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terminologias, em decorrncia dos propsitos por elas assumidos, que vo desde iniciativas de
carter voluntrio e de defesa de valores universais, com nfase no fortalecimento da sociedade
civil, at quelas que se dedicam execuo de atividades inerentes ao Estado, de forma
complementar ao governamental (RONDON; OLIVEIRA, 2007). Porm, em um ponto h
certo consenso, observa-se que lhes falta capacidade organizacional para desempenhar essa
gama de papis, sendo que muitas delas apresentam srias deficincias de gesto organizacional.
Alis, poucas dispem de estratgia prpria e definida de sustentabilidade institucional
(RONDON; OLIVEIRA, 2007).
Na elaborao deste trabalho, faz-se um breve delineamento do perfil do Pr-Criana,
como abordado na prxima seo. Em seguida, discorre-se sobre o referencial que d suporte
discusso acerca dos fundamentos tericos e empricos que embasam a implementao do
Planejamento Estratgico Participativo, realizado em estreita associao com a metodologia da
Investigao Apreciativa, identificada com a pesquisa-ao, unindo interveno e mudana, ao
lado da reflexo crtica e do empoderamento organizacional. Para encerrar, so tecidas as
consideraes finais do trabalho, que embora ainda esteja distante dos resultados aos quais se
espera chegar, j rene elementos que se mostram promissores na evoluo do estudo de caso
do Pr-Criana.
2. Contextualizao
O trabalho de Dias (2008) mostra que, ao longo de mais de uma dcada e meia de
existncia,i o Pr-Criana sofreu continuamente a tenso da falta de recursos e a possibilidade
iminente da paralisao de projetos vitais para seu funcionamento, a exemplo do ocorrido em
2007. Em particular, este foi um momento crtico vivido pela instituio, levando a autora a
afirmar de que se trata de um exemplo de caos criativo, assim como se pode observar sua
habilidade de fazer mais com menos e para encontrar solues, tal como conseguiu garantir a
continuidade de suas aes, mesmo passando por difceis conjunturas. Com efeito, Dias (2008)
acentua que essa estratgia conseguiu ser bem-sucedida com o aumento da captao de recursos
por meio de doaes de pessoas fsicas, mobilizadas mediante polticas de comunicao na
mdia local, passando as contribuies individuais de 23% na composio das receitas do PrCriana, em 2004, para mais de 50%, em 2007, chegando a 56,05% em 2008. Vale frisar que,
em 2004, 65% de suas receitas advinham de fontes privadas nacionais e internacionais
(MOVIMENTO PR-CRIANA, 2005; 2007; 2008).
Esses dados so importantes para se compreender a proatividade institucional do PrCriana, que , ao mesmo tempo, sujeito e objeto de discusso quando se fala de
sustentabilidade. Inclusive, sabe-se que o conhecimento produzido acerca dessa problemtica
ainda de natureza emprica, sendo pouco sistematizado e divulgado para reflexo da sociedade
civil organizada, cujo apoio dado entidade se evidencia nas contribuies individuais feitas
por milhares de cidados pernambucanos, que ultrapassam a marca de R$ 200.000,00 mensais,
alcanada por meio de campanhas, como o caso do Projeto Clarear (MOVIMENTO PRCRIANA, 2008). As doaes so feitas mediante autorizao Companhia Energtica de
Pernambuco (CELPE), para que desconte o valor de R$ 0,98 da conta mensal de energia eltrica
e o repasse ao Pr-Criana, que junto com mais trs outras instituies, Associao Beneficente
Criana Cidad (ABCC), Organizao de Auxlio Fraterno (OAF) e Pastoral da Criana, contam
com esses recursos, os quais tm se mantido constantes, graas ao baixo nmero de desistncias
por parte dos contribuintes, enquanto aumenta o nmero de adeses (ENTREVISTA
DIRETOR-PRESIDENTE DO PR-CRIANA, 2008). O mesmo comeou a ocorrer a partir de
2009, com os pagamentos das contas de gua (a doao de R$ 1,00), desta feita com os
consumidores da Companhia Pernambucana de Saneamento (COMPESA), mediante a adeso
2
Campanha
Regar
(Disponvel
em:
http://www.movimentoprocrianca.org.br/campanhas_03.html).
