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Curso:
Gestin Gerencial EV 3080
Mdulo:
La Gerencia
de los
Emba laje
Servicios
y
Almacenamiento
Carta de Presentacin
Hola amigos cursantes del modulo la gerencia de los servicios.
Mi nombre es Antonino Pablo Conti, Ing. en Mecnica por titulo de grado e Ing.
Industrial por experiencia y ejercicio de dicha profesin desde 1969, los ltimos 17 aos
me he dedicado a la consultora de empresas en temas relacionados con el estudio del
trabajo, la Ing. en calidad y la organizacin de empresas tanto manufactureras como de
servicios. Asimismo y de manera simultnea, desde los ltimos 25 aos me he dedicado
a la docencia universitaria de grado, postgrado y de extensin, en todos los casos
presenciales.
Esta es mi primera experiencia en la modalidad virtual, como quizs lo sea para Ud. As
que suerte para ambos!.....Aunque no todo es cuestin de suerte, obviamente, es
necesario de mi parte saber transmitir los conocimientos a travs de esta modalidad y de
su parte un poco de atencin, Ud. decide cundo estudiar por lo tanto necesitar ms
voluntad y compromiso que en una clase presencial.
Le cuento que desde que me convoco el Ing. Leandro Torres en su carcter de
coordinador general de educacin virtual, he estado pensando y cavilando para tener
una inspiracin en cmo dar este curso, en un tema tan opinable y nuevo como los
servicios.
Opinable, porque todos pueden opinar, no existe una receta nica, hay muchsimos
libros relativos a las empresas de servicios, pero sinceramente me aburren incluso antes
de comenzar a leerlos, dan la impresin al leerlo que se debe buscar cul es el
mensaje que se quiere dar, los mensajes no son evidentes como lo podran ser en un
texto acerca de la administracin clsica a la cual estamos acostumbrados.
As que tom la siguiente decisin (espero les resulte til). El curso debera tener dos
objetivos claros: uno el de distinguir claramente qu es una empresa de servicio y otro
el de enunciar sus tcnicas especficas (para disear y consecuentemente implementar y
evaluar su desempeo).
Ud. ver que quizs son muchos conceptos, muy apretados y que requieren aclaraciones
adicionales que tpicamente se podran resolver en una clase presencial, difcilmente
pueda prever cuales son ahora y en esta modalidad, as que le recomiendo que escriban
todas las preguntas que deseen hacer y se las contestar en los encuentros que
tendremos. De esta manera ir enriqueciendo estos escritos que considero son la base
para una mejora continua, hacindolos ms comprensivos.
Para realizarlos, me he basado en un libro de los autores Karl Albrecht y Ron Zemke
Gerencia del Servicio editado por Legis Editores S.A. en 1988, Los Momentos de la
Verdad que considero excelentes ejemplos, slo que aqu los propongo como casos a
interpretar y resolver por Ud.
El concepto que una empresa de servicio satisface necesidades personales o sociales es
una idea de cmo entiendo a una empresa de servicio y creo que le va a gustar mucho
porque sigue un escalonamiento lgico basado en el tringulo de las necesidades del Dr.
Maslow.
Respecto a las actividades de una empresa de servicio me he basado en los clsicos
conceptos-simbologas del estudio del trabajo muy conocidas en el ambiente de la
manufactura pero interpretndolo para los servicios, y estoy satisfecho en como ha
quedado (tabla de la pgina 5). Adems de esta manera quien quiera que est en
manufactura puede adaptar cualquier tcnica de diagramacin de procesos industriales a
procesos de servicios (vea por favor los diagramas de flujo de las pginas 30 y 33).
I1
Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
I2
Emisin: 23/12/2002
Antonino P. Conti
PARTE A
y actividades de
Seguridad
Reconocimiento
Autorrealizacin
Inspeccin
Disposicin
Trascendencia
ANTES - DESPUES
Transporte
Espera
Entrega
Objetivo
Caractersticas
de la calidad
Rapidez de entrega
Conducta transaccional
Indicadores Bsicos
Imagen
MODELO SISTEMICO
mediante la
Fisiolgicas
NORMAS
Cubre necesidades
humanas y sociales
EMPRESA DE SERVICIO
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Antonino P. Conti
PARTE B
Caractersticas
Paquete de servicios
del servicio
Clave
TECNICAS DE SERVICIO
Ejercitacin
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 42
EL SERVICIO COMO UN
PRODUCTO ...................................................................... 25
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1) Necesidades fisiolgicas: esto es en primer lugar Alimentarse, y que generan los servicios
de provisin de alimentos o mercaderas perecederas, por ejemplo: Almacenes de barrios,
Supermercados, Hipermercados, Servicios de comida rpida, servicios de comidas lentas
(restaurantes), kioscos.
Estas empresas de servicios necesitan a su vez otros servicios vitales tales como transporte de
mercaderas, y stas a su vez necesitan de servicios de depsitos y distribucin y finalmente
llegaramos a una empresa de manufactura que es precisamente quien elabora los alimentos.
