REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIAL
SECCIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
ASIGNATURA: GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Trabajo en Equipo
(Seis Sombreros para Pensar de Edward de Bono)

Realizado por:
Castao R., Liliana/ C.I. 16.933.424/Email: lilianacc12@gmail.com
Valencia ,Jorge/C.I/ Email:joarva2006otmail.com

Profesora: Karelly Paredes

Mrida, 13 de Septiembre de 2014

INDICE

RESUMEN
INTRODUCCION
1. LOS EQUIPOS DE TRABAJO

RESUMEN
El grado de competitividad al que se enfrentan las organizaciones de
hoy da, hace que stas se replanteen la forma como han venido dirigiendo
los sistemas de gestin en cuanto al talento humano. Las organizaciones se
ven en la necesidad de desarrollar e implementar cambios en sus procesos y
en las personas que se involucran en las mismas y como stas se
relacionan. Entienden la necesidad de apoyarse en nuevas herramientas que
permitan mejorar la eficiencia en el desempeo de sus equipos. En las
ltimas dcadas se han desarrollado enfoques de vanguardia que permiten
mejorar los sistemas de gestin y desempeo para los equipos, de tal
manera que puedan apuntar sus esfuerzos en la misma direccin.
La reunin de un conjunto de personas unidas por un propsito
comn no siempre produce los resultados propios de un trabajo en equipo.
Razn por la cual el problema en la actualidad, se centra en conseguir un
trabajo que sea verdaderamente en equipo. Trabajar en equipo consiste en
contribuir organizadamente para obtener un objetivo comn. Lo cual supone
comprender las interdependencias que se dan entre los integrantes del
equipo y cmo obtener el mayor provecho de stas, en aras de la
consecucin de esa meta comn. Cada uno de los miembros del equipo
posee habilidades, conocimientos y experiencias especficas para aportar,
que lo diferencian de las del resto del equipo. Es decir, cada uno de los
integrantes tiene una aptitud y posicin determinada dentro del equipo.

En este sentido, el objetivo del presente escrito es desarrollar trabajo

en equipo y observar la manera como ste, se relaciona con el mtodo de los
seis sombreros para pensar de Edward de Bono.

INTRODUCCION
Trabajo en equipo es definido como un pequeo nmero de personas
con habilidades complementarias, que estn comprometidas con un
propsito, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque comn, por los
cuales se hacen mutuamente responsables. (DE QUIEN ES?)
En el presente caso, se estudiar la relacin que existe entre trabajo en
equipo y logro de un propsito comn, basado en la construccin colectiva,
en la que cada uno de los miembros de un equipo contribuye de igual
manera.
En los ltimos aos han surgido un sin nmero de mtodos que permiten
potenciar el trabajo en equipo y as permitir el logro de metas comunes para
la organizacin. Entre stos se puede sealar el mtodo de los Seis sobreros
para Pensar de Edward de Bono y el Test de Belbin del Dr. Meredith Belbin,
los cuales pueden permitir establecer la relacin entre el logro de los
objetivos basado en el trabajo en equipo. El presente trabajo ha sido
estructurado de la siguiente manera: En el apartado 1 se realiza una revisin
de las definiciones y caractersticas de los trminos Grupo y Equipo. En el
apartado 2 se describen las diferencias que existen entre ambos trminos.
En el apartado 3 se estable la relacin que existe entre los diferentes roles y
el mtodo de los seis sombreros y por ltimo se presentan las conclusiones y
consideraciones finales.

1. LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Katzenbach y Smith (1993) definen un equipo como un pequeo nmero de

personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con
un propsito, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque comn, por
los cuales se hacen mutuamente responsables. (p.1)
Asimismo, Katzenbach y Smith (1993) expresa:
Aunque no existe una receta garantizada para construir el
desempeo de equipo, hemos observado una serie de enfoques
compartidos por equipos exitosos:
1. Establecer urgencia, estndares de desempeo exigentes
y direccin. Todos los miembros de un equipo necesitan creer
que el equipo tiene propsitos urgentes y valiosos, y quieren
saber cules son las expectativas.
2. Seleccionar a los miembros por sus habilidades y
potencial de habilidades, no por su personalidad. Ningn
equipo tiene xito sin habilidades necesarias para lograr su
3.

propsito y metas de desempeo.

