. preciso saber interpret-las a
partir de escores relativos em termos absolutos, sem referncias a padres comparativos.
Outra exigncia em nvel de pesquisa a da adaptao. Jamais deve-se adotar um
determinado questionrio sem questionar cada pergunta: sua forma, sua profundidade, sua
coerncia com a realidade e a cultura da empresa. Pesquisa de clima exige design nico.
Cada empresa precisa ter o seu instrumento que, por sua vez, ter que ser diferente a cada
momento.
O primeiro passo definir o assunto/problema que deve ser estudado junto a que
segmento de pblico interno. Depois, preciso escrever as nossas observaes e idias
sobre o assunto (como o vemos e como entendemos que deveria ser), a fim de que sejam
estabelecidos conceitos-chave envolvidos nessa questo. Por fim, preciso identificar as
variveis relevantes para o estudo do assunto como idade, sexo, classe social, nvel cultural
etc.

As tcnicas de recolhimento podem ser as mais diversas como questionrios,

entrevistas confidenciais, observaes, incidentes crticos, relatrios, anlises de contedo e
grupos focais. Segundo especialistas no assunto, o ideal que a empresa adote uma
triangulao metodolgica como, por exemplo, utilizar questionrios para todos e
entrevistas para alguns.
Uma pesquisa de clima bem feita oferece empresa oportunidades de verificao de
dados, diagnstico, feedback, benchmarking, comunicao, treinamento e estabelecimento
de novas estratgias corporativas.

BENEFCIOS

DA PESQUISA

A verificao dos fatos permite a informao vlida, em vez de suposies. J o

diagnstico serve para prever os problemas a fim de que sejam criadas e implementadas
aes preventivas.
O feedback capaz de revelar medidas de desempenho, melhorar a eficcia da
comunicao e mostrar alta direo a sua imagem interna, enquanto que o benchmarking
oferece um parmetro para o progresso e o futuro dos programas corporativos.
A pesquisa de clima tambm tem o poder de atrair a ateno dos funcionrios sobre o
processo da comunicao interna, pois demonstra um comprometimento da organizao
com melhorias. No caso do treinamento, a pesquisa tambm serve para desenvolver, nos
funcionrios, sua capacidade de participao e de comunicao com a empresa.
Dentro desse contexto, somente um profissional independente e bem treinado pode e
deve conduzir um processo de pesquisa interna. Afinal, ela deve ser como uma foto da
empresa no tempo, ou seja, como algo que mostra um determinado momento. importante
que isso fique muito claro: a pesquisa de clima retrata um determinado momento da
empresa, pois as circunstncias organizacionais esto em constante mudana.
Quando fazer? Pesquisas e auditorias so e sempre sero necessrias. Sua freqncia
deve variar em funo da cultura e do momento de cada organizao. Para uma comparao
de resultados, h quem indique que seja feita de dois em dois anos.
De posse dos resultados, o ideal que os profissionais no se desesperem e tenham
conscincia de que nem tudo, na empresa, pode ser definido como um problema de
comunicao.
importante que se tenha a tranqilidade necessria para usufruir dos dados
fornecidos pela pesquisa, identificando problemas e diferenciais positivos.
Existem muitas maneiras de se caracterizar um problema, assim como cada um possui
a sua natureza. A avaliao e o aprofundamento em relao natureza do problema que
permitir empresa encontrar a sua soluo.

EDUCANDO PESSOAS

espeitvel

pblico

uma

expresso

que

deveria

deixar de ser usada apenas na abertura de espetculos de circo, passando a fazer

parte do dia-a-dia das empresas. Respeitar o pblico interno essencial. Mais do que isso:
preciso conhecer muito bem o pblico interno e gostar dele.
Caso tivssemos a oportunidade de reunir dez empresrios e perguntar a eles: Voc
trabalha com os funcionrios que gostaria?, no mnimo seis se expressariam de forma
negativa, no apenas por desgostarem das pessoas com as quais trabalham, mas por no conhec-las e, portanto, no terem condies de dizer se gostam ou no.
Voltamos ento velha frase: assim como ningum gosta daquilo que no conhece,
tambm no pode gostar de quem no conhece.
Alm de conhec-lo, preciso reconhec-lo como um agente de mudanas, sem
esquecer que estas somente acontecem quando as pessoas so educadas para isso. Portanto,
preciso trabalhar o endomarketing como um processo educativo.
Assim, torna-se necessrio entender a informao como a matria-prima de toda e
qualquer comunicao, pois a motivao do processo est exatamente em transmitir de uma
mente para outra algo que dever ser recebido como novo.
Esse novo, por sua vez, nem sempre durvel, pois sabe-se que as pessoas
esquecem 80% do que aprendem num prazo de 24 horas. Aps esse tempo, a perda menos
rpida. Mesmo assim, est comprovada a existncia da curva do esquecimento, to
prejudicial aos processos de comunicao interna.

