Qualidade Total Afinal Estamos Falando

TEXTO PARA DISCUSSO NO 459
Qualidade Total: Afinal,

de que Estamos Falando?
Lenita Maria Turchi
FEVEREIRO DE 1997
TEXTO PARA DISCUSSO NO 459
Qualidade Total: Afinal, de que

Estamos Falando?
Lenita Maria Turchi *
Braslia, fevereiro de 1997
Da Diretoria de Planejamento e Polticas Pblicas (DPP)

do IPEA.
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO E ORAMENTO

Ministro: Antnio Kandir
Secretrio Executivo: Martus Tavares
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada

Presidente
Fernando Rezende
DIRETORIA
Claudio Monteiro Considera

Gustavo Maia Gomes
Lus Fernando Tironi
Luiz Antonio de Souza Cordeiro
Mariano de Matos Macedo
Murilo Lbo
O IPEA uma fundao pblica vinculada ao Ministrio do

Planejamento e Oramento, cujas finalidades so: auxiliar
o ministro na elaborao e no acompanhamento da poltica
econmica e promover atividades de pesquisa econmica aplicada
nas reas fiscal, financeira, externa e de desenvolvimento setorial.
tem o objetivo de divulgar resultados

de estudos desenvolvidos direta ou indiretamente pelo IPEA,
bem como trabalhos considerados de relevncia
para disseminao pelo Instituto, para informar
profissionais especializados e colher sugestes.
TEXTO PARA DISCUSSO
Tiragem: 350 exemplares
SERVIO EDITORIAL
Braslia DF:
SBS Q. 1, Bl. J, Ed. BNDES, 10o andar
CEP 70076-900
Rio de Janeiro RJ:
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CEP 20020-010
SUMRIO
SINOPSE
1. INTRODUO
2. O DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE
QUALIDADE TOTAL
8
3. GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:
ELEMENTOS ESTRUTURANTES
13
4. QUALIDADE TOTAL NUMA PERSPECTIVA ANALTICA
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
35
22
SINOPSE
ste texto tem como objetivo fazer uma leitura sociolgica dos manuais de qualidade total e discutir os impactos desse modelo de gesto nas relaes de trabalho.
Nos dois primeiros captulos, so analisadas as
dimenses do conceito de qualidade e as bases terico-metodolgicas que estruturam as diversas
verses do modelo de qualidade total. No terceiro
captulo, so apresentados os resultados de pesquisas internacionais sobre os efeitos do modelo
de gesto pela qualidade total no cotidiano dos
trabalhadores.
O estudo conclui que o modelo de qualidade total
no se constitui num novo paradigma substituto
para o modelo taylorista, como advogam seus
proponentes, nem pode ser visto apenas como um
discurso ideolgico, como afirmam seus crticos
mais radicais. A qualidade total, longe de ser um
modelo acabado, deve ser tratada como um corpo
terico em formao (com elementos de vrias
abordagens organizacionais) que traz algumas
novidades nesse terreno. Tais novidades, nas
reas relativas ao comportamento humano e das
organizaes, devem ser melhor desenvolvidas
teoricamente, assim como precisam ser testadas
empiricamente.
O CONTEDO DESTE TRABALHO DA INTEIRA E EXCLUSIVA RESPONSABILIDADE DE

SEUAAUTORA, CUJAS OPINIES AQUI EMITIDAS NO EXPRIMEM, NECESSARIAMENTE, O PONTO DE
VISTA DO
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO E ORAMENTO.
QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?
1 INTRODUO
Este texto parte de um relatrio mais amplo que

tem como objetivo geral investigar o impacto de
programas de qualidade total no cotidiano dos trabalhadores. A pesquisa tinha inicialmente apenas
um carter avaliativo dos efeitos de uma determinada interveno, no caso a implementao de um
programa de qualidade total. Entretanto, no decorrer da investigao nos deparamos com uma multiplicidade de estratgias e prticas que as empresas denominavam de qualidade total. Assim, o conceito e o modelo de qualidade, que nos pareciam padro, revelaram-se mltiplo, ou seja, dependiam da
interpretao da empresa que o implementava.
Aps entrevistas com gerentes em diversas empresas sobre as caractersticas e a natureza dos
programas que estavam sendo implementados,
constatamos que, embora todos usassem a mesma
terminologia, de fato estavam-se referindo a diferentes estratgias. Nesse momento, sentimos necessidade de estabelecer elementos comuns estruturantes das vrias verses de qualidade total. A
construo de um modelo para avaliar os impactos de um programa de qualidade total nas relaes de trabalho se colocou como ponto de partida
da investigao.
A construo desse modelo requer, no entanto,
que se realize uma anlise crtica das propostas dos
principais gurus da qualidade em nvel internacional,
com o intuito de captar os elementos comuns que
do sustentao s diversas verses e estratgias
encontradas. Cabe ressaltar que o termo guru
amplamente utilizado na literatura sobre qualidade
para se referir aos autores que desenvolveram essa
forma ou modelo de gesto. Edward Deming, Joseph M. Juran, Karou Ishikawa, Philip B. Crosby e
Agradeo aos colegas que participaram do seminrio

para discusso deste texto, e particularmente, a Christine Viveka Guimares e Paulo Pitanga do Amparo, pelas
valiosas sugestes.
8QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?
A. Feigenbaum, so considerados os clssicos gurus da qualidade.

O presente texto tem como objetivo apresentar
as dimenses do conceito de qualidade e discutir
as bases terico-metodolgicas que estruturam as
diversas verses de qualidade total. Trata-se, pois,
de uma discusso terica, ausente nos manuais de
como fazer qualidade, mas de fundamental importncia para o objetivo de avaliao de programas de qualidade.
O primeiro captulo trata dos significados do
termo qualidade associando-os aos diversos contextos produtivos. O captulo seguinte apresenta os
elementos bsicos do conceito e modelos contemporneos de gesto pela qualidade total e analisa os
pressupostos tericos que do sustentao a esses
modelos. O terceiro captulo discute resultados de
pesquisas internacionais sobre os efeitos do modelo de gesto pela qualidade no cotidiano dos trabalhadores. Especificamente, esse captulo analisa o
debate entre os gurus da qualidade e seus crticos
no tocante aos efeitos do modelo de qualidade nos
seguintes aspectos: controle, conflito, participao
e envolvimento dos trabalhadores, e melhorias das
condies de trabalho.
2 O DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE
QUALIDADE TOTAL
2.1 Origens
Entre os autores que tratam do tema
qualidade total podemos distinguir

duas tendncias ou grupos. O primeiro constitudo por administradores de empresas e consultores orientados por uma preocupao de apresentar modelos e estratgias a serem adotadas por
empresas desejosas de novas receitas para aumentar a produtividade e a competitividade. A literatura desse grupotem carter eminentemente
prescritivo e apologtico, ou seja, a qualidade
advogada como a soluo de sobrevivncia para
toda empresa ou organizao em tempos moder-
nos. Em geral, os autores dessa linha concentramse na apresentao dos procedimentos tcnicos a
serem adotados e no relato de experincias bemsucedidas em empresas que adotaram o modelo
proposto.
O segundo grupo, bem menos popular e em menor nmero, constitudo por investigadores da
rea de relaes de trabalho nas diversas dimenses: econmica, sociolgica, comportamentalista
e organizacional. Produz uma literatura de enfoque mais crtico das novidades que advogam rpidos efeitos em termos de mudanas organizacionais.
Na literatura de natureza mais analtica, parece
existir um consenso sobre a impreciso e ambigidade do conceito de qualidade total encontrado
nos manuais que prescrevem essa forma de interveno organizacional. De fato, o termo qualidade assumiu diferentes significados, dependendo no s do enfoque terico-metodolgico como
tambm do perodo histrico e do processo produtivo a que os autores se referem. Por exemplo, o
significado do termo qualidade encontrado por
Reeves e Bednar (1994, p. 420) nas discusses de
Aristteles, Scrates e Plato referia-se a um padro ideal de excelncia moral que deveria ser
buscado pela sociedade grega. O critrio para definir esse padro de excelncia variava de acordo
com as circunstncias em anlise e era baseado
na percepo subjetiva de quem avaliava.
Na Europa, no perodo da pr-Revoluo Industrial, a qualidade de um produto era definida pela
reputao da habilidade e do talento do arteso
que o produzia. Mais tarde, com a expanso do
comrcio entre os burgos, a qualidade de um produto e da atuao de um arteso passa a ser definida e controlada pelo sistema de guildas. Embora
o termo qualidade tenha permanecido ao longo do
tempo sempre associado idia de excelncia ou
superioridade de um produto ou servio, o conceito foi aos poucos incorporando outras dimenses
de natureza quantitativa, sendo a primeira delas o

valor de mercado.
No contexto da transio para o sistema de manufatura e expanso do comrcio, o preo passa a
ser um indicador da aceitao de um determinado
produto no mercado e, portanto, um critrio quantitativo para definir qualidade. O significado de
qualidade ligado viso de aumento de produtividade e reduo de preos ocorre paralelo ao declnio do controle de qualidade exercido pelas guildas sobre as prticas artesanais e da dominncia
dos interesses comerciais em expandir mercados.
Desde a Revoluo Industrial ao incio deste sculo, o conceito de qualidade permaneceu associado
idia do menor preo pelo qual um produto poderia ser trazido ao mercado. De fato, a questo do valor ainda presente nas definies contemporneas de qualidade. A idia de qualidade associada
reduo de desperdcio de matria-prima, de tempo,
recursos humanos e ao melhor uso do equipamento
para reduzir custos de produo um argumento
comum recorrente nos citados gurus da qualidade.
O conceito de qualidade assume mais um significado com o desenvolvimento do sistema de produo e consumo de massa a partir dos
anos 30. Na produo em escala de multicomponentes como os de carros e armamentos, fundamental que os componentes se encaixem com preciso. Para tal, os componentes devem ser acuradamente produzidos de acordo com as especificidades do projeto. Desde ento, qualidade incorpora
2.2 Controle de Qualidade na Era da

