Descubre en qu negocio realmente ests,

aprovecha tus diferencias y preprate para crecer

Ariel Valero
Licenciado en Comercio Internacional
Como empresarios, tenemos el privilegio de embarcarnos en una aventura con cada nuevo
negocio que emprendemos. Sin embargo, son pocos los emprendedores que comprenden
cabalmente la esencia del negocio en el que estn, lo aprovechan en su favor y llevan su
compaa al xito. Y t: en qu negocio ests?
Estimado(a) empresario(a), ac entre nosotros: en qu negocio est? Qu es realmente lo que
vende? Qu le distingue de sus competidores? Por qu le compran sus clientes a usted y no a su
competencia? Como hombres y mujeres de negocios, nos preocupan las ventas y las utilidades, que
haya dinero con el que podamos pagar las deudas y tambin ahorrar; contar con un guardadito para
imprevistos y mejoras en nuestro equipo u oficinas, as como muchas otras cosas que demuestren
que nuestra empresa s es rentable.
Es muy probable que usted haya visto alguna lavandera o tintorera a la que no le faltan clientes, an
cuando est en uno de esos locales pequeos, mal pintados, con desorden en su mobiliario, siendo
que enfrente hay un negocio tipo franquicia, con nombre en ingls, y que no parece tener tantos
clientes.
O tal vez recordar haber visto una casa de venta de materiales o una ferretera casi desierta, sin
gente que la visite, y a unos cuantos pasos otro negocio que vende exactamente los mismos
productos, en donde hay hasta cola para que a uno lo atiendan. Por qu ocurre este fenmeno tan
misterioso y real? Qu fue lo que hizo el dueo de uno para ganarle al otro?
La respuesta radica en descifrar los siguientes tres puntos:
1. Identificar en que negocio estamos
2. Conocer la razn por la que compra un cliente
3. Resaltar lo que nos distingue de la competencia
La importancia de identificar en que negocio estamos
Uno de los ejemplos ms representativos sobre la importancia en
determinar la naturaleza del negocio en el que estamos, es el caso de
McDonalds. Si yo le pregunto: en qu negocio cree que est McDonalds?... qu me
respondera?...
hamburguesas?... comida rpida?...
incorrecto; el negocio real de McDonalds est en los bienes races.
La historia registra que McDonalds nace en 1954 y para 1960, Ray Kroc, el fundador de esta
franquicia, haba logrado expandir su negocio a ms de 200 sucursales, logrando 75 millones de
dlares en ventas anuales, pero solamente 159,000 dlares en utilidades; en resumen: ganaba
solamente el 0.02% por lo que la quiebra financiera estaba a la vuelta de la esquina. Abrumado por su
situacin,
Ray Kroc decidi hacer un cambio estratgico: en lugar de vender la franquicia y permitir que el cliente
eligiera la ubicacin del local, McDonalds comprara los terrenos previamente y se los rentara de por
vida a los franquiciatarios para que establecieran su sucursal. De esta manera, adems de tener
mayor control sobre la franquicia y cobrar regalas sobre las ventas, recibiran una renta permanente

sobre la propiedad, y si la franquicia cerraba, siempre podran vender el inmueble y recuperar el

dinero.
Esto hizo toda la diferencia. Hoy en da, McDonalds tiene ms de 30,000 millones de dlares en
bienes races por todo el mundo, con ms inmuebles que cualquier otra organizacin gubernamental o
no gubernamental en el planeta. El saber determinar en donde estaba la ganancia real, le permiti a
McDonalds convertirse en el emporio que conocemos hoy en da.
Est usted seguro en que negocio est?
Por qu me compran mis clientes?
Esta respuesta no es siempre fcil de contestar, aunque todos los das abramos y cerremos las
cortinas de nuestro negocio. Uno piensa que los clientes compran por que tienen necesidad, lo cual es
parcialmente correcto. Sin embargo, no deja de ser til aplicar de vez en cuando encuestas de opinin
para conocer sus preferencias.
Algo que complementar su conocimiento respecto a las razones por las que le compran, son las
entrevistas personales, preferentemente informales. Si analiza la informacin que recabe de clientes
actuales y potenciales se dar cuenta que no existe una receta o gua nica.
Recuerde, en muchas ocasiones la razn por la que le compran sus clientes (al menos la que uno
tiene en mente) es totalmente diferente a la razn real. He aqu la importancia de la investigacin de
mercados con los instrumentos que le sugerimos: encuestas y entrevistas. Usted ser afortunado y
lograr ms ventas una vez que haya identificado si su cliente le compra para obtener ganancias, o
para evitar prdidas.
Usted comprende que ambas posturas tienen que ver con motivos econmicos, empero, el enfoque
(la razn real) es muy distinta. No deje de considerar que as como hay razones econmicas, tambin
las hay fsicas y psicolgicas, por mencionar algunas. Entonces, por qu le compran sus clientes?
Qu me distingue de los dems?
Hasta aqu, ya ha logrado avanzar dos de las tres partes del camino. Tiene clara la esencia de su
negocio y conoce la motivacin de la gente para comprar sus bienes o servicios.
Solo resta hacer uso de ese conocimiento y comunicarlo. Pensando en el monstruo de las
hamburguesas al que nos hemos referido anteriormente, considere una persona que compra comida
rpida. Todos los ingredientes los puede conseguir en otro lugar y prepararla a su gusto.
Entonces por qu esas franquicias estn llenas? Probablemente por su rapidez, la limpieza del lugar,
la sonrisa que ofrece la cajera, por tener un espacio para entretener a los nios, etc. Todo esto
constituye una serie de ventajas que hacen al negocio diferente de su competencia.
A travs de la definicin de su negocio, y gracias a la comprensin de sus clientes, usted sabr cual
es el valor agregado que ofrece, lo que el cliente verdaderamente paga, y que constituye la razn por
la que usted tendr ms xito que el local de al lado, siempre que satisfaga esa inquietud real, de
fondo en sus clientes.
Esa ventaja, ya que la ha definido, utilcela en su publicidad, d a conocer a la gente las razones por
las cuales usted es mejor que los otros. Pronto ver frutos de este esfuerzo y tendr la oportunidad y
bendicin de crecer hasta donde desee.
Entendiendo la naturaleza del negocio en el que estoy
Es de vital importancia que entendamos la naturaleza del negocio en el que estamos, que lo
pongamos por escrito y lo dejemos en claro a todo aquel que labora con nosotros. Conocer en qu
negocio estamos nos permitir ejecutar todas las acciones que sean compatibles con la visin de
nuestro negocio y rechazar todas aquellas incompatibles.

El negocio real puede no estar relacionado con el nombre que aparece en el letrero luminoso o la
fachada, ni el nombre o marca del producto o servicio que comercializamos. Va ms all. Implica
comprender el alcance de nuestra actividad y el abanico de opciones que podemos abarcar en el
mercado. Por ejemplo:

Un director de una empresa de transportes se dio cuenta que no era lo mismo estar en el
ramo del ferrocarril, que en el de movimiento de carga.

El presidente de una fbrica de relojes reconoci que no venda relojes, sino que su negocio
era el de las joyas de lujo.

El dueo de la casa de materiales que s tena clientes, entendi que no venda cemento y
ladrillos, sino que ayudaba a sus clientes a construir sus sueos.

La seora de la lavandera comprendi que su negocio no era el lavado y planchado de ropa,

sino la capacidad de escuchar y hacer sentir anmicamente bien a los clientes que esperaban
mientras terminaban los ciclos de lavado o secado.

Recuerde, cualquier planteamiento que tenga en mente, puede afinarlo de tal manera que le distinga
claramente de la competencia, porque le ayudar a destacar lo que le hace nico como organizacin y
dejar en claro qu hace y para quin lo hace.

