Professional Documents
Culture Documents
Investigacin de empresa:
BIMBO
a) Descripcin de la empresa.
Fundado en Mxico el ao de 1945, Grupo Bimbo es hoy en da una de las empresas de
panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de
produccin y ventas, adems de ser lder indiscutible de su ramo en Mxico y
Latinoamrica. Con presencia en 17 pases de Amrica y Asia, cuenta con cerca de 7,000
productos y con ms de 150 marcas de reconocido prestigio.
Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pblica que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores
y est formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la
industria de la panificacin y de alimentos en general.
Hoy en da, es la Empresa de Panificacin ms importante del mundo por posicionamiento de
marca, por volumen de produccin y ventas, adems es el lder indiscutible de nuestro ramo
en Mxico, Latinoamrica y Estados Unidos.
Tiene presencia en 19 pases de Amrica, Asia y Europa, cuenta con ms de 10,000
productos y con ms de 100 marcas de reconocido prestigio, 152 plantas, 2,200,000 puntos
de venta, 52,000 rutas, 126,000 colaboradores, 13,149 ventas netas en 2012 (millones de
dlares).
b) Misin.
Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.
Buscamos ser una empresa altamente productiva
y plenamente humana.
c) Visin.
En nuestra Visin 2015 SOMOS:
Referencias:
http://www.grupobimbo.com/es/index.html
http://www.bimbo.com.mx/
Proceso administrativo:
1. PLANEACIN
La planeacin es el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse
y crecer en el contexto futuro.
1.1.
Filosofa
Valores
Es una declaracin que indica hacia donde se dirige la empresa en el largo plazo, o que es
aquello en lo que pretende convertirse. Contesta a la pregunta Qu queremos ser?, debe
ser breve, fcil de captar y recordar e inspiradora.
1.4.
Es determinar qu se debe hacer para llegar al futuro que se concibe como posible y
deseable. Enunciado que determina el objetivo fundamental de la empresa. Debe ser amplia,
motivadora, permanente y congruente.
1.5.
Son los fines hacia donde debe dirigirse toda actividad, pueden ser a corto plazo (metas
que deben lograrse dentro de un ao o menos) o largo plazo (metas que deben ser alcanzadas
en un periodo mayor a cinco aos).
1.6.
Polticas
Las polticas tambin se consideran planes, dado que son enunciados generales que guan
las acciones y decisiones de las organizaciones. Las polticas son criterios de accin
aprendidos por la empresa.
1.8.
Programas
Jerarquizacin
Departamentalizacin
2.3.
3. INTEGRACIN
3.1. Estndares de calidad
Los estndares no son ms que los niveles mnimo y mximo deseados, o aceptables de
calidad que debe tener el resultado de una accin, una actividad, un programa, o un
servicio. En otras palabras, el estndar es la norma tcnica que se utilizar como
parmetro de evaluacin de la calidad.
Una vez programadas las actividades de solucin al problema de gestin, los crculos
de calidad debern definir los estndares de calidad del resultado, o los resultados
esperados.
En el desarrollo de los estndares deben participar los miembros del equipo
coordinador de la gestin de calidad, en la unidad de salud y representantes de los
usuarios internos y externos del programa de atencin integral en el cual se
identificaron los problemas.
Se debe cuidar que los estndares no sean influenciados por lo que actualmente hace
el personal, quienes son los responsables de la gestin o ejecucin de la actividad,
componente o programa con un problema. Los estndares deben ser monitoreados y
evaluados peridicamente, aplicando indicadores, para saber si se est asegurando la
calidad.
3.2. Eleccin de proveedores (qu parmetros se usan para elegir a un proveedor)
La cuidadosa seleccin de sus proveedores, constituye un factor de relevancia para
que toda empresa sea capaz de brindar a sus clientes productos de primera calidad,
acordes a sus necesidades especficas. Precio y calidad, adems de otros factores,
son los elementos a conjugar para seleccionar al mejor.
Una empresa no puede vivir sin insumos y por lo tanto tampoco sin proveedores. Hay
proveedores que no son cruciales, pero otros son de vital importancia puesto que
repercuten en los resultados de costos de la empresa.
La negociacin se convierte en factor clave para conseguir productos de calidad a un
buen precio. As por ejemplo las alianzas estratgicas y convenios nos permiten
conseguir por volumen un precio especial.
En el momento de seleccionar a un proveedor son muchos los factores que debemos
tener en cuenta: precio, condiciones de pago, calidad, y servicio; y tratar que haya
un equilibrio de estos componentes en la eleccin.
De nada nos sirve conseguir un excelente precio si la calidad no es buena, ya que a
corto o largo plazo esto har que baje la calidad de nuestro producto y seguramente
las ventas. Tambin debemos analizar cul de todos es el ms importante segn
nuestra compaa, la calidad, que entreguen a tiempo, el financiamiento.