Produo em Massa: Obedincia s
Especificaes do Projeto
o significado de produo em conformidade com o

projeto.
Produzir exatamente de acordo com as especificaes do projeto, num contexto histrico fortemente influenciado pelos princpios e prticas
tayloristas, levou a uma intensificao do contro-
11
le sobre todas as etapas do processo produtivo e

requereu inspeo permanente da produo final.
A adoo de princpios tayloristas de gesto cientfica da produo permitiu um crescimento mpar em termos de produtividade, mas, segundo
Juran (1989), teve um impacto negativo em termos dos custos para controlar a qualidade dessa
produo.
Ou seja, a estratgia utilizada pelas empresas
para controlar deficincias nas peas e produtos
finais foi a de criar departamentos centrais de controle de qualidade congregando inspetores de qualidade dos vrios departamentos. Juran (1989, p.
4) exemplifica as dimenses atingidas pela funo
de controle de qualidade com uma planta da empresa Bells que, no pico da sua produo em 1928, empregava quarenta mil pessoas, sendo mais de cinco
mil alocadas no departamento de controle de qualidade.
A necessidade de reduzir custos de inspeo levou as empresas a adotarem conceitos e tcnicas
estatsticas para controle de qualidade da produo, acrescentando uma outra dimenso quantitativa alm de preo definio de qualidade. De
acordo com Grant et alii (1994, p. 26), as origens do
conceito moderno de qualidade podem ser detectadas na teoria estatstica desenvolvida por engenheiros, fsicos e estatsticos que trabalhavam em
projetos governamentais da indstria blica e de
telefonia.
Mais especificamente, o desenvolvimento das
bases tericas do modelo de qualidade total atribudo ao trabalho de W. A. Shewhart sobre controle estatstico de processos (SPC), publicado em
1932. Como membro do grupo de engenheiros da
companhia
telefnica
norte-americana
Bells,
pesquisando indicadores e padres para quantificar
qualidade,
Shewhart
introduziu
anlise
amostral e de varincia ao processo de controle de
qualidade. A partir dessas investigaes, o significado de qualidade permaneceu associado idia
de reduo de varincia por meio de controle estatstico de processo [Bank (1992, p. 64); Tuckaman (1995, p. 59)].
O conceito de qualidade a partir de 1950 incorporou a idia de que
um produto, alm de estar em conformidade com
as especificaes do projeto, deveria atender s
necessidades dos usurios; ou seja, a obedincia
s especificaes do projeto, embora necessria,
no era suficiente para definir a qualidade de um
produto. Uma empresa interessada em produzir
qualidade deveria realizar esforos no sentido de
conhecer e atender s reais necessidades de seus
clientes.
2.3Qualidade em Tempos
Modernos: Adequao ao Uso
Embora a noo de atendimento s necessidades do cliente j estivesse presente em trabalhos

de Shewhart, foram Deming e Juran que desenvolveram o conceito especificando suas dimenses bsicas: qualidade do projeto e qualidade em
termos de conformidade.
A qualidade do projeto entendida como o resultado de
trs procedimentos bsicos: i) identificao das
necessidades dos clientes; ii) definio das caractersticas do produto que melhor atenderiam s
necessidades identificadas; e iii) traduo do produto escolhido em um projeto com as devidas especificaes tcnicas. A segunda dimenso conformidade com o projeto , refere-se ao grau de acurcia do
produto s especificaes do projeto.
A novidade desse conceito incorporar a idia
de que qualidade deve transcender a fase de inspeo e ser construda na concepo do projeto.
Ou seja, qualidade, aqui entendida como adequao ao uso, deve ser buscada no apenas no controle da produo final, mas tambm na prpria
concepo e especificao do produto e dos processos produtivos, ponto em que teria incio. Deming (1986, p. 23), seguido pelos demais gurus da
qualidade no seu conjunto de prescries para
13
orientar prticas de gesto pela qualidade, enfatiza a necessidade de mover o foco do controle de
qualidade da inspeo da produo final para a
elaborao do projeto e o monitoramento das demais etapas do processo produtivo.
Essa nova concepo de qualidade implicou o
desenvolvimento de um conjunto de tcnicas estatsticas e prticas organizacionais, tais como just-intime, Kanban, zero defeito, que se tornaram mais conhecidas
no Ocidente com a recuperao da economia japonesa nas duas ltimas dcadas. O papel dessa
nova abordagem e das tcnicas de controle de qualidade na modernizao e crescente competitividade das indstrias eletroeletrnica e automobilstica japonesas do ps- guerra enfatizado em
toda literatura sobre qualidade.
2
Os trabalhos de Deming e Juran sobre mtodos

de controle estatstico, embora iniciados nos EUA,
foram desenvolvidos e difundidos no Japo pela
Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (
JUSE) como parte dos esforos de reconstruo do
ps-guerra, principalmente para solucionar os
problemas da telefonia. Em 1950, a JUSE coordenou uma campanha nacional para promover os
princpios da qualidade, dando incio a uma srie
de visitas e palestras proferidas por Deming e Juran. Essa campanha foi seguida de cursos de treinamento e formao de grupos de estudos, seminrios, publicaes peridicas para engenheiros,
gerentes e supervisores, alm de incentivos (exprmio Deming) a empresas que estivessem implementando programas de qualidade, assim
como a trabalhadores envolvidos no processo.
2
De fato, embora o controle de qualidade tenha desempenhado papel importante no aumento da produtividade e
conseqente competitividade de setores da indstria japonesa, cabe aqui ressaltar outros fatores de igual importncia pouco mencionados quando se fala do milagre japons. Entre esses fatores apontamos a legislao de
1949, que restringiu as atividades sindicais, e a derrota
do sindicalismo independente em companhias como Nissan e Toyota, hoje apontadas pelos gurus da qualidade
como exemplos de sucesso devido aos novos mtodos de
controle de qualidade.
O movimento pela qualidade desenvolveu-se a

partir desse perodo incorporando novas praticas
e tcnicas ao processo de controle de qualidade e
assumindo caractersticas prprias que, mais
tarde, viriam diferenci-lo dos trabalhos iniciais
dos pesquisadores norte-americanos. Por exemplo, enquanto Deming enfatizava o papel dos engenheiros e gerentes de produo no controle de
qualidade, a JUSE estendeu esse papel a todos os gerentes e supervisores, ministrando cursos e treinando-os no uso de estatstica para controle de
qualidade.
medida que o movimento pela qualidade foi-se
desenvolvendo no Japo nas dcadas de 60 e 70,
no s supervisores e capatazes, mas tambm
trabalhadores de cho de fbrica eram treinados e
estimulados a participar de grupos de estudo para
discutir problemas de qualidade e formas de resolv-los. Esses grupos, mais tarde denominados
de crculos de controle de qualidade (CCQ), tinham
o papel pedaggico de conscientizar os empregados sobre a necessidade de apontar defeitos e suas
formas de preveno, e trein- los no uso do instrumental estatstico para controle de qualidade.
Para se ter uma idia do sucesso desse movimento, em 1983, no Japo, existiam 173 953 crculos
de controle de qualidade associados ao Centro Nacional de Controle de Qualidade, agregando um total de 1 490 629 trabalhadores.
Com a difuso dos crculos de qualidade e de outras prticas organizacionais tais como kanban e just-intime, o controle de qualidade, antes sob responsabilidade dos engenheiros e gerentes de um departamento especfico, passa a ser atividade rotineira de
todos os trabalhadores e departamentos da empresa. A percepo do controle de qualidade como uma
responsabilidade de todos os trabalhadores da empresa introduz uma dimenso cultural e organizacional ao conceito de qualidade.
15
Nessa nova abordagem,

controle
de
qualidade
deixa de ser uma funo
e responsabilidade especfica de gerentes de departamentos de qualidade para ser exercida por
todos os empregados em todas as fases do processo produtivo. Da a origem de sua nova denominao controle de qualidade total (CQT). Segundo
Ishikawa (1985), essa nova forma de perceber a
questo do controle de qualidade constitui uma
revoluo na forma de conceber a gesto, pois vai
exigir mudanas fundamentais na organizao
da empresa e no tratamento de empregados e clientes. Nessa perspectiva, o CQT, mais do que um
conjunto de tcnicas estatsticas e prticas organizacionais entendido como uma nova forma de
gesto, que exige mudanas de atitudes e comportamento de toda a organizao: da alta gerncia ao
trabalhador de cho de fbrica.
2.4 Qualidade Total na Era da

Globalizao: Satisfao das Necessidades e Expectativas
do Cliente
Vale notar que essa evoluo do conceito de qualidade, de um enfoque puramente de controle estatstico de varincia do produto final para uma
abordagem mais compreensiva de controle de
processo, no foi linear ou homognea. Por
exemplo, a idia de envolver trabalhadores por
meio de crculos de controle prtica recente no
Ocidente. Alm disso, os CCQ no tiveram, nos pases ocidentais, papel semelhante ao no Japo nas
dcadas anteriores. Ao contrrio, os CCQ nos EUA e
Gr-Bretanha tiveram vida curta e pouca influncia no desenvolvimento de uma cultura de participao dos trabalhadores no controle de qualidade.
O desenvolvimento de uma abordagem mais

compreensiva da questo da qualidade no Ocidente, desde o final da dcada de 70, parece ter sido
3
O insucesso dos CCT no Ocidente atribuido por Hill (1995,

p. 34-35) ao fato de terem sido implementados de forma
isolada, e no como parte de um sistema desenhado para
promover mudanas culturais e organizacionais, como
ocorreu no Japo.
mais em resposta crescente terceirizao da

economia do que propriamente uma conseqncia da difuso dos CCQ, como foi o caso no Japo. A
expanso do setor de servios nos EUA e demais
economias ocidentais apontada por Reeves e
Bednar (1994, p. 423) como a principal fora definidora de uma viso de qualidade que incorpora
a idia de satisfazer, e mesmo, exceder s expectativas dos clientes.
Atender s expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhada na melhoria contnua de produtos e processos. por meio
do princpio de melhoria contnua que a idia de
envolver os trabalhadores comea a ser associada, ou parte, de CQT. A natureza especfica do setor
de servios, que requer contato direto com o cliente, refora na definio de qualidade a idia de envolver trabalhadores no processo de satisfazer o
cliente.
Atualmente, a definio mais abrangente de
qualidade incorpora noes de melhor preo, ausncia de defeitos, obedincia ao projeto, adequao ao uso e satisfao do cliente por meio de melhoria contnua nos produtos e servios oferecidos.
A multiplicidade de significados atribudos definio de qualidade total nos faz pensar no conceito como uma cebola com sua srie de camadas
acrescentadas em diversos contextos produtivos.
Assim como uma cebola, qualidade total (TQM)
pode ser usada como um todo ou fatiada e usada
em pedaos conforme a preferncia do chef ou consultor da empresa.
A diversidade de foco encontrada quando se fala
em qualidade e as mltiplas metodologias e prticas para a sua implementao constituem o maior
obstculo para a avaliao do impacto dos programas de qualidade. Afinal, a que se referem as
empresas quando afirmam estar implementando
qualidade total? Esto tratando da certificao de
17
qualidade, ou seja, de obteno das ISO 9000? Esto introduzindo mudanas na estrutura de organizao da empresa, e envolvendo trabalhadores
no processo de controle de qualidade? um programa que requer mudana no estilo de gesto da
empresa? Ou um programa mais cosmtico e superficial com algumas palestras sobre qualidade e
atividades para criar conscincia sobre qualidade?
No universo entrevistado, encontramos as mais
diversas situaes sob a rubrica de qualidade total. Reside aqui a primeira dificuldade, ou seja,
entender o que as empresas esto definindo como
programa de qualidade para depois avaliar seu
impacto. Isso talvez explique o fato de existirem
poucas investigaes e avaliaes de carter mais
sistemtico, mesmo em nvel internacional, sobre
os efeitos do modelo de qualidade total nas empresas.
Embora a conceituao do que seja qualidade,
assim como as metodologias e estratgias para a
implementao de programas de qualidade, variem de acordo com o quadro de referncia e preferncias dos proponentes, investigadores interessados em estudar os efeitos desse tipo de interveno tm trabalhado no sentindo de encontrar
elementos comuns e princpios tericos estruturantes das diversas verses do conceito. O prximo captulo tratar dos elementos comuns s
diversas abordagens contemporneas de qualidade total, com o objetivo de criar um instrumental terico-metodolgico de avaliao das experincias.
3 GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:

