A nova hierarquia

http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/31/noticias/a-nova-hierarquia
Tatiana Sendin, da VOC RH
So Paulo - Em janeiro deste ano, a empresa americana de comrcio eletrnico Zappos causou um rebulio na mdia
internacional ao anunciar a eliminao de todos os cargos corporativos e se reorganizar seguindo o conceito de holocracia.
A ideia por trs da palavra ainda desconhecida pela maioria das pessoas que, com o tempo, seus 1.500 funcionrios estejam
organizados em crculos em torno da tarefa a ser realizada, e no mais em pirmides definidas por cargos e funes. Como ningum
mais tem o ttulo de chefe, um gerente que ontem mandava hoje pode receber ordens tudo em prol da flexibilidade e
da produtividade.
A atitude da Zappos desafia o que h de mais bsico e antigo nas relaes sociais e corporativas: a hierarquia. E, apesar de
ser a primeira grande empresa a adotar a holocracia, ela no a primeira, muito menos a ltima, a extinguir as relaes de poder.
Esse movimento deve ser acompanhado por outras companhias que j perceberam que a estrutura organizacional tal como
ainda est desenhada no combina com a velocidade atual do mundo dos negcios. Ela servia numa poca em que o trabalhador tpico
exercia funes estritamente operacionais.
No entanto, o operrio tpico das linhas de montagem do sculo 20 atualmente representa apenas 15% do mercado de
trabalho nos Estados Unidos. H tempos, e cada vez mais, essa mo de obra vem sendo substituda por mquinas e sistemas
computacionais (veja grfico na pg. 27).
Mais de 40% dos profissionais americanos fazem parte de outro grupo. So os chamados trabalhadores do conhecimento,
caracterizados por usar mais as habilidades de julgamento do que os braos para realizar as tarefas. Isso significa que as corporaes
esto cada vez mais dependentes da capacidade e da disposio dos funcionrios de lidar com ambiguidades, resolver problemas
complexos e interagir com outros indivduos.
Essa transformao na mo de obra, descrita no relatrio The Next Revolution in Interactions, de 2005, da McKinsey,
derruba tudo o que sabemos sobre organizaes empresariais.
A grande questo que as companhias enfrentam como extrair o mximo de produtividade desse novo profissional. Ningum
sabe ainda qual modelo dever predominar, se que isso vai acontecer. O certo que, da maneira como esto organizadas hoje,
muitas empresas no esto funcionando. A velha estrutura, rgida e hierarquizada, parece inibir a capacidade criativa, desestimular o
profissional do sculo 21 e, consequentemente, emperrar a inovao e enfraquecer as organizaes.
Segundo uma pesquisa do instituto americano de gesto de projetos PMI, com 2.500 lderes de todo o mundo, apenas cinco
em cada dez iniciativas estratgicas traadas pelos executivos-chefes saem do papel e so efetivamente executadas. A velocidade das
corporaes tambm est comprometida.
Ainda de acordo com o PMI, trs em cada quatro executivos reconhecem que sua companhia no consegue fazer as
mudanas e as adaptaes exigidas pelo mercado com a velocidade necessria. E 61% afirmam haver uma lacuna entre a formulao
da estratgia (feita por aqueles que ocupam os nveis hierrquicos mais altos) e a execuo do que foi planejado (feita pelos que esto
na base).
Nmeros do Gallup ajudam a entender as causas desse descompasso. De acordo com o estudo State of the Global Workplace,
do instituto americano de pesquisa, apenas 13% dos trabalhadores em todo o mundo esto engajados no emprego e uma das fontes
dessa desmotivao est justamente na estrutura organizacional.
A cultura da hierarquia vertical tende a restringir a comunicao aberta, limitando o potencial de jovens trabalhadores de
contribuir com novas ideias e inovaes, afirmam os responsveis pelo estudo. Ningum espera que todos sejam to radicais quanto
os donos da Zappos, mas entender o que gerir um negcio sem gerentes desafia qualquer um a repensar como as coisas foram
feitas at ento. Afinal, d para eliminar os chefes das empresas?
Uma nova mentalidade
Os chefes, sim. Os lderes, nunca. No h, segundo a psicologia social, nenhuma tarefa executada sem liderana. Mesmo que
todos os chefes sejam destitudos, surgir naturalmente um lder para guiar o grupo.
Voc pode acabar com a hierarquia, mas no romper a liderana, diz Marcelo Afonso Ribeiro, professor do Departamento
de Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo.