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O sea la sociedad que se beneficia de esta cadena de valor tendra dos opciones lmites.
El producto tangible es el mismo o sea el alimento base, pero el servicio es diferente segn de
donde se obtiene el producto. El valor agregado para la persona (el cliente, el necesitado)
depende justamente de la necesidad que tenga de obtener tal alimento. Sin embargo no es
suficiente, ya que puede tener la necesidad, pero no tiene el dinero, o no tiene la voluntad o
quizs no tiene la oportunidad (tiempo).
Resumiendo: para que una persona (el cliente, el necesitado) le de valor agregado a un servicio
requiere:
en el mercado nuevas
necesidades.
Por otra parte para poder subsistir en un mercado capitalista necesito cobrar un salario a
cambio de un trabajo prestado. Luego el trabajo prestado es un servicio tambin.
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Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, surgen otras necesidades y por ende se
requiere otros nuevos productos y servicios asociados, por ejemplo:
2) Necesidades de contar con una seguridad permanente, esto es que todo lo que ha adquirido
o adquirir para subsistir no lo pierda, por lo tanto necesito seguro de vida, de salud, de
jubilacin, de retiro, etc., y as, es como nacen las empresas de servicios de seguro.
Luego dispone de tiempo libre y nacen las empresas de servicios de entretenimiento: teatro,
cine, deportes, vacacionales, etc, continuando en una escala de jerarqua tenemos:
3) Afianzar su estado social, ahora quiere y necesita ser alguien en la sociedad que lo rodea, o
sea necesita ser reconocido, para lo cual se ocupan las empresas de salones de fiesta,
agasajos, premios y distinciones.
La trascendencia se puede lograr a travs de la fe y he aqu que estn los cultos teolgicos para
satisfacer tal necesidad.
Por otra parte la empresa de servicio para percibir el valor del servicio prestado debe obtener
una rentabilidad debido al servicio prestado.
En resumen, es esencia del ser humano tener necesidades, las empresas de servicio aprovechan
esta situacin, brindando un producto intangible que satisfaga por su ejecucin a las
necesidades del cliente y por su precio las necesidades del proveedor.
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A los efectos de realizar una representacin esquemtica de los procesos implicados en una
empresa de servicios, se puede utilizar la siguiente simbologa propuesta por la O.I.T.
(Organizacin Internacional del Trabajo) para las empresas de manufactura, y adaptada por el
autor. Los smbolos son:
Operacin
Inspeccin
Disposicin o almacenamiento
Transporte o movimiento
Demora o espera
La interpretacin de los mismos en las actividades de servicio sera:
OPERACIN: agrega valor, pues hay una transformacin del estado de necesidad
de un necesitado o cliente de insatisfecho a satisfecho
INSPECCION: El mero hecho de inspeccionar o controlar
una operacin de
Esta simbologa se utiliza para analizar diagramas de flujo. Cuando se quiere sintetizar, todo
proceso puede representarse mediante un rectngulo y flechas de direccin.
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Hoy da puede ser indirecto, Por ejemplo: cuando te atiende una voz digitalizada, la computadora (NA)
Richard Norman, Service Management: Strategy and Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1984).
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Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es
aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo en ltimas fechas se han dado
cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Por ejemplo, un
hospital de Detroit, Mich., promete atender a los pacientes en las salas de urgencia en 20 minutos
a menos, o de lo contrario los cuidados sern gratis.3 Como muchos otros hospitales urbanos, este
que contaba con 101 camas, y tena problemas financieros, buscaba la manera de impulsar sus
ingresos.
Mich. Hospital Promise to Deliver, The Cincinnati Enquirer, Julio 17, 1991. p. A-2
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Por ltimo, la produccin de servicios requiere, por lo general, un mayor grado de costumbre que
la de bienes manufacturados. Un doctor, un abogado, un vendedor de seguros, y hasta un
empleado de restaurante deben dar el servicio a la medida del cliente individual.
Esas diferencias tienen consecuencias importantes al garantizar la calidad. sta depende del
individuo que da el servicio, del equipo que se usa, de los datos de que dispone y de las
decisiones que toma. Como en el caso de los bienes manufacturados, la calidad del servicio esta
determinada por los requisitos del cliente, y se debe disear en la produccin del servicio. Por
ejemplo, veamos lo que sucede en una lnea metropolitana de autobuses. La funcin regional de
planificacin es responsable de determinar las necesidades de traslado de la comunidad. Esas
necesidades se traducen en especificaciones de producto, es decir, rutas especificas y horarios
de autobuses o de sistemas de transporte rpido. Estas especificaciones definen la calidad del
servicio. Vehculos, equipos, polticas de mantenimiento, personal y el cumplimiento de los
horarios, en realidad, son los que logran la calidad del servicio.
No se puede subestimar la importancia de la calidad de los servicios. Una empresa, Technical
Assistance Research Programs, Inc., ha efectuado estudios que indican lo siguiente:
La compaa promedio jams oye al 96% de sus clientes insatisfechos. Por cada
queja que recibe, tiene 26 clientes con problemas, 6 de los cuales son graves.