ELEMENTOS ESTRUTURANTES
Controle total de qualidade, gesto pela qualidade, busca da excelncia pela qualidade, gesto estratgica pela qualidade so algumas das denominaes encontradas na literatura contempornea,
utilizadas pelas empresas para designar um tipo
de administrao orientada pelo objetivo de satisfazer clientes por meio de melhoria contnua.
Apesar das diferenas nas prticas e tcnicas utilizadas para atender s necessidades e expectativas do cliente encontradas na literatura de natureza mais prescritiva sobre o assunto, pesquisas
de natureza mais acadmica tm apontado a existncia de um conjunto de princpios comuns e interdependentes entre as diversas abordagens de
qualidade. O foco no cliente, a busca de melhoria
contnua e a idia de organizaes como processos contnuos so elementos comuns encontrados, ainda que de forma pouco explcita, nos diversos conceitos e modelos de qualidade total.
4
A preocupao em atender s necessidades do cliente constituiu

princpio bsico encontrado nas diversas abordagens e modelos de gesto da qualidade total. Esse
princpio origina-se no pressuposto de que, em
tempos de intensa competitividade, o sucesso a
longo prazo e a conseqente possibilidade de sobrevivncia de uma organizao dependem da
sua capacidade de satisfazer necessidades e expectativas de seus clientes. Para tal, necessrio
que a empresa como um todo seja organizada e se
estruture em torno do objetivo de atender ao cliente.
3.1 Foco no Cliente
O primeiro corolrio desse princpio que se

deve investigar e especificar cuidadosamente,
no s as necessidades dos potenciais clientes,
como tambm as possibilidades e limites da empresa para responder a essas demandas. Deriva
da a nfase no levantamento de informaes
precisas e de comunicao no s entre empresa,
clientes e fornecedores externos, mas tambm, e
4
Entre os pesquisadores que recentemente vm desenvolvendo esforos no sentido de criar um corpo torico
que permita avaliar experincias de qualidade total, vale
ressaltar os trabalhos de Coyle-Shapiro (1996); Dean
and Bowen (1994); Garvin (1988); Grant et alii, (1994);
Hill and Wilkinson (1995); Peccei and Wood (1995);
Spencer (1994).
19
principalmente, entre todos os nveis da organizao, encontrada na maioria dos autores que
propem o modelo de qualidade.
Segundo vrios autores, um dos principais fatores que dificultam a produo de qualidade o
desconhecimento, por parte dos fornecedores, das
reais demandas dos clientes. Esse desconhecimento fruto da falta de comunicao entre fornecedores e clientes, tanto no nvel externo, quanto no interior da prpria empresa, entre os diversos departamentos e seus empregados. De forma
sucinta, problemas de qualidade ocorrem devido
falta de comunicao ou a informaes imprecisas sobre as reais demandas dos usurios.
Nessa perspectiva, a criao de um sistema de
informaes sobre o qu e como produzir, assim
como o estabelecimento de formas de comunicao entre empresa, seus fornecedores e clientes,
so recomendaes presente em todas as obras
sobre qualidade. E vale ressaltar que, na literatura sobre qualidade, cliente tem um significado
mais amplo que o utilizado tradicionalmente, ou
seja, de consumidor de bens e servios finais oferecidos pela empresa. Cliente, na terminologia dos
proponentes da qualidade inclui, tambm a organizao com seus processos, atividades e empregados. Ou seja, em uma organizao, cada empregado ou atividade cliente da atividade e do trabalhador que o precede e, ao mesmo tempo, fornecedor do seguinte. A dinmica e o uso do conceito de
cliente interno podem ser melhor entendidos no
contexto de outro princpio bsico da qualidade
total, que a utilizao do conceito de processo
para tratar organizaes.
O segundo princpio
estruturante presente
nas diversas verses de qualidade total a percepo de organizaes como um srie de proces-
3.2A Organizao enquanto Processo
sos e atividades interligadas. Uma empresa um

processo que contm vrios processos, de manu-
fatura e/ou servios. E por processo entende-se

qualquer atividade de transformao de um conjunto de inputs, sejam eles informaes, aes, operaes ou matrias-primas, em outputs (produtos , informaes e servios).
Cada processo dentro de uma organizao visto como uma cadeia de uma corrente constituda
de clientes e fornecedores. Na chamada corrente da qualidade, o cliente de um processo ao mesmo tempo
fornecedor de outro. Segundo Ishikawa (1993,
p.11), o cliente interno em uma organizao o
prximo processo, e para que uma organizao
produza com qualidade, todos os clientes internos
devem ter suas demandas satisfeitas (recebendo o
produto certo, na hora certa e nas quantidades
certas) e ao mesmo tempo satisfazer as demandas
como fornecedores de outros processos. Na tica
dos proponentes do modelo de qualidade, em uma
organizao, empregados, gerentes e supervisores se transformam em consumidores e fornecedores com o objetivo comum de satisfazer o cliente, seja ele externo ou interno.
Nessa viso de organizao como processo, as
faltas ou defeitos cometidos por um indivduo
afetam negativamente toda a produo. esse o
argumento que refora a orientao dos gurus da
qualidade de fazer cada trabalhador responsvel
pelo controle de qualidade de sua produo. Como
fornecedor do prximo processo, cada trabalhador deve conhecer as demandas do seu cliente,
produzir de acordo com as especificaes, tempo e
quantidade requeridos, ao mesmo tempo que controla a qualidade do produto que recebe de seu
fornecedor.
Nessa linha de pensamento, a qualidade total
obtida se cada membro de uma determinada organizao assumir a responsabilidade de controlar a qualidade de seu output e do input de seu fornecedor. Segundo Oakland (1995, p. 24) Qualidade
Total est preocupada em mover o foco do controle para o interior do indivduo, com o objetivo de
21
torn-lo responsvel pelo seu prprio desempenho e motiv-lo a produzir qualidade.

5
Subjacente relao cliente/fornecedor e ao

conceito de controle interno, est o pressuposto
baseado na teoria Y de MacGregor, que parte do
princpio de que indivduos no necessitam ser
coagidos para produzir bem. De acordo com MacGregor, os seres humanos por natureza tm orgulho do seu trabalho e podem exercer autocontrole e disciplina de forma criativa e responsvel.
A literatura moderna sobre qualidade parece
derivar dessa percepo de natureza humana e de
suas recomendaes de como envolver os trabalhadores. Seguindo a linha de pensamento contida na teoria Y, os trabalhadores esto desejosos de
ter bom desempenho e produzir qualidade, bastando para tal serem bem informados das necessidades do seu cliente e devidamente treinados
com os mtodos e as tcnicas estatsticas de qualidade. A motivao para produzir sem defeitos, na
hora e quantidade certas, alm de ser vista como
um impulso natural do ser humano, reforada
pela idia de que, em uma organizao, de uma
forma ou de outra somos todos consumidores.
6
Nessa perspectiva, o envolvimento e comprometimento dos trabalhadores em atividades relacionadas com o programa de qualidade seriam conseqncia direta do seu entendimento de que, na organizao, cada membro, atividade e processo fazem parte de uma cadeia de clientes e fornecedores.
De uma forma mais simplista, o simples fato de ter
conhecimento de que falhas no seu trabalho teriam
efeito negativo em toda a produo seria em si um
5
6
Traduo da autora.
A literatura mais prescritiva no trata de questes fundamentais nas relaes de trabalho, como conflito e os diferentes interesses existentes em uma organizao. Motivaes indviduais so importantes, mas determinadas por
mtiplos fatores. A viso de motivao para produzir de
acordo com os objetivos da empresa baseada na teoria Y
tem sido criticada como muito simplista por no considerar fatores de natureza social e poltica que permeiam as
atividades dos seres humanos.
motivador para que o trabalhador assumisse o

compromisso de controlar a qualidade de sua produo e seu desempenho.
A participao dos trabalhadores nos programas
de qualidade tambm advogada pelos seus proponentes com base em outro princpio estruturante do
modelo de qualidade, ou seja, de que para satisfazer
as expectativas dos clientes, a empresa deve estar
orientada para a busca contnua da melhoria de
seus produtos e servios. nessa tica que a incorporao do conhecimento e da experincia do trabalhador fundamental, no s para detectar falhas e
apontar solues, como tambm para propor mudanas nos processos, produtos e servios. Ou seja,
as idias para melhorar a qualidade e produtividade de processos, produtos e servios devem ser
buscadas naqueles que vivenciam o processo produtivo no seu cotidiano.
Na literatura sobre qualidade total, o argumento
para o envolvimento dos trabalhadores nos programas de qualidade est associado ao princpio
de melhoria contnua de produtos e servios, que
ser discutido a seguir.
O princpio de busca constante
de melhoria expresso na conceito de kaizen constitui o terceiro pilar comum aos diversos modelos de qualidade total. Esse princpio
parece derivar do pressuposto de que, em uma
economia globalizada, as necessidades dos clientes esto sempre mudando. E em tempos de intensa competitividade internacional, a sobrevivncia a longo prazo das empresas depende da sua capacidade de ir alm das necessidades e demandas
3.3Melhoria Contnua
presentes dos clientes. Para exceder as expectativas dos clientes, empresas devem estar continuamente desenvolvendo novos produtos, melhorando processos e servios, ou seja, inovando.
O comprometimento de toda a organizao com
a busca constante de melhorias uma recomendao presente nos diversos manuais sobre como
23
promover qualidade. Por exemplo, Deming, com