O novo desenho organizacional no se resume a um modelo simplista de derrubar chefes. O que algumas empresas esto
propondo algo muito mais complexo que passa por uma mudana cultural profunda. Em sua quinta pesquisa bianual com CEOs,
a IBM identificou trs grandes desafios que atingiro todos os negcios, independentemente do segmento ou tamanho, nos prximos
anos.
Para tal, foram ouvidos 1700 executivos com seis anos, em mdia, no cargo, de organizaes de 64 pases e 18 setores. O
primeiro dilema como liderar por conexes, dando mais poder aos funcionrios e usando menos nveis hierrquicos. O segundo
como se conectar com os clientes e enxerg-los como indivduos, e no simples consumidores.
E o terceiro como aumentar a capacidade de inovao usando uma rede de colaborao e tecnologias. Esses trs desafios s
sero vencidos se as decises forem tomadas de forma colaborativa. A palavra final ainda pode ser do presidente, mas antes de bater
o martelo ele precisar ter ouvido vrias partes, diz Alessandro Bonorino, vice-presidente mundial de recrutamento da IBM.
esse ponto que algumas companhias, inclusive a IBM, esto cutucando. Em 2003, a empresa atualmente mais focada
em consultoria e servios fez pela primeira vez um grande encontro virtual com seus trabalhadores para reavaliar valores de quase
100 anos.
Durante trs dias, os ibmistas (como so chamados os funcionrios da IBM) puderam votar e opinar de igual para igual
com seus superiores. No ano passado, a companhia repetiu a dose, dessa vez para definir nove prticas que materializam seus valores.
Em dois dias de fruns, mais de um tero dos 139.000 empregados do mundo se conectou sala virtual para manifestar suas ideias.
A cooperao continua fora do ambiente virtual. Nos projetos do dia a dia, os funcionrios se renem e se organizam por si
mesmos, seguindo o conceito de autogesto, at encontrar a soluo de um problema. De acordo com Bonorino, na rea de pesquisas
mdicas, por exemplo, h mais de 100 pessoas trabalhando dessa forma.

O conceito de autogesto, nascido em uma fbrica da Volvo nos anos 90, ainda mais comum em atividades fabris. Alis, a
experincia da montadora sueca foi a primeira tentativa de dar aos empregados uma sensao de maior poder e liberdade. L, assim
como na fabricante de nibus Irizar, so os trabalhadores das fbricas que definem como vo se organizar para bater as metas.
Eles tm a liberdade de combinar horrios, folgas e at o ritmo da produo. Podem at, no caso da Irizar, demitir e contratar
pessoal. claro que continua a existir uma escala hierrquica. A Irizar mantm a figura de um diretor-superintendente e trs diretores
de reas-chave (administrativa e financeira, industrial e de compras).
Paulo Sergio Cadorin, diretor administrativo e financeiro da companhia, afirma que eles existem por causa do estatuto da
empresa e para assinar a papelada. No temos culto ao chefe, afirma. Abaixo da diretoria esto os coordenadores, que so uma
espcie de elo entre a fbrica e o administrativo. Na base da pirmide achatada est o pessoal das equipes autogeridas a
maioria dos 600 funcionrios , com poder para decidir o dia a dia. Na fbrica, todos recebem o mesmo salrio. Os diretores ganham
mais.
H uma empresa no Brasil que foi ainda mais longe nesse conceito. Em 2007, os scios da Mercur, de Santa Cruz do Sul
(RS), que produz de borrachas escolares a bolsas de gua quente, questionaram se as atividades da companhia estavam realmente
alinhadas a seus valores. Descobriram que no. Como na maioria das empresas no mundo todo, o dilogo era um; a prtica, outra.
Com base nessa constatao, a Mercur iniciou uma srie de mudanas que deveriam estar em linha com seu objetivo maior
ser uma empresa que respeita clientes e funcionrios como cidados planetrios. Entre outras medidas, pararam de vender
produtos com personagens de desenhos famosos, que custavam at trs vezes mais do que os comuns. No era certo manipular uma
criana para comprar uma borracha mais cara que tinha a mesma funo, afirma Breno Strussmann, diretor-geral da Mercur.
As transformaes no pararam por a. Os seis diretores poca foram convidados a se destituir dos cargos e se juntar
massa de operrios, contribuindo mais com perguntas e respostas do que dando ordens. Quem somos ns para nos achar donos da
razo, numa hierarquia top-down, e esperar que as coisas se cumpram?, diz Strussmann.
Dos seis, apenas um executivo saiu por no se adaptar nova realidade. Strussmann admite que algumas situaes ainda
exigem a palavra final do diretor-geral. Mesmo assim, a deciso precisa ter passado por uma discusso, ser democrtica, afirma.