Pelo que foi visto, o Pr-Criana, em sua trajetria institucional vem se consolidando
como uma reconhecida estrutura de atividades pedaggicas, artsticas e profissionais, com
condies de oferecer oportunidades de reabilitao aos seus beneficirios, muitos sem
perspectiva de se tornarem cidados integrados sociedade. O trabalho que ele realiza
interdisciplinar, cobrindo desde oficinas de artes, cursos tcnicos, aulas de portugus,
matemtica, cidadania e higiene, incluindo atividades que priorizam a integrao com a famlia
e a comunidade, facilitando a insero de seus beneficirios no mercado de trabalho.
Deste modo, pode-se relacionar a problemtica identificada no Pr-Criana com sua luta
para garantir a sustentabilidade institucional, pari passu com as inovaes gerenciais e
organizacionais constantes da pauta do planejamento participativo em andamento,
paulatinamente introduzidas junto com a aplicao de uma abordagem apoiada no dilogo, na
cooperao e na troca de experincias positivas, seguindo esquema da IA (CONCEIO;
CABALLERO NUEZ, 2007), que estimula a gerao de capital social nesse processo
afirmativo (CALABRESE, 2006).
No caso estudado, ao defender uma causa social, o Pr-Criana, sob a perspectiva da IA,
tem procurado valorizar os principais ativos humanos com que opera, sobretudo ao salientar
como eles desenvolvem seu trabalho, ou seja, o que fazem de melhor na luta pela
sustentabilidade da organizao e de sua causa social. Segundo recomendao de Cooperrider e
Whitney, (2003), a metodologia da IA parte do questionamento de como identificar e descobrir
as melhores potencialidades e possibilidades organizacionais, de modo que haja alinhamento
com a agenda estratgica da instituio, como abordado no referencial do trabalho.
3. Referencial
Em certa medida, a literatura indica que a sobrevivncia e o sucesso de organizaes
como o Pr-Criana esto correlacionadas com a aquisio de habilidades gerenciais para
mobilizar recursos, satisfazer stakeholders e gerar valor social (promoo do bem pblico), j
que no tm fins lucrativos. Para tanto, torna-se necessrio fazer com que estejam aptas a
melhorar seu desempenho, a promover inovaes ou se adaptar s mudanas, ou mesmo a elas
se antecipar. O desafio da gesto no parece tarefa simples como asseguram De Vita; Fleming e
Twombly (2001), apontando para a complexidade do tema, cuja natureza multidisciplinar
envolve questes ligadas tanto ao desenvolvimento sustentvel, como ao relacionamento com a
sociedade civil e a gerao de capital social, alm de modelos e teorias aplicveis
organizaes no lucrativas, entre elas, as ONGs. Quanto a estas ltimas, os autores elegem pelo
menos cinco componentes interdependentes a serem explorados: viso e misso, liderana,
recursos, poltica de comunicao, alm de produtos e servios, aos quais se pode dar maior ou
menor nfase.
Neste ponto, interessante notar o paradoxo apontado por Landsberg (2004), no que se
refere adoo, pelas ONGs, de prticas do setor privado, pois, se no houver cuidadosa
ateno, isto pode ser mais um problema do que uma soluo, em termos dos impactos sobre
sua cultura, misso e imagem pblica. Temas que sabidamente remetem preocupaes com a
questo da identidade organizacional e influncia exercida pelos stakeholders nesse processo,
principalmente queles com quem a organizao mantm estreita afiliao e que, por conta
disso, freqentemente, interferem no desenvolvimento e na elaborao de seus planos de
trabalho, bem como na busca de comprometimento para que faam parte da imagem por ela
construda (SCOTT; LANE, 2000). Fato que corroborado no estudo de Kim (2002), no qual
ele explorou o relacionamento entre a gesto participativa no contexto do planejamento
estratgico e a satisfao com o trabalho em agncias governamentais. O que sugere a efetiva
3
aderncia e participao de lideranas das ONGs para a obteno de suporte tanto externo como
interno da rede de stakeholders com os quais se mantm relacionamento (BRYSON, 2004;
BRICKSON, 2004; DOHERTY: MAYER, 2003).