suas quatorze recomendaes, enftico em prescrever o envolvimento de toda a companhia na
busca de melhorias contnuas [Andreson et alii
(1994, p. 475)]. Qualidade como tarefa de todos os
membros da empresa tambm enfatizada por
Ishikawa (1995), ao propor o envolvimento de
todos os trabalhadores por meio de crculos de
controle de qualidade.
Mas a que realmente esto se referindo os proponentes do modelo de qualidade quando prescrevem o envolvimento de toda a empresa?
Primeiro e acima de tudo, esto se referindo ao
comprometimento da direo e alta gerncia com
os princpios e mtodos da qualidade. Cabe direo e alta gerncia definir a misso, os objetivos e as
coordenadas gerais do programa de qualidade,
prover os recursos materiais, assim como promover mudanas organizacionais necessrias
sua implementao. A importncia do papel da direo da empresa na criao de uma nova cultura
orientada pelo objetivo de melhoria continua enfatizada no apenas pelos clssicos gurus da qualidade, como tambm pelos mais contemporneos.
7
A nfase no papel das gerncias superiores na

implementao da qualidade baseada no argumento de que a maioria dos problemas de qualidade responsabilidade das instncias superiores que no souberam definir com clareza um
bom projeto, ou no souberam implementar e controlar o processo, ou simplesmente no comunicaram corretamente as demandas dos clientes aos
fornecedores, no caso os prprios trabalhadores.
Por exemplo, Juran (1989) estima que cerca de
80% a 90% dos problemas e defeitos de qualidade
7
Por clssicos gurus da qualidade, estamos nos referindo

aos primeiros proponentes deste modelo, isto , Juran,
Deming, Crosby e Ishikawa.
Entre os autores mais contemporneos com expresso
internacional que desenvolvem o modelo de qualidade,
citamos Oakland e Garvin.
so responsabilidade dos gerentes. Essa viso

tambm compartilhada por Ishikawa (1985), que
afirma serem os gerentes responsveis por um
tero dos problemas de qualidade de uma empresa.
a) O papel dos administradores e gerentes na melhoria contnua.

Na proposta dos gurus da qualidade, cabe direo e gerncia superior liderar o movimento pela
qualidade. Nesse sentido, os proponentes desse
modelo so explcitos. Este e deve ser uma iniciativa da direo da empresa. Cabe a ela definir a
orientao, os valores e a misso da qualidade a
ser desenvolvida pela empresa, promover as mudanas organizacionais necessrias para implementar o programa e, acima de tudo, dar o exemplo com o prprio comportamento. Aos gerentes
mdios e supervisores, cabe educar e treinar os
trabalhadores nos princpios da qualidade, prticas e tcnicas estatsticas. fundamental que
esse grupo tenha atitudes e comportamentos que
demonstrem seu comprometimento com a busca
de melhoria contnua.
Parece existir um consenso entre os proponentes do modelo de qualidade total de que o seu sucesso depende do comportamento dos gerentes e
supervisores. O estilo tradicional de gesto, baseado no controle externo e na estrita superviso,
considerado inadequado para uma organizao
orientada pelo princpio de melhoria contnua.
Inadequado, porque baseado em controle externo para detectar erros e falhas, o que acaba gerando tenso e receio entre os trabalhadores de sugerir formas de solucion-los ou preveni-los.
O que uma organizao orientada pelos princpios bsicos da qualidade demanda de seus gestores um conjunto de atitudes e comportamentos
que incentivem os seus subordinados a cooperar
no s para detectar problemas, mas tambm para
propor solues para evit-los. Essa nova forma
de gesto apresentada na literatura como uma
25
mudana de paradigma do modelo taylorista/fordista, baseado no comando e controle, para

um estilo de gerenciamento mais aberto participao. No novo paradigma de gesto engendrado
pelo modelo de qualidade total, cabe aos gerentes e
supervisores o papel de encorajar a troca de informaes e o dilogo, de incentivar a participao na soluo de problemas e apoiar as iniciativas dos trabalhadores na busca de melhorias contnuas. Assim, o gerente ou supervisor comprometido com a qualidade total, ao invs de vigiar e
punir, atuaria delegando e incentivando seus subordinados [Hill (1991a); Wilkinson (1990); Dale
(1990)].
A lgica que orienta esse novo cdigo de atitudes
prescrito para os gerentes a de que todos os membros de uma organizao tm algum tipo de conhecimento ou habilidade que pode ser utilizado para
melhorar a produtividade e qualidade da produo,
e que as prticas de gesto tradicionais, por serem
intimidatrias, no permitem o uso desse saber.
Outro pressuposto que refora a idia de um novo
estilo de gerenciamento o de que os trabalhadores
se sentiro mais satisfeitos e, conseqentemente,
mais motivados a contribuir para a melhoria da
qualidade se tiverem mais oportunidade de participar e influir nas suas atividades de trabalho.
Para que a organizao como um todo se envolva na busca de melhorias contnuas, os proponentes da qualidade recomendam uma srie de prticas organizacionais, tais como a anlise de processo, a reengenharia, o mtodo de soluo de
problemas, o ciclo PDCA para controle de processo,
para manuteno e melhoria. Essas prticas, assim como tcnicas estatsticas de controle de qualidade, so apresentadas e muito bem especificadas nos manuais de qualidade total, no sendo
nosso objetivo reproduzi-las neste trabalho.
Cabe, porm, mencionar que uma afirmao recorrente entre esses autores a de que o sucesso
de tais prticas depende fundamentalmente das
atitudes dos gerentes e supervisores. Em Oakland

(1995, p. 20): Sistemas e tcnicas estatsticas de
controle so muito importantes e necessrias ,
mas no so suficientes para o sucesso da qualidade total. A busca de qualidade total requer uma
atitude mental baseada no orgulho e prazer de
produzir bem, no trabalho em equipe e no comprometimento total dos gerentes, que deve ser estendida a todos os trabalhadores em todos os nveis e departamentos.
9
Vale tambm ressaltar que, embora tanto os

proponentes da qualidade quanto os consultores
enfatizem que o sucesso do modelo depende de
mudanas nas atitudes e no comportamento de
gerentes e trabalhadores, a maioria das obras sobre o assunto concentra-se no desenvolvimento
das prticas e tcnicas estatsticas. A questo social, ou seja, mtodos e dificuldades para motivar
e envolver o trabalhador com essas prticas, superficialmente apresentada.
Tanto nos gurus da qualidade como nos seus seguidores, a questo da mudana de estilo de gesto,
que de fato constitui uma mudana cultural de toda
uma organizao, vista sob o prisma da vontade
individual.
A
participao
dos
gerentes/supervisores e operadores em programas de
qualidade tomada como conseqncia direta do
conhecimento de cada indivduo dos benefcios
propiciados por esse novo modelo. Entretanto, no
nosso entender, uma organizao mais do que a
soma de vontades e aes individuais, e questes
bsicas de relaes de poder e conflito no podem
ser ignoradas se no quisermos correr o risco de
um raciocnio simplista.
10
b) O papel dos trabalhadores e da equipe

Enquanto aos gerentes cabe o papel de liderar
definindo metas, estratgias, e implementando
9
10
Traduo da autora.
O tratamento dado pelos gurus da qualidade questo
dos recursos humanos ser discutido no prximo item.
27
sistemas, os demais empregados so incorporados ao processo por meio de projetos especficos

que devem ser desenvolvidos em equipe. A recomendao de que todos os trabalhadores sejam
treinados para trabalhar em equipe na busca de
melhorias permeia toda a literatura sobre qualidade total, sendo considerada outro elemento estruturante do modelo [Dean and Bowen (1994);
Coyle-Shapiro (1995)].
O conceito de trabalho em equipe, embora amplamente usado na literatura sobre qualidade, no
est claro ou desenvolvido, estando sujeito a vrias
interpretaes. O termo tem sido usado tanto para
se referir a uma forma de estrutura de trabalho baseada em grupo, como a uma orientao geral de
comportamento cooperativo entre indivduos comprometidos com um objetivo comum da organizao [Coyle-Shapiro (1996)].
A nfase no trabalho de equipe tem por base os
seguintes pressupostos:
i) A maioria dos problemas de produo so interdepartamentais e, como organizaes so processos interligados, os sintomas que aparecem em
um setor ou departamento podem ter origens em
outros departamentos. Assim, as solues desses
problemas devem ser buscadas tambm em outros departamentos ou setores. [Juran (1989, p.
56)]. Nessa linha de pensamento, o desempenho
de uma organizao pode melhorar se gerentes e
trabalhadores dos diversos departamentos colaborarem entre si para detectar os problemas e encontrar formas de solucion-los. Aqui, equipe
entendida como um grupo de pessoas com especialidades e funes diferentes que se renem, em
bases temporrias, para resolver um problema
produtivo especfico.
ii) O trabalho em equipe requer, e ao mesmo
tempo refora, atitudes e comportamentos de cooperao entre seus membros. A racionalidade implcita nesse pressuposto parece ser de que parceiros de um grupo tendem a confiar mais, trocar
informaes e se empenhar mais na busca de objetivos comuns ao grupo, no caso a melhoria de

qualidade. Nesse caso, equipe refere-se a uma orientao geral em termos de uma cultura organizacional, baseada em esprito de colaborao, confiana e ajuda mtua entre gerentes e demais escales [Oakland (1995, p. 269)].
Embora a natureza, caractersticas e maneiras
de constituir equipes variem com as preferncias
dos autores que as propem, todos eles so unnimes em atribuir aos gerentes e supervisores o
papel de seus lderes. Cabe aos gerentes e supervisores organizar equipes para tratar de projetos/problemas especficos e, ao mesmo tempo
agir, de forma a incentivar os trabalhadores a
participar da equipe, criando um clima de cooperao. interessante observar que, nos manuais
sobre qualidade total, o termo liderar substitui
comandar ou chefiar. Assim, gerentes tm a obrigao de organizar equipes e chefi-las ou liderlas na linguagem da qualidade.
por meio do trabalho de equipe que trabalhadores so convidados a participar do processo de
melhoria contnua. O trabalho em equipe como
forma de canalizar a participao dos trabalhadores tem sido advogado pelos gurus da qualidade
com base no argumento de que esta estrutura e
forma de trabalhar criaria um clima de confiana
e cooperao entre os indivduos. Outro argumento encontrado com freqncia o de que membros
de uma equipe seriam mais motivados a exercer
um esforo extra pelo bem do grupo, neste caso
entendido como a soluo de um determinado
11
problema.
11
Embora exista um consenso sobre a importncia da participao dos gerentes/supervisores nos projetos de melhoria contnua, o mesmo no se pode dizer em relao
participao dos trabalhadores. A necessidade de envolver e incentivar a participao de trabalhadores aparece
com mais nfase nos escritos mais recentes sobre qualidade.
29
Em sntese, trabalho de equipe e mudana no estilo de gerenciamento so recomendaes bsicas

