MATERIAL DE CONSULTA

DEFINICION DEL PLAN DE ACCION DE MERCADEO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE GESTIN DE MERCADOS, LOGSTICA Y TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACIN
TECNOLOGO EN MERCADEO
IDENTIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS DEL CONSUMIDOR
BOGOTA DIC 2014

TABLA DE CONTENIDO
1. Introduccin
2. Diagnostico
3. Definicin
4. Tipos de diagnostico
5. Partes de diagnostic
6. Metodologa para la elaboracin de un diagnostic
7. Herramientas para un diagnostico
8. Bibliografa.

INTRODUCCION
El presente trabajo nos permite conocer el diagnostic que se aplica en las
organizaciones o empresas para detectar problemas administrativos y a si mismo
plantear alternativas que generen soluciones viables y alta rentabilidad para la
empresa.
Adems nos presenta un modelo metodolgico para el desarrollo eficiente de los
diferentes tipos de diagnostico ya sea diagnostico interno, diagnostico externo o
diagnostico empresarial quienes a su vez contienen una auditoria la cual les permite
evaluar su entorno a nivel externo e interno.
Tambin nos permite conocer cada una de las herramientas a utilizaren el desarrollo
de cada diagnostico como lo son la matriz DOFA, el ISO 9000 y el metaplan.

DIAGNOSTICO

DEFINICION
El Diagnstico es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito
fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento del rea objeto
de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas
administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de
solucin

que

ayuden

la

erradicacin

de

los

mismos.

Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan

crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al

futuro.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su
aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los
mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los
cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones
a

los

problemas

particulares

generales

en

cualquier

momento.

Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel

dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se
encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas
particulares

del

problema

que

se

desee

atacar.

Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos

aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con
l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio
para

retroalimentar

las

soluciones

mejorarlas

permanentemente.

TIPOS DE DIAGNSTICO

Diagnstico Interno: fortalezas y debilidades

El diagnstico interno se impone de comienzo antes que el diagnstico externo. Para

preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan
primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso
estratgico se inicia con las fuerzas y debilidades del rbol de Competencias
Posibles metodologas de diagnostico interno:
1. Evaluar el comportamiento histrico de la organizacin en un perodo determinado,
para establecer el crecimiento, la eficiencia, la productividad y efectividad de la
compaa.
Dichos elementos que buscan productividad y eficacia en la organizacin buscaran
establecer.

La capacidad administrativa de la firma.

La eficiencia del capital.

Eficiencia y calidad de los recursos fsicos.

Eficiencia de la inversin.

Capacidad de innovacin.

Capacidad de respuesta ante situaciones adversas.

2. Anlisis de punto de equilibrio.
Herramienta til para medir los costos e ingresos de la empresa.

Tipos de diagnostico interno

Auditora Interna
La auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de
informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos
laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir
informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son
de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen
bajo la figura de la Fe Publica.
Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno
tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y
operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y
procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms eficiente y
eficaz. Cuando la auditora est dirigida por Contadores Pblicos profesionales
independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una
ventaja definida para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de los
accionistas, los acreedores y el Pblico. La imparcialidad e independencia absolutas
no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse
completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque mantenga una
actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los

terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser
independiente, sino parecerlo para as obtener la confianza del Pblico.
La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin de la
organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no puede
ni debe tener autoridad de lnea sobre ningn funcionario de la empresa, a excepcin
de los que forman parte de la planta de la oficina de auditora interna, ni debe en modo
alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la
empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta
direccin toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditora
interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero
nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus
servicios, pues como se dijo es una funcin asesora.

Diagnstico Externo: amenazas y oportunidades

Para este diagnstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Anlisis
Morfolgico) as como de una revisin cuidadosa del Entorno Estratgico actual
Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo:
1. El Entorno Competitivo Inmediato, que abarca entre sus actores a quienes
compiten por el mismo mercado, proveedores, clientes, entrantes potenciales
y los productores de sustitutos.
2. El Entorno General, cuyos actores son los Organismos Rectores, Ministerios
Ramales, la Banca, y cualquier institucin con la suficiente autoridad como
para vernos condicionados por ella.
De hacer bien estos diagnsticos encontraremos una serie de oportunidades a corto,
mediano y largo plazo que nos aporta el exterior (atractivo estructural del sector) y son
susceptibles de ser aprovechadas por la empresa en base a sus recursos y
capacidades dinmicas actuales. Tambin avistaremos los peligros planteados por
tendencias del entorno que conducirn, si no se acometen acciones adecuadas, a la
prdida de posicin en el mercado.

Ya sabemos cul es nuestro oficio, nuestros puntos fuertes en el mercado actual,

nuestra capacidad de respuesta, los frentes de batalla donde actuamos y
actuaremos, cmo se comporta el mercado y cules sern las condiciones futuras ms
probables. Estamos en condiciones de hacer un Balance de Fuerzas y comenzar a
pensar el despliegue de la estrategia.
El diagnstico externo depende de variables no controlables por la organizacin o de
ambiente.
Es importante estar alerta siempre de los cambios que se presentan en el negocio, la
industria y el mercado que afronta la organizacin.

El diagnstico externo analiza:

1. Las variables del mercado: Tienen que ver con el posicionamiento de la marca, el
market share de la empresa y las variables de posicin relativa.

Tamao del mercado.

Nivel de satisfaccin del cliente.

Tamao potencial del mercado.

Comportamiento de precios de venta y de produccin.

Nmero de competidores e investigacin de la competencia.

2. Variables de dimensin Estatal: Entorno Poltico, social y legislativo.

Poltica tributaria y esquemas de impuestos.

Seguridad jurdica.

Ambiente de inversin generado por la leyes.

Departamentos y sectores que afectan la industria o el mercado de la

organizacin.

3. Variables de dimensin econmica: Macro y Micro variables.

Volmenes de produccin del sector.

Producto bruto del sector.

Niveles de empleo y por consiguiente de salarios.

Comportamiento exterior.

Seguridad monetaria, fiscal y de seguridad si es el caso.

Fuente de energa.

Tendencias de tecnologa y precios.

4. Variables de dimensin social

Tamao de la poblacin, tasas de crecimiento de la poblacin.

Nivel educativo nacional y departamental.

Comportamiento e indicadores de salud y educacin.

Adems cualquier variable que la organizacin piensa que pueda afectar el
desempeo de la empresa.

Tipos de diagnostico externo

Auditoria Externa
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditora Externa es el examen
crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad
econmica, realizado por un Contador Pblico sin vnculos laborales con la misma,
utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente
sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular
sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene
trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el
sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a
tener plena credibilidad en la informacin examinada.

La Auditora Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de

una organizacin y emite una opinin independiente sobre los mismos, pero las
empresas generalmente requieren de la evaluacin de su sistema de informacin
financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto
de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el trmino Auditora Externa a
Auditora de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente
equivalente, pues puede existir Auditora Externa del Sistema de Informacin
Tributario, Auditora Externa del Sistema de Informacin Administrativo, Auditora
Externa del Sistema de Informacin Automtico etc.
La Auditora Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad,
integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella
informacin producida por los sistemas de la organizacin.
Una Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar el
producto del sistema de informacin examinado con el fin de acompaar al mismo una
opinin independiente que le d autenticidad y permita a los usuarios de dicha
informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.
Una auditora debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad
profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin
imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditora,
basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe presentado al
trmino del examen y concediendo que pueda expresarse una opinin basada en la
veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga
restricciones al auditor en su trabajo de investigacin.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una
combinacin de un conocimiento completo de los principios y procedimientos
contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental
imparcial y razonable.

Puede ocurrir -y ser indudablemente un buen sntoma- que en alguno o algunos de

nuestros puntos fuertes seamos mejores que nuestra competencia. En tal caso
estaremos hablando de ventajas competitivas. Estas ventajas competitivas son las que
garantizan nuestra clientela. Y los clientes son los nicos que, al final, proporcionan
seguridad a la empresa, por lo que deberemos buscar siempre nuestras ventajas
competitivas. Ser la garanta de que podremos vencer a la competencia. Si no,
nuestros planes constituirn una ilusin intil.

