Como reduzir custos de forma

sustentvel e manter a reduo

a longo prazo
Muitos esforos para diminuir custos no conseguem
atingir seus objetivos. Os lderes adotam quatro elementoschave para reduzi-los e mant-los baixos.
Por Peter Guarraia, Hernan Saenz e Emilia Fallas
Coordenadores locais: Alfredo Pinto e Gabriel Guedes

Peter Guarraia scio da Bain & Company em Chicago. Hernan Saenz scio
da Bain no escritrio de Dallas. Emilia Fallas diretora da prtica de Performance
Improvement. Alfredo Pinto scio da Bain em So Paulo e Gabriel Guedes
consultor, tambm em So Paulo.

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Como reduzir custos de forma sustentvel e manter a reduo a longo prazo

ficaram satisfeitos com os resultados: 40% dos consultados na pesquisa afirmaram que no foram bem-sucedidos em seus objetivos. E, dentre os que buscavam uma
reduo de custos de 20% ou mais, quase 60% afirmaram que no alcanaram tal resultado (veja Figura 1).

Custo baixo uma grande vantagem em quase todos os

setores. Os lderes em custos baixos podem investir mais
do que seus concorrentes em Pesquisa & Desenvolvimento e Marketing, por exemplo, e ainda manterem boas
margens de lucro, pois tm recursos para investir mais
rpido e mais facilmente quando surgem novas oportunidades. Eles tambm podem aumentar o seu market
share porque alcanam mais flexibilidade nos preos.
Dentre as vrias maneiras pelas quais as empresas podem
se diferenciartais como estratgia, marcas, posio de
mercado e liderana em tecnologiamais de 40% dos
lderes setoriais consideram o custo como sua maior
vantagem competitiva. No causa surpresa que a maioria
das empresas tente diminuir seus custos constantemente,
embora poucas consigam baix-los e manter os ganhos.

Ainda assim, algumas empresas conseguiram no apenas diminuir seus custos de forma significativa, mas
tambm manter essas redues. Analisamos o desempenho de 68 grandes companhias que anunciaram importantes iniciativas de reduo de custos no primeiro
trimestre de 2009. Entre 12 e 24 meses aps o anncio,
mais de 20% delas conseguiram manter ou aumentar
o seu EBIT (lucros antes de juros e impostos), apesar
de uma queda de 10% ou mais no faturamento. Uma
conquista extraordinria.

Uma recente pesquisa independente da Bain, com cerca

de 300 executivos, revelam a magnitude do problema.
Em 2008 e 2009, muitas corporaes reagiram crise
financeira com vrias iniciativas para reduo de custos.
Entretanto, analisando esses esforos, os executivos no

O que as empresas bem-sucedidas sabem que as outras,

no? Para descobrir isso, analisamos nossas informaes
detalhadamente e realizamos uma srie de entrevistas
com executivos. Conclumos que as que reduziram custos e conseguiram mant-los usam uma abordagem bem

Figura 1: Resultados atingidos em programas de reduo de custos iniciados em 2008/2009

Como reduzir custos de forma sustentvel e manter a reduo a longo prazo

diferente das demais. Denominamos essa abordagem

de transformao de custos sustentvel. Geralmente,
as corporaes que conseguem realiz-la percorrem um
caminho comum com quatro elementos-chave:

Observemos mais detalhadamente o significado de

transformao de custos sustentvel.

1. Definem objetivos com base em dados de mercado

externos, e no em referncias internas;

Muitas empresas comeam a planejar sua reduo de

custos com um nmero redondo, como 10 ou 20% de
reduo em relao a valores anteriores. Contudo, esses
nmeros so geralmente arbitrrios e atrelados a referncias internas ou a objetivos que parecem atingveis.
Mais da metade dos que responderam nossa pesquisa
caiu nessa armadilha: durante a definio de seus objetivos quantitativos, no consideraram outras informaes,
como tendncias de mercado e metas de desempenho
definidas por referncias externas (veja Figura 2).

Definir objetivos com base em dados externos

2. Adequam seus esforos de reduo de custos sua

estratgia;
3. Utilizam mtricas corretas;
4. Focam na organizao como um todo, considerando suas interfaces, e no apenas nas partes individuais que a compem.
As companhias bem-sucedidas tambm sabem fazer
com que suas iniciativas de reduo de custos sejam
seguidas. Elas se esforam bastante para espalhar a mensagem por toda a organizao. Em pouco tempo, desenvolvem uma nova conscinciae uma nova cultura
na qual manter os custos baixos objetivo principal.
Essa a chave para diminuir custos de maneira sustentvel, ano aps ano.