para o desenvolvimento de melhorias encontradas nos manuais sobre qualidade total. Entretanto, essas recomendaes carecem de fundamentao terica e consistncia emprica. Ou seja, inexistem na literatura sobre qualidade referncias
tericas ou evidncias empricas que permitam
afirmar que mudanas no estilo de gesto e o trabalho em equipe levariam a um maior envolvimento e comprometimento dos trabalhadores
com a busca contnua de melhorias de produtos e
processos produtivos.
De fato, embora os proponentes do modelo de qualidade sejam enfticos em afirmar que o sucesso na
implementao de modelo de qualidade depende
fundamentalmente de mudanas no comportamento e na cultura de toda a empresa, esse tema no
desenvolvido na literatura sobre qualidade. Por
exemplo, nos escritos sobre qualidade no se encontram referncias a respeito das dificuldades a
serem enfrentadas e mesmo da possibilidade de
mudar a cultura de uma empresa. Da mesma forma, a questo da participao e do envolvimento
dos trabalhadores assumida sem maiores discusses como decorrncia direta da educao conscientizadora dos benefcios do modelo e do treinamento sobre as ferramentas da qualidade.
A forma superficial com que os gurus da qualidade abordam questes relativas gesto de recursos humanos, em contraposio ao detalhamento com que tratam questes tcnicas, tem sido
objeto de crtica entre os pesquisadores do assunto. Segundo Kerfot e Knight ( 1995, p. 220), as lacunas do modelo de qualidade no tocante aos aspectos sociais deve ser atribuida concepo mecanicista de organizaes como mquinas e a uma
viso simplista de comportamento humano que
informa a maioria dos escritos sobre qualidade.
Nessa
mesma
linha
de
pensamento,
CoyleShapiro (1996) aponta uma srie de conceitos,
pressupostos e concluses referente ao comportamento humano, largamente utilizados pelos

proponentes deste modelo, que carecem de suporte terico e evidncias empricas. Segundo a autora, a qualidade total encontra-se em estgio embrionrio de desenvolvimento terico, e qualquer
pretenso em termos de passar de receiturio a
novo paradigma de organizao do trabalho demandar esforos no sentido de um tratamento
mais sistemtico dos aspectos comportamentais e
organizacionais do modelo.
Em sntese, na anlise das diversas propostas e
dos modelos sobre qualidade, possvel identificar
alguns princpios que do unidade s abordagens
encontradas. A viso de organizao como sistemas integrados, o objetivo de satisfao das necessidades dos clientes e a idia de que qualidade total
resultado do envolvimento de toda a organizao
na busca contnua de melhorias de produtos e processos constituem os pilares estruturantes de uma
teoria sobre qualidade total.
Embora esses princpios, assim como o instrumental estatstico para implement-los, estejam
bastante desenvolvidos na literatura sobre qualidade, as suas implicaes em termos das mudanas na forma de gesto dos recursos humanos necessitam ser melhor desenvolvidas. quando os
gurus da qualidade se aventuram em reas relativas ao comportamento humano e das organizaes que o modelo de qualidade total apresenta
maior fragilidade terica. O status terico do modelo
de qualidade total ser discutido no prximo captulo.
4 QUALIDADE TOTAL NUMA PERSPECTIVA

ANALTICA
A primeira parte do captulo trata do debate acadmico com relao existncia de uma estrutura
terica nas diversas verses de qualidade total. A
seguir, discutem-se os impactos do modelo de qua-
31
lidade total no cotidiano dos trabalhadores luz

de investigaes recentes.
A qualidade total tem
sido apresentada pelo
seus
proponentes
como uma nova teoria
de gesto, uma revoluo em termos de concepo
de organizaes, representando uma mudana de
paradigma em termos de organizao do trabalho
nos moldes tayloristas [Grant et alii
(1994);
Ishikawa
(1985);
Juran
(1990a,
1990b);
Oakland (1995)]. Os mais entusiastas chegam
mesmo a afirmar que a qualidade total devolve ao
trabalhador o controle da sua produo, representando um retorno aos valores e virtudes da produo artesanal vitimados pela forma de gesto
do sculo vinte [Grant et alii (1994, p. 31)].
4.1 Qualidade Total: Uma Teoria de

Mudana Organizacional ou
Discurso Ideolgico
12
Na tica dos gurus da qualidade, essa abordagem constitui uma nova teoria, uma mudana de
paradigma em relao concepo tradicional de
organizaes como mquinas e organismos. Por
abordagem tradicional, esses autores parecem
tambm se referir a uma viso de organizaes
orientadas simplesmente para a maximizao de
lucros e uma forma de gesto da fora de trabalho
baseada em princpios e prticas tayloristas de
segmentao do trabalho e controle externo.
13
O argumento comum nos gurus da qualidade

que, atualmente, o sucesso de empresas no depende somente da capacidade de produzir grandes
quantidades em curtos espaos de tempos, que por
sua vez dependia da capacidade gerencial de fazer
cumprir as metas produtivas estabelecidas. A
busca de altos nveis de produtividade e lucros
imediatos resultou, segundo esses autores, em
uma rgida diviso do trabalho entre aqueles que
planejam e criam e os que executam tarefas repe12
13
Traduo da autora.
Cabe lembrar que, no novo paradigma, organizaes so
sistemas cuja capacidade de sobrevivncia depende de
satisfazer as necessidades dos clientes.
titivas, montonas e que no requerem especializao. Essa forma de organizao do trabalho

hoje, na viso dos proponentes do modelo de qualidade, considerada inapropriada ou insuficiente
para atender s novas demandas do mercado.
A nova era da qualidade requer uma redefinio
da misso
e dos objetivos da organizao, assim
como do papel dos gerentes e demais trabalhadores. Na nova abordagem, as organizaes tero
seus lucros maximizados, assim como sua sobrevivncia a longo prazo garantida, se seguirem o
princpio bsico de satisfazer as expectativas dos
clientes. E o princpio de atender ou satisfazer os
consumidores por meio de melhorias constantes
vai demandar, e ao mesmo tempo resultar, mudanas radicais na organizao e gesto do trabalho. E aqui reside a novidade apregoada pelos entusiastas, que faz do modelo de qualidade uma
nova teoria ou um novo paradigma norteador das
relaes de produo.
14
A viso do modelo de qualidade como representativo de um novo paradigma terico tem sido
contestada por pesquisadores da rea de mudanas organizacionais. O grupo mais crtico, liderado por Tuckman, A. (1995), Du Gay e Salaman
(1992), Kerfot.e Knights (1995) e Walsh (1995),
simplesmente nega qualquer status terico ao modelo de qualidade total. Nos estudos desses autores,
a qualidade total entendida como um conjunto
de prescries ou receiturio de como aumentar a
eficincia das organizaes, um discurso ideolgico, uma nova forma de apresentar velhas
idias enfeitando-as com o discurso neoliberal de
mercado, e como uma retrica sedutiva que
acena com organizaes mais democrticas e
atribui novos papis e poderes aos trabalhadores.
14
Esta a terminologia utilizada pelos gurus da qualidade quando se referem finalidade de uma organizao.
33
Nos escritos de Tuckman (1994 e 1995), a qualidade total tratada como um discurso ideolgico
usado pelos empresrios e gerentes para legitimar o projeto neoliberal de reconstruir as relaes organizacionais e de trabalho como relaes
de mercado. Legitimar no sentido de que o discurso
da qualidade e o conjunto de prticas prescritas
pelo modelo constituem tentativas de criar novas
formas de perceber e gerir organizaes, orientadas pela viso neoliberal do mercado como smbolo
de livre escolha e de elemento regulador das modernas relaes de produo. Segundo o autor:
Qualidade est se tornando uma metfora para o
mercado; um smbolo de livre escolha. O entusiasmo da direita neoliberal com este modelo, explicase pela idia de que somente quando nos percebemos como clientes de um servio que ns como
consumidores individuais exerceremos presso
para melhorias (op. cit,. p. 745).
Para Tuckman (1994), a qualidade total um
discurso que, por meio da linguagem e simbologia
expressas em conceitos como o de soberania do
consumidor, cadeia de fornecedores e clientes, e
cliente interno, cria uma forma de perceber as relaes sociais em uma organizao como relaes de
mercado. De fato, o autor entende essas relaes
como
idealizadas,
definindo-as
como
pseudorelaes de mercado, com base no argumento de
que, entre os membros de uma organizao, no
ocorre uma relao concreta nem existe a liberdade
de escolha supostamente encontrada no mercado.
A criao de pseudo-relaes de mercado na organizao seguida pela criao do trabalhador
idealizado, ou seja, aquele que cliente e fornecedor, e que, por meio desses papis, controla sua performance e sua produo, ao mesmo tempo em que controla seus colegas, no caso, convertidos em seus fornecedores. Isso tudo sob a motivao inquestionvel
de um objetivo comum, ou seja, a busca de melhorias contnuas.
Tuckman vai alm na sua crtica, questionando