Las definiciones de calidad que se aplican a la manufactura tambin se aplican a los servicios. La
naturaleza intrnseca del servicio significa que debe responder a las necesidades del cliente, esto
es, el servicio debe ser adecuado para su uso. En los servicios, las normas para cumplir con las
especificaciones se deben elaborar de acuerdo con el producto de un modo semejante a la
manufactura. As, seguir las especificaciones para cumplir con las necesidades se relaciona con
lo bien que se ha proporcionado el servicio en realidad, en comparacin a como se debi haber
proporcionado.
Karl Albrecht and Ronald E. Zemke, Service America (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1985)
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Carol A. King, Service Quality Assurance Is Different, Quality Progress, Vol. 18 No. Junio 6, 1985, pp. 14-18
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Las caractersticas de calidad que se deben controlar pueden no ser las obvias. Son
crticas las percepciones del cliente, y puede ser difcil definir lo que l desea. Por
ejemplo, la rapidez del servicio es una caracterstica importante de la calidad, pero sin
embargo, las percepciones en cuanto a rapidez pueden ser bastante distintas entre diversas
organizaciones de servicio, como por ejemplo los restaurantes.
Puede ser difcil establecer las normas de servicio. Muchas caractersticas de calidad no
se pueden medir con facilidad. Con frecuencia se debe establecer normas a juicio
personal, y probarlas para ver si su nivel es satisfactorio.
Son distintas las medidas de la eficacia del sistema. La eficacia de los sistemas de
manufactura se mide, por lo general, en trminos de produccin por perodo de tiempo, y
por cantidad de merma y reproceso que se genera. Los sistemas de servicio no se pueden
medir, con frecuencia, en trminos de esos datos concretos; por ejemplo, se debe tener en
cuenta la conducta del cliente y la competencia del personal.
Esas diferencias entre las organizaciones de servicio crean diversos retos para asegurar la
calidad. Es as que para lograrlo es necesario conocer las ciencias de la conducta, al igual que las
ciencias tcnicas. Empresas notables por la excelencia de sus servicios, como Walt Disney,
Marriott Hotels y Holliday Inn, han reconocido esa necesidad y aplican rutinariamente las
ciencias de la conducta.
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3. ENFOQUE
SISTMICO
DE
LA
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ORGANIZACIN
PARA
SERVICIOS
Es necesario disponer de un modelo de trabajo para facilitar todo el desarrollo de la materia.
Para ello nada mejor (hoy da) de un modelo sistmico.
Usaremos el mismo en cada tpico que se ver aqu y ms adelante.
Como se recordar de La Teora General de Sistemas, todo fenmeno que impresione nuestros
sentidos, que dan origen a todas las ciencias conocidas pueden modelarse segn dicha Teora
General de Sistemas.
Un modelo es una propuesta en forma de diseo, croquis, maqueta, formulacin matemtica, que
nos ayuda a pensar organizadamente.
Aqu el conocimiento del fenmeno tiene por objetivo, justamente, el control del proceso y de las
entradas y de las salidas, de tal manera que fuese ms o menos predecible la misma. Es ms,
cuanto mayor conocimiento tengamos del fenmeno empresa ms predecible sern sus
resultados. Y este es precisamente el objetivo liminar de toda administracin de una empresa y su
gerencia.
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Emisin: 23/12/2002
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Hay que tener en cuenta que si la Empresa no existe, obviamente el Sistema de Informacin
tampoco existe, es decir que el Sistema de Informacin es una consecuencia del sistema
operativo y ste es el resultado de la Ingeniera de Produccin o servicio.
Pv
M e rcado
Empresa
Pv
Insumos
En trada
Pv
P roceso
Sa lida
o=
v=
p=
Acc iones
Correctivas
Pv
Acc iones
Corre ctivas
Sub-sistema de
Retroinformacin
Control Proveedor
(1)
F
Control Resepcin
(2)
Control Procesos
(3)
Sub-sistema de
Retroinformacin
Auditora Final
(4)
Control Satisfaccin
Cliente
(5)
(integrados)
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4. INDICADORES BSICOS
Indicadores: Productividad, Calidad y Seguridad
Todo sistema de informacin (S.I.) tiene como objetivo el requerimiento especfico y funcional
de su salida de informacin.
Si el S.I. es relacionado con el planeamiento, programacin y control de la produccin, su salida
ser: el Plan de produccin y el programa de produccin. Ya sabemos que todo plan y/o
programa es justamente la base de su mismo control.
Un S.I. relacionado con la calidad tiene por salida la informacin del resultado de la calidad
Un S.I. relacionado con los costos tiene por salida el resultado de los costos. Y as
sucesivamente.
Obviamente, disponer de tiempo para la lectura, interpretacin y accin correctiva luego de leer
cada uno y todos los informes insume muchas horas- hombre puesto que son muchos los
informes a leer.