Sin embargo, en el supuesto de que alguno o algunos de nuestros puntos dbiles lo

sean adems respecto a nuestros competidores, estaremos hablando de desventajas
competitivas.
Las ventajas (o desventajas) competitivas hay que relacionarlas con el calor percibido
por los clientes respecto a la empresa. Ese valor percibido puede ser definido como el
posicionamiento del cliente en torno a la utilidad del producto, basado en la percepcin
de lo que se recibe y se da (vase en el siguiente grafico). No estamos hablando de
una calidad objetiva y medible, sino que constituye un nivel de abstraccin ms all de
algn atributo del producto.
Ni que decir tiene que lo ideal es detectar ventajas y desventajas competitivas, ya que
estas son de mayor utilidad para definir la estrategia de Marketing que los puntos
fuertes y dbiles. Ahora bien, todo responsable de marketing ser consciente de que
no suele ser difcil encontrar desventajas competitivas, mientras que es ms raro dar
con ventajas competitivas reales y autnticas.
Para la creacin de ese valor nos formularemos una serie de preguntas: Qu quieren
nuestros clientes? Cunto estn dispuestos a pagar? Cmo creamos ese valor?
Nos pueden igualar los competidores? Parece evidente que la respuesta viene
marcada por la necesidad -casi obligacin- de estar muy prximo al cliente, y ello
exige, en primer lugar, entender lo que ste quiere y transmitir despus ese mensaje a
toda nuestra organizacin para transformar esa informacin en valor consistente para
el cliente. Resulta, pues, esencial perseguir sistemticamente la excelencia en las
actividades clave de generacin de valor:
Valor de producto: calidad, marca, innovacin, ecologa, salubridad, envase,
formatos.
Valor de precio: precio del producto, oferta-promociones o condiciones de pago.
Valor de servicio: gama, informacin, comodidad, disponibilidad del producto,
rapidez, trato, profesionalidad, etc.
Valor de identificacin: imagen y mensaje.

MATRIZ DOFA

Oportunidades (O)
Lista de
Oportunidades

Amenazas (A)
Lista de
Amenazas

Fortalezas (F)
Lista de Fortalezas

Debilidades (D)
Lista de Debilidades

Estrategias (FO)

Estrategias (DO)

Uso de fortalezas para aprovechar

Oportunidades

Vencer debilidades aprovechando

Oportunidades

Estrategias (FA)

Estrategias (DA)

Usar fortalezas para evitar

Amenazas

Reducir al mnimo debilidades

y evitar
Amenazas

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Constituye una herramienta de gran utilidad para el fin de conocer la situacin actual
de la empresa y los problemas que impiden su crecimiento desarrollo y supervivencia
se clasifican en integrales y especficos.

El Diagnstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los

fines de conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden
su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.
Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas "races", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las
medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energas.
Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas
ajenas a la organizacin, existen numerosos casos en que son efectuados por los
mismos responsables de la empresa.
En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnstico se hace referencia a
aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los
obstculos que impiden obtener los resultados deseados.
Existe una gran diversidad de metodologas y tipologas para realizar estudios
diagnsticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algn aspecto particular
de la vida empresarial. Algunos hacen nfasis en los procesos productivos, otros en
aspectos relativos al mercado y los consumidores.
Es posible clasificar los diagnsticos empresariales en dos grandes tipos: los
"integrales" y los "especficos". Los primeros se caracterizan por la visualizacin de
una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente de
esta categora, puede mencionarse al "Diagnstico de Competitividad" desarrollado e
implementado por el Consejo Federal de Inversiones en la mayora de las provincias
del pas, a travs del Programa Federal de Competitividad. La metodologa utilizada se
basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA),
trabajando con una amplia gama de variables de diversas categoras que reciben un
puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo.
En tanto, los diagnsticos "especficos" hacen nfasis en los procesos productivos,
financieros, de gestin, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Pautas para un diagnstico eficaz

Cualquiera sea el enfoque elegido para el diagnstico (integral o especfico), son
cuatro los pasos bsicos que conducen a un trabajo conciso, completo y con
resultados innovadores:

El primero consiste en establecer el parmetro de evaluacin. Para ello se debe

prestar atencin a los mercados o clientes que resultan de inters para los
responsables de la empresa.
El segundo paso es obtener una visin clara y detallada sobre el estado actual del
sistema de produccin de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las
entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografas, filmaciones, observacin
directa, etc.
El tercero es determinar el grado de alcance del parmetro establecido, y, si es
posible, establecer un porcentaje de alcance.
Finalmente, en el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: Por qu no se
pueden alcanzar los parmetros de referencia establecidos en la empresa? En
muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en el
espacio o en el tiempo.
Para encontrar las respuestas, se considera apropiado utilizar el enfoque propuesto
por Norton y Kaplan, donde se visualiza a la empresa desde cuatro perspectivas
integradas:
Perspectiva financiera: Es la visin de los nmeros y la situacin financiera de la
empresa, estudiando los niveles de inversin, las polticas de financiacin, los
resultados econmicos, el uso y aplicacin de los fondos del negocio, etc.
Perspectiva de los clientes: Desde esta visin se enfocan los aspectos relacionados
con los clientes a los cuales est dirigida la organizacin.
Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los procesos
productivos de la organizacin, estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto
de la organizacin.
Perspectiva de las capacidades del personal y la organizacin: Finalmente se analizan
las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre las capacidades
requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la
capacidad actual del personal.
Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos ms importantes del
fenmeno empresarial.
PARTES DE UN DIAGNOSTICO

El Diagnstico no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos:

De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de

control.

De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende

al conjunto de actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo
para

lograr

con

los

objetivos

de

la

misma.

De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las

funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.

De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente

entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso de
toma

de

decisiones.

De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la

relacin

existente

entre

cada

una

de

ellas.

Para realizar adecuadamente el Diagnstico, es necesario llevar un orden

lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y
cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen
parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DE UN DIAGNOSTICO:

Auto diagnstico
Se utiliza para saber que mejorar y como mejorarlo empezando por la planeacion
utilizacin de tecnologa de punta, precios calidad, diseo y capacidad de cambio y su
adaptabilidad a condiciones cambiantes del medio.
Obtencin de la informacin existente
La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el
estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y
experimental a travs de la informacin que proveen las personas que pertenecen a la

unidad afectada recolectada con base en entrevistas y conversaciones debidamente

planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta informacin debe ser verificada por lo
subjetivo de sus respuestas, la de registro debe controlarse para su anlisis de calidad
y cobertura o amplitud, su actualizacin es necesaria para obtener datos fidedignos,
debe verificarse y comprobar el costo de su obtencin tomando en cuenta la utilidad
que prestar al estudio.
Anlisis de la informacin
Su objetivo es obtener ideas relevantes de las distintas fuentes de informacin lo cual
nos permite expresar el contenido sin ambigedades con el propsito de almacenar y
recuperar la informacin contenida. Es la operacin intelectual por al cual podemos
determinar el contenido o significado del soporte de informacin (proyecto,
organizacin, documento) mediante una descripcin analtica y temtica.
HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO
DOFA
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un
buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una
empresa,

propuesta

de

negocios,

idea.

El anlisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST, que mide el
mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente
Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Es recomendable realizar el anlisis
PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de
negocio, propuesta o idea
Fortalezas Internas:
Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien.
Las funciones de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio
deben auditarse o
examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial
importancia.

 Debilidades Internas:
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo
que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de
seguir estrategias
que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden
a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercadeo entre
otros.
El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Oportunidades Externas:
Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a
hechos que podran de
forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los
computadores, la
biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto
al trabajo, la tecnologa
espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son
algunos de los cambios
ms importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de
que el mercado
aerospacial se espera que se ample cuatro veces entre 1984 y 1990. Como
consecuencia de ello, las

mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, est

ahora concentrado en los
mayores recursos de la empresa en el rea aerospacial.
Amenazas Externas:
Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, as como hechos que
son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una
organizacin.
Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son especialmente fuertes,
disturbios en el medio
oriente, tasas de inters en alza, etc.
El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a
stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociacin de los proveedores
4. Poder de negociacin de los compradores

Metapln:

Es un conjunto de "Herramientas de Comunicacin" para ser usadas en grupos que

buscan ideas y soluciones para sus problemas, para el desarrollo de opiniones y
acuerdos, para la formulacin de objetivos, recomendaciones y planes de accin.
En el Metapln la intencin es que todos los miembros participen de una manera
equitativa, sin que influyan en las opiniones individuales, se busca facilitar la
concentracin y el entendimiento de las ideas, usando "voz, odo y vista" que exista un
moderador en movimiento constante alrededor de la sala, al mismo tiempo que se
permita la posibilidad de movimiento de los participantes para que todos tengan la
facilidad de escuchar, ver y participar equitativamente.
Para Metapln visualizacin es un suplemento de los signos visuales y pticos. En el
Metapln todas las contribuciones son escritas en cartulinas, utilizando letras de
imprenta grandes, dibujos o grficos, las cuales son puestas en un lugar visible para
todos.
Ayuda a almacenar ideas, la informacin siempre se mantiene accesible. Tambin
aumenta la capacidad de absorcin de informacin. La visualizacin reduce los malos
entendidos. Clarifica ideas -y problemas ayudando al comn y buen entendimiento de
dichas ideas, aumenta la intervencin ya que todos los participantes escribirn al
mismo tiempo y no habr interferencia a las ideas individuales.
Elementos

de

visualizacin

del

Metapln

Metapln utiliza la visualizacin como mtodo de expansin de la palabra hablada. El

propsito es dejar espacios en blanco para dar la posibilidad de agregar nuevas ideas
y contribuciones. En los tableros utilizados por Metapln se colocan cartulinas con las
ideas de cada participante, en forma ordenada, dejando espacios en blanco para
usarlos si fuese necesario agregar ms ideas.
Las cartulinas ovaladas son utilizadas como herramienta de comunicacin, por
consiguiente todo lo escrito tiene que ser legible. Lo mejor es escribir palabras o
pensamientos de no ms de dos lneas.

Pasos y reglas para el manejo del metaplan

Se requiere Moderador.

Se usan cartulinas de diferentes formas, colores y tamaos. Se prefieren

colores pasteles.

Colores fros: azul y rosado se usan para respuestas de contenido Crtico o

Negativo.

Colores calientes: amarillo y verde para respuestas de contenido constructivo o

positivo.

Color blanco: tiene carcter neutral.

Todos los participantes utilizan el marcador del mismo color - para mantener
anonimato.

Cada participante expresa su idea, su aporte o pregunta por escrito.

Para cada aporte, idea, pregunta o inquietud se utiliza una cartulina.

La idea solo se expresa por un lado de la cartulina.

Las cartulinas deben ser escritas con letra imprenta.

Los mensajes que se escriben deben ser concretos. Palabras claves, pocas
palabras.

No ms de tres lneas escritas por tarjeta.

El nmero de tarjetas debe limitarse.

Cuando se expresen ideas positivas y negativas utilizar dos colores de tarjetas.

Todas las tarjetas deben exponerse aunque el moderador considere que

alguna no tiene sentido.

Metapln trabaja con un moderador, su funcin

principal es la de ayudar a mejorar el
entendimiento mutuo. Su objetivo es el de
ofrecer al grupo las tcnicas de comunicacin
necesarias, en el momento preciso para que
los
soluciones efectivamente.

participantes

puedan

encontrar

las

Para que el Metapln tenga xito en su fase de hacer preguntas es necesario:

Cada pregunta tiene que ser precisa.

Cada pregunta tiene que haber sido discutida con anticipacin.

La pregunta debe ser visualizada.

El contenido de la pregunta tiene que ser consistente, durante todo el periodo

que se utilice para contestarla.

Las respuestas deben ser interpretadas por el grupo.

Las preguntas deben:

o

Inducir curiosidad para motivar respuestas rpidas y espontneas.

Crear el entendimiento mutuo.

Buscar intereses mutuos.

Incluir el ego de los participantes.

Poseer estrategia funcional.

No interrumpir la discusin, al contrario estimulara.

Presentar metas.

Expresar deseos.

Incluir explicaciones de las intenciones y acciones.

Reconocer logros.