no apenas o status terico do modelo de qualidade
total, mas tambm o fato de essa abordagem conter novos elementos que representem uma alternativa mais democrtica ao modelo taylorista.
Segundo esse autor (1994, p. 720), a nfase que os
gurus da qualidade colocam na necessidade de especificar, medir e monitorar todos os processos e
performances muito semelhante idia de controle,
presente no modelo taylorista. Assim, ao contrrio de representar uma alternativa ao modelo
taylorista, a abordagem da qualidade total refora
as caractersticas do modelo tradicional dandolhe uma roupagem nova.
Na mesma linha de pensamento, Du Gay e Salaman (1992) tratam a qualidade total como um
discurso empresarial construdo em torno da cultura do consumidor ou do culto ao consumidor.
Um discurso ideolgico que informa e d suporte
s tentativas de redefinir as prticas e relaes de
trabalho, assim como a identidade e o comportamento dos trabalhadores, a partir da viso idealizada de mercado encontrada nos escritos neoliberais. Na linguagem da qualidade total, indivduos
ou cidados nos mais diversos papis, como pais,
pacientes, estudantes, passageiros, trabalhadores
e gestores, so recriados como consumidores soberanos. E, da satisfao desses clientes, depende
a sobrevivncia de qualquer organizao.
Segundo Du Gay e Salaman, a idia de satisfao
dos clientes recriada na lgica do discurso da qualidade como uma forma de controlar organizaes,
assim como o comportamento dos trabalhadores.
As diversas prticas para aferir o grau de satisfao dos clientes, enfatizadas nos escritos sobre qualidade total, so, na viso desses autores, uma nova
forma de controle, ou melhor, uma forma de superar o dilema do controle burocrtico enfrentado pelos gerentes. Aqui o controle motivado por uma
causa justa, ou seja, a sobrevivncia da empresa e
do posto de trabalho. Alm disso, o controle exer-
35
cido pelo gerente em nome do consumidor, que, afinal, somos todos ns.
Nesse sentido, a qualidade total no constitui
uma mudana de paradigma, mas uma nova linguagem que tenta atacar velhos problemas ainda
no solucionados pela forma tradicional de gesto, ou seja, como motivar e controlar trabalhadores para produzir sem defeitos.
Outros autores, como Wilkinson e Willmot
(1995), e Kerffort e Knight ( 1995), tm criticado
a literatura sobre qualidade, apontando-a como
um discurso sedutor baseado na crena de qualidade como um bem comum e em pressupostos
simplistas sobre a natureza das organizaes e do
comportamento humano. Segundo Wilkinson e
Willmot (1995, p. 15) a literatura sobre qualidade, e em particular sobre qualidade total, se distingue por uma verdade normativa que exclui
idias e evidncias que possam ameaar seus
pressupostos e recomendaes. Em essncia esta
literatura toma uma linha evanglica e deixa de
lado qualquer evidencia emprica ou conhecimento anterior que no confirme sua crena ou f.
Investigaes recentes tm contestado a viso
do modelo de qualidade como somente um discurso ideolgico. Dean e Bowen ( 1994), Reeves e
Bednar (1994), Spencer (1994), Anderson et alii
(1994), e Hill e Wilkinson (1995) so alguns dos
tericos que, no exame da literatura sobre qualidade, apontam a existncia, ainda que muitas vezes implcita, de um conjunto de princpios que
do uma certa consistncia terica ao modelo
proposto. Parece existir um certo consenso entre
esses autores de que, embora o modelo de qualidade no tenha desenvolvido um corpo terico
bem estruturado, essa abordagem j transcendeu
suas origens estatsticas e incorporou elementos
das teorias organizacionais e comportamentais,
merecendo uma investigao mais sistemtica.
Segundo Dean e Bowen (1994, p. 396), a qualidade total no apenas um conjunto de slogans e tcnicas, mas um conjunto de princpios, prticas e
tcnicas reforados e integrados pelo objetivo de
satisfazer o cliente. Nessa mesma direo, Hill e
Wilkinson (1995, p. 8) percebem qualidade total
como uma abordagem geral de gesto, estruturada por alguns princpios bsicos e por um conjunto de prticas e tcnicas estatsticas necessrias para implement-los.
15
Cabe ressaltar que, embora esses investigadores reconheam a existncia de uma racionalidade terica subjacente aos princpios estruturantes
do modelo de qualidade total, alm do simples discurso ideolgico, so bastante crticos da viso
desse modelo como um novo paradigma. Em
Spencer (1994, p. 446), qualidade total conceituada no como um novo paradigma, mas como
uma teoria de administrao que capta sinais de
outros modelos e teorias organizacionais e os amplifica atravs de uma linguagem e metodologia
prprias de implementao . Segundo a autora,
um exame mais minucioso do modelo de qualidade total revela que este incorpora elementos de outras abordagens tericas, ou seja, dos modelos
mecanicista, organicista e cultural de anlise organizacional. Por exemplo, a nfase do modelo de
qualidade no estabelecimento de indicadores, medidas e padres para controlar processos e produtos, e a viso de organizaes orientadas por uma
misso unificadora, no caso a busca de qualidade,
revelam as ligaes desse modelo com uma abordagem mecanicista. O princpio de busca perma16
nente de melhorias, baseado no pressuposto de

que a sobrevivncia de uma organizao depende
de sua capacidade de adaptao a mudanas no
ambiente dos negcios, parece derivar do modelo
15
16
Esses princpios foram discutidos nas sees anteriores

e podem ser aqui resumidos em: foco no cliente, o conceito de organizao como sistema, e o princpio de busca
constante de melhorias.
Traduo da autora.
37
organicista de conceber organizaes. E, da abordagem cultural de organizaes, a qualidade total

toma a viso de organizaes como um conjunto
de sistemas que compartilham valores, smbolos
e crenas, alm da nfase na idia de mudana
cultural. Nesse sentido, as diferenas entre o modelo de qualidade e as abordagens tradicionais de
administrao de organizaes parecem ser mais
de grau do que de natureza.
Em sntese, a qualidade total combina elementos de teorias tradicionais de administrao com
algumas novidades como o princpio de satisfao do cliente por meio do compromisso com a
busca de melhorias contnuas e suas implicaes
em termos de mudanas culturais na organizao. Entretanto, esses novos elementos trazidos
pela qualidade total ao cenrio das teorias de administrao organizacional carecem de desenvolvimento terico. Wilkinson (1990) e Hill
(1991b) chamam ateno para o fato de que, enquanto questes relacionadas ao desenho de sistemas e controle de processos esto bem especificadas e desenvolvidas na literatura sobre qualidade, o mesmo no acontece com questes relacionadas com mudanas culturais. Ao contrrio, os
aspectos relacionados com mudanas de atitudes
e comportamentos, chamados de soft, so tratados
de forma bastante superficial na literatura sobre
qualidade. Segundo Wilkinson (1990, p. 272),
embora questes relacionadas gesto de recursos humanos no sejam ignoradas na literatura
sobre qualidade, estas questes so tratadas de
forma limitada e superficial. Tudo resolvido
com treinamento e motivao e o restante colocado numa caixa preta denominada cultura.
Afirmaes enfatizando a necessidade de desenvolver uma cultura apropriada baseada em relaes de confiana mtua, um sentido de pertencer
ao grupo, um senso de comprometimento com objetivos comuns, em um estilo aberto e democrtico de
gesto abundam na literatura sobre qualidade. En-
tretanto, questes bsicas referentes s dificuldades de mudar a cultura de uma organizao, existncia de grupos com interesses diferentes e aos
conflitos da advindos no so tratadas pelos autores que advogam e recomendam essas mudanas.
Segundo Snape et alii (1995, p. 48), Qualidade total
contm implicitamente uma viso unitarista ao assumir que todos em uma organizao compartilham os mesmos interesses e valores e uma legitimidade automtica dos gerentes para realizar mudanas. Os objetivos da empresa, definidos pela sua
direo, so tomados como inquestionveis mudanas para o bem comum, e a gesto reduzida ao
aspecto tcnico de maximizar a satisfao do cliente.
17
A questo do envolvimento dos trabalhadores,

entendida como importante no modelo, parece repousar em pressupostos semelhantes em relao ao
papel dos gerentes em condicionar ou promover
atitudes e comportamentos desejveis. Um pressuposto bsico o de que os trabalhadores respondero positivamente envolvendo-se em atividades do
programa de qualidade, se os gerentes se comportarem de forma adequada. Mas a relao causal entre
o comportamento dos gerentes e supervisores e o
comportamento dos trabalhadores, ainda que fundamental no modelo de qualidade, no foi objeto de
investigao mais sistemtica nos escritos sobre
qualidade.
De fato, os proponentes desse modelo no apresentam qualquer justificativa terica ou evidncia
emprica de que educao e treinamento levariam a
uma mudana de atitude e comportamento dos gerentes. Tambm inexistem pesquisas que permitam afirmar que a mudana no comportamento dos
gerentes e supervisores, ou seja, um novo estilo de
gesto teria efeitos positivos na atitude e no comportamento dos demais trabalhadores, no sentido
de maior comprometimento com a busca de qualidade total. Outros pressupostos bsicos do modelo
17
Traduo da autora.
39
de qualidade, como o trabalho de equipe e a liderana dos gerentes para moldar um clima organizacional propcio a mudanas de atitudes e comportamento, no mereceram atenes dos gurus da qualidade.
Nos ltimos anos, pesquisadores da rea acadmica tm trabalhado no sentido de desenvolver
um referencial terico que oriente investigaes
empricas de questes relacionadas a mudanas
de atitudes e comportamentos que, afinal, constituem o cerne do modelo de qualidade [Hill (1995);
[Wilkinson (1993); {Wood e Peccei (1995); [CoyleShapiro (1995); [Snape (et alii, 1995); [Rees (1995)].
Por exemplo, Wood e Peccei (1995) desenvolveram um modelo terico para investigar os efeitos
de um programa de qualidade nas atitudes dos
trabalhadores, principalmente no que diz respeito
capacidade da interveno de criar, entre os trabalhadores, uma preocupao com a qualidade
que os autores denominaram de conscincia para qualidade.
Esse modelo foi testado em uma empresa de processamento de alimentos no norte da Inglaterra
que estava implementando um programa de qualidade total desde 1993.
Entre os resultados dessa avaliao, os autores
apontam que os diversos elementos que compunham o programa tiveram impacto diferenciado na
atitude dos trabalhadores, e que a mudana de atitude dos trabalhadores em termos de maior conscincia a respeito da qualidade dependia de como os
trabalhadores avaliavam a utilidade do programa.
interessante observar que os gurus da qualidade
sequer mencionam a percepo e avaliao dos trabalhadores como elemento a ser levado em conta
quando se implementa um programa dessa natureza.
Outro resultado da investigao foi o efeito positivo sobre a atitude dos trabalhadores no esquema
de premiao estabelecido pela empresa. Esse resultado contraria o argumento dos gurus da qualidade em termos do uso de esquemas punitivos
ou premiadores para interiorizar uma atitude favorvel qualidade.

Coyle-Shapiro (1995, p. 63), outra pesquisadora interessada em avaliar o impacto de programas
de qualidade, desenvolveu um modelo que trata
especificamente das conseqncias desse tipo de
interveno na criao de uma mentalidade cooperativa ou esprito de equipe. Esse modelo, testado
em uma empresa de material para avies na Inglaterra, contestou alguns pressupostos bsicos
da abordagem da qualidade total. Por exemplo, a
orientao ou a atitude favorvel ao trabalho de
equipe no conseqncia direta da implementao do programa de qualidade como pressupe a
literatura prescritiva sobre o assunto. Segundo
Coyle-Shapiro (1995, p. 69), a nica relao encontrada entre o programa de qualidade e o esprito de equipe foi por meio da varivel que media
mudanas nas relaes com os colegas.
As pesquisas desenvolvidas por Peccei e Wood
(1995) e por Coyle-Shapiro (1995,1996) revelam
que as mudanas esperadas, tanto em termos de
desenvolvimento
de
uma
preocupao/mentalidade ou conscincia com qualidade quanto
de espirito de equipe, dependem da avaliao que
os trabalhadores fazem do programa de qualidade, e no da sua simples participao. Ou seja, as
respostas dos trabalhadores ao programa de qualidade dependem de como estes percebem e avaliam a utilidade desse tipo de interveno.
interessante observar que, embora os proponentes do modelo de qualidade enfatizem a importncia do envolvimento de todos os membros da
companhia, suas reaes so ignoradas ou tratadas
de forma bastante superficial. Ignorados tambm
so os efeitos de dimenses referentes influncia
dos sindicatos e demais organizaes de classe, das
diferenas de gnero e das relaes de trabalho na
implementao do modelo. Investigaes empricas de como os sindicatos tm reagido e negociado
mudanas nas prticas de trabalho e redefinies
41
de tarefas decorrentes da implementao de programas de qualidade so fundamentais para entendermos os determinantes do sucesso ou insucesso desse tipo de interveno.
Questes relativas estrutura de poder interno
ou aos diferentes interesses existentes nas organizaes tm sido negligenciadas pelos proponentes da qualidade. Como e de que forma gerentes e
supervisores tm reagido a mudanas na estrutura de poder geradas pela implantao do programas de qualidade? O que acham os gerentes das
propostas de reduzir nveis ou estratos hierrquicos na organizao? Como tm reagido esses
gestores das idias advogadas pela corrente mais
contempornea de proponentes da qualidade,
tais como autonomia, participao e empowerment dos
escales menos graduados da organizao? Esses
so temas fundamentais para o entendimento dos
mecanismos que favorecem ou obstaculizam a
implementao de programas de qualidade.
18
Em sntese, o modelo de qualidade total nem se