La informacin procesada va escalando resmenes a travs de toda la organizacin hasta que
llega a la mxima autoridad, quien debe leer solo una hoja, con los resultados finales
compactados, depurados, sintetizados pero que sin embargo le indica cual es la marcha de la
Empresa. La Empresa est cumpliendo su objetivo o se est desviando de su objetivo??.
Esta interpretacin debe ser precisa. Sera de alto lenguaje.
Esta informacin se lo conoce, tcnicamente, como Informacin de Alta Gerencia (Tablero de
Comando), y puede contar con los siguientes indicadores:
Este paquete de informacin deben ser acompaadas de grficos analgicos para su cabal
entendimiento.
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Emisin: 23/12/2002
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Una buena gestin administrativa recopila y presenta esta informacin al menos una vez por mes,
y son discutidas por todo el grupo gerencial. El xito o fracaso de una Empresa depende en gran
medida de estas reuniones donde se deben tomar las mas acertadas decisiones.
No obstante esperar un mes, hoy en da, puede resultar demasiado tiempo. Por otra parte
compilar ese paquete de informacin diariamente sera, si bien factible con el uso total de
procesadores, no conveniente por su tiempo de anlisis, sera una sobreinformacin que ninguna
persona podra digerir diariamente. Y en todo caso si an as fuese posible, la persona no tendra
tiempo de implementar la(s) accin(es) correctiva(s) puesto que su tiempo estara siendo
empleado totalmente en el anlisis.
En consecuencia se justifica el monitoreo diario de ciertos indicadores.
Un indicador, por definicin es un nmero adimensional (en lo posible) que relaciona resultados
vs. estndares o normas.
Obviamente los indicadores de una Empresa seran los que indican cual es la marcha de la
Empresa.
Si aceptamos que toda tarea humana es el resultado de un Mtodo de trabajo, Mtodo en su
mas amplia acepcin. Entonces podramos continuar diciendo que: El mejor mtodo de trabajo
es aquel que optimiza simultneamente la productividad, la calidad y la seguridad del
trabajador. Verdad que hasta ahora no tiene objeciones. Optimizar, sera lograr lo mximo de
cada uno sin desmedro del otro, no a costa del otro, quien en el peor de los casos deber quedar
igual.
Si estamos de acuerdo con estas conclusiones, estaremos de acuerdo que los Indicadores por
excelencia seran justamente: la Productividad, la Calidad y la Seguridad.
Luego podemos definir:
Productividad: Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos puestos en juego para
obtenerla. (Organizacin Internacional del Trabajo).
La produccin obtenida: puede ser: bienes o servicios.
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En general podemos considerar nueve clases de bienes o servicios objeto de las transacciones
que se realizan en un mercado.
1) Bienes
consumo:
2) Bienes de
produccin:
(son
los
utilizados
como
5) Bienes
Races:
6) Dinero:
7) Ttulos:
8) Derechos:
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VERDAD)
Si tiene a su cargo un servicio y lo hace mal en ese eslabn que le corresponde en la cadena de
experiencia del cliente, probablemente est borrando de la mente de ese cliente todos los
recuerdos de buen trato que hasta ahora haba tenido. Pero si lo hace bien, tiene la posibilidad de
desvirtuar todas las equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes que el cliente llegara a
Usted, Usted, en realidad, es el momento de verdad.
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Crculo procesal la gente, se refiere a nuestros empleados de contacto directo con el cliente (el
momento de la verdad) y por extensin al concepto de cliente interno a todo nuestro personal de
la organizacin de servicios, La motivacin y capacitacin son aspectos fundamentales en este
proceso. La gente interacta con la estrategia la cual debe conocer, interactuar y retroinformar,
como asimismo con los sistemas que se dispone, la validacin definitiva es a travs del cliente.
La
estrategia
del servicio
El cliente
Los
sistemas
La gente
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Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el paquete de servicios y el sistema de
servicios interrelacionados de la siguiente manera:
ESTRATEGIA
PAQUETE
SISTEMA
DEL SERVICIO
DE SERVICIOS
DE SERVICIO
Define el negocio
Define la oferta
Presta el servicio
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Los hoteles, por ejemplo, estn haciendo experimentos con diferentes opciones perifricas de
servicio y tratan de encontrar aquellas que impresionen al cliente que ha sido completamente
condicionado para esperar los elementos bsicos del paquete central de servicios. Por ejemplo,
los hoteles de primera categora Crowne Plaza de la cadena Holidays Inn, ofrecen computadores
personales que se alquilan a los hombres de negocios por horas.
Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando salones de tertulia, caf
gratis y clubes que sirven como sitios de reunin. Cada da ms hospitales estn estableciendo
clnicas para controlar el peso, clases prenatales para futuras madres y padres, y servicios
mdicos de referencia para aquellos pacientes que requieren algn tratamiento pero no tienen
mdico de familia.
Otro concepto til en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia entre beneficios
explcitos y beneficios implcitos. Un beneficio explcito es aquel que se observa fcilmente
como el servicio personal de gran atencin suministrado por un restaurante de fama mundial. Un
beneficio implcito podra ser un aspecto ms sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor
lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando Ud. va a almorzar con sus
socios o clientes. Buena comida y buen servicio son beneficios explcitos. Que lo llamen a uno
por el nombre en restaurante famoso es un beneficio implcito. En algunos casos, los beneficios
implcitos ofrecidos por el paquete de servicios perifricos pueden superar en importancia a los
beneficios explcitos del paquete central.
La definicin del paquete de servicios exige una clara comprensin de los deseos, necesidades y
expectativas de los clientes, una clara estrategia para prestar el servicio y mucha creatividad y
gran criterio sobre el mercado. Una vez definido claramente el paquete de servicios, Usted est
en condiciones de emprender el diseo o rediseo del sistema de servicio con miras a maximizar
la fuerza de su posicin competitiva.
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PLANEACIN
SISTEMTICA
10.
DE
LOS
SERVICIOS
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Revisin: 00/00/0000
EN
FORMA
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Revisin: 00/00/0000
El cliente
solicita
gasolina
NO
Ninguna
accin
NO
Llena el tanque
con la cantidad
pedida
El cliente
solicita lubricacin
y cambio de
aceite
Ninguna
accin
El cliente
pide informacin
sobre una
carretera
NO
Programa el
tiempo para el
servicio
Responde a la
pregunta sobre
la carretera
Ninguna
accin
Chequea el
aceite
Est bien
el aceite?
Informa
al cliente
Lava limpiabrisas
NO
Dice al cliente
el valor
Informa al cliente
y pregunta si
desea ms aceite
El cliente
quiere ms
NO
Ninguna accin
El cliente
paga
Pone aceite
En efectivo
Entrega factura
y el cambio
Con tarjeta
Llena el desprendible
y lo entrega al cliente
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Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Cliente con
cheque, ahorros
o certificado de
depsito que el
cajero conoce
muy bien
Cliente con
cheque, ahorros o
certificado de
depsito que el
cajero NO conoce
bien
No cliente
acompaado por
cliente muy
conocido que ha
endosado el
documento
No es cliente
No es cliente,
amigo o pariente
del cajero
TC 61
Girador
PAGAR
TC 61
Girador
PAGAR*
No se aplica
No se aplica
No se aplica
No se aplica
Cheque personal
pagadero a un
individuo (o para
pagar en efectivo si el
presentante no es el
girador)
TC 61
Girador
PAGAR
TC 61
Girador
PAGAR*
PAGAR*
Si es poco
REFERENCIA
si es grande
TC 61
TC 61
Girador
PAGAR
REFERENCIA
a funcionario
REFERENCIA
a funcionario
Cheque personal
girado sobre otro
banco
TC 88
al cliente
TC 88
al cliente
REFERENCIA
a funcionario
TC 88
al cliente
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
Cheque de nmina
TC 61
Girador
PAGAR**
TC 61
Girador
PAGAR**
REFERENCIA
a funcionario
TC 61
Girador
PAGAR**
Identificar
y PAGAR**
TC 61
REFERENCIA
TC 61
Girador
PAGAR**
Cheque de nmina
girado sobre otro
banco
PAGAR
PAGAR, retener si
la compaa no es
conocida
REFERENCIA
a funcionario
PAGAR
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
PAGAR
CONSIGNACIN
retener
Entra como
cobranza
REFERENCIA
a funcionario
RECHAZAR
cortsmente
Entra como
cobranza
Cheque de empleados,
de gerente, o cheque
certificado
PAGAR
PAGAR*
PAGAR si no se
identifica
REFERENCIA
PAGAR
REFERIR
funcionario
REFERENCIA
a funcionario
Cheques de
empleados,
funcionarios o de
gerente sobre otro
banco
PAGAR
REFERENCIA
a funcionario
REFERENCIA
a funcionario
REFERENCIA
a funcionario
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
PAGAR
PAGAR
REFERENCIA
a funcionario
PAGAR
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
Giros postales
Pedir Dpto.
MO PAGAR si
est OK
Pedir Dpto. MO
PAGAR si est
OK
Pedir Dpto. MO
PAGAR* si est
OK
Pedir Dpto. MO
PAGAR si est
OK
REFERIR
funcionario
REFERENCIA
a funcionario
PAGAR
PAGAR, retener si
es necesario
REFERENCIA
a funcionario
PAGAR
RECHAZAR
cortsmente
RECHAZAR
cortsmente
Cheques viajeros
PAGAR
PAGAR*
PAGAR*
PAGAR
PAGAR*
PAGAR
El que se
presenta
El
documento
es:Cheque del girador
para pagar en efectivo
PAGAR, RETENER, significa pagar el documento slo si el saldo del cliente es suficiente para respaldar la suma
requerida.
* Significa que Ud. tiene que identificar siempre al presentante con base en las tarjetas donde est la firma, u otra
identificacin positiva, si no hay firma disponible. Al respaldo del documento debe haber una observacin sobre la
identificacin que hizo.