No que se refere s ONGs, especialmente as que se voltam para causas sociais, sabe-se
que se tratam de organizaes orientadas para valores, enquadrando-se dentre aquelas que
Rodrigues e Alves (2002) indicam estar em busca de modelos alternativos, que privilegiam
processos decisrios compartilhados e troca intensiva de informao, caractersticos de
organizaes substantivas. A elas se aplica o planejamento participativo, desenvolvido para
instituies, grupos e movimentos que no tm como primeira tarefa ou misso aumentar o
lucro, competir e sobreviver, mas contribuir para a construo da realidade social, identificados,
portanto, com a transformao da sociedade na linha da justia social (GANDIN, 2001).
De acordo com a proposta do trabalho, o ponto de partida do planejamento, ento,
comea pela mobilizao das foras da organizao e de seus stakeholders, em torno de crenas,
valores e atitudes capazes de conduzi-los ao futuro desejado (STAVROS; COOPERRIDER;
KELLEY, 2003). Para os autores, o planejamento estratgico constitui uma oportunidade nica
para se elevar a capacidade de aprender e inovar, tendo como critrio o lado positivo da
organizao, desde o comeo at o fim do processo (STAVROS; COOPERRIDER; KELLEY,
2003). O que no significa ignorar problemas e deficincias organizacionais, considerando que
eles fornecem informaes sobre mudanas que convm realizar, seguindo um novo paradigma
de interveno, que desafia as pessoas a transformar as questes deficitrias em tpicos
afirmativos para a investigao, ao contrrio dos mtodos tradicionais de resoluo de
problemas. Neste sentido, segundo Valena (2007, p. 190)
Um aspecto que diferencia a Investigao Apreciativa das outras metodologias
visionrias ou de planejamento que as imagens do futuro emergem de exemplos
slidos do passado positivo da organizao. As boas histrias so usadas para gerar
propostas de possibilidades que renam o melhor do que a empresa capaz com a
aspirao coletiva do que poderia ser.
Investigao apreciativa
Planejamento de ao (tratamento)
Presuno bsica: uma organizao um
Presuno bsica: uma organizao um
problema a ser resolvido
mistrio a ser aceito
Fonte: Adaptado de Cooperrider e Whitney (2006)
de abordagem tem origem em prticas que vm se disseminando no incio deste milnio, a partir
de movimentos da psicologia positiva, em decorrncia do construcionismo social e da mudana
positiva, ativada com intervenes sistmicas e comunicacionais nas organizaes (MARUJO et
al, 2007).
Nesses pressupostos est implcita a lgica do planejamento estratgico participativo,
que, ao buscar a convergncia das opinies, enseja o fortalecimento organizacional e o
estabelecimento de elos cooperativos entre os atores, na medida em que favorece uma maior
interao entre eles. Como conseqncia, espera-se que haja aumento da participao,
compartilhamento dos valores e democratizao do poder, sendo estes aspectos traduzidos como
promotores de capital social por Melo Neto (2002).
Em termos de prticas de planejamento, sobretudo as que aderem aos enfoques
amplamente democrticos, pode-se citar o trabalho de Souto Maior e Alterescu (2002), cuja
dinmica de gesto se volta para a capacitao, a formao, a participao, a reconstruo e a
ao, como algo que tipifica esse tipo de abordagem nas organizaes da sociedade civil. Os
autores propem a adoo do planejamento estratgico participativo (PEP), que essencialmente
consiste em procurar facilitar a interao comunicativa, e no em conduzir, de maneira
sistemtica, pessoas em direo a objetivos predeterminados, pois os participantes se
capacitam como sujeitos atravs de um processo pedaggico, tornando-se conhecedores de sua
prpria realidade e interessados no seu presente e futuro (SOUTO-MAIOR; ALTERESCU,
2002, p. 71). Dentre os esforos para que o processo seja bem-sucedido, Souto-Maior e
Alterescu (2002), recomendam adotar tcnicas de planejamento que proporcionem a
participao eqitativa, plural, legtima e responsvel, dentro do possvel, de todos os grupos
afetados no ambiente relevante, pois, a mdio e longo prazos, a continuidade do prprio
processo de planejamento vai depender da eficincia e eficcia dessa participao.