LENDO

E APRENDENDO

Ler mais do que uma habilidade. Sabemos que para compreender o que algum est
dizendo preciso ir alm dos significados superficiais das palavras, pois o contexto
tambm precisa ser entendido. A verdade que para captar o sentido das palavras em uma
pgina precisamos saber muita coisa que no est nela.
Aprender como um velcro, pois um fato no processado no tem aderncia. O
fato, por sua vez, somente se processa na mente da pessoa se associado a histrias, isto , a
idias e imagens.
O aprendizado d-se 75% pela viso e apenas 12% pela audio. associando a
palavra imagem que se aprende mais rapidamente. Isso significa que uma rdio interna
pode ser um brilhante canal, mas no contribui decisivamente para o processo educativo
assim como um jornal, um vdeo ou um cartaz, compostos de texto e imagens.
O marketing interno nada mais do que o estabelecimento de uma rede oficial de
canais, instrumentos e aes capazes de informar, educar, envolver e inspirar o funcionrio,
criando um clima onde palavras e aes, juntas, so capazes de provocar a mudana no seu
jeito de pensar em relao empresa.

Dentro dessa questo est a pergunta: treinamento endomarketing?

A resposta simples: tudo o que a empresa fizer para melhor se comunicar com o
funcionrio endomarketing. Absolutamente tudo. Alm de ser um benefcio oferecido
pela empresa ao funcionrio, o treinamento tambm uma das melhores formas de educlo.

CASE DISNEYWORLD
Um exemplo clssico de entendimento do endomarketing como um processo
educativo aconteceu na Disneyworld e teve resultados surpreendentes que merecem ser
contados.
Durante muito tempo, a Disney teve um alto ndice de rotatividade das pessoas que
exerciam funes de portaria, recebendo e picotando o ticket de entrada do pblico que l
chegava.
Era um trabalho muito simples, exercido por pessoas igualmente muito simples. No
terceiro ou quarto dia de trabalho, o funcionrio sentia-se pouco importante, fazendo algo
tambm pouco importante. Segurar um carto e perfur-lo era uma atividade que no
motivava ningum, por isso, os pedidos de demisso tornaram-se uma constante. Todos
pediam seu afastamento to logo eram contratados. Parecia impossvel manter pessoas
trabalhando por mais tempo nas portarias.
Alm dos aspectos negativos do turn-over, havia tambm a preocupao da Disney
em fazer com que o pblico que l chegava, ansioso por usufruir de todas as maravilhas do
mundo encantado de Walt Disney, fosse recebido por pessoas motivadas, numa atitude
coerente com o restante dos profissionais que atuavam no parque.
A estratgia adotada foi a do treinamento como ferramenta motivacional, que previu
uma abordagem do funcionrio no seu primeiro dia de trabalho, fazendo-o pensar no papel
que passaria a exercer nas portarias da Disney.
O treinamento alertou o funcionrio para o fato de que o pblico, ao entrar na Disney,
estava realizando um sonho de muitos anos, pelo qual fez planos, sacrifcios, juntou
dinheiro etc. E o funcionrio da portaria, ao ser a primeira pessoa com a qual o pblico teria
contato, estava tambm tendo a oportunidade de compartilhar desse momento mgico. Mais
do que isso: estava permitindo a essas pessoas o primeiro passo da concretizao do sonho.
Da mesma forma, o treinamento chamou a ateno para a energia existente no
momento da entrada do pblico na Disney, quando as pessoas, ao realizarem algo que
haviam desejado durante muito tempo, eram capazes de transmitir a felicidade que estavam
sentindo.
Os funcionrios foram ento orientados para, ao receber e picotar o ticket, olhar para
o rosto do pblico, sentir a felicidade expressa em seus olhos, recebendo a energia daquele
momento para ento poder repass-la ao prximo visitante.