** Significa que Ud. debe identificar las firmas y autorizaciones para firmar cheques de compaas.
NOTAS: Los TC61, 88, se refiere a formularios que debe llenar o consultar
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Emisin: 23/12/2002
Revisin: 00/00/0000
Actividades
Limpia
el polvo
Tiempo
30 seg
Aplica
betn
45 seg
45 seg
Quita
betn
sobrante
Pule
Recibe
el dinero
45 seg
15 seg
Punto
de falla
Materiales
betn (3), cepillos(3), limpiador (1)
Lnea de visibilidad
Seleccin y
compra de
insumos
Mantenimiento
de equipo
Anlisis de rentabilidad
2 minutos
$0.75
$0.30
$0.05
$0.15
$0.50
$0.25
Tiempo de ejecuci n
3 minutos
4 minutos
$0.75
$0.75
$0.45
$0.05
$0.15
$0.65
$0.10
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MOMENTOS DE LA VERDAD
El peligro en los servicios es que no haya responsables ante el cliente (se diluye por no haber
clientes fijos, prximas operaciones como en manufactura)
El momento de la verdad son todos los contactos que realiza el cliente con una persona de la
organizacin.
Hay que evitar todos aquellos momentos amargos, como por ejemplo:
11.1 MOMENTO N 1
En el corredor de una oficina de correos de la ciudad del sur de California, vimos el siguiente
aviso:
Reglamento para recibir paquetes: no se reciben paquetes pegados con cinta transparente o cinta
de enmascarar, cuerda o hilos. Por favor use cinta de filamento. No suministramos material para
envolver. No es ninguna coincidencia que un kiosco ubicado a la puerta siguiente del correo,
haga un excelente negocio.
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11.2 MOMENTO N 2
Hace muchos aos corra de boca en boca la siguiente historia: un hombre encontr una enorme
mosca en una caja de cereal para el desayuno, muy famoso y muy anunciado. Escribi una
indignada carta a la oficina principal de la empresa de alimentos que distribua el cereal. Al cabo
de unos das recibi una carta llena de disculpas firmada por un vicepresidente de la compaa.
En la carta decan que haran una investigacin exhaustiva del asunto y que la compaa estaba
poniendo en marcha procedimientos especiales para que nunca volviera a suceder una cosa
semejante. Sin embargo, pegado con un gancho, tambin encontr nuestro amigo un memorando
interno de la oficina escrito a mano: Jorge mndele a ese jodido la carta de la mosca.
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11.3 MOMENTO N 3
Un alto ejecutivo estaba comiendo una noche en el restaurante de uno de los hoteles ms lujosos
de Crdoba. Este establecimiento siempre se ha distinguido exclusivamente por la comodidad de
su ubicacin. El servicio prestado por la camarera fue un grado por debajo de la mediocridad
acostumbrada. Cuando fue a la caja a pagar la comida, las cejas del ejecutivo se fruncieron al ver
que ella se haba tomado la libertad de agregar un 15% de propina al precio de su cuenta. Al
cliente no le sent muy bien ese servicio, sobre todo cuando ya haba decidido no dejar propina.
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11.4 MOMENTO N 4
Un grupo de pasajeros estaba sentado en un avin de lnea en Aeroparque, Buenos Aires, recibi
un decepcionante mensaje aproximadamente a las 10 de la noche. El avin estaba estacionado en
la puerta de salida, durante una breve escala en su viaje de Montevideo (Uruguay) a Crdoba.
Precisamente cuando los pasajeros empezaban a preguntar en voz alta la razn de la demora tan
excesiva para continuar, una desagradable voz reson por el sistema intercomunicacin: Por
favor recojan sus efectos personales y abandonen el avin. El aparato tiene una falla mecnica.
No continuar hacia Crdoba esta noche. La auxiliar que est en la puerta, adentro del terminal
les dir qu vuelos hay para Crdoba.
Cuando los malhumorados pasajeros llegaron en tropel a la terminal, la auxiliar les pidi por el
altavoz que hicieran fila delante del escritorio y tuvieran paciencia. No ofreci la menor disculpa
ni dijo una palabra por la incomodidad causada, sino simplemente el prosaico anuncio de que el
prximo vuelo de itinerario de esa lnea saldra a las 11:15 pm.
Uno de los pasajeros dijo en voz alta que l haba llamado a otra aerolnea de la competencia y le
haban dicho que el vuelo de itinerario de esa lnea haca 2 minutos que haba salido. Hizo el
comentario de que las auxiliares haban demorado el anuncio de la falla, hasta estar seguras de
que los pasajeros no tenan ninguna otra posibilidad de escoger ms vuelos. Se llenaron muchos
formularios de quejas y hubo discusiones bastante fuertes sobre el servicio.