En qu negocio estamos? Qu valoran los clientes?

Para los empresarios, acadmicos y estudiantes de las ciencias administrativas y de negocios,
Michael Porter y su Modelo de las cinco fuerzas es un mtodo de referencia y de obligatorio estudio.
En ste, no slo se puede evaluar el atractivo de una industria, sino que tambin es un mtodo
utilizado para formular estrategias en las diferentes industrias. El estudio de los componentes como la
rivalidad competitiva, el desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de negociacin de los
compradores y proveedores y la entrada potencial de nuevos competidores, sirven en gran medida
para evaluar si un inversionista o empresario decide entrar a determinada industria. De la misma
manera, otros tericos de la administracin han planteado estrategias de mercado diferentes para
industrias nuevas y en crecimiento o para industrias maduras y a la baja. Segn lo anterior, se
planteara firmemente el hecho que definir una industria, un producto y un conocimiento tcnico de
manera estrecha es garanta de xito.
A primera vista parece simple y sencilla la frmula: invertir y ubicarse en industrias nuevas y en
crecimiento, poco competida y con una amenaza baja de entrada de nuevos competidores. Sin
embargo, valdra la pena hacerse las siguientes preguntas, Cmo explicar que industrias tan
aparentemente imperturbables como la de los ferrocarriles se hayan acabado y sus grandes magnates
se hayan visto arruinados? Qu fall? Son acaso factores propios de la industria de los
ferrocarriles? Suceder lo mismo con otras industrias de millones de dlares con demandas
aseguradas como la de los dispositivos electrnicos?
El panorama empresarial actual se caracteriza por ser complejo, dinmico y sobretodo, muy
competitivo. Por esta razn, la aparente frmula sencilla de invertir y ubicarse en industrias en
crecimiento y sin aparentes amenazas de productos sustitutos, sin que el fabricante piense demasiado
en cmo aumentarlo y sin emplear su imaginacin, es un engao.

Concentrarse demasiado en la produccin en serie, la investigacin y desarrollo y creer que los