Os lderes em reduo de custos no cometem tal erro.

Eles sabem que as perturbaes do mercadotecnologia, mudanas regulamentrias ou o surgimento de novos competidoresfrequentemente revelam fraquezas
estruturais, como produo de alto custo ou complexidade desnecessria. Vrias empresas se viram, por exem-

Figura 2: Apenas 25% das empresas pesquisadas definiram metas de eficincia claras para os seus
programas de reduo de custos e consideraram, quantitativamente, fatores externos

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tar as melhores prticas para sanar cada problema. Para

reduzir furos e rasgos, foram feitas melhorias nas pistas e priorizados os trajetos com menos inclinao.

plo, enfrentando novos concorrentes da China e de outros mercados em desenvolvimento. Assim, muito provavelmente, um objetivo arbitrrio de reduo de custos
em 10% no restabelecer a sua competitividade.

Como resultado, a empresa conseguiu mais do que dobrar o tempo de vida dos pneus, o que gerou no apenas
uma economia na compra dos mesmos, como tambm
aumentou a disponibilidade da frota de caminhes.

Os lderes levam em considerao tanto uma estrutura

de custos competitiva no presente como uma que poder
ser necessria s daqui a trs anos. Um exemplo uma
varejista brasileira que traou sua viso estratgica de
longo prazo com o objetivo de expandir seu nmero de
lojas. No entanto, durante a anlise e a projeo de fluxo
de caixa, notou que passaria por um perodo de dificuldades financeiras, devido demanda de recursos para abertura e maturao de novas lojas e reforma das j existentes.

Adaptar as redues de custos estratgia

A estratgia refletee afetaa estrutura de custos de
uma empresa. Uma companhia area cujo call center
ponto de contato com seus clientes, e desempenha um
papel importante na estratgia de oferecer servios superiores e com qualidade diferenciada, havia terceirizado o
mesmo com uma abordagem focada em custos. Desde
ento, o nmero de chamadas abandonadas subira a 30%,
a converso de vendas cara 2% e o NPS (Net Promoter
Score), 13 pp. Os custos mais baixos da terceirizao
haviam sido ofuscados pela produtividade mais fraca.

Com essas informaes, iniciou um plano de identificao de oportunidades de reduo de custos e definiu
iniciativas que deveriam ser implantadas num horizonte
de at trs anos, de maneira a garantir a lucratividade
e o fluxo de caixa da operao.
Metas de custos no so, porm, os nicos objetivos
que uma empresa precisa estabelecer. Os lderes devem definir metas de eficincia, como melhorar as vendas ou reduzir o intervalo de tempo em que novos produtos so apresentados ao mercado (veja Figura 3).
Esses objetivos tambm precisam ser medidos em relao aos concorrentes e aos padres de mercado. Muitas empresas focam os padres da organizao de vendas nos custos das foras de vendas. Mas muito mais
eficiente concentrar-se em produtividade geral ou em
custos por vendasmtricas que podem ser comparadas com as da concorrncia.

Aps identificar a causa raiz dos problemas de desempenho e redefinir seu modelo estratgico, a empresa
area reavaliou seus provedores de servio e selecionou
os melhores. Um ano aps o realinhamento de estratgia, os custos aumentaram em at 10%, no entanto, a
venda bruta de bilhetes aumentou em mais de 50%, a
quantidade de ligaes atendidas em menos de 30 segundos chegou a 90% e o NPS subiu 43 pp. Dessa forma, os ganhos obtidos mais do que compensaram o
aumento de custos operacionais.

Os benchmarks externos tm uma vantagem extra: eles

podem fornecer uma viso muito mais ampla das melhores prticas de um determinado setor ou funo. Uma
mineradora, por exemplo, utilizava os pneus de seus
caminhes por cerca de trs mil horas antes de troc-los
por novos. Acreditando que esse desempenho era razovel, a mineradora conseguia apenas ganhos incrementais. Com base em benchmarks externos, a empresa
verificou que era possvel atingir mais de oito mil horas
de rodagem e passou a mapear os motivos de descarte
de pneus e a fazer uma anlise de causa raiz.

