Toma de Decisiones

AO DE LA PROMACION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL
COMPROMISO CLIMATICO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
TOMA DE
DECISIONES
Docente: JAVIER LOPEZ CESPEDES
Curso: DIRECCION I
Presentado por:
Dioses Medina Katherine Lisset.

Huancas Huancas Yuliana
Jimnez Noel Freddy
Silva Campaa Tatiana
Suclupe Chunga Jess
Tumbes Per
2014

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
20
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Conocer que es la toma de decisiones y para qu es importante en las

organizaciones.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Conocer y analizar las etapas de la toma de decisiones.

Determinar las decisiones programas y no programadas.
Conocer cules son los estilos que usan los gerentes para tomar
decisiones en las organizaciones.
INTRODUCCION
TOMA DE DECISIONES | DIRECCION I

20 los das y las horas de nuestra vida

Todos y cada uno de nosotros pasamos
tomando decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el

desarrollo de nuestra vida, mientras que otras
tienen una repercusin mayor.
En un ambiente empresarial, la toma de
decisiones es tambin una tarea cotidiana, pero
adems tiene una repercusin mayor. Dada la
gran competitividad que existe actualmente en el
tejido empresarial, tomar las decisiones adecuadas en cada momento se antoja
vital para el devenir de la empresa. De ah que la toma de decisiones en la
empresa tenga cada vez mayor importancia.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de sus
mayores responsabilidades. En la actualidad, la toma de decisiones en una
organizacin se circunscribe a una serie de personas que forman parte de un
mismo proyecto. Dejar en manos de una sola persona la toma de decisiones
puede suponer para la organizacin un riesgo muy grande.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
TOMA DE DECISIONES

20
La toma de decisiones es un proceso sistemtico
y racional a travs del cual se
selecciona una alternativa entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la

mejor para nuestro propsito).
Tomar una decisin es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
Tomar la correcta decisin en un negocio o empresa es parte fundamental del
administrador ya que sus decisiones influirn en el funcionamiento de la
organizacin, generando repercusiones positivas o negativas segn su eleccin.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los
administradores
consideran
veces
la toma
de
decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe

hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se
har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
TOMA DE DECISIONES

20
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ETAPAS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
PASO 1.- LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia
entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se
pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser

conscientes de las discrepancias, estar bajo20presin para que se tomen acciones y tener
los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de
alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe
existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede
posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el
problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte.
Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras,
una prxima evaluacin del desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema
sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder
actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les coloca ante
expectativas no realistas.
PASO 2.- LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica
que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un
criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
PASO 3.- LA ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior,
a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo
dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos
en relacin al preferente.

20
PASO 4.- EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener
xito para la resolucin del problema.
PASO 5.- ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se
les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo
que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
PASO 6.- SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
PASO 7.- LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta
que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que
ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la

20 medio de una planificacin, organizacin y

misma. Estas decisiones se llevan a cabo por
direccin efectivas.
PASO 8.- LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN.

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha
corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava
existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al
primer paso.
COMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES
RACIONALIDAD

20
Aunque cada persona en una organizacin
toma decisiones, este proceso es
particularmente para los gerentes porque est basado en las 4 funciones

gerenciales, por eso se dice que la toma de decisiones es la esencia de la
administracin, y es por eso que los gerentes cuando planean, organizan, dirigen y
controlan se conocen como tomadores de decisiones, ya que es rutinario esta
actividad.
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar
alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma
clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de
acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la
informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con
la meta deseada. Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin
mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el
logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la
administracin como en la ingeniera.
1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado,
las decisiones tienen que operar para el futuro.
2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para
alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones
incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en
la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e
incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas
disponibles.
Ejemplo: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una
forma tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara

20 de los lmites de la racionalidad y de

las mejores decisiones que puedan dentro
acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.

RACIONALIDAD LIMITADA
A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean
racionales cuando toman decisiones. Ellos comprenden que se espera que los
buenos
tomadores
de
decisiones
hagan
ciertas
cosas
muestren
el
comportamiento de alguien que toma buenas decisiones cuando identifiquen

problemas, consideren alternativas, renan informacin y acten con decisin pero
con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a otros que son competentes y que
sus decisiones son el resultado de una deliberacin inteligente. Sin embargo un
enfoque ms realista para describir como los gerentes toman las decisiones es el
concepto de racionalidad limitada, el cual dicen que los gerentes toman
decisiones racionalmente pero estn limitados (acotados) por su capacidad de
procesar informacin. Debido a que no se puede analizar toda la informacin de
todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar, es decir
aceptan soluciones que son lo suficientemente buenas. Son racionales dentro de
los limites (costos) de su capacidad de procesar informacin.
EL PAPEL DE LA INTUICION
Tomar una decisin por intuicin o "corazonada" no es por fuerza independiente

del anlisis racional, ms bien las dos formas se complementan. Un gerente que
ha tenido experiencia con un problema o situacin puede actuar ms rpidamente
con lo que parecera una informacin limitada.
Este gerente no se apoya en un anlisis sistemtico y exhaustivo del problema ni

en identificar y evaluar las alternativas, sino que aprovecha su experiencia y buen
juicio para tomar una decisin.