Sin dudas este es un proceso esencial para el eficiente funcionamiento de tu
empresa.
Una correcta eleccin debe estar precedida de 4 fases, que debes realizar con mucho
cuidado siguiendo la frmula que te explicamos a continuacin. Slo as te
asegurars la mejor seleccin.
1. Bsqueda de informacin. Algunas de las fuentes de informacin que puedes
utilizar para localizar proveedores son las siguientes:
- Internet.
- Pginas amarillas.
- Prensa de informacin general.
- Radio y televisin.
- Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa.
- Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro.
- Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector.
- Asociaciones empresariales y profesionales.
- Cmaras de comercio.
- Bases de datos de organismos pblicos (ministerios, comunidades autnomas,
ayuntamientos, universidades, organismos oficiales, etctera).
- Informacin obtenida de empresas especializadas en gestin de bases de datos.
- Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y tcnicos en los
productos
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los
seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que
el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la
participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]
Hiptesis X
Hiptesis Y
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback,
la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].
4.2. Comunicacin (tipos de)
* Proporciona la informacin precisa a los trabajadores: que deben de hacer, como la tiene
que hacer y que se espera de ellos.
* crea un respecto con el superior y genera confianza con los dems miembros.
Y los siguientes problemas:
* Sobrecarga de Mensajes. Los empleados llenos de informacin la menosprecian.
* Filtracin: Exceso de desconfianza entre superiores y empleados, tienden a obstaculizar
y a interpretar mal la comunicacin.
Este tipo de comunicacin se puede hacer por:
* Reuniones de formacin.
* Entrevistas personales
* Cartas personales
c) Comunicacin horizontal:
Es el intercambio lateral de mensajes. Se da entre personas que se encuentran a un nivel
semejante dentro de la organizacin. Este tipo de comunicacin tiene las siguientes
ventajas:
- Crea un ambiente e trabajo comn.
- es ms efectiva que la comunicacin vertical (ascendente o descendente).
- genera confianza y amistad entre los trabajadores.
d) Comunicacin oblicua:
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercializacin y un
empleado de finanzas y que est prevista en la organizacin.
Imagen
5.2.4.2. Comunicacin informal:
Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de
parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organizacin, para controlar
las condiciones de su existencia Acta como un mecanismo para la expresin de las
relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan.
Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el rumor, el cual corre de persona a persona,
y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. El rumor puede
ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensin, expectativa y
desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y
surge el rumor de que podra haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan
preocupados por su futuro, crendose un clima de tensin.
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicacin informal, es aumentando la
calidad de la comunicacin formal, por ejemplo, haciendo que sta ltima llegue cuando sea
necesaria y en el momento oportuno. Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar
el rumor de un posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones
o motivos de los cambios en el personal.
Otra forma de hacer frente a la comunicacin informal, es evitando que la comunicacin
formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participacin y las
propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicacin informal puede resultar
beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la
comunicacin formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya ms rpido por
la empresa (algo que permite en mayor medida la comunicacin informal) logrando, de ese
modo, una comunicacin formal ms eficaz.
5.2.4.3. Comunicacin no verbal:
La comunicacin no verbal regula y define el sistema de comunicacin, pueden repetir,
contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes verbales. Cuando
existe una contradiccin entre la conducta verbal y la no verbal, la no verbal es ms
creble. Ejemplos de comunicacin no verbal:
- El Contacto Fsico
- La Apariencia
- La Voz
- El Entorno
- El Tiempo
- El diseo arquitectnico
- Objetos
4.3. Liderazgo (explica los 5 estilos de liderazgo segn la parrilla gerencial)
Laissez-Faire
Un lder laissez-faire no tiene supervisin directa de los trabajadores y no proporciona
informacin peridica a quienes estn bajo su supervisin. Los empleados altamente
experimentados y capacitados que requieren poca supervisin caen bajo el estilo de
liderazgo laissez-faire. Sin embargo, no todos los empleados poseen esas caractersticas.
Este estilo de liderazgo obstaculiza la produccin de los empleados que necesitan
supervisin. El estilo laissez-faire no produce esfuerzos de liderazgo o supervisin de
los administradores, lo cual puede conducir a una produccin deficiente, falta de control
y los costos cada vez mayores.
Autocrtico
El estilo de liderazgo autocrtico permite a los administradores tomar decisiones en
solitario sin la opinin de los dems. Los administradores tienen plena autoridad e
imponen su voluntad a los empleados. Nadie cuestiona las decisiones de los lderes
autocrticos. Pases como Cuba y Corea del Norte operan bajo el estilo de liderazgo
autocrtico. Este tipo de estilo de liderazgo beneficia a los empleados que requieren una
estrecha supervisin. Los empleados creativos que se desarrollan en las funciones de grupo
detestan este estilo de liderazgo.
Participativo
Fuentes de informacin: