A importncia da valorizao do funcionrio nas inovaes das empresas

dna da Silva Rocha Marques

RESUMO Existe atualmente uma grande demanda e interesse por parte das empresas pelo
assunto inovao. No contexto de grandes transformaes com que se deparam as organizaes,
muitas idias tm sido propostas com o objetivo de identificar mudanas no processo de fabricao
e/ou criao de produtos. So essas inovaes que tm feito com que muitas empresas
permaneam no mercado. Buscando descobrir idias para melhorias nos processos, as empresas
apostam nas novas tendncias de mercado. Entretanto, para um melhor resultado frente s
inovaes, elas precisam alm de investir em tecnologia de processos, desenvolver aes que
valorizem os funcionrios como um dos principais responsveis pelo sucesso dos projetos de
inovao. A receita da competitividade permanente est nas estratgias de motivao e
comprometimento dos funcionrios nos processos de mudanas das empresas. Atravs de um
breve estudo, esse artigo visa apresentar solues de valorizao do funcionrio para o sucesso do
desenvolvimento dos projetos de inovao.
INTRODUO
claro para as instituies que s h um caminho para que as empresas se mantenham no
mercado e que a partir da, obtenham sucesso: a sua capacidade de inovao. A mudana algo
que faz parte da rotina da sociedade atual e, consequentemente, das organizaes. Nesse
contexto, a maioria das empresas necessita implantar, de modo continuado, programas e projetos
de reengenharias ou reestruturaes. Essas mudanas criam condies de manter a
competitividade e, muitas vezes, sua sobrevivncia. Em seu texto “Gesto Tecnolgica e
Inovao”, Dlcio Roberto dos Reis e Hlio Gomes de Carvalho afirma que para partir em
busca de novas tecnologias e domin-las no basta apenas aumentar o nmero de pesquisadores
ou mesmo o investimento financeiro em pesquisas e desenvolvimento. Faz-se necessrio gerir todo
o processo que vai desde a deciso sobre a criao de novas tecnologias e a forma de o fazer
como transform-las em inovao. Entretanto, apesar de conhecerem as necessidades de
mudanas nas organizaes, h uma grande dificuldade de promover e incrementar as alteraes
nos processos produtivos. Para diminuir esse problema necessrio que se envolva os
funcionrios de forma motivadora fazendo com que eles se sintam realmente importantes nos
processos de mudanas. Nesse momento a comunicao interna pode se tornar um instrumento
para anunciar, explicar e preparar as pessoas para esta nova poltica. Essa uma das formas de
minimizar qualquer confuso e resistncia inspirando e motivando as pessoas a participar
ativamente do processo de implantao de projetos. Entretanto, para que a mudana seja um
processo bem sucedido e possa contar com um nvel de maior engajamento das pessoas, preciso
que ela seja vista, antes de tudo, como um processo de construo coletiva de novos significados
acerca da realidade, de desenvolvimento de uma nova cultura organizacional. A mudana
organizacional um fenmeno que ocorre necessariamente em um contexto de interaes sociais
humanas, que constituem e so constitudas por comunicao. Estas interaes produzem e
reproduzem as estruturas e aes scias que as pessoas conhecem como realidade. Sob tal
perspectiva, a mudana um processo recursivo de construo social, no qual novas realidades
so criadas, sustentadas e modificadas no processo de comunicao (Ford e Ford, 1995). Uma vez
que a implantao de projetos de inovao se deve, na maioria das vezes, aos funcionrios,
preciso que todos sejam envolvidos por completo levando em considerao suas idias, fazendo
com que elas sejam avaliadas quanto sua viabilidade e atinjam os resultados esperados pela
empresa.
A VALORIZAO DO FUNCIONRIO NO PROJETO DE INOVAO
Para a implantao de um projeto de extrema importncia que as pessoas envolvidas na
empresa estejam na mesma viso de comprometimento e capacitao. Por esse motivo, a
formao de pessoal um dos requisitos de sucesso para qualquer projeto de inovao. Trata-se
de uma preparao/ investimento para garantir o sucesso do programa. Em seu artigo Gesto
Tecnolgica e Inovao, Dlcio e Hlio afirmam que toda uma organizao est em constante
formao quando seus funcionrios adquirem novos conhecimentos. Pode-se dizer que essa