O picotar carto deixou de ser um simples picotar carto. Passou a ser um ato de
entrega do funcionrio, de troca de sentimentos com o cliente.
Mas o interessante que o funcionrio da portaria da Disney passou a entender a
importncia do seu trabalho, quando foi alertado para o fato de estar participando da
realizao de um sonho.
Obviamente, esse esforo de treinamento no resolveu completamente todos os
problemas de desmotivao por parte dos funcionrios da portaria da Disney, mas
certamente diminuiu o turn-over e permitiu um nvel maior de felicidade para quem, antes,
era repassada a tarefa de apenas receber e picotar o carto de entrada.
Com isso, a empresa, o funcionrio e o cliente ganharam. Esses so os pblicos que
devem ser focados pelo endomarketing. Nem s a empresa, nem s o funcionrio, nem s o
cliente. Ao e a reao devem estar dentro de uma mesma cadeia, beneficiando a todos.

RESPIRANDO
COMUNICAO INTERNA

xistem

empresas

que

respiram

comunicao

in-

terna. Algumas o fazem no apenas por considerarem importante, mas porque o seu
tipo de negcio exige.

CASE MCDONALDS
Este o caso da McDonalds, um sistema de franquia mundial que se autodenomina
uma empresa de gente que faz hambrgueres.
A diferena j comea a: fazer hambrguer algo que deve estar no sangue e, ao
mesmo tempo, produzir muito orgulho nas pessoas que l trabalham.
Seu pblico interno possui muitas vozes numa s mensagem que : Mesmo Big Mac
e mesma cultura em todos os restaurantes.
No mundo, abre um novo restaurante com a marca McDonalds a cada quatro horas.
No Brasil, um novo restaurante inaugurado a cada quatro dias. O desafio de vender os
mesmos conceitos e o mesmo jeito de ser para as pessoas que trabalham nesses novos
empreendimentos enorme.
Isso somente possvel atravs de instrumentos de comunicao interna. Pode ser um
novo restaurante, um novo produto ou novas metas a serem atingidas a estratgia de fazer
isso tudo chegar ao cho do restaurante (como a empresa denomina o pblico responsvel
por produzir o hambrguer e atender o cliente) passa sempre pela comunicao interna.
O principal objetivo do endomarketing no McDonalds , em primeiro lugar,
disseminar o entendimento de que a comunicao uma funo de todos, independente do
nvel, do teor ou da situao.
Com esse objetivo, toda ao apresentada primeiro internamente, ou seja, para cada
campanha externa, existe uma campanha interna. Nesse tipo de negcio, mais importante
do que informar envolver as pessoas.
Um fator importante que merece ser ressaltado o apoio que os Gerentes de
Restaurante recebem na hora de comunicar uma nova campanha ou o lanamento de um
novo produto aos funcionrios. A Gerncia de Comunicao da empresa envia todo o
material pronto composto por folhas de flip-chart com o resumo da apresentao, cartazes,
displays, brindes, folhetos e vdeos informativos, alm de outros instrumentos que vo fazer
com que o pblico interno seja o primeiro comprador da nova idia ou produto.
Para o McDonalds, gente motivada a base do sucesso, o que justifica o esforo no
sentido de fazer com que os funcionrios, a partir de um programa de endomarketing
integrado e sistemtico, sintam-se proprietrios das decises corporativas, ou seja, sintamse scias do negcio.
Para isso, a comunicao interpessoal extremamente encorajada, assim como a
autodisciplina, alm de outras caractersticas positivas provocadas atravs de aes como a
troca de funes.

 da natureza da empresa provocar diariamente a troca de funes. Quando as

pessoas chegam, pela manh, nunca sabem em que posto iro trabalhar (caixa, balco,
fritura 1, fritura 2, lobby, etc.), cada um recebe a funo e o seu desafio para aquele dia. No
final do turno de trabalho, sempre feita uma rpida avaliao da atuao de cada pessoa
naquele posto.
Obviamente, esta uma caracterstica do McDonalds que dificilmente poder ser
implementada em empresas de outros segmentos. No entanto, vale reconhecermos o mrito
e os resultados positivos que podem ser obtidos a partir desse tipo de procedimento. Um
deles a comunicao direta e sistemtica (apesar de verbal) da empresa com o
funcionrio. No incio do dia, a empresa diz o que deseja que a pessoa faa, ou seja, o que
espera dela. No final do dia, a hora da avaliao, do retorno, do aparar de arestas e,
principalmente, do elogio.
Temos que pensar, no entanto, que estamos lidando com seres humanos e que esse
tipo de relao pode dar espao para o favorecimento, quando um determinado funcionrio
pode ser agraciado com uma posio mais confortvel, por mais tempo. Exemplo: uma
menina pode ser sempre caixa, sem jamais ter que passar pela fritura, se esta for a vontade
do coordenador da equipe.
O risco existe, claro, mas a cultura do crescimento na empresa to forte que
dificulta a aceitao do favorecimento por parte do prprio funcionrio, sob pena de no se
desenvolver como profissional McDonalds. Afinal, esta uma empresa onde muito
comum um menino entrar, trabalhar um tempo e logo passar a treinador, coordenador de
equipe e at mesmo gerente de restaurante. Toda a pessoa que entra sabe que pode chegar a
isso e, para tanto, faz questo de passar por todas as reas. Como j dissemos, da cultura
da empresa.
Respiram comunicao interna as empresas que, na evoluo da sua relao com o
funcionrio, se tornaram capazes de seguir automaticamente as quatro regras consideradas
determinantes para a manuteno e o rejuvenescimento de um programa de endomarketing.
So elas:

VISO

E TATO

Ao atentarem para os sentidos da viso e do tato, as empresas acabam criando e

implementando instrumentos visuais corretos, que vo ser lidos e, se possvel, tocados
pelos funcionrios. As pessoas, com o tempo, acostumam-se a conviver com os
instrumentos. No McDonalds, isso j faz parte da cultura da empresa.

INTERATIVO

E VIRTUAL

medida que aprendem a conviver com os instrumentos, os funcionrios podero

passar a interagir com eles, enviando sugestes, utilizando-os para sanar dvidas,

estabelecer vnculos e aproximar-se da direo da empresa. Alm disso, como j

colocamos, tudo o que real poder tornar-se virtual.

AVALIAO
A avaliao do processo dever se dar anualmente, se possvel no final de cada ano.
O ideal que se faa uma pesquisa com questes que, separadamente, possam determinar
um ndice para quatro fatores considerados importantes na avaliao de um programa de
endomarketing:
motivao;
integrao;
comprometimento; e
comunicao interna.
Ao final de cada perodo, deve ser feita uma nova pesquisa para avaliao desses
fatores, estabelecendo ndices comparativos de um perodo para outro.

ADAPTAO
A partir da opinio e da posio dos funcionrios em relao aos instrumentos e
aes, determina-se alteraes no programa para o ano seguinte, sempre acrescentando
oportunidades de informao e interao com a empresa.

RESULTADOS

fim

da

audincia

de

massa,

marketing

indivi-

dual e a concorrncia generalizada onde cada produto apenas mais um produto

foram as grandes novidades com as quais os profissionais de marketing se depararam nos
ltimos tempos.
So desafios que mudam uma srie de conceitos e que vm em paralelo a uma gama
de mdias alternativas e segmentadas, com as quais preciso aprender a trabalhar.
Mas e os desafios do marketing interno, quais so? Onde est o problema em nvel de
comunicao dentro das empresas? Com o que os profissionais que trabalham a
comunicao empresa/funcionrio precisam efetivamente se preocupar? Na opinio de
muitos executivos de grandes empresas brasileiras, o desafio continua sendo muito simples.
Para eles, o problema torna-se evidente quando admitem desconhecer qual a misso, os
princpios e outros detalhes importantes sobre as empresas nas quais trabalham.
Pode at parecer brincadeira, mas verdade. Um estudo mostrou que a compreenso
da identidade empresarial pelos executivos brasileiros quase nula.
Mas se isso acontece entre funcionrios de alto escalo, o que podemos esperar das
pessoas que compem os nveis mais baixos, aqueles que, em algumas empresas,
representam apenas um nmero?
No compreender o que a empresa, por que ela existe, como sobrevive, quais so
seus objetivos, suas estratgias, metas e resultados, acaba em no comprometimento.
E ausncia de comprometimento pode ser o mais negativo dos sentimentos por parte
do pblico interno, quando uma empresa deseja sobreviver e crescer no mercado em que
atua.
As observaes acima no deixam dvidas quanto importncia dos empresrios
criarem em suas empresas programas internos to completos em nvel de informao e
motivao, que nenhum funcionrio possa sentir-se fora do processo.
Como resultados que podem ser obtidos de um programa de endomarketing,
poderamos citar uma infinidade de fatores, mas preferimos nos deter em quatro que so:
Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionrios com:
iniciativa no estabelecimento de contatos, manuteno de uma relao prxima e
amigvel, observao de reaes e pedido e doao de ateno entre as duas partes;
Transparncia, que trabalha a clareza, preciso e compreenso na ao de
comunicao interna atravs de colocaes objetivas e diretas, uso de uma linguagem
clara e compreensvel e preocupao com a correta assimilao da mensagem;
Democracia, que estimula a participao e o consenso atravs de compartilhamento
de decises e informaes e demonstrao de real interesse pela opinio das pessoas;

