Reflexiones

Aarn Morales Flores

Reflexiones

UNI

Editorial Universitaria

Aarn Morales Flores

Rector Dr. Aurelio Padilla Ros

Primer Vicerrector Geol. Jos S. Martnez Talledo
Segundo Vicerrector Msc. Ing. Walter Zaldvar lvarez
Primera edicin, diciembre de 2013
Reflexiones
Impreso en el Per / Printed in Peru
Aarn Morales Flores
Derechos reservados
Derechos de edicin
Universidad Nacional de Ingeniera
Editorial Universitaria

Av. Tpac Amaru 210, Rmac Lima

Pabelln Central / Stano
Telfs. 4814196 / 4811070 anexo 215
Correo-e: eduni@uni.edu.pe
Jefe de la EDUNI: Prof. Alvaro Montao Freire
Coordinador Editorial: Nilton Zelada Minaya
Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la
Universidad Nacional de Ingeniera
ISBN 978-612-4072-53-6
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per
N 2013-20461
Imagen de fondo de portada: Pensativa de Srvulo Gutirrez
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso
expreso del autor.

ii

Reflexiones

Mi agradecimiento especial a mis amigos

estudiantes de la UNI, gerentes y empresarios, a
mi esposa Amanda y a mis hijas Silvia y Ana Luca.
En mi hijo Aarn siempre encontr la opinin
discrepante que me ayud a fijar mejor las
ideas. Todos tuvieron la paciencia de corregir los
enfoques, la redaccin y animarme en la tarea.
Tambin a lvaro Montao y Nilton Zelada por el
apoyo incondicional ms all de sus obligaciones
administrativas.

iii

Aarn Morales Flores

iv

Reflexiones

Contenido
Prlogo................................................................................................................... ix
PRIMERA PARTE
Bsicos.................................................................................................................... 1
El diagrama de posicin e-t........................................................................... 3
Tres lecturas y tres lecciones......................................................................... 7
Clichs......................................................................................................... 11
Los problemas............................................................................................. 13
Sensorial e intelectual................................................................................. 15
El progreso.................................................................................................. 17
El todo y sus partes..................................................................................... 21
Tres virus: lderes, experiencia y premio/castigo........................................ 25
SEGUNDA PARTE
Conferencias......................................................................................................... 29
Contabilidad y banca en la gerencia minera............................................... 31
Nuevos paradigmas para la gerencia minera del Siglo XXI..........................41
Minera, universidad y empresa..................................................................51
Lo que debe ser la universidad...................................................................57
La metalurgia creadora de intangibles........................................................63
La empresa del siglo XXI.............................................................................. 69
DOE RUN: miopa de una privatizacin.......................................................77
Costos y competitividad.............................................................................. 85
Por qu estamos aqu?.............................................................................. 93
Desarrollo de recursos con responsabilidad ambiental y social..................97
Bodas de Oro 1958-2008 (CIP)..................................................................101
v

Aarn Morales Flores

TERCERA PARTE
Empresa.............................................................................................................. 105
Empresa y clula....................................................................................... 107
Gerencia y gerentes.................................................................................. 111
Teora de empresa..................................................................................... 115
CSI Modelo de organizacin......................................................................119
El personal................................................................................................. 123
Evaluaciones anuales por productividad, meritocracia.............................129
La mancha de aceite................................................................................. 133
Tecnologa y conocimiento........................................................................139
Produccin y teora de empresa...............................................................143
CUARTA PARTE
Poltica................................................................................................................ 147
La calidad de la educacin........................................................................149
Inversiones y desarrollo............................................................................155
Economa o poltica................................................................................... 157
Pragmticos y polticos, el equilibrio.........................................................163
Privatizacin o estatismo...........................................................................171
Fuerzas Armadas y Constitucin...............................................................177
La Polica Nacional..................................................................................... 181
Integridad y capacidad poltica.................................................................183
Economa, poltica y elites.........................................................................187
Terrorismo y pacificacin..........................................................................191
Per, tierra de nadie................................................................................. 197
Constitucin, artculo primero..................................................................201
AFP una empresa de esperanzas?...........................................................205
Reinsercin o insercin.............................................................................211
Homologacin y modernismo...................................................................215
Regionalizacin y reforma del Estado.......................................................219
La quiebra de las financieras.....................................................................223
Contralora, auditora, controles y control................................................227
Desarrollo, PBI y espejismo....................................................................231

vi

Reflexiones
QUINTA PARTE
Minera................................................................................................................ 233
Qu debe ser la minera?........................................................................235
Minera y estrategia ................................................................................. 241
Minera y crisis.......................................................................................... 245
El poder del establishment........................................................................249
La Oroya y el desarrollo sostenible...........................................................251
Ataques a la minera.................................................................................. 253
Regalas, polmica y biologa....................................................................257
Universidad, minera y diferencia.............................................................265
Mito: La minera trae inversiones.............................................................269
Mito: La minera trae desarrollo...............................................................271
Mito: La minera aporta un tercio de los ingresos fiscales........................273
El mito de los EIA....................................................................................... 275
El mito de la sostenibilidad.......................................................................279
El mito de las mesas de dilogo................................................................283
La parbola de los herederos....................................................................285
La parbola de la alarma silenciada..........................................................287
La parbola del falso ejecutivo..................................................................293
La parbola del desarrollo mentiroso.......................................................291
Las protestas............................................................................................. 295
Minera y cultura....................................................................................... 299

vii

Aarn Morales Flores

viii

Reflexiones

Prlogo
Una vez ms, Aarn Morales incursiona, esta vez con Reflexiones, en temas que
deben importar mucho a la sociedad y sus instituciones, y como ya es propio de
l, consciente de que las ideas evolucionan lo hace con una actitud propositiva,
aportando nuevas ideas, nuevos conceptos, nuevos enfoques. Algo diferente a
lo que ya sabemos, a lo que ya conocemos, a lo que estamos acostumbrados a
escuchar. El autor considera que la sociedad en el Per requiere de nuevos enfoques
para hacer frente a temas importantes y definitivos, y por ello trata, con su obra,
de causar desconveniencia, desacuerdo, y de paso coadyuvar a la revisin de
conceptos, que en su opinin, son ahora trasnochados y por ende causantes que la
sociedad peruana no est alcanzando el desarrollo que los tiempos actuales exigen.
Los temas centrales de Reflexiones son: la empresa, el Estado y el conocimiento, los
mismos que corresponden a tres importantes instituciones de la sociedad peruana.
La empresa, sostiene Aarn, no existe en verdad en el Per; afirma que esta ha
olvidado que su papel debera ser la creacin de conocimiento sofisticado y su
transformacin en valor. Sigue convencida que slo se debe a sus accionistas sean
particulares o el Estado sin mayor responsabilidad con el todo que la soporta. As,
al final, no consigue servir a ninguno, porque el accionista es tambin un individuo
de la sociedad. Quizs por esa razn, la empresa peruana nunca cre riqueza
(conocimiento), ni siquiera para sus accionistas, y sus aparentes resultados positivos
los presenta con un maquillaje que oculta la depredacin que causa en personas,
instituciones y medio ambiente
El Estado, segn Aarn es una empresa de naturaleza poltica y mantiene una
conducta similar, creyendo que la sociedad debe estar a su servicio y que es un
objetivo en s mismo. Olvida que la cosa es al revs, que su papel primigenio es el
de promover que el resto de las instituciones cumplan con la obligacin de servir a
la sociedad, y no como hoy en da que slo impone y prohbe cuando se lo permite
el establishment a cuyo servicio siempre estuvo.
ix

Aarn Morales Flores

El conocimiento, es la otra institucin que segn Aarn requiere ser reforzada.

La educacin hoy por hoy en la sociedad peruana es una institucin de segunda
categora. Se confunde conocimiento con repeticin literal de enlatados. El hogar,
los colegios y las universidades son slo seguidoras de una institucin ms antigua
an, la obediencia, que se inculca desde la ms temprana edad como un valor
inmutable. No se cuenta con capacidad para revisar, criticar, mejorar, innovar, crear.
En la actualidad la educacin se ha convertido en un negocio cualquiera, donde las
universidades ofrecen carreras rentables de acuerdo a la demanda del mercado.
Ahora bien, los temas del libro estn presentados en cinco partes:
La Primera Parte refiere al llamado esquema de posicin espacio-tiempo cuya
comprensin considera indispensable para seguir las lecturas. Las reflexiones
Clichs, Los Problemas, El progreso, El Todo y sus Partes, y el recordatorio de tres
lecciones de los profesores fundadores de ESAN las ha introducido el autor para dar
la idea de lo que su obra pretende.
La Segunda Parte, es una seleccin de conferencias dictadas en la Universidad de
Ingeniera principalmente en la Facultad de Minas. Se refiere a temas generales
vinculados a la universidad, al gobierno, a la empresa y a la minera.
La Tercera Parte, se circunscribe al espacio empresa. El objetivo principal de
Aarn, como ya hemos dicho, es promover la bsqueda de enfoques diferentes.
En Empresa y Clula se empuja la idea que la empresa es un ente biolgico que
debe responder a las mismas leyes que caracterizan al ser vivo, se destaca que
los integrantes de una sociedad-empresa deben tener un mismo ADN que los
caracterice y les permita tomar decisiones con celeridad y precisin. Este concepto
se enlaza con otro, que la empresa es un ser integral, que no tiene partes por lo cual
no debern existir ni resultados ni proyectos parciales. Hay una reflexin que define
produccin y plantea que la empresa solo produce intangibles, que a veces van
en un vehculo tangible que generalmente se confunde con el verdadero producto
lo que trae equivocaciones que pueden originar catstrofes. En la mancha de
aceite se refuerza esa idea y en otra de las reflexiones se intenta diferenciar
entre tecnologa y conocimiento, que es una confusin que muchas veces induce
a decisiones equivocadas, como cuando se cree que modernizar es slo adquirir
mquinas nuevas.
La Cuarta Parte toca temas polticos, de gobierno. Son conferencias dictadas por
el autor y aluden a temas que han estado sujetos a permanentes discusiones y
que se les sigue enfocando en la forma tradicional. Se mencionan cuestiones como
Privatizacin, Fuerzas Armadas, Poltica e Integridad, Terrorismo, Economa Poltica,
entre otros.
x

Reflexiones
La Quinta Parte toca slo temas de minera, sector al que Aarn se encuentra
vinculado desde 1954. Cuestiona algunas opiniones que hasta ahora permanecen
como verdades absolutas, como aquella que los minerales constituyen recursos per
se, que la minera trae inversiones o desarrollo, o que la calidad de empresa minera
es correlato de volumen de extraccin, o que la minera sostiene el desarrollo
nacional.
Concluyo afirmando que se trata de un libro optimista y sin estruendo,
acartonamiento ni solemnidad respecto de la propia obra, cuyo nico inters a
decir de su autor es propiciar la discusin, la discrepancia y crear incomodidad. Y,
sin temor a equivocarme, creo que Reflexiones consolida a Aarn Morales en un
espacio de mritos y prestigio ya reconocidos en el pas.
Carlsbad, California, USA, diciembre de 2013.
Aldo Beretta Roco

xi

Aarn Morales Flores

xii

Reflexiones

PRIMERA PARTE

Bsicos

Aarn Morales Flores

Reflexiones

El diagrama de posicin e-t1

Un sistema cualquiera est posicionado, por lo menos, por cuatro dimensiones,
tres espaciales y una temporal, por lo tanto, las decisiones que se tomen en l
debern estar referidas a ellas: ser tetradimensionales. El diagrama de posicin
(ver figura 1) lo intenta explicar en una forma esquemtica que esperamos ayude
a su comprensin. El diagrama puede ser aplicado a cualquier ente organizado de
duracin indefinida y que interacte en la sociedad.
El diagrama de posicin muestra una referencia operacional interna (A), una
estructural interna (B), una externa y el tiempo.
Figura 1. Diagrama de posicin e-t
Columna I
Zona de los corrientes

Columna II
C

Operacional

D
B
Zona de los no-corrientes
Estructural
E

Espacio externo
Tiempo

Espacio interno
1

Adaptado de Costos, un enfoque personal, Morales Aarn.

Reflexiones

Aarn Morales Flores

El diagrama muestra dos zonas espaciales internas.

La zona de las operaciones (A) responde por la eficiencia en el uso de los
factores que intervienen en la produccin del servicio que el ente administrado
coloca en el mercado. Responde por el trabajo del da a da, pero lo hace entendiendo
que esa eficiencia slo tendr sentido si se realiza ligada a la estructura, al espacio
externo y al tiempo.
Con esto en cuenta, eficiencia es la utilizacin de los recursos con sentido
tetradimensional.
La zona estructural es la decisin de los fundadores, debe reflejar la estrategia
inicial.
Un sistema estar estructurado correctamente si escogi una definicin de su
ser en concordancia con las responsabilidades que ha decidido aceptar en su
relacin con la sociedad y en el tiempo. Si lo hace, siempre tendr xito si opera
eficientemente. Si no, con una estructuracin equivocada, fracasar siempre, por
ms perfectamente que ejecute la mecnica de las operaciones porque stas no
tendran sentido pues se realizarn dentro de una estructura fsica y conceptual
indeterminada, librada al azar, inexistente.

La dimensin externa
El medio externo es la tercera dimensin de los sucesos en el que est inmerso el
sistema.
Cualquier sistema trabaja con recursos sociales y su responsabilidad es ponerlos
en funcin de los intereses de la sociedad que tambin es un ente unitario; si no
cumple se producir un desequilibrio que destruir a la empresa porque la sociedad
siempre encontrar su equilibrio. El sistema administrado tiene que entender que
si contribuye a fortalecer a la sociedad se estar fortaleciendo l mismo. En una
situacin de desequilibrio los costos de las transacciones subirn hasta tal punto
que se har prohibitivo continuar.

La dimensin tiempo
Una cifra puede ser un punto de una curva. Pero como el sistema no trabaja para
el pasado la verdadera cifra de valor es la que se est dando en la actualidad pero
con carcter de futuro. La tarea ser otorgar a las decisiones actuales un contenido
de futuro.
4

Reflexiones
La principal responsabilidad de un sistema es la permanencia. Si un sistema no perdura
habr desperdiciado los recursos que la sociedad puso bajo su responsabilidad.
Un comportamiento responsable, tetradimensional no permitir, por ejemplo,
atentar contra la institucionalidad de la sociedad, ni contra la naturaleza, ni contra
las personas porque estar destruyendo el sustento mismo que le permite la
permanencia. Tiene que ser ecolgicamente responsable, all se le va la vida.
Un sistema est obligado a formar sus propios gerentes. A colaborar activamente en
el fortalecimiento de las instituciones de la sociedad. A reinventarse siempre porque
el mundo en el que est inmerso cambia a cada instante. Todo eso por encima de
los resultados financieros del momento: el secreto, observar un comportamiento
tetradimensional.

Aarn Morales Flores

Reflexiones

Un recuerdo de los profesores

fundadores de ESAN

Tres lecturas y tres lecciones

En la dcada de los 60s, en el Per, el concepto Gerencia era un tema de
ambientes muy cerrados, exclusivos, casi un arcano. La Escuela de Administracin
de Negocios para Graduados, ESAN, en sus encerronas de fines de semana en
Paracas con ejecutivos y acadmicos peruanos, contribuy mucho a popularizar el
trmino. Pero, en ese camino que ha durado medio siglo, el vocablo, podra decirse
que se fue convirtiendo en casi un lugar comn, y en el medio limeo, el trmino
ha devenido en la panacea ideal para las enfermedades de la organizacin. El Poder
Judicial, el Parlamento y algunas universidades privadas, entre otros, han instituido
el puesto de Gerente General. Pareciera que la sola mencin del nombre bastara
para conseguir en un abrir y cerrar de ojos la excelencia administrativa que se
pretende. El verbo gerenciar se ha venido convirtiendo en una de las referencias
nuevas de nuestra inventiva criolla tan singular.
Pero el entendimiento del concepto, en sus fundamentos, ha seguido, en mi opinin,
el camino contrario. La sociedad peruana est llegando a creer que Gerencia es la
aplicacin de una lista de tcnicas que se pueden aprender en el aula repitiendo
frmulas mgicas. En este medio siglo han proliferado las escuelas de administracin
que ofrecen enlatados a cambio de un ttulo profesional, convirtindose prcticamente
en fbricas de gerentes ad hoc ensamblados a pedido y en lnea con la demanda del
mercado. Pero, recordemos, la gerencia es un oficio que solo es posible aprender en
la escuela de la vida porque es esencialmente una prctica.
En una sesin del patronato de una conocida escuela de negocios limea, un
miembro, representante de los profesores, informaba que se deban organizar ya
no para seguir formando gerentes sino empresarios.

Los que convivimos once meses en las aulas de Santo Toribio 210, entre abril
de 1965 y febrero de 1966, podramos evocar lecturas y algunos mensajes de
despedida de los profesores que retornaban a su pas. Recuerdo seis, tres lecturas
7

Aarn Morales Flores

y tres consejos, que a muchos nos deben haber servido de sostn, especialmente
en esos momentos en que uno se encuentra solo, apoyado en slo uno mismo sin
tener a dnde acudir para contrastar una idea. En esos momentos nos acordamos
de Jacobsen, de Diddens, de Shallenberger, de Shaw, de Coleman, de McKibbin, de
Rehder, de Trejo el mejicano, de Stewart, y as.
Quin tuvo la culpa fue la primera lectura y la primera clase. Ensea a ser
objetivos, a no personalizar, a tratar de ir siempre a las causas no a las personas; a
transformar obstculos en triunfos, porque educa en la conversin de conflictos en
afirmaciones. Nos ense lo tremendamente destructiva que puede llegar a ser la
vieja mana de buscar culpables.
La miopa de la obsolescencia es la leccin que ensea a desconfiar de lo obvio,
a ser tercos en la bsqueda de la verdad. La lectura ayuda a entender que lo
verdaderamente trascendental, lo importante, lo til, se encuentra casi siempre
tras las mscaras que usualmente utiliza el teatro de la vida para probarnos.
Ensea que, muchas veces, las decisiones que ofrecen dividendos a la corta pueden
hacerlo a expensas del futuro. Obliga a indagar permanentemente en busca de
los fundamentos, del meollo; de la enjundia de las cosas: de la verdad. Nos dice
que no todo lo que brilla es oro un aviso a los que pretendan dormirse en los
aparentes laureles del xito, que no existe, y que la tarea trascendental no est en
la mejora, siempre obvia, sino en el cambio permanente.
La barrera de las inhibiciones muestra que el desarrollo es slo practicar la
costumbre de atreverse. Que el progreso depender de la fe que se ponga en lo
que se hace. Que el lmite a donde se llegue slo podr ser fijado por los niveles de
tenacidad y autoestima que se tenga.
Estas tres lecturas, por lo menos en lo que a m respecta, salieron airosas de la
prueba de estos cincuenta aos, en una poca en que el mundo cambia a ese ritmo
implacable del que somos testigos. Su lectura espero que nos ayude, siempre, a
retomar el camino.
Cmo olvidar la ltima clase de Bob Rehder, el profesor de Organizacin, en los
ltimos das de junio de 1965?
Si ustedes creen que han venido a aprender Organizacin en mi curso, yo he
perdido mi tiempo y ustedes el suyo. Y se fue.
Bob ya no tuvo tiempo para explicar lo que dijo, se iba del Per, pero nos dej el
mensaje que muchos de nosotros, estoy seguro, habremos pasado cuntas noches
en blanco tratando de descifrarlo, y, de pasada, aprendiendo mucho en el camino.
8

Reflexiones
Probablemente el mensaje consista en que en una escuela como ESAN, que
pretende ser un centro educativo de nivel superior, no se haba fundado para discutir
tcnicas de cmo hacer cosas, que para eso estaban otro tipo de organizaciones
educativas. Que la misin fundamental de ESAN era instituir en sus alumnos la
actitud permanente de penetrar en el ms profundo mundo de lo abstracto en
busca de los fundamentos. Que una institucin de nivel superior es, sobre todas las
cosas, una escuela de filosofa, una formadora de personas que construyen criterios
propios sobre los fenmenos con los que se encuentran da a da.
Casi junto con el ltimo examen y con los preparativos para la ceremonia de
clausura a la que asistira el decano de la escuela de negocios de Stanford, profesor
Arbuckle, Allan Coleman nos ba con un balde de agua fra cuando dijo:
Ustedes no van a salir de aqu creyndose gerentes, que para eso no los hemos
preparado. Hay quejas del comportamiento de los de la Primera (promocin) que
miran por encima del hombro a los que no han pasado por esta Escuela

Qu quiso decirnos el Decano con tal bao de realidad cuando la mayora nos
encontrbamos con el pie en el estribo de nuestro primer empleo como gerentes
graduados?
Probablemente, que Gerencia, ms que una coleccin de aprendizajes puntuales,
es una filosofa de vida que va madurando con el tiempo si va acompaado con ese
esfuerzo permanente que logra que las cosas sucedan, y que para entenderlo era
fundamental no empezar creyndose lo que no se es.
Una tarde, Frank Shallenberger, profesor de Poltica de Empresas, contribuy a
romper otros esquemas con la respuesta al pedido de recomendacin de un libro
de texto, dijo:
El mejor libro es lo que ven sus ojos, acostmbrense a leer directamente de las
fuentes usando su imaginacin y la ciencia bsica que han aprendido. Los libros
slo explican el punto de vista del autor sesgado por sus particulares percepciones.
No tengan miedo de volver a inventar la plvora.

En este medio siglo en el que el mundo pas de la regla de clculo a la PC; en

que sufri el dramtico desarrollo de las comunicaciones y fue testigo de la
consolidacin de los derechos civiles, de la masificacin de la digitalizacin, de
la transformacin de un mundo de tangibles en uno de smbolos y en el que el
conocimiento se ha ido convirtiendo en la principal referencia de riqueza, creo que
valdr la pena desempolvar de vez en cuando estas lecciones que permanecen
vigentes.
9

Aarn Morales Flores

Tres lecturas y tres lecciones que sern de mucha ayuda en esta poca de abundancia
de seales engaosas a travs de soluciones nicas, de excesiva informacin, de
verdades oficiales que pueden estar oscureciendo una ruta que los que tomamos la
posta de nuestros maestros fundadores tenemos la obligacin de mantenerla clara
y definida.
El recuerdo eterno a nuestros maestros de siempre.
Lima, julio 2013

10

Reflexiones

Clichs
Clichs son trminos introducidos en ambientes culturales irreflexivos; que poco a poco
con la ayuda de los medios, de expertos y manejadores de opinin convenientemente
distribuidos se convierten en verdades de hecho; a su alrededor se elaboran teoras;
se utilizan para emitir opiniones definitivas y hasta sirven de apoyo para la toma
fundamentada de decisiones polticas. Son una forma de alienacin.
Los clichs muchas veces terminan convertidos en dogmas de fe y son el resultado
de percibir el mundo desde un estrato sensorial, primitivo, muy alejado del
intelectual. Derivan, generalmente, de una percepcin dirigida, de una pretendida
manipulacin.
Ningn clich soportara una prueba de profundidad, un anlisis.
Uno de los clichs ms famosos -por su trascendencia- fue el que desenmascar
Galileo en la primera mitad del siglo XVII; la falacia relacionada con la ley de la cada
de los cuerpos en el vaco. Hasta esa fecha, se crea que la velocidad de cada de
los cuerpos era funcin de su peso el cuerpo ms pesado caa a mayor velocidad
que el ms liviano Galileo demostr con una prueba emprica que la velocidad de
cada era independiente del peso y con esa conclusin puso fin a una creencia que
haba reinado en el mudo por ms de 18 siglos desde la poca de los griegos. Galileo
invent el mtodo cientfico y coloc las bases de la ciencia moderna.
Las personas con educacin superior, tenemos la responsabilidad de ser los Galileo
de la sociedad peruana. Los encargados de acabar con mitos y prejuicios alienantes.
Nuestro deber es conferirle intelectualidad al trabajo; generando permanentemente
conocimiento.
El objetivo de esta reflexin es motivar al anlisis crtico de algunos de los tantos
absurdos conceptuales con los que muchos nos habremos tropezado en la vida.
11

Aarn Morales Flores

Esta lectura tiene por finalidad crear una saludable duda sobre conceptos que
hasta ahora muchos hemos considerado verdades inamovibles. Cada cul deber
tener sus respuestas, no hay dictamen mejor que otro; lo importante es que cada
juicio sea propio; que todos nos demos el trabajo de pensar. Que demostremos que en
realidad tenemos educacin superior.
Los que estamos en Ingeniera, especialmente, tenemos que acostumbrarnos a
tener concepciones personales de todo, que nos permita hacer aportes reales en
el ambiente donde interactuamos. Una mentalidad de clichs es una muestra de la
precariedad educacional de la sociedad.

Una lista de los clichs ms usados

- Reduccin de costos correlato de mejora de resultados
- Minerales, recurso natural y riqueza
- La minera trae inversiones
- Costo/beneficio, TIR y VAN: bases para definir inversiones
- Clases de empresas: con fines y sin fines de lucro | nacionales y extranjeras
pblicas y privadas
- Clases de inversiones: nacionales y extranjeras | pblicas y privadas
- Empresario: gerente
- Accionistas = propietarios de la empresa
- Plazo = calendario: corto, mediano y largo
- Solucin de problemas: una tarea central de la gerencia
- Mejora Continua, Crculos de Calidad, Six Sigma: estrategias clave
- Premios por resultados: herramienta de motivacin personal
- Econmico, poltico y social: entidades independientes
- Competitividad: caracterstica principal del xito
- Incremento de PBI: medida de desarrollo
- Copiar: para no reinventar la plvora
- Macroeconoma y microeconoma: entidades aisladas
- Defensa Nacional = Fuerzas Armadas
- Monopolio de poderes = gobernabilidad
- Cultura de ahorrar en gastos: austeridad
- Privatizacin de empresas = venta de activos
- Las empresas producen bienes y/o servicios
- La universidad forma profesionales
12

Reflexiones

La vida ensea que un problema resuelto hoy,

crea dos en el futuro.

Los problemas
El Per es una sociedad con muchos problemas por resolver, esa debera ser la
principal preocupacin de los polticos (Discurso de campaa presidencial 2001).
El Per es ms fuerte que sus problemas (conocida muletilla peruana).

Referirse a problemas es -por decir lo menos- un hbito, una rutina muy socorrida
en medios polticos, empresariales y hasta acadmicos. Lucubrar sobre problemas
y soluciones se ha convertido en casi un distintivo de status. Para sentirse alguien
es obligatorio tener en manos algn problema por resolver.
Pero, si a ese alguien se le ocurriera pensar profundamente sobre el asunto no
tendra sino que concluir en que tal actitud es slo el intento de encontrar la salida
de un tnel que slo existi en su imaginacin.

La situacin se pone realmente grave cuando ese acontecimiento imaginario,

inexistente, virtual, se convierte en el compromiso clave, de personas e instituciones,
que utilizan los recursos que no tienen en enfrentar esos modernos molinos de viento.
Aquellos que se consideran ms importantes mientras ms problemas detecten y
resuelvan no son sino polichinelas que se acostumbraron a bailar al comps de
una partitura que ejecutan las circunstancias y que finalmente ni entienden.

La orientacin al problema evidencia una costumbre daina porque significa

confluir hacia la nada. Lo responsable, lo til, lo trascendente, lo inteligente no
implica la solucin de problemas, ni siquiera el trabajar sobre ellos; exige el coraje
de obviarlos porque son slo sombras que oscurecen la visin.
Concentrarse en los problemas es slo una mana que conlleva a abdicar en ellos el
liderazgo de las verdaderas decisiones.

13

Aarn Morales Flores

Aquel que oriente sus acciones en funcin de problemas, fracasar siempre. El que
crea que su responsabilidad es solucionar problemas, actuar como el perro que
pretende morderse la cola sin saber que podr pasarse toda la vida intentndolo, sin
conseguirlo. Slo es un improvisado que no ha logrado desarrollar las intuiciones
indispensables en un dirigente. Es un individuo peligroso.
Un poltico experimentado, un gerente fogueado e inteligente, un lder que aprendi
a usar su cerebro, sabe que por cada problema que resuelva hoy, se estarn creando
dos en el futuro y que el resultado de tal progresin es un rbol de ramificaciones
infinitas cada vez ms intrincado e insoluble. Sabe que la orientacin al problema,
es, por decir lo menos, un irresponsable despilfarro de recursos.
Cada vez que nos abandonaba un cliente nos concentrbamos en reemplazarlo por
otro y a cualquier costo. El esfuerzo por sustituir a cada cliente perdido creca en
proporcin geomtrica, los mrgenes por cada nuevo cliente se achicaban. Ese
esfuerzo nos haba distrado de enfocar el verdadero asunto: por qu se iban los
clientes.

El verdadero lder entiende que los sucesos visibles -los problemas- son slo
expresiones externas de sistemas complejos y, que, atacar slo lo evidente, es caer
en la trampa en que muchos tropezamos, casi siempre con clamoroso xito inicial
que configura la trampa perfecta.
Muchos solucionadores de problemas -que algunas veces ellos mismos creabanmurieron en olor de eficacia, pletricos de fama y admiracin

Un directivo responsable debe contar con la vocacin, la intuicin y la capacidad

suficientes para entender en profundidad sistemas complejos como son los
organismos sociales. Ese directivo est entrenado en ver ms all de lo visible y
cuenta con la visin suficiente para alejarse automticamente de lo obvio, que
entiende, es una trampa.
El actuar sobre problemas es la pretensin imprudente de lavarse las manos para
librarse de la verdadera responsabilidad.
Es agravar las cosas.
Es incapacidad.
Es miopa.
La cultura del problema es una gran irresponsabilidad con el futuro.
Un problema es un espejismo, no existe.
14

Reflexiones

Sensorial e intelectual
Si se introdujera un lpiz en un recipiente lleno de aceite pareciera que ste se
hubiera doblado o roto, pero, el que conoce el fenmeno de la refraccin de la luz
sabe que es una percepcin falsa, que el lpiz permanece tal cual, y que el falso
doblado se debe a la diferencia de densidad de los dos fluidos el del aceite y el
aire. Nuestros sentidos siempre nos engaarn si no entendemos los fundamentos
del fenmeno observado. Si prestamos atencin a una montaa de hielo flotante
sabemos que la visible es slo una pequea parte de la masa total, que lo ms
importante se encuentra bajo la superficie y que es posible calcular su volumen
aplicando el principio de Arqumedes. Los dos ejemplos explican la diferencia entre
una forma sensorial y una intelectual de percibir el mundo. La primera conclusin,
que la percepcin sensorial casi siempre es engaosa.
En la vida siempre estaremos enfrentados a esa disyuntiva, o usamos los sentidos
o el intelecto, la costumbre nos lleva a lo primero, la disciplina a lo segundo. La
manera intelectual evitar que nos dejemos llevar por espejismos que siempre se
nos mostrarn al paso llevndonos al error. Y mientras ms intangibles ms difcil
de percibir el fondo, el fundamento. El fenmeno intangible requerir de nuestra
disciplina intelectual con mucho ms urgencia que el tangible. La experiencia seala
muchos ejemplos de decisiones equivocadas que se tomaron porque alguien se
dej llevar por los espejismos.
Mientras ms pegado a lo intangible los errores ms dainos.
Existiran pues, dos formas de percibir los mensajes del mundo: la sensorial y la
intelectual.
La percepcin sensorial es la ms inmediata. Por ejemplo, sta nos dice que materia
y energa son entes independientes; que el tiempo es absoluto; que el albail que
coloca la fila de ladrillos slo est construyendo una pared, que el desarrollo de un
15

Aarn Morales Flores

pas se mide por la variacin del PBI, que las inversiones se destinan al proyecto
que demuestre una TIR ms alta o que la minera trae inversiones o que reduciendo
costos se obtienen mejores resultados.
La percepcin intelectual intenta llegar al fundamento de los hechos. Transforma
la materia en conceptos. Es casi como la diferencia entre lo analgico y lo digital.
La Interpretacin intelectual permite captar los fenmenos en una profundidad
que nos permite observar su naturaleza en su forma ms bsica. La percepcin
intelectual ve lo que no ven y escucha lo que no oyen los sentidos, porque se da en
un plano superior al sensorial.
Si la comunidad se est quejando porque determinado proyecto minero afectar el
abastecimiento de agua la percepcin intelectual de la queja nos dir que el agua
es slo un pretexto y que las verdaderas motivaciones tienen un fundamento muy
distinto y habr que buscarlas, sin prejuicios. La percepcin sensorial se centrar
en una respuesta en torno al agua, hasta que salte el conflicto con otro pretexto. Y
as, de conflicto en conflicto, hasta el infinito. La buena fe con que acten las partes
no est en duda, es slo una cuestin de intelectualidad vs sensorialidad. Podemos
mencionar muchos ejemplos ms.
Percibir intelectual o sensorialmente es slo un hbito, una costumbre, una manera
inercial de actuar. La reaccin sensorial se da en una organizacin jerarquizada,
burocratizada, dogmtica, que se rige por verdades absolutas y nicas. La reaccin
intelectual se produce en ambientes en los que se respetan las opiniones sin que
interese su origen o la jerarqua del que las emite, donde no existen verdades
absolutas y no se tiene miedo de enfrentar lo nuevo.
Los sensoriales se dejan llevar por los hechos, su orientacin es a resolver
problemas, se especializan en solucionar conflictos. Los intelectuales saben
que la solucin de un problema crea dos en el futuro; no se orientan a resolver
problemas sino que encaran los acontecimientos desde sus cimientos. Descubren
las causas fundamentales y toman medidas que a veces al principio hasta podran
calificarse de impopulares e imprcticas pero como conocen los fundamentos lo
hacen sin temor y con firmeza. Los sensoriales son pragmticos, los intelectuales
son efectivos.

16

Reflexiones

El progreso
Una sociedad progresa cuando toma consciencia que orientarse a solo acumular
activos tangibles equivale a generar pasivos futuros.
Composicin del Revenue en IBM, en %
tem

1992

2001

Hardware

56.43

31.50

Software1

18.53

15.81

Servicios

25.04

42.89

Tecnologa

0.00

9.80

Revenues

59.9

81.6

En 109 dlares

Utilidad (prdida) neta

(5.0)

7.7

En 109 Dlares

Fuente: Quin dice que los elefantes no pueden bailar, Apndice C, Lou Gerstner, HarperBusiness

Una discusin ya clsica en los ambientes polticos y acadmicos se puede estar

dando alrededor del significado de progreso y de cmo expresarlo. El concepto
siempre se restringi slo a lo posible de ser medido, y con la moda de los
indicadores el concepto se ha ido reduciendo a su mnima expresin.
Tal lnea de pensamiento considera que el pas progresa cuando se incrementa el
PBI y el desarrollo de la empresa por analoga se vincula a un incremento de
las ventas y del out put, a un crecimiento de la planilla o a un aumento del valor
en libros de los activos del balance. La variacin del tamao de lo visible viene
siendo, hasta ahora, la nica pauta. Una empresa minera, por ejemplo, mostrara
su progreso cuando la planta concentradora pase de 2,000 a 3,000 toneladas o
cuando adquiriera jumbos y scoops ms grandes o est cambiando de cartuchos a
emulsiones para voladura, y as.
17

Aarn Morales Flores

En el caso de la minera, la sociedad peruana aspira a extraer mineral por el

equivalente a 2.5 millones de toneladas de cobre como objetivo para el ao X y as
afianzarse como el segundo productor mundial, como muestra de progreso. Hoy se
est lamentando porque la produccin de oro disminuy en 18% entre el 2011 y
2012, y lo considera un retroceso.
El progreso se da slo cuando se est cambiando conscientemente la composicin
de los productores de valor, de tangibles a intangibles (ver cuadro).

El conglomerado General Electric en 20 aos pas de ser una empresa de productos

a una de servicios: una vendedora de tangibles se convirti en una proveedora
de intangibles. Los servicios se convirtieron en el principal generador del margen
corporativo (Straight from the gut, Jack Welch, Warner Business Book). Lo mismo
sucedi con IBM3 (ver cuadro Composicin del Revenue en IBM), con Dell, con HP,
etc., con cualquiera que demostr progreso.
Pero, emprender el camino consciente tangibles-a-intangibles supone un cambio
radical en todos los aspectos. El enfoque de la organizacin cambia radicalmente
y como consecuencia el perfil de los ejecutivos. Indudablemente el cambio ser
muy difcil porque es fundamentalmente cultural: la primera tarea, recusar todas
las creencias anteriores. Justamente eso es lo que se espera cuando el nuevo lder se
hace cargo. El nuevo CEO deber traer bajo la manga formas diferentes de enfocar
los negocios: sabe que el mundo de intangibles que le tocar enfrentar ya no es el
mismo que el de tangibles en el que vivi el exitoso lder anterior.
El ejecutivo operacional del siglo pasado ya no tiene cabida en el mundo actual. En
el caso de la minera, su formacin clsica no le permite entender el fundamento de
lo que est sucediendo con las comunidades.

Bajo el nuevo enfoque la autoridad la tiene el que posee el conocimiento clave y

la organizacin ya no ser la actual de puestos fijos; las personas en la empresa se
organizarn por la coyuntura y se desorganizarn una vez alcanzadas las razones
por las que se juntaron. Ese ser el ambiente en la empresa de intangibles, de la
empresa de la sociedad del conocimiento.
A mediados del siglo pasado el ranking de las 10 principales empresas de Forbes,
despus de ATT (el ex monopolio telefnico), lo encabezaban las industriales GM,

En el 1992 IBM era un sistema cerrado, software y hardware eran un mismo paquete; en el 92 podran
ser sumables, en el 2001. No.

18

Reflexiones
Ford, Chrysler, etc. esa lista ha sido reemplazada por IBM, Apple, INTEL, Microsoft,
etc., todas, productoras de intangibles. Las grandes industriales pasaban a un
segundo nivel.
Por el ao 1965 (mi poca en ESAN), la mano de obra y los materiales respondan
por el 70 o 75 por ciento del costo directo de manufactura (ver libros de contabilidad
de la poca), en la actualidad la cifra es menor del 12%. Materiales y mano de obra
estn siendo reemplazados por conocimiento, el principal generador de valor, y as,
la gente se convierte en el principal producto de la empresa.
La tenencia de activos fsicos ya no hace la diferencia, como antes. Los medios
financieros estarn casi exclusivamente a disposicin de los que saben.
Si la composicin del revenue permaneciera sin variacin de calidad es que la empresa
se ha congelado aunque las utilidades oficiales se mantengan o se acrecienten. As,
las aparentes mejoras en las cifras contables sern una mala noticia para el futuro
por eso de si las cosas van bien para qu cambiar. En ese ambiente de no cambio
la politiquera interna se convierte en la tarea principal y como consecuencia el
inicio de la degeneracin.
Recordemos, progreso es el camino continuo de lo tangible a lo intangible; es
cambio permanente. Crecer haciendo lo mismo es peligroso; en ese ambiente,
cualquier logro slo ser un espejismo.

19

Aarn Morales Flores

20

Reflexiones

El todo y sus partes4

El texto ha sido tomado del libro Superfuerza y trata un asunto que considero
crucial para el entendimiento del significado de holstico, cuando cada parte es el
todo mismo y no existen partes.
Uno de los errores ms comunes en las decisiones que se toman en una entidad
administrada es tratarla como una yuxtaposicin de partes que se pueden manejar
en forma separada, esta lectura ayuda a entender que esa es un forma equivocada
de manejar el fenmeno empresa.
No existen resultados parciales, todo en la empresa es una unidad, lo que se haga en
una clula repercute en el sistema completo.

La teora de Wheeler y Feynman es machiana (Ernst Mach 1838-1916, fsico y

filsofo austriaco) en cuanto intenta vincular lo local y lo global en un entramado de
influencias y nos permite comprender los sistemas fsicos individuales solo mediante
las adecuadas referencias a la totalidad. La teora es especulativa, pero parece
razonable admitir que la ausencia de ondas avanzadas (las que vienen del futuro) en
la naturaleza requiere en definitiva una explicacin cosmolgica, y que la direccin del
tiempo es de origen cosmolgico. De este modo, el hecho de que el mundo que nos
rodea presente una clara distincin entre pasado y futuro es un ejemplo del vnculo
que existe entre lo grande y lo pequeo, entre el todo y sus partes.
Es posible que haya otros vnculos de este tipo. El monopolo magntico
proporciona otro ejemplo posible. Como vimos en el captulo 9, cuando Dirac
investig originalmente los monopolos magnticos, encontr que el valor de la carga
magntica de un posible monopolo est ligado por las leyes de la electrodinmica
cuntica (EDC) a la unidad fundamental de la carga elctrica, a la del electrn.
As, la existencia de un solo monopolo magntico en todo el Universo obliga a la
4

Tomado del libro SUPERFUERZA, Paul Davies, Biblioteca Cientfica Salvat.

21

Aarn Morales Flores

carga elctrica de cada electrn a ser lo que es. En consecuencia, la carga de un

electrn cercano puede depender de la existencia de un monopolo magntico al
otro extremo del Cosmos.
En los ltimos aos se ha prestado mucha atencin al papel de la fsica cuntica en
el establecimiento de vnculos entre las partes y el todo. Una elocuente exposicin
del tema nos la ofrece David Bohm en su libro La totalidad y el orden implicado,
donde escribe: La teora cuntica posee un tipo fundamentalmente nuevo de
relacin no local, que puede ser descrito como una conexin no causal entre
elementos distantes.
Bohm presenta una analoga entre el orden del Universo cuntico y el orden
de un holograma. Un holograma es un dispositivo para codificar informacin
acerca de una imagen. La escena codificada puede reconstruirse en forma de
imagen tridimensional proyectada con luz lser. La informacin sobre la escena
est almacenada en una placa fotogrfica, pero en una forma irreconocible por
el ojo humano. De hecho, la informacin se almacena codificndola mediante
la interferencia de dos rayos lser, y el proceso es generalmente muy complejo.
Tan solo puede ser recuperada recurriendo de nuevo a los lseres. En una
placa fotogrfica convencional, cada rasgo de la imagen proyectada tiene su
contrapartida en un lugar de la placa; existe una correspondencia unvoca entre las
partes de la placa y las partes de la imagen. Un holograma es algo completamente
distinto. Cada rasgo de la imagen se haya codificado a lo largo de toda la placa
fotogrfica. La diferencia se hace obvia si iluminamos slo un fragmento de la
placa. La imagen recreada es total, aunque algo degradada en calidad, ya que
hay an informacin disponible y sin utilizar en la otra porcin de la placa. Algo
totalmente distinto sucede con una placa convencional, donde una iluminacin
parcial produce una imagen proyectada incompleta.
Otros autores como Fritjol Capra en El Tao de la Fsica y Gary Zukav en Los Maestros
Danzarines Wu Li, han hecho hincapi en el paralelismo entre la fsica cuntica
y el misticismo oriental, con su nfasis en la unidad de la existencia y las sutiles
relaciones entre el todo y sus partes.
La visin holstica del mundo que nos ofrece la fsica de los cuantos surge en gran
medida del carcter no local de los estados cunticos, como ya vimos en el captulo
3. Recordemos que en el experimento de Einstein, Podolsky y Rosen, dos partculas
permanecen ntimamente vinculadas aunque estn muy separadas entre s. En una
situacin tal no es posible considerar que cada partcula existe por separado en
ausencia de la otra.
22

Reflexiones
Ms generalmente, podemos considerar que una partcula cuntica posee una
propiedad bien definida, posicin o movimiento, tan solo dentro del contexto de
alguna disposicin experimental especfica en la cual disponemos de un aparato
para medir tal propiedad. Tiene sentido, por ejemplo, hablar de una partcula en
un determinado lugar tan solo si forma parte de un complejo diseado para medir
su posicin. En ausencia de un contexto de medicin hablar de la localizacin de la
partcula carece por completo de sentido. As, pues, podemos definir la posicin
de una partcula cuntica solamente dentro del marco de un sistema macroscpico
de medida que contenga en su interior incontables millones de millones de otras
partculas cunticas. La posicin de la partcula es realmente un concepto colectivo
y holstico.
Hay un vnculo sutil entre la realidad del mundo microscpico y el mundo
macroscpico cotidiano. En ltima instancia, no podemos separar la realidad
cuntica de la estructura de todo el Universo, y as el estado de una partcula
en especial es significativo tan slo cuando es considerado en el contexto de la
totalidad. Los mundos macroscpico y microscpico se hayan interconectados, y
nunca podrn ser separados.
La idea de que en el Universo hay un orden no causal, holstico, no se origin
con la fsica moderna. La astrologa, por ejemplo, es un intento de discernir un
orden csmico en el cual los asuntos de los seres humanos se hallen reflejados
en la organizacin de los cielos. El psicoanalista Carl Jung y el fsico Wolfgang
Pauli propusieron un principio de conexin no causal que llamaron sincronicidad.
Compilaron datos a favor de un orden omnipresente en el cual acontecimientos
en apariencia independientes se producen en conjuncin de una forma
significativa. Algunos de tales acontecimientos son casos documentados de
extraordinarias coincidencias, mucho ms all de las expectativas del azar. Un
relato popular de esas ideas nos lo ofrece Arthur Koestler en su libro Las races
de la coincidencia.
Hay un elemento de paradoja en todas estas ideas, que recuerda al Zen y tambin
a los extraos bucles discutidos por Douglas Hoftadter en su libro Gdel, Escher,
Bach. El todo sostiene a las partes, que a su vez constituyen el todo. Necesitamos
al universo antes de que podamos dotar de realidad concreta a los tomos que
constituyen el universo. Qu es primero, los tomos o el universo? La respuesta
es ninguno de los dos. Lo grande y lo pequeo, lo global y lo local, lo csmico
y lo atmico, se apoyan mutuamente y constituyen aspectos inseparables de la
realidad. No podemos tener lo uno sin lo otro. La vieja y ordenada idea reduccionista
de un Universo que no es ms que la suma de sus partes ha sido completamente
23

Aarn Morales Flores

desacreditada por la nueva fsica. Existe una unidad en el universo, que va mucho
ms all de una mera expresin de uniformidad. Es una unidad que proclama que
sin todo no se puede conseguir nada.