Prestar especial atencin a las primeras reuniones y
acciones. Las impresiones iniciales siempre tienen un
enorme significado. Cuando los equipos potenciales se
renen por primera vez, cada miembro monitorea las seales
dadas por los otros para confirmar, suspender o disipar
supuestos y preocupaciones. Prestan especial atencin a
aquellos con autoridad: lder del equipo o cualquier ejecutivo
que establezca, supervise o influya de cualquier forma en el

equipo. Y, como siempre, lo que esos lderes hagan es ms

importante que lo que digan.
4. Establecer algunas reglas claras de conducta. Todos los
equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio para
ayudarles a lograr su propsito y sus metas de desempeo.
Las reglas iniciales cruciales se relacionan con asistencia,
confidencialidad, enfoque analtico (los datos son amigos),
orientacin al producto final (cada uno recibe una tarea y la
cumple), confrontacin constructiva (no repartir culpas) y, lo
ms importante, contribuciones (todos hacen trabajo de
verdad).
5. Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas
orientadas al desempeo.
eficaces

monitorea

su

La mayora de los equipos

avance

hacia

hitos

claves

de

desempeo. Estos hbitos pueden activarse estableciendo

inmediatamente algunas metas desafiantes que puedan ser
alcanzadas temprano. No existe tal cosa como un equipo real
sin resultados de desempeo, por lo que mientras antes se
llegue al resultado, ms pronto se consolida el equipo.
6. Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e
informacin.

La nueva informacin hace que un equipo

redefina y enriquezca su comprensin del desafo de

desempeo, ayudando as al equipo a configurar un propsito
comn, fijar metas claras y mejorar su enfoque comn.
7. Pasar juntos mucho tiempo. El sentido comn nos que los
miembros que los de un equipo deben pasar juntos mucho
tiempo, programando o no, especialmente al comienzo. De
hecho, la compenetracin creativa y personal requiere de
interacciones espontaneas y casuales. Los equipos exitosos
generalmente se dan tiempo para aprender a ser un equipo.
8. Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento
y la recompensa. El reforzamiento positivo funciona tanto en
6

un contexto de equipo como en otros. Por ejemplo, si las

personas en el grupo estn alertas a los esfuerzos iniciales de
una persona tmida por hablar y contribuir, pueden dar el
reforzamiento positivo que fomenta futuras contribuciones.
Existen muchas formas de reconocer y premiar el desempeo
de equipo ms all de la compensacin directa. Al final, la
satisfaccin

compartida por un equipo ante su propio

desempeo se convierte en la recompensa mas preciada.

El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenta el
escuchar y responder constructivamente a los puntos de vistas expresados
por otros. Estos valores favorecen al desempeo de los equipos y tambin
fomentan el desempeo individual, as como el desempeo de toda una
organizacin.
Con relacin a lo antes expuesto Katzenbach y Smith (1993)
El desempeo de un equipo incluye tanto los resultados
individuales, como lo que denominamos producto de trabajo
colectivo. Un producto de trabajo colectivo es aquello en lo que
dos o ms miembros deben trabajar en conjunto, es decir, el
reflejo de la contribucin conjunta y real de los miembros del
equipo. (p. 2)
Continuando con las ideas de Katzenbach y Smith (1993) Los equipo se
basan ms que en la discusin, debate y decisin grupal; en ms que
compartir informacin y mejores prcticas de desempeo. Los equipos
generan productos de trabajos definidos mediante contribuciones conjuntas
de sus miembros. Esto es lo que hace posible niveles de desempeos
mayores que la suma de los mejores desempeos individuales de sus
miembros. Dicho de manera simple, un equipo es ms que la suma de sus
partes. (p.3)

2. EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL MTODO DE LOS SEIS SOMBREROS

PARA PENSAR
En la actualidad, se han desarrollado mtodos que permiten a los equipos
producir resultados a travs de la contribucin conjunta de sus miembros.
Uno de los mtodos conocidos, es el presentado por Edward de Bono Seis
Sombreros para Pensar el cual plantea una metodologa para tomar
decisiones, permitiendo al equipo pensar juntos de forma ms efectiva,
separar la emocin de la lgica, la creatividad de la informacin, etc. Cada
uno de los sombreros define un determinado tipo de pensamiento, es decir,
describe la naturaleza y la contribucin de cada uno de esos tipos.
Segn Bono (2008) El mtodo de los seis sombreros permite al cerebro
maximizar su sensibilizacin en distintas direcciones y en diferentes
momentos. Permitiendo a cada persona observar en paralelo desde el mismo
punto de vista. El pensamiento paralelo implica que en todo momento hay
alguien mirando en la misma direccin (aunque esa direccin se puede
cambiar). La clave del pensamiento paralelo consiste en utilizar la
experiencia y la inteligencia de todos en todas las direcciones.
En este mismo orden de ideas Bono (2008) expresa:
El color de cada sombrero se relaciona con su funcin:
Sombrero Blanco. El blanco es neutro y objetivo. El sombrero
blanco se relaciona con hechos objetivos y cifras.
Sombrero Rojo. El rojo sugiere ira y emociones. El sombrero rojo
aporta el punto de vista emocional.
Sombrero negro. El negro es el sombro y serio. El sombrero
negro es precavido y cuidadoso. Seala los puntos dbiles de las
ideas.
Sombrero amarillo. El amarillo es alegre y positivo. El sombrero
amarillo es optimista e incluye la esperanza y el pensamiento
positivo.
Sombrero verde. El verde es la hierba, la vegetacin y el
crecimiento abundante y frtil. El sombrero verde indica
creatividad y nuevas ideas.

Sombrero azul. El azul es fresco, adems de ser el color del cielo

(que est por encima de todo). El sombrero azul tiene que ver con
el control, la organizacin del proceso de pensamiento y el uso de
los otros sombreros.
En la prctica, los sombreros siempre se denominan por su color y
nunca por su funcin.
Para tomar las mejores decisiones sobre fomentar y usar equipos,
y cuando sobre cundo y cmo hacerlos, es importante conocer
qu es y qu no es un equipo. (p. 36)
La razn de ser de un equipo reside en el compromiso comn, sin l, los
grupos se desempean como individuos; con l, se transforman en una
poderosa unidad de desempeo colectivo. Este tipo de compromiso requiere
de un propsito en el cual los miembros del equipo puedan creer. Es
necesario invertir tiempo y esfuerzo para definir un propsito que pertenezca
tanto colectivamente como individualmente.
Cabe resaltar lo expresado por Katzenbach y Smith (1993):
Los mejores equipos traducen su propsito comn en metas de
desempeo especficas. Si un equipo no logra establecer metas
de desempeo especficas o si estas no se relacionan
directamente con el propsito general del equipo, sus miembros
se confundirn, se separaran y volvern a un desempeo
mediocre. En cambio, cuando los propsitos y las metas se
refuerzan mutuamente y se combinan con el compromiso del
equipo, se convierte en un poderoso motor de desempeo. Las
metas de desempeo especficas de equipo ayudan a definir un
conjunto de productos de trabajo que son diferentes tanto de una
misin propia de toda la organizacin como los objetivos laborales
individuales. Como consecuencia, tales productos de trabajo
requieren de un esfuerzo colectivo de los miembros del equipo.
El mtodo de los seis sombreros representa una excelente opcin para el
desarrollo de objetivos, metas, resolucin de problemas, solucionar
discusiones, tomar decisiones, etc. Existen dos modos bsicos de uso de los
sombreros: Individual, para pedir un tipo de pensamiento, o bien en

secuencia, para analizar un tema o solucionar un problema, as lo expresa

Bono (2008).
El mtodo es altamente recomendado para los equipos, dado que, permite
dirigir y pedir determinados tipos de pensamientos sin cuestionar. Es muy
importante resaltar que los sombreros son direcciones, no descripciones de
lo ocurrido. Es conveniente

apreciar la diferencia entre descripcin y

direccin expresada por Bono (2008) Una descripcin trata de lo que ha

ocurrido. Una direccin tiene que ver con lo que est por venir. Quiero que
mires hacia el este es muy distinto de Has mirado hacia el este. (p.24)
La esencia del mtodo no es que todo el mundo diga lo que quiera, la idea es
que cada uno de los integrantes piense en una misma direccin. Los
sombreros representan modos de pensamiento. Es por ello que resulta
interesante utilizar el mtodo para las reuniones. La aplicacin permite que
todo el equipo trabaje en la misma direccin, empleando al mximo las
habilidades, inteligencia, competencias y experiencia de todos los miembros
del equipo. Otros de los beneficios de utilizar el mtodo, es que permite
ahorrar tiempo, no hay discusin en ningn momento, porque todos los
pensadores miran en la misma direccin en todo momento, no se cuestionan
ideas al contrario se aaden ideas. Al final, el tema se habr explorado en
todas sus facetas, de forma rpida, neutra y objetiva. El uso de los seis
sombreros permite que una reunin invadida de divagaciones y guiadas por
los egos pasen a ser constructivas, productivas y mucho ms rpidas.
En relacin a la antes expuesto Katzenbach y Smith (1993) expresan que:
La especificidad de los objetivos desempeo facilita una
comunicacin clara y un conflicto constructivo al interior del
equipo. Por ejemplo, cuando un equipo a nivel de la planta
establece la meta de reducir el tiempo promedio de reconversin
de las maquinas a dos horas, la claridad de la meta obliga al
equipo a concentrarse en lo que podra tomarles para lograr la
meta o reconsiderarla. Cuando estas metas son claras, las