Os lderes em custos adotam uma abordagem diferente

e certificam-se de que sua estratgia considera todos os
esforos na reduo. Uma empresa pblica de tratamento de gua e esgoto percebeu que, nos ltimos trs anos,
seus custos vinham crescendo mais rapidamente que
sua receita devido ao aumento nos gastos de servios,
pessoal e provises. Alm disso, a tendncia para o futuro era de agravamento dessa situao, por causa de
alguns fatores como a presso externa por iniciativas
de reduo de consumo, o aumento dos gastos com os
novos sistemas, as novas demandas ambientais e regulatrias e a falta de perspectiva da reforma tarifria.

Uma vez que as causas raiz foram identificadas, a companhia novamente recorreu a benchmarks e passou a ado-

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Figura 3: Definir metas de eficincia claras ajuda as empresas na manuteno dos custos reduzidos e
permite o seu crescimento futuro

Para mudar essa trajetria em menos de um ano, a empresa deu reduo de custos um papel prioritrio, englobando todas as suas reas. Conforme as oportunidades de racionalizao iam sendo identificadas e um
plano de implantao traado, o impacto financeiro das
mesmas j era considerado no oramento, de maneira
a assegurar sua realizao.

notou que o total de horas extras, principalmente na operao, estava muito elevado. Por meio da criao de metas por unidade, mais rigor administrativo, uso de ferramentas de gesto, consolidao das operaes e troca
das escalas por turnos fixos, ela conseguiu uma economia anual de 60 milhes de reais.
Tambm foram renegociadas diversas tarifas, como as
bancrias, a de combustvel para algumas plantas e a do
plano de sade e previdncia, gerando uma economia
de cerca de 65 milhes de reais ao ano.

Na manuteno de campo, por exemplo, a empresa adotou um sistema de acompanhamento da execuo de servios que facilitou tanto a programao de ordens, quanto a execuo e o controle das mesmas. Isso aumentou a
produtividade da equipe de manuteno em quase 25%.

Todas essas e outras mudanas contriburam para uma

reduo sustentvel de custos de aproximadamente
500 milhes de reais, 17% da base de custos.

J na rea comercial, a companhia conseguiu economizar quase 50 milhes de reais anuais com a centralizao de diversas atividades, tais como controle de consumo, atendimento a grandes consumidores e gesto
de agncias de atendimento ao pblico.

Obter as mtricas corretas

Muitas das empresas menos bem-sucedidas lidam com
as redues de custos de olhos vendados. Elas podem
olhar para apenas uma parte da estrutura, tal como despesas gerais e administrativas, ou, ento, podem restrin-

Baseada em seus dados histricos, em benchmarks de

mercado e em estudos de casos especficos, a empresa

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gir seus esforos a unidades de negcios individuais.

Em geral, elas falham em no enxergarem o negcio
como um todo porque confiam em mtricas que refletem apenas parte dele.

foram traadas, gerando um potencial de reduo de

custos de 16 milhes de reais por ano.

Consideremos uma empresa de telecomunicaes que

precisava controlar os custos e, ao mesmo tempo, manter o alto nvel de servios. Quando definiu seus custos
por chamada e por visita de equipe ao campo, essa companhia descobriu que ambos os nmeros se situavam
em um intervalo razovel. O problema era que esses dois
canais de servio operavam separadamente e eram medidos de forma independente.

A complexidade surge nos pontos em que uma unidade

organizacional se encontra com outra. Os custos tambm
surgem nessas reas de contato organizacionais onde
no h uma responsabilidade clara. A nossa experincia
sugeree os respondentes da pesquisa confirmam,
que pelo menos 60% do corte de custos depende de
iniciativas que necessitam de coordenao entre diferentes partes da organizao ou com partes externas,
como fornecedores (veja Figura 4).

Focar nas interfaces organizacionais

A fim de reduzir custos com centrais de atendimento

ao cliente, os supervisores estimularam os atendentes
a no se prolongar nas ligaes. Sempre que o diagnstico por meio de um telefonema rpido falhava, os agentes, ento, enviavam um tcnico para resolver o problema do cliente no local.

Empresas lderes examinam de perto essas interfaces.

Uma companhia mundial de servios de engenharia,
que apresentava um crescimento significativo devido
a aquisies, tomou providncias para reduzir custos
em funes como RH, TI e finanas ao mudar para um
modelo centralizado de entrega de servios. Entretanto,
conforme o mercado diminua, a empresa precisou reduzir ainda mais os custos para financiar o desenvolvimento de novos negcios e as atividades de marketing.