24

Reflexiones

Tres virus: lderes, experiencia

y premio/castigo
Una sociedad que se respete no tiene lderes; hay que despresidencializar el pas
(Haya de la Torre, 1963)
La mejor experiencia es una buena teora (Luis Cceres Grazziani, 1972)
Premios o castigos son slo intentos de manipulacin (Annimo)

Hace poco, en unas conferencias alrededor del tema Calidad los tres conceptos del
ttulo se repitieron en casi todas las intervenciones: lderes, experiencia e incentivos
(castigos). Los conferencistas los consideraron casi como indispensables en los
recetarios que ofrecan para todo lo que est relacionado con el mejoramiento de
la gestin. Una especie de dogmas que casi nadie se atreve a poner en duda; que se
tienen que aceptar sin ms.
Creo que meditando un poco, slo un poco, es muy fcil para cualquiera descubrir
su peligrosidad. Son tan perniciosos que se vuelve una obligacin intentar ponerlos
en evidencia.
De los tres, el ms nocivo, el primero, lderes, que, hasta podra afirmarse, la semilla
que genera los otros. La organizacin sin notarlo termina trabajando para el lder, y
por all empieza a corromperse, a desdibujarse, y se va olvidando de los propsitos
sobre los que fue fundada.
Siempre sospech que la presencia del lder era letal para el funcionamiento sano
de los sistemas; en ninguna organizacin biolgica se les encuentra. Los sistemas
vivos slo necesitan la definicin de un propsito y automticamente el cuerpo se
encargar de actuar. En la organizacin biolgica la dependencia es mutua entre
todas las clulas y sistemas que la conforman, nadie tiene el mando, y cuando
intenta aparecer un lder el organismo vivo lo destruye porque si no lo hiciera
25

Aarn Morales Flores

perece. En biologa la presencia del lder sera el equivalente a un tumor, mientras

ms brillante mayor la velocidad de la metstasis.
Hay muchos lderes en la historia que destruyeron lo que fundaron (y que al inicio
aparentemente engrandecieron) porque siempre terminaron (las entidades)
trabajando para el ego del jefe, o, que cuando desaparecieron se llevaron consigo
lo que crearon porque se rodearon de ayudantes, obedientes, dependientes, ergo,
incapaces de continuar. Nunca le gusta perder el control.
En las conferencias de ese da hubo una queja casi unnime: la falta de formacin
de lderes en las organizaciones nacionales. Un conferencista se ufanaba que su
organizacin estaba teniendo xito en la formacin de lderes para el Per.
Recuerdo lo que deca un viejo hombre de empresa peruano, la empresa se
destruye si tiene muchos que pretendan descollar, y mientras ms alta la posicin
del figureti, peor.
En casi todas las universidades se dictan cursos y seminarios especiales sobre
liderazgo, solo habra que cambiarles el sentido o eliminarlos.
La experiencia, el segundo virus. En una organizacin sana, cuando se est frente
a una situacin indita siempre se busca a los sin experiencia para enfrentarla. Los
con experiencia ya tienen sus caminos conocidos y frmulas aejas que no sirven
para lo nuevo (cuando la mayora de lo antiguo ya no sirve). Sus prejuicios los llevan,
siempre, a insistir en las mismas formas y a la espera de resultados distintos una
especie de demencia (algo parecido a lo que est sucediendo, una vez ms, en las
empresas del sector minero con la estrategia de reduccin de costos).
La experiencia, en un medio cambiante, es ms un pasivo que un activo, una mochila
pesada de la que es necesario deshacerse pronto. Invocamos a la experiencia porque
la confundimos con sabidura (podra significar todo lo contrario). La experiencia
desanima a probar lo nuevo, no arriesga, estanca. Es un trmino que no creo que
alguien sepa lo que realmente significa. Es slo la respuesta para cuando se est
desorientado. Un comodn para maquillar flojera intelectual y otras carencias.
La experiencia podra ser til para una entidad ssil, pero no para una que est en
constante movimiento (como cualquier actividad normal). La experiencia destruye
cualquier iniciativa para el cambio.
Lo que s se debe buscar en las personas es una slida formacin cientfica y la
costumbre de tener ideas propias.

26

Reflexiones
El ltimo de los tres, premiar (castigar), que se materializa con bonos, incentivos,
primas (o sanciones) es slo un intento de comprar lo que no se cultiv por flojera o
por incapacidad. Nace de la idea que premiar es promover la actuacin descollante
de determinada persona o grupo lo que lleva en s un hecho doblemente peligroso:
incentiva la cultura de sobresalir que a su vez empuja a una carrera de competencia
personal que desemboca en el olvido de los verdaderos objetivos del ente al que
se sirve. Por qu motivar a destacarse si el trabajo es un hecho comunitario en el
que todos dependen de todos, en el que es indispensable la colaboracin? Cmo
se puede alentar a sobresalir si el ente administrado debe ser una sinfona que se
desnaturalizar si alguien intenta destacar?
Un ente organizado es un sistema en el que cada uno realiza un determinado papel
por lo que intentar distinguirse ser siempre atentatorio contra su salud. Premiar es
casi la figura de librarse de un cargo de conciencia, es tratar de comprar lo que no
se pudo lograr porque falt el esfuerzo o la conviccin. Es artificial, algo as como
inyectar esteroides anablicos a un atleta para conseguir una marca. Es como tirar
la toalla.
Adems, premiar al que cumpli su obligacin (si fuera posible saberlo) es una
ridiculez.
Los tres virus son slo inventos culturales, probablemente auto-promovidos y que
se han venido manteniendo por inercia, cuya eficacia, por lo menos, requiere poner
en duda por el bien de la organizacin.
Lima, 01/11/2013

27

Aarn Morales Flores

28

Reflexiones

SEGUNDA PARTE

Conferencias

29

Aarn Morales Flores

30

Reflexiones

Contabilidad y banca
en la gerencia minera5
Permtanme saludar la iniciativa de la facultad de Minas de convocarnos para debatir.
Creo que es un papel que la universidad no puede delegar, el de generar discusin,
promover polmica y enfrentamiento de ideas, impulsar la defensa de lo impopular
y crear incomodidad permanente para que a nadie vinculado a la casa se le ocurra
dormirse en sus laureles. La universidad siempre deber estar en la primera lnea
de combate contra lo aparentemente prctico que es el blindaje que a veces nos
ponemos para liberarnos de la responsabilidad de pensar en serio, en profundo.
La universidad es la institucin que deber estar siempre recordndonos lo que
debemos hacer y no hacemos. La universidad es la conciencia lcida de la sociedad
y a su vez la casa de la razn, donde se exponen las ideas sin trabas ni parmetros,
con la nica limitacin de la capacidad de nuestra inteligencia.
Felicito nuevamente a la universidad y a los asistentes a este foro, la mayora
universitarios, categora en la que me incluyo, porque uno nunca deja de serlo
mientras viva.
Contabilidad y Banca en la Gerencia Minera el tema asignado para esta conferencia
es un asunto que invita a razonar con detenimiento, que permite tocar algunos temas
que probablemente se soslayan debido a la velocidad de los acontecimientos del da
a da y que la universidad hoy los pone en el tapete para deliberar sobre ellos.
En el claustro universitario todos aprenden y todos ensean, profesores y alumnos
y todos al mismo nivel. La universidad no admite jerarquas, por eso se convierte
5

Conferencia dictada en la Universidad Nacional de Ingeniera, Facultad de Minas, Julio 2000

Reflexiones

31

Aarn Morales Flores

en el foro ideal para debatir. Un ejemplo sobre el cual bien les convendra meditar
a las empresas. Un debate en medio de jerarquas se inutiliza.
Para centrar el tema, empezaremos declarando que la gerencia no es un asunto de
especialistas, de tcnicas, ni de tcnicos. Es un propsito de integridad, una visin
panormica, es la perspectiva a la que estn obligados en la empresa hasta los
especialistas. La visin gerencial, integral, es una caracterstica diferencial de todos
los que forman parte de una entidad que aspire a ser definida como empresa.
Adems, tal visin global deber tener como horizonte lo que se podra denominar
perspectiva comercial. As, el gerente y la gerencia empiezan y terminan su tarea
con esa responsabilidad especfica en mente. La responsabilidad comercial, que es
mucho ms que la de ventas, por si acaso.
Todos los hechos que se dan en una organizacin empresarial tienen que tener ese
componente comercial en la esencia de su ser para ser empresas.
El gerente en una empresa, sea minera o del sector que fuere, es, por encima de
todo, un hombre de negocios y deber ser permanentemente entrenado en ello
para que le sea natural manejarse con ese concepto dentro de s, como parte de su
ntimo ser.
Un gerente tiene que saber movilizarse en el ambiente comercial como el pez en
el agua, es su elemento vital y su fortaleza, la negociacin, en todos los aspectos
relacionados con el quehacer diario y permanentemente proyectado al futuro.
Recapitulemos, la gerencia es una tarea de hombres de negocios creadores de
futuro. El gerente que trabaja exclusivamente para el corto plazo es hbil quizs
para resolver problemas. Pero no es un gerente. Para eso no se le paga. Es un
gerente peligroso. A esos gerentes los regalamos a la competencia (General Collin
Powell). Tal la segunda caracterstica fundamental de la gerencia. La tercera, que
la gerencia no es un lugar en el organigrama sino una actitud, con las caractersticas
generales ya sealadas. Pero tal disposicin nunca deber estar ausente en la cima;
si as sucediera, la empresa est en problemas.
En mis primeras incursiones como ingeniero en empresas mineras me toc trabajar
con un superintendente, hombre muy trabajador, dedicado, estudioso, que ayud
mucho a cimentar en m el hbito de dialogar diariamente con los libros, deca,
son los nicos con los que es posible conversar en estas latitudes. Refirindose
al tema de los problemas comentaba como soltando un consejo: si no he resuelto
un problema termino el da como si me faltara algo. Cuando lo he hecho me siento
con la conciencia tranquila porque siento que me he ganado el sueldo.
32

Reflexiones
Esa filosofa de un hombre honrado me hizo meditar muchos aos pero hace tiempo
llegu a la conclusin que las cosas tenan que ser exactamente al revs. Que el
gerente no est para resolver problemas sino para crearlos. Pobre la empresa
con gerentes que crean que resolver problemas es su misin, porque sern los
problemas los que tendrn la manija de la empresa.
Un gerente para negociar tiene que tener siempre en su mente aquel algoritmo que
explica las relaciones dinmicas de las variables en funcin de las cuales se generan
los resultados econmicos. Un gerente no puede esperar que el contador, en el mes
de abril, le informe del resultado del ejercicio anterior. Ms aun, siempre deber
entender, dentro de la racionabilidad del caso, las tendencias para los prximos
ejercicios.
Un gerente debe saber, siempre, cuantitativa y cualitativamente, la forma cmo
las decisiones en cualquier mbito -interno y externo- afectan econmicamente al
conjunto empresarial que maneja. Asimismo deber entender cundo y por qu,
una decisin aisladamente correcta puede influir negativamente en el organismo
total, como tantas veces sucede y muchas sin que lo notemos.
Les refiero un caso que presenci en la visita a una mina de cobre situada a una hora
al noreste de Santiago de Chile.
Conversando con el superintendente de concentradoras de la planta de 14,000
toneladas -en la que estaba en plena prueba un sistema de control de procesos de
molienda- al preguntarle por la recuperacin me dijo: 74%, por qu tan baja
si estn flotando chalco? es que los mineros estn enviando mucho material de
una zona de xidos y como ellos ganan primas por tonelaje nos mandan cualquier
cosa con tal de cumplir su cuota. Siempre tenemos el mismo problema. Ellos son
los que mandan aqu.

El caso chileno como un ejemplo de la falta de entendimiento de la

dimensin comercial del fenmeno empresarial. Se trataba de una operacin
completamente desconectada, fuera de contexto, en la que a los responsables
no les interesaba manejar el algoritmo que les permitiera visualizar el negocio
completo. Esa empresa careca de una conciencia que objetara lo popular. Una
muestra en grande de lo que estoy seguro se da en muchas operaciones mineras
en el Per.
La explicacin de los hechos comentados radica, en mi opinin, en la forma como
se califica la actuacin de los distintos responsables de cada rea en la empresa. En
el ejemplo se nota la falta de integracin en las decisiones y por ende para calificar
33

Aarn Morales Flores

logros. Y esto como motivo para evidenciar una regla de oro: ningn resultado sirve
si no tiene en cuenta el esquema total.
Analizando en clase la memoria de una importante empresa minera nacional nos
pareci descubrir una aparente similitud con el caso chileno mencionado. En esa
compaa se mide la eficiencia por las toneladas mtricas secas minadas por
hombre-tarea, que es una forma muy popular de hacerlo en el ambiente minero
nacional. Se trata, en mi opinin, de una forma peligrosa y daina, porque induce
malos hbitos y a la toma de decisiones carentes de racionalidad econmica. Esa
moda -TMS/H-T, premia un comportamiento irracional. Probablemente se usa
porque es una relacin de fcil ubicacin.
Una primera conclusin sobre el tema aprovechando la coyuntura sera que un
premio debe plantearse slo en funcin de resultados totales, nunca parciales. As
se estar obligando a los que toman decisiones a adquirir forzosamente la visin
integral indispensable para mantener una empresa sana. Los que toman decisiones
en la empresa deben siempre estar seguros de la contribucin de cualquier esfuerzo
al resultado final, a las utilidades. Resultados parciales nada indican porque podran
lograrse a expensas del todo. Actuar de otra manera sera dejar los resultados
librados a la suerte. Un acto de suprema irresponsabilidad gerencial. Los resultados
deben ser una funcin del espacio total dentro de una dimensin tiempo.
Aprovechando nuevamente la coyuntura, permtanme tratar un tema sobre el
que tambin he meditado muchos aos. Me refiero a los famosos incentivos de
produccin o incentivos a secas. Mi intuicin me dice que no hay duda de que
tambin es una rutina daina y probablemente derivada de la falta de visin integral
ya mencionada. Tales incentivos premian lo que no se debe galardonar y generan
y protegen la flojera gerencial por creer que eso releva de la responsabilidad de
establecer un lugar de trabajo con personas genuinamente motivadas, y por ltimo,
porque est probado hasta la saciedad que los premios pecuniarios no constituyen
motivaciones para nadie. Probablemente un premio de ese tipo pueda ser aplicado
a una tarea de duracin determinada como podra ser la culminacin con carcter
perentorio de una carretera, un tnel, una chimenea, etc. y que para lograrlo sea
necesario un esfuerzo extraordinario, pero por una nica vez.
Para un esfuerzo permanente como se supone es el da a da empresarial, tal tipo
de medidas, en mi opinin, son altamente perjudiciales y para ser reiterativo,
porque es una forma de esconder indolencia gerencial, de pretender comprar
voluntades, uno de los pecados capitales de la gerencia, probablemente muy
comn en las operaciones mineras en las cuales muchos de los que estamos ac
34

Reflexiones
somos principales protagonistas. En mi opinin, los programas de incentivos de
produccin deberan ser desactivados y reemplazados por nuevos paradigmas, en
aras de la salud empresarial.
Regresando al tema de los algoritmos mentales, que el gerente debe tener
permanentemente presentes para entender la racionalidad econmica de sus
decisiones, una herramienta para contar con ellos puede ser la contabilidad,
justamente, como instrumento de informacin, como la prolongacin de los
sentidos del ejecutivo, como mecanismo de integracin administrativa.
La contabilidad -ojo- no es una herramienta financiera sino de informacin. El
contador no es un funcionario de finanzas, como sucede en muchas empresas
peruanas.
Se puede sostener y con nimo de simplificacin que en la empresa se deben
desarrollar por lo menos dos tipos de contabilidades: la contabilidad pblica y
la contabilidad administrativa. La primera tiene por finalidad informar sobre el
desempeo de la empresa en el mantenimiento de su capital financiero en un
perodo de contabilidad. La Contabilidad Pblica, tambin llamada contabilidad
financiera, utiliza los famosos Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
para que los informes financieros puedan tener validez en el exterior. La CP es la
que provee la cifra oficial a base de la cual se acotan los impuestos y se calculan los
dividendos.
Para la contabilidad administrativa los PCGA que el auditor menciona en
sus dictmenes tienen una importancia secundaria. Esta contabilidad es
casustica, cambiante, permanentemente adaptable, heterodoxa. Se diferencia
principalmente de la contabilidad pblica en que no utiliza como aquella slo cifras
pertinentes a hechos del pasado, ms an, muchas veces procurar anticiparse a los
acontecimientos. Un principal empleo de la contabilidad administrativa es su uso
como herramienta de motivacin y como fundamento de evaluacin econmica
de las decisiones tomadas o por tomarse. Su contribucin principal es orientar los
esfuerzos empresariales hacia las actividades verdaderamente creadoras de valor.
La contabilidad administrativa es una herramienta fundamental para la negociacin.
Pero la contabilidad pblica, financiera u oficial, tambin es una herramienta
de negociacin ya se ha dicho que se construye sobre principios, acuerdos y
convenciones y justamente, decisiones sobre las formas como aplicar tales
principios constituyen una legtima y obligatoria decisin gerencial. Es la gerencia,
35

Aarn Morales Flores

el gerente, quien decide por ejemplo las polticas de valuacin de inventarios, los
criterios de depreciacin que sern aplicados a los activos tangibles e intangibles,
las reglas bajo las cuales se determinar el valor y la naturaleza de los activos
intangibles que figurarn en los EE FF, los egresos que se considerarn inversiones
y los que se estimarn como gasto. Tambin es responsabilidad gerencial definir
la forma de contabilizar las contingencias como las que se producen en la venta de
concentrados, y muchas ms.
Esas decisiones de contabilidad pblica, la forma como aplicar los PCGA de
contabilidad engloban a toda la empresa, hoy y maana, y como consecuencia,
constituyen autnticas decisiones gerenciales. Por este hecho, todos los ejecutivos
estn en la obligacin de participar en el debate de tales decisiones. Quizs el
funcionario menos interesado en la polmica sea el contador mismo, que es como
contrasentido en muchos casos, casi el nico que interviene en tales decisiones.
El problema con la contabilidad financiera es que se le pretende usar para todo, con
lo que se la inutiliza. La CF no es la panacea, slo sirve para informar al exterior.
El mbito de anlisis de la contabilidad administrativa no slo es el interior de
la empresa sino tambin y principalmente el medio externo. Una empresa est
obligada a conocer los costos de toda la cadena de valor de su producto para que
pueda tomar decisiones con ms racionalidad, con mayor sentido de globalidad,
porque en el frente externo es donde se encuentran las oportunidades comerciales;
en el frente interno slo convergen los costos, los problemas, los pasivos, las cargas.
Por eso, la contabilidad administrativa no es ni peridica ni de informes repetitivos
(balance, estado de resultados, etc.), ni slo de asuntos internos como la contabilidad
financiera. La contabilidad administrativa ayuda a detectar cuando se producen
desperdicios, especialmente en la utilizacin de los recursos ms escasos de la
empresa, los recursos humanos gerenciales. La contabilidad administrativa ensea
cmo entender la productividad empresarial, un concepto tan precariamente
utilizado en el Per (ejemplo la medida TMS/H-T ya mencionada).
En mi opinin, una bien orientada contabilidad administrativa habra eliminado la
forma usual de medir la eficiencia en una empresa minera reemplazndola por una
medida que tome en cuenta la empresa en su totalidad, que en mi opinin debera
ser una relacionada con el retorno sobre la inversin, ROI, y monitoreada en todo el
espacio-tiempo de la empresa. Un sistema de contabilidad administrativa obliga a
los ejecutivos a abandonar la tendencia tecnolfila y a convertirse en generalistas.
Pecando de reiterativo, recordemos que una buena contabilidad administrativa
elimina la cultura de la solucin de problemas como responsabilidad gerencial.
36

Reflexiones
Un gerente con esas herramientas en la mente podr acercarse a negociar con
los organismos del sector financiero no a ciegas, porque conoce las consecuencias
futuras de tales negociaciones.
Regresando a la contabilidad financiera, debemos anotar que adolece de ciertas
falencias derivadas, probablemente, de la falta de inters gerencial en el tema. Los
PCGA deben ser aplicados teniendo en cuenta la naturaleza especial de los ingresos
de las operaciones mineras. En mi opinin, las utilidades de las empresas mineras
no constituyen hechos homogneos y se les aplica una forma homognea de
clculo. Se podra decir que dichos ingresos son casusticos. Las utilidades mineras
podran tener el carcter de extraordinarias cuando se generen, por ejemplo, por
una inusual subida de precios. El tratar tales ingresos sin especificar su calidad
puede ser daino. Tales utilidades son necesariamente de distinta naturaleza que
las que se derivan de precios que podran ser denominados normales, promedios
o modales. Ese efecto, ese diferencial entre lo normal y lo extraordinario debera
ser excluido de la cifra de ingresos para el clculo de impuestos y dividendos y
aplicado directamente a la cuenta patrimonio como una reserva que slo podr ser
utilizada para la disminucin del riesgo derivado de la estructura de la inversin o en
inversiones de innovacin. Pero para hacer planteamientos como estos, referidos
al uso de los PCGA, la gerencia tiene que estar necesariamente involucrada. En mi
opinin, es una tarea urgente para la gerencia minera.
Con respecto a las negociaciones con el mundo financiero, el verdadero tema
de inters gerencial no es tanto el referido a la financiacin destinada a las
actividades de operaciones sino ms especficamente a las estructurales, a las que
comprometen el porvenir empresarial, a las ligadas directamente con la estrategia, a
las relacionadas con las inversiones, a las que ponen en riesgo el futuro. Para tomar
tales decisiones el ejecutivo deber estar armado con informacin que usualmente
no provee la contabilidad oficial. Para tal tarea es necesaria una contabilidad de
futuro, meditada, debatida, discutida en todo el mbito de la empresa para que
tenga incorporada la caracterstica de integral, que permita al ejecutivo conocer
los riesgos que la empresa asumir para que los acontecimientos no lo tomen
desprevenido. Ah, y mucho cuidado, esa contabilidad deber ser diseada en la
propia empresa para que sea til.
Adems, un gerente para negociar con el sistema financiero deber estar
pertrechado con algunas reglas de oro en su interior para que el banquero sienta
que est negociando con alguien que conoce el terreno que pisa:
Un gerente debe saber que no puede negociar un crdito a corto plazo para
financiar una prdida, salvo que se trate de una operacin puente. Un gerente no
37

Aarn Morales Flores

puede ir a la banca a solicitar una deuda estructural para financiar una operacin
corriente. Si lo hiciera y el banco lo permitiera -porque la empresa presenta
suficientes garantas reales- le estar haciendo un dao a la armazn empresarial
y demostrando no ser un socio confiable. La empresa deber huir de tales
eventuales banqueros asociados que slo estn por su dinero sin ningn inters
genuino por el cliente.
El gerente debe tener el hbito de presentar la posicin de la empresa al sistema
financiero en forma peridica y no slo cuando est necesitado de sus servicios,
porque ya ser tarde. Y no hay peor cosa que acudir a la banca con urgencias. La
relacin con la banca debe ser permanente y programada. Y esto como otra regla
de oro.
El gerente sabe que un banco es ante todo un asesor confiable de su cliente empresa.
Escoger el socio banquero es una autntica tarea de gerencia, de alta direccin. Un
ejecutivo debe estar slidamente preparado para asumir con propiedad esas tareas
cruciales. Saber a cabalidad lo que se puede y lo que no en el mundo financiero.
La relacin con los bancos para que sea vlida, siempre ser una de calidad
estratgica, creadora de valor.
Los temas tocados esta noche, gerencia, contabilidad y banca, constituyen parte
de un mismo fenmeno integral como tiene que ser todo en la empresa para que
funcione adecuadamente. No son temas de especialistas sino de gerentes.
Para terminar permtanme recapitular algunos de los conceptos tocados esta noche:
La determinacin de las reglas bajo las que funciona la contabilidad en una empresa
es responsabilidad de la gerencia, del gerente, no del contador.
La contabilidad no es parte de la funcin financiera, es una responsabilidad de
informacin.
Un solo sistema de contabilidad no es suficiente. La contabilidad financiera y la
administrativa funcionan bajo diferentes reglas y tienen objetivos distintos.
La contabilidad administrativa tiene como principal responsabilidad el
establecimiento de criterios bsicos para medir la productividad de los esfuerzos,
de evidenciar cuando los recursos escasos -especialmente las personas- se utilizan
en actividades que no contribuyen a la creacin de valor.
Una contabilidad administrativa bien estructurada debera impedir, por ejemplo,
que se siga considerando ndices como TMS/H-T como medida de eficiencia
empresarial.
38

Reflexiones
La banca con la que negocia la empresa debe formar parte del sistema empresarial,
para que la relacin sea creadora de valor. El banco debe ser un asesor privilegiado
de la empresa.
Los llamados incentivos, son sntoma de indolencia gerencial. Deben ser eliminados.
Una decisin empresarial es til, slo si se le considera en su relacin con el todo
espacio-temporal. Cualquier resultado parcial no sirve, es daino, un mal hbito.

Felicito nuevamente a los participantes que demuestran con su presencia la voluntad

de seguir siendo universitarios, miembros activos de la casa de la razn, donde slo
se reconoce la jerarqua de las ideas, algo que bien le convendra meditar a las
empresas en su camino a la modernidad.
Muchas gracias
Campus UNI, julio 2000

39

Aarn Morales Flores

40

Reflexiones

Nuevos paradigmas para la

gerencia minera del siglo XXI6
El mineral no es ms el principal recurso econmico de la empresa minera. Tal
aseveracin en este claustro de la minera podra parecer una blasfemia, pero es
algo sobre lo que es necesario meditar. A mediados del mes de julio se dieron
en esta aula magna dos conferencias por sendos gerentes de empresas mineras
que reiteraban que las personas eran el recurso econmico ms importante. En mi
opinin, un avance, si la frase no fue citada para quedar bien con la proposicin de
moda.
Hace cincuenta y cinco aos era comn, en un campamento minero, una planilla de
pagos tachonada de huellas digitales, de trabajadores generalmente enganchados.
Casi todos analfabetos. Ese asalariado estaba capacitado slo para cumplir
disposiciones muy puntuales. Era un sujeto pasivo, no intervena en el verdadero
trabajo, se trataba de una pieza intercambiable y prescindible. Empresa y trabajador
eran mundos diferentes. El trabajador no se senta integrado a la organizacin.
Generalmente ejerca el trabajo minero en el espacio entre la siembra y la cosecha
de su minifundio que era su verdadera fuente de sustento. El trabajo minero tena
para l una connotacin muy marginal.
Tal condicin de relaciones constitua, en esa poca, la base humana de la actividad
minera nacional.
Las cosas se sucedan en esta forma en la segunda mitad de los 50s, apenas finalizado
el conflicto coreano que haba generado altos precios para los metales. La guerra
haba sido la gran demandante de plomo, cobre y zinc, principalmente.
6

Conferencia dictada en la Universidad Nacional de Ingeniera, Facultad de Minas, Septiembre de 2000

41

Aarn Morales Flores

Una vez concluida la contienda blica cayeron los precios; como consecuencia,
algunas minas tuvieron que cerrar. En 1958, ao en el que egresamos para ejercer
como ingenieros, la explicacin de los bajos sueldos que nos ofrecan era justamente
la crisis de precios. Tal figura se viene repitiendo hasta hoy y lo seguir haciendo en
el futuro.
En esas pocas, los boom econmicos que se daban en las potencias industriales
generaban demanda de metales, se podra decir, en proporcin lineal a la tasa
de incremento de sus respectivos PBI. La prosperidad de pases, como el Per,
productores de materias primas, se vea ligada a la de los industrializados. Tal
correlacin ya no se da, pero ha quedado el reflejo.
En esas fechas las empresas basadas en los pases industrializados enviaban
misiones comerciales a las regiones que contaban con abundante mano de obra
barata porque tal condicin representaba una clara ventaja diferencial. Aunque
pareciera paradjico, la pobreza generaba cierta utilidad. La mano de obra no
calificada junto con las materias primas constituan recursos econmicos que
creaban una aureola en la cabeza de los pases pobres. Y es que en esas fechas
mano de obra y materiales constituan los principales costos de la economa
industrial.
En esas pocas, en las escuelas de negocios, las lecturas y los casos de estudio se
referan casi solamente a temas de produccin fabril en las que mano de obra directa
y materias primas respondan por el 70% o ms del total de los costos directos
incurridos. La orientacin al costo era la base de la competitividad y la principal
responsabilidad gerencial en un ambiente empresarial congelado que slo miraba
hacia adentro. En la facultad nos llenaban la cabeza de menciones referidas a las
diferentes maneras de mejorar costos de produccin. En esas pocas, la estrategia
empresarial tena un carcter absolutamente interno: los gerentes caminaban
mirando el suelo.
Las empresas se definan como chicas, medianas o grandes y tal clasificacin se
basaba en el volumen de su producto bruto, o en el nmero de trabajadores que
empleaba o una combinacin de ambos. Cada una tan intil como la anterior. La
legislacin industrial se asentaba en esas bases conceptuales. El reflejo permanece.
Una empresa cambiaba su estatus -de chica a grande- por el simple aumento de la
produccin bruta de lo mismo. La economa de escala era el paradigma econmico
fundamental. La dilucin de costos fijos por el volumen era casi la nica estrategia
utilizada. Hace unos aos, en una conferencia a la que asist, un distinguido expositor
explicaba el progreso de su empresa mostrando unas curvas de crecimiento de
42

Reflexiones
la produccin de los ltimos cuatro aos. Afirmaba enorgullecido, que se estaba
transformando en una de las principales productoras mundiales de zinc. Pero slo
produca y produce concentrado de zinc, slo un commodity, un producto marginal.
Unos meses despus estaba casi quebrada. En la actualidad est en azul debido a la
alza de los precios del metal.
Hace sesenta aos el mundo se asentaba en una economa fundamentalmente
esttica. En tal ambiente, los gerentes se acostumbraron a ser slo simples
guardianes del orden establecido. Cualquier intento de cambio era calificado casi
como amotinamiento o conspiracin, casi como en la edad media. Innovacin era
sinnimo de subversin.
Recuerdo al legendario superintendente -convertido en subgerente con residencia
en Lima- de un muy conocido campamento minero nacional afirmaba: el trabajo
del superintendente slo consiste en cuidar que las cosas se sigan haciendo igual,
pues no se trata sino de una rutina. El superintendente slo tiene que ser un hombre
honrado. No se necesita ms.

Era la filosofa de la poca.

En aquellos tiempos, el profesor de economa minera nos enseaba que la
estrategia para enfrentar una baja de precios era aumentar la produccin, o sea, a
contracorriente de lo que estaba mandando el mercado. Y muchos repetamos tal
sentencia como el evangelio. Tal premisa se basaba en que los metales se movan
en un mercado perfecto. Cuando se producan las bajas en las cotizaciones, las
minas marginales cerraban y las que podan hacerlo descremaban el yacimiento
para sobrevivir. Luego se restableca el equilibrio por haberse producido una
disminucin en la oferta, y se produca un nuevo boom de precios, al que segua
uno de produccin y as sucesivamente. Todo se produca dentro de un mecanicismo
relativamente fcil de predecir.
La industria sostena la economa. Los materiales duros sustentaban la industria.
sta se apoyaba en un trabajo repetitivo y no calificado. Las empresas se manejaban
bajo los paradigmas del volumen bruto y la economa de escala.
La ley peruana, conforme al modelo intelectual de la poca, clasificaba las empresas
mineras en pequeas, medianas y grandes (todava lo sigue haciendo).
Pero en treinta aos el mundo cambi dramticamente. La riqueza se encontraba
cada vez ms en la diferenciacin. La calidad reemplazaba a la cantidad, el software
al hardware. La empresa se orientaba a la produccin de intangibles. El intelecto se
encaminaba a reemplazar a materiales y mano de obra tradicional.
43

Aarn Morales Flores

En un momento de la dcada del 70, en el mundo desarrollado, el nmero de

trabajadores de oficina y tcnicos calificados, por primera vez, sobrepas el nmero
de operarios al pie del taller de produccin directa. El trabajo de creacin tcnico
cientfico, financiero, comercial, negociador, comenz a ser cada vez ms el principal
creador de valor econmico. El trabajo inteligente se converta poco a poco en el
principal responsable de los costos en una economa que se haca cada vez ms
catica. En los pases industrializados, los materiales y la mano de obra directa
-MOD- ya no respondan por ms del 20% del costo directo de produccin. Los
servicios -intangibles- empezaron a ganar importancia en la contabilidad del PBI.
La tenencia de materias primas ya no constituan recursos econmicos creadores
de ventaja diferencial. Las empresas de los pases industrializados empezaban a
repatriar sus capitales porque la mano de obra barata ya no era el factor econmico
decisivo de antao. Producir ms de lo mismo ya no era el camino para la riqueza.
En los productos/servicios haba que incluir cada vez ms un mayor componente
intelectual que ayudara a diferenciar a unos de otros. En algunos productos de alta
tecnologa el componente de materiales y mano de obra directa no constituyen ms
del 2% del costo total incurrido total. El mundo estaba ingresando rpidamente en
lo que se ha convenido en llamar la economa del conocimiento.
Quisiera hacer notar que las empresas no venden productos, tangibles nunca lo han
hecho. Lo que el mercado compra son servicios, intangibles. Esto es indispensable
tener en cuenta como base para construir una estrategia empresarial.

El conocimiento comenz a convertirse en el principal recurso econmico de la

sociedad. El principal agente productor de riqueza era el cerebro cultivado; y me
atrevera a decir, el principal producto de la empresa.
Las fbricas dejaron de contratar trabajadores analfabetos, la sola fuerza bruta ya
no era ttulo vlido para conseguir empleo. Menudos obreros anteojudos y con
rudimentos de computacin, ciencia de los materiales y electrnica empezaron a
reemplazar a los analfabetos fortachones de entonces. Las mquinas de control
numrico reemplazaban a los artistas torneros de antao. Los jumbos hidrulicos
computarizados reemplazaban a las jack hammer manuales con las que muchos
trabajamos hace cincuenta aos. La preparacin terica reemplazaba a la fuerza
fsica.
Hace dos o tres aos al jefe de una misin de empresarios japoneses de visita al
Per, al preguntrsele si tenan planes para invertir en nuestro territorio, contest
que ninguno y justific su decisin en dos motivos: primero, porque el mercado
peruano era muy pequeo y segundo, porque en el Per no haba suficiente gente
calificada como para soportar los requerimientos de la produccin moderna, de lo
44

Reflexiones
que ellos tenan inters en producir. Para nada se refiri a los ingentes recursos
minerales ni a los grandes contingentes de mano de obra barata.
Hasta aqu, se podra intentar establecer una premisa: la ventaja competitiva de
una sociedad, de un sector econmico, de una empresa, es la cantidad de cerebros
educados con que cuenta y la capacidad de transformarlos en productores de
riqueza. Considero que esa es una de las responsabilidades primordiales de la
empresa.
Hace unos dos aos, INTEL, la principal empresa productora mundial de circuitos
integrados para computadoras personales, escogi a Costa Rica como sede de su
primera fbrica fuera de los EE UU. La decisin fue tomada debido al alto nivel
promedio educacional de la poblacin costarricense. Un ejemplo de cmo el nivel
cultural reemplaza a la mano de obra barata y a las materias primas de la era
industrial.
La Guerra del Golfo (y hace semanas la de Irak) ofreca otro ejemplo que refuerza
lo dicho. El software reemplaz al hardware, la base material en la guerra de Corea
casi medio siglo atrs. Los electrones sustituyeron -con ventaja- a los materiales.

As que no llame la atencin que la actual prosperidad norteamericana no haya

generado un mayor consumo de metales, como antao. Las empresas basadas en
la explotacin de recursos minerales tienen pues que buscar nuevas orientaciones
estratgicas porque la poca de los metales ya pas. La tarea de la empresa
minera actual es pues repensar sus estrategias bsicas que la lleven a convertirse
nuevamente en un recurso vlido para la sociedad peruana, como probablemente
lo fue antao (ya no lo es), para que no se repita el caso de los dinosaurios que
desparecieron porque no se adaptaron a los cambios. Cuidado!, la pequea minera
ya no existe. Y lo que es ms grave, los mejores estudiantes de las universidades
de elite como la UNI ya no escogen minera como primera, ni segunda, y ni siquiera
tercera opcin, si se diera el caso.
La minera ya no constituye desafo para los jvenes inteligentes; en esto est la
verdadera crisis. Y no nos pongamos a buscar culpables. A inicio de los 80s, un
colega nuestro, en una reunin del captulo de minas del CIP sugiri marchar a
palacio para reclamar al gobierno apoyo decidido a la minera. Mejor hubiera
sugerido, una marcha al fondo de las conciencias que obligue a repensar las
estrategias anticuadas que hasta ahora se utilizan.
Ante tales cambios ocurridos en el mundo, el papel de la universidad debe ser,
ms que nunca, ayudar a los actores, a los que deciden, a cuestionar lo actual
para buscar la verdad, lo cual puede ser una justificacin vlida para esta y otras

45

Aarn Morales Flores

reuniones donde sea posible meditar en voz alta, sin prejuicios, con el purismo que
debe corresponder a un centro superior de estudios.
La aplicacin de la teora de ms de lo mismo ya no se justifica; es el camino seguro
hacia el fracaso.
El gerente de una conocida empresa minera, hace algunos aos, manifestaba con
genuina preocupacin, que ya no saba qu hacer. se haba logrado aumentar la
produccin en 30%, los costos del campamento estaban ms bajos que nunca, se
haba incrementado histricamente la productividad en todas las operaciones, se
haba reducido personal, en fin, pero se segua perdiendo dinero. A pesar de todos
estos esfuerzos la situacin no cambia. No s qu hacer. Unos meses despus lo
encontr eufrico; haban encontrado un nuevo cuerpo mineralizado y ms rico
que el que estaba en explotacin y eso sumado a una cierta mejora en el nivel de
precios auguraba un mejor porvenir. La figura de prdidas se haba revertido, La
empresa termin el ejercicio en azul. El tal gerente se senta cmodo y contento,
crea que haba logrado un xito. Se olvid de continuar el saludable ejercicio
de pensar.

Y esa es la situacin conceptual tpica en el ambiente empresarial minero peruano

actual. Se toma como algo natural que los resultados dependan de la lotera del
clavo rico o de los precios. Claro que encontrar nuevo mineral es una consecuencia
del esfuerzo vlido de buscarlo, y est muy bien que se haga, pero entendamos que
se trata de un esfuerzo cada vez menos rentable en que el resultado casi depende
de la suerte que pudieran tener los operadores de encontrar el boleto salvador
que cada vez exigir pagos ms altos. En estos casos, el aporte gerencial no existe.
Tampoco la empresa.
Es fcil intuir que el volumen de produccin y la mejora de costos tienen un lmite,
porque slo se trata de estrategias defensivas, y la sola defensa nunca es un buen
argumento para ganar la guerra econmica en la que siempre estarn inmersas las
empresas. Ojo, no se entienda que se est sugiriendo que la mejora de costos sea
un esfuerzo daino, es un ejercicio indispensable; pero no configura una estrategia
empresarial. No basta. Pero, cuidado, que mejorar costos no se entienda como
pagar salarios ms bajos o hacer ahorros en el cuidado ambiental. Cuando se
aprob el actual cdigo ambiental, en la poca en que Mario Samam ejerca como
ministro de Minas, un ejecutivo de una importante empresa minera expresaba su
descontento, deca, con este cdigo, ninguna mina ser rentable. Va a desaparecer
la minera en el Per. Podra tratarse de una profeca.
Las empresas mineras tienen que buscar nuevas estrategias para seguir siendo
vigentes.
46

Reflexiones
En esta era de la post industria, es un suicidio intentar hacer frente al futuro con las
herramientas conceptuales que fueron correctas en la edad industrial.
Las famosas e incorrectamente llamadas crisis mineras se deben precisamente
a eso, a que la estrategia minera sigue siendo la misma y las cosas en el mundo
cambiaron hace ya un buen tiempo y la diferencial del cambio se sigue empinando
ms.
La empresa ya no se puede seguir manejando como lo sugera el legendario
superintendente. La gerencia minera ya no es posible ejercerla alrededor del
campamento y sostenida en el trabajo de esforzados ingenieros-operadores que
slo se especializaron en una rutina de movimiento de tierras, un desafo muy
pobre para un cerebro educado.
Las respuestas debern buscarse fuera del campamento, fuera de la empresa.
En el mbito del campamento slo se encontrarn costos que requerirn algn
razonamiento de ndole tcnica para afrontarlos, pero las empresas necesitan
encontrar oportunidades de negocios y esas, estarn siempre fuera de las cuatro
paredes, en un sitio que deber ser descubierto por los gerentes y que es lo nico
que justifica su salario. A un gerente no se le paga por graduarse como experto en
rutinas operacionales.
En el cmo migrar de productos a servicios podra estar una respuesta para la
empresa minera. Hay muchos ejemplos en el mundo que pueden demostrar esta
aseveracin: Hitachi, 3M, GE, SONY, etc. Recordemos, una empresa slo vende
servicios qu servicios coloca una tonelada de concentrados de mineral?
La gerencia minera tiene que pasar de ser guardiana del pasado a constructora
del futuro, va la bsqueda indesmayable de lo inmaterial; pero enfrenta severas
limitaciones que deber cuanto antes resolver. Como dicen Hayes y Jaikumar en
el artculo Manufactura en crisis: tecnologas nuevas manufacturas obsoletas
(Harvard Business Review Septiembre Octubre 1988): el verdadero problema de
las actitudes, sistemas y hbitos mentales tan engranados y penetrados es que son
casi invisibles si se les mira desde dentro. Que el cambio demandar una nueva
generacin de ejecutivos que, en nuestro caso, la empresa minera aparentemente
no se est preocupando en preparar.
Hay empresas que han trasladado la residencia de la gerencia general al
campamento minero porque la gerencia debe estar en el sitio de las operaciones.
Claro que dada la situacin actual de adelanto en la tecnologa de comunicaciones
las distancias ya dejaron de tener importancia, pero el fondo de tal decisin da
mucho que pensar. Quizs pudiera haber sido una buena estrategia hace treinta
47

Aarn Morales Flores

o cincuenta aos. Pero ahora el negocio no est ms alrededor del campamento,

cada vez deber ir a buscarse ms lejos, ms hacia el lado de los intangibles.
Enterrarse en el centro de los problemas sera como actuar con la estrategia del
avestruz, que al esconder la cabeza se impide contemplar el panorama donde se
encuentra la verdadera accin.
Con una gerencia minera con mentalidad de campamento no se est manejando
una empresa sino una simple operacin minera por ms sofisticaciones tcnicas
que no son muchas que se tengan que manejar. Y, para esas tareas no se necesitan
gerentes. Slo sern necesarios funcionarios mantenedores de lo establecido,
disciplinados y obedientes y, como dice el artculo mencionado de Jaikumar y
Hayes, slo guardianes.
Si la empresa tuviera la mala fortuna de encontrarse la lotera correr el
riesgo de creer engaosamente estar en el camino correcto, porque estar
logrando resultados aparentemente positivos que yo les llamara resultados
mentirosos. Tales gerentes adquirirn fama de triunfadores y sus experiencias
sern exportadas a otras empresas y, el mal, como un virus, ser propagado sin
freno. Podra ser la versin moderna del famoso presente griego, en nuestro
caso, hecho con sana intencin, lo que lo hace an ms daino. Bajo tal modelo
se seguirn promoviendo desempeos mediciones parciales y engaosas, y se
perder la gran oportunidad de crear las habilidades administrativas que vayan
ms all de las relacionadas con el estrecho panorama interno tradicional, donde,
y vale la reiteracin, no estn ms las oportunidades de crear valor econmico.
En ese panorama, las decisiones de inversin slo se orientarn hacia la dilucin
de gastos generales, nunca al futuro.
Hace unos aos tuve la ocasin de escuchar la conferencia de un conocido y
triunfador gerente minero que explicaba su experiencia exitosa en dos empresas
mineras en las que haba resuelto todo tipo de problemas relacionados con las
operaciones del campamento. En la actualidad, ninguna existe, desaparecieron;
todas cerraron; probablemente dejando colgados a bancos, trabajadores,
abastecedores y clientes. Posiblemente hubieran continuado en actividad de haber
acertado en la lotera de un nuevo cuerpo mineralizado que les hubiera permitido
seguir existiendo, a pesar de los errores.
Este y otros casos nos debe llevar a preguntarnos: quin maneja una empresa
minera? Cul es el papel de los gerentes? Cmo es que tales empresas pueden
seguir existiendo si su vigencia slo depende de decisiones que otros toman y de
condiciones claves que no manejan? Entonces, no se trata de entes reales, existen
por azar, constituyen un espejismo. Una empresa slo lo es si existe por la voluntad
48

Reflexiones
de los que tienen la responsabilidad de su manejo. Y los gerentes slo estn para
eso.
Una de las empresas siderrgicas ms exitosas de los EE UU es la Nucor Steel, la
creadora del concepto de miniacera que revolucion la tecnologa siderrgica en
el mundo, que devolvi la rentabilidad a una industria postrada. Nucor se convirti
en la empresa siderrgica ms rentable de los EE UU y del mundo. Hace poco,
su directorio decidi cesar a toda la plana mayor, precisamente la que realiz los
cambios. Los que llevaron a la empresa a esa posicin de liderazgo -a criterio del
directorio- se podan dormir en sus laureles.

Y eso es lo que nunca se debe permitir en una organizacin, la satisfaccin. La

leccin es que en los xitos est generalmente la semilla del fracaso, en un ambiente
de comodidad nos olvidamos de innovar. En la minera no hay quien provoque esa
incomodidad. Y ese es el papel que en mi opinin le toca a la universidad (cuando
se acaban las angustias se acaba el progreso).
La gerencia minera tiene que descubrir urgentemente cual es la misin de la
empresa, quin es su cliente, qu es lo que verdaderamente le compra, qu es lo
que para l tiene verdaderamente valor.
Por tal razn, debe entender, como punto de partida, que su principal activo ya
no es el recurso mineral que aqu le hemos llamado la lotera sino el recurso
intelectual que ha tenido que ir creando con paciencia y sin desmayo en el curso
de su existencia. Si no lo hizo, no tiene futuro, si lo realiz, empezar a cosechar
los frutos en esta era del conocimiento. Mas, nunca es tarde para empezar, pero,
sugiero, siempre que se cuente con reservas financieras y morales. Algunas
empresas se acuerdan que deben de cambiar cuando ya no tienen fondos. Y en ese
caso s que ser la misin imposible.
Una empresa es una entidad creadora de conocimiento, y eso slo lo pueden hacer
las personas inteligentes. Esos son los nicos capaces de hacer la diferencia.

Para resumir, tratemos de meditar sobre lo siguiente:

El recurso mineral ya no es ms la base de la economa de la empresa minera. Las
oportunidades de negocios se deben buscar cada vez ms lejos del campamento
tradicional, cada vez ms apartado de lo tangible, ms dirigido hacia lo inmaterial.
Que el volumen de produccin no es ms una medida de xito, as las cifras de fin
de ao muestren nuevas marcas de utilidades mentirosas. Lo verdaderamente
importante ser siempre definir la calidad de esas utilidades. Son necesarios nuevos
criterios para definir la gran minera.
49

Aarn Morales Flores

Que el principal recurso econmico de la empresa son las personas, la organizacin,
los valores, el conocimiento acumulado. Si se trabaj para crearlos, habr futuro.
Que las personas educadas exigen diferentes prcticas de administracin que
las tradicionales. La filosofa vertical comando-control no funciona para esas
personas, ni menos la interaccin de subordinados y jefes. La autoridad es slo una
funcin de capacidad.
Que tales personas inteligentes deben ser entrenadas en el manejo integral del
fenmeno empresarial. No hacerlo es desperdiciar el principal recurso Y eso se
paga.
Que el trabajador ya no es el elemento descartable de antao, se ha convertido en
parte indisoluble de la empresa.
Que la empresa minera debe quitarse la atadura de su apellido, debe aprender a
sentir que slo es empresa.

