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INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

IN HOC SIGNO VINCES

INVESTIGACIN DE LA EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO .


EQUIPO:
CEBALLOS ESCRIBANO LORENA DEL JESS.
ROSADO CANCHOLA ISABEL CITLALI.

TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.


M.C. DIANA C. HERNNDEZ SOSA.
PRIMER SEMESTRE.
GRUPO: 1L2.

MRIDA, YUCATN A MARTES 27 DE NOVIEMBRE DEL 2013.

Investigacin de empresa:
BIMBO

a) Descripcin de la empresa.
Fundado en Mxico el ao de 1945, Grupo Bimbo es hoy en da una de las empresas de
panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de
produccin y ventas, adems de ser lder indiscutible de su ramo en Mxico y
Latinoamrica. Con presencia en 17 pases de Amrica y Asia, cuenta con cerca de 7,000
productos y con ms de 150 marcas de reconocido prestigio.
Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pblica que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores
y est formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la
industria de la panificacin y de alimentos en general.
Hoy en da, es la Empresa de Panificacin ms importante del mundo por posicionamiento de
marca, por volumen de produccin y ventas, adems es el lder indiscutible de nuestro ramo
en Mxico, Latinoamrica y Estados Unidos.
Tiene presencia en 19 pases de Amrica, Asia y Europa, cuenta con ms de 10,000
productos y con ms de 100 marcas de reconocido prestigio, 152 plantas, 2,200,000 puntos
de venta, 52,000 rutas, 126,000 colaboradores, 13,149 ventas netas en 2012 (millones de
dlares).
b) Misin.
Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.
Buscamos ser una empresa altamente productiva
y plenamente humana.
c) Visin.
En nuestra Visin 2015 SOMOS:

Una empresa con marcas lderes y confiables para nuestros consumidores.


El proveedor preferido de nuestros clientes.
Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.
Una empresa financieramente slida.
Un lugar extraordinario para trabajar.

En 2015 somos la mejor empresa de panificacin en el mundo y un lder de la industria


alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los das.
Buscamos ser una empresa altamente productiva
y plenamente humana.
d) Objetivos:

-Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de


rentabilidad establecidos.
-Lograr un creciente volumen y participacin de nuestras marcas. Estar cerca de
nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razn de ser.
-Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra
filosofa). Orientados permanentemente a aprender.
-Asegurar la operacin en un adecuado ambiente de control (informacin, sistemas y
confianza). Participacin y autocontrol.
e) Valores.
-Persona.
Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento Don Lorenzo Servitje.
-Pasin.
Vemos nuestro trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto
en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la
empresa. Don Lorenzo Servitje.
-Rentabilidad.
Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones es el
oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo Daniel Servitje.
-Efectividad.
Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razn de ser. Don
Roberto Setvije.
-Trabajo en equipo.
Agiles, efectivos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de
todos. Daniel Servitje.
-Confianza.
Base sobre la que se construye todos. Contar con el otro para la tarea comn.
Daniel Servitje.
-Calidad.
Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo nivel de
calidad y servicio. Don Roberto Setvije.
f) Organigrama.

Referencias:

http://www.grupobimbo.com/es/index.html
http://www.bimbo.com.mx/
Proceso administrativo:
1. PLANEACIN
La planeacin es el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse
y crecer en el contexto futuro.
1.1.

Filosofa

Son el conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn de ser de la


organizacin y representan un compromiso ante la sociedad.
1.2.

Valores

Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos de la empresa.


1.3.

Visin (qu elementos contiene y para qu sirve)

Es una declaracin que indica hacia donde se dirige la empresa en el largo plazo, o que es
aquello en lo que pretende convertirse. Contesta a la pregunta Qu queremos ser?, debe
ser breve, fcil de captar y recordar e inspiradora.
1.4.

Misin (qu elementos tiene y para qu sirve)

Es determinar qu se debe hacer para llegar al futuro que se concibe como posible y
deseable. Enunciado que determina el objetivo fundamental de la empresa. Debe ser amplia,
motivadora, permanente y congruente.
1.5.

Objetivos (cuales son los tipos)

Son los fines hacia donde debe dirigirse toda actividad, pueden ser a corto plazo (metas
que deben lograrse dentro de un ao o menos) o largo plazo (metas que deben ser alcanzadas
en un periodo mayor a cinco aos).
1.6.

Estrategias (qu es)

Plan amplio y general al desarrollo que permiten alcanzar objetivos organizacionales a


largo plazo, implica considerar las oportunidades y problemas en el ambiente junto con las
fortalezas y limitaciones de la organizacin.
1.7.