O desenho do PEP, como ser visto mais adiante, contempla interaes estruturais,
procedimentais, comunicacionais e humanas, explicitadas nas diferentes aes a serem
encetadas, as quais implicam incorporar atributos organizacionais internos e externos, ao
mesmo tempo em que sinalizam para conotaes de ordem tecnolgica, econmica, cultural,
social e poltica presentes no ambiente institucional, dada a complexidade e a multifacetada
natureza do fenmeno das ONGs e de sua sustentabilidade (KUMAR, 2007; MILLAR;
ABRAHAM, 2006).
Essas consideraes integram a anlise dos fundamentos bsicos do processo de
Planejamento Estratgico, dentre os quais se chama a ateno para o foco nos procedimentos
inclusivos, de modo a contemplar a diversidade de atores relevantes e suas percepes.
4. Articulando a Implementao do Planejamento Estratgico Participativo
4.1 Pressupostos identificados com a Pesquisa-Ao
O que est sendo realizado junto ao Pr-Criana, a grosso modo, integra ao de reflexo
e de interveno promovida por um ncleo de stakeholders que conduzem o processo, de modo
participativo, reunindo pesquisadores, alunos de graduao e ps-graduao e pessoal da prpria
instituio (direo, funcionrios e voluntrios), cujo nmero chega a oito membros, podendo
variar em algumas etapas (encontros, reunies ampliadas, visitas, contatos com pequenos
grupos) e no tanto em outras. Como se trata de uma atividade que integra teoria e pesquisa, a
proposta de trabalho toma como base alguns pressupostos: 1) expressa colaborao entre os
integrantes da equipe; 2) compromisso com a incorporao do conhecimento local; 3)
desenvolvimento de uma diversidade de processos e formas diferenciadas de contato direto e
indireto com rotinas bsicas da organizao; 4) facilitao do acesso organizao, para se
entrevistar pessoas, aplicar questionrios, tomar notas de campo, levantar dados documentais,
5
fazer observaes pessoais e o registro dos encontros pelos participantes, criando uma base de
dados necessria elaborao do estudo de caso, j que a investigao pode seguir mltiplas
orientaes causais e ser influenciada por anlises interdisciplinares; 5) acompanhamento da
introduo de idias, prticas e processos emergentes, sendo a convivncia facilitada pela
interao freqente entre os participantes; 6) aumento da possibilidade de que a ao social seja
feita com base na relao cooperativa entre a academia e o Pr-Criana (WHYTE; FOOTE;
IRA, 1993).
luz de um olhar mais clssico, os procedimentos adotados seguem o roteiro do que
seria uma pesquisa social com base emprica, concebida e voltada para a resoluo de um
problema coletivo, envolvendo diferentes participantes representativos de uma dada situao ou
problema, de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2000). Tambm no h
divergncia quanto ao que Susman e Evered (1978) estabelecem, considerando a observao de
quatro passos: diagnosticar, planejar, implementar e avaliar os resultados. Ainda existe um
alinhamento com as duas etapas principais defendidas por Eden e Huxham (2001): a primeira de
interveno e a segunda de reviso dos resultados obtidos no decorrer do processo.
interessante anotar que o redesenho estratgico est intimamente relacionado com o
desafio da sustentabilidade do Pr-Criana, que tem influenciado a realizao de parcerias e
alianas com diferentes stakeholders que, na medida do possvel, mesmo indiretamente, esto
presentes em algumas reunies de planejamento, sempre se tendo em vista que o processo , ao
mesmo tempo, incremental e articulado (EDEN; HUXHAM, 2001).
O momento crucial da opo por recorrer, de modo simultneo tanto ao Planejamento
Estratgico Participativo (PEP) como Investigao Apreciativa (IA), como atividades
complementares, foi fruto da combinao de trs elementos fundamentais de decises tomadas
pelo Pr-Criana: fazer com que se criasse um projeto vivel de futuro, adquirir competncia
para realiz-lo e ter credibilidade para engajar stakeholders internos e externos. Neste sentido,
dispor de um projeto tem como significado que o Pr-Criana deve desenvolver um processo
participativo de Planejamento Estratgico e implement-lo; ter competncia tem como
significado obter condies objetivas para a plena operacionalizao desse projeto; e ter
credibilidade tem como significado manter elevado o nvel de aceitao junto ao seu entorno
poltico-institucional, particularmente por se tratar de uma organizao dedicada causa social.
