RESISTENCIA AL CAMBIO Por qu todo el mundo se resiste el cambio?

En el corazn de la mejora continua est la cuestin del cambio. A fin de

mejorar el proceso, hay que cambiarlo. Sin embargo, no todo cambio resulta en
una mejora. No deberamos molestarnos en hacer cambios si no se traducen en
algo positivo, sin embargo, muchos cambios que realicemos resultan en pocas
mejoras reales. Por qu hay all una falta de coincidencia entre nuestras
expectativas de cambio y los resultados?
En 2007, el Instituto de empresa encuest a los profesionales acerca de los
mayores obstculos para sus proyectos de mejora. La mayora de los
profesionales contestaron: "resistencia al cambio" como el mayor obstculo;
desde todos los niveles de la administracin, los niveles medios y los empleados
as como.
Tenga en cuenta que no incluan el valor financiero como un obstculo, era uno
de los mas bajos, la falta de recursos. lo que indica que quienes participan no
conectan la meta entre los empleados y los directivos, no logrando los
resultados finales por la resistencia de la organizacin al cambio.

Por el contrario, parece que todos estn centrados en la aplicacin de las

herramientas, o con nfasis en la adopcin de herramientas y su utilizacin que
sobre el logro de resultados.
Por qu todo el mundo se resiste el cambio? Por qu la organizacin no desea
utilizar estas herramientas? Sin duda la falta de resultados es parte del
problema, pero no explica la resistencia aparentemente universal. Para
encontrar la respuesta, veamos algo sobre gestin de calidad total (TQM).
Malcolm Baldrige National Quality Premio de Investigacin resultados
Para tener idea de las razones del xito o el fracaso, visita el Premio Malcolm
Baldrige, el premio a la excelencia empresarial en los Estados Unidos. Establece
las prcticas de procesos para la excelencia empresarial, "Para mejorar la
competitividad, la calidad y productivy de las organizaciones de EE.UU. para el
beneficio de todos los residentes".. Se ha criticado por ser irrelevante para la
competitividad de las organizaciones debido a que muchos de los beneficiarios
iniciales de la adjudicacin posteriormente fracas. En los ltimos aos este
problema se ha corregido y el premio se centra ms en los resultados de los
nominados han logrado, con la adopcin de herramientas como una posicin
secundaria.
Un poco de investigacin se ha hecho sobre la pertinencia de los criterios del
Premio Baldrige. En la primavera de 2000 se encarg un estudio para responder
a la pregunta:
"Existe una relacin causal entre los Criterios Baldrige y el rendimiento real de
las empresas?"
La investigacin tena varios hallazgos significativos relacionados con nuestra
discusin.
En primer lugar, el piloto ms importante del rendimiento del sistema no es un
proceso, pero el liderazgo....

El Liderazgo impregna todo lo que hace la organizacin, pero las organizaciones

con una buena puntuacin en el liderazgo, tienen una buena puntuacin en
todas partes. Esto no significa que las herramientas no son importantes, pero '
no eres tan importante como la habilidad bsica de liderazgo.
La gestin de procesos es dos veces ms importante para predecir la
satisfaccin del cliente ya la hora de predecir los resultados financieros. Se
puede concluir que el tener buenos procesos son importantes para los clientes,
pero no hay una lnea recta de excelencia en los procesos a los resultados
financieros. As que usted pueda tener clientes satisfechos, pero accionistas
descontentos.
La leccin para la gestin y mejora continua de los directores de programas es
que las habilidades "blandas" de liderazgo son muy importantes para la entrega
de resultados y que el programa, para ser financieramente exitoso debe tener
un liderazgo fuerte de los verdaderos lderes de la organizacin.
Los verdaderos lderes deben ponerse en marcha, guar, y la entrega de la
rendicin de cuentas reales a los equipos y las iniciativas empresariales de
excelencia no pueden ser delegadas en el "departamento de excelencia
empresarial". El liderazgo debe participar plenamente en la mejora continua.
Mejora continua y excelencia empresarial no es algo que se aade a la labor de
los administradores, es el trabajo de los directivos
teoria y desarrollo organizacional
domingo, 15 de agosto de 2010
MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo
estado de las cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una
nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un
nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa
de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a

finales de la dcada de 1990 y continuara hasta el prximo siglo. El Desarrollo
Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio desde la
perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas
las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin de las
dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologas, los
clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las
demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin un nuevo
ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una
rentabilidad en disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es
necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el
Desarrollo Organizacional.