constitui em um novo paradigma de gesto nem
pode ser visto apenas como um discurso ideolgico.
E o melhor talvez seja trat-lo como um corpo terico em formao, que agrega elementos de vrias
abordagens organizacionais trazendo algumas novidades nesse terreno, que do suporte ideologia
neoliberal de fazer a leitura de todas as relaes sociais por meio da viso idealizada de mercado. No
tocante ao chamado lado soft do modelo de qualidade
total, ou seja, o que trata dos aspectos sociais e comportamentais, apresentam-se uma srie de lacunas
que necessitam ser melhor desenvolvidas teoricamente e empiricamente investigadas. As discusses tericas e as avaliaes empricas dos investigadores mencionados tm sido relevantes no s no
sentido de apontar dimenses que necessitam ser
desenvolvidas, como tambm de explicitar os efeitos do modelo de qualidade. A prxima seo tratar especificamente do debate sobre os efeitos do
18
Oakland ( 1995); Ishikawa (1985); Grant et alii (1994).
modelo de qualidade. O que advogam os gurus da

qualidade, a viso dos seus crticos e os resultados
de algumas investigaes empricas sero apresentados a seguir.
Os proponentes da qualidade proclamam que essa
nova forma de gesto pode
trazer benefcios a todos: consumidores, fornecedores, empresa/acionistas, trabalhadores e gerentes. As empresas se beneficiariam reduzindo
desperdcio, economizando espao, recursos fsicos, humanos, tempo de produo, evitando retrabalho e, dessa forma, aumentando a produtividade. Alm disso, empresas administradas segundo esse modelo seriam mais inovadoras, desenvolveriam novos produtos e novas formas de
organizar o processo produtivo e, como conseqncia, seriam mais produtivas. A cadeia de
fornecedores sob esse modelo teria ganhos proporcionados pela relao harmoniosa de cooperao e troca de experincias com as empresas geridas na filosofia de qualidade total.
4.2Qualidade Total: Um Jogo

em que Todos Ganham?
Continuando nessa linha de raciocnio, os consumidores seriam melhor atendidos, uma vez que
um dos princpios bsicos da qualidade a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes. Qualidade total beneficiaria tambm os gerentes e supervisores ao prov-los de argumentos,
tcnicas estatsticas e prticas organizacionais
para abordar aspectos cruciais do processo produtivo, ou seja, de como controlar e motivar os
trabalhadores a produzir sem defeitos. Nesse
novo modelo, caberia aos prprios trabalhadores
controlar a qualidade de sua produo, e aos gerentes, o papel de lderes do grupo de trabalho.
Os trabalhadores, na tica dos proponentes da
qualidade, seriam beneficiados com a melhoria das
condies fsicas de trabalho, maiores oportunidades de qualificao e, principalmente, por um novo
ambiente de trabalho baseado em cooperao, autonomia e incentivo criatividade e participao, o
43
que constitui o cerne desse modelo de gesto. Um

efeito especfico do modelo de qualidade, na viso
dos seus gurus, seria a criao de uma nova cultura
organizacional baseada em confiana mtua e
principalmente em relaes mais abertas e cooperativas entre gerentes e trabalhadores.
A mudana de um estilo de gesto baseado em
atitudes de controle e comando para um estilo caracterizado por atitudes de liderana, encorajamento e apoio s iniciativas dos trabalhadores
alardeada como um efeito positivo do modelo de
qualidade. Juran (1989, p. 266) argumenta que a
qualidade total beneficia o trabalhador ao criar as
condies (conhecimentos e ferramentas) que
permitem aos trabalhadores de cho de fbrica
controlar sua produo. Qualidade total recriaria
o arteso moderno, ou seja, um trabalhador com controle e
poder para intervir no processo produtivo.
Os mais entusiastas desse modelo de gesto
19
afirmam que a qualidade total libera e investe de

poder os trabalhadores de todas a hierarquias da
organizao. Ou seja, a qualidade total abre espaos para que esses trabalhadores, ao contrrio do
sistema tradicional baseado em princpios tayloristas, faam uso de sua criatividade, participem
e intervenham no processo de produo. Segundo
Grant et alii (1994, p. 31), a qualidade total reconhece e valoriza uma das necessidades humanas
fundamentais que a necessidade de criar.
Os efeitos positivos ou os benefcios que o modelo de qualidade traria aos trabalhadores, assim
como a capacidade revolucionria desse modelo
de transformar as relaes de trabalho, tm sido
contestados por uma srie de investigaes empricas realizadas nos ltimos anos. Webb (1994, p.
107) aponta duas correntes na literatura acadmica que investigam os impactos do modelo de
qualidade total nas condies e relaes de trabalho no cotidiano do trabalho. O primeiro grupo
19
Grant et alii (1994); Oakland (1995).
constitudo de investigadores que contestam radicalmente as promessas dos gurus da qualidade

de melhorar as condies de trabalho e tornar
mais democrticas as relaes entre gerentes e
trabalhadores. A segunda corrente constituda
de pesquisadores que, embora crticos e cautelosos com o otimismo dos gurus da qualidade, reconhecem algumas potencialidades desse modelo
para criar melhores condies de trabalho e relaes menos autoritrias.
A abordagem mais crtica e ctica dos efeitos
positivos desse modelo pode ser encontrada nos
estudos de Fucini e Fucini (1990), Delbridge e
Turnbull (1992), Humphrey (1993), Tuckman
(1994, 1995), McArdle et alii (1995), Kerfot and
Knight (1995), e Sewel e Wilkinson (1992). Esse
grupo de pesquisadores acadmicos tem apontado
a contradio entre o discurso sedutor de melhoria de condies de trabalho, de democracia e autonomia nas relaes entre trabalhadores e gestores e a realidade encontrada nas empresas investigadas. Ou seja, a qualidade total para esses autores no passa de um discurso igualitrio que encobre os efeitos negativos do modelo na forma de
intensificao do controle e do ritmo de trabalho.
Fucini e Fucini (1990) pesquisaram durante
dois anos as condies de trabalho em uma montadora japonesa nos Estados Unidos. A planta (Flat
Rock) foi organizada no modelo da matriz japonesa,
enfatizando o trabalho de equipe, a valorizao do
trabalhador e a busca da qualidade total. Os pesquisadores acompanharam um grupo de trabalhadores de diversos departamentos desde o processo de seleo, treinamento e cotidiano do trabalho durante dois anos. Entre os resultados encontrados vale mencionar que os trabalhadores no
s se sentiam cada vez mais pressionados para
controlar a sua produo e aumentar o ritmo do
trabalho, como tambm para controlar o desempenho e produo de seus colegas de equipe. Nesse
clima, o trabalho em equipe, ao invs de incenti-
45
var companheirismo e ajuda mtua, tornou-se

uma nova forma de controle de grupo. Embora
nos treinamentos fosse enfatizado que controlar
a qualidade era responsabilidade de cada trabalhador e que estes teriam poder de intervir no
processo, e mesmo de parar a linha de produo se
detectassem problemas ou defeitos, na realidade
os trabalhadores no encontraram espao para
participar de fato. Os trabalhadores foram instrudos durante o treinamento em qualidade para
parar a linha de produo e avisar imediatamente
o lder da equipe assim que detectassem qualquer
problema ou defeito de qualidade. A este caberia
investigar a origem do problema. Na realidade,
quando isso acontecia, os trabalhadores eram
muitas vezes repreendidos pelos lderes, pois, estando eles mesmos sob presso para atingir as cotas estabelecidas, no se sentiam motivados a parar a linha de montagem para corrigir problemas
[Fucini e Fucini (1990, p. 152)].
20
Os programas de segurana e sade do trabalho

implementados em Flat Rock no fizeram jus s
promessas e preocupaes manifestas nos documentos da empresa de criar condies que proporcionassem bem-estar fsico e emocional para
os funcionrios. Ao contrrio, Fucini e Fucini
(1994, p. 175) revelam que as estatsticas de acidentes de trabalho e de doenas causadas por movimentos repetitivos realizados sob presso, assim como a sndrome de Carpel, eram maiores em
Flat Rock, no perodo investigado, do que em outras montadoras do estado de Michigan que no
haviam implementado a qualidade.
A viso crtica dos efeitos da qualidade total sobre as condies de trabalho est presente em outras investigaes empricas mais recentes, como
a conduzida por McArdle, et alii (1995, p. 161) em
uma planta de produtos microeletrnicos no nor-
20
Um grupo de trabalhadores norte-americanos foi mandado ao Japo para treinamento e voltou entusiasmado e
motivado com a questo da qualidade total.
te da Inglaterra. Esse estudo constatou que, desde

a implementao do sistema de produo flexvel
como parte do programa de qualidade total, os
trabalhadores sentiam que o sistema havia aumentado o ritmo de trabalho, ao mesmo tempo que
os pressionava a controlar a qualidade da sua
produo e dos colegas. interessante notar que,
embora os trabalhadores manifestassem ter sentido aumento do ritmo de trabalho e controle de
suas atividades, no apresentaram resistncia ao
programa de qualidade total. Para os autores, o
fato de os trabalhadores no terem resistido ao
programa, tendo mesmo expressado estarem satisfeitos com as novas tarefas, constitui evidncia
de que o discurso da qualidade mascara as condies de explorao a que os trabalhadores so
submetidos nesse novo sistema.
Em relao a participao e empowerment enquanto
efeitos positivos do modelo de qualidade, os investigadores constataram que, de fato, essa participao e empowerment so restritos s atividades ou tarefas especficas de cada trabalhador. Empowerment, na
planta investigada, significou poder para propor
mudanas nas tarefas no sentido de aumentar
produtividade e/ou reduzir desperdcios em relao a tarefas especficas, mas no de participar do
processo de tomada de decises de maior impacto
no sistema de produo ou em relao s condies de trabalho.
Nessa mesma linha de pensamento, Tuckman
(1995) critica as promessas dos gurus da qualidade de que essa forma de gesto criaria novos
espaos para participao dos trabalhadores, distri-
buindo poder e democratizando as relaes entre empregados e empregadores. De todos os investigadores do assunto, Tuckman o mais crtico e ctico dos benefcios proporcionadas pelo modelo de
qualidade. Na sua tica, a qualidade total no passa de um discurso ideolgico, que esconde sob a
retrica de participao, autonomia e empowerment a intensificao do controle e do ritmo de trabalho.
47
Para Tuckman, a qualidade total no representa a