En fin, que el manejo de la minera exige nuevos paradigmas si quiere seguir siendo
vigente y que la universidad con reuniones como la presente, est contribuyendo a
descubrirlos.
Muchas gracias

50

Reflexiones

Minera, universidad y empresa7

Asist por primera vez a una reunin de mineros en mayo de 1956, por las
celebraciones del da de la minera de entonces. Los 12 de mayo se sola recordar
en la Escuela de Ingenieros la dacin del cdigo de minera del 50. La siguiente
reunin fue en el segundo semestre de 1956.
Recuerdo que en los dos cnclaves, se toc el tradicional tema de los precios, con
cidas crticas a los trminos de intercambio. Se argumentaba que, una libra de
cobre serva para adquirir cada vez menos productos finales. Los metales estaban
dejando, poco a poco, de tener la importancia que probablemente tuvieron hasta
la segunda mitad del siglo XX, aunque la reconstruccin europea y asitica segua
consumiendo metales. Para 1973, el ao de la crisis del petrleo, se podra afirmar
que, la era de los metales haba llegado a su fin.
Por ello, sentencias tradicionales como vale un Per o vale un Potos, o la famosa
frase atribuida a Raimondi, aquella del indio pobre sentado en el banco de oro,
deben constituir frases ms para el olvido que para el orgullo. Los bancos de oro
nunca fueron fuentes de riqueza para aquellas sociedades que slo se dedicaron
a su depredacin, como se puede comprobar al revisar la historia peruana del
salitre, del guano, del caucho, de la anchoveta y de muchos otros bancos de oro
que slo dejaron miseria y muchas cuentas por pagar como los actuales pasivos
ambientales cuya solucin financiera caer, una vez ms, sobre las espaldas de la
sociedad peruana que permiti el abuso.
La creacin de riqueza slo es posible por el trabajo tenaz e inteligente, que genera
conocimiento sofisticado, altamente intelectual y difcil de copiar.

Conferencia dictada en el Instituto de Ingenieros de Minas, 29 Noviembre 2001.

51

Aarn Morales Flores

Por esa razn, la expresin contamos con casi todo para vivir en la opulencia,
ltimamente tan de moda, es en mi opinin profundamente desacertada; se
basa en una concepcin de la poca en que se acuaron las frases a las que nos
hemos referido. Las sociedades no desarrollan por la tenencia de esa clase de
activos. La historia prueba que justamente sucede lo contrario. Las sociedades
ms desarrolladas son las que carecieron de ese tipo de bienes, lo cual las oblig
a construirse su propio banco de oro y a la medida de sus conveniencias. Esas
sociedades para vencer el desafo de su espacio se vieron obligadas a crear recursos
de naturaleza intelectual.
Esos recursos naturales que el profesor Michael Porter denomina factores
bsicos son los que se reciben por herencia; su desarrollo requiere de esfuerzos
relativamente modestos y sin complicaciones ni financieras ni intelectuales. Ese
tipo de factores cada vez tienen menos injerencia en el logro de una real ventaja
competitiva nacional. La importancia de los factores bsicos se ha visto minada por
su decreciente necesidad o por su creciente disponibilidad (M. Porter: La Ventaja
Competitiva)
Las sociedades debern buscar pues, con obstinacin, el desarrollo de los llamados
factores avanzados, que son complejos, sofisticados y que demandan inteligencia
de ltima generacin. Esos factores son los nicos capaces de generar verdadera
diferenciacin que permite dejar en el pas de origen la mayor parte del valor
agregado por el trabajo nuclear.
Como tambin lo especifica Porter, los factores avanzados de una nacin
generalmente se crean sobre los factores bsicos que les sirven de soporte. Por
ejemplo, Suecia fund su actual liderazgo en el subsector aceros especiales y
productos sofisticados de acero (rodamientos) y transporte pesado especializado,
sobre la base del conocimiento generado por la explotacin de los famosos
yacimientos de hierro de Kiruna, que se caracterizaban por su bajo contenido de
fsforo y que para la tecnologa siderrgica de esa poca constituan materia prima
insustituible para ese sector industrial. Los yacimientos de Kiruna ya no estn ms
en la cresta de la ola, el mineral brasilero lo sustituy como principal abastecedor
de la industria siderrgica europea, pero Suecia sigue siendo lder mundial en un
importantsimo subsector industrial. Suecia se aprovech muy bien de Kiruna y de
su cercana a Alemania para construir su competitividad. Los suecos crearon su
banco de oro, aprovechando una herencia y aplicando el conocimiento creado al
trabajo. Lo mismo hizo Finlandia con sus minas de cobre y nquel, o Islandia con la
riqueza pesquera de sus costas.
La historia de las sociedades que actualmente tienen posiciones de liderazgo en los
principales sectores econmicos en el mundo es casi la misma. Italia, por ejemplo,
52

Reflexiones
sobre la base de su herencia cultural, sobre su tradicin de sociedad iconoclasta
que la convirti en la capital del renacimiento europeo y en la creadora del mtodo
cientfico que recus el orden establecido de entonces, est ofreciendo al mundo
moderno entre otras una forma de organizacin industrial novedosa (nuclear
pequeos talleres que utilizan tecnologa de punta en bases de datos y equipo
de fabricacin creado por ellos mismos) para ofertar diseos de ropa, telas finas,
zapatos, todos de altos precios, que estn inundando al mundo con su calidad y
mejorando el nivel de vida de los italianos. Italia no produce oro y es el primer
exportador mundial de joyas de oro estndar; en contraste, el Per, el segundo
productor de plata del mundo, no cuenta con una joyera ni de oro ni de plata de
categora mundial y los pocos joyeros peruanos tienen (ao 2001) que importar el
exiguo oro que utilizan, en un pas que se precia de ser un importante productor
mundial de ese commodity.
El peligro de la sobretenencia de factores bsicos es que al hacerse (artificialmente)
importantes terminan trabajando para s mismos, y las sociedades en las que estn
insertos se ven obligadas a sobreproteger a los agentes operadores (las empresas),
utilizando sus escasos recursos, casi siempre, en la estril ampliacin de la escala
de explotacin.
En el Per jams hubo ni intencin ni menos esfuerzo en desarrollar actividades
de mayor contenido intelectual alrededor de los recursos primarios para construir
factores de mayor especificidad o nivel de desarrollo. La sociedad peruana nunca
se preocup por buscar que los recursos minerales agotables se emplearan en la
generacin de recursos de naturaleza permanente.
Para que la sociedad peruana posibilite la creacin de factores nuevos, necesitar
del concurso decidido de dos instituciones: La Universidad y la Empresa.
Empresa moderna es el ente que transforma el trabajo en servicio sofisticado. Si
esta logra entender que su principal objetivo econmico es crear conocimiento,
le ser posible producir servicios de alto valor comercial, de gran valor agregado,
de alto precio y en un sistema de elevada productividad. Sabe que slo un nivel
de productividad permanentemente creciente le permitir seguir existiendo
valederamente. Sabe que para transformar las aparentes crisis en oportunidades
nuevas, debe innovar. Una empresa es eso slo cuando sus ingresos dependen de
un esfuerzo consciente y dirigido, cuando los fondos que genera no son producto
del azar -como sucede con la minera que no est creando sus ingresos y que slo
los recibe. Una empresa cuyos ingresos dependen de decisiones de otros, no es
empresa, es slo una receptora de rentas. Un ente econmico que entra en crisis
porque descienden los precios del commodity que constituye su nico ingreso, no
es empresa. Slo est absorbiendo el ahorro de la sociedad donde acta. La est
53

Aarn Morales Flores

empobreciendo, porque slo puede continuar si la sociedad progresivamente se va

haciendo cargo de sus costos.
La Universidad es el templo donde se crea conocimiento sofisticado. Es la que
siempre est creando esa incomodidad que no permite el encandilamiento por
supuestos xitos pasajeros, que a veces hacen perder el horizonte a los que no
tienen la agudeza intelectual a que ella est obligada.
La universidad no debe ser parte del coro ni la caja de resonancia de lo establecido.
Tiene la obligacin de ser iconoclasta, inconformista, irreverente, activista,
alborotadora. Cultivadora a dedicacin exclusiva del intelecto, enemiga de la
profesionalizacin, y slo comprometida con el conocimiento. Una universidad as,
formar hombres pensantes, libres, verdaderos creadores de saber autntico y no
obcecados repetidores de clichs.
En este entendido, el entente universidad-empresa cuestiona los paradigmas
clsicos sobre los que se toman las decisiones polticas que estn generando el
desperdicio de los escasos recursos de la sociedad.
Universidad-empresa debe revisar la tesis del volumen base intocable de la
legislacin minera peruana y uno de los dogmas concebidos por el cdigo del 50.
Debido a esa creencia, en mi opinin, peligrosa, la sociedad permite que se exonere
de impuestos a las utilidades a los fondos que se utilizan en una inversin que slo
duplica una diseconoma, porque la explotacin de un factor primario siempre
estar movindose al filo de lo marginal. Ese paradigma ha clasificado a la minera
en Pequea, Mediana y Grande, un despropsito, un absurdo, porque las tres
hacen lo mismo y slo se diferencian por el tamao fsico. Hace ya buen tiempo que
debimos empezar a pensar en criterios ms cercanos a la calidad, a responder la
pregunta: en qu negocio estamos? Que nunca se ha hecho la sociedad peruana
y que no es tan fcil de responder.
Tambin deber recusar la creencia, por la cual, la generacin de divisas es per
se el blsamo para casi todos los males de la economa, razn por la cual, al que
las produce automticamente se le perdonan pecados como los de la destruccin
ambiental e institucional. Universidad-empresa deber entender que nicamente
divisas generadas por creaciones de alta productividad pueden ser beneficiosas
para la salud econmica de la sociedad. Que las divisas originadas por resultados
marginales slo crearn pobreza. Y as, no pueden constituir un aporte a la economa
de la sociedad.
Universidad-empresa est obligada a su vez a recusar el paradigma con el que
se mide la efectividad de la utilizacin de los recursos sociales que se juegan en
54

Reflexiones
el sector. Este cuestionamiento es fundamental porque con su entendimiento se
evitar continuar aplicando recursos en un sector econmicamente deficitario. Los
criterios para medir la efectividad del empleo de los recursos que actualmente se
insumen en el sector minero, son equivocados.
Universidad-empresa no puede continuar permitiendo que se siga propalando la
falacia que obliga a la exoneracin de ciertos impuestos, para que el Per sea
competitivo internacionalmente. Un anlisis elemental indicar que nadie invierte
porque se le regalen los impuestos. La rentabilidad es un hecho econmico; una
exoneracin no convierte un proyecto perdedor en ganador. Una inversin no se
decide por esas razones, salvo que se est en el campo de la especulacin.
Las relaciones minera-sociedad se han visto mediatizadas por el centralismo, pero
cada vez se hace ms difcil ignorar a las comunidades, que son las que cargan
directamente con el peso de los costos derivados de la agresin ambiental que
siempre genera la operacin minera. La incorporacin de las comunidades en las
decisiones polticas sobre explotacin de territorios mineralizados tambin es una
tarea principal para el entente universidad-empresa.
El proyecto piurano de Tambogrande se vio enfrentado a hechos que lo obligaron a
paralizar sus operaciones. Tales acciones son consecuencia de razones mucho ms
profundas que no merecen que se les seale tan simplistamente como acciones de
agitadores.

No persistamos en tratar de desatar los nudos a la bruta. La profesionalidad, la

inteligencia, la ciencia y la capacidad poltica debern ser las nicas herramientas
a utilizar en la tarea de encontrar la punta del hilo que permita al sector escapar
del laberinto en el que se encuentra desde hace ms de cincuenta aos, casi sin
esperanza de salida.
En fin, universidad-empresa tiene como objetivo impostergable procurar que los
factores heredados se transformen en factores creados de elevado nivel intelectual
-de naturaleza permanente-, que reemplacen a los famosos bancos de oro, culpables
de muchos histricos infortunios nacionales.
Lima, 29 de noviembre de 2001

55

Aarn Morales Flores

56

Reflexiones

Lo que debe ser la universidad8

En la universidad aprendemos a dudar. All se estimula el pensar crtico.
En la universidad creamos conocimiento. La universidad no copia. El alumno no
debe aprender a repetir sino a descubrir.
El alumno con una preparacin rigurosamente cientfica aprende a aprender
permanentemente. Esa preparacin la debe recibir en la universidad.
La universidad es el sitio donde la gente aprende a cooperar en conflicto, a ser
tolerante y respetuosa y a convivir con las ideas de otros.
En la universidad nadie debe pretender imponer ideas, menos an los profesores.
He sido testigo de cmo se desarroll la huelga de los estudiantes de la UNI en
protesta contra la eleccin del rector. Las incidencias ocurridas es un ejemplo de
lo que no debe ser una universidad. No se puede calificar de incapaces o pintar
de amarillo o perseguir y descalificar a los que no piensan como nosotros. Un
universitario no puede pretender destruir las instalaciones del campus para impedir
que los alumnos que deseen puedan escuchar clases.
Cuando la autoridad se neg a dialogar y acudi a la fuerza pblica, perdi su
legitimidad.

Los syllabus detallados son una negacin de la universidad porque esa costumbre
corta de plano la oportunidad de crear. La nica competencia que debern tener los
universitarios es su capacidad de lograr conceptos personales de los fenmenos de
la naturaleza y en una escuela de ingenieros, tener la capacidad de transformarlos
en herramientas tiles. Nadie puede saber cmo terminar una clase.

Conferencia dictada el 1 de febrero de 2005, en la Escuela de Metalurgia de la Facultad de Minas.

57

Aarn Morales Flores

La organizacin del trabajo universitario debe tener en cuenta que el carcter del
individuo se configura por la interaccin de los genes entre s y bajo la influencia del
medio ambiente. Los genes cada persona est conformada por aproximadamente
100,000 genes interactan entre ellos para modular su comportamiento en
una dinmica que recin se est descubriendo. As, se pueden producir 1024
combinaciones de carcteres; mucho ms que todos los individuos vivos que existen
en la tierra. Cada persona es muy diferente a otra.
Por tal razn, la universidad tiene que tener en cuenta esa realidad para disear los
planes acadmicos; olvidarse de la produccin de carreras un producto en serie
y dedicarse a la formacin de personas.
La crtica al nombramiento de una farmacutica a la ONPE o de una ginecloga
como embajadora en Francia en todos los medios y en todos los foros es una
prueba de que an nos manejan los complejos de la era industrial que se tiene
definitivamente que desterrar.

La era industrial fraccion el conocimiento para hacer posible la produccin

en masa en la que cada individuo realizaba parte de una tarea que no entenda
en su conjunto. La industria deshumaniz el trabajo, pero ese era el dolor del
parto de la era industrial. Eso se traslad a la universidad: ciencias por un lado
y letras-humanidades por el otro; el universitario tena que escoger entre las dos
posibilidades. Pero el cerebro humano no funciona as: tiene una orientacin
holstica, generalista, panormica, integral, sistmica. Adems, qu puede haber
ms humanstico que la ciencia? Las cosas en el mundo constituyen sistemas
integrados. Y la educacin tiene que seguir esa orientacin. La universidad olvid
que la ciencia es la bsqueda de los secretos de la naturaleza.
El fsico-matemtico-filsofo ingls Bertrand Russell fue galardonado con el
Premio Nobel de Literatura en 1950. (Lo que los hombres realmente quieren no es
el conocimiento sino la certidumbre).
El cientfico naturalista Charles Darwin en la universidad slo estudi teologa.
(Sin duda no hay progreso) y fue botnico, gelogo, genetista, etc.

El hombre debe entender que vive en un mundo catico y que si se organiza

extremadamente caer en el inmovilismo, porque se terminar tropezando con los
obstculos que l mismo crea; se terminar enredando en sus propias telaraas
(trmino del ingeniero Carlos del Ro).
A la universidad uno no viene a aprender tcnicas a apretar botones, eso no
forma parte de las competencias universitarias.
58

Reflexiones
Las Facultades son la negacin de la universidad
Me apena ver en la UNI la cantidad de energa que se gasta haciendo correr papeles
de un sitio a otro, firmando cargos, ocupando espacios, etc.: desperdiciando
energas que se podran utilizar en cosas ms tiles.
Hay que aprender a vivir con el caos y olvidarse de tanta organizacin sin sentido,
del reglamentarismo por el reglamentarismo.
La universidad debe ser un ejemplo para la sociedad. La sociedad peruana est
atrapada en ese inmovilismo. La universidad debe redimirla. Esa sera una
demostracin de su autoridad.
Hemos olvidado que estamos en la era post industrial, en la edad de la tecnologa
molecular fsico-biolgica. Estamos en la era de la nanotecnologa que manipula
directamente electrones, y seguimos enseando cursos aplicativos que estn
ocupando espacio neuronal que puede ser utilizado ms productivamente.
Hace poco un profesor de la facultad de minas me peda opinin sobre sus sugerencias
sobre cambios en la currcula: ampliar el curso de topografa, para que los
muchachos aprendan a trazar carreteras, y, eliminar algunos cursos de matemticas:
no somos elctricos ni electrnicos para tener seis cursos de matemticas

En esta era post industrial, en los nanoespacios en que se estn empezando a

trabajar todo se junta: fsica, qumica, biologa, psicologa, todo, y aqu seguimos
creando facultades, y especialidades.
Nos olvidamos que la universidad slo debe proporcionar los fundamentos
intelectuales cientfico-tecnolgicos correspondientes a una integracin cultural
con diversidad.
La universidad es (Carlos del Ro9)
Flexibilidad curricular,
Rigurosidad acadmica,
Formacin multidisciplinaria,
nfasis en la experimentacin, como corolario de la simulacin,
Promocin de la integracin cultural con diversidad;

Ex presidente del Concytec.

59

Aarn Morales Flores

La universidad es investigacin permanente: la universidad en el Siglo XXI estimular

en profesores y alumnos el pensar crtico, sustentado en la triada: informacinconocimiento-investigacin, como una unidad indisoluble de su quehacer
permanente.
Extensin universitaria: en la universidad los ex alumnos deben jugar un papel
primordial: ellos son los que deberan elegir al rector. Aqu, en la UNI, los exalumnos
no existen.
Si no hay investigacin no hay universidad.
La investigacin se incentiva desde el pregrado. El postgrado debera ser slo
investigacin.
Para ser universidad no se necesita tener alumnos sino hacer investigacin.
La universidad ensea porque investiga: si no investiga, no puede ensear, no
existe.
En qu lugar de nuestra universidad estamos haciendo trabajos de biologa
molecular: en ninguno: pero seguimos enseando cursos aplicativos como
Topografa- para llenar como sea un espacio de cinco aos..

Profesor-estudiante es un equipo que debe trabajar todo el tiempo, no deben haber

vacaciones para eso.
La Admisin es fundamental: bargage in bargage out. Por suerte eso lo estamos
conservando, pero all nos hemos plantado.
La universidad debe dedicarse a buscar talentos: esa debe ser una de sus principales
tareas todo el ao. No se debe constreir al examen de ingreso una o dos veces al
ao (que, aparentemente, se hace con el nico fin de recaudar fondos y equilibrar
algunos presupuestos).
La universidad debe tener pocos alumnos. No es la mejor universidad la ms
poblada.
La universidad es elitista, la sociedad debe sufragar los gastos universitarios slo a
los mejores.
Debera haber un solo examen de ingreso para todas las universidades del Per
Debe olvidar la divisin entre ciencias y humanidades

60

Reflexiones
Debe ir hacia la desaparicin de las Facultades, y, . . .
. . . hacia la desaparicin de los cursos aplicativos
Debe hacer intervenir ms activamente a los ex alumnos
Se debe entender que en la universidad no hay jerarquas, la nica es la del
conocimiento. Alumnos y profesores estn en el mismo nivel, ellos conforman la
elite intelectual de la sociedad.
Pero: ante quin responde la universidad?. Por ahora la universidad no da cuenta a
nadie escudndose en la autonoma universitaria. Y eso es un error que creo es una
de las claves de su deterioro actual.

61

Aarn Morales Flores

62

Reflexiones

La metalurgia creadora
de intangibles10
Todos los imperios del futuro van a ser imperios del conocimiento, y solamente
sern exitosos los pueblos que entiendan cmo generar conocimientos y cmo
protegerlos; cmo buscar a los jvenes que tengan la capacidad para hacerlo y
asegurarse que se queden en el pas. Los otros pases se quedarn con litorales
hermosos, con iglesias, minas, con una historia fantstica; pero probablemente no
se queden ni con las mismas banderas, ni con las mismas fronteras, ni mucho menos
con un xito econmico. (Atribuido a Albert Einstein, 1940)

El sabio ms importante del siglo XX, que se supo desprender de los prejuicios
derivados de una visin del mundo basada en el tiempo absoluto, da a entender
en su mensaje que en la actualidad los recursos naturales carecen del significado
econmico que probablemente tuvieron hasta la primera mitad del siglo anterior y
que desde entonces ha venido disminuyendo persistentemente.
Porque la inteligencia que crea conocimiento siempre se llev la parte del len en
la reparticin del valor generado y ms an en la presente era del conocimiento.
Por esa razn los recursos naturales per se, casi nunca fueron beneficiosos para las
economas de las sociedades donde la naturaleza los ubic. En esos pases, casi
siempre los resultados del hospedaje fueron contraproducentes.
El conocimiento que es una creacin del esfuerzo tesonero que realiza la persona
por liberarse de prejuicios es la herramienta fundamental que transforma activos
potenciales en recursos econmicos. Es un intangible que incrementa su valor con
el tiempo y casi no se afecta por los cambios de circunstancias.

10

Conferencia dictada UNI, Facultad de Minas, setiembre 2008.

63

Aarn Morales Flores

Por tal razn es casi una obviedad que las sociedades ricas en recursos naturales estn
entre las ms pobres del planeta, porque slo se contentaron con contemplarlos y
nunca se esforzaron por transformarlos en activos sociales de valor ms duradero.
Las sociedades de los pases pletricos de bienes tangibles casi se contentaron con
vivir de los ingresos marginales derivados de su extraccin, y no aprendieron a obrar
con ms vitalismo que el mnimo necesario para recibir pasivamente lo que podan
merecer por el derecho de alquilar ese espacio que haban heredado.
Los pases ricos en recursos naturales, se durmieron en los laureles edificados con
los precarios ingresos provenientes de ese alquiler, que les pareci suficiente, quizs
porque siempre se reparti entre muy pocos; as, nunca contaron con adecuado
incentivo para emprender el esfuerzo de crear los intangibles que pudieran perdurar
ms all de la vida del recurso fsico, como s lo hicieron algunas sociedades que hoy
siguen cosechando de ese esfuerzo, mucho despus del agotamiento de los bienes
tangibles.
Suecia, por ejemplo, supo transformar sus yacimientos de Kiruna en el conocimiento
suficiente que la convirti en una potencia de categora mundial en la produccin de
aceros especiales, camiones pesados de carga de mineral y equipos de movimiento
de tierras y de perforacin. Los suecos inventaron la industria de rodamientos
de acero, y muchas ms, partiendo de un nico recurso natural. Ellos supieron
transformar sus recursos de mineral de hierro en intangibles hasta ahora vigentes,
que sobrevivieron al yacimiento, en su poca, el ms importante de Europa,
posiblemente la base fsica de la industria siderrgica del viejo mundo.
Todos los aos al iniciar las clases de Gestin Empresarial con los jvenes de Metalurgia,
nos hacemos una pregunta como esta: que puede suceder con una empresa a la
que un huaico destruyera en un instante la totalidad de sus instalaciones?
La respuesta que fluye, y siempre al final del curso es: depende. Si los nicos
activos del balance fueron los fierros, ya no habr empresa, si es que alguna vez
existi.
Si la empresa aprendi a crear conocimiento sobre la base de los activos tangibles
del balance, entonces, salvo lo lamentable del hecho fsico, continuar existiendo,
habr salido indemne y reconfortada de la prueba, porque lo intangible no puede
ser destruido por un fenmeno natural; todo lo contrario, lo refuerza.
Al tratarse de recursos minerales, una de las actividades que ms podra contribuir a
la creacin de intangibles es la metalurgia porque transforma un ente inerte en valor.
La creacin metalrgica es un intangible que trasciende el tiempo y el espacio. Su
valor conserva su vigencia ms all de la vida del yacimiento que motiv esa creacin.
64

Reflexiones
La metalurgia genera valor cuando el conocimiento penetra en la intimidad de
la materia y logra transformar lo tangible en espritu; pero cuando se contenta
con ese aprendizaje que slo la lleva a actuar como operador (siervo) obediente
de sistemas inventados por otros, no pasar de ser una actividad primitiva,
irrelevante, superficial: sin futuro. Cuando la metalurgia slo se entiende
como la pericia para el manejo de maquinarias o equipos, es que la flojera
mental nos gan, y por indolencia estaremos dejando pasar la oportunidad de
desarrollarnos sobre la base de esos bienes que heredamos, pero que acaso no
estamos mereciendo.
Hasta ahora, en el Per, los metalurgistas nos hemos contentado con comportarnos
como simples entes analgicos que slo copian; pero el cerebro est estructurado
para el anlisis profundo, sofisticado, individual, liberador de prejuicios; siempre
inquieto por descubrir los fundamentos de las cosas. El cerebro humano ha sido
diseado para la creacin, y cuando pretendemos utilizarlo en rutinas de repeticin,
se resiente, se atrofia, protesta, se vuelve negativo e ineficiente; ingresa en un plano
de degeneracin que termina arruinando el organismo que lo cobija: la universidad,
la empresa o la persona.
La metalurgia en el Per tiene muchas oportunidades para crear intangibles, valor
real, y aqu me atrevo a presentar dos casos peruanos que son desafos que hasta
ahora nos estn ganando la batalla: el de los minerales de cobre arsnico-antimonial
rico en plata pero cada vez menos factibles de explotar debido a las regulaciones
ambientales y, los famosos pacos de Cerro de Pasco, que estn, desde hace
muchos aos como el arpa de la famosa rima esperando la mano de nieve que
sepa arrancarles sus notas.
Se dice que hay ms de 50 millones de toneladas de mineral argentfero refractario
a la espera de transformarse en riqueza; aguardando la llegada de ese intangible
que las ponga en valor.
Para resolver el problema de los minerales de cobre arsnico-antimoniales, hace
muchos aos se intern una maquinaria belga, que, si no me equivoco, se qued
abandonada en la refinera de Cajamarquilla. Nunca se le lleg a utilizar porque el
conocimiento no se puede copiar: a nadie se le ocurri realizar el trabajo elemental
de reinventarla. Un sistema, una mquina, es conocimiento comprimido creado para
operar eficientemente bajo determinadas condiciones y para que sea til frente a
condiciones diferentes, hay que volverla a inventar como hicieron los japoneses
de Sony cuando adquirieron la patente del transistor. Y slo se reinventa cuando
se sabe; pero si nuestro conocimiento se reduce al manejo pasivo de catlogos o
manuales, lo nico que podemos hacer es no saber qu hacer.
65

Aarn Morales Flores

Los responsables del caso de los pacos argentferos, informaban haber enviado
muestras a los mejores laboratorios del mundo, y sin xito y si ellos no pudieron
resolver el problema, para nosotros que somos subdesarrollados constitua una
misin imposible (gerente de la empresa propietaria de los pacos). Un caso de
baja autoestima y flojera intelectual, que explica el estancamiento de una actividad
en la que deberamos ser lderes. No es posible acudir a otros por respuestas que
slo incumben a nosotros. La falta de inters no se puede sustituir con dinero. El
conocimiento no se adquiere en el mercado, se crea.
Los finlandeses de Outokumpu se vieron frente a un caso similar: en su territorio existan
unos yacimientos de nquel refractario. Alemania, otros pases escandinavos y Rusia
se encontraban en un caso parecido, sus minerales de nquel tambin esperaban esa
mano de nieve que supiera arrancarles su refractariedad. Los finlandeses lo lograron
y pusieron en valor los yacimientos de su pas y los otros. Por su parte, Outokumpu,
alrededor de ese descubrimiento, cre una industria de aceros especiales de clase
mundial. Ellos supieron transformar recursos potenciales en reales y permanentes;
transformaron una tierra hasta antes intil en conocimiento; generaron un activo
permanente que a su vez trascendi las circunstancias del espacio.
Transformar recursos potenciales en valor; crear conocimiento; no es un acto de
inspiracin momentnea derivada del chispazo del genio; es un asunto de dimensin
social, de esfuerzo comunitario; una expresin cultural de madurez porque requiere
crear un ambiente desarrollado de colaboracin: de trabajo paciente y tenaz, que
no se detiene por circunstancias; es una visin de largo aliento y compromiso
estructural; la nica forma de crear valor; lo otro slo puede ser capaz de concebir
ilusiones momentneas.
La minera peruana, la actividad que hoy nos convoca, que nunca cre intangibles,
es una realidad que se puede comparar con la de las estrellas que ya desaparecieron
y, de las que slo vemos la luz que produce la ilusin de que an existen.
Los resultados financieros de la minera peruana, sus ingresos, siempre dependieron
de decisiones de otros porque nunca supo crear intangibles. Y en esas condiciones,
no existe: lo que vemos de ella sera slo la luz que recuerda su pasada existencia.
Actualmente est viviendo artificialmente: va ciertas ayudas engaosas como las
permanentes exoneraciones de impuestos que exige o la suerte de los eventuales
precios altos. Su desaparicin definitiva, si no cambia, no es sino cuestin de
esperar que la sociedad se d cuenta que es ms lo que consume que lo que aporta.
La universidad, la casa del inconformismo creativo, tiene que jugar un papel
determinante en la tarea de transformar recursos naturales en intangibles,
justamente para que adquieran la categora de recursos.
66

Reflexiones
El ttulo del frum podra ser una esperanza, si no se queda en la palabra: la
metalurgia creadora de intangibles que mostrara que los jvenes tienen vocacin
de alejarse del conformismo que haca gala ese gerente de la empresa propietaria
de los pacos, partidario de autocalificarse como subdesarrollado. Los jvenes
inconformistas entienden que el conocimiento es una creacin personal, que no se
puede comprar.
Los jvenes que han tenido la imaginacin de iniciar una discusin trascendental,
no se quedarn con los brazos cruzados a la espera de que las cosas se den como
consecuencia de la natural inercia, sino como resultado de ese esfuerzo consciente
y tenaz que genera el conocimiento.
El futuro de la puesta en valor de los recursos naturales del Per est en buenas
manos.
Recordemos: todos los imperios del futuro van a ser imperios del conocimiento
Muchas gracias.

67

Aarn Morales Flores

68

Reflexiones

La empresa del siglo XXI11

Cuando el presidente de la Asamblea Constituyente de 1979 ofreci en el discurso
inaugural una Constitucin para el Siglo XXI del hombre como objeto y sujeto de
la sociedad muchos hasta sus propios partidarios y discpulos lo criticaron, que
reclamaban una Constitucin alrededor de la economa como la herramienta
para acceder a la modernidad. Demandaban una Constitucin ms acorde con
los tiempos y lejos de romanticismos muy diferente, segn ellos, a lo que fue el
anuncio y el compromiso asumido en el discurso inicial.
Los crticos lamentaban lo poco pragmtica que sera la nueva Constitucin si se
cea a lo dejado entrever por el presidente de la Asamblea; muy pocos entendieron
entendimos el fondo del mensaje; pero luego de 25 aos muchos nos hemos ido
poco a poco dando cuenta de lo acertado del mensaje; pocos dudan ahora que las
entidades del Siglo XXI y los conceptos que les confieren estructura tendrn que
girar alrededor de la persona, para que tengan sentido.
Una de las entidades ms importantes de la sociedad es la Empresa, cuyo papel
es ser un principal creador de riqueza social porque es el lugar donde se deben
juntar las mejores intenciones y capacidades existentes en la sociedad que se trate.
La Empresa siempre aventajar al Estado, entre otros, en la competencia por los
mejores y de all nace su superioridad. La Empresa siempre ser un mejor campo
para el desarrollo de las competencias de la persona y de all proviene su ventaja.
Claro nos estamos refiriendo a la empresa del futuro. La empresa actual, en especial
la peruana, deber cambiar de ser una trituradora de personas a una promotora de
inteligencias, so pena de perecer.
En la actualidad se ha puesto de moda el concepto entidad del conocimiento, y
como toda moda, ha pasado a ser el estribillo en boga hasta de los que antao, hace
11

Conferencia Desafos del futuro. Diciembre 2004.

69

Aarn Morales Flores

apenas un cuarto de siglo, reclamaban por la falta de practicidad de una posible

ley de leyes que ofreca colocar a la persona como el eje central de los objetivos y
de las realizaciones sociales. Empresa del conocimiento es la frase que ms se est
escuchando repetir en la actualidad, ha pegado; pero lo que realmente importa no
es tanto repetirla sino sentir su naturaleza, su esencia, su verdadero sentido, para
que sea til. Para que no se quede en frase.
Empresa del conocimiento es una idea que tenemos que hacer nuestra para
que no nos volvamos a quedar atrs en el concierto del mundo. Perdimos la era
industrial porque nos atascamos en la cultura feudal (de la que no hemos salido),
no perdamos esta vez la edad del conocimiento. En esta era lo que contara ser los
cerebros educados que se tenga en inventario y eso se lograr primero si el respeto
a la persona se convierte en un valor principal de la sociedad. En el Siglo XXI los
recursos financieros del mundo siempre estarn al servicio de los propietarios del
conocimiento. La principal riqueza provendr de la educacin.
Pero, en el Per, muchos de los que ahora repiten la tesis del conocimiento al
mismo tiempo claman contra los sobrecostos laborales y cada vez que pueden
exhibir un cambio de mquinas por personas lo califican como un logro con lo que
se autosugestionan de estar ingresando en el camino de la modernidad y de la
eficiencia. Ellos no han entendido el sentido de lo que pregonan, que el progreso no
se logra por las mquinas que se adquieren sino por los conceptos que las mueven.
Un sector importante de la vida nacional el minero- utiliza la relacin toneladas
extradas de mineral por hombre empleado como ndice de productividad y a la
vez pregona que realiza sus operaciones en un ambiente de sensibilidad social
Considera que el camino de la eficiencia es cambiar maquinarias por personas.

Las empresas extraordinarias del siglo pasado y aun de los anteriores siempre fueron
empresas del conocimiento y lo eran conscientemente. Una de las empresas ms
importantes del siglo XX, GE, rankeada desde hace mucho entre las ms admiradas
del mundo, trabaja bajo el principio de que el principal producto de la empresa
es la persona, y que una empresa es principalmente una fbrica de personas
(Inside from my Guts, Jack Welch) que son lo nico capaz de crear conocimiento. La
empresa excelente del siglo XX se centraba en la persona, la empresa del siglo XXI
ir un paso ms all, la empresa ser la persona.
Las empresas ms importantes sern las que busquen continuamente la manera de
tener en la cima a los ms capaces.
En la entrevista que la revista Amrica Econmica (26 de abril a 8 de marzo, N
273, Pg. 26) le hace al mexicano Juan Enrquez (autor de As the future catches
70

Reflexiones
you, traducido a 16 idiomas) ste critica cidamente la cultura empresarial
latinoamericana. Sugiere que estn perdiendo posicin en el mundo debido a que las
empresas no contratan a quienes sobresalen sino a los que tienen mejores relacio
nes. Dice que por esa razn las empresas latinoamericanas no estn generando
una sola patente en aos; que Lucent, quebrada como est, ha generado ms
conocimiento que las ellas y agrega, si las cosas no mejoran quedarn fuera del
boom de las ciencias de la vida y de la nanotecnologa.

En la lista de las ms grandes de Latinoamrica que publica la misma revista, las

principales empresas son las petroleras, las mineras, en fin, entidades maduras, que
no innovan, que no crean valor y que slo viven de la inercia del pasado.
En Amrica Latina, con excepcin de Cuba, no existe una sola empresa de Alta
Tecnologa que est cosechando los frutos de considerar al hombre como el activo
ms importante y el nico capaz de generar la diferencia. Como dice Enrquez, no
estn creando patentes.
Las empresas de la actualidad, salvo las excelentes, no consideran la contratacin de
una persona como una tarea importante, como la ms importante; generalmente
delegan la contratacin a entidades externas que el nico inters que pueden tener
es slo el de hacer un trabajo pegado a las instrucciones y cobrar sus emolumentos
por el servicio prestado.
En estos casos Personal es generalmente el huesero de la empresa; nunca se
colocan all a los ms capaces. En la empresa del siglo XXI las cosas tienen que ser
al revs.
Un banco encomienda a un service la bsqueda de dos jvenes para su departamento
de Negocios. Las entrevistas se realizan en el campus de una conocida universidad de
la capital. Al presentarse dos recin egresados de Ingeniera Mecnica, la respuesta
de los entrevistadores es: nos han ordenado contactar slo gente de economa o de
ingeniera industrial porque son las especialidades ms afines con la banca.

Ingeniera mecnica -en esa universidad- es el sitio de la elite de la poblacin

universitaria; es la especialidad que escogen los que ingresan con las ms altas
notas y es la de mayor rigurosidad acadmica.
La empresa del siglo XXI, y ya lo hacen las empresas excelentes de la actualidad,
buscar permanentemente la mejor forma de hacerse con personas de calidad:
inteligentes, disciplinadas en el trabajo intelectual riguroso y con una excelente base
de conocimientos; lo que les falte aprender lo aprendern en el campo. Sabe que
slo con gente de primera es posible obtener resultados de primera. Ella entiende
71

Aarn Morales Flores

que un joven a los 17 aos no es capaz de escoger lo que ser su profesin del
futuro y, en un mundo catico, sabe que la mejor preparacin es la que permite
a las personas adaptarse a los cambios con la velocidad que se demandar en el
prximo futuro. Y que si la empresa tiene que adaptarse, deber estar conformada
con personas que se puedan adaptar con rapidez. Ah estar su ventaja.
La poltica de las empresa actuales: buscar la persona para el puesto. La de las
empresas del Siglo XXI: buscar primero la persona. Su regla es: Primero quin,
despus qu12.
El presidente de una de las ms importantes empresas de alta tecnologa de los EE
UU deca que la razn de haber revertido la situacin financiera de la empresa, en
tan poco tiempo -3 aos- se debi a que tom la tarea de la gestin del personal
en sus manos. Dijo que a la labor relacionada con el personal le dedicaba como
mnimo los dos tercios de su tiempo como ejecutivo. Que segn l, Personal es,
quizs, la nica actividad no delegable de la recargada agenda del ejecutivo jefe.

Y as deber ser en la empresa del Siglo XXI si es que se entiende que la persona ser
el actor decisivo. La gestin de Personal no ser realizada sino por el ejecutivo ms
importante porque en la empresa no puede haber mayor responsabilidad que esa;
Personal siempre ser el sitio de las decisiones empresariales de vida o muerte.
Que si ese principio no se respeta se estar dejando a la empresa en inferioridad de
condiciones en su tarea de crear valor para sus clientes.
Una empresa del Siglo XXI encargar a sus ejecutivos ms brillantes la creacin de
una base de datos de personas para poder tenerlas siempre ubicadas e interactuar
con ellas permanentemente y preocuparse por su desarrollo independiente de que
sean o no empleados de sta, una forma de ganar lealtades que sern decisivas en
el futuro. La empresa que lo comience a hacer en forma deliberada ser la que se
empiece a despuntar. Siempre bajo la teora de que el hombre es la empresa.
Una empresa bien organizada de la actualidad es aquella en la que un nuevo
in
te
gran
te recibe un manual de procedimientos de trabajo, una descripcin
detallada de sus funciones y las posibilidades de carrera. Esa sera una segura seal
de decadencia en la empresa del siglo XXI.
La empresa del siglo XXI no ser una entidad estructuralmente esttica. Ser muy
gil, capaz de cambiar su estructura con la mayor velocidad posible porque de eso
depender su permanencia. Y esa empresa slo ser posible si est conformada
con hombres con la base suficiente como para saber qu decisiones tomar, cules
12

Del libro Las empresas que perduran, Porras y Collins.

72

Reflexiones
delegar y con cules ni siquiera intentar entremeterse. Que sabrn automticamente
qu consultar y qu no.
Una principal discusin en el Congreso Nacional es la referente al escalafn por
el que se debern regir los criterios para aplicar los sueldos a los distintos niveles
de la burocracia estatal. La otra preocupacin es la de la carrera administrativa
en el sector pblico.
El escalafn es la mejor manera de quedarse con los peores, porque no vale las
realizaciones sino cumplir con los procedimientos.
Esto definitivamente sera un retroceso.

En la empresa del Siglo XXI, el concepto de escalafn no existe, menos an si se liga

con el criterio de autoridad; las tareas se realizarn en grupos idneos, liderados
por la persona ms capaz para esa tarea independientemente del nivel que ocupe
en la eventual estructura burocrtica. La autoridad slo la confiere el conocimiento.
La persona no necesita hacer carrera en la empresa porque ella es la empresa.
Eso de la calidad es responsabilidad de Produccin no de Marketing, as que no
me pueden hacer responsable por el aumento de las devoluciones. Cada uno tiene
su funcin y su responsabilidad (el gerente de Marketing de una empresa industrial
de la capital en una reunin de ejecutivos).
Esta discusin no se dar en la empresa del siglo XXI.

La empresa del siglo XXI entiende que todas sus clulas constitutivas llevan el
mismo cdigo gentico; siempre estar a la bsqueda de esa similitud con el mundo
biolgico porque tal caracterstica le confiere velocidad y eficacia. La empresa es
una realidad integral que ha aprendido a manejarse en el medio, a adaptarse al
cambio y a entender que su principal responsabilidad es la permanencia, y sta
la nica prueba de xito. Todas las clulas de la empresa tienen el mismo juego
de cromosomas empresarial. La unidad gentica le confiere intercambiabilidad de
funciones y especializacin dinmica. Cada parte de la empresa acta y siente
en funcin de los intereses del organismo total y en forma automtica. Si no fuera
as, una empresa sera slo la yuxtaposicin de funciones sin ninguna conexin
verdadera. No podra funcionar en el ambiente empresarial del Siglo XXI.
Una empresa nacional celebraba los resultados del ejercicio con la siguiente resea
que apareca en la memoria a los accionistas: Obtuvimos los mejores costos de la
historia $0.39 centavos por libra de cobre producido, que se puede atribuir en gran
medida al aumento en los precios del molibdeno.
En los $0.39 no est considerado el de los pasivos ambientales y de los otros que
crea.
73

Aarn Morales Flores

Esa empresa es la que genera la mayor cantidad de pasivos ambientales del sector
en el que acta.

Una empresa formada por gente de primera entiende con facilidad que el compromiso
empresarial se juega en un sistema tetradimensional configurado con tres dimensiones
de espacio y una de tiempo. Sabe que su responsabilidad juega en un espacio exterior
y en un tiempo que no es el actual a pesar que slo puede tomar decisiones actuales.
Entiende que un resultado parcial es slo una percepcin sensorial sin sentido.
Los problemas que est soportando la minera, en la actualidad, se derivan de su
olvido de que estaban dentro del sistema tetradimensional aludido. La minera
en este caso- trabaj siempre para s misma y para el presente. Se olvid de la
dimensin espacial externa y del tiempo.
Las dos dimensiones espaciales internas son: una operativa y una estructural; la
dimensin operativa acta en funcin de la teora que dio origen a la estructura que
sostiene las operaciones, pero ambas actan en funcin de una tercera dimensin
espacial, externa, que es la que le da sentido al hecho empresarial. Pero como la
empresa debe tener una duracin indefinida todas su acciones debern jugar dentro
de una dimensin temporal. En este ambiente, una empresa que se jacta de haber
obtenido los mejores costos de su historia y a su vez lleva esa tremenda carga de
pasivos ambientales no est jugando dentro del sistema tetradimensional aludido;
no tendr futuro. Esas empresas generalmente creen cnicamente que para tapar
esos huecos basta con Relaciones Pblicas.
La Empresa del Siglo XXI es nica, no est orientada a la competencia, su principal
virtud es crear espacios propios y nuevos; su principal caracterstica es su carcter
innovador. Su nica preocupacin es cmo posesionarse mejor para servir, y sabe
que mientras mejor lo haga tendr mayores posibilidades de crear riqueza. En el
siglo XXI no existen las guerras de precios. El que mejor se diferencia, gana.
Walt Mart obtuvo el primer lugar entre las 500 de FORTUNE, un espaldarazo para
su fundador Sam Walton, a diez aos de su muerte13.

El total de ventas brutas, el volumen, es el criterio con el que se estructuran los

ranking empresariales en la actualidad. En el ambiente empresarial del Siglo XXI el
volumen no tiene la importancia que hoy se le da, la calidad se calificar en funcin
de conceptos muy diferentes al volumen. El tamao pasar a ser un concepto
cualitativo ms que cuantitativo
Tomado del libro The walt-mart decade, Robert Slater.

13

74

Reflexiones
Como resumen . . .
La Empresa del Siglo XXI gira alrededor de la persona, los recursos financieros no
determinan su fortaleza.
Personal es una tarea principal del ejecutivo jefe. No es delegable.
Una empresa se diferencia del resto por su capacidad de hacerse con los mejores
cerebros y su relacin con ellos ser dinmica y permanente sin importar si stos
estn o no en la planilla.
La Empresa del Siglo XXI ha aventajado a los dems entes de la sociedad como por
ejemplo el Estado porque cuenta con la mejor posicin para captar a los mejores.
El principal producto de la empresa es la persona: Una empresa es antes que nada
una fbrica de personas.
La persona es antes que el puesto: Primero quin despus qu.
La Empresa del Siglo XXI, ha enterrado los manuales que utilizaba como brjula para
dirigir el personal. El concepto carrera en la empresa y escalafn desaparecen.
La empresa del Siglo XXI es una unidad gentica, sus estructuras organizacionales
son slidamente dinmicas y sus cdigos son los mismos que los del espacio que
ocupa.
Las Empresas del Siglo XXI no compiten, se diferencian
La Empresa del Siglo XXI juega en un sistema tetradimensional espacio-tiempo.
La Empresa del Siglo XXI coloca en la cima a los ms capaces.
La Empresa del Siglo XXI es la persona.
Muchas Gracias

75

Aarn Morales Flores

76

Reflexiones

Doe Run: miopa de una

privatizacin14
La privatizacin de La Oroya adoleci de un error de base, la privatizacin misma

1. Cuando se inform que alguien haba pagado $125 millones por la adquisicin de
la fundicin de La Oroya, muchos no lo podan entender. El valor de Metaloroya
era menor de lo que se pudiera conseguir por la venta de los fierros.
2. La refinera de zinc slo recuperaba el 80-82 por ciento del zinc de los concentrados
que reciba. La presin atmosfrica no permita ciertas reacciones sobre unos
compuestos complejos de hierro y zinc que se llaman ferritas. Cajamarquilla
recupera entre el 94-96 por ciento, 14 a 16 por ciento ms que La Oroya. La refinera
de zinc poda operar slo porque la energa autoproducida subsidiaba el proceso.
Sufra de un espejismo de costos. La mayor parte de los concentrados que trataba
provenan de las propias minas del complejo. Eran clientes cautivos. Con la venta
del complejo Centromn por partes la refinera perda esa aparente ventaja.
3. En los tiempos del complejo minero-metalrgico la relacin entre las minas
y la fundicin era slo de tipo burocrtico; no se daba una relacin comercial
verdadera. La Oroya era la que fijaba las reglas para las transacciones. La fundicin
se encargaba de los muestreos y anlisis de laboratorio a base de los cuales se
liquidaban los concentrados. Nadie se haba preguntado si la existencia de La
Oroya se justificaba. Siempre haba estado all. La Oroya no haba creado una
cultura comercial.
4. La Oroya era y sigue siendo una de las pocas fundiciones que todava acepta
minerales sucios. Por ese lado tambin tena clientes cautivos para la fundicin
Conferencia dictada en ADUNI el 10 de marzo de 2006.