Em suma, o Pr-Criana encontra-se diante do desafio de empreender um ciclo de
aprendizagem e reflexo crtica acerca do prprio histrico de intervenes pelas quais passou
em face do processo de planejamento referente ao perodo 2002-2007, retomado em 2008 e
continuado em 2009. Neste sentido, a proposta de Souto-Maior e Alterescu (2002) delineada na
Figura 1(4), mostra-se extremamente til para se compreender a articulao entre as diversas
etapas do PEP, alm de permitir a uma organizao visualizar cada uma delas e ajusta-las de
acordo com seu prprio modelo institucional.
No Pr-Criana, o estgio atual de trabalho encontra-se prximo das trs primeiras
etapas, as quais so destacadas por Souto-Maior e Alterescu (2002) como quelas que mais
diferenciam o PEP de outras abordagens. Cada uma delas pode ser descrita da seguinte forma:
1. Na primeira fase, busca-se chegar a um acordo sobre a necessidade do PEP e sobre
sua metodologia, momento em que se d incio a um processo de sensibilizao dos
principais grupos que devero ser envolvidos e sobre a importncia de sua
participao;
2. Na segunda fase, resgata-se a histria da organizao procurando-se no s
determinar os aspectos mais importantes de sua evoluo, mas principalmente,
esclarecer tendncias - a organizao vem se afastando de que? E est caminhando
em direo a que? Em seguida, procura-se definir o mandato da organizao,
procurando-se saber que leis, normas, regulamentos e tradies determinam o que a
organizao pode ou no pode fazer;
6
2
Histrico e Mandatos
Oportunidades e Ameaas
Agenda de
questes
EstratgicoComunicativas
Sensibilizao
Mobilizao
Capacitao
Acordos
Organizao
Levantamento de dados
6
3
Misso
Valores
Viso
PLANO DE AO
Propostas
Obstculos
Aes
especficas
Projetos
Atividades
Responsveis
Recursos
Prazos
Indicadores
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Coordenao e
Gesto do PEP:
Acompanhamento
Avaliao
Reviso
Debilidades e
Potencialidades
5
Anlise Organizacional
Para Morsillo e Fischer (2007), saber conectar esses elos representa a chave para o
sucesso nesse tipo de projeto, de maneira a propiciar a emergncia de boas idias e boas prticas
acerca do presente e do futuro, o que pode ser alcanado com a metodologia da IA, cuja
aplicao requer o desencadeamento dos princpios que a sustentam (construtivista,
simultaneidade, potico, antecipatrio e positivo), os quais motivam o surgimento de
disposies criativas e intuitivas de uma equipe de trabalho, inclusive como via de acesso ao
conhecimento tcito dos participantes (BRENNER, 2007). Por exemplo, com base no princpio
construtivista, assume-se que a fora da linguagem capaz de criar a realidade, de tal sorte que
se deve recorrer a um vocabulrio afirmativo para delinear o futuro desejado (SUTHERLAND;
STAVROS, 2003 apud Cooperrider et al., 2003). A prxima seo apresenta em maior nvel de
detalhes os elementos constituintes da IA.
Destino (Destiny)
Como dar poder,
aprender e
ajustar/improvisar?
Sustentando
Descoberta
(Discovery)
O que traz vida?
(O Melhor do que
)
Apreciando
TPICO
AFIRM ATIVO
Sonho (Dream)
O que poderia ser?
(O que o mundo est
pedindo?)
Criando Viso dos
Resultados
Planejamento
(Design)
O que deve ser - o
ideal?