afirmao verdadeira, pois, quando os funcionrios passam por um processo de treinamento, eles
propem inovaes ou solues de problemas que geravam desperdcios de recursos ou
agresses ao meio ambiente e que at ento, ningum tinha levado em considerao. Isso porque
esto diretamente ligados ao processo e conseguem detectar facilmente as falhas operacionais.
Assim, a poltica de gesto de pessoas nas empresas pode ser avaliada como pea chave para o
sucesso das relaes com os indivduos. Ela compe, portanto, um elemento formal importante,
uma vez que pode afetar as expectativas e percepes dos indivduos sobre as suas relaes com
a organizao, influenciando sua motivao e atitudes com relao aos projetos de inovao.
Hitrop (1996) apresenta um conjunto de dez tpicos que ajudam a analisar as polticas e prticas
de gesto de pessoas nas organizaes, levando em considerao o contexto de mudanas
enfrentado pelas empresas: o nvel de confiana na promoo e no recrutamento interno; a nfase
no trabalho em equipe; a forma como a organizao constri os sistemas estratgicos de carreira; o
nvel de abertura e compartilhamento de informaes; a descentralizao e delegao de
autoridade; o nvel de preocupao com as pessoas; o reconhecimento e a recompensa para altos
desempenhos; a forma como a remunerao valoriza as habilidades e competncias; a forma como
a organizao trata o treinamento e desenvolvimento dos empregados; a existncia de um foco de
longo prazo nas decises de RH. Esses atuam diretamente nos valores que afetam a cultura
organizacional e podem, portanto, ajudar a explicar muita das percepes individuais acerca do
processo de implantao de projetos. Se as empresas colocarem em prtica pelo menos uma parte
dos pontos colocados por Hitrop, com certeza o ndice de satisfao dos funcionrios aumentaria e
conseqentemente os projetos teriam resultados satisfatrios com um alto nvel de
comprometimento por parte dos colaboradores. A gesto do conhecimento uma estratgia que
transforma bens intelectuais da organizao – informaes registradas e o talento dos seus
membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade
“MURRAY,1996”. Entretanto, sabe-se que na maioria das empresas atualmente, o
plano de treinamento e desenvolvimento individual no levado a srio e muitas vezes no igual
para todos os funcionrios da empresa. Isso por no haver um processo formal de avaliao do
desenvolvimento individual ou de equipe. A viso de Recursos Humanos precisa estar voltada para
o negcio da organizao, para os funcionrios, assim como para o seu prprio comportamento. A
rea de RH, juntamente com os gestores, tem uma grande parcela de responsabilidade no
gerenciar e desenvolver a criatividade como fator de competncia, tendo clara a situao atual da
organizao, identificar necessidades futuras e estabelecer planos de ao. A necessidade de
alteraes nos padres de valorizao social e cultural, bem como das condies de vida, passam
a ser um ponto importante a ser observado, pois, somente assim consegue-se integrar as
expectativas dos empresrios com as dos funcionrios. A remunerao, considerada um dos
maiores problemas das empresas, nem sempre vinculado aos resultados e s capacidades dos
indivduos. So de grande importncia benefcios e incentivos para aqueles que apresentarem
idias aplicveis e rentveis para as empresas, pois, essa uma das formas de motivao e de
reteno de talentos. Dlcio e Hlio lembram em seu artigo que necessrio o comprometimento
pessoal do funcionrio com a empresa e com o trabalho que realiza. Entretanto, a empresa tem
que dar condies e estmulo ao colaborador para que desempenhe sua funo da melhor forma e
se sinta estimulado a criar ainda mais. Para ilustrar os pontos listados nesse artigo, ser
apresentado um estudo de caso da Empresa X. Esta, sendo do ramo de Auto Peas, trabalha
diariamente com projetos de inovao. Entretanto a valorizao dos seus funcionrios no uma
das melhores. Com o objetivo de reduzir custos, a empresa criou uma equipe de desenvolvimento
de projetos. Essa equipe composta de supervisores das reas, engenharia, compras e controller.
As reunies acontecem uma vez por semana. Nas reunies, que duram aproximadamente uma
hora, so apresentadas alm de idias de reduo de custo, mudanas nos processos produtivos,
feedback dos projetos que esto em andamento. Todos os participantes trabalham com o objetivo
de desenvolver projetos arrojados atendendo s expectativas da empresa. Entretanto, a mesma
no motiva os funcionrios com prmios ou qualquer tipo de valorizao. No h incentivos
financeiros muito menos motivacionais (elogios e reconhecimento). Isso causa um desgaste visvel,
pois, essa nova iniciativa passou a fazer parte do escopo da funo. Alm disso, os planos de