 Foco, que orienta a empresa para resultados atravs de: organizao e planejamento
de aes a partir da definio de metas a serem perseguidas, priorizao de assuntos
relevantes e de uma ampla viso sobre os contextos interno e externo da empresa.
A organizao que conseguir chegar a esses resultados ser menos mquina e mais
sentimento, menos estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais processo.
A empresa que tiver essa viso conseguir operar dentro da lgica das pessoas que
nela trabalham e, a partir dessa lgica, poder ver o mundo de uma outra forma.

CONCLUSO

ste

livro

nada

mais

do

que

um

breve

passeio

pe-

los conceitos que compem o endomarketing, mostrando a relao: conhecimento

senso de propriedade responsabilidade motivao.
Acreditamos que o endomarketing, se trabalhado como um processo educativo, tendo
como objeto a informao, capaz de despertar no funcionrio um sentimento de
propriedade em relao empresa. Ao sentir-se dono dela, passa a assumir maiores
responsabilidades, sentindo-se parte importante do processo, o que pode determinar a to
falada motivao.
Conceituada de diversas maneiras, a motivao continua sendo to discutida quanto
desejada. Muitos profissionais ainda tm dvidas sobre como estabelecer um perfil coerente
de algum que esteja verdadeiramente motivado para desempenhar o seu trabalho.
Equivocadamente, alguns profissionais acreditam que possvel motivar funcionrios
apenas atravs de bens materiais como prmios, salrios e benefcios. Tudo isso compe
um programa de endomarketing e pode complementar todos os outros esforos
informativos e de integrao, mas comprovado que o que vem de fora no motiva
efetivamente uma pessoa.
Ocorre que o estmulo provocado pelo fator externo acaba juntamente com ele e
somente renasce a partir da existncia de um novo fator externo. Muitas empresas se
ressentem de ter que dar sempre mais ao funcionrio. Se hoje ele ganha uma viagem para
outra cidade, amanh desejar uma viagem para outro estado e, depois, certamente, para
outro pas. Esta a realidade que as empresas enfrentam em nvel de benefcios e de
incentivos, o que nos mostra que o homem realmente um ser insacivel.
Para descobrir se um funcionrio est realmente motivado necessrio, em primeiro
lugar, sondar as suas necessidades e expectativas pessoais (sentimentos, sonhos,
vontades...), pois estas so as fontes de onde ele tira a energia de que necessita para
trabalhar mais e melhor.
Hoje, existe um grande nmero de psiclogos que defende a motivao intrnseca, ou
seja, a motivao determinada por sentimentos muito particulares de cada ser humano,
complementados pela sua viso de futuro.
A idia defendida de que a motivao deve ser vista como um comportamento
espontneo, decorrente de foras interiores. Em busca da sua realizao pessoal, o homem
sempre desejar fazer aquilo que o deixar mais feliz. So as escolhas pessoais que
determinam a sua disposio para um determinado trabalho.
exatamente dentro desse contexto que podemos dizer, pretensiosamente, que o
endomarketing pode motivar pessoas no ambiente de trabalho.
Sabemos que a desmotivao quase sempre gerada pela desinformao e pelo
desconhecimento, por parte do funcionrio, em relao empresa ou a uma determinada
situao interna.