ISO 9000
Es un conjunto de normas internacionales y guas de calidad que han obtenido una
reputacin mundial con base para establecer sistemas de gestin de calidad.
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestin continua de
calidad", establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)
que se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad sistemtica, que
est orientada a la produccin de bienes o servicios. Se componen de estndares y
guas relacionados con sistemas de gestin y de herramientas especficas como los
mtodos de auditora (el proceso de verificar que los sistemas de gestin cumplen con
el estndar).
Su implantacin en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una
gran cantidad de ventajas para las empresas.

Los principales beneficios son:

Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio

Aumento de la productividad

Mayor compromiso con los requisitos del cliente

Mejora continua

La familia de normas apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una
norma estndar britnica (BS), y se extendi principalmente a partir de su versin de
1994, estando actualmente en su versin 2000.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de
Gestin de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la
Calidad - Gua de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones
que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantacin en las empresas de
servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema
bastante burocrtico.
Con la revisin de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrtica para
organizaciones de todo tipo, y adems se puede aplicar sin problemas en empresas
de servicios e incluso en la Administracin Pblica.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificacin que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades estn
vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditacin.
Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa
de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin
de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal
de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la calidad.
Proceso de Certificacin
Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el
alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro,

someterse a la auditora, y despus de completar con xito, tener una visita anual de
inspeccin para mantener la certificacin. En el caso de que el registrador / auditor
encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para adoptar
medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el
proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la
certificacin).
Marco Conceptual de las Normas ISO 9000
El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organizacin
obtenga la certificacin de su Sistema de gestin de la calidad.
Una empresa es el ente socioeconmico vinculado con la extraccin de bienes y
servicios.
Una organizacin que cumple con la ISO 9001:2005 slo cumple con los requisitos
bsicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir ms all y lograr la excelencia,
debera cumplir requisitos adicionales($). La ISO 9004:2000 establece estos requisitos
adicionales($). Esta norma es entonces una gua para la ficticia mejora destinada a
aquellas organizaciones que quieren ir ms all de los requisitos bsicos de calidad de
la ISO 9001:2005. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento
no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la
gestin del sistema de calidad de la versin 2000 comparada con la versin anterior
del ao 1994, esta diferencia es la introduccin del concepto de gestin por procesos
interrelacionados. En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualizacin
esttica, como ocurra en la versin de 1994, en la nueva versin se propone comple

mentarla con una visin integral y dinmica de mejora continua, orientada a que el
cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho...

Estructura de ISO 9001:2000

La norma ISO 9001:2000 est estructurada en ocho captulos, refirindose los cuatro
primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa,
requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los captulos cinco a
ocho estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la
implantacin del sistema de calidad. Estos captulos son:

Cap.1 al 3: Guas y descripciones generales, no se enuncia ningn requisito.

1.1 Generalidades .
1.2 Reduccin en el alcance.
2 Normativas de referencia.
3 Trminos y definiciones.

Cap.4 Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los requisitos

para gestionar la documentacin.

4.1 Requisitos generales.

4.2 Requisitos de documentacin.

Cap.5 Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que debe

cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la poltica, asegurar
que las responsabilidades y autoridades estn definidas, aprobar objetivos, el
compromiso de la direccin con la calidad, etc.

5.1 Requisitos generales.

5.2 Requisitos del cliente.
5.3 Poltica de calidad.

5.4 Planeacin.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin.
5.6 Revisin gerencial.

Cap.6 Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre

los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu
se contienen los requisitos exigidos en su gestin.

6.1 Requisitos generales.

6.2 Recursos humanos.
6.3 Infraestructura.
6.4 Ambiente de trabajo.

Cap.7 Realizacin del producto: aqu estn contenidos los requisitos

puramente productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del
producto o el servicio.

7.1 Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio.

7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.3 Diseo y desarrollo.
7.4 Compras.
7.5 Operaciones de produccin y servicio
7.6 Control de dispositivos de medicin, inspeccin y monitoreo

Cap.8 Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los
procesos

que

recopilan

informacin,

la

analizan,

que

actan

en

consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la

organizacin para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo
declarado en la Norma, es que la organizacin busque sin descanso la
satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos.
8.1 Requisitos generales.
8.2 Seguimiento y medicin.
8.3 Control de producto no conforme.
8.4 Anlisis de los datos para mejorar el desempeo.
8.5 Mejora.
ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso Crculo de Deming o PDCA;
acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Est
estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lgicos, y esto significa que
con el modelo de sistema de gestin de calidad basado en ISO se puede desarrollar
en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se va a presentar con una
estructura vlida para disear e implantar cualquier sistema de gestin, no solo el de
calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.