14

77

Aarn Morales Flores

de cobre, pero en muy pequeos volmenes. Las pequeas y medianas minas

peruanas que producan concentrados de cobre con altos contenidos de arsnico
y antimonio tenan en La Oroya un casi nico receptor que les impona sus
condiciones comerciales.
5. Por otro lado, la fundicin haba acumulado a lo largo de su vida pasivos
ambientales sobre los que haba sabido echar tierra debido a unas relaciones
polticas muy bien cultivadas. La antigua Cerro Corporation y luego Centromn
siempre consideraron a los pasivos ambientales como costos que de acuerdo
a su cultura deban de ser obviados de alguna manera. La Oroya todava se
encuentra inmersa en una cultura de costos, monodimensional. Nunca hubo
en La Oroya una poltica de investigacin que se orientara a la incorporacin de
esos hechos medioambientales a su estrategia de creacin de valor. La filosofa
de estas empresas y del sector minero peruano en general era (y es) la de
solucionar problemas, de apagar incendios, que slo puede mantenerse por una
permisibilidad oficial sostenida por relaciones polticas. Esa forma de interaccin
no tiene mucho futuro porque slo sirve para echar tierra a las cosas y el lmite
es un callejn sin salida. Por otro lado, echar tierra ser ms y ms difcil debido
al desarrollo de las comunicaciones.
6. Cuando se da una situacin por la que la disposicin de desechos slo produce pasivos
llegar un momento en que la operacin se volver imposible. Probablemente esa
fue una razn por la que Cerro Corporation abandon el pas y, posteriormente, la
causa principal por la que fracas el intento de vender Centromin como complejo
integrado. Nadie se present a ofertar por l. En la balanza ms pesaban los pasivos
que los activos.
7. El valor de una empresa es funcin casi totalmente de los activos intangibles
que haya logrado crear. Los intangibles son bsicamente conocimiento
sofisticado que generalmente se crea fuera del estamento operativo. Mientras
ms alejado de las operaciones ms valioso ste. La Oroya nunca cre nada. Su
cultura empresarial se haba formado en el repetir operaciones que no entenda
en sus fundamentos. Por otro lado, una empresa no se valoriza extrapolando
cifras histricas. Su valor est dado por sus posibilidades futuras, y eso slo ser
posible si su cultura le permite la creacin permanente de ese conocimiento
sofisticado indispensable para mantenerse. Cuntas patentes inscribi La Oroya
en sus ms de 70 aos de vida? Ninguna. La Oroya no contaba con esos activos
valiosos, en su balance slo figuraban fierros; entonces, Por qu se pag tanto?
En mi opinin, $ 1 (un dlar) hubiera sido demasiado precio por La Oroya; Doe
Run pag $ 125 millones y, adems, se hizo cargo de unos pasivos peligrosos.
Qu haba pasado? Cmo se podra justificar la transaccin? Lo ms valioso
78

Reflexiones
que tiene La Oroya en la actualidad es su equipo de negociadores de compra de
concentrados cuyo desarrollo s ha sido aporte de la nueva empresa.
8. Cuando se realiz la operacin se pudo pensar que la nueva empresa traa bajo
la manga algo secreto y muy valioso, que contaba con conocimientos especiales
que le permitiran transformar esos pasivos en valor. Nos preparbamos para
una agradable conmocin, pero la sorpresa fue que la forma de trabajar de
DOE RUN era un calco de lo que siempre se haba hecho en La Oroya; no se
notaban indicios de ese cambio esperado. Entonces, cul fue la razn para
pagar ese precio y bajo esas condiciones? Cuando apareci el informe en El
Da_1, suplemento de El Comercio de los lunes, recin se pudo colegir una
explicacin.

El informe de El DA_1 de El Comercio

DRP (Doe Run Per) remiti a su principal, DRM (Doe Run Mining), entre 1997 y 2004,
$109 millones (por asistencia tcnica) y adems $18 millones anuales hasta 2001 (por
cuatro aos) por pago de obligaciones por una deuda, de DRM por $125 millones
(la misma cifra que se pag por la compra de La Oroya). As, aparentemente, DRP se
haca cargo de obligaciones contradas por DRM.
Adems, DRP hizo un prstamo al contado a DRM por $125 millones seis das
despus de cerrar el contrato de adquisicin que no los registr como un activo,
los descont del patrimonio; con esa operacin DRP le regalaba a DRM esos $125
millones. Era una operacin legal?
En el 2001, DRP se fusion con DRM con lo cual esa deuda de $125 millones entre las
dos empresas desapareca y a su vez que heredaba una de $125 millones. La deuda
que adquiri DRM para comprar La Oroya pasaba a formar parte de los pasivos de
la empresa adquirida. Luego de la fusin el complejo, obviamente, perdi solvencia.
La relacin de deuda a patrimonio cay cinco veces, de 0.4/1 a 1.9/1. La empresa
fusionada haba disminuido su capital en $273 mill.
Luego, DRM solicit elevar la lnea revolvente con el Banco de Crdito, de $40
millones a $ 50 millones.
Por otro lado, Doe Run Resources (DRR), la matriz de DRM, se encontraba en una
situacin financiera muy delicada: en marzo de 2002 anunci que no podra cumplir
con el pago de $15 millones anuales por intereses por una emisin de bonos por
$305 millones (avalada por DRP) y tuvo que ceder el 40% de su accionariado a los
tenedores de los bonos.
79

Aarn Morales Flores

El Informe indica tambin que el seor Ira Renert, CEO del grupo Renco, al que
pertenece DRM, es un especialista en extraer liquidez de las empresas que adquiere
con un mnimo de exposicin, y realiza transacciones como las del prrafo siguiente:
Caso MagCorp: Segn el Departamento de Justicia (y Vanity Fair), la estrategia
de Rennert de sifonear los fondos de MagCorp, trasladando su capital de bonos
basura a su matriz, haba dejado a MagCorp en la situacin de no poder pagar sus
operaciones ambientales, perpetrando un fraude.

Para hacer el panorama ms difcil, DRM ahora DRP tiene un litigio con SUNAT
por ms de $150 millones por impuestos.
Cmo entender entonces los movimientos financieros de sifoneo de fondos,
adquisicin de deudas para pagar compromisos de la matriz, hacer un prstamo
al contado por el valor de la transaccin y servir de avalista para crditos que
nada tenan que ver con la operacin para luego argumentar no poder asumir los
compromisos ambientales por insuficiencia financiera?
Pero, la discusin hasta ahora se est dando alrededor del Caso Doe Run es slo
sobre algunos sntomas que se generaron por las decisiones iniciales. El criterio
de adjudicacin del complejo metalrgico con el precio como nico elemento de
decisin es equivocado por facilista. Adems, y este un error operativo, los bancos
de inversin que investigaron la historia de cada postor aparentemente no hicieron
su trabajo con la debida diligencia. Acaso no saban que el grupo Renco era
principalmente un especulador financiero? Claro que s, entonces, Por qu se le
otorg la buena pro? Para marketearse con el precio con el que se haba cerrado
la operacin? Para que alguien cobrara su sustanciosa comisin?
Nadie sospech por la facilidad con la que el comprador acept esos compromisos
medioambientales debido a las inversiones que stas conllevan adems de haber
pagado un precio tan, aparentemente, alto?
Por otro lado, despus de ocho aos de operaciones, nadie se dio cuenta que
no estaban cumpliendo ni con el 20 por ciento del compromiso ambiental inicial
por el que se haba invertido ya $135 millones? Quin controla el avance del
cumplimiento de los compromisos contractuales y el gasto que ello conlleva? Un
error operativo ms?
El contrato referido al compromiso ambiental tambin es demasiado simplista,
por decir lo menos, pero se dio dentro del marco conceptual habitual en el Per.
Acaso todo se resuelve con la construccin de una, dos o tres plantas de cido
sulfrico para despus no saber qu hacer con el cido producido? Con ese criterio
80

Reflexiones
el de resolver problemas el control ambiental se vuelve una carrera sin fin, porque
se tratar de un circuito abierto. Dnde se est trabajando para intentar cerrar el
circuito? No era eso lo primero que se debi plantear al ganador de la buena pro, y
entender que el precio era una consideracin secundaria?
Cuando se comienza a echar la culpa a la situacin financiera o a alguna otra causa
externa por algo que estamos obligados a hacer y no hacemos es que estamos
buscando cmo encontrar un culpable porque ya se perdi el rumbo; porque no
se est pensando en hacer lo correcto sino slo lo que se acostumbra. En el Per,
la autoridad poltica, la empresa, la universidad, etc., creen que la solucin de La
Oroya est slo en cumplir con un PAMA y, en general, que las cosas se arreglan
salindole al paso a los problemas. Esa cultura reaccionante nunca funcion, lo que
pasa es que antes los resultados se maquillaban con relaciones pblicas; ahora, por
suerte, eso ya no es posible.
Alguien comprob que realmente se invirtieron esos $135 millones y que no se
trat de otra forma de sifonear fondos? Y que debe invertir $155 millones ms
para terminar el programa?; pero, segn algunos entendidos, hasta ahora slo se
realizaron inversiones en maquillaje. Entonces, Alguien sabe con alguna certeza a
cunto ascender el costo del programa completo?
Es muy difcil el clculo del gasto en gestin ambiental, tomado como problema,
debido a que nunca se los hubo estudiado en profundidad; un ejemplo, en abril de
2001 el programa de remediacin ambiental del MEM costaba $90 millones. Me
informan que esa misma cifra es ahora de casi $600 millones, obviamente, seguir
creciendo.
Es imprescindible entender que una poltica medioambiental aislada de la estrategia
de crear valor no tiene futuro, porque, al final, los gastos sern siempre mayores
que los ingresos. Los gastos en medio ambiente son permanentes, independiente
de que las operaciones sigan o no generando ingresos.
Cuando las autoridades y los entes supuestamente inteligentes que estn alrededor
del fenmeno actan movidos slo por los sntomas, como en este caso, es que
no se tiene consciencia de lo que realmente est sucediendo. Y pareciera que los
inversionistas externos s lo saben.
Para que las decisiones relacionadas con el medio ambiente se conviertan en parte
de la forma de hacer negocios se necesita otro tipo de organizacin, una que est
mucho ms comprometida con el futuro y que no haya venido slo a especular con
fondos. Reiterando, ese debi haber sido el principal argumento para otorgar la
buena pro.
81

Aarn Morales Flores

El MEM contrat a ESAN para que analizara las posibilidades financieras de Doe
Run de cumplir con los compromisos derivados del programa y se ha entrampado
en esa discusin. Este error resume la pobreza de enfoque de la autoridad poltica
por dos razones: la primera, porque cuando se acabe la poca de los buenos precios
cualquiera se sentir con el derecho de alegar problemas financieros para explicar
incumplimientos. Y, la segunda, la ms importante, porque se est creyendo que la
respuesta est en cumplir o no con el PAMA.
El caso Doe Run tiene muchas aristas para el anlisis, una de ellas, la calidad de
empresa que es el grupo Renco. La otra, la calidad de los que toman decisiones
en el MEM que trabajan con las mismas ideas que sirvieron para crear los pasivos
ambientales que hoy forman parte del balance nacional.
Porque, as cumpliera Doe Run con el PAMA no va a resolver lo de La Oroya, los
pasivos irn creciendo hasta alturas impensables, porque la agresin ambiental es
irreversible si se le trata como un problema a resolver. Desde el inicio la decisin
debi ser descontinuar las operaciones y emprender un plan de desarrollo que
contemple la explotacin de las verdaderas fortalezas de La Oroya que han estado
latentes por ms de 70 aos.
Como resumen:
En la operacin Privatizacin de La Oroya se cometieron dos tipos de errores: de
operacin y de base.
Los primeros, el aparente descuido en la definicin la calidad del postor y la falta de
supervisin de cumplimiento de contrato, ambos derivados de los errores de base.
Los segundos, los de base, definir la privatizacin slo en funcin del precio y
creer que todo consiste en cumplir con un PAMA sin entender que el compromiso
medioambiental debe ser parte de la estrategia empresarial de crear valor; de
convenir que el trabajo medioambiental no debe generar costos sino ingresos. La
decisin de privatizar fue el principal error, Metaloroya se debi descontinuar.
Y un hbito peligroso: trabajar en funcin de problemas, sntomas y no de
fundamentos
Esos errores nos dejan el siguiente panorama:
Con la fusin de DRP y DRM toda la deuda asumida por el grupo pasa a formar parte
de los pasivos de La Oroya (DRM luego de la fusin). Qu pasa si DRM se declarara
en quiebra? El grupo Renco no habr gastado un centavo en la operacin y habr
82

Reflexiones
sifoneado a la casa matriz ms de $200 millones ms dos crditos por $125 millones
y si el Per tomara la clsica decisin patritica de recuperar la empresa para
conservar las fuentes de empleos de los oroyinos cargar con el muerto, como ya
ha sucedido antes. Acordmonos del caso CPV del Mantaro y Pachitea.
Seremos tan ingenuos en creer que el grupo Renco tiene intenciones de cumplir
sus compromisos ambientales?
La primera idea que discut con el ingeniero Silva15 fue presentar el caso ante los
profesores de Metalurgia especialmente los involucrados con medio ambiente. La
idea del ingeniero Silva fue tratarlo en un foro ms amplio, y creo que tena razn;
es un caso que obliga a buscar ideas diferentes a las que usan los que manejan estos
casos porque que ya perdieron vigencia.
Muchas gracias y ojal descubramos algo valioso al final de la discusin.

15

Ingeniero Oscar Silva, Decano de la Facultad.

83

Aarn Morales Flores

84

Reflexiones

Costos y competitividad16
Hace ms o menos dos meses me reun con el doctor Tenorio17 a tomar un cafecito y
conversar de algunos de los temas que le apasionan tanto: la industria, la calidad,
la competitividad, etc. Luego, la conversacin devino en lo de la semana de la
calidad y casi sin darnos cuenta nos encontramos envueltos en la aventura de esta
conferencia.
El tema? Para m no era lo importante, cualquiera servira como pretexto para
poner en tela de juicio algunas ideas, creencias y teoras consideradas por mucho
tiempo como verdades incontrovertibles y cre que una reunin como sta podra
ser una ocasin que nos lleve a realizar ese ejercicio saludable que proviene de
entender que las verdades no son eternas y que lo saludable es dudar.

Por esta razn, el tema a desarrollar esta noche ser necesariamente controversial,
como todos los relacionados con la sociedad: la poltica, la empresa, la educacin,
etc., debido a la turbulencia generada por el paso de una era a otra. De una en
la que el futuro era una prolongacin del pasado a una de ruptura; de un mundo
material a uno simblico en el que los principales activos generadores de valor son
marcadamente intangibles. De una poca en la que el hombre era la prolongacin
de la mquina a la actual en la que sta es la prolongacin del hombre, de su
humanidad; de un mundo determinista a uno relativista en el que e=mc2 es una
realidad palpable en todas las manifestaciones del quehacer humano.
Bajo este contexto permtanme dos primeras reflexiones:
La primera es sobre las dos formas que conozco de percibir un mensaje del mundo
externo: la sensorial, que es la primitiva; la que algunos llaman realismo ingenuo,
la que se deja llevar por los sentidos; la que asume generalizaciones que llevan

Conferencia en la semana de la calidad, SNI, Octubre 2007.

16

Luis Tenorio; Director de CDI, de la SNI, responsable de la Semana de la Calidad.

17

85

Aarn Morales Flores

a creer, por ejemplo, que el Per con 70 meses de crecimiento sostenido est
en camino de convertirse en lder continental; que es una de las economas que
ms crece; que es un pas inmensamente rico o, por otro lado, que la aparente
revaluacin del sol atenta contra la competitividad; y la intelectual, que es la que
capta lo esencial, que mostrara, por ejemplo, que las afirmaciones anteriores son
realmente inocentes; que el Per no est creciendo; es ms, que no puede crecer
porque carece de lo esencial que debera ya empezar a construir.
La forma intelectual de mirar los fenmenos, nos indica, tambin, que la economa
es slo una manifestacin externa de un fenmeno social complejo; que no es
posible hablar de objetivos econmicos y que a una sociedad no se le puede calificar
como una economa.
La segunda reflexin tiene que ver con el alcance de la visin: el deslinde entre
visin interna y visin externa. La primera se refiere a la tendencia de creer que
nuestro trabajo o intereses son, o deben ser, el objetivo de la sociedad.
La visin externa se refiere al horizonte que est fuera del mbito del aparente
movimiento diario de nuestros intereses directos y entiende que es all donde se
encuentran los verdaderos retos y oportunidades; donde realmente se ponen a
prueba las decisiones.
La visin interna se enfoca en los problemas, la externa en las oportunidades; la
visin interna se enfoca en los costos, la externa en los ingresos. La sola visin
interna destruye a la organizacin por consuncin porque sta termina creyendo
que slo debe trabajar para s misma y se asla. La visin interna es sensorial. Cuando
creemos que la sociedad debe girar alrededor de nuestros intereses, empezamos a
morir (El caso IBM).
Una conferencia que trate el tema costos-competitividad debera empezar por
intentar definir los trminos en un sentido externo e intelectual. Tal definicin
deber tener en cuenta que:
Costo es un indeterminado que tiene muchas significaciones que estn en funcin,
a su vez, de muchas circunstancias y criterios: volmenes, tipo de servicios, tamaos
de lotes de produccin, estructura de las inversiones, plazo, oportunidad, escasez
y otras consideraciones como localizacin, estrategia empresarial y muchas ms. El
panorama se complica an ms con las propuestas de economistas y contadores cada
uno de los cuales procura jalar agua para su molino con definiciones que se quedaron
en la edad industrial y que ni siquiera ya eran tiles en esa circunstancia. Por ejemplo,
cuando afirman que una inversin no se deber realizar si el VAN es negativo o que
se considera corto plazo a todo lo que madure en un plazo menor a un ao.
86

Reflexiones
Por otro lado, el trmino competitividad se sale de contexto cuando se le relaciona
automticamente con la competencia comercial.
Se propone las siguientes definiciones:
Competitividad: es la capacidad de permanecer activo por un tiempo indefinido; se
podra decir que es una medida de resistencia, de perseverancia, de tenacidad; una
prueba de capacidad, de xito. Es el resultado de un posicionamiento provechoso
de determinado ente en el espacio-tiempo donde acta. Tiene obviamente una
connotacin externa y es el resultado de aplicar una visin intelectual a las decisiones.
El concepto competitividad no se debe asociar con el tema competencia comercial
porque es algo que ya se da automticamente en la actual era de informacin sin
fronteras. Uno siempre est compitiendo en el mercado mundial, as no exporte.
Quizs en la era industrial el trmino competitividad tena esa connotacin, pero en
la era de la informacin no, porque todos estamos en la vitrina; en la actualidad, la
verdadera competencia es contra uno mismo.
Costo es lo que el mercado est dispuesto a pagar por un servicio. En esa definicin
de costo estn incluidas las utilidades o prdidas de todos los actuantes que
intervienen en el camino que recorre el servicio ofertado hasta el usuario final.
Obviamente tiene una connotacin externa. Para su determinacin, el costo como
concepto externo no depende slo del esfuerzo interno sino del entendimiento
de la posicin de ese esfuerzo en el sistema total. La doctrina de disminuir costos
e incrementar volmenes, utilizada como la estrategia clave en algunos sectores,
se debe revisar a la luz de los conceptos que vayan saliendo de esta reunin y
otras.
Se tiene una prueba de competitividad cuando el servicio ofrecido es percibido
por el mercado con un valor que permite un retorno sobre las inversiones totales
superior al costo de capital utilizado. Una empresa que no genera fondos suficientes
para pagar su costo de capital, simplemente, no puede ser competitiva, porque
estar viviendo artificialmente, as rompa records de exportacin o genere muchos
empleos. Para la competitividad es indiferente que se exporte o no.
Por otro lado, slo tener los costos operativos o empresariales ms bajos del
mercado por el servicio ofrecido no hace competitivo a nadie, primero porque no
es posible hacer tal comparacin entre dos realidades empresariales que siempre
sern distintas. Y segundo, y lo ms importante, porque para el receptor del
servicio slo cuenta el valor que recibe y mucho menos la conformacin legal de
la o las entidades que componen la cadena de entregas, y menos an, el esfuerzo
que realizaron para ello. Obviamente el precio no es funcin del costo, porque
precio es una decisin derivada de una percepcin de valor que es externa
87

Aarn Morales Flores

y subjetiva, ajena al espacio de las operaciones. Y el precio es la base de los

ingresos. Y los ingresos son la base de la rentabilidad. Y rentabilidad es la prueba
de competitividad.
Ergo, una estrategia basada en costos, como expresin de esfuerzo interno, sera
negativa porque estara negando la naturaleza de los que compran. Los esfuerzos
que se hacen contra la naturaleza de las cosas producen resultados que no se
pueden conservar; siempre sern efmeros. Una estrategia basada en costos es
defensiva, orientada al resultado cero en el mejor de los casos. Una estrategia
de costos, al final, no genera lo suficiente para pagar el costo de capital. El caso de
Aerocontinente y Faucett grafica lo que se est diciendo respecto a una estrategia
de costos bajos que acab con las dos empresas y la sociedad perdi un servicio
indispensable. Recordemos, la estrategia de costos bajos quebr a los constructores
nacionales en la dcada del 90.
Permtanme otra reflexin: cualquier hecho social, como la empresa, se maneja
en un sistema de cuatro dimensiones: dos dimensiones espaciales internas que
se pueden denominar Operativa y Estructural y una tercera espacial Externa; las
tres inmersas en el Tiempo, como cuarta dimensin. El ente administrado juega,
pues, dentro de un sistema tetradimensional espacio-tiempo. El xito consistir en
saberse posicionar en ese sistema y en entender que todo lo que se relaciona tiene
que situarse all.
Para resumir, las operaciones de la entidad (primera dimensin espacial interna)
estn sostenidas por una estructura (segunda dimensin espacial interna) y actan
ligadas al exterior (tercera dimensin espacial) y las tres inmersas en el tiempo, la
cuarta dimensin. Estamos pues frente a decisiones monodimensionales (las que
se basan slo en la dimensin operativa), bidimensionales (que adems toman
en cuenta la dimensin estructural) tridimensionales (que se posicionan con la
dimensin externa) y tetradimensionales, las que se sitan en el sistema completo
espacio-tiempo.
Para que el costo se convierta en una herramienta de competitividad til se tiene
que fijar en una posicin tetradimensional, o sea interna, externa y en el tiempo.
Para graficar esto, les presentar un caso: el gerente de una empresa muy
importante explicaba a su directorio que haba logrado rebajas sustanciales en los
costos de fabricacin de un producto. Haba conseguido reducir algunos precios
de insumos en los que era el casi nico comprador en algunos casos hasta del
25%; haba mejorado su tcnica de comprar. Cul fue la reaccin del directorio?
Rechaz el informe, no estuvo de acuerdo con esa estrategia. Rebajar el precio de
compras slo por el aprovechamiento de una posible posicin de dominio podra
88

Reflexiones
estar comprometiendo un eventual abastecimiento futuro. Haba sido el resultado
de una poltica eminentemente monodimensional. Ese gerente no haba entendido
que slo es posible mejorar cuando se agrega valor; cuando se da en una situacin
posible de ser sostenida en el tiempo: cuando se acta inmerso en el panorama
completo, tetradimensional. Lo ms barato slo se sostiene cuando a su vez
crea valor y ese nuevo valor creado puede ser compartido por las dos partes. Si
slo se beneficia una de las partes se producir una situacin insostenible: nos
habremos dejamos llevar por los sentidos; no habremos usado el intelecto. El
alegato de muchos empresarios sobre la prdida de competitividad debido a los
sobrecostos laborales es un ejemplo de lo que se est diciendo. Reducir costos
porque se adquiera ms barato (referido a cualquiera de los factores) no genera
necesariamente valor verdadero, porque si lo que uno gana otro lo pierde estamos
en una situacin suma cero; cualquier decisin tiene que contrastarse en el
espacio-tiempo tetradimensional. Los resultados que se logran a expensas de otros
no son verdaderos, son voltiles; son resultados sensoriales y monodimensionales.
(El caso de los auto-radios entre Matsushita y Toyota).
Otro ejemplo: afirmar que los incrementos salariales se debern ajustar al
incremento de la productividad de la mano de obra tambin es un razonamiento
monodimensional; ya no existe tal productividad de la mano de obra; el concepto
de productividad no es posible presentarlo fragmentado; eso podra haber sido
vlido hasta los primeros aos despus de la II Guerra Mundial, pero ya no. Es
un criterio industrialista. El mundo hace ms de medio siglo que abandon la era
industrial. El mundo industrial era monodimensional. La productividad tambin
tiene que ser medida en un sentido integral, en un esquema tetradimensional,
como el resultado contra el capital invertido pero agregndole el concepto tiempo.
El incremento sostenido de productividad podra ser una medida de competitividad.
Competitividad es productividad.
Una definicin tetradimensional de competitividad podra ser: Competitividad es
funcin de productividad sostenida en el tiempo.
Un mismo producto puede ser muchas entidades a la vez dependiendo del sistema
dimensional en que se le trate y del tipo de visin intelectual o sensorial por la
que se origine. Los suecos fueron por mucho tiempo los principales abastecedores
de mineral de hierro en Europa; para ellos el mineral de hierro no supona un
commodity. Para Marcona Mining, probablemente, s era un commodity. El producto
de Kiruna (Suecia) era diferente al de Marcona (aunque sensorialmente se tratara
de lo mismo). El producto de los suecos era: camiones de alto tonelaje, sistemas de
aire comprimido, explosivos, herramientas de perforacin de roca, aceros de marca,
logstica perfecta, posicionamiento en el mercado europeo, etc.; la explotacin
89

Aarn Morales Flores

minera slo serva como laboratorio de pruebas de sus innovaciones e inventos.

El esfuerzo de producir una tonelada de mineral no era trascendente porque su
producto era otro. La minera sueca creaba valor de naturaleza permanente a travs
de la explotacin de sus minerales; los suecos trabajaron bajo una visin intelectual
y externa; tetradimensional; los de Marcona, no. Los suecos fueron competitivos en
la explotacin de su mineral de hierro. Marcona, no. La historia de la explotacin
de recursos naturales en las sociedades desarrolladas es parecida a la sueca. Bajo
una perspectiva tetradimensional podemos afirmar que la sociedad peruana no
produce minerales, slo se limita a alquilar su espacio.
Algunas prestigiosas entidades internacionales realizan mediciones sobre la
competitividad de pases, establecen puntajes y publican ranking anuales; esto
lleva a las siguientes preguntas.
Es posible medir la competitividad de un pas, que es slo una colectividad poltica?
Se puede hablar de un pas competitivo?
Por otro lado, es pertinente la pregunta o es slo un anhelo derivado de la
costumbre de pensar monodimensionalmente y de la mana de pretender medirlo
todo?
S por experiencia que lo verdaderamente importante no se puede medir. Lo
verdaderamente importante es subjetivo, intangible, inmedible.
Pero sea o no pertinente, es obvio que el entorno social es determinante para
generar y mantener entidades genuinamente competitivas.
Y cmo debera ser ese entorno social?
Uno capaz de mantener instituciones con cierta solvencia, fortaleza y persistencia.
Uno que genere valor en forma permanente y sostenida y en beneficio de sus
ciudadanos en general; pero, cmo medir esa generacin de valor? Sobre el tema
del criterio de medicin se puede dar una discusin interesante que puede deparar
sorpresas; nos encontraramos con que el PBI es un concepto equivocado para una
sociedad como la peruana.
Ese entorno social, competitivo, deber contar con una masa crtica de ciudadanos
altamente educados que lo haga capaz de generar una elite creadora de innovaciones
de frontera reconocidas, esperadas y aceptadas en el mundo. Cmo medir el IQ
de las elites de una comunidad? Por la cantidad de premios Nobel que hubieran
90

Reflexiones
obtenido sus ciudadanos; o la cantidad de publicaciones de stos que son aceptados
en revistas como Nature o Science? Por las innovaciones de categora mundial que
promovern el cambio en el mundo industrial o acadmico? Por la capacidad de
generar muchas Nokias, Microsofts, Bioindustrias o Chips biolgicos? Por la forma
en que utiliza su herencia para generar riqueza permanente? O por los logros que
reconoce, premia y por los que ignora?.
Una sociedad que slo copia, adapta o mejora no puede ser competitiva. Por otro
lado, una sociedad no es competitiva porque haya heredado en su seno depsitos
de minerales de alta ley y que slo se concreta en alquilar su espacio que servir
para que otros generen verdadero valor a travs de innovaciones cientficas o
tecnolgicas en base a esos minerales o a sus colaterales.
Con respecto al Per es vlido hacerse las siguientes preguntas: Puede ser
competitiva una sociedad en la que sus nios se encuentran en el penltimo lugar en
Amrica Latina en matemticas y comprensin de lectura o que no cuenta con una
sola universidad o entidad que est intentando generar conocimientos de categora
mundial? Puede ser competitivo un pas en el que un tan bajo porcentaje de sus
jvenes se inclinan por las ciencias o la ingeniera o que carece de instituciones?
Para resumir:
Competitividad es ante todo agregar valor; no es un trmino que se debe asociar
al talento para colocar productos en el mercado; es solamente la capacidad de
permanecer vigente en el tiempo; la prueba sera si genera sostenidamente
resultados financieros superiores al costo de capital de las inversiones realizadas;
sta, como la medida tetradimensional de productividad.
Menores costos no son garanta de competitividad; una estrategia de costos es
defensiva, en el mejor de los casos de resultado cero. Una estrategia de costos es
no tener estrategia.
El entorno es indispensable para la competitividad. Pero sera muy aventurado
intentar medir la capacidad competitiva de un pas, que slo es una entelequia
poltica.
Un entorno de calidad es aquel que cuenta con instituciones slidas, con un alto
nivel de educacin en el promedio de sus ciudadanos y con una masa crtica de
personas capaces de pensar y actuar intelectualmente.
Seores, los temas relacionados con la sociedad como el que me han permitido
tocar hoy encarnan un desafo intelectual y poltico que nos exige el compromiso
91

Aarn Morales Flores

de manejarnos con una visin intelectual que abandone para siempre la forma
monodimensional de pensar y actuar.
Espero que el mensaje de esta noche haya dejado muchas dudas; as, ustedes y yo
habremos utilizado nuestro tiempo provechosamente
Muchas gracias.
4 de octubre de 2007.

92

Reflexiones

Por qu estamos aqu?19

Muchas veces la respuesta parece obvia, pero no lo es tanto; casi nunca lo es ese
tipo de respuestas. Muchos estamos aqu por alguna circunstancia y seguimos
estando porque jams nos hacemos la pregunta.
Quin puede responder qu es lo que vinimos a hacer en la Escuela de Metalurgia,
o de Geologa o Minas? La respuesta tiene que drsela cada uno y tiene que ser
sincera. Son una carrera? Es que a la universidad se viene para adquirir una
carrera? La respuesta puede definir el camino que tomemos en la vida.
Qu es lo que generalmente aspiramos cuando salimos de estas aulas? Encontrar
empleo en una empresa donde podamos hacer carrera, donde podamos ascender
rpido y jubilarnos para tener una vejez sin complicaciones financieras y nuestro
sueo se reduce a incorporarse a Yanacocha, Antamina, Southern o Tintaya? Para
eso venimos a la Universidad de Ingeniera donde tanto nos cost el ingreso? Es
ese el principal anhelo de la elite de la Juventud peruana? No lo creo, porque es
solamente la respuesta de la costumbre; por no habernos hecho la pregunta ni
dedicado el tiempo y el esfuerzo intelectual que se merece la respuesta.
A muchos de los alumnos que egresaron los veo como adormecidos, como
desorientados, como desilusionados: pareciera que al momento de enfrentar el
mundo se empezaron a dar cuenta de que eso no es lo que haban soado. Muchos lo
aceptan pero intuyen que los organismos sociales de los que forman parte, empresas
u otros, no tienen el encanto ni los desafos intelectuales con los que soaron cuando
ingresaron a la UNI. Casi todos se encontraron con un trabajo rutinario que cualquiera
puede hacer y se estn dando cuenta que para hacer lo que hacen no se necesitaba
llevar siete cursos de matemticas, algunos de fisicoqumica o de fsica cuntica. Y
claro que se tienen que hacer la pregunta qu es lo que vinimos a hacer aqu?
19

Conferencia en la Semana de la Facultad de Metalurgia, octubre 2009.

93

Aarn Morales Flores

Hace unos dos aos se present un egresado con la intencin de graduarse; no

haba realizado una prctica profesional en metalurgia, estaba temeroso que
lo rechazramos. Haba seguido una carrera en seguros y le iba muy bien. Haba
adquirido estatus, se estaba realizando como persona. Tena una perspectiva de
futuro mucho ms clara que de haber seguido su carrera. Y todo, consecuencia
del azar, como casi todo en la vida.
Cuenta que en la puerta de la UNI haba ido para buscar donde hacer la prctica
obligatoria se encuentra de improviso con un to que era funcionario en una
conocida compaa de seguros que estaba buscando un joven ingeniero para hacer
una valorizacin en las instalaciones de la empresa minera que haba solicitado una
asesora en seguros. El joven acept la invitacin del to, total, estaba buscando
prcticas. Entreg el trabajo: le haba demorado dos das de campo y uno para
elaborar el informe que consista en llenar unas formas; pens que le daran una
propina; haba pensado cobrar a su to unos 300 soles que le pareca mucho.
El informe estuvo tan bien hecho que le ofrecieron trabajo en la compaa. Por
el informe le pagaron 6,000 soles; se qued impresionado, era lo que ganaba un
ingeniero cachimbo en dos meses; pasara las vacaciones ms boyantes de su
vida. Ese seor ha hecho una carrera exitosa en seguros. Destac rpidamente; el
entrenamiento de la UNI, de no darse por vencido, por nada, le ayud a forjase un
porvenir.
En el ltimo programa de actualizacin un alumno cont un caso personal,
muy parecido. Haba sido despedido de la empresa minera en la que trabajaba
porque se neg a adulterar los resultados de un anlisis que pona en entredicho
algunos resultados propalados previamente por la gerencia. Se qued en la calle;
no consegua trabajo en las empresas del sector porque haba ganado la fama
de conflictivo. Tena que aceptar lo que viniera. Se convirti en vendedor de
productos de una marca importante. l senta vergenza del trabajo de vendedor.
Para l era como retroceder. Era un ingeniero; y, segn l, cualquiera poda ser un
vendedor.
Efectivamente, la cartera de conocimientos del grupo de vendedores promedio era
muy inferior a la de l, justamente para la venta de esos productos especializados
para industria y minera se necesitaba del entrenamiento lgico-matemticocientfico que haba recibido en la UNI. Rpidamente fue destacando; y se daba
tiempo para ensear a sus colegas a pesar de ser el nuevo y est haciendo carrera;
pero ms importante; se est desarrollando como persona; se ha encontrado, y,
obviamente, financieramente le est yendo mejor: gana sueldo y comisiones: la
marca que representa es de una de las ms importantes empresas en el mbito
mundial.
94

Reflexiones
Hay otros casos, en los que los muchachos, por alguna circunstancia, encontraron
sus carreras, sus nichos, fuera del sector en los que se estn desarrollando como
personas y logrando independencia; en donde nunca se sentirn dependientes
porque ese tipo de empleos, no rutinarios, los est exigiendo e intuyen que siempre
sern tiles y cada vez mejores personas: que dependern de ellos mismos no de la
voluntad de un tercero.
Por eso, la pregunta Por qu estamos aqu? se merece un tiempo para meditarla,
y creo que puede ser el tiempo mejor gastado en sus vidas. Nunca es tarde para
retomar un camino; y cada vez que lo hagamos nos volveremos a sentir jvenes;
Me parece que lo ms importante es que la gente encuentre algo que le apasione, que
le interese y que lo haga pensar. La inteligencia puede lograr lo que no alcanzar
nunca la desesperacin. El hombre que cuida inteligentemente sus emociones no
se dejar vencer por la angustia ni por la desesperacin. La vocacin es algo no
siempre visible ni siquiera por uno mismo. Pero cuando la vocacin existe como un
llamado a la conciencia, el hombre alcanza, con perseverancia y con fe, a poner
en evidencia sus dotes (semblanza del profesor Mario Capecchi, Premio Nbel de
Medicina 2007 -que aprendi a leer a los 13 aos-, por Luis Jaime Cisneros, La
Repblica del 15/02/2009)

La vocacin no es siempre visible como deca Luis Jaime, y siempre hay que estar
dispuestos a cambiar; no perdamos la oportunidad de encontrar una nueva vocacin
que nos haga crecer como personas. No cometamos el error de anquilosarnos en
un medio en el que notemos que no estamos creciendo, por ms dinero que nos
paguen.
En nuestra poca, una de los sueos ms caros de los que egresbamos como
ingenieros de Minas era conseguirse un empleo en el Ministerio de Fomento, en
la Direccin de Minera y esperar tranquilos la jubilacin. Pero era una poca en la
que las sociedades y los individuos estaban aislados y la comunicacin ms all de
un mbito geogrfico provinciano era slo para los pudientes. Hoy las cosas han
cambiado radicalmente; el mundo es un pauelo, vivimos en un espacio-tiempo en
el que somos ubicuos, y las oportunidades para comunicarnos se han democratizado
y cada vez dependemos ms de nosotros:
Las respuestas las tenemos a la mano, creo que estamos aqu porque hemos venido
a formarnos como personas; a desarrollar nuestra inteligencia; a eliminar nuestros
complejos, a aprender a ser personas libres, dependientes slo de nosotros
mismos. No hemos venido a ser metalurgistas; ni siquiera ingenieros, eso es slo lo
externo; hemos venido a aprender a ver ms all de lo pueden ver los dems. Y esa
es nuestra ventaja; aprovechmosla.
95

Aarn Morales Flores

96

Reflexiones

Desarrollo sostenible

Desarrollo de recursos con

responsabilidad ambiental y social
El tema Prevencin de los impactos ambientales provenientes de los residuos
est de moda, y sobre el asunto est sucediendo lo que es tradicional entre
nosotros: asirse a la novedad a la que se trata como un hecho aislado, y en
funcin de la moda misma, como un asunto tecnolgico. El tema ambiental no es
tecnolgico sino cultural. Ningn tema es tecnolgico, lo tecnolgico es slo es
una dimensin.
Las universidades no se han quedado atrs en la competencia por lanzar especialidades
ambientales. Creo que en la UNI ya existe hasta una facultad de Ingeniera Ambiental
y en algunas facultades se estn otorgando maestras en Medio Ambiente. Un enfoque
aislado, repito, tecnolgico y slo con un sentido oportunistamente comercial.
Muchos jvenes estn optando por ese camino porque hay mercado porque las
empresas estn requiriendo especialistas en el tema, las que, a su vez, tambin tratan
el tema como un hecho aislado, y como un problema, no como una oportunidad de
crear valor. Cuando me incorpor a la UNI como profesor, el decano de Minas de
entonces me deca jubiloso: ya egres una promocin en ambientales y todos tienen
trabajo. En mi opinin, se est desdibujando la verdadera funcin de la universidad,
que es, por encima de todo investigar.
En esta reunin-taller veo que hay un acpite: prevencin de impactos y creo
que el enfoque adolece de la misma falta de visin holstica caracterstica, porque
es tratado, tambin, en la forma aislada de siempre: la prevencin es una forma
negativa de enfocar el tema. El enfoque tiene que ser positivo; los desechos no
deberan tratarse como problemas sino como fuentes de valor; y la creacin de

20

Conferencia dictada en la Facultad de Qumica de la UNI, octubre 2010

97

Aarn Morales Flores

valor es el nico enfoque que hace posible generar sostenibilidad, una palabra que,
tambin, es otra moda. La creacin de valor se convierte en un desafo genuino
a la creatividad, a la capacidad de innovar. Cualquiera previene, cualquiera cura,
cualquiera arregla el desperfecto, cualquiera resuelve un problema, pero para dar
valor hay que tener genio, inventiva, capacidad de pensar en positivo, personalidad,
elevada autoestima. La UNI tiene la obligacin de hacer notar la diferencia que le
correspondi siempre, no debera sumarse al coro de la mayora.
Recursos. Cuando se menciona la palabra, a qu nos estamos refiriendo?
Normalmente, a los entes fsicos visibles en nuestra geografa: minerales, gas y
petrleo, pescados, cadas de agua, climas, etc. Un alto directivo de la Sociedad
de Industrias mencionaba que el gas de Camisea nos iba a convertir en potencia
industrial. Pero, son recursos? Entonces, cmo es que tantos pases que cuentan
con esos recursos en abundancia son tan pobres y aquellos que no los tienen
son tan ricos? Nos preguntamos, qu son recursos? Los mencionados son slo
entes inertes por los que las sociedades como la nuestra reciben como mucho una
merced conductiva. Podrn ser recursos, pero slo para los que se atreven a crear
conocimiento a travs de ellos; para los que saben cmo convertirlos en valor; pero
no para los que como nosotros los consideramos recursos per se y esperamos con
los brazos cruzados el milagro de la revalorizacin de sus precios en el mercado
internacional para que la tajada que nos toque sea ms grande. Lo peor que se
nos puede ocurrir es pretender que son recursos per se. Debemos olvidar esa
costumbre. Los recursos son resultado de la voluntad, del esfuerzo orientado, no de
la herencia o de la suerte.
El ms grande enemigo de los pueblos atrasados, en cuya poblacin anida todo tipo
de vicios y defectos (alcoholismo, drogadiccin, ociosidad, alimentacin chatarra,
etc.), indudablemente es la ignorancia. Si a ello sumamos que son posicionarios de
ingentes riquezas, como muchos pases latinoamericanos; sus poblaciones mientras
no se decidan a ser dueos de su destino, slo sern dueos de su famlica fuerza de
trabajo y nominalmente dueos de su pas.
Cuanto ms ignoran sus habitantes las riquezas que poseen, mucho mejor para los
extranjeros, pues, los mismos nacionales participan, con regalada mano de obra, en
depredar sus recursos para el beneficio de otros en este mundo globalizado.
(Einstein Vida, Obra y Filosofa, Jacques Merleau Ponty)

Tenemos que entender que los nicos recursos que posee una sociedad son sus
personas, lo otro son, repito, slo alguna forma de herencia; pero, definitivamente,
no son recursos.
Y, qu debe significar Desarrollo sostenible?, otra de las muletillas de moda.
98

Reflexiones
Analicemos lo que est sucediendo con el proyecto Conga, del consorcio
Buenaventura-Newmont, como ejemplo de la forma como se desarrollan los
acontecimientos en el sector minero y en los otros:
Newmont Mining, la principal accionista de Yanacocha, contrat a la firma
estadounidense Fluor por US$170 millones para que se encargue del diseo de la
tecnologa que se utilizar en el proyecto de oro Minas Conga, que se encuentra
muy prximo a Yanacocha, en Cajamarca.
Este hecho podra dar inicio oficial al proyecto donde espera invertir US$ 2.500
millones. La mina debe entrar en operaciones en el ao 2014.
Segn inform Fluor, el diseo del proceso de Minas Conga se realizara desde su
oficina de Chile con el apoyo de otras filiales en el mundo. (El Comercio, Da 1,
17/05/2010)

Por qu no existe una oficina de Fluor en el Per? Por qu una de las condiciones
de esos contratos no exige el establecimiento en territorio nacional de esas
empresas de ingeniera y con la obligacin de contratar un porcentaje mnimo de
ingenieros peruanos? Si son recursos del Per, no deberan estar al servicio del
Per? No se estara, con esta medida, elevando el nivel de la ingeniera nacional
e incrementando el acervo de conocimientos en el Per? Esa s sera una medida
legtima orientada al crecimiento sostenible. Recordemos, el nico recurso es el
conocimiento, que es una creacin de las personas.
Se dice que la explotacin de recursos naturales trae inversiones al Per
Qu significa inversiones? Pongamos en el tapete la siguiente definicin
Inversiones es la utilizacin de trabajo acumulado en la generacin de
conocimiento sofisticado utilizable para generar medios de creacin de valor.
Qu conocimiento sofisticado estn generando esas inversiones en la
sociedad peruana que contribuyan al incremento del acervo del conocimiento
nacional? La respuesta sera positiva si se estuviera diseando la tecnologa con
la intervencin de peruanos. Decimos que somos un pas minero, y, eso, para
qu nos sirve?
El tema central de este congreso, Transformando los productos del pas con
responsabilidad ambiental y social qu significa? Qu es lo social? Qu
incluye? No es lo ambiental parte de lo social? Y, por qu es necesario
aclararlo?
Finalmente, el considerando base de la resolucin rectoral para aprobar la
realizacin de este congreso es dejar atrs el modelo extractivo y pasar a un
modelo transformativo: No estaremos incurriendo en una falacia? Porque para
99

Aarn Morales Flores

transformar no se necesita contar con materias primas en el territorio, ni Corea,

ni Japn, ni Finlandia, ni Italia los tienen, y todas transforman. Italia no produce un
gramo de oro y es el primer exportador de joyas de oro en el mundo; tambin es el
primer exportador de tela de vicua del mundo; para esas sociedades la principal
materia prima son las personas y su principal preocupacin ha sido orientar sus
esfuerzos a la formacin de la gente.
Para resumir:
Los minerales (y otros como petrleo, gas, etc.) no constituyen recursos, son slo
entidades inertes. Las personas son los nicos recursos en una sociedad.
La frase responsabilidad social y ambiental, es equivocada,
Aquello de pasar de ser extractivos a transformativos, es una falacia,
La gerencia no es una meta, es una forma de vida.
El ttulo de esta conferencia Ingeniera, un paso a la gerencia adolece de los
mismos errores tratados a lo largo de la charla: Por qu? La gerencia no es un
objetivo, es slo una forma de vivir, de actuar; no es un ttulo, no es la culminacin
de una carrera. La gerencia es trabajar con una visin holstica del fenmeno que se
tiene entre manos y lograr resultados que sean sostenibles en el tiempo. El gerente
transforma todo en valor y entiende que el fenmeno que tiene entre manos, por
ms pequeo que sea, es el mismo fenmeno total.