A partir da, acontecem problemas de toda a natureza, pois as pessoas passam a

encarar a sua atividade como um passatempo que nada tem a ver com lazer, mas com a
busca de formas de passar o tempo durante o seu turno de trabalho.
Para as pessoas motivadas o contrrio. Elas sentem que o tempo passa depressa
demais e que a sua vida no suficiente para tudo o que desejam realizar ou que
planejaram para si.
No nosso entender, a partir do momento em que o funcionrio passa a conhecer
verdadeiramente a empresa na qual trabalha e o que pensa a sua Direo, sente-se
desempenhando um papel determinante para a manuteno e o crescimento dessa empresa.
O sentir-se importante passa pelo grau de informao que recebe, j que na comunicao
interna este o produto da troca.
Poder escolher, decidir, assumir responsabilidades tambm so determinantes para a
motivao. Quando lhe dado o direito de deciso, o funcionrio sente-se aceito e
incentivado pela empresa, passando a trat-la como se fosse sua.
Por isso, hoje, dedicar-se ao marketing interno uma exigncia de qualquer tipo de
negcio e deve ser encarada como uma estratgia de gesto decisiva e determinante para a
organizao.
Alm de uma ferramenta para alcanar seus objetivos, a comunicao tambm deve
ser vista como uma postura da empresa e uma competncia bsica de todo o profissional
que tem como responsabilidade a liderana de pessoas.
O prof. Daniel Denison, da Universidade de Michigan, acompanhou 34 empresas por
mais de cinco anos, analisando resultados de pesquisa de clima e comparando com margens
de vendas e de lucros. Segundo ele, aquelas com pontuao maior no item compartilhamento da informao tiveram margens de vendas e de lucros muito mais expressivas.
Esses dados mostram a importncia de se trabalhar a cadeia: empresa funcionrio
cliente, ao mesmo tempo em que comprovam a eficcia da relao: conhecimento senso
de propriedade responsabilidade motivao.
Para que isso acontea verdadeiramente, as empresas devem investir cada vez mais na
contratao de profissionais qualificados que dominem as tcnicas e as estratgias de
comunicao, a fim de que possam criar e implementar sistemas que encorajem o
crescimento de suas potencialidades internas.
Por fim, preciso chamar a ateno para o fato de no existir uma frmula pronta.
No existe um jeito certo de se fazer marketing interno ou de se comunicar com
funcionrios. Cada empresa uma empresa. Cada segmento de pblico interno um
segmento de pblico interno. Cada problema nico e diferente. Cada questo pode ser
avaliada e tratada das mais diversas formas. Assim, cada canal, cada instrumento, cada
ao, cada forma e cada contedo devem ser nicos e diferentes.
Em outras palavras, cada empresa deve encontrar o seu caminho de transformao,
sem esquecer que um bom programa de endomarketing no apenas um bom programa de
endomarketing. um vnculo fortssimo estabelecido entre empresa e funcionrio que
precisa ser mantido sob qualquer condio.

UM LTIMO
COMENTRIO

omecei

este

livro

citando

meus

pais.

primeira

vez que publico algo sobre a minha vida pessoal, j que somente tenho escrito livros
tcnicos.
Meu pai sempre foi um exemplo de dignidade. Um desses inmeros heris annimos
que passam a vida dando expediente em uma grande empresa at o limite de suas foras.
Hora extra sempre foi uma expresso muito usada dentro da minha casa.
Minha me, que se especializou em alfabetizar crianas, foi para mim a quebra desse
paradigma. Cresci vendo-a utilizar sentimentos, smbolos, formas e cores na sua atividade
de ensinar a ler.
Mas o que isso tem a ver com este livro? Tanto meu pai quanto minha me foram
pessoas apaixonadas pela profisso que exerceram (das quais esto aposentados).
Independente de ter sido por vocao ou fora do destino, foram um bancrio e uma
professora felizes.
Felicidade, no meu entender, o guarda-chuva que cobre todos os outros resultados
que se pode obter de um programa de endomarketing.
Em cada trabalho que realizo, procuro fazer com que estejam presentes a disciplina e
a dedicao de meu pai, juntamente com a poesia e a criatividade de minha me.
Esta tem sido a minha estratgia profissional.
Analisa de Medeiros Brum
Inverno de 2000.

ANALISA

DE

MEDEIROS BRUM

Graduada em Comunicao Social, com nfase em Relaes Pblicas, e ps-graduada

em Administrao de Empresas, com especializao em Marketing.
Atua h mais de quinze anos na rea de Comunicao Social, tendo trabalhado em
grandes instituies como: ADVB/RS, ESPM, Sistema FIERGS, SENAI/RS e
FARSUL/SENAR.
Foi pioneira no estudo e na publicao de livros sobre Marketing Interno:
Endomarketing, Editora Ortiz (1994) e Endomarketing como Estratgia de Gesto, L&PM
Editores (1998).
Seu ltimo trabalho vinculado a uma empresa foi como Gerente de Projetos da
Agncia Escala Comunicao & Marketing, funo da qual se afastou para criar e dirigir a
primeira agncia de marketing interno do Brasil.
Atualmente, Diretora Executiva da HappyHouse, agncia de marketing interno com
sede em Porto Alegre RS.