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11.5 MOMENTO N 5
Una llamada telefnica a un hospital en el sur de Rosario emiti este mensaje grabado: Gracias
por llamar, Hospital SSS. En el momento, todas nuestras lneas estn ocupadas. Su llamada se
contestar en el orden en que han sido recibidas. Por favor aliste su tarjeta de afiliacin al
hospital. Si Ud. quiere hacer una cita con el oculista, llame al nmero XXXXXXX. Si desea un
examen fsico, llame al YYYYYYY. Si desea una cita con el departamento de bienestar familiar,
llame al ZZZZZZZ. Si se trata de un problema de vida o muerte llame al ABC-DEFG.
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11.6 MOMENTO N 6
Un cliente estaba observando la carta en un restaurante y vio que no haba mucho para escoger.
De repente dio con algo llamativo: un sndwich de jamn, queso y miel. Creo que eso ser muy
bueno, pens. Con eso y un vaso de leche quedar muy bien. Cuando le pidi a la camarera el
sandwich recibi esta fra respuesta. Lo siento, pero esa es la seccin del men para nios. No
puede pedir eso.
La cliente pregunt: No entiendo, Por qu una persona tiene que ser un nio para pedir ese
emparedado precisamente? Eso es lo que yo quiero comer. Cuando la camarera enfticamente
rechaz el pedido, la seora solicit hablar con el administrador del restaurante. El dijo lo
mismo: Lo siento seora, pero a los adultos no les servimos pedidos para nios. Enojada e
incrdula decidi almorzar en otra parte.
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11.7 MOMENTO N 7
UN solitario cliente entr a un restaurante un noche muy ocupada y pidi comida. Cuando le
lleg el turno, la jefe de comedor lo llev al fondo y lo hizo sentar en una diminuta mesa al lado
de la puerta de la cocina. Las camareras pasaban veloces por su lado durante un buen rato, hasta
que finalmente detuvo a una de ellas y le solicit hacer un pedido. Un momento, dijo ella, y
sigui rpidamente su camino. Unos minutos ms tarde, vino un ayudante y tom su pedido.
El ayudante le trajo la comida al cliente y nunca volvi. Despus de algn tiempo, una camarera
se detuvo en su mesa, escribi rpidamente una cuenta, la sum y se la dej cerca al plato. Sigui
sin decir una palabra. El cliente no tuvo que gastar mucho tiempo calculando la propina. Se
march con la duda de si se estaba volviendo un poco paranoico o si las personas solas realmente
reciben servicio de menos calidad en muchas situaciones.
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11.8 MOMENTO N 8
La mujer de negocios se baj del avin, recogi su equipaje y llam al hotel para confirmar su
reservacin. El empleado la confirm y le dijo que la camioneta del hotel estara all en unos
minutos para recogerla. Ella esper fuera de la terminal y en pocos minutos lleg la camioneta.
Hasta el momento todo bien. Un vivaracho adolescente mascando chicle salt de la camioneta
tom el equipaje, lo puso en el fondo del vehculo, regres al asiento del conductor y grit:
Suba!. Ella subi, descubri cmo cerrar la puerta, se acomod para lo que resultara ser un
frentico viaje.
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El chico manejaba como si el pedal del acelerador estuviera pegado. Echaba bocanadas de humo
furiosamente mientras conduca, haciendo pausas solamente para renegar contra los dems
conductores de vez en cuando. Tambin obsequi a su pasajera con sus gustos musicales,
haciendo sonar el radio de la camioneta al mximo volumen, que haca resonar lo ltimo de
alucinante rock. Al llegar al hotel, arrastr el equipaje hasta el pasillo, lo descarg sobre el
escritorio de registro y permaneci cerca muy visible. Como ella no le dio propina se escabull
con una mirada de agravio.
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11.9 MOMENTO N 9
La fbrica ms grande de computadores del mundo introdujo su computador personal: el IBM
PC. Como resultado de la gran reputacin de la compaa por la calidad de sus productos y una
multimillonaria campaa publicitaria, la mquina se convirti en el mximo xito de ventas entre
los hombres de negocios. Sin embargo, el computador tena una curiosa y casi increble falla de
diseo. La gente que lo compraba no poda creer que una compaa pionera de los computadores
y de la famosa mquina de escribir Selectric, pudiera fabricar un producto con un defecto tan
protuberante.
La falla de diseo estaba en el teclado del computador. Con el fin de reducir al mnimo el nmero
de teclas, los diseadores haban utilizado algunas para doble uso. Por ejemplo, las diez teclas de
nmeros ordenadas en un extremo del teclado estilo calculadora, eran a la vez teclas para el
control del cursor. Cuando se usaba la modalidad de cursor, las teclas hacan que el punto
intermitente del cursor se moviera hacia arriba, abajo, a la izquierda y a la derecha, de modo que
el usuario poda escribir cosas en diferentes lugares de la pantalla. Cuando se usaba en la
modalidad de nmero, las teclas simplemente ponan nmeros en la pantalla dondequiera que
estaba el cursor. El usuario tena que oprimir cierta tecla de codillo para intercambiar las dos
funciones diferentes.