NTC 1800
Se encarga de regir la evaluacin de gases en las empresas y especificaciones para
los equipos usados en estas y escapes de gases de sus automotoras a base de
gasolina o mescal con aceite.
TEORA

DE

RECURSOS

CAPACIDADES

La Teora de Recursos y Capacidades procede del mbito acadmico (se desarrolla en

los aos 80) y viene a ser la precursora de la Gestin del Conocimiento (aos 90),
concepto mucho ms ligado a la prctica empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1982), herramienta fundamental
para entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior

(competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y

competidores en la industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el anlisis
estratgico ha intentado investigar por qu dentro de un mismo sector se producen
diferencias en el desempeo de las organizaciones. Por esta razn, el estudio de la
estrategia avanz hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y
capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder
competir. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de
fundamentar la creacin de ventajas competitivas.
La Teora de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la
Gestin del Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la

generacin de

capacidades distintivas (tambin llamadas competencias fundamentales) a largo plazo.

La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades
de carcter intangible.
Para que los recursos de una empresa sean realmente tiles deben ser
adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. As,
podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa
para llevar a cabo una actividad concreta (en grupo). La relacin entre recursos,
capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la figura siguiente:

Figura:

Recursos,

Capacidades

Ventajas

Competitivas.

Fuente: Grant (1996)

El anlisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento
esencial para el anlisis interno y la formulacin de la estrategia de la empresa.
Gerencia Estratgica

Es un proceso que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la

formulacin de su futuro.
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una
organizacin logre sus objetivos.
La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas
internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades
externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los
objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas
y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma
establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal
manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.
La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.
Modelo de la gerencia estratgica:
Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.
Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades.
Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de
la empresa.
Fijar la misin de la industria.
Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar
alternativas factibles.
Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas.
Fijar polticas.
Asignar recursos.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus
fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un
mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de
ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle
estrategias tanto ofensivas como defensivas.

PREGUNTAS DE ANALISIS
1. El diagnostico es una herramienta utilizada para identificar mediante un estudio
sistemtico, integral y peridico, que tiene como propsito fundamental conocer
la organizacin administrativa y el funcionamiento del rea objeto de estudio,
con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas
administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de
solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos.
Segn la definicin anterior

que importancia tiene el diagnostico dentro de una

organizacin y para que se debe aplicar?

2. Existen tres pasos para la realizacin de un diagnostico: Auto diagnostico,
obtencin de la informacin existente y anlisis de la informacin.
Aplicando los tres pasos anteriores realice un pequeo diagnostico de su proyecto
3.

Segn estos tres tipos de diagnsticos: diagnostico interno (fortalezas y

debilidades), diagnostico externo (amenazas y oportunidades) y diagnostico
empresarial (anlisis del estado actual de la empresa).
Diga que diagnostico se acopla mejor a su proyecto y porque?

4. Una de las herramientas mas utilizadas para la realizacin de un diagnostico

empresarial es la matriz DOFA. Tomndola como base realice un diagnostico a
una empresa y elabore una estrategia DO, FO, FA, DA.
5. Por que es importante tener en cuenta las normas ISO para la elaboracin de
un diagnostico?

6. Teniendo en cuenta que el Metaplan es un conjunto de herramientas de

comunicacin explique para que lo usan las empresas dentro de la elaboracin
de el diagnostico?

BIBLIOGRAFIA
-

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SILVIA VELAZQUEZ PARDO Y SANTIAGO MACIAS HERRERA El sistema de

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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION

(ICONTEC) Norma tcnica Colombiana NTC 5365.

JUAN ALBERTO ADAM SIADE Contadura y administracin Los mtodos de
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JOSE ANDRES LOPEZ

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SABATER

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Departamento de Organizacin de Empresas. Universidad de Murcia. La

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