treinamento nem sempre so colocados em prtica. Para esse ano de 2008, a empresa tem como
objetivo envolver todos os 250 funcionrios da empresa na unidade de Contagem a participarem
dos projetos de reduo de custo e inovao. Entretanto, j foi anunciado que no ser dado
nenhum incentivo para nenhum funcionrio. Infelizmente, nitidamente observada a falta de
valorizao do funcionrio e a falta de estratgia de reteno de talentos, uma vez que o mercado
est aquecido e no faltam oportunidades de trabalho em outras empresas. O que se observa
que mesmo com todo esse cenrio, os funcionrios gostam de trabalhar na empresa e para atingir
os resultados determinados pela matriz, participam, sem nenhum incentivo. Resta saber at quando
os funcionrios estaro dispostos a oferecerem as idias de bom grado. A busca pelas polticas
especficas que incentivem o potencial criador desses empreendedores dentro da organizao se
faz necessrio, pois, esses conhecimentos so fontes garantidas de vantagem competitiva que a
empresa tem em relao s demais. (Dlcio e Hlio)
CONCLUSO
A principal preocupao nesse momento de mudanas deve ser com a valorizao dos
funcionrios, levando em conta sua capacidade profissional e seu engajamento nas metas da
empresa, pois, so eles quem colocam em prtica e atingem os resultados esperados.
necessrio que haja a valorizao das pessoas e no o cargo que elas ocupam. Uma soluo para
isso identificar os funcionrios com perfil empreendedor, com capacidade tcnica e determinao
e dar eles oportunidades de capacitao e crescimento dentro da empresa. Uma outra soluo
rpida para estimular a participao responsvel e a prpria confiana do funcionrio a realizao
de treinamentos rpidos e sistemticos contendo exerccios e jogos, que visam soluo de
problemas. Essa uma estratgia para que cada um deles use de forma simples o prprio
conhecimento sobre a organizao e os processos. Todo e qualquer programa de treinamento e
desenvolvimento representa para o profissional um sinal de interesse e de reconhecimento por
parte da empresa. Dlcio e Hlio sugerem em seu texto que a formao do funcionrio pode ser
feita de diversas formas: internamente, usando especialistas da prpria empresa, difundindo
tecnologias dominadas para os demais funcionrios; por especialistas externos que podero
repassar tecnologias difundidas no exterior da empresa e finalmente enviando algumas pessoas a
receber cursos ou participar de seminrios fora da empresa. O investimento inicial da empresa com
consultoria e cursos internos, na maioria das vezes, recuperado em at um ano. O treinamento
tem aspecto motivador com o objetivo de elevar a auto-estima e o bem estar investindo na
satisfao de cada um dos funcionrios. tambm uma tima opo para motivar os funcionrios
os programas de desenvolvimento de equipes, pois, dessa forma o potencial humano ativado
fazendo com que as pessoas se sintam importante no processo, alm das relaes entre
funcionrios e gerentes se estreitarem, aumentando o respeito entre eles. Deve-se entender a
competncia criativa, como capacidade de agregar valor ao negcio, atravs do patrimnio pessoal,
estimulando tanto o desenvolvimento pessoal, quanto o grupal e empresarial. As mudanas
internas juntamente com a valorizao do funcionrio so a base para atender melhor os clientes,
ampliar a atuao no mercado e otimizar os resultados financeiros. Enquanto no houver uma
motivao seja ela financeira, profissional ou emocional, os funcionrios no se sentiro
diretamente ligados esses projetos e o potencial explorado estar aqum do possvel,
presumindo a capacidade pessoal e o conhecimento dos funcionrios disposio dentro da
empresa. Empresas nada mais so do que o resultado da atividade e do relacionamento entre
funcionrios e instituio. Ter uma idia, suger-la, ver sua aplicabilidade e resultados, traro para o
funcionrio o reconhecimento pessoal, gratificao, automotivao e conseqentemente melhorias
nas relaes interpessoais no ambiente de trabalho. Neste processo ganha a empresa, pelo
potencial criativo do funcionrio, e ganha o funcionrio pelo reconhecimento explcito da empresa.
(Dlcio e Hlio).
BIBLIOGRAFIA
REIS, Dlcio Roberto dos; CARVALHO, Hlio Gomes de. Arquivo I – Gesto Tecnolgica e
Inovao. TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica – 2 edio – So Paulo:
2005. Editora Atlas. SBRAGIA, Roberto (Coord.), ANDREASSI, Milton de Abreu Campanrio Tales.
Inovao: Como vencer esse desafio empresarial. So Paulo: Clio, 2006.

http://www.anpei.org.br/engenhar/x01-2004/ressonancia.aspx
http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=33
http://www.mbc.org.br/mbc/pb/index.php?option=com_mediacenter&task=artigos_detalhes&Itemid=
38&id=182 http://www.seti.gov.br/noticias/noticias_1999/21dez99.html
http://temp.unifev.edu.br/canais/graduacao/administracao/informacoes.php?inf=572 Saiba mais
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