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discusiones pueden enfocarse en cmo perseguirlas o si hay que

cambiarlas; cuando las metas son ambiguas o no existen, estas
discusiones son mucho menos productivas.
La accesibilidad a las metas especficas ayuda a los equipos a
mantener el foco en el logro de resultados. Las metas especficas
permiten a un equipo lograr pequeas victorias, mientras
persigues un propsito ms amplio. Estas pequeas son
invaluables a la hora de construir compromiso y superar los
inevitables obstculos que surgen en el camino de un propsito de
ms largo plazo. (p.9)

Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades

que enfrentan, de evaluar las opciones que tienen para avanzar, y luego
hacer concesiones y tomar las decisiones necesarias sobre cmo actuar. Por
tal motivo, resulta indispensable apoyarse en herramientas que faciliten la
toma de decisiones. Se hace indispensable para un equipo que sus
miembros cuenten con habilidades de comunicacin, escuchar activamente,
correr riesgos, reconocer los intereses y logros de otros. La seleccin de los
integrantes de un equipo deber tomar en consideracin tanto el potencial de
habilidades como las habilidades que hayan sido probadas.
Los equipos de alto desempeo desarrollan un elevado compromiso con un
enfoque comn, actuando en conjunto para alcanzar su propsito.

Los

miembros del equipo deben definir la forma en la que lo lograran, es decir,

quin realizar determinadas actividades, cmo se establecer y se ajustar
al cronograma, y cmo el equipo tomara las decisiones.
Cuando las decisiones surgen de un consenso son aceptadas por el equipo,
es por ello, que resulta conveniente apoyarse en mtodos como l de los
seis sombreros al momento de fijar o desarrollar las metas, considerando
que este permite tomar decisiones generadas en conjunto.

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3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y SUS ROLES

Trabajar en equipo requiere de un conjunto de capacidades esenciales, como

el dar y recibir feedback, el ser adaptable y el gestionar bien el tiempo.
Asimismo, los integrantes del equipo deben concebir una serie de actitudes
interiores,

necesarias

que

le

permitan

exponer

al

mximo

sus

interdependencias, para determinar el rol que tendr dentro del equipo.

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy
caractersticos, algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras
que otros pueden resultar muy negativos. Al trabajar en equipo, la
personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados rolos y
evitar otros. Es lo que Belbin y su equipo analizaron y probaron en nmeros
equipos de trabajo. Los resultados desembocaron en el conocido Test de
Belbin, que arroja cual es el rol o los roles dominantes en una persona a la
hora de trabajar en equipo.
Segn la teora de los roles de equipo hay diferentes funciones dentro del
equipo.

Estos roles pueden ser funcionales, organizativos, personales o

incluso de habilidad. Cada equipo debera contar con diferentes roles,

dependiendo de las metas comunes que el equipo quiere alcanzar. Un
equipo que no tiene la composicin ideal puede tener problemas. Por
ejemplo, un equipo compuesto slo por personas creativas va a generar
muchas ideas, pero ninguna de ellas se implementar. Un equipo integrado
slo por expertos puede perder de vista el panorama general. Un equipo
funcionar mejor si es consciente de los diferentes roles que necesita para
alcanzar un objetivo especfico y si puede incluirlos dentro del equipo. En los
ltimos aos, el inters por configurar equipos de trabajo efectivos ha
aumentado y se han desarrollado tcnicas que permiten integrar los distintos
roles. El mtodo de los seis sombreros busca integrar la diversidad de

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pensamiento combinando los distintos roles en una misma persona,

potenciado el desarrollo de nuevas competencias.

A continuacin presentaremos los distintos roles identificados por Belbin

dentro de los equipos y a su vez como se relacionan con el mtodo de los
seis sombreros.
Creativo: Es el rol imaginativo, que resuelve problemas difciles, que concibe
soluciones novedosas y nuevas maneras de abordar las situaciones. Este rol
Bono (2008) lo describe como el pensamiento del sombrero verde, dado que,
su esencia es crear nuevas ideas, opciones y alternativas. Con este tipo de
pensamiento tambin se busca mejorar o modificar las ideas sugeridas. El
valor de este rol dentro del equipo

radica en que se destina un tiempo

especfico para que todos realicen un esfuerzo creativo. Puesto que todos
los participantes de una reunin tienen que exponer una idea.
Investigador de recursos. Es el rol extrovertido, entusiasta, comunicativo, que
explora las oportunidades y desarrolla contactos.