Co-criando
Como se pode observar, cada circunferncia representa um ciclo ligado ao outro por
setas, simulando um ciclo apreciativo contnuo sem cortes, em cujo centro est a Escolha do
Tpico Afirmativo, considerada a parte mais importante de uma realizao apreciativa
(COOPERRIDER; WHITNEY, 2006). Cada ciclo tem uma interpretao, identificado com os
quatro Ds, como segue:
O primeiro D / Discovery (Descoberta): significa que a organizao deve procurar entender
o que o melhor da sua existncia. Geralmente, esta etapa implementada por meio de
entrevistas, utilizando-se questes positivas e colocaes afirmativas, feitas junto grupos que se
vai formando em toda a organizao, envolvendo parceiros estratgicos e at membros da
comunidade local. Na busca da essncia positiva das organizaes, compartilha-se histrias e
suas melhores prticas (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006).
O segundo D / Dream (Sonho): traduz o o que quero ser, em termos de esperanas e sonhos
para a organizao, do nvel micro ao macro. constitudo pelo momento de projetar a
organizao para delinear aspiraes e desejos para o futuro. Requer que se use as narrativas das
histrias e as anlises obtidas nas entrevistas para colocar em movimento a curiosidade e
inspirar a mente, mobilizando-a para a gerao de recursos essenciais, necessrios para se
construir o futuro (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006). Assim, nesta etapa so criadas as
imagens de futuro e definida a viso estratgica da organizao.
O terceiro D / Design (Delineamento/Planejamento): descreve as proposies surgidas no
seio do grupo, ao questionar o que poderia ser, evocando frases de forma afirmativa, de
natureza provocativa e desafiadora. Nela so traadas etapas, aes, cronograma, responsveis,
acompanhamento e avaliao do plano (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006).
O Quarto D / Destiny (Destino): sugere uma fase de ao que d vida s propostas e projetos
identificados nas etapas anteriores do ciclo. Requer a estruturao de grupos de trabalho, ajustes
nas equipes e nos processos, elaborao de procedimentos e estratgias que levem
sustentabilidade da organizao. Nesta fase as pessoas buscam inovaes e novas maneiras para
mudar a organizao e chegar ao ideal esperado (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006).
De acordo com a literatura, a IA funciona melhor quando os colaboradores esto
envolvidos na concretizao de suas prprias idias, e do sonho que ajudaro a construir,
percorrendo-se um caminho que passa a ser virtualmente impossvel de ser bloqueado
(COOPERRIDER; WHITNEY, 2006). Segundo os autores, so trilhas e redes entrelaadas que
mobilizam o ncleo positivo de uma organizao, implicando o estabelecimento de uma zona
de convergncia para os colaboradores conferirem poder uns aos outros para vincularem,
cooperarem e criarem em conjunto. (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006). Um relato de
experincia, inclusive, destaca, os bons resultados referentes conjugao de viso,
comprometimento e ao, em meio a uma tenso criativa e ao uso de energias positivas entre
pessoas, famlias, organizaes e sociedade (CHAPAGAIN, 2005).
4.3 Integrando PEP com IA
Nesta seo, enfatiza-se questes ligadas integrao do processo de planejamento
contando com o apoio de stakeholders participantes da IA, para que estejam dispostos ao mudar
o status quo, representado na Figura 3(4), sendo este o principal desafio dessa metodologia,
invocando idias que inspiram as chamadas questes generativas, influenciando perguntas,
conversas e aes, exemplificadas nas Figuras 4(4), 5(4), 6(4) e 7(4), o que pode exigir
substancial esforo e boa vontade de todos, para que haja verdadeira transformao, como
assinalado por Bushe (2007).
Figura 3(4) Desafio do status quo
(Re)Configurao da
realidade
Construo de
relacionamentos
Novidade e surpresa
Corao e esprito
Engajados
Primeira etapa
Histrico e
Mandatos
Anlise
Ambiental
Anlise
Organizacionall
Segunda etapa
Sonho (Dream)
O que poderia ser?
(O que o mundo est pedindo?)
Criando Viso dos Resultados
Traar uma imagem bem positiva do
futuro desejado
Criar uma Viso dos Resultados que
quer alcanar
(Re)Construo da
Misso
Valores
Viso
Elaborao de uma
Agenda de questes
EstratgicoComunicativas
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Terceira etapa
Planejamento (Design)
O que deve ser - o ideal?