Todos juntos (e mais velozes)
Essa discusso pode at demorar. Mas, uma vez decidido o caminho a ser adotado, a empresa consegue que todos os
funcionrios remem no mesmo sentido. E isso permite que o trabalho flua mais rapidamente algo que dez em cada dez empresrios
desejam. Afinal, empresas mais geis geram 30% mais lucro do que as companhias mais lentas, segundo um estudo do PMI.
Para Cadorin, da Irizar, no h dvidas de que as empresas que adotam a autogesto como modelo so mais rpidas. As
pessoas so incentivadas a tomar decises, e todos sabem que precisam produzir, porque o outro depende dele, diz. A Volvo no
Brasil conta com 140 equipes autogerenciveis, cada qual com seis a 25 pessoas, totalizando 2.200 empregados nesse modelo, dos
5.000 que tem no pas.
Hoje, a operao, apesar de ser a nica a manter equipes autogeridas, referncia em qualidade dos produtos e reduo de
desperdcio na multinacional. Com o intuito de trabalhar de forma mais colaborativa e ganhar velocidade na tomada de decises, essas
corporaes acabam naturalmente enxugando a quantidade de nveis hierrquicos. O propsito, porm, no fazer downsizing,
afirma Luis Gonzalo, diretor-geral do Grupo Combustol & Metalp, fabricante de fornos industriais.
Ao entrar na empresa h cerca de dois anos, Gonzalo queria quebrar os silos departamentais que, em sua viso,
emperravam os negcios. Adotou, nas reas entre a produo e a diretoria, um mix de hierarquia flat e equipe autogerenciada. Antes,
dez engenheiros cuidavam dos produtos que lhes cabiam, e cada equipe de vendas atendia sua prpria carteira de clientes.
A mesma regra valia para as equipes de compras, processos e qualidade. Gonzalo fez com que todos parassem de olhar para
si e passassem a enxergar o cliente. Na nova estrutura, a empresa formou grupos compostos de engenheiros, vendedores, tcnicos de
qualidade e processos e compra de material para atender s necessidades de cada cliente.
Os 400 funcionrios foram organizados em uma estrutura hierrquica enxuta: apenas o presidente, que responde por todas as
empresas do grupo, o diretor-geral e quatro gerentes esto acima do nvel de produo. Como resultado, a companhia leva trs meses
para desenvolver e entregar um produto ao cliente, dois a menos do que antes de adotar esse modelo. E todos os funcionrios tm a
mesma meta: trabalhar pela satisfao do cliente e pela rentabilidade do produto vendido.
A volpia do poder
Na opinio de Jeffrey Pfeffer, professor de ambiente organizacional da Universidade Stanford, os empresrios sabem que,
para ganhar agilidade e melhorar o engajamento dos empregados, precisam descentralizar as decises, ser menos autoritrios, reduzir
a hierarquia e distribuir os ganhos de forma justa.
Mas no o fazem porque, primeiro, acham que isso custa tempo e dinheiro e o retorno no garantido; e, segundo, porque
gostam do poder, diz.
A nsia pelo poder a base de quase todas as prticas de negcios e gesto de pessoas e nela que reside a principal
fraqueza do modelo baseado na autogesto e nas estruturas sem chefe. O ser humano acredita que o conceito de sucesso subir
degraus na escada corporativa, ter prestgio, influncia e dinheiro.
E as companhias sempre se valeram dessa crena para que as pessoas em troca de tudo isso dessem o mximo de si.
Num modelo em que, teoricamente, os degraus comeam a diminuir, como oferecer a possibilidade e a sensao de crescimento?
Como recompensar os melhores?
Na Irizar, onde o salrio dos trabalhadores da fbrica nivelado, quem se destaca alocado em projetos especficos. Para
alguns oferecida a oportunidade de passar uma temporada de estudos na Austrlia, onde h uma unidade da empresa, por exemplo.
Mas, para efetivamente crescer na carreira, o funcionrio precisa esperar que algum diretor saia algo difcil de acontecer. No
somos perfeitos. Quando veem a chance de ganhar mais, algumas pessoas acabam saindo, afirma Cadorin.
A tarefa de reorganizar sua estrutura, portanto, vai muito alm de derrubar caixinhas do organograma. preciso derrubar os
(pr)conceitos e os modelos a que estamos acostumados. E isso no para todos.
Voc no tem como exigir que o mundo pense igual e partilhe do mesmo propsito. uma proposta muito individual e
depende dos estgios de conscincia, diz Strussmann. A converso para o trabalho colaborativo para o diretor-geral da Mercur
muito dura. E, em alguns casos, pode nunca acontecer.