Polticas

Las polticas tambin se consideran planes, dado que son enunciados generales que guan
las acciones y decisiones de las organizaciones. Las polticas son criterios de accin
aprendidos por la empresa.
1.8.

Programas

Los programas son actividades que perduran en la organizacin, pues su realizacin no


tiene fecha lmite en que pueda darse por concluida o que provoque su caducidad.
2. ORGANIZACIN
La organizacin consiste en decidir qu recursos y actividades son necesarias para
alcanzar los objetivos de la organizacin, distribuir recursos, definir unciones y tareas
y clarificar autoridad y responsabilidades.
2.1.

Jerarquizacin

Implica la definicin de la estructura de la empresa estableciendo centros de autoridad y


comunicacin que se relacionen entre s con precisin.
2.2.

Departamentalizacin

Se le describe como la agrupacin de actividades por unidades de acuerdo a la finalidad de


tareas. La departamentalizacin puede tener muchas variedades de diseo; por ejemplo,
departamentalizacin funcional, por producto, por cliente, por cobertura geogrfica, por
proceso, etc.

2.3.

Descripcin de funciones (buscar un ejemplo de una descripcin de puestos)

3. INTEGRACIN
3.1. Estndares de calidad
Los estndares no son ms que los niveles mnimo y mximo deseados, o aceptables de
calidad que debe tener el resultado de una accin, una actividad, un programa, o un
servicio. En otras palabras, el estndar es la norma tcnica que se utilizar como
parmetro de evaluacin de la calidad.
Una vez programadas las actividades de solucin al problema de gestin, los crculos
de calidad debern definir los estndares de calidad del resultado, o los resultados
esperados.
En el desarrollo de los estndares deben participar los miembros del equipo
coordinador de la gestin de calidad, en la unidad de salud y representantes de los
usuarios internos y externos del programa de atencin integral en el cual se
identificaron los problemas.
Se debe cuidar que los estndares no sean influenciados por lo que actualmente hace
el personal, quienes son los responsables de la gestin o ejecucin de la actividad,
componente o programa con un problema. Los estndares deben ser monitoreados y
evaluados peridicamente, aplicando indicadores, para saber si se est asegurando la
calidad.
3.2. Eleccin de proveedores (qu parmetros se usan para elegir a un proveedor)
La cuidadosa seleccin de sus proveedores, constituye un factor de relevancia para
que toda empresa sea capaz de brindar a sus clientes productos de primera calidad,
acordes a sus necesidades especficas. Precio y calidad, adems de otros factores,
son los elementos a conjugar para seleccionar al mejor.
Una empresa no puede vivir sin insumos y por lo tanto tampoco sin proveedores. Hay
proveedores que no son cruciales, pero otros son de vital importancia puesto que
repercuten en los resultados de costos de la empresa.
La negociacin se convierte en factor clave para conseguir productos de calidad a un
buen precio. As por ejemplo las alianzas estratgicas y convenios nos permiten
conseguir por volumen un precio especial.
En el momento de seleccionar a un proveedor son muchos los factores que debemos
tener en cuenta: precio, condiciones de pago, calidad, y servicio; y tratar que haya
un equilibrio de estos componentes en la eleccin.
De nada nos sirve conseguir un excelente precio si la calidad no es buena, ya que a
corto o largo plazo esto har que baje la calidad de nuestro producto y seguramente
las ventas. Tambin debemos analizar cul de todos es el ms importante segn
nuestra compaa, la calidad, que entreguen a tiempo, el financiamiento.
Sin dudas este es un proceso esencial para el eficiente funcionamiento de tu
empresa.
Una correcta eleccin debe estar precedida de 4 fases, que debes realizar con mucho
cuidado siguiendo la frmula que te explicamos a continuacin. Slo as te
asegurars la mejor seleccin.
1. Bsqueda de informacin. Algunas de las fuentes de informacin que puedes
utilizar para localizar proveedores son las siguientes:
- Internet.
- Pginas amarillas.
- Prensa de informacin general.
- Radio y televisin.
- Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa.
- Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro.
- Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector.
- Asociaciones empresariales y profesionales.
- Cmaras de comercio.
- Bases de datos de organismos pblicos (ministerios, comunidades autnomas,
ayuntamientos, universidades, organismos oficiales, etctera).
- Informacin obtenida de empresas especializadas en gestin de bases de datos.
- Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y tcnicos en los
productos

2. Solicitud de informacin. Adems de la informacin que consigas recabar a travs


de los medios mencionados anteriormente, debes realizar una solicitud de
informacin. Esta accin es muy til para establecer el primer contacto con los
potenciales proveedores. Las formas ms frecuentes para desarrollar esta fase son 3:
- Visitas de representantes comerciales. Las entrevistas con los vendedores y
representantes de los fabricantes pueden constituir una de las fuentes ms valiosas
de informacin. Se debe recibir a tantos representantes de ventas como sea posible.
Es indispensable el desarrollo de buenas relaciones con los proveedores, las cuales
se inician con una actitud amistosa, corts, y franca hacia la persona del agente de
ventas. sta es la fuente ms productiva, pues permite hablar directamente,
escuchar, preguntar caractersticas como precio, calidad, a qu otras empresas
surten, etctera.
- Visitas a las empresas de los proveedores. En algunos casos, un representante del
departamento de compras podr visitar a un proveedor potencial con el fin de
formarse una opinin mediante la observacin directa, respecto al equipo y al
personal del proveedor. Se considera una prctica sana que tales visitas sean
realizadas en equipo, junto con los expertos tcnicos y financieros, cuando se desee
efectuar una evaluacin ms completa de una empresa y sus productos.
- Cartas de solicitud de informacin. Es conveniente que en las cartas que se enven
o en la negociacin los proveedores conozcan los criterios que se van a utilizar
para evaluar sus ofertas.
3. Evaluacin y Seleccin. Esto implica el estudio exhaustivo de los posibles
proveedores y su eliminacin sucesiva basndose en los criterios de seleccin que se
hayan elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. Con la
informacin que recabes en el proceso de seleccin debes realizar el siguiente
trabajo:
- Una ficha de cada proveedor, para formar un fichero de proveedores en el que se
reflejarn las caractersticas de los artculos que cada proveedor puede suministrar
y las condiciones comerciales que ofrece.
- Un cuadro comparativo, en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos
los proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de
entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la
informacin recabada.
4. Seleccin. Una vez elaborado un cuadro comparativo con las caractersticas de las
ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se proceder a la eleccin del
proveedor que ofrezca el producto y las condiciones ms adecuadas a las necesidades
de la empresa.
Para la seleccin de los proveedores se utilizan bsicamente criterios econmicos y
de calidad, aunque se puede utilizar una combinacin de ambos.
- Criterios econmicos. La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los
artculos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados
(transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de
compra (rappels) y los plazos de pago.
Se elegir el proveedor cuyo precio final sea ms bajo. Lgicamente, cuando dos
productos reunan las mismas condiciones econmicas, se elegir el de mayor calidad.
- Criterios de calidad. Cuando a la hora de la seleccin el proveedor le conceda una
gran importancia a la calidad de los artculos, stos han de ser sometidos a un
meticuloso estudio comparativo de sus caractersticas tcnicas, analizar muestras,
realizar pruebas, etctera.
Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto
de una determinada calidad, que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la
que interese al comprador en ese momento.
De todos modos, recuerda que no siempre la oferta ms barata es la ms conveniente,
puesto que tambin se pueden considerar como parmetros de calidad aspectos no
directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa,

periodo de garanta, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado,


existencia de servicios de atencin al cliente, etctera.
Tambin se toman en cuenta del proveedor, su prestigio, localizacin, instalaciones,
fuerza tcnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administracin.
4. DIRECCIN
4.1 Motivacin (explica al menos 2 teoras de la motivacin) ver libros de comportamiento
organizacional
Teora #4. Teora

X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los
seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que
el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la
participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X

Hiptesis Y

- La gente no quiere trabajar.


- Bajo condiciones correctas el
- La gente no quiere
trabajo surge naturalmente.
responsabilidad, prefiere ser
- La gente prefiere autonoma.
dirigida.
- Todos somos creativos en
- La gente tiene poca creatividad. potencia
- La motivacin funciona solo a
- La motivacin ocurre en todos
los niveles fisiolgicos y de
los niveles
seguridad.
- Gente Motivada puede auto
- La gente debe ser controlada y a dirigirse
veces obligada a trabajar.
Teoria #7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que


de alcanzar una meta es
cualquier actividad, ya
rendimiento. Las metas

una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin


una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en
que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.


- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback,
la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].
4.2. Comunicacin (tipos de)

Dentro de la empresa nos encontramos con diversos tipos de comunicacin:


* En cuanto a su mbito:
- Interna, que enlaza los distintos niveles jerrquicos y departamentos. Puede ser
ascendente, descendente o horizontal.
- Externa, que enlaza la empresa con el entorno.
* En cuanto a su grado de formalismo, puede ser:
- Formal, la establecida oficialmente por la empresa u organizacin en cuanto a momentos,
canales, estructuras, redes, etc.
- Informal, la que se encuentra fuera de las reglamentaciones de la empresa y puede
producirse tanto dentro como fuera de ella y del horario de trabajo. Surge de las
relaciones espontneas, por afinidad, que se establecen entre las personas.
5.2.4.1. Comunicacin formal
Es la comunicacin en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel
jerrquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico superior, de un nivel
inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Esta comunicacin suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores,
telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes,
reuniones, charlas, eventos, etc.
a) Comunicacin ascendente:
La comunicacin ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envan a sus
administradores o a otros que ocupan puestos ms altos dentro de la organizacin. Este
tipo de comunicacin tiene las siguientes ventajas:
- Permite saber a los directivos lo que funciona y los que no funciona en la empresa.
- Se conoce con detalles el estado de motivacin de los trabajadores.
- Acercamiento del directivo con sus empleados.
- Disminuye las presiones de trabajo y la tensin en las relaciones interpersonales.
Este tipo de comunicacin se puede hacer por:
* Reuniones peridicas
* Entrevistas personales: charlas o reuniones de carcter informal.
* Buzn de sugerencias
* Poltica de puertas abiertas
b) Comunicacin descendente:
Es la dimensin de canales formales ms frecuentemente estudiada Son los mensajes que van
desde el nivel jerrquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados.
Este tipo de comunicacin tiene las siguientes ventajas:

* Proporciona la informacin precisa a los trabajadores: que deben de hacer, como la tiene
que hacer y que se espera de ellos.
* crea un respecto con el superior y genera confianza con los dems miembros.
Y los siguientes problemas:
* Sobrecarga de Mensajes. Los empleados llenos de informacin la menosprecian.
* Filtracin: Exceso de desconfianza entre superiores y empleados, tienden a obstaculizar
y a interpretar mal la comunicacin.
Este tipo de comunicacin se puede hacer por:
* Reuniones de formacin.
* Entrevistas personales
* Cartas personales
c) Comunicacin horizontal:
Es el intercambio lateral de mensajes. Se da entre personas que se encuentran a un nivel
semejante dentro de la organizacin. Este tipo de comunicacin tiene las siguientes
ventajas:
- Crea un ambiente e trabajo comn.
- es ms efectiva que la comunicacin vertical (ascendente o descendente).
- genera confianza y amistad entre los trabajadores.

d) Comunicacin oblicua:
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercializacin y un
empleado de finanzas y que est prevista en la organizacin.
Imagen
5.2.4.2. Comunicacin informal:
Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de
parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organizacin, para controlar
las condiciones de su existencia Acta como un mecanismo para la expresin de las
relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan.
Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el rumor, el cual corre de persona a persona,
y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. El rumor puede
ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensin, expectativa y
desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y
surge el rumor de que podra haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan
preocupados por su futuro, crendose un clima de tensin.
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicacin informal, es aumentando la
calidad de la comunicacin formal, por ejemplo, haciendo que sta ltima llegue cuando sea
necesaria y en el momento oportuno. Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar

el rumor de un posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones
o motivos de los cambios en el personal.
Otra forma de hacer frente a la comunicacin informal, es evitando que la comunicacin
formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participacin y las
propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicacin informal puede resultar
beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la
comunicacin formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya ms rpido por
la empresa (algo que permite en mayor medida la comunicacin informal) logrando, de ese
modo, una comunicacin formal ms eficaz.
5.2.4.3. Comunicacin no verbal:
La comunicacin no verbal regula y define el sistema de comunicacin, pueden repetir,
contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes verbales. Cuando
existe una contradiccin entre la conducta verbal y la no verbal, la no verbal es ms
creble. Ejemplos de comunicacin no verbal:
- El Contacto Fsico
- La Apariencia
- La Voz
- El Entorno
- El Tiempo
- El diseo arquitectnico
- Objetos
4.3. Liderazgo (explica los 5 estilos de liderazgo segn la parrilla gerencial)
Laissez-Faire
Un lder laissez-faire no tiene supervisin directa de los trabajadores y no proporciona
informacin peridica a quienes estn bajo su supervisin. Los empleados altamente
experimentados y capacitados que requieren poca supervisin caen bajo el estilo de
liderazgo laissez-faire. Sin embargo, no todos los empleados poseen esas caractersticas.
Este estilo de liderazgo obstaculiza la produccin de los empleados que necesitan
supervisin. El estilo laissez-faire no produce esfuerzos de liderazgo o supervisin de
los administradores, lo cual puede conducir a una produccin deficiente, falta de control
y los costos cada vez mayores.