Para solucionar a questo, a empresa integrou as centrais de atendimento com as unidades de campo, passando a um executivo a responsabilidade de toda a cadeia de servios. Ela tambm alterou as mtricas de incentivo, incluindo resolues na primeira ligao e nmero de equipes enviadas ao local sem necessidade.
Essas mudanas ajudaram essa companhia a aumentar
em 15% o nmero de problemas resolvidos na primeira
ligao, economizando milhes de reais.

Aps analisar os custos de apoio em todos os oramentos departamentais, a empresa descobriu que estava
gastando mais em suporte administrativo do que em
outras funes, como RH e marketing. Custos administrativos, de gerenciamento de projetos e de apoio gesto
pertenciam a oramentos separados e no eram controlados por um nico departamento. Calculando a proporo de administradores em relao ao nmero total
de funcionrios, a empresa pde reduzir em 35% seus
custos com essa atividade.

Geralmente, as mtricas relevantes ficam escondidas

dentro da organizao. Uma mineradora sabia que o
percentual de tempo produtivo de seus funcionrios de
manuteno estava aproximadamente 11% abaixo dos
benchmarks externos, mas a quantidade de trabalhadores
que possua em relao indstria era bem maior do
que essa lacuna indicava.

No geral, no h um responsvel pelo que acontece nas

reas de contato e, portanto, no h responsveis pelos
seus custos. Quando uma empresa de servios de TI
analisou os contratos comerciais com seus clientes, descobriu que 35% destes deveriam receber reajustes anuais
de preos, de acordo com a inflao. No entanto, historicamente, esses contratos no haviam sido reajustados.

Ento, fez anlises mais profundas e descobriu que 40%

do tempo classificado como produtivo (25% do tempo
total) era gasto com atividades administrativas ou de
planejamento, como reunies e elaborao de relatrios.
Iniciativas de reduo do tempo de planejamento, aumento da produtividade das reunies, automao do
preenchimento de relatrios, simplificao de processos e melhoria da preciso do apontamento de horas

Uma vez que um contrato era negociado e vendido, a

rea comercial j no se responsabilizava mais pelo

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Figura 4: A colaborao entre as fronteiras necessria, mas, difcil, nos programas de reduo de custos

mesmo. Por outro lado, a rea de faturamento s ti-

rios da linha de frente. Se esse grupo no comear a pensar e a agir de maneira diferente, o plano de reduo de
custos no ser bem-sucedido. Pesquisas identificaram
o comportamento desses profissionais como o principal obstculo para a manuteno dos esforos de reduo de custos (veja Figura 5).

nha responsabilidade sobre as contas a receber e no

possua viso sobre as datas de vigncia, tampouco
sobre os termos dos contratos. Portanto, os reajustes
estavam numa rea de contato entre duas reas e no
eram acompanhados por nenhuma delas.

Ningum espera que a linha de frente mude seu comportamento por vontade prpria. Ainda assim, muitas
empresas supem que uma avalanche de reunies, comunicados e exortaes dos gerentes resolvero o problema. Raramente isso acontece, pois mudanas em
geral fazem com que as pessoas fiquem ansiosas. Uma
corporao que espera encorajar novas atitudes e aes
precisa lidar com essa ansiedade e encontrar maneiras
de reduzi-la. A linha de frente tambm deve ser envolvida na criao e na manuteno da mudana.

A empresa de servios de TI ento criou uma ferramenta

de controle de contratos, modificou o processo de faturamento e expandiu o escopo desta rea, criando a funo
de gesto de contratos. Essas medidas permitiram o reajuste recorrente, agregando 11 milhes de receita anual.

Desenvolver competncias que faro as mudanas durarem

Um estudo cuidadoso dos custos ao longo do tempo um
elemento essencial para qualquer transformao de custos sustentvelfundamental seria a melhor palavra.
Entretanto, o verdadeiro motor da sustentabilidade so
a dedicao e o empenho dos gerentes e dos funcion-

Como lidar com isso? Frequentemente as empresas com

as quais trabalhamos utilizam ferramentas como as
seguintes para garantir que as mudanas sejam incorporadas pela organizao:

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Figura 5: Alterar o comportamento da linha de frente o maior obstculo para a captura de valor

Anlise de riscos. Todas as iniciativas de reduo de

custos tm seu prprio perfil de risco. Uma anlise
dessa natureza permite que a empresa entenda esse
perfil e identifique quatro ou cinco deles que representam as maiores ameaas ao plano de reduo.

regionais impedia que as polticas e diretrizes fossem aprimoradas ao longo do tempo. Quando o processo foi redesenhado e as respectivas responsabilidades realocadas, a empresa aumentou em 75%
a produtividade das equipes de campo.