anttese do modelo taylorista/fordista, como os
entusiastas a tm apresentado, mas, ao contrrio,
constitui uma forma sofisticada de controle no
somente do tempo e movimento, mas tambm da
subjetividade do trabalhador.
A investigao emprica dos efeitos de um programa de qualidade total em uma planta de produo eletrnica no Reino Unido, conduzida por
Sewell e Wilkinson em 1992, refora as posturas
dos crticos desse modelo. O estudo mostra como o
sistema de informao criado para acompanhar o
desempenho da equipe em termos da qualidade da
produo acabou servindo para controlar o desempenho individual de forma muito mais rgida
que no sistema tradicional anterior. Ou seja, a informao computadorizada sobre absentesmo,
responsabilidades individuais por erros de montagem, e cumprimento de metas ou cotas estabelecidas era utilizada como mecanismo disciplinrio, dando mais poder ou empowering aos supervisores
e gerentes, e no os trabalhadores. Os autores
concluem o estudo endossando a perspectiva crtica que v as propostas de empowerment e democratizao como retricas, e a centralizao de poder e
controle como uma realidade [Sewell e Wilkinson
(1992, p. 102)].
Participao e empowerment so conceitos que, na viso de Kerfot e Knight (1995), no condizem com
a estratgia de implementao do programa de
qualidade. Eles argumentam que, sendo uma estratgia de cima para baixo, em que os diretores
definem a misso, os objetivos e as estratgias, cabendo aos empregados seguir com preciso os padres e procedimentos tambm definidos pelos
gerentes, no existe espao para uma participao
criativa dos trabalhadores. A contradio reside
no fato de que, no incio do programa, os trabalhadores devem seguir o que foi definido e determinado pelos escales superiores; depois, so
demandados ou estimulados a mostrar compor-
tamento criativo, propondo mudanas para melhorar o sistema. Os resultados de uma investigao emprica conduzida pelos autores sobre os
efeitos do programa de qualidade em um banco na
Inglaterra mostram que o programa no criou espaos de participao, mas criou condies para
que setores mais fortes exercessem maior controle sobre os demais.
Um pouco mais condescendentes em sua avaliao dos efeitos do modelo de qualidade que os investigadores anteriores, Kerfot e Knight (1995)
reconhecem que o modelo de qualidade total fornece instrumentos que permitem melhor quantificar e sistematizar informaes, aumentando a
possibilidade de controle sobre a fora de trabalho, embora esse no seja o objetivo, mas sim uma
conseqncia no prevista pelo modelo.
Uma viso tambm crtica, porm mais otimista,
em relao aos impactos da qualidade total que as
anteriores pode ser observada nos trabalhos de Hill
(s.d. e 1995); Wilkinson (1990); Rees (1995); Cruise OBrien (1995); Dawson (1994); Roberts e
Corcoran-Nantes (1994); Snape et alii (1995); e Webb
(1995).
Hill (1995), com base em uma investigao em
quatro empresas no Reino Unido, argumenta que
o modelo de qualidade total, se devidamente implementado, tem o potencial de promover a participao e o envolvimento dos trabalhadores e melhorias nas condies e relaes de trabalho. A investigao conduzida em 1993 mostrou que um
dos efeitos da implementao do programa de
qualidade nas quatro empresas foi a mudana no
estilo de gerenciamento no sentido de maior abertura ao dilogo e maior envolvimento das gerncias mdias e demais trabalhadores no processo
de tomada de decises . Gerentes das plantas investigadas apontaram que, alm das mudanas no
estilo de gesto, o programa de qualidade havia
proporcionado novos espaos de participao
para os diversos nveis de gerncia e oportunida-
49
des de progresso na carreira. No tocante aos trabalhadores de cho de fbrica, o autor observa
que, embora a participao que lhes permitida
seja restrita s suas funes imediatas, ela representa um avano em relao situao anterior
implementao do programa de qualidade.
Hill (1995, p. 51) reconhece o potencial coercitivo do modelo de qualidade total ao criar um sistema de informaes que pode ser usado para intensificar o controle. Entretanto, o autor contesta
a viso dos crticos mais radicais, que vem nesse
modelo apenas um discurso ideolgico com objetivo de legitimar a explorao e controle dos trabalhadores. O principal argumento de Hill (op. cit. p.
50) que os trabalhadores sabem muito bem discernir e julgar os apelos ideolgicos em confronto
com a realidade, ou seja, o comportamento do gerentes.
Nessa mesma linha de raciocnio, Webb (1995, p.
122) argumenta que a qualidade total tem beneficiado as empresas no sentido de reduzir custos, melhorar a qualidade da produo e inovar na reestruturao das gerncias, sem necessariamente levar
a uma superexplorao do trabalhador. A autora
compara qualidade total a um cdigo de tica como
o de igualdade de oportunidades, que pode beneficiar alguns grupos excludos, como tambm pode ser
apenas discurso. Assim, o bom ou o mau uso do
modelo de qualidade total vai depender da situao
ou das intenes de quem o utiliza.
Num contexto recessivo, segundo a autora, o discurso da qualidade pode ser usado para legitimar
prticas que levem a uma piora das condies de
trabalho, tanto em termos do aumento do controle,
quanto da intensificao do seu ritmo, j que em perodos de desemprego mais difcil resistir a esses
efeitos do modelo de qualidade. Entretanto, em outras condies menos recessivas, a qualidade total
pode ser um instrumento eficaz para promover
prticas de gesto mais democrticas e melhorar as
condies relativas segurana e salubridade do

trabalho [Webb (1995, p. 124)].
A viso de qualidade total como uma faca de dois
gumes capaz de promover mudanas na cultura
da empresa e no estilo de gesto, levando a melhorias nas condies e relaes de trabalho, como
tambm de reforar as prticas de gesto de bases
tayloristas intensificando o controle, tambm
endossada por Wilkinson (1990, p. 281). Esse autor, embora otimista em relao aos efeitos do
modelo de qualidade total sobre as condies de
trabalho, questiona o pressuposto bsico dos gurus da qualidade de que esse modelo beneficie todos os segmentos em qualquer situao, e que o
processo de mudana cultural preconizado por
esse modelo ocorra sem problemas, como os manuais fazem crer.
Em sntese, nos estudos mais analticos que tratam dos efeitos da qualidade total, podemos visualizar duas tendncias ou grupos. No primeiro
grupo esto os autores que contestam radicalmente os gurus da qualidade. Segundo os crticos mais
radicais, o modelo do qualidade visto como um
instrumento de intensificao do ritmo de trabalho e de controle sobre os trabalhadores.
O segundo grupo constitudo por autores que,
embora tenham uma viso crtica do modelo de
qualidade total, detectaram em suas investigaes
empricas efeitos positivos, ao mesmo tempo em
que apontaram as lacunas no tratamento das
questes sociais nesse modelo. A principal crtica
desses investigadores mais otimistas em relao
aos impactos do modelo de qualidade a de que,
embora os gurus da qualidade tenham especificado e desenvolvido as solues tcnicas do modelo,
so omissos ou desenvolveram de forma superficial o chamado aspecto soft, ou seja, questes relativas gesto dos recursos humanos.
De fato, para um modelo que se pretende transformador de relaes de trabalho, surpreendente a ausncia de referencial terico e de investiga-
51
es empricas que permitam uma avaliao sistemtica de seus efeitos. A construo de um modelo, ou modelos, que definam as relaes de causalidade
entre
as
variveis
sociais/comportamentais um dos desafios que se
impem a quem pretende avaliar os efeitos da
qualidade total no cotidiano do trabalho.
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A PRODUO EDITORIAL DESTE VOLUME CONTOU COM O APOIO FINANCEIRO DA ASSOCIAO

NACIONAL DOS CENTROS DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA ANPEC.

Qualidade Total Afinal Estamos Falando

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TEXTO PARA DISCUSSO NO 459

Qualidade Total: Afinal,

TEXTO PARA DISCUSSO NO 459

Qualidade Total: Afinal, de que

Braslia, fevereiro de 1997

Da Diretoria de Planejamento e Polticas Pblicas (DPP)

MINISTRIO DO PLANEJAMENTO E ORAMENTO

Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada

Claudio Monteiro Considera

O IPEA uma fundao pblica vinculada ao Ministrio do

tem o objetivo de divulgar resultados

Tiragem: 350 exemplares

O CONTEDO DESTE TRABALHO DA INTEIRA E EXCLUSIVA RESPONSABILIDADE DE

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

Este texto parte de um relatrio mais amplo que

Agradeo aos colegas que participaram do seminrio

8QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

A. Feigenbaum, so considerados os clssicos gurus da qualidade.

Entre os autores que tratam do tema

qualidade total podemos distinguir

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

10QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

de natureza quantitativa, sendo a primeira delas o

2.2 Controle de Qualidade na Era da

o significado de produo em conformidade com o

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

le sobre todas as etapas do processo produtivo e

12QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

Embora a noo de atendimento s necessidades do cliente j estivesse presente em trabalhos

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

Os trabalhos de Deming e Juran sobre mtodos

14QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

O movimento pela qualidade desenvolveu-se a

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

Nessa nova abordagem,

2.4 Qualidade Total na Era da

O desenvolvimento de uma abordagem mais

O insucesso dos CCT no Ocidente atribuido por Hill (1995,

16QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

mais em resposta crescente terceirizao da

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

3 GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:

18QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

A preocupao em atender s necessidades do cliente constituiu

3.1 Foco no Cliente

O primeiro corolrio desse princpio que se

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

3.2A Organizao enquanto Processo

sos e atividades interligadas. Uma empresa um

20QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

fatura e/ou servios. E por processo entende-se

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

torn-lo responsvel pelo seu prprio desempenho e motiv-lo a produzir qualidade.

Subjacente relao cliente/fornecedor e ao

22QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

motivador para que o trabalhador assumisse o

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

promover qualidade. Por exemplo, Deming, com

A nfase no papel das gerncias superiores na

Por clssicos gurus da qualidade, estamos nos referindo

24QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?

so responsabilidade dos gerentes. Essa viso

a) O papel dos administradores e gerentes na melhoria contnua.

QUALIDADE TOTAL: AFINAL, DE QUE ESTAMOS FALANDO?