20
La toma de decisiones intuitiva puede complementar
tanto la toma racional como
la limitada.
DECISIONES
PROMOVIDAS POR
IMPRESIONES
Los gerentes toman
decisiones basndose
en sus sensaciones o
emociones
DECISIONES
COGNOSCITIVAS
DECISIONES
BASADAS EN LA
EXPERIENCIA
Los gerentes toman
decisiones de acuerdo
con sus experiencias
pasadas
Los gerentes toman

decisiones segn sus
habilidades
conocimiento y
capacitaciones.
INTUICION
PROCESAMIENTO
MENTAL
SUBCONCIENTE
DECISIONES
BASADAS EN
VALORES O ETICA
Los gerentes utilizan

datos del
subconsciente para
ayudarse en la toma de
decisiones.
Los gerentes toman

decisiones basndose
en valores ticos y
cultura.
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Los estilos de toma de decisiones varan de acuerdo a las circunstancias y en que
se encuentre administrador o las personas que toman decisiones tambin las

alternativas juegan un papel importante.20

A continuacin en la figura 2 muestra un
cuadro en donde se muestran algunos estilos para la toma de decisiones.
TIPOS DE TOMAS DE DECISIONES

Decisiones programadas

20 es decir son repetitivas y se convierte

Son aquellas que se toman frecuentemente,
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan

con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la
bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es
una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran

20 atencin a otras actividades ms

tiempo, permitindonos con ello dedicar
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una
poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier
compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a
clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,
requerirn decisiones no programadas.
CONDICIONES PARA TOMAR DECISIONES

Toma de decisiones bajo condiciones de Certeza

20
La certeza o certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente

informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros
los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente
puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta
condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema
como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones
alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente
fcil. El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el
mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta
se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el
menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma
de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles
soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costoso.
Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el

control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta
cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A
menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible
consolidar los efectos de esas variables no controlables en trminos de su
distribucin de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que
no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de
resultado.

20
Toma de decisiones bajo condiciones
de Riesgo
El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema,

especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn
punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y
definicin y el carcter inusual y ambiguo.

20
DESCRIPCION GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL

En la siguiente figura se presenta un panorama general de la toma de decisiones
gerencial. Debido a que es lo mejor para ellos, los gerentes desean tomar buenas
decisiones, es decir elige la mejor alternativa, implementarla y determinar si se
resuelve el problema, lo cual es la razn por lo que se necesitaba la decisin. Su
proceso de toma de decisiones se ve afectado por cuatro factores:
El mtodo para tomar decisiones

El tipo de problema
Las condiciones de la toma de decisiones
Estilo para tomar decisiones
Adems ciertos errores y prejuicios pueden afectar el proceso. Cada factor es

definitivo para determinar como un gerente toma una decisin. Entonces la
decisin implica resolver los retrasos habituales de un empleado, resolver un
problema de calidad de un producto o determinar si entra a un nuevo mercado.
Los prejuicios y errores en la toma de decisiones pueden ser:
egoismo
costos
irrecuperab
les
casualidad
retrospecti
va
exceso de
confianza
beneficios
inmediatos
ERRORES Y
contextuali
PREJUICIOS
zacion I
TOMA DE DECISIONES | DIRECCION

20
Errores y
Prejuicios en la
Toma de
Decisiones
METODO PARA TOMAR

DECISIONES:
Racionalidad
Racionalidad limitada
Intuicin
TIPO DE PROBLEMAS
Y DECISIONES
PROCESO DE LA TOMA
DE DECISIONES
Programadas
No programadas
DECISION
Eleccin de la mejor
alternativa
Implementacin
Evaluacin
CONDICIONES PARA LA
TOMA DE DECISIONES
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre

20
CONCLUSIONES
1. Lo mejor para tomar una decisin es saber cul es tu proyecto de vida para
la empresa y analizando cuales son las metas los sueos y los anhelos que
tenemos. Ten en cuenta que para tomar una decisin se interviene mucho la
autoestima ya que tiene que ver mucho en la decisin que vas a tomar ya
que si es alta ser una buena decisin pero si esta por los suelos no ser
muy agradable esto es un poco de lo que vimos en los temas de orientacin
en este bloque.
2. Tambin el tomar una decisin nos debemos de dar por vencidos ante los
obstculos que se nos pongan enfrente. Recuerda que al tomar una decisin
ya no hay marcha atrs y tendrs que afrontar las consecuencias por eso
tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.
3. Estos retos y oportunidades, muy posiblemente no todos los que se podran
plasmar, pero si, al menos, los que parecen ms relevantes para entender la
realidad y el futuro que se acerca a gran rapidez, sirven para justificar los
desafos a que debern hacer frente los directivos de las empresas en el
nuevo milenio, al menos, en las primeras dcadas del siglo XXI.
4. Estas claves pretenden influir en un nuevo estilo de pensar, en la
constitucin de un nuevo pensamiento directivo, que las evidencias
empricas y las mejores prcticas observadas parece que auguran una
consecucin feliz o afortunada de los fines pretendidos por las empresas en
la economa actual, posiblemente lo que siempre se dese en pocas
anteriores de la vieja economa.
BIBLIOGRAFIA

20
ROBBINS COULTER ADMINISTRACIN DCIMA EDICIN

http://www.captio.net/blog/las-ocho-etapas-en-el-proceso-de-toma-de-
decisiones-de-la-empresa#sthash.0iRoCRNY.dpuf
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/solucion-problemas-
toma-decisiones.htm
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924182324.html
http://www.monografias.com/trabajos81/proceso-toma-decisiones/proceso-
toma-decisiones2.shtml#ixzz3KEcSkXZp
http://isileiva.wordpress.com/2012/06/03/37/

Toma de Decisiones

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Conocer que es la toma de decisiones y para qu es importante en las

Conocer y analizar las etapas de la toma de decisiones.