El problema era que los diseadores no haban previsto un mtodo para que el usuario pudiera
distinguir, mirando el teclado, en qu modalidad estaba en cualquier momento. La tecla de
codillo o se aseguraba en ninguna posicin y no haba ninguna luz o indicador de algn tipo para
saber el estado de las teclas. El usuario esperaba estar escribiendo nmeros y slo vea el cursor
saltando por la pantalla. Si trataba de pasar el cursor a otro sitio en la pantalla, vea aparecer
nmeros, revueltos con los valores que haba escrito antes.
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11.10 MOMENTO N 10
En el aeropuerto internacional Kennedy en Nueva York, un grupo de viajeros africanos negros,
vestidos con sus atuendos tradicionales, baj del avin y se dirigi a la aduana. Entre ellos haba
varias familias con nios pequeos. A juzgar por las respuestas a las preguntas hechas por los
inspectores de aduana, su dominio de ingls era bastante limitado. Parecan especialmente
confundidos por los empellones y bullicio de la gran cantidad de pasajeros y no saban bien los
procedimientos que deberan seguir.
Despus que una familia reuni a sus hijos y tom sus efectos personales, se dirigi hacia la
puerta de salida. Uno de los hombres tena en la mano un papel que haba recibido de la auxiliar
de vuelo en el avin. El africano lo haba diligenciado y pareca entender que lo deba entregar al
funcionario de aduanas a la salida. Cuando se lo tendi al hombre de la aduana , este lo rechaz y
vocifer en el ms vulgar de los acentos de Brooklyn: Vaya y bu(s)que ot(r)a d`esas!
El visitante mir desconcertado. Excseme . . . balbuce. El representante de la aduana lo hizo
a un lado con impaciencia y continu recogiendo los formularios de declaracin de los otros
pasajero. Cuando el africano se le aproxim de nuevo con mirada interrogante, este embajador
federal de buena voluntad vocifer: Ota d`esas!Ota! Necesita ota! S, trajo una y hay que
trae(r) do(s)!.
Finalmente, un pasajero norteamericano que conoca el sistema, le explic al visitante, en un
ingls sencillo, que el funcionario deseaba que regresara a la oficina de inspeccin, pidiera otro
formulario para declara y lo llenara. Algunos de los espectadores dejaron ver su asombro ante la
primera experiencia que el visitante tena de la hospitalidad norteamericana.
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UNA
ORGANIZACIN
1) PASO 1: AUDITORA DEL SERVICIO (descubrir que piensa el cliente de nuestro servicio)
2) PASO 2: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA (PENSAR CMO SE MEJORA LA
ATENCIN DE NUESTRO CLIENTE)
3) PASO 3: PREDICAR Y ENSEAR EL EVANGELIO DEL SERVICIO
4) PASO 4: EJECUCIN, DE LO QUE SE AUDITA, DESARROLLA Y ENSEA.
5) PASO 5: CONTINUIDAD (HACER DEL COMPROMISO DE SERVIR UN SISTEMA DE
VIDA)
PERO!!!
EVITE ESTOS ERRORES
1. ATENCIN EFMERA
Comenzar con furor y olvidarse del tema luego de un mes
2. LEMAS VACOS
Mediante la publicidad que no refleja la realidad
3. BANDAS Y BRAZALETES
Si se llevan bandas o brazaletes deben sentirlo as todos los empleados
4. ENSEAR A SONREIR
Muchos creen que sonriendo solucionan todos los problemas, esto es correcto si se tiene
conviccin, caso contrario hace parecer a la gente como estpida.
5. BUROCRACIA
Los documentos, procedimientos, registros y reuniones para fijar estrategias y/o polticas son
necesarias para lograr un servicio al cliente, pero todo lo contrario si es un objetivo en si
mismo, solo le sirve al administrador.
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13.
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BIBLIOGRAFA
George Kanawaty
Introduccin al estudio del trabajo Manual de la OIT
Cuarta Edicin
Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra, 1996
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AUTOEVALUACIN INTEGRAL
14.
b)
c)
d)
solo agrega valor si se dan las conjuntamente las tres condiciones anteriores (si) (no).
Justifique su respuesta:________________________________________________________
Canad
Argentina
Espaa
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8) Sobre el modelo sistmico anterior, diseado por Ud. elabore al menos seis indicadores que
deberan llevar para conocer el desempeo de la empresa
1__________________________________________________________________________
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3__________________________________________________________________________
4__________________________________________________________________________
5__________________________________________________________________________
6__________________________________________________________________________
9) Qu es el tringulo de servicio?
Croqucelo y explique todas sus interrelaciones
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10) Trace un diagrama de flujos del sistema de servicios que croquiz anteriormente y determine
los puntos momentos de la verdad (serian todos los contactos que tendra un cliente con la
persona o personas de la empresa de servicios. Identifique adems la lnea de visibilidad
11) Cmo podra utilizar el diagrama anterior para un proceso de mejora continua?
Explique______________________________________________________________________
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