100

Reflexiones

Bodas de Oro 1958-2008 (CIP)18

Nuestra generacin, Bodas de Oro, tiene el privilegio de haber sido testigo y
partcipe de hechos capitales en la poca que le toc vivir: el ms importante, en mi
opinin, que la sociedad empez a reconocer oficialmente la primaca de la persona
humana por sobre el Estado, quizs una de las consecuencias de la llamada edad del
conocimiento en la que el hombre se convierte en el actor diferencial, en el principal
creador de valor social, por encima del capital que fue el eje alrededor del cual se
haba movido la sociedad hasta entonces.
Cuando ingresamos a la antigua Escuela de Ingenieros en 1954, la discriminacin
racial era un hecho aceptado por la sociedad como algo natural. En los EE UU blancos
y negros asistan a colegios diferentes y aqu en el Per suceda lo mismo aunque
de manera menos explcita. En este medio siglo, en Sudfrica, el ltimo bastin
del racismo oficial, Nelson Mandela era elegido presidente para posteriormente
obtener el Premio Nobel de la Paz. Y hoy, en los EE UU, antao bastin del racismo y
pas con mayora blanca, un negro acaba de ser elegido presidente. Esto, sin dudas,
marca un punto de inflexin en la sociedad mundial.
Recuerdo que cuando egresamos, en 1958, apareci Le Productivit, un libro que
trataba de la productividad de los distintos factores de la produccin y, adems,
tomados como hechos aislados; ese concepto ahora resulta equivocado, aunque
aqu especialmente en el sector minero lo sigamos mencionando. Eran los
tiempos de los hechos previsibles en los que los resultados se basaban en el
volumen y en la llamada eficiencia operativa de hacer lo mismo. En ese entonces
los costos de personal y materiales constituan el 75 % del total y el resultado
empresarial se lograba slo controlndolos. Pero en los cincuenta aos que

Celebracin Bodas de Oro de la promocin de Ingenieros de Minas de la UNI -1958-2008; Colegio de

Ingenieros del Per, 16 de enero 2009.

18

101

Aarn Morales Flores

siguieron fueron perdiendo protagonismo: en la actualidad representan menos

del 12 % en las actividades tradicionales y en las tecnolgicas menos an: la
productividad del trabajo repetitivo fue perdiendo importancia: la gerencia de
comando y control, tambin.
El volumen fue cediendo espacio a la calidad. Entonces, la diferencia ya la estableca
la calidad, pero los que fueron reemplazando el trabajo repetitivo por software de
aplicacin industrial pudieron fabricar productos con cada vez menos errores y junto
con el uso de materiales creados ad hoc la calidad se fue convirtiendo poco a poco
en un lugar comn y pasando a segundo plano como agente diferenciador; slo los
productos de calidad superior podan ser llevados al mercado, pero no alcanzaba
para triunfar: la calidad material ya no haca la diferencia.
Entonces, para diferenciarse haba que irse alejando ms y ms de lo material;
la diferencia la iban logrando, poco a poco, los contenidos, los intangibles. El
mundo evolucionaba de una sociedad de tangibles a una de smbolos, lo que debe
obligarnos, sin dudas, a un cambio radical de paradigmas: lo exige el paso de un
mundo aparentemente ordenado a uno catico.
Los resultados trascendentes exigan el alejamiento de lo tangible; un chip Intel para
PC que contiene slo algunos gramos de materiales debe tener un costo directo de
fabricacin de no ms del 1% de su valor en el mercado, el resto es el valor del
conocimiento contenido en l; y, con esto, una aplicacin visible de la teora de la
relatividad que sali a la luz justamente a principios del siglo que nos toc vivir: la
energa es la masa multiplicada por el cuadrado de la velocidad de la luz, y cuando
esa velocidad de la luz se aplica al trabajo comprobamos que un pedacito de masa,
de producto, acrecentar ms su valor mientras lleve en su seno mayor cantidad
de contenidos, de inteligencia, como en los chips. La masa ser ms til mientras
ms se acerque a su estado de energa: en nuestro caso energa es conocimiento y
conocimiento es riqueza.
Por eso, creo, que nos estamos equivocando cuando repetimos que el Per es rico
porque sus entraas contienen minerales, que slo son herencia de material inerte;
que slo sern riqueza si alrededor de ellos nos decidimos a crear intangibles
valiosos, conocimiento, que no lo estamos haciendo porque seguimos creyendo
que la riqueza depender de la cantidad de minerales que le logremos sacar a la
tierra.
Este medio siglo nos mostr que la riqueza de la sociedad est en la masa crtica
de sus cerebros educados lo que, a su vez, permitir el desarrollo de instituciones
slidas: y, con esto, dos objetivos para el futuro.
102

Reflexiones
De qu otros cambios fundamentales fuimos testigos los de la generacin que
egres hace 50 aos?
Los pases de Amrica Latina fueron pasando de una poca de dictaduras a una
de democracias y afianzamiento institucional. En estos cincuenta aos los delitos
contra los derechos humanos empezaron a rebasar el mbito pas: cualquier juez
de cualquier parte del mundo puede abrir una causa por esos crmenes que antes
quedaban impunes.
A nosotros nos toc vivir casi desde sus inicios esta poca de turbulencia que
no estaremos entendiendo si seguimos aferrndonos a paradigmas que ya eran
recusados a finales de la era industrial.
Para adaptarse, las sociedades van a tener que cambiar las estrategias de educacin
de sus elites intelectuales para que no se queden congeladas en la edad industrial:
cada vez menos especializacin junto con entender que la dicotoma cienciashumanidades en la que se bas la educacin industrial definitivamente concluy.
Las sociedades modernas se han dado cuenta de que lo que se necesita es formar
clulas madre intelectuales, esas que se adaptan a cualquier tejido. Las sociedades
que progresaron en esta edad post-industrial son las que lograron orientar a su
juventud al estudio de lo bsico donde todo se junta. Recuerdo el discurso de
moda en mi juventud, y que todava se repite: la sociedad necesita ms tcnicos
que universitarios, hay que ser pragmticos, hoy, los tcnicos estn siendo
reemplazados por el software; hoy, una sociedad de tcnicos es necesariamente
marginal.
En estos cincuenta y cuatro aos se reinvent el transistor para aplicarlo a la
industria lo que hizo posible el circuito integrado y junto con el cumplimiento de la
ley de Moore ayud a mejorar la confiabilidad y la economa de las comunicaciones
y el advenimiento del Internet. Tambin se descubri la estructura del ADN que fue
la base para el desarrollo de la bioingeniera, el desciframiento del genoma humano
y el desarrollo de las bio-fbricas. En estos aos asistimos al primer transplante de
rganos que ya se ha convertido en una aplicacin ordinaria.
En estos cincuenta aos vimos converger cada vez ms la fsica, la qumica, la biologa,
la filosofa, etc. en una sola entidad; como un aviso para la universidad porque est
sealando un camino para la educacin superior. El tiempo de la especializacin en
facultades ya pas. La educacin ser superior slo si se convierte en una formadora
de clulas madre intelectuales.
Ojal que los que tomen la posta puedan orientar sus espritus a la conquista de la
edad del conocimiento que haga posible construir una sociedad sin exclusivismos,
103

Aarn Morales Flores

sin dogmatismos, sin fundamentalismos, sin clichs atemorizadores; una cultura de

absoluto respeto por las ideas contrarias: un mundo en el que todos tengamos la
libertad de elegir como intentar ver las cosas de la vida.
Mi eterna gratitud y la de mis compaeros para nuestros profesores y para los
maestros con los que nos topamos en la vida; muchas felicidades para todos
ustedes.
Muchas gracias
Enero 2009

104

Reflexiones

TERCERA PARTE

Empresa

105

Aarn Morales Flores

106

Reflexiones

La empresa es una clula de la sociedad

Empresa y clula
La empresa es un ente biolgico, es una clula conformante de un organismo mayor,
la sociedad, tambin, una entidad biolgica.
Para entender el fenmeno empresa se debe empezar entendiendo los
comportamientos de los seres vivos: cmo captan y trasmiten informacin, cmo
se adaptan al medio en que viven, cmo socializan, en fin, cules son las reglas de
interaccin que les permite su vigencia en el tejido social. Un organismo biolgico
es una sociedad de clulas, tejidos y sistemas que interactan en funcin de un
objetivo comn y dentro de unas reglas de comportamiento determinadas, que en
el ente social se pueden denominar valores.
Un objetivo clave de los seres vivos es permanecer; su inteligencia biolgica se los
permitir; la permanencia es la expresin del xito del organismo biolgico, mueren
como individuos pero permanecen como especie. Se reinventan permanentemente
para permanecer. Una empresa esttica, que no se reinventa, desaparece.
La empresa es la clula de la sociedad especializada en generar un cierto tipo de
valor social. Si la empresa no se comporta como la sociedad espera sta le niega
sus recursos, la destruye. En los organismos vivos, si una clula no se comporta
de acuerdo a lo que le exige el algoritmo natural que regula su comportamiento
y pretende desarrollarse de acuerdo a sus propios algoritmos, es expulsada por
el organismo, su sistema inmunolgico se encarga de cumplir esa funcin; si no
lo hace, esas clulas caticas se apropiarn de los nutrientes vitales y matarn el
cuerpo. Una empresa que crea que su misin es trabajar en funcin de ella ser
detectada y destruida. La misin de la empresa se busca en la sociedad y no en los
anhelos ni de accionistas ni de gerentes. Cuando una empresa es rechazada por la
sociedad tiene la obligacin de revisar su comportamiento, si quiere permanecer.
Es un aviso al que deber responder con responsabilidad, con inteligencia, con
madurez.
Reflexiones

107

Aarn Morales Flores

La fundicin de La Oroya mut para convertirse en una clula cancerosa. La
sociedad la deber expulsar si desea permanecer vigente.

La especie biolgica para permanecer tendr que aprender a evolucionar y

siempre en funcin de los objetivos del organismo del que forma parte; tendr
que ser muy gil, sus mecanismos de comunicacin gentica debern estar en
continuo aprendizaje, adecuando sus cdigos para adaptarse. Mutar y mutar para
permanecer vigente. Una empresa burocrtica, que se enreda en las maraas que
crea, se volver esttica, se tragar su cerebro y se anular.
Para que una empresa pueda ganar el futuro tiene que ser gil, simple; entindase
que para alcanzar a la simplicidad se requerir mucho ms trabajo y de mayor
calidad que para complicarse.
En el sistema empresa todas las decisiones que se dan en su seno se toman
teniendo en cuenta su integracin en un modelo espacio-tiempo que debe explicar
su posicionamiento en la sociedad. Ese posicionamiento constituye la estrategia
que se convierte en una de las tareas principales de la alta direccin. La estrategia
es una decisin que integra el ente administrado.
Las decisiones integrales de los sistemas biolgicos se toman en el ncleo que
es el lugar donde se define su naturaleza; en el ncleo reside la informacin que
permite la continuidad de la especie, que, a su vez, sustenta su capacidad de
adaptacin. El ncleo es la residencia de la alta direccin; pero existen empresas
y clulas que carecen de alta direccin y de ncleo. Las clulas sin ncleo
no tienen la capacidad para conformar sistemas de vida ms evolucionados. Las
empresas sin alta direccin desaparecern para dar paso a las que s cuentan con
esa estructura indispensable para evolucionar y adaptarse. La alta direccin no
es un encargo burocrtico, es una caracterstica cultural, es la residencia del ADN
empresarial.
Muchas veces la tarea gerencial se olvida de la estrategia y se concentra en la
solucin de problemas y as malgasta sus ms valiosos recursos en coyunturas.
En la clula biolgica los problemas los resuelve el sistema inmunolgico en forma
automtica.
La clula biolgica adems del ncleo cuenta con una superestructura externa a
l, el citoplasma, que es el lugar donde se realizan las operaciones que le permiten
relacionarse con el mundo exterior en una relacin amigable. En el citoplasma se
realizan las operaciones, que generan los ingresos.

108

Reflexiones
La desaparicin de tantas especies biolgicas a lo largo de los 3,000 millones de
aos en que apareci la vida se debe a que no supieron vencer el reto de las crisis a
las que eventualmente se tuvieron que enfrentar.
Los resultados slo valen cuando se ubican dentro del compromiso estratgico. Las
protenas que elabora la clula slo son las que requiere el organismo.
Nuestro paso por las aulas universitarias debe servir para discutir los fundamentos
de ese fenmeno biolgico llamado empresa y para lograrlo hay que entender fsica,
biologa molecular, gentica, literatura, filosofa pero todo como una sola entidad
porque el mundo es una unidad. Una vez fuera de la universidad la vida nos obligar
a integrar los elementos observados para que tengan sentido.
Recin, a travs de la ciencia tendremos la claridad para entender ese fenmeno, la
empresa, que nos acompaara a muchos en nuestra vida.

109

Aarn Morales Flores

110

Reflexiones

Gerencia y gerentes
La empresa no es una chacra ni de gerentes ni de accionistas
(Roque Benavides Ganoza)

Gerencia es el trmino que caracteriza a la empresa moderna. Es un concepto

relativamente nuevo que aparece con fuerza despus de la Segunda Guerra
Mundial, con algunos antecedentes como el libro de Peter Drucker -The Concept
of Corporation- que segn algunos sienta las bases sobre las que se ha venido
desplegando el concepto. El trmino gerencia puede tener tres acepciones:
Como la institucin
Como la posicin en la estructura de la organizacin
Como la prctica empresarial
La gerencia, en el primer caso, es la institucin que representa la empresa. Segn
esta acepcin, gerencia es empresa.
Como posicin en la organizacin, es uno de los tres estamentos con la Junta de
Accionistas y el Directorio que conforman la estructura legal de las sociedades.
Cada cual con sus responsabilidades particulares, y autnomos entre s. Ninguno
subordinado al otro. Los tres supeditados a los propsitos del organismo al que se
deben. Se podra decir que constituyen los poderes de la empresa.
Por ltimo, la gerencia como prctica, es la responsable de los resultados. Slo
estos, los resultados, justifican su presencia. Los resultados se refieren a la creacin
consistente de conocimiento cuya calidad se prueba con la permanencia en el tiempo.
La gerencia como prctica tiene sumo cuidado con la forma como alcanza sus
objetivos los que siempre debern ser concordantes con los propsitos y con un
cdigo de valores (muchas veces no escrito). Para el logro empresarial el fin no
justifica los medios. El Maquiavelismo tan popular entre los que se autotitulan
111

Aarn Morales Flores

pragmticos ha engendrado grandes fracasos. Un resultado fuera del contexto de

valores es nulo.
Los propsitos son la teora bajo la cual se crea la aventura; es su respuesta al medio
externo, la fuente de los recursos con que trabaja y que debe transformar en riqueza
social. Si no cumpliera con ese ltimo compromiso la sociedad la abandona.
La gerencia como prctica entiende que la empresa es un ente con objetivos
diferentes a los de aquellos que las crearon; que es un organismo per-se. La gerencia
sabe que confundir objetivos empresariales con deseos personales de gerentes o
accionistas origina desastres.
La gerencia sabe que la permanencia de la empresa en el tiempo es la prueba final.
La gerencia debe cuidar que los resultados en el presente no se den a costa del
futuro. Entiende, por ejemplo, que ahorrar en investigacin o en la mejora
de personas puede conducir a espectaculares resultados iniciales, grandes
dividendos para los accionistas y hasta convertirse en la vedette de los bancos; pero
tambin entiende que por ese camino jams lograr la permanencia. Sabe que con
ese comportamiento ser incapaz de formar lderes y retener el personal clave.
Recapitulando, la prueba final de la gerencia como tarea es la permanencia en el
tiempo. Pero, cmo puede ser posible saber lo que ocurrir en el futuro para poder
evaluar la actuacin de la gerencia? Cmo intuir qu decisiones de hoy estarn
asegurando la permanencia?
Los gerentes son los que siempre estarn realizando sus tareas desde una
perspectiva tetradimensional y tal cualidad es independiente de una posicin en el
organigrama. Al gerente no slo le interesa el efecto de sus decisiones en el nicho
organizacional en el interior sino su influencia en el sistema en el que interacta.
Un grupo de albailes se encontraba levantando la pared de una catedral y se le
pregunt a uno de ellos, qu estis haciendo?; el albail respondi, construyo una
catedral (La gerencia de empresas de Peter F Drucker).

A la caracterstica temporal de la visin gerencial la llamaremos actitud estratgica.

El funcionario sin esa actitud no es un gerente.
En un ranking de los mejores gerentes de todos los tiempos (Fortune 21 julio
2003), no aparecan ni Gates, ni Grove, ni Welch, ni Gerstner. La explicacin fue:
los grandes CEOs construyeron organizaciones que siguieron engrandecindose
mucho tiempo despus que ellos se hubieron ido (dos de los mencionados an
permanecan al frente y dos tenan menos de 5 aos fuera. La regla era esperar 10) .
112

Reflexiones
La gerencia como prctica, es, de las tres, la acepcin ms importante e implica, en
primer lugar, que no es posible aprehenderla en el ambiente acadmico. Ninguna
escuela del mundo le ensear a nadie a ser gerente. Los estudiantes que hayan
escogido la especialidad de administracin de empresas que piensen que las lecciones
que reciben los van a convertir en gerentes pierden su tiempo. Claro que si se opta
por la carrera empresarial todo conocimiento es til: ingeniera, biologa, derecho,
msica, literatura, historia, lo dems depender de cada quien. La nica asignatura
para aprender gerencia es toma de decisiones, que no se dicta en la academia.
Y cmo debe ser un gerente?
Estar acostumbrado a ver el mundo sin maquillaje, tal como lo percibe su intelecto,
no como le gustara que fuera; a decir sus verdades, sin rubores, sin complejos, sin
temores, ni miedo a hacer el ridculo. Y, lograr que todos en su grupo observen el
mismo comportamiento que posibilite ese ambiente de confianza que permite ser
irreverente con lo establecido y a la vez conservar el sentimiento de pertenecer a
un equipo en el que las ideas se respetan por encima de jerarquas y tradiciones.
Un gerente aprende a trabajar en equipo. No puede ser un personaje solitario.
Trabajar en equipo es poder comunicarse sin necesidad de hablar, escuchar sin
necesidad de or, y todo, debido a los automatismos que se logran a base de una
comunin de cdigos.
Un gerente siempre es un generalista, lo que no conlleva la obligacin de saberlo
todo, pero s poder gestionar con efectividad las tareas que intelectualmente no
domina.
Un gerente aprende a concentrarse en lo importante. Si pretendiera hacerlo todo
impedir el desarrollo de su entorno. Un gerente ubicuo estorba.
Un gerente entiende que debe abandonar algo antes de emprender lo nuevo
porque si no lo hace sabe que se quedar sin recursos.
Un gerente es un experto generador de crisis. Sabe, intuye, siente, que las crisis
creadas ex profeso impiden dormir el sueo de los justos.
Un gerente tiene que sentir que las personas son el recurso clave. Entiende que
una de sus principales responsabilidades es su desarrollo y que eso slo se da en
un ambiente de autntico respeto. Percibe que respeto no es tanto la observacin
de formas educadas en el trato personal, sino, especialmente, el establecimiento
de la costumbre de no permitir actuaciones mediocres que exoneren a las personas
de dar siempre lo mejor de ellas. Respeto es no tener favoritos ni permitir argollas.
113

Aarn Morales Flores

Entiende que la comunicacin plena slo se da en un ambiente de igualdad

intelectual, lo que genera una tarea crucial: nivelar, para arriba.
Comprende que la integridad debe ser un distintivo no negociable: actuar conforme
a lo que dice, sin sorpresas, sin doble moral.
El gerente sabe que no es el mandn de turno. Intuye que la autoridad no la confiere
el cargo y que se la tiene que ganar todos los das; que es un atributo personal, que
es slo una condicin moral.
Es bsicamente un lder, es decir, el que promueve las ideas que rompen con lo
comn; que engendra expectativas alcanzables; que siempre est imaginando las
incomodidades que impiden que algunos xitos temporales provoquen el peligro
de creer que se lleg. El que logra que las utopas de ayer sean la realidad de
maana (lema de Mercedes Benz). El que hasta promueve que pongan en duda sus
planteamientos.
El gerente sabe manejar los equilibrios en el espacio-tiempo: entre el caos creativo
y la disciplina; entre la seriedad y el juego; entre la irreverencia y el respeto y, entre
la tradicin y el cambio.
Sintetizando:
La gerencia es una prctica que no se aprehende en conferencias o a travs de
tcnicas.
La prueba de la gerencia es la permanencia de la empresa.
Su principal responsabilidad es el desarrollo de las personas.
Su tarea es la creacin de conocimiento.
La gerencia sabe que:
Un resultado es nulo si se obtiene fuera de un contexto de valores
Una tarea capital es lograr un ambiente de comunicacin plena.
La caracterstica primordial de su comportamiento es la integridad.
Ms que un cargo es una responsabilidad.
Es primordial el manejo de los equilibrios.
Finalmente, gerencia es, por encima de todo, una manera de vivir, una forma de ver
el mundo a travs de la entidad empresa, y sta, a travs de un propsito, de una
teora, de una filosofa que deber ser descubierta permanentemente.
Lima, junio 1990, marzo 2013
114

Reflexiones

Teora de empresa
El matrimonio en la poca de mis abuelos era una entidad que se rega por
una teora que dur mucho tiempo: el marido era el jefe indiscutido de la casa,
se sentaba en la cabecera de la mesa, decida dnde vivira la familia, y hasta
qu se hablara en la mesa. Nadie discuta su estatus. La esposa dependa
econmicamente de l y estaba sujeta a su autoridad indubitable. Las mujeres
cuando hablaban entre ellas se referan al marido como la cruz que tenan que
cargar. La tarea central de la mujer cuando terminaba el colegio era conseguirse
un marido para que la mantenga, esa era la principal preocupacin de la madre.
La mujer no votaba en las elecciones polticas, ni siquiera se le permita tener una
opinin sobre el tema.
Pero ese ambiente fue cambiando, la mujer empez a recibir educacin de la misma
calidad de que el hombre y como consecuencia fue adquiriendo independencia
econmica, pero segua sujeta a la voluntad del marido; los matrimonios
empezaban a contar con dos ingresos muchas veces el de ella mayor que el de
l, pero el marido insista en mantener sus privilegios y el nmero de divorcios
fue in crescendo (la mujer divorciada ya es un hecho aceptado socialmente) y se
lleg hasta lo que estamos viviendo hoy en que las parejas solo conviven, ya no
se casan y quien rechaza el matrimonio generalmente es ella quizs una nueva
forma de organizacin que est reemplazando a la anterior en virtud de los cambios
que estn ocurriendo en el ambiente social. Los que no se dieron cuenta de los
cambios vivirn en permanente conflicto, en el vano intento de enderezar lo que ya
tom definitivamente otra forma. La pareja necesita una nueva teora sobre la cual
convivir: las decisiones tomadas por consenso, ambos responsables de la crianza
de los hijos, de las labores domsticas y las finanzas de la casa. Una nueva teora
basada en la igualdad de estatus.
Lo mismo est sucediendo en todos los sectores organizados de la sociedad, y el
medio donde se desenvuelve la empresa minera no es una excepcin.
115

Aarn Morales Flores

La empresa minera crea empleos en las zonas ms alejadas del pas: era su principal
aporte. Construye carreteras y las comunidades aledaas se volvan cada vez ms
dependientes de ella. Muchas veces llegaba a donde no tena presencia el Estado
centralista y se senta con derecho de exigir cada vez ms, senta que todos deban
acatar su voluntad porque trae el desarrollo.
El cambio se fue dando cada vez a mayor velocidad y aquella poltica de sacar lo
ms posible dejando lo menos posible (incremento de volmenes y reduccin
de costos) fue desgastndose poco a poco, como toda creacin humana. Extraer
y concentrar minerales ya no bastaba. El concepto empresa minera tena que
ser revisado; la empresa tena que aprender a depender menos de la existencia
de minerales, ser slo empresa y la sola extraccin cada vez sera menos la
respuesta. Y, como lo que est sucediendo todava no se entiende a cabalidad, lo
que viene ser ms y ms desencuentros. As como en el matrimonio, cada vez
ms divorcios. La teora anterior tendr que ser reemplazada por otra ms acorde
con las nuevas realidades.
En la actualidad, la gente, de cualquier localidad, est comunicada directamente,
y a tiempo real, con el mundo; la educacin se ha masificado y el Estado se est
descentralizando; por lo tanto, llegar y extraer ya no puede ser la respuesta. La
realidad actual exige que la empresa se convierta en un ente integrado al entorno,
no slo el extrao que trae regalos y que, a su vez, pretende imponer sus reglas.
Los casos Ta Mara, Southern; Tambogrande, Manhattan; Cerro Quilish y Conga,
Yanacocha, etc. son consecuencia de ese cambio en las condiciones sociales que se
vienen dando desde antes de la mitad del siglo pasado pero que se hizo vertiginoso
con el avance de las comunicaciones y la descentralizacin. Ya no se puede digitar
las respuestas desde Lima, conceptos como licencia social llegaron para quedarse
porque son el resultado de los cambios.
Las empresas hacen cada vez mejor lo que hacan antes, las herramientas que
utilizan son cada vez ms sofisticadas, pero eso ya no alcanza: no es el cmo lo que
falla sino el qu. Ese qu que antes fue exitoso ya se desgast. Hay que reemplazarlo
con esa nueva teora que encuentre ese qu que realmente importe.
Las actuales preocupaciones medioambientales son slo la forma de protestar
que est de moda, y la misma respuesta, la atencin automtica a esas exigencias
puntuales, una escuela, una carretera o un saln comunalque es slo ir a los
sntomas, dejan peligrosamente de lado el asunto principal, que nadie sabe cul
es: ni la gente que protesta, ni las empresas, ni el Estado. La consecuencia de los
paliativos ser un aumento creciente de la presin. En el camino, las cuentas por
pagar irn acumulando: ms moras e intereses.
116

Reflexiones
Hay que hacer un alto, reunirse y meditar para encontrar las respuestas, lo
que tenemos ahora es un dilogo de sordos en que cada cual quiere imponer su
criterio.

Una empresa que slo va a una localidad con la mentalidad de simple operadora de
minas y asistida por un aparato arreglador de conflictos, no existe, estar perdiendo
su tiempo porque no se trata de arreglar sino de integrarse.
Los lderes del sector alegan que ellos cumplen su parte y el Estado es el que est
en deuda porque no est arreglando los conflictos, y pretenden continuar por ese
camino sin salida. Todos se dedican a buscar culpables o crear conflictos porque
nadie sabe qu hacer en estos tiempos de turbulencia. Los de buena voluntad se
prestan como mediadores, pero, ya no sirve. La raz est en que la teora actual ya
finiquit.
Segn Drucker una teora es una serie de supuestos que tienen que estar
interconectados y ser realistas, entendida por todos y constantemente sometida a
prueba. Los supuestos son sobre:
- El ambiente de la organizacin: la sociedad, su estructura, el mercado, el cliente,
la tecnologa,
- La misin especfica de la organizacin que obviamente se sita fuera de
la empresa. La misin de una empresa no es pretender ser la mejor ni la de
maximizar el valor de los accionistas, sino alguna que est en relacin con la
sociedad en la que interacta y que procure el beneficio para todos y sostenida
en el tiempo.
- Las competencias centrales que procuren cumplir la misin. Obviamente situadas
ms all de lo tecnolgico. (P. F. Drucker, La teora del Negocio)
En el sector partimos del supuesto obvio de ser empresa minera que dependa
al ciento por ciento del producto de la extraccin y lo que no encajaba
en ese panorama, costos que habra que cargar al producto principal. Las
responsabilidades que se relacionaban con el ambiente social han sido delegadas
y sus empresas se comporta como entes fraccionados; y sufren y enfrentan
problemas recurrentes que han aprendido a resolver. Se encuentran as en un
crculo vicioso porque cada problema que se resuelve crea otros en el futuro
(sabidura popular). El conjunto sector-sociedad se dar slo cuando la empresa
entienda que debe ser parte de esa integralidad, no un visitante externo. Un
matrimonio en el que ambos se funden en uno para dirigir la casa, para que no
termine en divorcio.
117

Aarn Morales Flores

La teora sobre la que ha venido actuando el sector minero gira alrededor del
concepto mineral entidad agotable como base de los resultados y de la estrategia
de reducir costos e incrementar volmenes y, la empresa y la comunidad, dos
entidades que conviven sin integrarse. El mineral ya no puede seguir siendo la
fuente de los resultados, stos tendrn que depender de la forma integrada como
se logre generar recursos permanentes y en base a esa teora marco (propuesta)
cada empresa deber buscar la suya.
Propongo la siguiente:
Estar comprometidos con el cambio en las sociedades donde se realizan las
operaciones.
Y, cambio significa transformar entidades agotables en permanentes
Obviamente la nueva teora va a exigir nuevos lderes los actuales no van a cambiar
su manera de pensar, los nuevos debern entender que tienen que integrarse y que
el mineral slo fue el pretexto para iniciar la aventura empresarial.

118

Reflexiones

CSI, modelo de organizacin

La serie CSI de la televisin pone en evidencia el trabajo de un grupo de cientficos,
miembros de la polica de Miami, que manejan bases de datos, equipos de anlisis
de laboratorio, etc.; que elaboran e interpretan informes cientficos y se comunican
en un idioma algo ininteligible para los que no tengan algn conocimiento de
vocabulario cientfico y en la forma ms natural y simple, como la que emplean los
que conocen profundamente lo que hablan.
El teniente Caine, el jefe de grupo, les recuerda siempre que son, a la vez, cientficos
y policas, pero sobre todo policas.
Se produce un caso y de inmediato se tiene al grupo en el campo tomando
muestras, fijndose y guardando los detalles ms aparentemente insignifican
tes que luego utiliza para elaborar conclusiones; seguidamente los vemos a los
mismos en los laboratorios manipulando los diferentes equipos: cromatgrafos
de gases, analizadores de ADN, bases de datos cientfico-policiales como las de
huellas dactilares, perfiles de armamento, historia de personas sospechosas, trucos
de laboratorio inventados por ellos; hasta se les ve participando en autopsias y
haciendo interrogatorios. Utilizan al mximo toda su ciencia y su conocimiento
corporativo en la labor policial.
En otro cuadro los vemos intervenir directamente en la captura de sospechosos,
actuando como simples policas, muchas veces con riesgo de sus vidas, utilizan
do con maestra armas de fuego, desarmando peligros como bombas y trampas,
rescatando personas y todo lo dems que consideran es necesario para dar con lo
que estn investigando.
Cuando necesitan ayuda, en asuntos que estn ms all de sus capacidades, buscan
a los mejores. Conocen perfectamente sus limitaciones.

119

Aarn Morales Flores

En el CSI no existen los puestos fijos, si bien, cada uno tiene una especialidad que lo
distingue: la detective Cuddy es la experta en anlisis de armamento, pero a veces
se la ve rescatando personas en incendios para que las pruebas no se quemen;
los detectives Wolfe y Erick expertos en anlisis de laboratorio, persiguiendo
sospechosos, realizando capturas e irrumpiendo en ambientes con riesgo de sus
vidas; todos estn capacitados para realizar con eficiencia cualquier tarea policial.
Y cules son los resultados, siempre xitos debido a la rapidez con que actan y a
la calidad de cmo lo hacen: son un equipo potenciado con las fortalezas de todos
porque todos saben a lo que van, que es el nico inters de sus esfuerzos. En ese
grupo nadie intenta sobresalir, la persona es el equipo, y todas las energas estn
centradas en lograr los objetivos de la investigacin. No hay hroes ni estrellas
solitarias. No se los ve bien.
En el grupo todos dan por sobreentendido que sus espaldas estarn cubiertas en
cualquier circunstancia lo que les permite tomar mayores riesgos que otros en
situaciones parecidas; todos confan en todos; los que pretendieran politiquear
juegos de poder no durarn en el grupo.
El grupo est unido alrededor de valores que nadie se atreve a burlar. Uno de los
integrantes pretendi falsear una prueba para ayudar al grupo a probar su teora,
fue obligado a renunciar. Haba faltado el respeto a sus compaeros y perdido su
confianza; olvid los dos valores bsicos del grupo.
Otro caso que puso a prueba la solidez del grupo: desaparecieron los diamantes y
la droga que haban sido requisados que luego se encontraron en la casa de uno
de los miembros; todas las circunstancias lo sealaban como el responsable, pero
ellos se conocan y sospechaban que alguien los haba sembrado, y se hicieron la
promesa de probarlo, y salvaron al oficial Wolfe, y el grupo qued ms fortalecido.
Haba pasado la prueba. Nadie dud un instante de la inocencia del compaero.
Pero como no son superhombres, las pocas debilidades de sus miembros son
rpidamente detectadas y controladas, no hay secretos entre ellos.
La del CSI es la clase de organizacin que requerir la empresa del siglo XXI, cero
burocracia a ser reemplazada por la informtica; la organizacin en grupos ad hoc
que se comunican en red y a tiempo real y cuya nica preocupacin es alcanzar los
resultados respetando los valores, y un lder que da el ejemplo sin mayor palabrera,
slo con comportamiento.
Quizs una de las debilidades de la clsica organizacin burocrtica ha sido la
ausencia de responsabilidades referidas a resultados; en la burocracia casi el nico
objetivo es cumplir con lo que dice el manual o la descripcin del puesto sin que
120

Reflexiones
importe el resultado; la redundancia, el incrementalismo y la complacencia son
principales caractersticas, hacer ms de lo mismo y con mayor eficiencia es la
estrategia central, y la politiquera la herramienta para acaparar poder. La empresa
se divide en estancos que no se comunican y no les preocupa saber como estn
contribuyendo al resultado. Cuando creen que les sonre el xito, se lo atribuyen,
y cuando no, estarn buscando a quien culpar. Las burocracias viven de la historia
y de los mitos que construyen, de las glorias pasadas, y no entiende que el mundo
cambi en el mismo momento en que estaban celebrando y que lo bueno de ayer
ya no sirve. Siempre se estar a la bsqueda de personas con experiencia que
son cada vez ms un pasivo. La experiencia, una muletilla que ya no responde a la
realidad.
El burocratismo no entiende que la vida ya no es un continuo, como antes, que
es un permanentemente discontinuo que hace imposible predecir lo que vendr
despus. El mundo actual est exigiendo una organizacin pequea, gil, sabia y
con sentido de misin, dispuesta a adaptarse en todo momento porque sabe que las
oportunidades son y no son. Sabe que slo se podr conseguir logros con equipos
formados con personas ad hoc, generalistas, con profunda formacin cientfica, que
entiendan que no existen partes porque cada parte es el todo y que el organismo no
se puede partir para despus ensamblarlo, la caracterstica de la edad industrial que
hace tiempo pas a la historia. A este tipo de organizacin se le est denominando
adhocracia, el poder de los ad hoc.
As como en el CSI todos son policas, en la organizacin empresarial todos son
hombres de negocios.

Cuando el equipo CSI necesita un apoyo muy especial acude a los mejores y que
obviamente no estn en su planilla; a veces necesitan la ayuda del grupo SWAT o
de laboratorios ms completos; los convocan, pero bajo su direccin, al servicio del
todo que ellos manejan y conocen.
Se pueden dar el lujo de contar con los mejores justamente porque estn fuera de su
planilla. Una leccin.

La burocracia pretende tener todo en su planilla y el resultado es que se rodean de

mediocridades que slo inflan los gastos. La burocracia se auto alimenta y termina
volvindose un fin en s misma. Puede llegar a tener tanto peso que termina
aplastando al organismo que la cobija.
Una organizacin burocrtica nunca estar a la altura de lo que logra ese pequeo
equipo en el que todos tienen el mismo cdigo gentico que les permite actuar sin
esperar las rdenes de la central; el grupo tampoco pierde el tiempo en escribir
121

Aarn Morales Flores

informes o dar explicaciones, porque se maneja en un ambiente de confianza y

respeto.
Pero para que este tipo de organizacin funcione con la eficiencia que demuestra el
CSI se necesita paciencia, entender que se va formando poco a poco, decantando
sin descanso todo lo que tiene que decantar, hasta que va tomando forma,
moldendose, lo que har toda la vida. No se organiza por una directiva y siempre
estar a la medida de las necesidades.
Si se mira el mundo biolgico se descubrir que los sistemas se manejan as,
nadie est a la cabeza, todos se comunican con todos, todos suplen las naturales
deficiencias de todos y el organismo siempre est cumpliendo sus tareas.
Lima, marzo 2010, febrero 2013.

122

Reflexiones

El personal
El personal es el activo ms importante de cualquier organizacin, es una
afirmacin casi general, muchas veces tema de congresos, de reuniones entre
miembros de asociaciones de empresarios y de acadmicos. La idea es destacada en
los libros modernos sobre organizacin. Se le considera la caracterstica diferencial
de la empresa del siglo XXI, pero, generalmente, los hechos llevan a concluir que es
algo de lo que slo se habla, del tema de moda. Pero no mucho ms, especialmente
en el Per.
En la decisin empresarial de adquirir un motor, el nuevo sistema informtico,
definir la ubicacin de la nueva planta o el cierre o apertura de determinada
sucursal, intervienen generalmente los mejores cerebros o los ms altos cargos.
Si el dictamen fuere para definir una asociacin o la absorcin de una empresa,
lo mismo; siempre sern determinaciones que se tomen en el mbito de la alta
direccin, porque alguien las ha definido como decisiones de vida o muerte, con las
cuales se estar empeando el futuro.
Pero existen decisiones mucho ms trascendentes que las sealadas arriba, si se las
califica por el impacto que van a tener en el porvenir de la organizacin, y esas, son,
sin duda, las que involucran a las personas.
Las compaas han tomado la moda de reclutar personal en forma indirecta,
utilizando los famosos services, novedad que se ha impuesto porque representa
importantes ahorros. Con ese tipo de Outsourcing se reducen costos, lo que
se ha vuelto crucial en la era de la globalizacin, que algunos traducen como
competitividad a cualquier precio.
El mejor service slo podr conocer en forma muy superficial y lejana las necesidades
e intereses empresariales verdaderos el por qu los clientes acuden a la empresa a
solicitar los servicios que requieren pues es muy difcil que en el memorando que
explica los detalles de la contratacin sea posible trasmitir todas las minuciosidades
123

Aarn Morales Flores

que posibiliten la comprensin cabal de los sueos, planes, restricciones culturales,

etc., de la empresa a un tercero que slo maneja una transaccin sin mayores
responsabilidades que las de hacer un trabajo profesional pulcro y dentro de
normas generales.
Con tal actitud, ms all de las palabras, se est demostrando que lo que se hace es
diferente de lo que se dice o afirma. Tal hbito demuestra, siempre, que adquirir un
motor o un terreno es ms importante que integrar una persona a la organizacin.
Generalmente se decide la incorporacin de la persona en funcin de un perfil
elaborado por un especialista probablemente un psiclogo, pero que no vive la
empresa, porque nunca tuvo relacin ni con los productos ni con los clientes de
sta y su nica base de decisin son los estereotipos que generalmente marcan tal
perfil para tal empresa o situacin.
Luego de efectuada la seleccin, al nuevo contratado se le coloca en manos de
Relaciones Industriales RR II, rgano generalmente en manos de los que no han
tenido xito en otras ocupaciones, pero que tienen carcter, don de mando o
relaciones. Muchas veces tales ejecutivos provienen de institutos militares o de
alguna facultad de derecho, porque una de las funciones de Personal ser la de
litigar o asustar. Peor an, en la actualidad se estn graduando expertos en
Relaciones Industriales, especialidad a la que generalmente acuden los que no
tuvieron oportunidad de ser aceptados en especialidades con mayores exigencias
acadmicas, como ingeniera o medicina. O sea, las condiciones ideales para una
conduccin plena de mediocridad relacionada directamente con lo que se declara
como el activo ms importante.
Las empresas ponen mucho cuidado en asignar sus mejores inteligencias en ventas,
Finanzas, Ingeniera de diseo o de procesos. Jams se coloca a los mejores en
Personal; en muchos casos esa funcin es el huesero de la empresa y tiene como
misin, adems de elaborar los reglamentos de trabajo, confeccionar los perfiles
y disear las polticas de reclutamiento, que nadie de la alta direccin se toma el
trabajo de revisar, porque los ms capaces siempre estarn ocupados en asuntos
ms importantes.
Y as queda establecida, de un plumazo, la ms pobre forma de seleccin, la ms
mediocre manera de induccin, borrando con hechos discursos y clichs.
Luego interviene en el esquema, la oficina de Organizacin y Mtodos (O y M)
que define el detalle de lo que deber hacer cada cual; mientras ms detallados
los puestos, mayor racionalizacin. Al igual que Personal, O y M es el otro huesero
de la empresa. Y entre Personal, O y M y los perfiles le quitan a las personas
124

Reflexiones
cualquier posibilidad de convertirse en algo verdaderamente til, en el activo ms
importante.
Pero la alta direccin como siempre invent la salida al problema, ideando la
conocida disposicin que pretende responsabilizar por niveles la toma de las
decisiones de reclutamiento, como si un elefante se pudiera partir en dos para que
pueda ser transportado con ms facilidad. La alta direccin contrata los gerentes
y RR II se encarga de la contratacin del resto del personal; pero el trabajo de la
alta direccin se reduce a aprobar lo que oper probablemente un funcionario
de menor categora, sin el nivel de comprensin y diligencia indispensables para
incorporar los verdaderos valores que hacen la diferencia entre una empresa y otra.
As, se toman decisiones que deben ser integrales, de una manera tan parcial
que impide tener un perfil vlido de las personas que sern el recurso donde se
asiente el porvenir de la entidad. El personal es una integralidad. Cualquiera que
sea el nivel del convocado, la responsabilidad de su incorporacin es la misma. El
ente empresa es uno slo y tiene que ser ensamblado consistentemente en sus
componentes bsicos.
En los reclutamientos que algunos services realizan en las universidades de
acuerdo al perfil se toma la decisin basada en lo que un joven sin experiencia
escogi como disciplina universitaria, que muchas veces constituye su segunda o
tercera opcin.
El service contratado por la sucursal de un famoso banco trasnacional entrevist a
jvenes de una importante universidad limea y puso el condicionante de interviuvar
slo a estudiantes de Economa o Ingeniera Industrial,

Como si cinco aos de asistencia pasiva a un aula a travs de un syllabus rgido que
nadie conoca al inicio, pudiera perfilar a alguien. Esas decisiones no entienden que
un joven recin se empieza a perfilar al abandonar las aulas. Basados en esa teora
equivocada, esa empresa bancaria se perda la ocasin de apostar por los ms
capaces que estaban lgicamente repartidos en todas las facultades. Los jvenes
siclogos entrevistadores no saban un pice de Banca, slo cumplan la estricta
orden: slo de economa o de ingeniera industrial. Nadie que supiera algo de las
interioridades de la empresa bancaria presenci las entrevistas. Hubiera sido casi
un improperio exigirle esa tarea al gerente de la entidad, que siempre tendr cosas
ms importantes que hacer. As, se perdieron la oportunidad de hacer el mejor
negocio de sus vidas. De repente en ese momento ese ejecutivo estaba decidiendo
el emplazamiento de una nueva sucursal; tarea mucho ms importante que la
supervisin de la incorporacin de una persona a la compaa.
125

Aarn Morales Flores

Las empresas siempre necesitarn jvenes inteligentes, con iniciativa, con

personalidad que puedan aportar diferentes puntos de vista que los usuales, con
capacidad para innovar, aptitud de autoconciencia, talento para el manejo de las
emociones, disposicin para la empata, hbiles socialmente; ms all de la habilidad
lgico-matemtica y lingstica. Todo eso lo desarrollar recin en el trabajo, pero
algunos tendrn ms habilidades que otros para una determinada funcin, que no
tiene que estar correlacionada con la pretendida especialidad escogida para seguir
los estudios universitarios.
El seor Akio Morita presidente fundador de Sony Corporation en uno de sus viajes a
Alemania se encontr casualmente con un joven que estaba siguiendo un doctorado
en msica. Despus de la primera conversacin vino otra y otra, todas informales.
Antes de partir el seor Morita le ofreci la gerencia de una de las fbricas ms
modernas de Sony en el Japn. El joven obtuvo el doctorado en msica, acept el
cargo y fue un exitoso gerente (Tomado del libro La Historia de Sony)

Al seor Morita no se le ocurri colocar un aviso en el diario de mayor circulacin

solicitando un gerente que fuera ingeniero industrial o electrnico. En primer lugar,
porque los gerentes responsables tratan el reclutamiento como una responsabilidad
indelegable y en segundo lugar, porque saben lo que es el trabajo, lo que requiere su
empresa, cosa que es muy difcil trasmitir a un service. El joven estudiante de msica
no hubiera podido atravesar los tamices lgicos de los tradicionales administradores
de personal. Jams hubiera calzado en alguno de los perfiles preparados por los
siclogos que inventan parmetros que siempre estn a espaldas de la realidad de
la empresa a la que sirven.
Porque el error nace de una tarea que debe ser indelegable. Un gerente debe saber
que el conserje puede llegar a ser el CEO de la empresa si fue escogido con sabidura.
Hay muchos ejemplos de esos en el mundo de las empresas.
Un importante banco de la localidad se encontraba a la bsqueda de una secretaria
para la oficina de su gerente general. Se present al requerimiento una seorita
graduada en sociologa en una prestigiosa universidad limea, clasificada en el
decil superior de su clase y que en esos momentos se desempeaba como secretaria
ejecutiva de un conocido y exitoso productor de seguros. La respuesta del gerente
de Personal fue: demasiada capacidad instalada para secretaria.

Ese gerente perdi la oportunidad de contar con una persona inteligente, de primer
nivel, pero jams se percat de ello. Qu lstima, no saber tomar esas decisiones
cruciales con sentido de futuro. Y ese banco gastaba una fortuna haciendo la
propaganda de la calidad total, que repeta como muletilla. No saba que la
naturaleza de un organismo es muy dependiente de lo que se alimenta, que una
126

Reflexiones
materia prima de segunda, jams podr generar un producto de primera, y que la
calidad del sistema total es la del eslabn ms dbil de la cadena.
Tal estereotipo se basa en una teora de lo ms absurda porque encierra una
contradiccin: si la persona escogida tiene cualidades muy superiores al cargo,
ser una semilla de conflictos. La falacia radica en que no se ha entendido que
la persona enriquece al puesto, lo eleva de nivel; que nada es estanco, si. . . en la
empresa existen las condiciones para que tal cosa suceda. Si no ocurriera as, es
porque la empresa es una guillotina de inteligencias, y en ese clima se aburrir (y
se ir) cualquiera que tenga la suficiente capacidad para crear, o sea, justamente la
gente que la empresa s necesita.
Y es que las empresas que han creado la racionalizacin va O & M por la que
un grupo de funcionarios aceptan el encargo de detallar las tareas que deber
realizar cada funcionario lo hacen con la motivacin principal de determinar
responsabilidades para cuando llegue el caso, una de las formas ms eficaces de
convertir a las personas en intiles.
En las entidades estatales, es obligatorio contar con una oficina de racionalizacin
y la Ley de Bancos 26702 en uno de sus artculos exige la organizacin de esa
dependencia. Probablemente los burcratas que disearon la Ley jams fueron
directivos de una empresa exitosa.
El ambiente creado por la racionalizacin puede ser una de las causas que estn
impidiendo el progreso empresarial en el Per. Probablemente deriva de alguna
iniciativa organizacional que viene de una poca empresarial ya superada en esta
era de la informacin. Esa modalidad genera trabajo pero no aporte. Atenta contra
la capacidad creadora de las personas. Eleva indebidamente los costos. Genera
mediocridad. Hace que la forma sea ms importante que el fondo. Destruye a la
persona porque la encierra en una camisa de fuerza que le impide crecer. Y a eso se
ha convenido en llamar organizacin racional.
En tal ambiente, es posible que la sociloga inteligente mencionada lneas arriba
haya sido considerada demasiada capacidad instalada para el banco donde ofreci
sus servicios.
En una discusin sobre el tema, el gerente de personal de una conocida compaa
minera discuta con el CEO de la entidad sobre la alta rotacin de personal que
se daba en la empresa a pesar de que en el Per un empleo estable se puede
considerar un lujo. Ellos haban decidido que era mejor contratar ingenieros
maduros que jvenes a los que se poda formar porque una vez que aprenden se
van de la empresa a otra donde les paguen ms con lo que se perda la inversin
realizada en el entrenamiento.
127

Aarn Morales Flores

Evidentemente, la discusin estaba mal enfocada, porque nadie abandona su

empresa si siente que lo es. Que el parmetro nivel de sueldos no es el nico a
tomar en cuenta, y que en un ranking de motivacin el sueldo nunca est entre los
cinco primeros motivos del empleado. El enfoque de la discusin debera hacerse
orientado a investigar seriamente las verdaderas causas de la desercin. A la
bsqueda de las causas por qu la empresa donde laboraban no la consideraban
como suya.
Y quin va a tener esa consideracin cuando siente que al personal se le reputa como
un elemento de costo prescindible, no como el creador de valor irreemplazable que
es. En esas condiciones, el sueldo s pasa a ser primera prioridad.
Que el personal es el principal activo en una entidad organizada, es una verdad y
que la mayor restriccin al progreso siempre sern las personas, es una primera
consecuencia de lo ya sealado; pero de nada sirve saberlo si al momento de las
decisiones se acta como si las cosas fueran al revs.
En el caso de personas y empresa se debe recordar la frase latina, res non verba.
Lima, agosto 1999.