Co-criando
PLANO DE AO
Propostas
Obstculos
Aes especficas
Projetos
Atividades
Responsveis
Recursos
Prazos
Indicadores
Quarta etapa
Destino (Destiny)
Como dar poder, aprender
e ajustar/improvisar?
Sustentando
Coordenao e Gesto do
PEP:
Acompanhamento
Avaliao
Reviso
11
A sequncia apresentada nas Figuras 4(4), 5(4), 6(4) e 7(4), mostra como o PEP e a IA
so complementares, sendo que, como a implementao do processo est em andamento, ser
preciso aperfeioar o instrumento de pesquisa, at para afirmar se esse alinhamento faz sentido
na prtica, implicando a validao terico-emprica do trabalho.
5. guisa de consideraes finais
O trabalho discute os fundamentos tericos e empricos que do suporte proposta de
pesquisa que trata da implementao do Planejamento Estratgico Participativo, associado com
a metodologia da Investigao Apreciativa, que vem sendo aplicada no Pr-Criana, embora
aqui no se tenha apresentado o que j foi feito com riqueza de detalhes, em razo de espao e
da prpria delimitao do estudo.
Ainda assim, foram abordados pontos cruciais para o entendimento dessa modalidade de
pesquisa social, de carter experimental, e, portanto, em construo, que conta com grande
receptividade no mbito do Pr-Criana, o qual demonstra interesse concreto em se capacitar
para poder lidar com os desafios da sustentabilidade. Um deles, est representado na bemsucedida obteno de receitas por meio de campanhas feitas junto sociedade civil, cujos
cidados vm contribuindo com recursos que garantem a continuidade dessa instituio, sendo
este claro exemplo de legitimao de seu empreendedorismo social por parte de stakeholders
ditos relevantes.
Em se tratando da temtica deste artigo, cabe realar que, ao retomar o processo de
planejamento delineado para o perodo 2002-2007, utilizando a IA, o Pr-Criana mobiliza
foras e recursos para formular, implementar e avaliar aes que impactam no cumprimento de
sua misso. Desta vez, est se recorrendo utilizao de uma poderosa ferramenta metodolgica
que leva a organizao a melhorar seu desempenho ao enfocar aquilo que ela faz de melhor e
responde pelo seu sucesso no presente, estimulando a produo de um futuro cada vez mais
promissor. Neste ponto da pesquisa, ainda desconhecido como pessoas e grupos do PrCriana iro enfrentar as mudanas requeridas e emergentes desse processo, sendo esta uma das
questes a serem aprofundadas. Na agenda do planejamento ora em formulao-execuo, o
tema levantado preliminarmente tem sido o da sustentabilidade institucional, tornando
pertinente a elaborao de um plano de ao para fortalece-la e assegurar a estabilidade.
Um balano do trabalho realizado registra: a organizao de dois encontros de integrao
institucional, de que participaram cerca de 60 pessoas; a formao do ncleo afirmativo de
apoio gesto do modelo do PEP; a montagem de um programa de entrevistas (reunindo
representantes de reas-meio e reas-fim das unidades do Pr-Criana) e de uma rede de
contatos envolvendo toda a organizao. Sabe-se, tambm, que muito h para ser feito,
sobretudo no quesito referente ao domnio da prpria metodologia da IA, ela mesma uma
inovao como uma variao da pesquisa-ao que est sendo validada. De todo modo, faz-se
necessrio dizer que participao, confiana e liberdade de expresso so ingredientes essenciais
desse trabalho.
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i
O Pr-Criana, criado pela Arquidiocese de Olinda e Recife em 27 de julho de 1993, j atendeu a mais de 10.000
crianas, jovens e adolescentes, juntamente com o apoio de seus familiares. Em 2008, acolheu a cerca de 1.117
beneficirios, contando com cerca de 98 funcionrios e 50 voluntrios (pedagogos, educadores, psiclogos e
assistentes sociais), distribudos em quatro unidades: a) Unidade dos Coelhos, onde est sua sede no Recife; b)
Unidade Piedade, localizada em Jaboato dos Guararapes; e c) Unidade Recife Antigo, considerada o centro
cultural da instituio (MOVIMENTO PR-CRIANA, 2008).
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