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organizacin en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo

estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos,
conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos
como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual

dirigindolo hacia la meta.
3.4. TEORAS DEL CAMBIO PLANIFICADO
3.4.1. Teora del Cambio Kurt Lewin:
Lewin (1939) en Poole y Van de Ven (1995) crea un modelo que trata de interpretar el
comportamiento de las organizaciones a travs de los conceptos que salen de la fsica: Los
paradigmas fundamentales de su planteamiento terico son el sistema de fuerzas, el
espacio vital, la locomocin, el conflicto y la meta.
De este estudio define tres tipos de conflicto:
a) Aproximacin - aproximacin: Producido por dos fuerzas de igual magnitud que ejercen
su fuerza en sentido opuesto. Dentro de una organizacin, surge cuando existen dos
posturas totalmente contrapuestas que impide llegar a una acuerdo.
b) Aproximacin _ evitacin: situacin provocada cuando se relacionan una fuerza de
repulsin, hacia una misma localizacin. En organizaciones se da este conflicto por medio
de la resistencia, donde una vez cifrado un objeto, no se est dispuesto a producir el
esfuerzo que se requiere para cumplirlo.
c) Evitacin _ evitacin: Cuando una organizacin o individuo est expuesto a dos fuerzas
opuestas de rechazo.
De acuerdo con (Gonzlez, 1997), se produce el cambio individual eficientemente cuando
exista un cambio en los patrones de comportamiento actitudinales del grupo al cual
pertenece, cualquier esfuerzo por cambiar al individuo, sin pretender alterar al grupo,
producir una mayor resistencia que si se modifica el comportamiento grupal en la
perspectiva de la Teora de campo.
Gonzlez, (1997) propone una estrategia de cambio grupal en la que contempla tres
etapas diferenciales:
a) Descongelamiento del nivel actual, la cual consiste en tratar de reducir la tencin del
grupo con base en la reduccin de fuerzas que entran en accin.
b) Desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolucin de conflictos). Una vez reducidas las
fuerzas intervinientes se produce un movimiento, una locomocin en trminos lewinianos
hacia otro nivel.
c) Congelamiento de la nueva situacin, provocando un deterioro o disminucin en las
fuerzas anteriores, con objeto de afianzar el nuevo cambio.

Lewin incorpora otra nueva innovacin a la teora del cambio y por extensin al
comportamiento organziacional y es la metodologa de investigacin accin, que se da
de la siguiente forma: El investigador debe conseguir la cooperacin de la organizacin,
coordinando la participacin de todos aquellos que tengan que ver en el diseo y ejecucin
de dicho experimento Lewin (1939) en Gonzalez:(1997).
Gonzlez (1997) lo resume en los siguientes trminos Toda investigacin con grupos
naturales, debe incluir en sus objetivos la consecucin de beneficios reales para los grupos
y organizaciones en los que investiga. Por tanto, toda investigacin en grupos naturales
debe incluir objetivos tericos y prcticos.
Daz y Fuertes ( 2003) exponen que en la intervencin mecnica el profesional entiende
que en su relacin con el cliente no puede ser incluido, aglutinando el poder experto,
controlando cul es la participacin del cliente en el proyecto.
3.4.2. Teora Cognitiva:
a. Petty & Cacioppo: Modelo de probabilidad.
La teora de la persuasin de Petty et al (1994) se centra en la idea de que las personas
que reciben un mensaje de cambio, piensan en este mensaje, en los argumentos que lo
forman y en aquellos que no utilizan, y no en el propio mensaje; presentndose dos
proceso direrenciados los cuales observamos en el grfico..
Modelo de la probabilidad Fuente: Adaptacin (Petty et al: 1994)
Diversas investigaciones sobre este modelo (Petty & Cacioppo, 1979, 1990) han
demostrado su efectividad. En este sentido han descubierto que cuando los mensajes
persuasivos no se muestran interesantes para la organizacin la intensidad no est
influenciada por los argumentos que contiene. Por lo tanto cuando el mensaje no es
intrnsecamente relevante para el receptor, la motivacin hacia el cambio deber venir a
travs de la ruta perifrica.
Entonces, todas las actitudes que han sido modificadas a travs de la ruta central tienden a
establecerse ms estables que las cambiadas a travs de la ruta perifrica ( Petty &
Cacioppo, 1986).
Por otro lado los cambios producidos por la ruta central se muestran ms resistentes al
cambio que los realizados por la ruta perifrica (Petty et al, 1994)