128

Reflexiones

Evaluaciones anuales por

productividad, meritocracia
La tendencia a evaluar es el reflejo de un impulso inquisidor promovido por la
cultura (ejecutivo entrevistado)

Para los educados en la cultura determinstica de la era industrial podra parecer

muy valedero buscar cmo medir la eficiencia de las personas, pero la experiencia
ensea que es una pretensin intil y que, adems, deja colaterales peligrosos para
la salud de la organizacin.
Nos permitimos presentar algunos testimonios al respecto.
1: Superintendente de planta concentradora de 3,000 ton./da
La evaluacin anual se establece en base a parmetros supuestamente alineados
con los objetivos de la empresa, pero en el da a da normalmente se producen
eventos internos no previstos o situaciones externas que influyen en la marcha de las
operaciones y como tales contratiempos no estn en la lista de las responsabilidades
estndar nunca se consideran para la calificacin anual.
No sabemos cmo medir ese compromiso voluntario de los trabajadores que usualmente
se quedan para apoyar un trabajo originado por sucesos de ltima hora y que tampoco
estn incluidos en sus obligaciones. Tal comportamiento responsable, se deriva del
ambiente?, viene con la persona?, qu parte le correspondera a cada cual?

2: Ejecutivo de una empresa industrial que factura $300 millones al ao.

Las evaluaciones me parecen muy subjetivas y la nota depender casi del estado
de nimo del evaluador, y no hay forma de eliminar esa subjetividad. Por otro
lado, una evaluacin es necesariamente subjetiva. Cmo ser objetivo en algo tan
subjetivo?
129

Aarn Morales Flores

Como tarea, la evaluacin es tediosa; tener que recordar todo lo que una persona
ha hecho en todo el ao para ver si aprueba, para que al final la nota quede en la
subjetividad del evaluador puede que no sea justo.
El evaluador adquiere mucho poder.

3: Director de una empresa industrial con 1,200 trabajadores.

Una norma interna obliga a evaluar la productivi
dad de los empleados.
Personalmente creo que trabajar en su desarrollo es ms importante. En mi opinin,
no es posible hacer evaluaciones individuales, es una prdida de tiempo, pero,
estamos obligados a hacerlas.

Algunos comentarios
El mundo es imprevisible.
- Cmo definir el aporte individual al resultado final si el trabajo es un hecho
colectivo en el que el aporte del ambiente es decisivo? Cunto correspondera a
cada cul?
- Entendemos la diferencia entre destacarse, ser visible, y aportar?
- Lo trascendente es intangible, cmo medir lo intangible? Cuando decimos
evaluar bajo parmetros estamos refirindonos slo al tangible y, dejando a un
lado lo realmente importante: el intangible y la referencia temporal. Estamos
entendiendo las consecuencias?
- Si la evaluacin es a las personas stas harn todo lo que est a su alcance
para destacar, hasta ensuciar el trabajo de otros. La meritocracia crea
comportamientos que pueden destruir la moral interna.
- El evaluador ir adquiriendo cada vez ms poder y ese poder corrompe a unos y
otros.
- Un error en el qu medir har que se dirijan los esfuerzos contra la naturaleza de
la misin corporativa; recordemos, la persona se convierte en cmo la midan.

Otras razones a tener en cuenta

El comportamiento personal es una mezcla de genes y ambiente, mientras ms
elevado el estatus, mayor la influencia gentica, mientras menos, la influencia
ambiental se impone.
130

Reflexiones
Es imposible, e intil, pretender averiguar qu porcentaje del aporte correspondera
a los genes y cul al ambiente.
La productividad es la del sistema integral; intentar medir la productividad de una
parte sera como buscar un imposible porque un sistema no se puede dividir en
partes.
Luego, pretender medir el aporte de un individuo y en la parte del sistema en que
acta configurara una doble imposibilidad.
Pero suena bonito eso de que los sueldos se pagarn en funcin de la productividad
hasta se est legislando sobre el tema para que los incrementos de los haberes
tengan una base de justicia. Suena bonito pero es equivocado y peligroso.
Bajo estas premisas la evaluacin (un acto subjetivo) estar en manos de la voluntad
de los calificadores y el calificado se convertir en un deudor agradecido. La
calificacin se convierte en una herramienta de manipulacin: un hecho atentatorio
contra la dignidad de las personas.
As, la organizacin se transforma en una arena de competencia y rivalidad en la
que el sentido corporativo ser reemplazado por el motivo personal. La politiquera
genera un ambiente degradante.
En un sistema sano no existen partes ms importantes que otras ni actuaciones ms
destacadas que otras. Un sistema sano es una sinfona donde nadie destaca. En un
sistema biolgico el cncer se produce cuando a un grupo de clulas se les ocurre
destacar. Las clulas cancerosas se vuelven ms competitivas que las normales.
Un sistema social, como la empresa, es un sistema biolgico.
4: Ex ejecutivo de empresas actualmente consultor
Las evaluaciones traen mucha tensin y no aportan, al contrario, generan un
ambiente negativo porque la gente est pensando ms en cmo quedar bien y no en
cmo aportar. En ese ambiente nadie se atrever a contradecir al jefe, porque es
el que califica.
Recuerdo lo que deca un joven ejecutivo sobre el tema, Yo hago mi trabajo, y
trato de hacerlo cada vez mejor, y slo me esfuerzo por quedar bien conmigo mismo;
desde que pienso as se me fueron las tensiones y me siento ms eficiente. En un
ambiente de evaluaciones individuales lo corporativo pasa a segundo plano
Un asesor externo, experto en productividad, nos recomend que buscramos
la forma de lograr que las tres guardias de la fbrica compitan; cada fin de mes se
pagara un bono a la guardia ms productiva; as lo hicimos y la produccin se
131

Aarn Morales Flores

cay, se enrareci el ambiente, las maquinarias sufrieron costosos deterioros, la
gente ya no se hablaba. El programa se descontinu pero cost mucho esfuerzo volver
a la armona anterior. Nunca ms volvimos a confiar en consejos de expertos

Si uno no entiende que es responsable ante s mismo slo trabajar para satisfacer
a los que lo califican: eso corrompe porque humilla.
Si uno slo acta para quedar bien ante terceros se convierte en un esclavo, Se
le podra exigir resultados a un esclavo? Slo la libertad impulsa el entusiasmo de
crear
La nica evaluacin que funciona es la autoevaluacin. Las evaluaciones anuales
como base para incremento salarial y ascensos, destruir al organismo que la
intentara aplicar.
Es preferible desarrollar que evaluar, claro que demandar ms esfuerzo y sabidura.
Lima, enero 2013.

132

Reflexiones

Compromiso personal con el

medio ambiente

La mancha de aceite
El Jefe Ejecutivo de FISA, Fabricaciones Industriales SA, invita a su mejor cliente
a visitar las nuevas instalaciones fabriles. En el recorrido se encuentra con una
mancha de aceite21 que desentona con la pulcritud del piso que se estaba estrenando.
Obviamente se ordena limpiarla a la vez que se llama severamente la atencin
al encargado del rea (tal amonestacin constara en su hoja de servicios). A su
regreso, la comitiva tropieza con una nueva mancha y en el mismo sitio; al levantar
la vista alguien descubre una gotera casi invisible que provena de una brida. Haba
fallado la empaquetadura, que fue inmediatamente cambiada. El problema haba
sido solucionado. Una semana despus reapareca la mancha.

La pretendida solucin del problema con el cambio de empaquetadura,

obviamente, era el resultado de ese acto reflejo que nos empuja a reaccionar
irreflexivamente ante un primer estmulo y a la vez que nos inhibe de entender lo
que est ms all de los sentidos, que al final, es lo nico que cuenta, si lo que se
pretende es evitar las manchas para siempre.
El cambio de empaquetaduras slo logr solucionar lo obvio, porque, como se
pudo comprobar, solamente fue til para salir del paso y acaso quedar bien con
la visita. Era muy fcil constatar que todo haba quedado en la misma condicin
luego de desperdiciar generosamente tiempo y energas. Se trat de un intento
fallido, porque siempre alguien se volver a tropezar con la bendita mancha, por
ms eficiente que hubiera sido la limpieza.
Acorde con una cultura orientada al problema, el tratamiento de la mancha se
convertir en uno ms de los muchos rituales operativos que realizamos casi sin
pensar. Cada vez que hiciera acto de presencia, ser mecnicamente limpiada. La
mejora continua de los mtodos de aseo generalmente sern calificados como

21

Adaptado de Los cinco porqus de Rick Ross de la separata El pensamiento sistmico.

133

Aarn Morales Flores

eficiencia y en la memoria anual de la compaa probablemente sean mencionados

como un hito de creatividad. Pero, si pensramos ms profundamente, sin duda
llegaramos a la conclusin que todo fue slo un desperdicio de recursos, porque,
finalmente, nada se haba logrado con limpiar la mancha.
Esa manera tan comn de actuar enfocados en el problema, en lo obvio, en lo visible
es el resultado de la implacable contaminacin intelectual que venimos sufriendo
debido a la globalizacin de la informacin. El bombardeo informtico que viene
del mundo de los que crean nos invade con nuevos conceptos y a tal velocidad,
que no permite incorporar cabalmente en nuestro medioambiente intelectual
conceptos y expresiones que nos vemos obligados a utilizar antes de haberlos
empezado a entender y que, muchas veces, incorporamos a nuestro inventario
por el slo snobismo de la modernidad. Trminos como eficiencia, competitividad,
productividad, economa, sinergia, ecologa y responsabilidad ambiental entre
muchos otros ya no significan lo que antao y casi se estn convirtiendo en
material ponzooso porque se aplican sin haber sido previamente metabolizados,
lo que est provocando tal contaminacin que amenaza devorarnos, si no logramos
establecer un verdadero compromiso que nos involucre ntegramente, ms all del
estrato sensorial.
Los actos humanos los podremos ubicar siempre en dos niveles: el operativo y el
estratgico. Los actos operativos correspondern a las acciones puramente reactivas
limpiar la mancha o cambiar la empaquetadura; ambas slo enfocadas en los
sntomas. Cuando se realizan aislados, su ejecucin slo significar desperdicio de
recursos. Los actos operativos son indispensables, pero sern tiles slo cuando se
operen dentro del contexto estratgico y, su prueba final, la desaparicin, de esa
mancha y otras, para siempre.
Los actos con sentido estratgico son los que demandan el total compromiso
intelectual que posibilite el entendimiento integral del fenmeno las reales causas
iniciales que originaron los hechos. Este nivel de compromiso involucra espacios y
tiempos mucho ms all de lo que es posible percibir con los sentidos y, que por
comprender el fundamento, dan lugar a acciones eficaces, las nicas que permiten
resultados genuinos.
El encargado del taller decide investigar; no estaba muy seguro de merecer la
amonestacin. Descubre que la Tesorera haba emitido la orden de ahorrar,
economizar en adquisiciones, una vez que descubri la probabilidad de un exceso
presupuestal en los gastos del Proyecto. La orden se cumpli. Se adquirieron
empaquetaduras y otros materiales de inferior calidad que la de diseo. As
lograron resolver el problema presupuestal. La obra se entreg dentro de lo
calculado en costos y tiempo.
134

Reflexiones
Pero, . . . . qu se entreg?
Los responsables cumplieron con entregar una instalacin que contena vicios
ocultos. Se haba logrado el presente, a costa del futuro. El tal acto operativo
haba sido realizado sin la obligatoria ligazn con la estrategia. Y las probables
consecuencias seran el incurrir en costos futuros que no deberan darse si se
hubiera manejado con propiedad el concepto de economa o ahorro. Ahora, se
tendr que cargar permanentemente con los costos de la cuadrilla encargada de
la limpieza de las manchas de aceite y del cambio de las empaquetaduras que
seguramente fallarn antes de tiempo; todo como consecuencia de un acto que
slo se situ en el estamento operacional.
Los jefes de FISA, por encima del nivel del tesorero, al ser informados de la raz
del problema ordenaron dar de baja a las existencias de empaquetaduras y otros
fuera de norma para ser reemplazados por materiales que s cumplieran con la
calidad de diseo.

Se trat de otra aislada decisin operativa?

Se repiti el error?
Como consecuencia de la ltima decisin, en el futuro ya nadie se volver a tropezar
con nuevas manchas de aceite y, el incidente, originado por el cambio de la calidad
de las empaquetaduras producto de una decisin presupuestal, ser posiblemente
olvidado. Pero, ... se resolvi del problema? ..., definitivamente no, porque el
origen nunca estuvo en la calidad de la empaquetadura, ni siquiera en el hecho de la
orden misma, sino en algo muchsimo ms profundo, en la ausencia de compromiso
intelectual de todas las personas en los mismos verdaderos objetivos y valores
comunes, lo que s hubiera impedido tanto la emisin como el cumplimiento de la
desacertada orden.
La ltima accin dar de baja a las existencias fuera de norma slo fue una
repeticin de lo mismo que las anteriores, porque no estuvo involucrada en el
fondo de los hechos; se trat igualmente de una decisin sobre lo obvio, lo visible,
el problema; completamente alejada de la intelectualidad, del cabal compromiso
personal que est ms all de los sentidos.
El caso de la mancha de aceite es la historia de nuestra actitud hacia fenmenos que,
como la contaminacin ambiental, nos han llegado con la vorgine de conceptos
que no hemos sido capaces de entender en su esencia, por lo que no tenemos ms
salida que tratarlos en el nivel operativo.

135

Aarn Morales Flores

El manejo ambiental lo estamos tratando peligrosamente como un caso de

ingeniera o como uno de biologa industrial; nos hemos involucrado masivamente
en l porque es la moda, porque lo exigen los convenios financieros internacionales
o la autoridad administrativa del sector al que pertenezca la actividad en que
estemos, que, como seguramente descubriremos si somos observadores, tambin
pudiera estar tratando el fenmeno con las mismas deficiencias intelectuales.
En el eplogo de una mesa redonda llevada a cabo en un Instituto de Ingenieros,
en la que se toc el tema responsabilidad ambiental, un empresario solicit
ser exonerado de sus responsabilidades ambientales mientras permanecieran
deprimidos los precios de sus productos en el mercado internacional. Segn l,
las leyes de proteccin ambiental hacan prohibitivas las operaciones y, como
consecuencia, el Per se vera perjudicado en la generacin de divisas. El
representante del organismo ministerial, al que estaba adscrita su empresa, invit
al empresario a su oficina para discutir al respecto.

En operaciones histricamente contaminadoras, se piensa que con una Superintendencia

de Asuntos Medioambientales ubicada en el lugar de las operaciones, que se encargue
de remediar, impedir o terciar en los sucesos contaminadores, el asunto estara
resuelto. Pero no es as, porque slo se tratar, nuevamente, de medidas exclusivamente
operacionales, totalmente divorciadas de la esencia. El compromiso medioambiental,
y cualquier otra obligacin trascendente, debe involucrar necesariamente el estrato
intelectual, la esencia de las personas. El uso de la ingeniera para tratar un caso
ambiental slo es el paralelo al acto de la limpieza de la mancha, al cambio de la
empaquetadura, o al de la eliminacin de las existencias fuera de norma.
Cualquier suceso referido al tratamiento ambiental tiene que empezar y terminar
en el ser humano como objetivo nico y no como aislado de l. El objetivo final
del cuidado ambiental debe ser la proteccin de la salud fsica e intelectual de las
personas.
En ciertas organizaciones del Estado se crearon direcciones generales de asuntos
ambientales, pero dentro de la estructura burocrtica de algunos ministerios
contina vigente una direccin de Seguridad e Higiene Ocupacional. Ambas
completamente divorciadas, cada una actuando por su cuenta.

En ciertas empresas funciona el mismo esquema y con idntica filosofa.

Acaso la seguridad de las personas no es el asunto de responsabilidad
medioambiental por excelencia?
La estructura de la aludida dependencia gubernamental no es sino la muestra
de la forma tan superficial como se tratan estos temas nuevos provenientes del
136

Reflexiones
implacable bombardeo cultural. Slo nos estamos preocupando por limpiar las
manchas de aceite. La responsabilidad por un accidente derivado de un eventual
resbaln debido a la mancha, caer en el mbito de Seguridad Industrial.
Finalmente el directorio de FISA decide cambiar al Gerente. El nuevo Jefe descubri
que se tena que revisar ntegramente la cultura organizacional, la estrategia y
los principios. El nuevo Cdigo de Valores aprobado empezara con la siguiente
declaracin: Nosotros: empleados, funcionarios y ejecutivos de Fabricaciones
Industriales SA, FISA, creemos que el cumplimiento de las obligaciones de corto
plazo slo tienen sentido cuando llevan intrnseco su carcter de futuro.

Recin se haba llegado al fondo, la decisin tomada trascenda el espacio y el

tiempo sensorial, ya no se volveran a emitir rdenes que vulneraran los principios
elementales de la economa, y si as ocurriera, nadie se sentira en la obligacin de
cumplirlas.
En la misma lnea de pensamiento, la declaracin de principios para una empresa
industrial o de cualquier sector, sera la siguiente:
El cuidado del medio ambiente empieza con la preservacin de la salud fsica/
intelectual de las personas.
La responsabilidad medioambiental slo se logra con el compromiso intelectual de
todos, para que las acciones trasciendan el alcance de los sentidos, en el espacio y
el tiempo.

137

Aarn Morales Flores

138

Reflexiones

Tecnologa y conocimiento
Una operacin a corazn abierto
El cirujano norteamericano, Dr. I. J. Kerry, aterriz en el congelado aeropuerto
siberiano, un auto desvencijado lo llev rpidamente al hospital donde lo esperaban;
presenciara la operacin a corazn abierto que le sera practicada a un nio de
siete aos.
En los Estados Unidos las operaciones a corazn abierto en pacientes de esas
edades presentaban tasas de mortalidad muy superiores a las que se lograban en el
hospital siberiano de la visita. Esa fue la razn principal del viaje de Kerry.
Cuando Kerry lleg al hospital le choc todo, la puerta de ingreso con desconchaduras
y la pintura descolorida, el piso con algunas losetas rajadas, pero todo muy limpio.
El mobiliario mnimo y modesto. Fue recibido por una empleada pulcra y amable.
Cuando al fin ingres a la sala de operaciones se termin por descorazonar. No
poda imaginarse que en ese hospital se obtuvieran esos resultados. Pens que
sera propaganda, como se acostumbraba en la ex Unin Sovitica, pero, pens, si
as fuera no le hubieran permitido la visita.
El paciente haba sido introducido a una tina con hielo y sal para bajarle la temperatura,
que controlaban con instrumentos manuales; carecan de la instrumentacin digital
estndar: la temperatura se tomaba con termmetros de mano y el pulso con la
yema de los dedos y contando los latidos, y as. El visitante no entenda que con esa
precariedad de instrumentacin tuvieran tan mejores resultados que ellos. La tina
de hielo era un mtodo largamente superado.
Durante la intervencin Kerry recin empez a sentir las diferencias, eran sutiles,
imperceptibles, pero lo not enseguida dada su experiencia. La gente senta lo que
tena entre manos, perciba eso que los instrumentos ni los sentidos sealan, el
equipo trabajaba con una coordinacin rayana en la perfeccin, casi no hablaron
139

Aarn Morales Flores

durante la intervencin que demor menos de la mitad del tiempo que el estndar
americano. Las diferencias no se podan explicar con palabras, haba que estar
all para sentirlas. Cuando lo fue entendiendo ms percibi que las diferencias
venan desde cmo reciban al paciente. De cmo todo el equipo se involucraba
en el caso, ms all de sus especialidades. No era cosa de libros, o de manuales,
era que saban lo que estaban haciendo y cmo lo tenan que hacer. Sent que la
operacin haba empezado desde el momento de la decisin de a quin iban a
intervenir. Todos saban que el tiempo era crucial. La velocidad con que trabajaron
slo se poda lograr con un involucramiento total como el que haba presenciado.
La instrumentacin de ltima generacin, al final de cuentas, era solo hardware
inanimado, lo verdaderamente importante, que saban lo que estaban haciendo.
De all los resultados.

La furia de la montaa19
La oficina de Investigaciones Geolgicas de los Estados Unidos recibi la informacin
va satlite. El volcn que coronaba el valle del pueblito llamado Aguas Calientes
haba empezado a lanzar fumarolas y cenizas. Seiscientos metros colina abajo se
asentaba el casero de 2,500 habitantes, que viva del turismo.
La Oficina encarg al Dr. Dallan, vulcanlogo principal, una inspeccin in situ. Dallan
tuvo que interrumpir sus vacaciones. Lo que vio al llegar no le gust: un ms que
leve olor a azufre en el ambiente que vena de haca dos semanas (segn averigu
despus); luego comprob que la temperatura de las aguas termales, una de las
atracciones, haba subido tanto que ya resultaba insoportable; la lectura de la
acidez del agua alcanzaba un pH 3.45 y segua bajando. Al da siguiente encontraron
muerta a una pareja de baistas, prcticamente se haban sancochado vivos en el
agua cida. Los pjaros comenzaron a escapar asustados, lo que lo perturb an
ms, y continuaban formndose grietas por donde escapaban los gases sulfurados.
Dallan Inform de sus hallazgos a la oficina central y pidi la presencia de un equipo
completo de hombres e instrumentos para realizar las verificaciones de rutina.
Calific el caso como altamente peligroso.
Al momento de su llegada se produjo un pequeo temblor e inmediatamente
notific a la alcaldesa que reuniera a la gente para organizar una evacuacin
ordenada, contra la opinin del gremio de hoteleros que vean ya sus ingresos
mermados. Alegaban que el pueblo perdera inversiones por $80 millones si se
esparca el rumor.

22

De la pelcula del mismo nombre.

140

Reflexiones
Al momento de iniciada la reunin y luego de la explicacin de Dallan, lleg el jefe,
profesor Reeves, con su equipo de cientficos y la debida instrumentacin quien al
escuchar el asunto de la evacuacin dio una contraorden porque se trata slo de
una opinin que es preciso comprobar con la instrumentacin que traemos, que
es para lo que hemos venido: mientras tanto no se alarmen: el Dr. Dallan queda
relevado y yo asumo el comando de la operacin. Dallan protest y el jefe le
insinu que contine con sus vacaciones truncas.
El equipo coloc la instrumentacin en los lugares precisos, inclusive en la boca del
volcn, para lo que utilizaron un robot. Luego, los instrumentos empezaron a recibir
informacin . . . casi normal. El sismgrafo detectaba muy pequeos movimientos.
El olor sulfurado en el ambiente, segn Reeves, era la esperada en una zona en la
que un volcn est arrojando fumarolas. El pH demasiado alto era el nico dato
preocupante, pero, uno slo de muchos lo que finalmente arrojaba un promedio
dentro de lo normal.
Pero, Dallan segua en sus trece, insista en la evacuacin, dijo que si se produca la
catstrofe la lava llegara al pueblo en menos de dos minutos. Vea como se estaban
quemando las hojas de los pinos, pero como eso no se reflejaba en los instrumentos
nadie lo tom en cuenta. Habl con la alcaldesa que no saba a quin creer, pero
su sexto sentido le deca que Dallan tena razn. Y decidi alertar a los vecinos que
comenzaron a evacuar, algunos con desgano. Otros, no hicieron caso.
Dallan tena gran autoridad como cientfico, era muy respetado por los expertos
que llegaron, pero los indicadores que arrojaban los instrumentos sealaban
que no haba nada qu temer, que los promedios mostrados por los modelos
estaban entre lo aceptable. Eran las 4 de la tarde y el jefe Reeves orden empacar
para regresar, el pilotaje lo seguiran de la oficina central. La lenta evacuacin
continuaba.
Vinimos por dos das y ya estamos una semana. Haremos el pilotaje desde la
oficina central. No vamos a seguir perdiendo el dinero de los contribuyentes.
Pero, la montaa es una bomba, va a estallar, la alcaldesa ya orden la evacuacin.
Yo te respeto como cientfico pero nada concreto avala tu temor, los instrumentos
no engaan.
Pero, va a estallar, te ruego que desalojen ya. Maana ser demasiado tarde.
El grupo de cientficos empez a dudar ante la insistencia de Dallan pero los
instrumentos no respaldaban su inquietud. Los promedios lo demostraban.
141

Aarn Morales Flores

Ya lo hicimos una vez, ordenamos la evacuacin, result una falsa alarma,

nos convertimos en el hazmerrer por mucho tiempo, hasta amenazaron con
enjuiciarnos. No me arriesgo otra vez. La oficina tiene un prestigio que cuidar.
Te hago responsable por lo que pase. No voy a permitir hacer nuevamente el
ridculo.
Y, en medio de la discusin, el volcn estall, se miraron las caras.
Tuviste razn . . . fueron sus ltimas palabras, una ola de lava se lo llev.
Burns haba descubierto la verdad a travs de sus propios instrumentos, palpando
las rocas con las yemas de sus dedos, sintiendo cmo se quemaban las hojas de los
pinos, percibiendo el olor a azufre del ambiente, saboreando la acidez de las aguas
termales, y usando su cerebro para juntar todo eso y obtener un resultado que no
coincida con el que arrojaban los algoritmos usados por el grupo de cientficos. l
tambin era un cientfico.

El equipo de cirujanos rusos con la precariedad de la tecnologa a su disposicin

haban logrado rebajar en la mitad el tiempo de ciruga comparado con hospitales
mejor equipados, porque saban que el tiempo era el elemento crtico.
El Dr. Kerry haba logrado prever los hechos con mayor certeza que la mejor
instrumentacin disponible. Haba aprendido a utilizar sus sentidos intelectuales, sus
intuiciones.
Cmo debe ser el involucramiento entre intelectualidad, intuicin e instrumentacin?
Cmo lograrlo?
Cmo el caso puede ayudar a reorientar nuestro comportamiento diario?

142

Reflexiones

Produccin y teora de empresa

El pas necesita PRODUCCIN no discursos (arenga predilecta de un empresario
peruano)

Definir produccin o producto es aparentemente obvio, pero no lo es tanto. Su

significacin est en el fundamento de la teora de la empresa que se trate.
Qu producir ser siempre la respuesta a la pregunta clave, qu es lo que realmente
nos estn comprando los clientes?, y la respuesta siempre supondr un intangible.
Nadie adquiere tangibles aunque las apariencias, a veces, pareciera querernos decir
lo contrario. El tangible es slo el vehculo de transporte de lo que verdaderamente
est adquiriendo el mercado.
Muchas veces confundimos el vehculo con el producto, y nos perdemos en el
camino, y derrochamos esfuerzos, y fracasamos, y luego nos preguntamos, qu
pas si todo lo hicimos bien.
Para evitarlo es menester estarse haciendo la pregunta clave una y otra vez, con
terquedad y diligencia, por ms que la tarea parezca redundante, porque nos
encontraremos con respuestas siempre cambiantes, siempre diferentes, una
especie de comportamiento paranoico que no permitir que los acontecimientos
nos tomen desprevenidos.
Los fabricantes de carburadores que crean que los clientes les compraban
carburadores fracasaron. Lo que realmente les compraba el mercado era una mezcla
aire-combustible que debera explosionar en la cmara del pistn para mover un
eje cigeal. Ese servicio lo obtenan del carburador, pero cuando aparecieron los
inyectores, que lo hacan mejor, los fabricantes de carburadores tuvieron que cerrar
o aprender a fabricar inyectores. Lo invertido en la fabricacin de carburadores se
perdi. Obviamente, el mercado tampoco compra inyectores.
143

Aarn Morales Flores

A un fabricante de varillas de acero para refuerzo de concreto se le pregunt qu

era realmente lo que estaba fabricando o, qu era lo que le estaban comprando
sus clientes y se qued desconcertado, su respuesta fue, no entiendo la intencin
de la pregunta, pero deme unos das para pensarlo si es que usted no me est
haciendo una broma. Para l, lo que le compraban sus clientes era obvio. El
lunes, tempranito llam al que le hizo la pregunta: Ingeniero, me malogr usted
el fin de semana, pero creo que vali la pena, el fierro es slo un vehculo de
lo que verdaderamente me compran mis clientes: fluencia, rotura, elongacin,
corte, servicio especializado, apoyo tcnico, etc., con el agregado que cada uno
puede convertirse en una nueva fuente de ingresos; bajo ese enfoque hasta la
empresa se convierte en un producto. Por ahora el acero es el vehculo ms
barato, tambin lo podran ser el bamb o la madera, para ciertos usos; pero ya
aparecer una fibra que deje obsoleto al acero y correremos el destino de los
fabricantes de carburadores si no empezamos a cambiar ya. La fibra de carbono
ya se est usando en la construccin de puentes y estructuras similares. Tenemos
que repensar la empresa; las inversiones, todo, de arriba a abajo. La empresa ya
no es lo que yo crea que era gracias a la pregunta. Estuvimos trabajando con la
teora equivocada.
La mayora de las empresas trabajan en forma inercial y se enfocan casi slo en
mejorar lo que ya hacen en la creencia que as se volvern ms competitivas; otros
se la pasan espiando a la competencia para hacerlo mejor y pierden de vista lo
verdaderamente importante: saber qu es lo que verdaderamente les estn
comprando los clientes, y terminarn desapareciendo como los dinosaurios sin
entender por qu, si todo lo hicimos bien, si cada vez tenamos mejores costos de
operacin y habamos duplicado o triplicado los volmenes de produccin inicial.
Al tema produccin se le trata muy mecnicamente, con el foco casi slo en el taller
o en la mesa de diseo que se situaba cada vez ms lejos del cliente. El ltimo
ejemplo es la industria automovilstica norteamericana. Los tres grandes (GM, Ford
y Chrysler) estuvieron (o estn) ad portas de quebrar. Ellos crean que los clientes
les compraban automviles, se pegaron al diseo ingenieril y al taller; contaban
con la mejor tecnologa al tiempo que perdan mercado en forma cada vez ms
alarmante: haban olvidado hacerse la pregunta clave y tuvieron que ser rescatados
por el Gobierno.
La produccin, obviamente, tiene que llevar al mercado tangibles de una calidad
impecable, pero la calidad tecnolgica ya no constituye ventaja, ya no basta, hace
mucho que se convirti en un lugar comn; el hardware actual sale al mercado
sin fallas, ya no se malogra como antes y cada vez es ms barato; lo que ahora
realmente importa son los contenidos intangibles que respondan a la pregunta
144

Reflexiones
clave que si no se contesta previamente, todo lo otro sobra. En esas condiciones,
cualquier esfuerzo tecnolgico siempre ser un desperdicio. Colocar la tecnologa
como el definidor de las decisiones sera como poner la carreta delante de los
caballos.
Hay muchos ejemplos de fracasos legendarios como el caso del modelo Edsel
que casi le cuesta la vida a Ford, all se pretendi imponer al mercado el ego del
diseador.
A veces es muy difcil hacerse la pregunta, especialmente cuando se est en una
poca de aparente bonanza que nubla la racionalidad. Nunca olvidar que lo nico
que adquiere el cliente es ese intangible que siempre requerir de mucho empeo
descubrir.
En el sector commodities la cosa an es ms difcil, las respuestas estarn casi
siempre muy lejos de lo que usualmente se califica como produccin o producto. En
estos casos la pregunta pareciera no tener sentido. A alguien relacionado con los
commodities se le ha ocurrido hacrsela? Al principio probablemente se sentirn
tan perplejos como el fabricante de varillas de acero de construccin.
Cul es el producto que la sociedad le est exigiendo, por ejemplo, a la minera. La
respuesta est muy lejos del hecho de extraer minerales que es la nica que tienen
los responsables por lo obvia, y que los est llevando a un callejn sin salida. La
extraccin siempre dejar pasivos permanentes, cmo hacer para que la extraccin
tambin genere activos del mismo orden que equilibre los pasivos que genera? Por
all debera buscarse la respuesta.
Cuando una empresa o sector logre responder a la pregunta clave y acte en
consecuencia, recin conceptos como costos, eficiencias, productividad, inversiones,
innovacin, volmenes, etc., tendrn sentido.
Recordemos, produccin es, siempre, un intangible, un principio, una filosofa que
usualmente viene en un vehculo que muchas veces confundimos con el producto
mismo.

145

Aarn Morales Flores

146

Reflexiones

CUARTA PARTE

Poltica

147

Aarn Morales Flores

148

Reflexiones

La calidad en la educacin2
Hace algunos aos apareci en los medios un listado de pases, ordenado de
acuerdo a unos puntajes que calificaban la calidad educativa matemticas y
comprensin de lectura, y el Per ocupaba el penltimo lugar en Amrica, slo
por encima de Hait. Los primeros lugares en el mundo, para Finlandia y Corea, en
ese orden. No tengo idea de los criterios que se usaron para otorgar los puntajes
pero los resultados preocuparon a muchos y se comenz a buscar, en diversos
escenarios, planteamientos que ayudaran a mejorar la posicin. Pero, la reaccin
pareciera motivada primordialmente porque no se quera seguir estando entre los
ltimos, y esa la posicin se converta en la principal motivacin y no la calidad
de la educacin misma, lo cual nos debera preocupar. En las siguientes encuestas
los mismos pases seguan manteniendo los dos lugares de honor.
Finlandia es un pas relativamente pequeo, un territorio helado con 5 millones de
habitantes, con un ingreso per cpita de $46,000. Corea que sufri la ocupacin
japonesa por 35 aos, entre 1910 y 1945 , tiene 50 millones de habitantes y un
ingreso per cpita de $21,000. Ninguno de los dos (ni Finlandia ni Corea) cuentan
en su territorio con lo que conocemos como recursos naturales. Los japoneses,
durante la ocupacin, prohibieron la educacin secundaria y superior que se
daba casi en clandestinidad. En Corea, la primera prioridad es la educacin. Los
finlandeses dicen que su nico recurso natural es su gente y su nica alternativa
es elevar su calidad.
La inquietud por salir del ltimo lugar se manifest de muchas formas: buscar
cmo lo hacan Finlandia y Corea (se enviaron delegaciones de expertos a ambos
pases). Incrementar el nmero de horas lectivas en los colegios (tratando
de imitar a Corea, sin percatarse que en Finlandia suceda casi lo contrario).
Discutir sobre la forma de elevar los presupuestos en Educacin (en Finlandia
2

Conferencia en la semana de la calidad, SNI, octubre 2013

Reflexiones

149

Aarn Morales Flores

no es mucho ms alto que ac aunque una comparacin de porcentajes sobre el

presupuesto general traera a engao, las comparaciones tendran que hacerse
sobre la inversin per cpita, si es que se creyera en la utilidad de comparar).
Implantar como poltica de Estado la mejora de la infraestructura fsica de
escuelas y colegios (que nadie puede negar que algo ayuda, pero no tanto como
se cree). Motivar al sector empresarial a colaborar en el esfuerzo educacional
(hay un banco que tiene a su cargo programas especiales de matemticas
para escolares y existen otros esfuerzos empresariales aislados) y as, muchas
iniciativas para escapar de ese ltimo lugar. Pero, aparentemente, la cosa sigue y
seguir igual. No se puede lograr un cambio plausible con parches, con medidas
entusiastas sin ligazn ni finalidad; ests tienen que ser una consecuencia del
entendimiento del fenmeno desde su raz que genere un plan que unifique a la
sociedad alrededor del tema.
El esfuerzo se tendra que haber comenzado con preguntas como estas: (1) qu
se debera entender como educacin de calidad; (2) cul, el papel de la sociedad en la
educacin y, (3) cules, las claves que demostraran los logros.
Educacin de calidad es aquella que permite transformar a los educandos en
personas eminentemente libres, en gentes con ideas propias, sin miedos, que se
arriesguen por probar caminos nuevos; que se atrevan a desafiar a profesores, a
libros: a lo establecido. La educacin de calidad eleva el autoestima de la persona,
indispensable para lograr un estado de creacin permanente. Una persona
educada no se ancla a pensamientos de otros ni sigue modas, ni permite ser
manipulada con clichs: no se traga entero todo lo que le dan. Una educacin
de calidad resulta en personas iconoclastas, irreverentes con la autoridad de
cualquier tipo. Es rigurosa como disciplina y no es determinstica. Una persona
con educacin de calidad siempre duda, se pregunta, descubre y no teme exponer
una opinin discrepante.
Una educacin de calidad no discrimina entre ciencias y humanidades porque
sabe que el cerebro humano no est condicionado por esas distinciones culturales
derivadas del industrialismo (del que ya sali el mundo hace ms de medio siglo).
Tampoco discrimina entre educacin tcnica y universitaria que aqu tiene,
adems, una connotacin falsamente elitista, sabe que un tcnico deber contar
con una profunda base cientfica para que su trabajo adquiera trascendencia. Una
educacin de calidad distingue con claridad entre educacin y entrenamiento, sabe
que al cerebro humano se le educa, y que el slo entrenamiento puede ser ms
adecuado para los seres vivos de menor capacidad intelectual.
En el Per, en los tres niveles primaria, secundaria y superior , en general, slo se da
entrenamiento: rutinas ms que educacin.
150

Reflexiones
La sociedad, tiene que entender que la educacin debe ser su principal proyecto;
que slo una comunidad educada tiene futuro, ms an en esta edad del
conocimiento. Debe percibir que una educacin de calidad es la nica herramienta
que lleva a merecer el progreso (como en Corea y Finlandia), y tiene que
demostrar su decisin de apoyar un proyecto de excelencia educacional con todo
lo que tenga. Si la sociedad no se compromete no podr darse el cambio, por ms
esfuerzos entusiastas que se hagan, como los mencionados al inicio. La sociedad
peruana tiene que entender que la educacin es su primera y probablemente
su nica prioridad. Sabe que una sociedad conformada por personas con alta
autoestima se cuida y se hace respetar (el ejemplo de Costa Rica que no tiene
fuerzas armadas). Que la educacin engloba todo: salud, defensa y lo dems. Lo
que se ahorre en educacin se tendr que gastar en ms policas, ms seguridad
ciudadana, y, en general, mayores costos en las transacciones sociales, lo que
equivale a mayor pobreza. La educacin de calidad es necesariamente costosa,
pero, sin duda, la mejor inversin.
La sociedad deber procurar que la carrera de maestro sea escogida por los mejores.
La sociedad entiende que la educacin no puede ser un negocio, y deber procurar
que sea gratuita, para que todos puedan acceder a ella, sin discriminaciones por
alguna situacin econmica particular, porque se trata de lograr una masa crtica
educada que deber ser cada vez ms grande.
La India cuenta con una masa crtica de cientficos con doctorados en las principales
universidades del mundo, la base de su actual despegue.
La clave de una educacin de calidad es el maestro y el alumno, que deberan
ser la principal y casi la nica autoridad en el sistema. Eso slo ser posible en
una organizacin educativa descentralizada, que elimine las intermediaciones
que interfieren en las relaciones directas profesoralumno. El maestro deber
ser el personaje que ocupe el estatus ms elevado en el medio social donde
interacte.
Ojo, descentralizar no es slo trasladar las prerrogativas del gobierno central
a las municipalidades y regiones con todos los vicios actuales, eso sera como
descentralizar el centralismo. Descentralizar es darle la autoridad plena a la escuela
(al maestro y al alumno), sin interpsitas personas.
Qu est sucediendo en el Per?: actualmente se da una discusin (que me
atrevera a calificar como bizantina) sobre si la educacin debera tener o no fines
de lucro (ninguna actividad social tiene fines de lucro, ni las empresas). An subsiste
una polmica que ya es eterna si la educacin debera ser gratuita o pagada.
151

Aarn Morales Flores

En el Congreso est en discusin una ley de educacin que pretende entronizar

una superintendencia de universidades, lo que en mi opininterminara por
destruir lo bueno que existe en el momento. Felizmente hay una frrea oposicin
de la ANR. En el Per muchos creemos que la educacin es slo un trmite para
obtener una licencia, y el educando un mero consumidor del producto educacin.
Algunos institutos ofrecen educacin pragmtica, menos terica, y de acuerdo
a la demanda del mercado y en carreras cortas y rentables. La sociedad debe
entender que la educacin debe ser un proyecto personal de toda la vida, y, que
debe tener un comienzo consistente para que sea formadora de personas libres,
como lo intentamos definir al inicio de la charla.
En la sociedad peruana el maestro ocupa el ltimo lugar en cualquier escala que
se utilice. La carrera de educador es casi una escogencia por default. A los mejores
jvenes jams se les ocurrira involucrarse en la educacin como profesin (lo
contrario que en Finlandia y Corea). Slo los jvenes que no pueden optar por
algo mejor con honrosas excepciones, como en todo elegirn la carrera de
maestros. La sociedad peruana permite, adems, que en las entidades dedicadas a
la educacin el maestro est sometido al estamento administrativo. En los mismos
centros educativos el maestro es la ltima rueda del coche. El sueldo bajsimo que
reciben es la primera muestra de la forma como lo valora la sociedad. Pero, de nada
servira triplicarles el sueldo si se les siguiera tratando como ahora. Reiteremos,
el involucramiento de la sociedad, el cmo sta perciba al maestro, es crucial. Un
alumno que es testigo del trato que recibe su maestro, qu clase de respeto le
podra tener?
En un sistema educativo que aspire a la excelencia cada colegio cada maestro
debera ser un centro de investigacin y de creacin que lo distinga, que lo defina,
que lo particularice; cada colegio deber ser nico. Cada clula educativa, un centro
de creacin caracterstico. Ese anhelo destierra definitivamente el slabo obligatorio
que pretende igualarlo todo. La educacin de calidad nunca deber ser un estndar.
La educacin es un proyecto individual.
La educacin debe incentivar el hbito de hacerse las preguntas: por qu? Para
qu? Cmo? Qu pasara si?, para todo lo que se encuentre en la vida y ese hbito se
tendr que sembrar lo ms temprano posible porque ser para siempre.
Una educacin de calidad entiende que la clave no es la cantidad de horas de
permanencia en el aula sino su calidad, cmo se llenan. (El nio no debe ser
sometido a la tirana de las tareas para la casa, una muestra caracterstica de
mediocridad educacional). La educacin en todos los niveles debe ser juego,
diversin, no tortura estresante, un ejercicio que logre descubrir en los educandos
que el cerebro no tiene lmites.
152

Reflexiones
Y, como resumen, una educacin de calidad:
Debe ser la nica prioridad en una sociedad como la nuestra;
Es creadora de personas eminentemente libres;
No es un estndar, rechaza el slabo;
Es la profesin escogida por los mejores;
Su administracin, genuinamente descentralizada;
La principal autoridad: el maestro y el alumno;
Es un compromiso de por vida;
No educa para competir;
Es descubrimiento permanente, recusa el dogmatismo;
Exige que el maestro sea la persona de mayor estatus;
No distingue entre ciencias oletras o, entre educacin tcnica o universitaria;
Eleva el autoestima.
Muchas gracias

153

Aarn Morales Flores

154

Reflexiones

Inversiones y desarrollo
Existe la posibilidad de poner en operacin, en un determinado pas del tercer
mundo (como el Per) al que llamaremos pas anfitrin, un yacimiento minero
que demandar inversiones iniciales del orden de los 500 millones de dlares.
Por qu se debera pensar a priori que tal inversin ser favorable para el pas
anfitrin?
Es el pas anfitrin de las operaciones, propietario del yacimiento, por antonomasia
el anfitrin de las inversiones generadas por el proyecto?
Cules son los colaterales que se crearn alrededor del proyecto y qu porcentaje
de esos son generados y aprovechados en el pas anfitrin?

El desarrollo del Proyecto se da en tres etapas -adems de las que se requirieron

para poner el yacimiento en evidencia-. Estas generan colaterales que corresponden
a la creacin y aplicacin de conocimiento especializado.
La primera etapa requerir de conocimientos especializados en la estructuracin de
los fondos que sern aplicados al proyecto. Tales fondos se encuentran en el mercado
internacional de capitales y hay que buscarlos, conseguirlos y estructurarlos. Los
propietarios de esos conocimientos -que se activarn debido a la existencia de
los yacimientos minerales del pas anfitrin- obtendrn importantes ingresos por
servicios, proporcionales al valor total de la inversin estructurada. Lo mnimo que
facturan los tenedores de estos conocimientos es el 4% de la inversin comprometida.
La segunda etapa ser la aplicacin de conocimientos modernos de ingeniera de
diseo y construccin de sistemas electromecnicos industriales complejos, as
como de sistemas de control de procesos, logstica internacional, programacin
aplicada, etc. Esta etapa utilizar entre el 60 y 70% de los fondos estructurados en
la primera etapa.
La tercera etapa, transporte, montaje de equipos y sistemas y construccin de
infraestructura en el pas anfitrin, requerir de conocimientos de ingeniera de
155

Aarn Morales Flores

montaje, logstica, programacin compleja, servicios de transporte, negociaciones
con comunidades y gobiernos, etc. Esta etapa consume alrededor del 30% de los
fondos obtenidos.
Adems, las operaciones derivadas del proyecto necesitarn del concurso de
gerentes, encargos que generalmente recaen en profesionales forneos.

Obviamente todos estos conocimientos, que son los que disfrutan de los fondos
estructurados por el proyecto se encuentran fuera del pas anfitrin por lo que
debera ser preocupacin de los responsables del manejo de los recursos naturales
de un pas que tal situacin no se eternice.
Por esa razn, antes de avanzar en la promocin de un proyecto minero los
responsables deberan hacerse preguntas como las siguientes:
Cuntos ciudadanos del pas anfitrin estarn involucrados directamente en las
tres partes del proyecto?
Se considera en el pas anfitrin que ese involucramiento es una obligacin sine
qua non de los promotores del proyecto porque dejar conocimientos permanentes
en el pas anfitrin?
Cuntos autnticos puestos gerenciales se crearn para que sean ocupados por
ciudadanos de pas anfitrin?

Un proyecto es la suma de conocimientos (software) ms fierros (hardware) y lo

verdaderamente valioso son los conocimientos que son los que se llevan -con toda
justicia- la parte del len de los fondos utilizados. Entonces:
Cuntos de esos fondos generados por el conocimiento especializado se quedan
en el pas anfitrin para que se afirme que fueron inversiones realizadas en el pas?

Estos colaterales, conocimientos creados y utilizados alrededor de un proyecto, son

obviamente activos de duracin indefinida y para que una operacin minera tenga
una justificacin, los conocimientos que se queden en el pas anfitrin debern ser
de la misma calidad temporal que el dao ecolgico que generar la operacin.

156

Reflexiones

Economa o poltica
Economa es la expresin exterior de un fenmeno antropolgico complejo; es una
forma de medir cmo la sociedad utiliza los recursos generadores de riqueza de
la polis, ciudad, estado, nacin. La sociedad, en la complejidad que maneja, logra
que los potenciales se transformen en riqueza autntica; la economa indica los
resultados visibles.
Su tarea, de la economa, si se interpreta con inteligencia, puede ser la de orientar,
promover y hasta forzar el uso de ingredientes cada vez ms sofisticados en los
servicios que ofrece la sociedad. La interpretacin correcta de las indicaciones
puede inducir a la creacin de hbitos de innovacin en el cdigo gentico colectivo
para que las formas en que se den los servicios y se estructuren las organizaciones
no se repitan indefinidamente, y as, se evite que los resultados de la utilizacin de
los recursos se precipiten por el agujero negro de los rendimientos decrecientes
que se tragan el esfuerzo.
La economa no es un objetivo, es slo una manifestacin superficial.
No se puede hablar de logros econmicos.

Para lograr el objetivo de generar riqueza para la sociedad ser indispensable una
voluntad firme, organizada y orientada por propsitos de bien comn. La Universidad,
la Empresa y el Estado son actores principales y deben estar inteligentemente
coordinados en la tarea.
Por lo tanto, la obtencin de resultados no puede ser dejada en manos de las fuerzas
libres del mercado, como lo preconiza la ideologa de moda, porque al abdicar de la
responsabilidad, se estar poniendo el progreso en manos de la suerte, y eso se paga.
Asimismo, el compromiso de las tres instituciones arriba citadas tiene que darse en un
marco libre de dogmatismos. Los prejuicios ideolgicos embrutecen, ofuscan la visin;
son dainos. En esto, el papel de la universidad la casa de la razn es esencial.
157

Aarn Morales Flores

Lo que busca una sociedad sana para sus miembros es, entre otros: alta expectativa
de vida, elevada calidad de educacin, bajo nivel de mortalidad infantil, elevado
porcentaje de juventud universitaria dedicada al estudio de las ciencias, incremento
permanente de cerebros educados; pero tambin, institucionalidad, libertad de
opinin, equilibrio de poderes. En las sociedades desarrolladas todo lo arriba citado
ya figura en el inventario, se da por sentado. Por tal razn, en esas comunidades,
el desarrollo se evala indirectamente slo por el cambio marginal en variables
externas como el PBI. La medicin de la variacin del PBI es para ellos una medida
de desarrollo porque lo elemental se tiene por dado. Pero la variacin del PBI no es
ni un objetivo, ni un logro. En el Per se pretende medir el desarrollo con el mismo
parmetro antes de haber construido lo esencial, lo bsico, los fundamentos. El PBI
en el Per debe ser, antes que nada, la creacin de una masa crtica de inteligencias
cultivadas y de una cultura orientada al mantenimiento de las instituciones.
Al utilizar esa unidad de medida, el incremento del PB, estamos confundiendo la
mtrica con el objetivo.
Es cursi.

Aqu, entre nosotros, cuando se toca el tema Economa se menciona inflacin,

equilibrio fiscal, equilibrio externo, reservas fiscales y dems temas relacionados,
como si esos fueran objetivos no simples medidas indirectas de algo complejo.
Tales asuntos podran ser, en el mejor de los casos, signos de administracin efi
ciente de la pobreza (o riqueza) como en nuestro caso. Sera como si al discutir
sobre educacin se pretendiera instituir como tema central la arquitectura de los
centros de enseanza o la calidad de los uniformes de los estudiantes, o las horas
del ao lectivo.
La discusin que se da entre los peruanos que confunden la unidad de medida
con los objetivos es probablemente la desfiguracin derivada de la costumbre de
copiar. Porque cuando se copia slo es posible captar lo intrascendente, lo visible,
lo de encima, lo obvio, y se pierde la oportunidad de descubrir lo verdaderamente
trascendente, que es, a su vez, lo primero que se soslaya en las sociedades que
copian, porque no aprendieron a percibir su importancia.
Por eso creemos que dficit fiscal o tasa de inflacin o el incremento del PBI
configuran objetivos.

En las sociedades que copian, al capital humano slo se le considera un costo porque
lo dicen los libros que se tradujeron literalmente; se deprecia la institucionalidad
que se reputa como poco prctica; se destruye la ecologa, su cuidado se considera
antieconmico. El atesoramiento cortoplacista se convierte casi en el nico valor y
158

Reflexiones
se le denomina pragmatismo. Las sociedades plagiarias no entienden el significado
de lo verdaderamente trascendente.
Por esas razones, por no entender lo esencial, en el Per sentimos orgullo
ajeno por la tenencia de los llamados recursos naturales, sin entender que son
simples accidentes de los que nadie es responsable; tal sentimiento equivaldra a
ufanarse por haber nacido con pap rico o famoso. La riqueza no es transmisible
por herencia.
Porque riqueza no es poseer abultadas cuentas corrientes ms an si se originaron
en la depredacin de recursos naturales o humanos. Tal situacin podra calificarse
como la de ser pobre con dinero, porque no se gan con el esfuerzo inteligente, sino
con la fuerza bruta de las espaldas de otros. Esas cuentas corrientes son voltiles y
al pretender transformarlas en valores fundamentales se desmotiva el esfuerzo por
el desarrollo autntico.
Cuando la riqueza de unos es la pobreza de otros, el resultado ser pobreza
generalizada, as las llamadas cifras macroeconmicas se consideren buenas. Por
tal razn las sociedades deben cuidar que el recurso humano sea preservado como
el elemento creador de valor por excelencia, el nico capaz de marcar la diferencia.
Una sociedad inteligente no le llama populismo al cuidado del capital humano. Sabe
que el progreso slo se consigue si al hombre se le considera como el principio y
el fin de todo. Y ese debera ser el fundamento esencial de cualquier doctrina de
gobierno.
Una sociedad que considera que la competitividad es correlato de bajos salarios, no
tiene futuro porque se estar comiendo el capital.

Lo mismo en relacin con los llamados recursos naturales que slo constituirn
riqueza si se les emplea para el desarrollo de los activos intelectuales de la comunidad,
que debe ser su verdadero papel, quizs, su nica funcin. Los recursos naturales se
convertirn en generadores de pobreza si slo son sujetos de depredacin.
Meros pasivos sociales generadores de conflictos.

Las ideologas, del corte que sean, tampoco producen bienestar. Probablemente
slo ilusiones para los aficionados a la Ley del menor esfuerzo. Quizs puedan ser
tiles para enriquecer el ego de algunos, o la billetera de otros, pero para nada ms.
Democracias, dictaduras, socialismos, liberalismos, estatismos, privatismos, etc., de
por s, no contribuyen ni a producir ni a depredar riqueza, si tras ellas no se tiene
una masa crtica de intelecto capaz de obtener logros que constituyan un verdadero
aporte, capaz de marcar una diferencia fundamental.
159

Aarn Morales Flores

Entre los diez ms ricos del mundo figuran pases socialistas, estatistas y privatistas.
La ideologa no es una solucin como lo quieren hacer creer los partidarios de unos
u otros extremos;
La Francia estatista que no tiene tradicin empresarial privada, en la que sus
mejores cerebros trabajan para el Estado es uno de los cinco mayores exportadores
del mundo;
La escandinavia socialista, en donde conviven la iniciativa estatal y la privada,
ambas con altsimos ndices de eficiencia, es miembro del exclusivo club de los 10,
en razn del ingreso per capita de su poblacin;
La Alemania que cimenta su produccin de riqueza en la iniciativa privada es la
tercera economa del mundo, despus de los EE.UU. y el Japn (China?);
En Corea del Sur que se toma como ejemplo de desarrollo al compararla con
su vecina del Norte el Estado dictatorial tiene gran injerencia en las decisiones
empresariales. En el Japn, la segunda economa del mundo, el Estado no practica
la filosofa del dejar hacer que quieren imponernos en el Per.

Qu pas?, que las ideologas no hacen la diferencia.

Tal masa crtica slo se puede crear cuando existe de por medio un clima que eleva
la autoestima social que a su vez permite, procura y facilita el atreverse a hacer
cosas sin miedos, prejuicios, ni complejos de inferioridad. Y eso no es posible lograr
en una cultura donde las personas son tratadas como material descartable; como
costos.
El Per es una comunidad cada vez ms pobre, que ha pasado por dictaduras civiles
y militares; que ha vivido en democracia formal o en dictadura encubierta; con
gobernantes honestos y corruptos. Siempre pobres, el mismo resultado, frente a
cualquier variable de tipo poltico contra el que se intente establecer una correlacin.
El Per es una sociedad pobre en pocas de alta inflacin y cuando sta se mantiene
en niveles manejables; cuando crece el PBI o cuando se estanca; con desbalances
en las cuentas externas o en pocas de equilibrio.
Cul es entonces la explicacin de la riqueza, del progreso, del desarrollo?
Claramente ninguna de las que nos ofrecen los expertos: economistas, polticos o
acadmicos de moda. Primero, porque no son expertos, sino expertos. Y segundo,
porque esos expertos no entienden el verdadero sentido de lo econmico, lo
consideran un objetivo, no la unidad de medida que es.
La pobreza persiste cuando las cifras macro son excelentes, segn los propagandistas
de lo que llaman el modelo. Prosigue cuando el pas est apartado de la comunidad
160

Reflexiones
internacional y tambin cuando se reintegra. Nada de lo dicho lo explica. Dnde
est la razn?
Si el objetivo de la poltica es la elevacin del nivel de vida de las personas, entonces,
cmo se explica eso de que la macro est bien aunque la micro est mal, la muletilla
que ltimamente se ha puesto de moda entre los expertos? Simplemente que no
se est entendiendo lo que se habla.
Los expertos afirmaban que una de las principales causas de la pobreza era la
existencia del nutrido sector empresarial de iniciativa estatal causante de los dficit
fiscales. Cuando se entroniz el dogma privatista, la sociedad peruana se est
quedando sin empresas, sin bancos y sin trabajo para la gente.
Con terrorismo, sin terrorismo; con guerra interna o en paz. Con orden interno
y en medio del desorden. Cada vez ms se enseorea la pobreza. Qu es lo que
causa la riqueza?
En el Per se est estirando el horario de trabajo de ocho a doce horas y con obligacin
de trabajo sabatino, al mismo tiempo que en sociedades ms desarrolladas, con 10
veces mayor ingreso per capita, las horas de trabajo semanal se reducen. Cul es
la explicacin?
Con boom minero o sin l, la pobreza no amaina. El Per ha pasado a ser el primer
productor de oro de Amrica y tiene en su territorio dos operaciones mineras
aurferas que se sitan entre las ms grandes del mundo y al mismo tiempo
se dice, los joyeros nacionales tenan que importar el oro que no conseguan en
su pas. Qu ha ganado la sociedad peruana con el boom del oro? Quizs haya
servido para crear riqueza en otras latitudes, no en el Per. Aqu lo ms probable
es que se convierta en otro generador de pobreza.
La riqueza tampoco es asunto de gentica.
Entre un grupo de candidatos al doctorado en cierta famosa universidad
norteamericana se tena que escoger a doce entre cien candidatos, haba franceses,
escandinavos, hindes, chinos, norteamericanos y dos latinoamericanos. Entre los
doce escogidos estuvieron los dos de la Amrica morena, uno de ellos peruano.

En algunos certmenes mundiales de matemticas el equipo de jvenes peruanos,

en varias ocasiones, obtuvo mejores puntajes que el francs y el japons.
No es pues un problema de genes, el mvil es cultural. Por qu no se ha
aprendido a hacer cosas en el Per? Cundo se podr estar fabricando en la
161

Aarn Morales Flores

patria semiconductores de nueva generacin o haciendo investigacin cientfica de

frontera? Qu falta? Es un problema de autoestima?
Qu es lo que hace ricas a las naciones?
Primero, que cada una de esas naciones busc la forma de asimilar la creacin de
riqueza a su cultura. A respetar a la persona como el fin supremo de la sociedad y a
cultivar con mucha diligencia sus elites inteligentes. Eso les permite elevar el nivel de
autoestima y mantener la masa crtica intelectual que hace posible el hacer cosas.
Esas sociedades se atreven a inventar sin complejos aprovechando sus recursos.
Arriesgndose a buscar sus soluciones sin copias, y si lo hacen, asimilndolas a su
cultura, reinventando el invento, como lo hicieron los japoneses con el transistor.
Se aventuraron a pensar por su cuenta por encima de prejuicios, modas, ideologas
o dogmas.
Cundo estar la sociedad peruana entregando al mundo servicios de alta
sofisticacin intelectual, exportando inteligencia ms que commodities que cada
vez valen menos?
Lo primero por hacer ser aprender a medir el crecimiento con varas diferentes a
las que se utilizan en los pases ricos terminando as con las discusiones bizantinas
que hacen que se pierda el horizonte de las oportunidades. Por ejemplo, entender
que mil dlares en exportaciones de materias primas equivalen a mucho menos que
los mismos mil dlares en exportaciones de servicios, como servicios de ingeniera,
aunque en las cuentas nacionales aparezca como hechos homogneos que se
pueden sumar.
Cmo acceder a la riqueza? La receta pinta aparentemente sencilla:
Aprender a respetarnos: que nuestras acciones y opiniones sean el fruto del
conocimiento genuino de la realidad, no la copia de lo que se puso de moda
Honrar la capacidad: que las posiciones de mayor responsabilidad -en cualquier
organismo, estatal o privado- sean para los ms capaces. Y las personas sean
consideradas como el verdadero recurso de la sociedad.
Esforzarnos en construir un pas institucionalmente confiable: en el que las
debilidades naturales de las personas sean balanceadas por la fortaleza institucional.

162

Reflexiones

Pragmticos y polticos,
el equilibrio
Si por casualidad atropellas a un poltico que no te quede remordimiento de
conciencia. (Escuchado en una reunin gremial de hombres de negocios).

La tradicional pugna entre los que tienen el dinero, los medios y casi ninguna
obligacin social y los que cargan con el total de la responsabilidad poltica. Los
ltimos, los polticos, poseen la sabidura de entender que nadie tiene el monopolio
de la razn y por eso aprendieron a negociar con mente abierta, cualidad que les
confiere alguna superioridad sobre su clsico contendor, el pragmtico, que es
generalmente dominado por el dogma.

Los pragmticos
Siempre existir en la sociedad el poder oculto, la amenaza potencial, el peligro
latente, que tratar de imponer sus ideas que considera las nicas vlidas; por
suerte, ese poder invariablemente tendr al frente al grupo que entiende que slo
con la discusin genuina se logran cosas realmente duraderas. El primer grupo
siempre sostendr que discutir es confundir, malgastar un tiempo que debera
utilizarse en la gestin de tareas sustanciales. Para ese grupo, el ejercicio de la
argumentacin es un acto estril.
En uno de los plenarios del Congreso Nacional en el que se discutan asuntos
relacionados con el sistema electoral, un congresista pragmtico expres en su
nica intervencin: ponga usted orden seor presidente. Estamos discutiendo 84
horas sobre el tema y ya es el momento de votar. Esa es la razn por la que nos
califican tan bajo en las encuestas de credibilidad.

El pragmtico considera que la sociedad es un sistema mecnico que

funciona segn un nico algoritmo estructurado con muy pocas variables y que
163

Aarn Morales Flores

coincidentemente representan sus intereses. Pero como sabe que siempre tendr en
los polticos la fuerza que no le permitir imponer su voluntad tan unilateralmente,
el desprestigiarlos adquiere primera prioridad, y utiliza su poder econmico con
el que paga el trabajo fcil de la difamacin y trata de infiltrar la clase poltica y no
tiene escrpulos en traficar con lealtades.
Un conocido empresario de una actividad extractiva contaba con una clula
parlamentaria propia conformada con diputados y senadores de diferentes
agrupaciones polticas que logr infiltrar. Dichos congresales reciban sueldo por
esa labor especial que compensaba los magros sueldos oficiales de la poca.
Un grupo de banqueros y hombres de negocios organiz la bolsa destinada a
liquidar polticamente al presidente que pretendi estatizar la banca en la segunda
mitad de la dcada del 80. Los contratados tuvieron carta blanca para difamar,
inventar pruebas y testigos, corromper funcionarios pblicos y hasta crear grupos
polticos.

El fin justifica los medios es su filosofa de vida. A la vez que corrompe para lograr
sus metas se queja de los corruptos creados por l. Su nico valor es el dinero.
Un importante empresario de la banca, aconsejaba que se deba volar el
presupuesto, as no le gustara al FMI, para asegurar la segunda reeleccin de su
candidato. La motivacin del banquero era asegurar los negocios que le deparaba
el programa de privatizacin.

El pragmtico afirma que el gobierno es una tcnica, una tarea de profesionales

para que sea efectivo. Pretende que los valores son slo cosas de filsofos y
tericos y que no sirven para gobernar. El dictador del ochenio (19481956), un
pragmtico, afirmaba sin rodeos que la democracia no se come
Si contara con todo el poder, dictaminara un parlamento unicameral. Aunque su
verdadero sueo sera eliminar esa casa de la reflexin. Su gran frustracin es que
no puede hacerlo, pero trabaja permanentemente para desprestigiarla.
Ese grupo promovi el golpe del 2 de abril (1992) y logr plasmar en la Constitucin
que impuso algunas de sus ideas centrales. Planeaba un parlamento de 80 miembros
y una sola cmara para ahorrar gastos intiles.
En diez aos de accin parlamentaria mediatizada, se dice que le timaron al pas
ms de dos mil millones de dlares en negociados que debieron ser investigados por
el Congreso.
El gobierno pragmtico 1990-2000 trat de justificar sus atropellos con el
eslogan el Per no puede parar.

164

Reflexiones
El pragmtico define estabilidad como sinnimo de sometimiento, apoya las
dictaduras, las protege, las promueve, las financia, en bien de la economa. Nunca
comprender que economa poltica es slo el bien comn. Y tan mal discierne que
cada vez que intent gobernar, dej ms maltrecho al pas
La impagable deuda externa se origin en la dictadura militar de 1968-1980 y se
duplic en la dcada 1990-2000.

El pragmtico es el subconsciente del mandn que todos llevamos dentro y que

aflora con ms fuerza cuando se ve desnudo de argumentos; que slo sabe usar
la fuerza bruta porque carece de ideas. Las pocas que maneja son slo copias,
nunca resultado de la reflexin propia, ejercicio que jams realiza. Se maneja por
modas.
Repite el que las cosas se hagan para ayer, con lo que se autosugestiona como
eficiente.
En el parlamento de los ltimos ocho aos (1992-2000), casi desaparecieron las
sesiones plenarias para que las cosas se resuelvan entre tcnicos. Se lleg al
extremo de la huachafera al denominar Gerente General al jefe administrativo de
ese poder del Estado.

Sus desaciertos los explica con las palabras gerencia y modernidad, que no entiende.
Tratar de culpar a los polticos de todo lo malo, inconsciente de las perversidades
que histricamente gener cuando intervino en la administracin de la cosa pblica.
Ha instituido la frase clase poltica en sentido peyorativo.
Cree que la empresa comercial que es generalmente el nico mbito en que se
maneja es cosa privada y que, por ende, no le debe a nadie cuenta de sus actos.
Reniega de la funcin controladora del Estado a la que llama controlismo. Pero
cuando tiene problemas financieros considera y exige que la cosa pblica est en
la obligacin de acudir en su ayuda.
En octubre del 2000, despus de la intervencin en una semana de dos entidades
bancarias por la Superintendencia de Banca y Seguros, los banqueros se quejaban
de que el gobierno haba demorado mucho en impedir que se rompiera la cadena
de pagos y que por tal razn el reflotamiento de la banca le iba a costar mucho
ms al pas. En otras situaciones argumenta que las empresas que caen en iliquidez
deben ser declaradas en quiebra.
En las mismas fechas, los industriales de harina y aceite de pescado demandaban
al gobierno la solucin de los problemas se estructura financiera de sus empresas.
165

Aarn Morales Flores

El pragmtico considera que tiene todos los derechos y ninguna obligacin, una
muestra de lo que Ortega y Gasset llamaba el seorito satisfecho.
Nunca cre verdaderas empresas, slo formas legales de parasitar la riqueza social.

Los Polticos
El otro grupo social, su antagonista, la clase poltica, empieza la carrera con
un genuino inters en la cosa pblica; se inicia creyendo en el bien pblico. Sus
objetivos se enfocan principistamente en funcin del todo.
El poltico aspira a lograr una visin panormica espacio-temporal de los
acontecimientos, pero en el transcurso de su vida infiere que la poltica no es un
medio de vida seguro, sus problemas de subsistencia poco a poco se convierten en el
asunto prioritario. As, empieza a mirar el inters personal antes que el pblico, que
era su prioridad inicial. El instinto de conservacin se impone.
As, los motivos del poltico empiezan a degenerar cuando cada vez ms tiene que
trabajar por su estabilidad econmica. En pases como el nuestro, el poltico no
cuenta con fuentes propias de ingresos, salvo que se alquile. La sociedad lo trata
como elemento desechable.
El poltico que no se vende es porque generalmente est respaldado por un partido
poltico fuerte que por ese hecho soporta permanentes campaas de descrdito.
Trminos como sectarismo, cpulas, irrespeto a las bases, falta de democracia interna
y muchos otros artificios se inventaron para desprestigiar a los partidos polticos.
Los militares peruanos impusieron el voto preferencial en un intento por destruir
la unidad de los partidos. La premisa segn la cual el pueblo debe ser el elector,
no las cpulas, en principio suena correcto, pero contiene una trampa esencial:
slo tendrn posibilidades los que puedan sostener una costosa campaa. La
competencia personal obviamente mellar la solidaridad partidaria. La idea se
acepta porque se vende con la envoltura de democracia interna.

La sociedad se ha acostumbrado a tomar a mal que el poltico sea remunerado

honorablemente por el servicio que brinda. Cree que el estadista honesto deber
comerse las uas para poder demostrar manos limpias. Precisamente tal trmino
se ha convertido en un eslogan muy utilizado, especialmente cuando se sale de
una dictadura. Pero no resiste un anlisis serio, porque no es posible conservar
las manos limpias con el estmago vaco. Si a la sociedad no le interesa resolver el
problema debera establecer una especie de celibato que libere a los polticos de
obligaciones familiares.
166

Reflexiones
En medio de la discusin sobre el contingente de congresistas del parlamento
unicameral (2001-2006) un legislador pregonaba que si se discuta la ampliacin
de 120 a 180 miembros, l apoyara la mocin con la nica condicin de no
incrementar el presupuesto. En pocas palabras, los congresistas deberan aceptar
una disminucin de sus haberes.
Luego de una sesin del Congreso nacional en la que se conjeturaba un receso
por la campaa electoral, lo primero que pregunt el periodismo fue seguirn
cobrando durante el receso?

No se quiere entender que la labor de un parlamentario es mucho ms que asistir a

las plenarias o a las reuniones de comisiones, que su trabajo bsico es la permanente
relacin con los electores y alguien tiene que sufragar esos gastos (no hay rancho
gratis): o la sociedad o los poderosos.
Cuando Haya de la Torre se desempe como presidente de la Asamblea
Constituyente de 1979 se preocup mucho por ejemplarizar la austeridad. Prohibi
que se gastara en ceremonias como agasajos o condecoraciones, tampoco acept
la dotacin de automviles enviada por el gobierno militar, ni siquiera para el
uso de la presidencia. Pero tambin se opuso a la mejora del magro sueldo de los
constituyentes de entonces. Ese afn podra explicarse porque el Per sala de doce
aos de dictadura y alguien tena que dar ejemplo. En otro contexto no hubiera
tenido sentido una austeridad tan radical.

Porque trabajan a dedicacin exclusiva, los polticos que se convierten en padres

de la patria debern ser remunerados decorosamente para que se pueda esperar
una total independencia del poder tradicional. De otra forma ser posible para
un miembro de un eventual comit de investigacin parlamentaria mantener
un comportamiento uniforme tanto con los poderosos como con los que no lo
son si careciera de independencia? Claro que la verdadera vocacin vence las
tentaciones.
Cada cierto tiempo se intenta descontar a los congresistas por sus inasistencias a los
plenarios, lo que demuestra que no se entiende la esencia del trabajo parlamentario
o que se quiere mediatizar la funcin parlamentaria con esa medida a todas luces
demaggica.

La poltica es una profesin que exige la pericia que se logra con el ejercicio continuo.
No es posible ingresar al tope de la noche a la maana si antes no se ha recorrido el
camino de la prctica. El aprendizaje poltico exige un tiempo de maduracin.
Como ha quedado demostrado en el comportamiento de los llamados trnsfugas
que emergieron de los grupos nacidos nicamente del circunstancial entusiasmo
electoral.
167

Aarn Morales Flores

La carrera poltica exige entender y aceptar algunas peculiaridades que no se dan

en otras profesiones. El poltico sabe que le est vedada la vida privada, que sus
actos siempre estarn en la vitrina pblica. Que una vez dentro, le ser muy difcil
salir. Comprende que siempre estar expuesto a represalias especialmente del
establishment que intenta cambiar.
La clase poltica es pues indispensable para que la sociedad no retroceda a la
barbarie. Por eso la sociedad tiene la obligacin de mantenerla y defenderla cuando
se le pretenda menoscabar. Hay muchos ejemplos sobre el papel histrico que le
ha tocado jugar.
Hace ms de ochenta aos, la fundicin de La Oroya hubiera diezmado ms an la
vida en toda su rea de influencia debido a las emanaciones txicas que despedan
sus chimeneas. Quines lucharon y luchan para que las cosas se empezaran
siquiera a intentar resolver? ... los polticos.
Desde finales de la Segunda Guerra Mundial las industrias en el mundo estuvieron
a punto de acabar con el equilibrio ecolgico del planeta Quines dieron la voz
de alerta para que el control de tales situaciones se condujera en un marco de
reglamentacin cuidadosa? ... los polticos.

Si en una sociedad se mantienen desequilibrios por mucho tiempo se generarn

confrontaciones que se tornarn cada vez ms graves.
El fenmeno Sendero Luminoso se engendr porque la sociedad peruana se haba
comportado en forma desequilibrada, por el abuso persistente de los pocos sobre los
muchos. Este desequilibrio se agrav en los ltimos diez aos (1990-2000)

El grupo de los pragmticos, con su miopa habitual, insistir en mantener la

situacin de monopolio de poder, de desequilibrio, de tragedia potencial.
En el CADE (Conferencia Anual de Ejecutivos organizado por IPAE) de diciembre
de 1992, el ministro de economa de entonces dijo: antes de fin de ao acabaremos
con las cpulas sindicales. El anuncio fue aplaudido de pie por los empresarios
asistentes. Fue la intervencin ms ovacionada de la Conferencia. Coincidentemente,
unos das despus era asesinado el principal dirigente sindicalista del pas. Nadie
de la clase empresarial protest por la muerte de Pedro Huilca Tecse.

Pero en una sociedad tradicionalmente gobernada por la irracionalidad poltica,

la frase tcnicos no polticos es todava muy popular. Pareciera que es difcil
para los pueblos entender lecciones como las del tramo 1992 2000 que sufri
el Per:
168

Reflexiones
El eslogan de un candidato a las elecciones municipales por un distrito limeo no
soy poltico ni nunca lo ser, es una muestra. Que nos hubiramos hecho con
semejante alcalde!

Pero el camino hacia ese entendimiento muestra aun muchas espinas.

El Presidente del Consejo de Ministros del gobierno de transicin (2000-2001)
ofreci un gabinete de lujo tcnico, no poltico.
El candidato que gan las elecciones del 8 de abril del 2001 declara que buscar
profesionales no polticos para formar los equipos de gobierno.

Es la actitud de los recin llegados a la poltica y que, por razones coyunturales,

eventualmente consiguen ocupar situaciones expectantes. Ellos jams entendern
que hacer poltica sin polticos es destruir un equilibrio fundamental.
En la poca del pragmatismo (1990 -2000), uno de sus ms connotados
representantes, en el afn de explicar las razones por las que se haba decidido
cambiar la Constitucin, argumentaba que como en la asamblea de 1979 no existi
un grupo que pudiera imponer su criterio, se tuvieron que negociar acuerdos, y eso
le quitaba legitimidad.

Bendito sea si nunca se diera el dominio absoluto de un grupo para que todos los
protagonistas se topen con la oportunidad de madurar.
Los tcnicos metidos a polticos siguen afirmando que con un ejecutivo sin mayora
parlamentaria el pas se volver ingobernable, caer en el caos, en la imposibilidad
de aprobar leyes, en la paralizacin. La experiencia ensea que justamente sucede
lo contrario. Que la ingobernabilidad se produce cuando la totalidad de los poderes
polticos se concentran en una voluntad.
El verdadero poltico sabe que si no se diera el equilibrio tiene la obligacin de
crearlo. Si el gobierno contara con una eventual mayora en el Parlamento, deber
decidir medidas como la designacin del Contralor o las cabezas de las principales
comisiones de fiscalizacin entre personajes fuera de sus filas. El autntico poltico
sabe que de no actuar as, estar cometiendo una especie de suicidio.
Un candidato a la Presidencia (en la carrera electoral de 2001) propuso que para
defender la moneda, el directorio del Banco Central debera estar conformado por
personalidades de la oposicin.
Pero pareciera que todava no se entiende lo esencial cuando se defiende la
necesidad de promover una candidatura unitaria para consolidar la democracia.
Como si disenso fuera lo opuesto a unidad.
169

Aarn Morales Flores

Como resumen:
La clase poltica es indispensable para lograr el equilibrio de poderes en la
sociedad.
El equilibrio es el contrapeso mutuo entre los que manejan el poder real: Polticos,
empresarios, militares e iglesia.
La sociedad debe engendrar una clase poltica autnoma para que nadie (ricos,
pobres, civiles, militares, laicos, religiosos) se atreva a pensar que puede estar
por encima de la Ley. Y esa ser la base de una autntica estabilidad.
La sociedad es responsable del mantenimiento, reconocimiento, proteccin y
control de su clase poltica.
Abril 1992, revisado octubre 2000.

170

Reflexiones

Una discusin sin sentido

Privatizacin o estatismo
Privatizar no es vender, es lograr un ente empresarial autnomo. El objetivo debe
ser encontrar un sentido para el sector empresarial peruano

La polmica alrededor de la suposicin que intenta explicar que el xito econmico

de una sociedad depender de privatizar o estatizar, viene con mucha fuerza desde
1968 y ocupa demasiado espacio neuronal, quitando preeminencia a una decisin
realmente crucial: la definicin de un sentido para el sector empresarial nacional,
que debi ser el tema central en el emprendimiento de la pretendida reforma
empresarial.
El catecismo de la privatizacin patrocinado oficialmente por el Estado, a partir de
1990, se impuso en la mente y en el discurso de polticos y acadmicos de casi
todas las tendencias. Lo privado era sinnimo de eficiencia. Ser privatista era ser
moderno. Se vea mal estar fuera de la moda. Defender el privatismo era la cima
de lo esnob.
El decano de la primera escuela de negocios de Lima en la reunin de graduados
de 1991 celebraba con euforia la entronizacin del liberalismo caracterizado
por el shock de la apertura y la privatizacin, y pona a esa Escuela al servicio del
gobierno de entonces. El primer director ejecutivo de la COPRI (hoy Preinversin)
y la mayora de su plana mayor provino de esas canteras.

En la dcada de los 70s la verdad giraba alrededor de la doctrina opuesta. La letana

favorita del credo de moda, la estatizacin, se sustentaba en que la industria bsica
debera estar asignada al Estado por su carcter estratgico y por su responsabilidad
con el inters pblico. En esos tiempos se vea mal no ser estatista. Era la cspide
del esnobismo estar con la moda del estatismo.
Muchos argumentos se plantearon en los ltimos treinta aos para justificar una u
otra posicin. Uno de los discursos ms socorridos para reivindicar la privatizacin
171

Aarn Morales Flores

era que el estado era un psimo administrador lo cual no deja de ser verdad.
Pero como se intentar explicar ms adelante, empresa estatal no es Estado, ni
privatizar es slo echar al Estado de la Junta de Accionistas.
Si alguien se diera el trabajo de investigar la realidad empresarial en el Per
comprobara que ni las empresas privadas son tan eficientes, ni que las estatales
tuvieran entre sus prioridades el inters pblico.

Por otro lado, al examinar a los protagonistas de la ya vieja polmica se advierte

que muchos de los predicadores del estatismo de los 1970s se convirtieron en
principales panegiristas de la privatizacin de los 90s. Algunos hasta abjuraron de sus
errores de juventud. Ninguna sorpresa; ambas posiciones significan exactamente
lo mismo: dogmatismo. Intentos de imponer la brutalidad a la razn. El catecismo
a los hechos.
El primer presidente de la COPRI fue el director ejecutivo fundador de INDUPER,
la temida Gestapo industrial del gobierno militar de 1968 - 1980 que tena entre sus
planes la estatizacin total de la industria.

La razn ensea que dogmatismo es retroceso, porque representa el triunfo de la

irracionalidad sobre la reflexin. Dogma ser siempre: inquisicin, prepotencia,
oscurantismo, atraso. En el Per desde 1990, y aunque pareciera contradictorio, se
pretendi que el dogma fuera la va de la modernizacin. Una absurda pretensin
equivalente al sueo imposible de intentar apagar un incendio con gasolina.
La discusin en torno a privatizar o estatizar es equivocada porque se parte de la
idea falsa que las empresas estatales son Estado y que las no-estatales son por tal
razn- empresas privadas. El entendimiento de este sofisma es fundamental para
lograr una orientacin adecuada de las decisiones polticas sobre el tema.

Es necesario entender que cualquier empresa, sea de iniciativa estatal o privada

utiliza recursos de la sociedad. Por tal razn, todas las empresas configuran entes
pblicos.
La propiedad de acciones en manos del Estado o de particulares es slo un acto
de fe por el cual los tenedores adquieren la responsabilidad de dar forma a una
organizacin que se compromete a crear riqueza para la sociedad, porque sta a su
vez le est permitiendo el uso de sus recursos. Por tal razn la empresa tiene que
dar cuenta de sus resultados a la sociedad. De all su carcter de pblica.

Al analizar los resultados de la actuacin de las empresas estatales que se vendieron,

se tendrn muchos ejemplos que refutaran las premisas en las que se sustentaba
las decisiones de privatizar (competitividad, bienestar pblico, creacin de empleo,
172

Reflexiones
abaratamiento de tarifas, etc.). El analista se dara de cara con una realidad tan
distinta a la conjetura que hasta podra llevar a conclusiones tales como que la
argumentacin filosfica previa solo fue un pretexto para perpetrar buenos
negocios para alguien, aprovechando la ignorancia, o la falta de escrpulos de los
encargados de hacer efectiva la decisin.
La privatizacin agudiz el desempleo, muchos perdieron sus empleos en nombre de
una eficiencia hasta ahora no demostrada; se encarecieron precios, se desmejor
la calidad y en algunos casos no se est cumpliendo ni con los pagos ni con las
inversiones acordadas en los respectivos contratos. En algunos casos se ha hecho
una interpretacin autntica de los compromisos contractuales para favorecer a
los incumplidos.
En el proceso de privatizacin de la CAP (Compaa de Aceros del Pacfico)
chilena, no se despidi un solo trabajador. Actualmente CAP es uno de los tres
grupos econmicos ms importantes de Chile. Sera interesante comparar esos
resultados con lo que ocurri con SIDERPER que luego tuvo que ser transferida a
una empresa siderrgica brasilera.

La privatizacin se sigue haciendo mal porque se sostiene en bases equivocadas (y

los lamentos de la no-privatizacin, tambin).
La primera, ignorar que la capacidad gerencial no se manifiesta en la opcin ciega
de despedir personal (para lograr eficiencia) porque se estar trasladando a la
sociedad el problema del desempleo. Sera como pretender que se limpia la casa
echando la basura a la calle; el viento la regresar con ms fuerza. Las empresas
estn para crear riqueza no para crear problemas. La riqueza se crea haciendo
productiva a la gente no echndola a la calle a integrar los costos sombra sociales, y
las ex empresas estatales tenan un gran potencial para eso. Elevar la efectividad del
trabajo s hubiera sido una demostracin de capacidad empresarial (como el caso
chileno ya mencionado). Si la empresa privatizada hubiera seguido esa doctrina
se habra ganado el reconocimiento de la sociedad, hubiera sido su aporte y su
justificacin. El respeto al empleo tendra que haber sido la premisa central de todos
los acuerdos de privatizacin. Los postores que no hubieran estado dispuestas a
aceptar esa frmula bsica, simplemente no competan; pero las cosas se hicieron
al revs; en algunos casos, el Estado les condonaba impuestos para poder cancelar
las indemnizaciones de los despedidos. As, la privatizacin lejos de ser un aporte,
fue un problema, en nombre de una eficiencia mal concebida.
El despido, es para, m una palabra trgica, no existe en mi filosofa, y el que
piense que el seor trabajador es un problema, se equivoca. El seor trabajador es
la solucin; el problema es la gerencia (Jos I. Lpez de Arriortua: Segn l.
Lpez fue Vicepresidente de GM en USA y de VW en Alemania)
173

Aarn Morales Flores

La segunda, porque se confundi privatizar con vender. Pareciera que los

responsables del programa no tuvieron tiempo de pensar en lo trascendente.
Como siempre, lo obvio manej el proceso, y ah estn los resultados.
Qu es entonces privatizar?
Slo un cambio en la composicin de la tenencia accionaria?
Definitivamente, no.
Las empresas modernas tienen que concebirse como entes con sus propias prioridades
diferentes a las de sus componentes. Las prioridades de los accionistas no siempre
sern las de las empresas, sean estos accionistas privados o el Estado. El empresario
privado podra creer que la empresa debe estar al servicio de los intereses personales
de los accionistas. El empresario Estado siempre consider que las empresas deberan
estar al servicio de los intereses personales de los miembros del gobierno o de sus
amigos o de sus ideologas. Esas son las razones principales por las que no se hayan
conformado verdaderas empresas en el Per. Las verdaderas empresas son entes
autnomos, que slo se deben a la sociedad y son manejadas por cuadros gerenciales
autnomos. El entendimiento de esto para lograr su entronizacin debi ser el punto
de partida para todo el programa de privatizacin.
El presupuesto de la empresa minera finlandesa, Outokumpu, se aprueba por una
ley del Parlamento, lo que la hace una decisin eminentemente poltica; pero
sus directivos y el personal gerencial trabajan con absoluta autonoma del poder
poltico. Los cambios polticos no influyen en la estabilidad del personal gerencial.
Esto como un ejemplo de empresa privada de propiedad estatal.

Una definicin de privatizacin podra ser:

Privatizar es lograr que la empresa se comporte como un individuo diferente a
sus accionistas
Bajo este contexto cabra hacerse algunas preguntas:
Existen empresas privadas en el Per?
Son privadas las empresas que actan en funcin de los intereses de los
accionistas muchas veces contrarios a los de la empresa?
Constituyen las empresas del Per entes autnomos?
Se est logrando tal autonoma a travs de la privatizacin?
174

Reflexiones
La respuesta es un rotundo NO, la gestin dela ex COPRI (hoy Proinversin) ha sido
costosa y estril, dogmtica y miope, quizs muy buen negocio para los bancos de
inversin (que a travs de sus Lobbystas son los que ms insisten en la continuacin
del proceso) pero como siempre, un psimo resultado para el Per. Y, lo que es ms
grave, sin responsables.
Para resumir:
El dilema, privatizacin o estatismo, no tiene sentido, encierra una falacia.
Privatizar es fundamental. El Per no puede seguir insistiendo en el lento suicidio
de no tener empresas. Pero privatizar no es lo que hizo la COPRI ni lo que hace
PROINVERSIN. Privatizar no es vender.
Privatizar no es slo cambiar un accionista por otro. Es algo mucho ms
trascendente y ligado a la actitud de las empresas frente a su compromiso de
crear riqueza para la sociedad. Es hacer que las empresas sean entes per se, con
objetivos independientes de los de sus accionistas.
Una empresa adquiere el estatus de privada cuando -independientemente de
que el mayor accionista sea o no el Estado- se comporta como un ente con
objetivos autnomos, diferentes a los de sus accionistas.
Lograr tal objetivo para el sector empresarial del Estado debi haber sido el
principal encargo de la COPRI (hoy Proinversin).
Una sociedad sin empresas no puede alcanzar el progreso, sera slo una colectividad
en retroceso. Para que en el Per no se siga produciendo tal regresin, es urgente
una reforma empresarial, pero libre de dogmas, recetas prefabricadas y prejuicios,
que han demostrado su esterilidad en ms de treinta aos.
Es urgente actuar: terminar con las pretensiones dogmticas de uno y otro
extremo, racionalizar la discusin y no seguir perdiendo tiempo en una discusin
sin sentido.
Lima, Octubre 1999, revisado febrero 2009 y enero 2013.

175

Aarn Morales Flores

176

Reflexiones

Fuerzas Armadas y Constitucin

Cuando los organismos de una comunidad organizada devienen en obsoletos se hace
indispensable eliminarlos; ms an, si alguna vez fueron calificados de tutelares. En
esta circunstancia, mientras ms tiempo permanezcan activos, ms dao causarn
porque estarn obstruyendo la realizacin de los asuntos vitales para los que fueron
concebidos.
Pero el cuerpo social siempre demora en tomar conciencia que tales entes se
convirtieron en intiles y dainos; ms todava si existe el condicionamiento cultural
de una indispensabilidad que los convierte en casi intocables.
El estribillo Gloriosas Fuerzas Armadas, no tiene sustento en la historia

Las fuerzas armadas22 se crearon para proteger a la comunidad civil del posible
peligro externo. Se la organiz, probablemente, considerando valores que se
asentaban en el respeto a la comunidad que deberan servir. Pero esos valores
se fueron olvidando. La conducta de esa institucin, inicialmente tutelar, se fue
degradando con el tiempo, viviendo por s y para s, y procur, cada vez que hubo la
ocasin, demostrar el poco respeto que tiene por el pueblo civil.
La fuerza armada devino en la prctica en tuteladora del abuso oficial perpetrado
por los clsicos tiranos, civiles y militares, quienes siempre usaron el atropello como
forma de gobierno.
El deterioro de la institucin, derivado del olvido de los acaso valores originales, ha
mellado peligrosamente su capacidad militar que se funda en una disciplina que
ya no observa. La guerra contra el terrorismo y el trfico de drogas, que perdi y
la ltima confrontacin limtrofe con el Ecuador, que fue un desastre econmico,

Fuerzas Armadas o Fuerza Armada, se han tomado como sinnimos

22

177

Aarn Morales Flores

militar y moral, demuestran que slo est capacitada para someter a civiles
indefensos, a quienes justamente debera proteger.
Una fuerza armada cuyos miembros viven aislados en villas exclusivas dentro de
la ciudad, donde no se pueden acercar los civiles porque hay orden de disparar;
una fuerza armada que en la prctica slo trabaja para s misma, desvinculada del
pueblo e incapaz de entender sus valores, ya no nos es til. Ya no puede ser garanta
de defensa, si alguna vez lo fue.
Unas fuerzas armadas que en vez de reforzar valores nacionales ha sido causante
principal del debilitamiento de instituciones civiles, de la desunin nacional, de la
legalizacin del abuso y de la corrupcin generalizada; una fuerza armada que con
su accin diaria contribuye a demostrar que la brutalidad oficial estar siempre
por encima de la Ley y que ha logrado con su comportamiento que el pueblo se
habite a temeroso; unas fuerzas armadas que ha acostumbrado al pueblo civil a
no respetarse, a ser perdedor no puede ser garanta de defensa. Ya no nos es til.
Entre 1968 Y 1980 la fuerza armada decidi gobernar directamente, como
institucin. Esos doce aos dejaron al Per endeudado, corrompido, desorganizado
y a merced del terrorismo. Est fresca en la memoria la secuela del gobierno de la
ltima dcada -1990 2000- en la que la sociedad peruana se vio envuelta en la ms
ignominiosa miseria moral, viable slo por la presencia de la fuerza armada.
Jams se deber olvidar, por el bien del pas, la herencia que dej el gobierno militar
de los doce aos: una deuda externa impagable, unas instituciones democrticas
destruidas y un terrorismo organizado, para enfrentar el cual, decidi una vez ms
infringir la Constitucin. Tampoco se deber omitir de la memoria los acostumbrados
paseos de tanques por la ciudad y otras demostraciones de dominacin para asustar
a los que se atrevan a comentar sobre los flagrantes hechos de corrupcin en los
que estaba inmersa.
El Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, en su comunicado a la ciudadana,
del 22 de junio de 1992, manifest su apoyo a la clausura del Congreso Nacional,
infringiendo la Constitucin que siempre jur respetar, apoyando a un gobierno
ya ilegal. Con esa actitud, reiter el desprecio por las instituciones del Per.
Los posteriores manifiestos no hacan sino expresar el mismo menosprecio por
el juramento que hicieron cuando sus miembros recibieron sus despachos de
oficiales.
La patria no se puede defender con soldados que se someten a la voluntad de
una banda de delincuentes, como se vio en aquel video de las firmas de adhesin
incondicional.
178

Reflexiones
Cuando la fuerza armada adopta una posicin poltica determinada, coloca a un
grupo de ciudadanos a favor y a otros en contra de ella. El ingreso de la fuerza
armada en la contienda poltica la divide necesariamente, la convierte en un
partido poltico y por lo tanto, impedido legalmente de usar armamento de guerra,
la ilegaliza, la destruye. Y una fuerza armada dividida y deslegitimada por propia
voluntad, ya no le sirve al pas. Qu diferencia puede existir entre los antiguos paros
armados ordenados por Sendero Luminoso y los paseos de tanques decretados por
el Comando Conjunto?
Como en nuestro pas ya no se justifica militarmente la existencia de una fuerza
armada, su labor ha ido mutando hacia una especie de supra polica interna, sin
estar preparada para ello. El intento de realizar tal cometido la convirti en una
especie de cuerpo de terrorismo oficial, que contribuy mucho a dar vida a aquel
terrorismo no oficial que sufrimos por veinte aos. Y los ciudadanos civiles seguimos
indefensos, porque los tuteladores olvidaron sus deberes y pensaron que como
tenan las armas podan convertirse en los amos de la sociedad a la que estaban
obligados a servir.
El anlisis de la dcada 1990-2000 de un gobierno de la calidad moral que avergenza
y que slo fue posible por el decidido apoyo de las fuerzas armadas, debera servir
para promover cambios constitucionales que se orienten a discutir la clase de
fuerzas armadas que queremos, si es que las queremos. No debera dejarse pasar la
oportunidad de resolver este problema pendiente para que la legalidad vuelva a ser
la protectora del derecho de las personas, para que queden definitivamente atrs
los tiempos en los que la brutalidad se colocaba por encima de los valores.
El Per probablemente necesite una fuerza armada muy pequea, integrada a la
sociedad, constituida con personal educado en los valores de la civilidad, inteligente
y preparada en la ciencia moderna, con educacin universitaria real y con la debida
formacin tica que la mantenga al servicio del pas no al de sus jefes y dispuesta a
sacrificarse por l.
La continuidad de las fuerza armadas debera ser consultada directamente al pueblo
peruano y utilizando los caminos que seale la Constitucin.
(Diciembre 1992 y corregido diciembre 2000 y enero 2013).