Um diagrama dos impactos organizacionais. Na

sua verso mais simples, trata-se apenas de uma
matriz 2x2 que mostra todos os grupos da organizao em duas dimenses: sua importncia no alcance dos objetivos de reduo de custos e o grau
de perturbao que eles provavelmente sofrero. Um
mapa desse tipo ajuda no gerenciamento das pessoas mais importantes para o sucesso da iniciativa.

Por fim, o objetivo criar uma organizao e uma cultura em que todos entendam a importncia da manuteno de custos baixos e procurem por maneiras de
reduzi-los em todos os setores. Isso foi o que aconteceu
com uma empresa produtora de acar e etanol que, ao
longo dos anos, fez esforo contnuo de reduo de custos e implantou diversas medidas que garantiram a perenidade das melhorias.

Circuitos de aprendizado rpido. Em uma empresa

distribuidora de energia eltrica, a responsabilidade
de combate a fraudes era compartilhada entre a equipe comercial corporativa e as unidades regionais.
O centro definia as polticas e principais diretrizes,
e as regionais eram responsveis pelo detalhamento
e execuo. Mas a falha na interface entre centro e

Em 2006, ela iniciou o esforo de competitividade sustentvel. Seu crescimento havia sido alimentado pela
aquisio de muitas usinas e, portanto, a maximizao
do desempenho de cada uma se tornou bastante relevante na nova estratgia. Inicialmente, a empresa identificou um potencial de ganho de EBITDA (lucro antes
dos juros, impostos, depreciao e amortizao) de 250

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Transformar a estrutura de custos e mantla por um longo perodo

milhes de reais por meio de melhorias nas reas comerciais e logstica. Para complementar, definiu indicadores e metas especficas para cada iniciativa e traou
planos de implantao, alm de criar uma ferramenta
de acompanhamento da captura dos ganhos.

Realizar uma transformao sustentvel de custos algo

difcil, e muitos esforos no atingiro as metas. Mesmo
quando bem-sucedidos, os executivos so desconfiados:
a maioria dos que responderam pesquisa esperam manter nos prximos trs anos menos de 75% da economia
gerada nas suas recentes iniciativas com esse propsito.

No ano seguinte, por meio de novos benchmarks entre

plantas e compartilhamento das melhores prticas, a
empresa identificou oportunidade adicional de reduo
de custo em 15% com mo de obra direta.

Entretanto, se realizada de maneira correta, uma reduo

de custos pode liberar recursos para iniciativas estratgicas e ajudar a criar uma corporao mais preparada para
o crescimento. Os lderes em custos veem esses esforos
como oportunidades de transformar suas estruturas de
custos e mant-las por um longo perodo. Para conseguir isso, observam o mundo fora de suas organizaes,
adaptam seus esforos sua estratgia, adotam as mtricas corretas e se concentram nas reas de interfaces
problemticas e com altos custos. Os resultados que
atingem no so apenas notveis, mas duradouros.

Em 2008, ela centralizou servios comuns entre as plantas (contabilidade, finanas, compras e TI). Alm disso, passou a considerar todas as oportunidades identificadas na elaborao do oramento e das metas de
bnus da liderana.
Um ano depois, havia adquirido mais duas companhias
e, alm de realizar o trabalho de fuso ps-aquisio,
elevou a centralizao dos servios comuns com a montagem de um centro de servios compartilhados.
Em 2010, o esforo por menores custos continuou com
a otimizao da manuteno das mquinas agrcolas e
do transporte da cana-de-acar.
Mais recentemente, essa corporao focou sua ateno
na melhoria da manuteno industrial, encontrando
15% de potencial de reduo de tais custos.
Compartilhamento de melhores prticas, centralizao,
racionalizao e o esforo contnuo de mais de cinco
anos no apenas economizaram muito dinheiro, mas
tambm incutiram em toda organizao uma mentalidade de reduo de custos. Nesse processo, foi fundamental criar mecanismos internos que permitissem
que as mudanas permanecessem. Por exemplo: melhoria dos sistemas de gesto da informao, revises da
estrutura organizacional e implantao de nova dinmica de gesto. Todos perceberam que esse seria o caminho para a competitividade e para o crescimento.

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