2015

Llus Aragons Ferri

ESCATSA
La decisin de Reino Unido y Hungra

Programa IESE 2015

Llus Aragons Ferri

Anlisis de Situaciones de Negocios Caso Escatsa

Introduccin
El caso plantea una duda por parte de los directores generales de Escatsa acerca de invertir en dos
plantas productivas, una dirigida hacia componentes de coches para Nissan en Reino Unido,
representando Nissan el 71,5% de las ventas totales de automocin que a su vez representan el 82%
del total de ventas de Escatsa, y la otra dirigida a la produccin de componentes de impresoras tipo
Ink Jet de HP en Hungra, representando el 42% del volumen de componente de este tipo de
contratos. Todo debido a la falta de capacidad de las plantas de Barcelona de Escatsa. La decisin
acerca de las cuatro posibles opciones: invertir slo en Reino Unido, invertir slo en Hungra,
invertir en los dos pases o no invertir en ninguno; requiere poco tiempo de decisin, ya que
encontrndonos a 24 de junio de 1998 ambas opciones deben estar operativas a final de ao.
Ser necesario hacer una anlisis de las propuestas en base a los criterios de decisin desde un
punto de vista econmico, desde un punto de vista de los tres ejes estratgicos de la empresa:
innovacin, crecimiento y diversificacin, y desde un punto de vista de riesgos e incertidumbres de
cada opcin.

1. Anlisis econmico
Para obtener un resultado lo ms preciso posible acerca de la viabilidad de las inversiones ser
necesario hacer una valoracin financiera de cada proyecto (proyecto en Reino Unido Anexo 4) y
(proyecto en Hungra Anexo 5), as como del proyecto conjunto de invertir tanto en Reino Unido
como en Hungra (Anexo 6). Centrndonos as slo en los datos referidos a la viabilidad del
proyecto que obtendremos de los Anexos 5,6 y 7 del caso. Del Anexo 7 emplearemos para la
valoracin el volumen en unidades para la automocin en UK y para la propuesta de HP en
Hungra, desde 1999 a 2003. En los aos posteriores, siendo conservadores, supondremos el mismo
volumen respecto al ao 2003.
Analizaremos por una parte cada inversin en el plazo a 5 aos (1999 a 2003), debido a que las
proyecciones del caso vienen dadas hasta el ao 2003; y por otra parte analizaremos el plazo a 10
aos (1999 a 2009) correspondiente al periodo en el que la empresa se ve obligada a devolver la
cantidad que se le ha prestado, observando as si la empresa posee viabilidad para devolver el
dinero concedido.
Vamos a explicar de dnde se han obtenido los datos de la valoracin de cada proyecto por partes:
-

Las Ventas se ha obtenido del multiplicando el precio unitario de venta por el volumen
previsto para cada ao. (Precio Unitario * Vol).
El Coste de Ventas se ha obtenido del multiplicando la suma de todos los costes por unidad,
excepto la amortizacin, por el volumen previsto para cada ao. (Costes unitarios * Vol)
Los Gastos Generales se han obtenido suponiendo que pueden tener relacin en funcin de
las ventas (mayor produccin, mayor coste de gestin). Por lo tanto viene determinado a
partir de la relacin gastos fijos/ ventas de los Anexos 5 y 6 del caso.
La Amortizacin se ha obtenido empleando el mismo procedimiento que con el coste de
ventas.

Programa IESE 2015

-

Llus Aragons Ferri

Los aspectos relacionados con la financiacin son los que mayor particularidad presentan para
la valoracin de cada opcin ( Deuda e Intereses). El incremento de la deuda se obtiene a
partir de la celda naranja de capital vivo y de la columna de amortizacin de los Anexos 1, 2 y
3, en funcin del tipo de financiacin que presente cada proyecto. Los intereses se obtienen a
partir de la columna de intereses de los mismos anexos.
Los Anexos 1, 2 y 3 han sido obtenidos aplicando la siguiente frmula para calcular el capital
vivo, y de ah las cuotas de amortizacin y los intereses. En funcin del plazo de tiempo, el
tipo de inters y la cantidad de deuda a valor actual:

Siendo r el tipo de inters, n el nmero de aos a pagar la deuda e i el ao en el que nos

encontramos y del que queremos obtener los datos.
La deuda empleada en cada opcin de valoracin es la siguiente:
o Proyecto de Reino Unido: Anexo 1 y Anexo 2.
o Proyecto de Hungra: Anexo 3. (considerando que tambin amplia capital)
o Proyecto Ambos: Suma anterior.
Los impuestos hemos prescindido de considerarlos. Debido a la falta de informacin.
Las inversiones (CAPEX) de cada proyecto viene obtenido a partir de los datos del caso:
Reino Unido
Alquiler
72.000 Anuales
Gasto adaptacin
100.000
Maquinaria
1.700.000
Instalacin
300.000
Total Inversin
2.172.000
Tiempo total
5 meses

Hungra
Terreno y acond (6 meses)
3.000.000
equipo
2.800.000
Instalaciones
180.000
Transporte y montaje
120.000
Total Inversin
6.100.000
Tiempo total
7,5 meses
El Otros (Ampliacin de capital) es slo considerada en el caso de Hungra.

Por ltimo, para hacer la valoracin de los flujos de caja en cada opcin se han considerado el
Valor Actual Neto a 5 y 10 aos por las razones antes expresadas. Las tasas a las que hemos
descontado los flujos de Caja o CF acc son en funcin de 3 supuestos: 10%, 15% y 25%.
Apuntando que el 25% hace referencia al ROE1 promedio desde 1994 a 1997.

ROE (Return on Equity) obtenido a partir de Resultado del ejercicio / Fondos propios, de los Anexos 2 y 3
del caso.

Programa IESE 2015

Llus Aragons Ferri

2. Anlisis de los proyectos segn la estrategia empresarial

Como queda reflejado en el caso, Escatsa se basa en tres pilares estratgicos: la innovacin, el
crecimiento y la diversificacin, movidos en gran parte por la alta competitividad del sector de
automocin en el que opera.
En relacin a la estrategia de innovacin que posee la empresa, la opcin de invertir en Reino
Unido para producir componentes de Nissan, al haber llegado a tcnicas de ingeniera simultnea en
las que se le daba exclusividad a Escatsa para la produccin de un componente determinado, la
capacidad de innovacin es mayor que en el caso de invertir en una planta en Hungra para
suministrar a HP. Donde la empresa se limitara a servir componentes especficos de impresoras sin
intervenir en el proceso de ingeniera y diseo de HP.
En cuanto a la estrategia de crecimiento de Escatsa ambas opciones plantean mayor produccin
de componentes, crecimiento en ventas, inversiones aadidas. Pero comparando ambas opciones, la
inversin en Hungra presenta mayor volumen de ventas, aunque mrgenes menores que la opcin
de Reino Unido. Pero de forma indirecta la inversin en Hungra permite el acceso a otros
fabricantes en un sector en el que ya operan y tienen experiencia, que es la automocin. Fabricantes
como Skoda, Volkswagen o Daewoo. Por lo tanto el crecimiento en Hungra tender a ser mayor a
largo plazo, aunque no est reflejado de forma implcita en el anlisis econmico de esta opcin. En
contrapartida, la inversin en Reino Unido slo se limita a producir componentes a Nissan, sin
poder traducirse la inversin en provisin a otros fabricantes u otros sectores.
Por la parte de la estrategia de diversificacin, como ya se ha comentado, la opcin de Hungra
le permite mayor diversificacin fuera del sector de la automocin (82% del total de ventas), a
travs de la produccin de componentes de impresora tipo Ink Jet. Tambin le sirve de plataforma a
otros mercados en pases emergentes, con potencial de crecimiento indeterminado.
En general, desde el punto de vista estratgico de la empresa, la opcin de Hungra se acopla
mejor a los parmetros estratgicos de Escatsa a largo plazo, teniendo esta opcin un potencial de
crecimiento mucho mayor que la de Reino Unido, pero a su vez con mayor riesgo.

3. Anlisis de los riesgos e incertidumbres de cada proyecto

Entre los riesgos y desventajas que plantea la propuesta de Nissan estn la inexperiencia en
operaciones internacionales, an pudiendo contratar directivos britnicos. Al ubicarse la planta
fuera de la zona euro se plantea el riesgo de tipo de cambio, que afectar a la gestin del proyecto,
debiendo usar la libra esterlina en Reino Unido. El ser una zona con grandes conflictos laborales
puede afectar a tiempos de entrega de piezas, algo que a su vez afectara la relacin con Nissan.
Otro riesgo es que los esperados nuevos contratos con Nissan no se materialicen o por lo tanto no
sean rentables. Por ltimo que no se sabe la durabilidad del contrato, aunque no parece que exista
riesgo de perder al cliente de forma inmediata.
Por otra parte, los riesgos que tiene invertir en la propuesta de HP son la no existencia de un
contrato firme, que slo se mantiene si los precios son competitivos y si hay buena relacin con HP.
Otro riesgo importante es el trato de HP con ms de un proveedor posible para un mismo proyecto,
aspecto que puede ser disruptivo para Escatsa a largo plazo. As como la posibilidad de perder a
HP como cliente en caso de no invertir en el proyecto, debido a la alta competitividad del sector.

Programa IESE 2015

Llus Aragons Ferri

Tambin est el riesgo de tipo cambiario. La dificultad de encontrar equipo directivo es un punto a
considerar para la buena gestin en Hungra, as como para facilitar la cooperacin con organismos
oficiales. Otro motivo de presin a invertir es que su principal competidor, Estampaciones Sabadell,
ya haba abierto una planta en Chequia con acceso a fabricantes de esa zona.
Tras el anlisis de los riesgos de ambas opciones queda claro que invertir en Hungra es ms
arriesgado e incierto para Escatsa, aunque el potencial a futuro pueda ser mayor como se ha
comentado antes.

Conclusin
Segn lo reflejado en el anlisis de las propuestas la mejor opcin para Escatsa es invertir tanto
en Reino Unido como en Hungra, ya que como refleja el anlisis econmico es la mejor opcin.
Desde el punto de vista estratgico ambas opciones son buenos complementarios para cumplir con
la estrategia a largo plazo de Escatsa. Segn la estrategia de innovacin es mejor acudir a UK y por
su parte segn las estrategias de crecimiento y diversificacin la opcin hngara presenta mejores
soluciones. Por ltimo, ambas opciones plantean riesgos, desventajas, as como ventajas; pero si
parece ser seguro que ambas opciones garanticen algn tipo de rentabilidad a largo plazo segn lo
analizado en la valoracin de los proyectos.
En caso de no decidirse por la opcin de invertir en UK y Hungra, las mejores opciones son en
este orden:
2 Invertir en Reino Unido.
3 Invertir en Hungra.
4 No invertir en ningn proyecto.

Llus Aragons Ferri

Programa IESE 2015

Anexo 1
Financiacin 1: Prstamo de 2 millones para fabricacin en UK
Aos
Tipo inters
Fin Ao
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

Capital vivo
2.000.000
1.855.245
1.700.357
1.534.627
1.357.296
1.167.552
964.525
747.287
514.842
266.126
0

10
7%
Amortizacin
144.755
154.888
165.730
177.331
189.744
203.026
217.238
232.445
248.716
266.126
0
2.000.000

Intereses
140.000
129.867
119.025
107.424
95.011
81.729
67.517
52.310
36.039
18.629
0
847.550

Cuota
284.755
284.755
284.755
284.755
284.755
284.755
284.755
284.755
284.755
284.755
2.847.550

Anexo 2
Financiacin 2: Proyecto de 1 milln para financiar fonde de maniobra diferencial necesario
Aos
Tipo inters
Fin Ao
0
1
2
3
4
5
Total

Capital vivo
1.000.000
822.604
634.563
435.241
223.959
0

5
6%
Amortizacin
177.396
188.040
199.323
211.282
223.959
0
1.000.000

Intereses
60.000
49.356
38.074
26.114
13.438
0
186.982

Cuota
237.396
237.396
237.396
237.396
237.396
1.186.982

Anexo 3
Financiacin 3: Prstamo con garanta de la planta de Hungra
Aos
Tipo inters
Fin Ao
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

Capital vivo
3.000.000
2.811.764
2.604.704
2.376.938
2.126.396
1.850.799
1.547.643
1.214.171
847.352
443.851
0

10
10%
Amortizacin Intereses
188.236
300.000
207.060
281.176
227.766
260.470
250.542
237.694
275.597
212.640
303.156
185.080
333.472
154.764
366.819
121.417
403.501
84.735
443.851
44.385
0
0
3.000.000
1.882.362

Cuota
488.236
488.236
488.236
488.236
488.236
488.236
488.236
488.236
488.236
488.236
4.882.362

Anexo 4

2009
9.435.000
7.374.000
837.891
1.223.109

2008
9.435.000
7.374.000
837.891
1.223.109

2007
9.435.000
7.374.000
837.891
1.223.109

2006
9.435.000
7.374.000
837.891
1.223.109

2005
9.435.000
7.374.000
837.891
1.223.109

2004
9.435.000
7.374.000
837.891
1.223.109

2003
9.435.000
7.374.000
837.891
1.223.109

2002
9.435.000
7.374.000
837.891
1.223.109

2001
8.491.500
6.636.600
754.102
1.100.798

2000
7.548.000
5.899.200
670.313
978.487

5.161.800
586.524
856.176

(-) Coste de ventas (Cost of goods sold)

(-) Gastos generales (Overheads)

1.032.109
0
1.032.109

18.629
1.013.480
0
1.013.480

36.039
996.070
0
996.070

52.310
979.798
0
979.798

67.517
964.592
0
964.592

81.729
950.380
0
950.380

108.448
923.660
0
923.660

133.538
898.570
0
898.570

157.099
771.799
0
771.799

179.223
646.463
0
646.463

200.000
0
522.476

(-) Impuestos (0%)

BDI (Profits after tax)

+ Deuda

CF acc
VAN (1999-2003) 10%
VAN (1999-2003) 15%
VAN (1999-2003) 25%

(322.151)

3.000.000

405.112
1.484.176
3.303.230 VAN (99-09) 10%
2.926.310 VAN (99-09) 15%
2.370.814 VAN (99-09) 25%

(266.126)

1.223.109

(18.629)
(248.716)

883.764

(36.039)
(232.445)

882.625

(52.310)
(217.238)

881.560

(67.517)
(203.026)

880.565

(81.729)
(413.703)

655.677

(108.448)
(388.613)

654.047

(133.538)
(365.053)

652.518

(342.928)

528.771
5.310.094
4.331.273
3.021.805

1.223.109
1.151.109
1.151.109
1.151.109
1.151.109
1.151.109
1.151.109

1.151.109

(157.099)

1.028.798

906.487

(1.315.824)

- Int. Neto (1-T)

(179.223)

18.629
36.039
52.310
67.517
81.729

200.000

+ Int. Neto (1-T)

(200.000)

72.000
72.000
72.000
72.000
72.000
72.000

72.000
108.448

72.000
133.538

72.000
157.099

72.000
179.223

2.172.000

- Inversiones (CAPEX)

FCF

191.000
1.223.109

191.000
1.204.480

191.000
1.187.070

191.000
1.170.798

191.000
1.155.592

191.000
1.141.380

191.000
1.114.660

191.000
1.089.570

171.900
943.699

152.800
799.263

133.700
656.176

+ Amortizacin (Depretiation)

Fondo generado por las operaciones

BAI (EBT)

(-) Intereses netos (Net Interests)

522.476

191.000
1.032.109

191.000
1.032.109

191.000
1.032.109

191.000
1.032.109

191.000
1.032.109

191.000
1.032.109

191.000
1.032.109

191.000
1.032.109

171.900
928.898

152.800
825.687

133.700
722.476

(-) Amortizacin (Depretiation)

Beneficio neto explotacin (EBIT)

Ben Explotacin (EBITDA)

Ventas (Sales)

1999
6.604.500

Valoracin del proyecto de inversin en Reino Unido

Estimaciones

Programa IESE 2015

Llus Aragons Ferri

Anexo 5

325.205
209.000

730.795
325.205

730.795
325.205

(-) Gastos generales (Overheads)

281.176
(164.971)
0
(164.971)
209.000
44.029

300.000
0
(183.795)
209.000
25.205
6.100.000
6.000.000

(-) Impuestos (0%)

BDI (Profits after tax)

+ Amortizacin (Depretiation)

Fondo generado por las operaciones

- Inversiones (CAPEX)

+ Otros (Ampliacin capital)

+ Int. Neto (1-T)

(188.236)

3.000.000

CF acc
VAN (1999-2003) 10%
VAN (1999-2003) 15%
VAN (1999-2003) 25%

2.925.205
(144.208)
2.175.228 VAN (99-09) 10%
2.133.676 VAN (99-09) 15%
2.036.827 VAN (99-09) 25%

(281.176)

(300.000)

- Int. Neto (1-T)

+ Deuda

281.176

325.205

300.000

225.205

FCF

BAI (EBT)

(-) Intereses netos (Net Interests)

(183.795)

209.000
116.205

209.000
116.205

(-) Amortizacin (Depretiation)

Beneficio neto explotacin (EBIT)

Ben Explotacin (EBITDA)

(227.766)

(140.255)

(207.060)

(142.325)
2.059.724
2.038.438
1.985.041

(237.694)

325.205

237.694

87.511

209.000

(121.489)

(121.489)

237.694

116.205

209.000

325.205

730.795

9.229.000

2002
10.285.000

(260.470)

325.205

260.470

64.735

209.000

(144.265)

(144.265)

260.470

116.205

730.795

9.229.000

9.229.000

9.229.000

(-) Coste de ventas (Cost of goods sold)

2001
10.285.000

2000
10.285.000

Ventas (Sales)

1999
10.285.000

Valoracin del proyecto de inversin en Hungra

Estimaciones

(137.977)

(250.542)

(212.640)

325.205

212.640

112.565

209.000

(96.435)

(96.435)

212.640

116.205

209.000

325.205

730.795

9.229.000

2003
10.285.000

(135.472)

(275.597)

(185.080)

325.205

185.080

140.125

209.000

(68.875)

(68.875)

185.080

116.205

209.000

325.205

730.795

9.229.000

2004
10.285.000

(132.716)

(303.156)

(154.764)

325.205

154.764

170.441

209.000

(38.559)

(38.559)

154.764

116.205

209.000

325.205

730.795

9.229.000

2005
10.285.000

(129.684)

(333.472)

(121.417)

325.205

121.417

203.788

209.000

(5.212)

(5.212)

121.417

116.205

209.000

325.205

730.795

9.229.000

2006
10.285.000

(126.349)

(366.819)

(84.735)

325.205

84.735

240.470

209.000

31.470

31.470

84.735

116.205

209.000

325.205

730.795

9.229.000

2007
10.285.000

(122.681)

(403.501)

(44.385)

325.205

44.385

280.820

209.000

71.820

71.820

44.385

116.205

209.000

325.205

730.795

9.229.000

2008
10.285.000

325.205

(443.851)

325.205

325.205

209.000

116.205

116.205

116.205

209.000

325.205

730.795

9.229.000

2009
10.285.000

Programa IESE 2015

Llus Aragons Ferri

Anexo 6

1.426.003
380.900

1.401.108
1.303.692

1.317.319
1.181.381

(-) Gastos generales (Overheads)

627.534
0

460.400
481.492

500.000
338.681

(-) Intereses netos (Net Interests)

500.000

(1.090.619)

+ Int. Neto (1-T)

(510.388)

4.409.381
260.905
5.478.458 VAN (99-09) 10%
5.059.985 VAN (99-09) 15%
4.407.641 VAN (99-09) 25%

+ Deuda

CF acc
VAN (1999-2003) 10%
VAN (1999-2003) 15%
VAN (1999-2003) 25%

(500.000)
6.000.000

- Int. Neto (1-T)

(460.400)

460.400

1.231.692

6.000.000

+ Otros (Ampliacin capital)

FCF

72.000

8.272.000

- Inversiones (CAPEX)

386.446
7.095.740
6.197.371
4.939.675

(549.988)

(417.569)

1.354.003

417.569

72.000

1.008.434

380.900

361.800
843.292

342.700
681.381

+ Amortizacin (Depretiation)

Fondo generado por las operaciones

627.534

0
481.492

0
338.681

(-) Impuestos (0%)

417.569

BDI (Profits after tax)

BAI (EBT)

1.045.103

361.800
941.892

342.700
838.681

(-) Amortizacin (Depretiation)

Beneficio neto explotacin (EBIT)

Ben Explotacin (EBITDA)

1.484.897

15.865.600

15.128.200

14.390.800

(-) Coste de ventas (Cost of goods sold)

2001
18.776.500

2000
17.833.000

Ventas (Sales)

1999
16.889.500

Valoracin del proyecto de inversin en Reino Unido y Hungra

Estimaciones

512.263

(592.818)

(371.232)

1.476.314

371.232

72.000

1.177.081

400.000

777.081

777.081

371.232

1.148.314

400.000

1.548.314

1.568.686

16.603.000

2002
19.720.000

516.070

(639.155)

(321.088)

1.476.314

321.088

72.000

1.227.226

400.000

827.226

827.226

321.088

1.148.314

400.000

1.548.314

1.568.686

16.603.000

2003
19.720.000

520.205

(689.300)

(266.809)

1.476.314

266.809

72.000

1.281.505

400.000

881.505

881.505

266.809

1.148.314

400.000

1.548.314

1.568.686

16.603.000

2004
19.720.000

747.850

(506.183)

(222.281)

1.476.314

222.281

72.000

1.326.032

400.000

926.032

926.032

222.281

1.148.314

400.000

1.548.314

1.568.686

16.603.000

2005
19.720.000

751.876

(550.710)

(173.727)

1.476.314

173.727

72.000

1.374.586

400.000

974.586

974.586

173.727

1.148.314

400.000

1.548.314

1.568.686

16.603.000

2006
19.720.000

756.275

(599.264)

(120.774)

1.476.314

120.774

72.000

1.427.539

400.000

1.027.539

1.027.539

120.774

1.148.314

400.000

1.548.314

1.568.686

16.603.000

2007
19.720.000

761.083

(652.217)

(63.014)

1.476.314

63.014

72.000

1.485.300

400.000

1.085.300

1.085.300

63.014

1.148.314

400.000

1.548.314

1.568.686

16.603.000

2008
19.720.000

766.336

(709.977)

1.476.314

72.000

1.548.314

400.000

1.148.314

1.148.314

1.148.314

400.000

1.548.314

1.568.686

16.603.000

2009
19.720.000

Programa IESE 2015

Llus Aragons Ferri