Este rol tiene mucha

relacin con el sombrero de pensamiento amarillo en el que predomina el

optimismo, el pensamiento positivo

y constructivo. El sombrero amarillo

investiga, explora y busca los valores y los beneficios.

Este tipo

pensamiento permite albergas visiones y sueos. Puede ser especulativo y

buscador de oportunidades. Para producir resultados efectivos con este tipo
de pensamiento es necesario desarrollar lo que Bono (2008) denomina
sensibilidad hacia el valor que significa ser tan sensibles al valor como ya
se es hacia el peligro. Se trata de un hbito que hay que aprender. Ya que,
pocos ven el valor de sus propias ideas. El pensamiento constructivo permite
generar ideas, sugerencias y propuestas. Evaluando el aspecto positivo de
las mismas.

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Impulsor. Es el rol retador, dinmico, que se crece bajo presin y que tiene la
capacidad y el coraje de sobreponerse a los obstculos.

Este rol guarda

estrecha relacin con el pensamiento del sombrero verde, la provocacin es

una parte importante de este tipo de pensamiento. La provocacin se utiliza
para sacar a los miembros del equipo de un de modelo de pensamiento
habitual lo que permite generar nuevos conceptos y percepciones.
Coordinador. Es el rol que infunde confianza, clarifica los objetivos y
promueve la comunicacin en las reuniones de equipo para involucra a
todos. El rol que se ejerce al utilizar el sombrero azul, es el de dirigir el
pensamiento. El pensador de sombrero azul establece el foco, define los
problemas, da forma a las preguntas y determina las tareas de pensamiento
que se van a llevar a cabo
Evaluador. Es el rol serio, que analiza todas las opciones y sabe realizar
juicios precisos y estratgicos. Al igual que el anterior estn relacionados con
el sombrero azul que corresponde a pensar sobre el pensamiento. Cuando
se lleva el sombrero azul no se piensa en el tema, sino en lo que hay que
pensar para explorar ese tema. Es el responsable de los resmenes, las
visiones globales y las conclusiones. Razn por la cual debe analizar todas
las opciones. Este tipo de pensamiento permite definir el propsito comn,
metas, objetivos y estrategias. Plantea el

Por qu estamos aqu?, A

dnde queremos llegar?.

Cohesionador. Es el rol cooperativo, perceptivo, apacible y diplomtico, que
sabe escuchar y evita el conflicto. Guarda relacin con el sombrero blanco
que es neutro y objetivo.
Especialista. Es el rol autnomo, que va libre por su dedicacin a la tarea y
que aporta conocimientos y habilidades especiales.

El pensamiento

domnate en este rol es similar al planteado en el sombro blanco, se

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concentra de forma directa y exclusiva en la informacin. Qu informacin

tenemos?, Qu informacin necesitamos?
Implementador. Es el rol disciplinado, conservador, de confianza, que tiene
capacidad prctica, de accin. Este rol involucra varios tipos de pensamiento
el de los sombreros negro, blanco, y azul.
Finalizador. Es el rol perfeccionista, concienzudo, que busca para eliminar
todo tipo de error u omisin. Relaciona al sombrero negro es precavido y
cuidadoso. Seala los puntos dbiles de las ideas. Cuestiona la fuerza de la
evidencia, es cauteloso, considera los riesgos, los peligros, obstculos, los
problemas potenciales. Es correcta la conclusin?, Es la nica
conclusin posible?, Cules son los riesgos? Qu puede ocurrir en el
futuro?. El sombrero negro permite evaluar sealar las deficiencias del
propio proceso de pensamiento.
Emotivo. Es el rol emotivo, al igual que el sombrero rojo aporta el punto de
vista emocional.

El sombrero rojo permite al pensador explorar los

sentimientos de los dems porque puede pedirle su opinin de sombrero

rojo. Bono (2008) establece que Este tipo de pensamiento abarca dos tipos
generales de sentimientos. En primer lugar se encuentran las emociones
normales, como el temor, el desagrado o sentimientos ms sutiles de
desconfianza. En segundo lugar se agrupan los juicios complejos que
participan en sentimientos como la corazonada, la intuicin, las sensaciones,
el gusto, el sentido esttico y otros tipos de sentimientos difciles de
justificar. Cuando una opinin tiene una gran parte de este tipo de
sentimientos, tambin puede encajar en el sombrero rojo.
Comprender que la correcta integracin y uso de la diversidad de
pensamiento es enriquecedor para obtener ms y mejores resultados, es lo
que hace la diferencia entre un equipo y un equipo de alto desempeo.

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