Autocrtico
El estilo de liderazgo autocrtico permite a los administradores tomar decisiones en
solitario sin la opinin de los dems. Los administradores tienen plena autoridad e
imponen su voluntad a los empleados. Nadie cuestiona las decisiones de los lderes
autocrticos. Pases como Cuba y Corea del Norte operan bajo el estilo de liderazgo
autocrtico. Este tipo de estilo de liderazgo beneficia a los empleados que requieren una
estrecha supervisin. Los empleados creativos que se desarrollan en las funciones de grupo
detestan este estilo de liderazgo.
Participativo

A menudo llamado el estilo de liderazgo democrtico, el liderazgo participativo valora el


aporte de los miembros del equipo y los compaeros, pero la responsabilidad de tomar la
decisin final recae en el lder participativo. El liderazgo participativo aumenta la
moral de los empleados porque los empleados hacen contribuciones al proceso de toma de
decisiones. Esto les hace sentir como si su opinin importa. Cuando una empresa necesita
hacer cambios dentro de la organizacin, el estilo de liderazgo participativo ayuda a los
empleados a aceptar los cambios con facilidad, ya que juegan un papel en el proceso. Este
estilo cumple con los retos que las empresas necesitan para tomar una decisin en un
perodo corto.
Transaccional
Los administradores que utilizan el estilo de liderazgo transaccional reciben ciertas
tareas para realizar y ofrecen recompensas o castigos a los miembros del equipo con base
en los resultados de rendimiento. Los administradores y miembros de los equipos establecen
metas predeterminadas juntos, y los empleados acuerdan seguir la direccin y el liderazgo
del gerente para lograr esas metas. El gerente tiene poder para revisar los resultados y
la capacidad de entrenar o corregir a los empleados cuando los miembros del equipo no
cumplen con los objetivos. Los empleados reciben recompensas, tales como bonos, cuando se
logran los objetivos.
Transformacional
El estilo de liderazgo transformacional depende de los niveles altos de comunicacin de la
administracin para cumplir con las metas. Los lderes motivan a los empleados y mejoran
la productividad y la eficiencia a travs de la comunicacin y la visibilidad. Este estilo
de liderazgo requiere la participacin de la administracin para cumplir con las metas.
Los lderes se centran en el cuadro grande dentro de una organizacin y delegan tareas ms
pequeas al equipo para lograr las metas.
5. CONTROL
El control tiene como propsito asegurarse de que se cumplan las actividades como fueron
planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso necesario. Control significa
comparar el desempeo real con el estndar deseado.
5.1. Establecimiento de estndares
Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los
objetivos definidos de la organizacin.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa,
que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en
cada una de las funciones.
2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas de marketing.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto
a calidad del producto, en relacin con la competencia.

5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia,


y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites
de productividad del personal de la empresa.
5.2. Medicin
Las acciones sistemticas que una empresa realiza comprometida con los distintos mbitos o
componentes de la Responsabilidad Social Empresarial deben ser medibles y dar lugar a su
difusin con el nimo de divulgar los buenos ejemplos y las mejores prcticas.
Por lo mismo, es esencial que la medicin del desempeo se haga de la manera ms
confiable, finalmente se trata de la utilizacin de los recursos de la empresa con una
visin de sustentabilidad. Por lo mismo, la medicin del desempeo de la empresa en forma
de reporte debe contener los indicadores cuantitativos y cualitativos que evidencien la
generacin de valor agregado a las diferentes partes interesadas.
A la fecha existen diversas herramientas que la empresa puede utilizar para medir su
desempeo; por ejemplo: la matriz de acciones de RSE con valor agregado elaborada por
Cemefi o la Global Reporting Initiative (GRI).
5.3. Correccin
Es la accin y aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones o no conformidades con
relacin a los estndares o indicadores.
5.4. Retroalimentacin
Se enfoca en el uso de la informacin de los resultados anteriores que se han aplicado
para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del estndar aceptable.

Fuentes de informacin:

Juan Gerardo Garza Trevio. Administracin contempornea. Mc Graw Hill. Segunda


edicin.
Stephen P. Robbins Administracin Pearson Educacin, 2005 - 614 pginas.
EL MANAGEMENT DE LAS CUENTAS CLAVE: de: DIANA WOODBURN
seccin: administracion negocios
precio $431.00

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