beneficios estn asegurados dada la existencia de una poblacin en aumento y con mayor poder
adquisitivo, es una miopa en palabras de Theodore Levitt.
Los ferrocarriles fracasaron no porque la demanda haya desaparecido, sino porque la gerencia no
defini claramente el negocio basados en la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Segn el
acertado anlisis de Levitt, la gerencia de los ferrocarriles, pusieron el nfasis en el aspecto
ferroviario, en vez de prestar atencin al aspecto del transporte en general.
Es bien sabido que los consumidores son impredecibles: lo que hoy les gusta, maana lo pueden
desechar con facilidad. Tambin son inconstantes y obstinados. La gerencia, entonces, se ha
concentrado en exceso en tratar de definir genricamente un producto: ferrocarriles, celulares,
petrleo, en vez de definirlos como transporte, comunicacin y energa. Existe un error de anlisis,
donde, se define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento tcnico, de forma tan estrecha
que su prematuro envejecimiento parece seguro. El hecho que un gerente o inversionista se
encuentre en lo que considera una industria en crecimiento, no lo excluye de estudiar las necesidades
del cliente que son muy cambiantes, para ofrecer soluciones a sus necesidades bsicas y no
encasillarse en la definicin de un producto que maana puede volverse obsoleto. Tomemos un
ejemplo para ilustrar esta problemtica. Al preguntarle a muchas personas por su opinin acerca de lo
que ellos consideran es la definicin de negocio de Amazon.com, muchos responderan que la venta
de libros, discos compactos entre otros productos en lnea.
Sin embargo, cuando estudiamos con detenimiento la definicin de Amazon.com, nos encontramos
con, hacemos que la experiencia de comprar en Internet sea rpida, fcil y disfrutable: somos el lugar
donde usted puede hallar y descubrir cualquier cosa que desee comprar en lnea. La gran diferencia
entre las dos definiciones, aparentemente semntica, radica en el hecho que la primera se encuentra
definida hacia productos y la segunda hacia el mercado. Los productos y tecnologas tarde o temprano
pierden actualidad pero las necesidades bsicas del mercado podran perdurar eternamente. De esta
manera, una definicin de negocio orientada hacia el mercado define el negocio en trminos de
satisfacer las necesidades bsicas de los clientes.
El Circo del Sol es hoy uno de los fenmenos culturales ms grandes y reconocidos en todo el mundo.
Es un espectculo sin precedentes que combina multiplicidad de producciones, un ambiente refinado
para el pblico y msica y danza artstica. Sin embargo, lo que ms sorprende del Circo del Sol no
son sus fantsticos espectculos, acrobacias y danzas teatrales llenas de acrobacias y color. Lo que
llama la atencin de este caso en particular es que el xito no se logr en una industria atractiva o en
crecimiento sino, por el contrario, en una deteriorada y en declive, visto desde el miope anlisis de
definicin estrecha de producto, industria y conocimiento tcnico. La industria del circo tradicional
enfrentaba diversos problemas: alto poder de negociacin de clientes y actores del circo, presin
fuerte de los grupos protectores de animales y una creciente competencia de las alternativas de la
industria del entretenimiento como el teatro y el cine. En resumen, la industria del circo careca de
atractivo. Guy Lalibert, fundador del Circo del Sol, no se gui por los patrones y lmites tradicionales
del circo sino que concibi su compaa entera como un organismo destinado a la creacin y
satisfaccin del valor.
El Circo del Sol ofrece la diversin y emocin del circo simultneamente con la sofisticacin y la
riqueza artstica del teatro. Ahora, ya tiene a ambos clientes: los del teatro y los del circo. Tambin,
elimin las variables que se daban por sentada en la industria y que disgustaban al cliente como el
uso de animales. Lalibert comprendi que su tarea no era producir bienes o servicios, sino
proporcionar satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos clientes.
Al preguntarle a las personas del comn Qu es un negocio?, lo ms probable que respondan sera,
una organizacin para obtener ganancias. Pero esta respuesta no slo es ilgica sino tambin
irracional. Segn Peter Drucker, para comprender la finalidad de un negocio es necesario situarse
fuera del negocio mismo; existe una sola definicin vlida de la finalidad de un emprendimiento
comercial: crear un cliente. Y para crear un cliente, la gerencia se debe preguntar continuamente, En
qu negocio estamos? Quin es el cliente? Qu valoran los clientes? Cul debe ser nuestro
negocio?

De lo anterior tambin podramos concluir que las empresas son producto de la creacin y direccin
humanas. No se encuentran dirigidas por fuerzas; las fuerzas crean lmites y oportunidades para la
gerencia. La gerencia es entonces la responsable del xito o fracaso de una empresa en determinada
industria sin importar si se encuentra en las denominadas etapas de crecimiento, madurez o declive.
Es funcin de la gerencia estudiar detenidamente el cliente; crear e incentivar sus deseos y
necesidades para as disear productos y servicios que se dirijan a estas. Los productos y tecnologas
podran quedarse obsoletos maana mientras las necesidades perduran. Se han visto los peligros en
definir un negocio con base al comportamiento de la industria o en los productos. Dicho en palabras
de Levitt, La mejor manera de tener suerte consiste en producir su propia suerte. Esto requiere el
conocimiento de lo que hace que un negocio tenga xito. El cliente es el cimiento de un negocio y el
motivo de su existencia. Lo que una empresa produce (o cree que produce) no es de vital importancia
hacia el futuro.
Lo importante es lo que el cliente piensa que compra y lo que valora para satisfacer sus necesidades y
deseos y por ende, la gerencia debe ser responsable de propiciar aquellos detalles que harn que la
gente establezca relaciones comerciales con sus empresas.