179

Aarn Morales Flores

180

Reflexiones

La Polica Nacional
Una elite intelectual, cientfica
Dependiente del Ministerio de Justicia,
Sus conformantes definidos como oficiales de seguridad ciudadana,
Operativa en todo el territorio de la repblica.

La institucin que tiene como misin garantizar la seguridad de los ciudadanos

atraviesa crisis recurrentes que deberan motivar un anlisis desprejuiciado que
ponga en evidencia las causas que la a veces la llevan a situaciones que la acercan
al precipicio.
La Polica es una institucin civil a la cual se le intenta introducir en un cors ajeno
a su naturaleza. Se le ha pretendido organizar como un cuerpo militar que no es.
Todo esto ha generado una institucin desorientada y sin identidad: que no sabe si
es civil o militar; y que no es aceptada ni como civil ni como militar.
Aquello de las rdenes se cumplen sin dudas ni murmuraciones no puede
constituir una norma de disciplina para la Polica. El polica es un ciudadano que
realiza su labor solitariamente y tiene que ser educado para tomar decisiones sin
consultar. Un polica tiene que tener una inteligencia especial, superior al promedio.
No puede ser un simple cumplidor de rdenes. Un polica no puede estar obligado
a cumplir una orden que vaya contra la legalidad, porque siempre responder
individualmente por sus acciones.
Cuando los gobiernos deciden designar a un militar en retiro o en actividad como
la cabeza poltica del sector al que pertenece la Polica, la est confirmando como
una institucin de segunda clase, por lo tanto, la sociedad civil que lo acepta no tiene
derecho a exigirle excelencia. A nadie se le puede reclamar ms de lo que recibe.
A quin se le ocurrira proponer a un General de Polica como jefe poltico del
sector Defensa al que pertenecen administrativamente las Fuerzas Armadas?
181

Aarn Morales Flores

En principio, las jerarquas en la organizacin policial no deberan ser las mismas

que las de la organizacin militar, porque se les estara tratando como al convidado
que nadie quiere en la mesa. El militar siempre se sentir superior al oficial de
polica del mismo grado.
Se atrevera un polica, a aplicar una multa por infraccin de trnsito a un jefe
militar? En las actuales condiciones, no, porque de acuerdo al cdigo militar le
estara faltando el respeto a un superior, que no lo es, pero que acta como si lo fuera.

Si se pretendiera reorganizar la Polica en base al solitario expediente de dar

de baja a algunos de sus integrantes, estaremos volviendo a cometer el error de
siempre y la misma injusticia de romper la pita por el lado ms dbil. La razn
principal del comportamiento criticable de algunos policas proviene de ese vivir
entre dos aguas y no ser admitido en ninguna de las dos.
Si se pretendiera reorganizar la Polica bajo la supervisin de un General del
Ejrcito en actividad, como sucede casi siempre, se estar irresponsablemente y a
sabiendas, ahondando el problema.
La primera tarea poltica deber ser devolverle a la Polica esa identidad institucional de
la que ahora carece para que sus miembros se sientan orgullosos de pertenecer a ella.
Esa identidad consiste en establecer con hechos, mediante decisiones indubitables,
que la Polica es una entidad civil necesaria y aceptada por la sociedad, manejada
por civiles, responsable de la seguridad ciudadana y merecedora del respeto de la
sociedad a la que sirve.
El que pretenda ingresar como oficial de polica debera ser un graduado en una
universidad acreditada y haber estado en el quintil superior de su clase. A esa
persona recin se le dara el entrenamiento policial. Todos los miembros de la
institucin debern empezar desde polica de la calle. Todos debern tener las
mismas oportunidades de ascenso. No debera seguir habiendo ni plana mayor ni
menor porque todos los policas son profesionales y, el jefe de la Polica, un civil de
ejecutoria ejemplar. Los ascensos, definidos, tambin, por comisiones de ciudadanos
de gran respetabilidad y representantes de la sociedad civil. Porque la Polica es un
servicio civil. La Polica Nacional debera ser una elite con ganas de servir.
La polica es un organismo necesario para la sociedad y la sociedad tiene la obligacin
de colocarla en el sitial que merece. No la militaricemos. No la desnaturalicemos.
No le sigamos faltando el respeto.
Revisado diciembre 2011.
182

Reflexiones

Integridad y capacidad poltica

Integridad es el primer requisito que se deber exigir a cualquiera que pretenda
gobernar, un pas, una empresa, una familia o un club. La consecuencia de un
comportamiento falto de integridad es el fracaso.
Integridad es vivir y actuar en forma integral, o sea, de acuerdo a un nico cdigo de
valores. Un comportamiento integral se mantiene en cualquier circunstancia. Una
persona es ntegra cuando acta como predica.
Integridad es saber aceptar errores y sus consecuencias, es ejercer la autocrtica
sin limitaciones. Un comportamiento ntegro no busca culpables por resultados de
propia responsabilidad y no acude a la mentira para esconder fracasos. La persona
ntegra no acta para quedar bien.
Un comportamiento ntegro trata de orientar las discusiones hacia la posibilidad de
convergir a un nivel superior, cada vez ms cerca de la verdad, as esa prctica se
contraponga a sus intereses del momento. La prctica de la integridad asegura el
futuro.
El comportamiento con integridad no impone, al revs, promueve la
discrepancia y se esfuerza por entender, atender y respetar lealmente puntos
de vista diferentes. Sabe que la prctica de manejar criterios aparentemente
discrepantes tiene la finalidad de encontrar el juicio que mejor englobe a todos,
y es lo que marcar la diferencia entre un poltico y un aventurero. Y el gobierno
es oficio de polticos.
La integridad no comulga con aquello de que el fin justifica los medios; sabe que
medios malos nunca crean fines buenos. Sabe que, siempre, lo importante son los
medios.
El que no posea estos atributos har ms dao mientras ms alto llegue.
183

Aarn Morales Flores

Los peruanos hemos sido testigos del comportamiento de los muchos aventureros
que llegaron al Gobierno, una carencia absoluta de integridad y capacidad poltica,
porque el oficio no se aprende de la noche a la maana.
Un poltico que minti para llegar y que sigui mintiendo para mantenerse.
Un presidente (dej de serlo despus del autogolpe de abril) que maltrata y
falta el respeto a los que no piensan como l. Un poltico que no cuenta con un
movimiento civil organizado que lo respalde, lo oriente y ante quien tenga que dar
cuentas, y, que lleg a la primera magistratura sin tener idea del comportamiento
al que debera estar obligado. Toda esta conjuncin de situaciones ha trado como
consecuencia el resurgimiento del aventurerismo respaldado una vez ms por las
fuerzas armadas, cuya participacin en poltica solo trajo pobreza y atraso cada
vez que se produjo.
Es oportuno recordar que la deuda externa y el terrorismo actuales son la herencia
de los doce aos de un gobierno militar que se cre para cambiar las estructuras.
Que la corrupcin financiera, que utiliza los crditos internacionales como estrategia
de enriquecimiento personal y que actualmente forma parte de la cultura nacional,
fue incubada en el oncenio del gobierno de la Patria Nueva. La apata cvica, la falta
de seriedad con que emprendemos los peruanos las responsabilidades pblicas,
son la resultante de la falta de oportunidades para consolidar una forma de vivir
en la que furamos responsables de nuestras decisiones sin la intervencin ni de
mandones ni de iluminados.
Pero no solamente el comportamiento del gobierno ha carecido de integridad.
Los empresarios que acuaron el lema Libertad luego del intento fallido de
la nacionalizacin de la banca, no perdieron el tiempo en ofrecer el apoyo a la
dictadura actual, a cambio de la aprobacin de la ley de huelgas, del trmino de
la estabilidad laboral, del negociado de las privatizaciones y de otras prebendas
con las que stos han estado acostumbrados a disfrazar su falta de eficiencia
empresarial.
Los reclamos contra el golpe, slo por el posible aislamiento del Per del sistema
financiero internacional que no permitira los negocios financieros que ya se tenan
en cartera, tampoco constituy un comportamiento integro.
Quizs el nico organismo que se ha comportado de acuerdo a sus valores fueron
las fuerzas armadas que nunca comulgaron con la democracia y que han vuelto
nuevamente a demostrar el poco respeto que tienen por el pueblo civil y la
institucionalidad.

184

Reflexiones
Cuando se agraven las cosas, el ausentismo escolar aumente, la corrupcin se
enseoree; cuando reaparezcan las enfermedades endmicas y se perpeten
los negocios ilcitos que caracterizan a toda dictadura, cuando se haga visible la
destruccin de la institucionalidad y contine disminuyendo el nivel de vida de
la poblacin, se apelar nuevamente a la desfachatez de buscar a quien pasarle
la factura por los fracasos, con el peligro de llegar una vez ms a excesos por
los que despus tendremos tardamente que sentirnos avergonzados por no
haber observado la integridad cvica que hubiera impedido la perpetuacin de la
dictadura.
Lima, diciembre 1992

185

Aarn Morales Flores

186

Reflexiones

Economa, poltica y elites

Desde hace casi cinco dcadas, especialmente desde el 3 de octubre de 1968, se viene
dando un debate, en el que polticos, acadmicos y dems personalidades institucionales
han cado en una especie de confusin conceptual que est limitando la discusin sobre
economa y poltica, empobrecindola. El resultado es una desorientacin que puede
estar impidiendo estructurar decisiones polticas adecuadas.
El debate sobre economa y poltica se ha circunscrito casi exclusivamente a
los temas inflacin, gasto pblico, equilibrio fiscal y, moneda y cambio; todos
relacionados con lo externo del sujeto Estado, con preeminencia sobre lo bsico
del sujeto Sociedad que es la razn de ser del Estado. El debate aludido ha sido
superficial y excesivamente reiterativo. En este medio siglo, la polmica slo ha
servido para enredar un panorama que debera ser claro ya que se trata de temas al
alcance del comn de las gentes pero que se le pretende vestir con una complejidad
que no tiene. Las elites afirman que se trata de asuntos slo para especialistas.
Finalmente, la polmica se circunscribe a una confrontacin de dogmas.
la generacin de valor se enmarca dentro de la economa social de mercado
el Estado solo debe tener una participacin supletoria en la economa.
el propsito de la empresa privada es el lucro, la estatal tiene un fin social.

Las elites de todos los colores creen que lo poltico debera estar acondicionado a
lo tcnico. Sus miembros se autotitulan tcnicos y piensan que la denominacin los
eleva. Cuando quieren desacreditar una decisin poltica la califican de antitcnica.
Como no entiende el significado, cuando quiere desprestigiar alguna posicin
antepone el trmino poltico: esto tiene un trasfondo poltico, y as.

Trata de promover recetas que se aplicaron en latitudes tan dismiles como Chile o
Singapur. No entiende que una decisin poltica debe ser concordante con el anlisis
187

Aarn Morales Flores

poltico de cada realidad. No concibe que copiar es imposible y que lo bsico tiene
que ser descubierto, pero, su pereza singular no se lo permite y racionaliza su
conducta con el conocido no volver a descubrir la plvora.
Al haber confundido el hecho mismo con el sntoma superficial, las decisiones
polticas que plantea sus modelos poco tienen que ver con la naturaleza del
hecho mismo y, como consecuencia, las decisiones que promueve slo pueden
causar frustracin, y, cuando sucede (casi siempre) afirma que el modelo no se
aplic, o que es muy poco tiempo para ver los resultados, o que los ejecutantes no
eran tcnicos sino polticos.
Se convierte en un fiel cumplidor de las directivas de las multilaterales que lo
sembraron en determinado organismo gubernamental. Una de sus mximas
aspiraciones es formar parte de la burocracia internacional y est dispuesta a todo
para lograrlo.
La deuda externa que hipotec al pas provino de decisiones promovidas por la elite.
Actualmente est presionando para que la dejen manejar los fondos de pensiones
[AFP] a su antojo. Hasta ahora la autoridad est resistiendo pero los lobbystas son
muy poderosos y las comisiones a ganar, tentaciones muy grandes (Las pensiones
no son del BCR, El Comercio, 11/02/2013).

Ni siquiera entiende los catecismos sobre los que pontifica: un incondicional es un

fantico, est incapacitado para pensar.
Ha aprendido a utilizar la estadstica para explicar los resultados de las recetas
que impulsa; sabe que esta tcnica permite demostrar lo que uno quiera. Utiliza
el promedio, el porcentaje o el valor absoluto cuando conviene para explicar sus
resultados.
Amenaza con catstrofes con pronsticos a la medida para asustar y forzar que se
tomen ciertas medidas convenientes para los intereses de los que le pagan: nadie se
va a presentar la licitacin por Camisea; el 8 por ciento de regalas que contemplan
las bases es una locura; si no se aprobara la privatizacin del abastecimiento de
agua potable en Arequipa, peligraran las inversiones extranjeras en el Per; si el
Congreso aprobara las regalas el Per dejara de ser atractivo para las inversiones
mineras; Si Conga no sale Cajamarca perder 76,000 empleos, y as; nunca acierta
y tampoco se le piden cuentas por sus augurios siempre equivocados.
Suea con ser operadora del establishment para lo que cuenta con el apoyo de los
medios que la han vestido con una aureola de sabidura e indispensabilidad. Con
la autoridad que les confieren los medios afines ha determinado cules son los
188

Reflexiones
modelos buenos y cules los malos. Es la invitada especial en los programas de
opinin donde expone sus dogmas y lo hace con la rotundidad y audacia propias de
su ignorancia.
Debido a su prestigio se ha apoderado de importantes organismos del Estado y
de ciertas universidades donde ha formado argollas impenetrables. Adems, est
ganando posiciones en las empresas comerciales debido a la escasez de gerentes.
Trata de impresionar con modas siempre pasadas de moda: planeamiento
estratgico, presupuestos por resultados, salarios por productividad, mejora
continua o Costos ABC. Aprovecha las coyunturas para crearse especialidades de
las que rpidamente se convierte en experta. ltimamente ha adoptado la experticia
en solucin de conflictos y medio ambiente.
La culminacin de su sueo es llegar al nivel de sicario de guante blanco, ese que
embauca, amenaza y corrompe a funcionarios pblicos para que los pases
especialmente los que cuentan con recursos naturales se comprometan en deudas
impagables en nombre del desarrollo para luego caer en manos de los organismos
ante los que reporta. Asisten a universidades extranjeras donde les lavan el cerebro
para convertirlos en disciplinados obedientes. Algunos incursionan en la poltica y los
que tienen xito se gradan de sicarios del ms alto nivel. Su nico valor es el dinero.
Pero, poco a poco las redes sociales le han ido quitando el monopolio de los medios
y, la regionalizacin ha permitido que emerjan personalidades a las que no pueden
enredar en sus vericuetos lingsticos a los que califican como brutos e ignorantes
provincianos, senderistas, etc.
Esperemos que sea una especie en extincin, pero no hay que bajar la guardia.
Recordemos:
Desconfe de los expertos, ellos no entienden que:
La tcnica es una herramienta de la poltica;
La poltica es la herramienta de la sociedad;
La economa es slo lo externo de lo social;
Lo social, la sociedad, engloba todo;
La realidad se descubre.
Lima diciembre 2007, revisado febrero 2013.

189

Aarn Morales Flores

190

Reflexiones

Terrorismo y pacificacin
Luego que la Polica Nacional ejecutara brillantemente la captura del cabecilla de
Sendero Luminoso por lo cual se merece el reconocimiento eterno de la ciudadana,
los peruanos empezamos a vivir una aparente primavera de tranquilidad. No ms
asesinatos alevosos, paros armados ni apagones.
Hace treinta y cinco aos, un ejecutivo de empresas norteamericano, miembro del
partido demcrata y amigo personal del presidente Kennedy, manifestaba que el
Per estaba ad portas de una hecatombe social. Segn l, la situacin en el interior
del pas, especialmente en la sierra, era insostenible por los niveles a los que haba
llegado el abuso consuetudinario, consentido por la sociedad peruana.
El Per, desde la conquista hasta nuestros das se haba convertido en un
territorio para depredar. Las clsicas riquezas naturales guano o salitre y oro o
cobre nunca fueron de utilidad para la sociedad, todo lo contrario. La cultura del
saqueo arraig tanto entre nosotros que el hbito depredador se hizo una conducta
muy socialmente aceptada. Esto se agrava porque una conducta de expoliacin de
la naturaleza slo es posible cimentar en una cultura de abuso.
El Per es, probablemente, el pas de occidente en el que menos se consideran
los derechos de la gente. El trabajador de una empresa peruana es una ficha
prescindible, casi sin derechos y los que logr hacer reconocer en cierta poca se
mantuvieron siempre en un equilibrio precario. Tal inestabilidad se materializ
entre 1990 y 2000 que se puede denominar como la dcada del retroceso.

Doce aos despus de la premonicin del ejecutivo norteamericano se produjo

lo que todos sufrimos. Se habla de 50,000 muertos la mayora campesinos y
ciudadanos humildes, daos a la propiedad por algunos miles de millones de
dlares y abandono masivo de viviendas y tierras. Se dice que todo eso termin
con la captura del lder senderista. Pero, realmente termin?

191

Aarn Morales Flores

Habremos, por ventura, credo que al haber acabado con algunos terroristas
significaba haber liquidado el terrorismo?

El Per oficial, eufrico y simplista, notific al mundo que se haba logrado la paz,
que la violencia haba llegado a su fin; que el terrorismo haba sido derrotado. El
gobierno de entonces utiliz todos los medios que controlaba, en una especie
de lavado cerebral masivo, para crerselo y hacerlo creer. La sociedad peruana
tan vida de soluciones fciles y la comunidad internacional lo aceptaron en
una actitud que podra tildarse desde ingenua hasta deshonesta, cerraron la vista
a los muchos excesos que fueron sealados como pasajeros y hasta necesarios
y extendi irreflexivamente carta blanca a los que, segn ella, haban logrado el
milagro, porque el beneficio haba sido largamente superior a cualquier costo que
se hubiera tenido que saldar. La filosofa utilitaria de moda, la del costo-beneficio,
haba encontrado una aplicacin exacta, por encima de la elemental mesura y
sentido del equilibrio. La comodidad venci, una vez ms, a los escrpulos.
Y todos los excesos fueron avalados por la sociedad peruana.

Cegados por el triunfalismo muy pocos se dieron el trabajo de tratar de entender las
causas que motivaron la irrupcin del fenmeno Sendero. Tal actitud hubiera sido
demostracin de responsabilidad y madurez poltica. El fenmeno terrorista era un
hijo engendrado de la sociedad peruana en qu se fall? Dnde estuvieron los
errores fundamentales que ser necesario corregir? Qu se tena que enmendar?
Lejos de hacerlo empezamos a vivir y actuar movidos por una miopa irresponsable,
y regresamos a caminar por esa va an ms desacertada que la que transitamos en
la etapa anterior a la ruptura.
La captura del lder senderista debi haber sido tomada como una tregua para
meditar, pero nos pusimos a celebrar el xito policial, para una situacin que sigue
exigiendo claramente ser tratado con mayor sentido de la historia.
Nadie puede negar que el fenmeno se le haba escapado de las manos al comando
terrorista. La situacin qued totalmente fuera de control. Los juicios sumarios,
las tomas de poblados con asesinato de autoridades, los paros armados bajo
pena de muerte y las operaciones de destruccin, hicieron que los violentistas
fueran perdiendo poco a poco el apoyo que probablemente tuvieron al inicio de
la aventura.
Esa tena que haber sido una primera tarea por emprender si hubiera habido
alguna clase de conduccin poltica madura: investigar por qu los levantados en
armas gozaron al inicio del apoyo popular. Pero la actitud oficial fue absurdamente
irracional. La rplica brutal hizo que los pueblos en las regiones ocupadas se
192

Reflexiones
encontraran entre dos fuegos, indefensos, sin tener a donde ir en busca de apoyo.
La nica estrategia oficial tambin se haba deslizado por el camino de los juicios y
condenas sumarias; fuera de la ley.
Un general del ejrcito que fue ministro del interior del gobierno militar de los
doce aos y luego del rgimen democrtico que lo sucedi a la vez que comandante
general del ejrcito, recomendaba una solucin a la argentina; sola decir: al que
asome la cabeza me lo tiro. Si de cien muertos dos son terroristas, santo y bueno,
preferible cien civiles muertos que un terrorista vivo
Otro general, serrano, nacido y criado en las alturas de Ayacucho, que tena el
quechua como su idioma materno, sostena la tesis contraria, que la solucin militar
era equivocada, que el remedio tena que venir del pueblo que deba estar seguro
por qu luchaba. No se le hizo caso.
Pero ambas soluciones descansaban en el enfrentamiento; en la bsqueda de la
mejor manera de apagar el incendio.

Luego de la captura y ya de lleno en la llamada era de la pacificacin, la

sociedad peruana se fue polarizando cada vez ms entre patriotas y terroristas;
el consuetudinario abuso se radicaliz bajo esa teora. El frenes del triunfo se
aprovech para copar los poderes del Estado, desacatar la Constitucin, oficializar
el abuso en nombre de la pacificacin ganada, como cuando se despoj a los
trabajadores de casi todas las conquistas que haban logrado en ms de sesenta
aos de trabajo sindical. El establishment aprovech la situacin para concienciar
al pblico que las conquistas de los trabajadores le haban quitado competitividad
internacional a la industria y que los sobrecostos laborales resultantes fueron la
causa principal de las crisis que impedan el desarrollo. Los trabajadores perdieron
la estabilidad laboral y se crearon paralelamente una serie de mecanismos legales
que permitieron retroceder a pocas hace tiempo superadas en el mundo, como las
de la conquista de las ocho horas de hace setenta aos. Se captur los medios, se
totalitariz el poder poltico, y todo eso con el apoyo casi unnime de la sociedad
peruana.
Los dirigentes polticos, sindicales y muchos profesionales independientes se
tuvieron que cuidar de recibir la calificacin de terroristas por el atrevimiento de
hacer sentir su disconformidad; algunos hasta lo pagaron con su libertad, como
en los viejos tiempos. Los sindicatos se encontraron de la noche a la maana sin
piso y tambin los partidos polticos bajo la lluvia de basura descargada por el
rgimen, con lo cual se materializ una etapa de abusos an peores que en la poca
anterior, pero todo en nombre de la pacificacin. El principal dirigente laboral del
pas fue asesinado un da de diciembre de 1992, sin que haya sido efectuada una
investigacin seria al respecto. Algunos lo celebraron.
193

Aarn Morales Flores

La coyuntura exitosa se aprovech para imponer la estrategia de los famosos

tribunales sin rostro que permitieron eliminar adversarios polticos y se estableci
un sistema de corrupcin y de terror.
Y as, la sociedad peruana dej pasar una vez ms la oportunidad de efectuar el acto
de contricin indispensable que hubiera permitido una verdadera reconciliacin
nacional, y en vez de eso, las influencias siguieron predominando sobre el derecho
aceptndose la situacin por la que algunos podan estar por encima de la ley.
Los de siempre se siguieron llevando al extranjero el fruto del esfuerzo social. La
sociedad peruana contina asistiendo al drama de persistir en el sostenimiento de
un sistema poltico empobrecedor.
La sociedad peruana seguir perdiendo la oportunidad, que todava tiene, si sigue
aceptando los abusos que contina cometiendo en nombre de la paz o la comodidad:
instrumentos legales digitados contra personas, asesinatos de inocentes para
racionalizar la estrategia de pacificacin; en fin, la utilizacin de todos los poderes de
la repblica para encubrir abusos que sta, la sociedad peruana, avala por comodidad.
De seguir por esa ruta, todos los sacrificios por los que nos quejamos a diario habrn
sido en vano. Iremos perdiendo poco a poco la esperanza y demostraremos una
enorme falta de visin porque dejamos pasar la oportunidad, porque no habremos
aprendido de nuestros errores.
Entendamos que lo que pas en los doce aos anteriores slo fue un aviso. Si nos
dejamos vencer nuevamente por la comodidad y la estulticia, habremos sentado las
bases para otro Sendero quizs ms letal que el que sufrimos.
Es urgente, pues, un examen de nuestro comportamiento frente al fenmeno
Sendero.
Seguiremos pensando que la tragedia de la que nos lamentamos fue obra de
Sendero?
La pregunta es pertinente: en vez de investigar causas nos dedicamos a buscar
culpables.
La sociedad peruana tiene la obligacin de acabar definitivamente con el terrorismo
y la nica forma de lograrlo ser empezando por respetarnos genuinamente: todos
a todos. El terrorismo desaparecer cuando aprendamos realmente a obedecer la
ley as tengamos que sufrir incomodidades por hacerlo; cuando el respeto entre
peruanos se convierta en un valor que gue los actos de todos; cuando los que
ostentan el poder y la fuerza sepan que tambin estn obligados por la ley.
194

Reflexiones
La sociedad peruana aval el comportamiento de muchas instituciones que apoyaron
los abusos, justific los asesinatos de un lado, aplaudi las manifestaciones de los
que hablaban de matar con tal naturalidad como si se tratara de un hecho saludable.
En tal contexto un ex ministro de justicia hablaba de matar por la comodidad de
tener un problema menos que afrontar y una parlamentaria defenda la tesis de
permitir quitar la vida cuando se lo hace en beneficio de los ms. Si los peruanos
mayoritariamente aceptamos tales tesis, tendremos luego razn de quejarnos por
las consecuencias?

Cmo hacer para que los doce aos de senderismo no hayan sido un sacrificio
intil? Cmo mostrar el suficiente coraje que permita contar con la voluntad de
protestar por el abuso oficial que se comete y al que no se le da importancia por
molicie, cobarda o clculo financiero?
El terrorismo ser derrotado cuando aprendamos a respetarnos y estemos dispuestos
a sacrificar nuestra aparente comodidad por defender los derechos del vecino, para
que cuando nos toque el turno de defender el nuestro no nos demos con la sorpresa
de que fuera demasiado tarde.
El terrorismo fenecer cuando nos comportemos como lo manda el artculo primero
de la Constitucin de 1979: la persona humana es el fin supremo de la sociedad y
del Estado y todos tienen la obligacin de protegerla y respetarla.
Lima, julio de 1996.

195

Aarn Morales Flores

196

Reflexiones

Seguridad ciudadana?

Per, tierra de nadie

En el presupuesto del 2014 los fondos para seguridad ciudadana y defensa se
incrementaron en 2,000 millones de soles (Fuente: noticias Canal 8, 28/11/2013)

Las noticias del da a da muestran una situacin de incremento de la delincuencia

que est alcanzando lmites peligrosos, casi insospechados poco tiempo atrs: una
avalancha que parece imposible de parar. Se han planteado algunas soluciones para salir
del atolladero: incrementar el nmero de policas y dotarlos de armamento moderno,
controlar con ms diligencia la tenencia de armas de fuego, adquirir helicpteros para
patrullar la ciudad, construir ms crceles y legislar con ms drasticidad. Todas salidas
mecnicas, reaccionantes, maquillaje para guardar apariencias y mostrar que algo se
hace, pero, nada ms que eso, medidas sin sentido, autoengao, palos de ciego que
solo van a lo externo, a lo visible, sin que se vislumbre, siquiera, una voluntad de
buscar los fundamentos de lo que est sucediendo. Si se acabara con los actuales
actores, surgirn otros quizs ms duros porque las condiciones de las que emergen
permanecen intactas. La situacin actual es similar a la que dio origen a Sendero,
aunque ms grave (el virus ha adquirido mayor resistencia). Casi todos camos en la
trampa de creer que el problema era Sendero. Lo de Sendero fue un tumor benigno
localizado, lo actual es un tumor maligno que ha hecho metstasis.
Se entiende lo que realmente est sucediendo? Es un caso de seguridad
ciudadana, como sostiene la sociedad que se solucionara con ms policas, ms
controles y mayor rigor judicial? Es esa seguridad (la lucha contra la delincuencia)
la tarea principal del gobierno como lo acaban de anunciar el nuevo jefe de la PCM
y el nuevo ministro del Interior? Una vez ms se est confundiendo la enfermedad
con los sntomas. No hemos aprendido la leccin. Estamos, una vez ms, dejando
pasar la oportunidad.
Siempre fuimos una sociedad en la que el que tiene poder impone sus leyes. Ese poder
est acostumbrado a transformar lo blanco en negro y al revs. Por ejemplo, los golpes
197

Aarn Morales Flores

de Estado (el smmum de la ilegalidad) fueron sucesos normales para la sociedad

peruana buena parte de la cual hasta los defiende y los aora, especialmente si cree
que sacar algn provecho personal. En un pas as gobierna de facto el que nunca
gan las elecciones polticas, en una demostracin de que quien puede hace lo que
quiera, y a los que se atreven a reclamar se les aplasta, entonces, los otros, que cada da
son ms, protestan (muchas veces inconscientemente) imitando ese comportamiento
e imponiendo su particular fuerza. Y la pita, como siempre, se romper por lo ms
delgado, a estos ltimos se les tildar de delincuentes y no son sino el fruto de nuestra
sociedad encubridora que apaa a unos y condena a otros por los mismos pecados.
El captulo Sendero Luminoso fue un tipo de respuesta al sistema establecido, un
grupo de peruanos se sinti tambin con el derecho de aplicar la ley a su manera,
pero como no hubo organizacin que apoyara sucedi lo que sucedi, cada uno se
tom (lo que consider) la justicia por su cuenta y se gener un caos que al principio
recibi el apoyo popular (como todo lo que signifique rechazo a la autoridad) y que
despus le fue retirado por el susto derivado del desenfreno y la anarqua. Pero,
Sendero fue solo lo exterior, solo el sntoma de una enfermedad enraizada que,
aparentemente, no se tiene inters en descubrir.
La situacin actual incremento de la delincuencia es ms notoria porque se
ha desperdigado. Cuando descubrieron que tambin tienen poder toman lo que
pueden y cada vez se atreven a ms: cupos a comerciantes, asaltos 360 grados,
asesinatos por contrato que crece a escala logartmica, toma de carreteras, grita
desenfrenada que se encubre en la multitud, etc., todo derivado de la desconfianza
tradicional en esa autoridad que, en una disputa, se coloca sin recato en favor de
los que detentan el poder, a los nicos que implcitamente y explcitamente sirven.
Existe la sensacin que el actual gobierno intent dinamitar el Congreso casi desde
su instalacin, le puso toda clase de trampas que luego aprovech para sustentar
una campaa contra del Primer Poder del Estado. El episodio del incremento
de haberes no pas a mayores, pero cada desliz de alguno de sus miembros se
magnifica. Y es que el Congreso incomoda, es la institucin ms transparente de la
sociedad y la nica que no se puede comprar, y, hay que destruirlo o mediatizarlo.
La intencin se not, una repeticin de lo de siempre, y, si el amo se va a los toros,
nos vamos todos. Lo que estamos sufriendo hoy es slo una imitacin de lo que ha
hecho el establishment desde siempre.
La salida, pues, no ser ms policas ni ms rigor judicial, ni ms crceles, ni ms
presupuesto sino demostrar a la sociedad con hechos que la patria ya no es la
chacra de nadie y que la ley no hace distingos, que se aplica a todos por igual. Pero,
para obtener resultados visibles se necesitar mucha paciencia, las cosas no van a
198

Reflexiones
cambiar de la noche a la maana, pero algn da se tiene que empezar y esperar
hasta que la sociedad empiece a confiar en sus autoridades. La alternativa ser ms
rechazo a la autoridad: ms rejas en las calles, incremento en la demanda de vigilancia
privada, mayores fondos presupuestales para seguridad ciudadana, una sociedad
en la que todos desconfiamos de todos y, como consecuencia, transacciones ms
caras, en fin, la patria convertida en tierra de nadie, en un espacio asfixiante en el
que la permanencia se hace cada vez ms difcil.
Finalmente, ponernos una mano en el pecho y aceptar que slo estamos cosechando
lo que nosotros mismos, todos, hemos ido sembrando con nuestra conducta:
cuando creemos que podemos sacar tajada de la situacin ilegal hacemos la vista
gorda o colaboramos directamente en nombre de la gobernabilidad y los ms
permanecemos contemplativos esperando con los brazos cruzados al iluminado
que (ilusamente) creemos nos va a sacar del apuro y al que hipotecaremos nuestros
derechos a cambio de una comodidad artificial.
Lima, diciembre 2013.

199

Aarn Morales Flores

200

Reflexiones

Constitucin, artculo primero

Uno de los diarios de mayor difusin de Lima al editorializar el tema de moda
Reforma Constitucional (Segundo Semestre 1992) opinaba que cualquier asunto
contemplado en ella era factible de cambio, con excepcin del Artculo Primero que
a la letra dice: la persona humana es el fin supremo de la sociedad y del Estado.
Todos tienen la obligacin de respetarla y protegerla.
El espritu de la Constitucin del 79 que se organiza alrededor de la persona, por
encima de cualquier concepto o institucin, no hace sino rescatar la direccin que
estn tomando los hechos sociales en el mundo actual. La produccin, la ciencia,
la tecnologa, en fin, se basan en el hombre, como realizador y como objetivo. La
tecnologa moderna no se podra aplicar en un ambiente en el que a las personas se
les considera como simples objetos descartables. El fin de la era industrial enterr
para siempre estos conceptos que provenan del feudalismo.
Lo moderno se asienta en la persona como el motor y el espritu del cambio
y cualquier decisin que se tome, por encima del respeto que se merecen las
personas, por ms que se pretenda sustentar en la falacia de una justificacin
econmica, nos estar trasladando a la edad media, a la edad en la que el objetivo
de la economa era el enriquecimiento del seor feudal, que se lograba por encima
de las personas que slo eran siervos sin derechos, que slo servan para producir
para la subsistencia del seor en primer lugar, y morir en las hambrunas que
frecuentemente se producan, tambin en primer lugar. Parece que en estos
tiempos de modernidad en el Per tal historia se repite. La tuberculosis ha vuelto
a ensear sus garras despus de muchos aos y los nios estn dejando de ir a la
escuela por la obligacin de contentar al nuevo seor feudal a quien hay que pagar
deudas por las que los peruanos no somos responsables.
Los pases que pusieron la proa a la modernidad consideran que el hombre
representa el activo ms importante con que cuentan y que su obligacin es
desarrollarlo, respetarlo y protegerlo como lo menciona el Artculo Primero. Una
empresa moderna, en tiempo de crisis, prefiere vender su equipo para retener a las
201

Aarn Morales Flores

personas, porque stas representan su principal inversin. La economa moderna

no considera el trabajo como un costo, como en la pasada poca industrial, sino
como un factor de creacin, como el nico medio creador de valor.
Si una economa est en crisis, la responsabilidad de los que toman las decisiones
polticas debera ser, en primer lugar, averiguar las causas, que generalmente
configuran un error de enfoque, de direccin. Lo nico que se hace en el Per para
modernizar las empresas es botar gente. Un enfoque moderno proteger a las
personas cuya calidad ser lo que les procurar la ventaja en la guerra del mercado.
Si una empresa no cuenta con personal de primer nivel, con trabajadores diligentes
y entusiastas es que careci de la gerencia adecuada, porque el primer deber de la
gerencia, la primera responsabilidad de la empresa, es el desarrollo de los recursos
humanos que la sociedad pone a su disposicin. La precaria rentabilidad no se
soluciona echando gente sino cambiando a la gerencia. Porque si no se procede
as, los problemas volvern a aparecer y nos eternizaremos en la bsqueda de a
quien echarle la culpa de nuestros fracasos.
Lo que se est haciendo actualmente en el Per es lo contrario a lo que se hace
en cualquier sociedad inteligente. El presidente de una importante empresa de
propiedad del Estado, al hacer un recuento de su gestin, dijo que haba encontrado
615 personas y ahora tena 320, fue felicitado. Su principal logro haba sido haber
botado a 300 personas (Ese presidente fue cesado al poco tiempo porque haba
depositado $2 millones en CLAE).
Pero transformar a la gente en factor creador de cambio, demanda trabajo,
capacidad y talento y compromiso, cualidades de las que carecen los que piden
carta libre para despedir como nica herramienta gerencial, actitud que en el Siglo
XXI tiene que constituir poco menos que una hereja.
Esas gerencias son los que confeccionan las listas de los que sern dados de
baja, y lo hacen muchas veces utilizando formas innecesariamente vejatorias,
traumatizantes y humillantes, como mostrando su incapacidad, tal es el caso de la
forma como se manejaron los despidos masivos en ciertas empresas.
El mismo diario limeo, que se pronunciaba sobre la permanencia del Artculo
Primero, en su edicin de 29 de Noviembre de 1992 publica un aviso pagado
por PESCA PERU en el que se notifica pblicamente a 1,300 trabajadores, que de
acuerdo a lo dispuesto por la Ley, quedaban en condicin de excedentes.
Pareca venganza, pero slo era incapacidad, la forma como se haca pblica una
decisin interna. Innecesario el gasto, innecesario el ensaamiento, innecesaria la
humillacin pblica con personas que de la noche a la maana se haban quedado
sin su nico medio de subsistencia.
202

Reflexiones
No es posible entender cmo en una poca en que se habla de modernidad se
pretenda tratar a las personas como muebles que se rematan o como basura que
se tira a la calle. Innecesario atropello contra la dignidad de 1,300 personas. Pero
nadie protest. Nos hemos acostumbrado tanto a no respetarnos, que vejaciones
como esa se toman como la cosa ms natural; nos hemos acostumbrado a dar por
sentada la existencia fatalista de ese terrorismo de guante blanco que causa heridas
tan profundas como aquel de las bombas y del asesinato alevoso.
Personalmente tena la esperanza de una reaccin por parte de la Iglesia oficial, de
los partidos polticos, de las agrupaciones sindicales, de los moralizadores o de
los que han hecho de hablar sobre modernidad una bandera. Nadie se manifest
por esta vejacin pblica a 1,300 ciudadanos que adems de perder su empleo
pierden quizs lo poco que les quedaba de autoestima. Todas esas instituciones
estaban ms preocupados en sus intereses, en la forma de aprovecharse mejor
de la Dictadura. Ni siquiera a los polticos en la actual campaa municipal se les
ocurri tocar el caso, no constitua un tema atractivo para ganar votos. Estamos tan
acostumbrados a las vejaciones.
Ni siquiera ellos se quejaron, ninguno de los 1300 damnificados se dieron cuenta del
atropello al que haban sido sometidos, ninguno de los moralizadores conocidos
se quejaron siquiera por el despilfarro cometido que le debi haber costado a
la empresa algunos miles de dlares. Probablemente los modernizadores de
PESCAPERU fueron felicitados por tal esfuerzo de modernizacin. Nadie se dio
cuenta del atropello.
Cmo se puede pensar en Paz, en Desarrollo, en Reinsertacin, en Modernidad si
no se aprende primero que la persona humana es el fin supremo de la sociedad y
del Estado y que todos tienen la obligacin de respetarla y protegerla?.
Diciembre 1992.

203

Aarn Morales Flores

204

Reflexiones

Abandonar el sistema a un viejo de noventa aos

porque se acabaron sus fondos al superar el lmite
mximo indicado por el clculo actuarial?

AFP una empresa de esperanzas?

una empresa es autnoma cuando sus objetivos no dependen de la voluntad de
los accionistas. En este contexto, la misin de la empresa constituye la primera
prioridad, aunque genere objetivos contrarios a los tenedores.

En nuestro caso se trata de la empresa administradora de fondos de pensiones

cuya misin es asegurar sin limitaciones- una vejez honorable para los afiliados al
sistema privado.
La responsabilidad de las administradoras -AFPs- es el gobierno de sus empresas
en nombre de los afiliados cuyos fondos gestionan. Las AFPs constituyen el centro
de gravedad del sistema; su misin con respecto a los afiliados es prioritaria a la de
sus propios accionistas; entienden que los primeros los afiliados contribuyen con
parte de sus fondos al sostenimiento de las administradoras y que slo se ganarn
el derecho de recuperar su inversin -la de los accionistas- si demuestran que estn
cumpliendo con la misin arriba especificada.
Una medida de cumplimiento de la tarea encomendada a las AFPs podra ser la
comprobacin de que los fondos desembolsados por los afiliados (fondo + cuota de
administracin + seguros) como mnimo, estn conservando su valor en el tiempo.

Planteada la misin con claridad y definida la empresa y luego de casi ocho aos
de operaciones de las AFPs, intentemos meditar bajo las siguientes interrogantes:
Existen en el Per experiencias positivas en el manejo de fondos pblicos?
Un sistema que se bas en recusar la solidaridad tendra cabida en un ambiente
en que el apoyo mutuo debe constituir un soporte fundamental?
Podra afirmarse, despus del tiempo transcurrido que las AFPs han demostrado
un comportamiento que les merezca la aprobacin en un eventual examen de
suficiencia?

205

Aarn Morales Flores

Estn cumpliendo con lo que prometieron en el inicio: tasas de rentabilidad

total superiores a la inflacin, costos bajos de administracin o la tarea slo se
reduce a explicar incumplimientos?
Es posible migrar de una AFP a otra, sin problemas, en forma automtica y sin
costo, conforme a las promesas originales? es posible abandonar el sistema
para regresar al no privado, conforme a las promesas originales?
Tienen los afiliados alguna representatividad que permita resguardar sus
derechos? fueron consultados los afiliados por los muchos cambios realizados
en las condiciones iniciales de afiliacin? Por ejemplo, la decisin de desactivar
la superintendencia de AFPs para asimilarla a la de Banca y Seguros, les fue
siquiera informada previamente para conocer su opinin o continan siendo los
convidados de piedra de siempre?
Existe alguna forma de comprobar, por los responsables del sistema, si los
afiliados estn contentos con los servicios que reciben? A alguien le interesa tal
comprobacin? Quines son los responsables del sistema? Estn los afiliados
representados en ese estamento?
Es la rentabilidad del patrimonio de las empresas administradoras una prioridad
del sistema? Lo es la recuperacin de las inversiones realizadas por los accionistas
de las AFPs? Cmo se est midiendo la rentabilidad de los desembolsos totales
de los afiliados?
El futuro financiero de los afiliados en el Per siempre represent un caso de
inestabilidad. El Fondo de Jubilacin Obrera, creado hace aproximadamente 65
aos, en 1936, continu con la labor de las antiguas cajas. Posteriormente se
unificaron los seguros sociales del Empleado y Obrero en el Seguro Social del Per,
y en 1980, se cre el Instituto Peruano de Seguridad Social. Todos se establecieron
en un sistema basado en la solidaridad.
Diversas razones impidieron que tal sistema alcanzara el objetivo de procurar para los
afiliados una jubilacin decorosa. Los sucesivos gobiernos incumplan con los aportes
a los que estaban obligados y a la vez se apropiaban de parte de los fondos generados
por un sistema que nunca cont con la mnima autonoma para operar. Pero, aunque
parezca paradjico, la parte mdica haba logrado la clnica ms confiable del Per
con resultados que se pueden comparar con los mejores centros hospitalarios del
mundo. Cmo sucedi eso? Alguien se preocup de investigarlo? La razn podra
ser la relativa autonoma con la que siempre actu la parte mdica del sistema.
Entonces:
206

Reflexiones
Por qu no se pudo crear en el Per una administracin confiable de los fondos
de jubilacin?
La respuesta obvia es una relacionada con la autonoma. Los entes de gobierno del
Instituto Peruano de Seguridad Social siempre dependieron de las motivaciones
del gobierno central. El Instituto era un organismo ms de la burocracia estatal: los
objetivos polticos de corto tenan prioridad sobre los del Instituto.
Con el sistema privado de administracin de fondos en operacin hace ocho aos,
es importante hacerse los siguientes cuestionamientos con el nimo de impedir la
recurrencia de errores pasados:
Son los afiliados la primera prioridad o lo son los accionistas de las empresas
administradoras? existen en el sistema intereses contrapuestos? cmo se est
controlando esa posibilidad?
Goza el sistema privado de pensiones actual de la suficiente autonoma que
le permita aislarse de los motivos de los accionistas de las administradoras o
de motivos polticos de coyuntura que eventualmente podran desnaturalizar la
misin del fondo?
En un pas joven como el nuestro, donde el porcentaje de menores de treinta aos
configuran la gran mayora, la casi totalidad de los fondos de jubilacin debern
permanecer bajo los sistemas de operaciones por aproximadamente tres dcadas.
Esto reclama la necesidad de empresas capaces de manejar productos cuyos
resultados recin se empezarn a ver en ese lapso de tiempo. El sistema que
funciona en Chile y que se tom como modelo, apenas tena doce aos de instalado
cuando se intent copiar en el Per. En ese pas, con una estructura de poblacin
similar a la nuestra, el porcentaje de afiliados que deberan ya haber accedido a los
beneficios de jubilacin entonces, no poda comprender ms del 3% del total de
la poblacin de afiliados: porcentaje era muy pequeo y tiempo insuficiente para
pregonar resultados, extraer conclusiones y hacer ofrecimientos serios.
Las empresas administradoras privadas de fondos tendrn que responder ante los
afiliados recin en treinta aos, cuando los actuales directivos y los personajes que
prestaron sus conocidos rostros para convencer, o se habrn ido del pas o de la vida
y cuando el total de las inversiones iniciales en las empresas administradoras hayan
sido recuperados a tasas probablemente muy por encima de la rentabilidad de los
fondos a su cuidado.
los ingresos de las administradoras de fondos juegan en un escenario de certeza;
son perfectamente predecibles, seguros; se calculan como un porcentaje fijo de los
207

Aarn Morales Flores

fondos ingresados. Los beneficios para los aportantes son probabilsticos, sujetos
a un ms alto costo de capital. Esta situacin genera una especie de incongruencia
por resolver. Se debe procurar que ambos ingresos -los del fondo y los de las AFPs
- jueguen, en lo posible, bajo los mismos niveles de riesgo financiero

Tales situaciones de plazos, tiempos y calidad de ingresos no constituiran problemas

si el comportamiento desarrollado en estos casi ocho aos hubiera servido para
construir entidades fundadas en valores de integridad, claridad, veracidad,
pertinencia y lealtad, tal como lo reclama el precepto legal. Entonces sin decirlo a
travs de costosas campaas publicitarias, fueran indicando en su comportamiento
que el porvenir de los jubilados se encuentra en manos confiables, en empresas
administradoras realmente autnomas.
Pero los primeros indicadores de la conducta de estas AFPs pareciera querer
demostrar lo contrario.
Empezaron recusando la solidaridad e imponiendo el egosmo como filosofa de
comportamiento (recordemos el spot de los pollitos). Se iniciaron con campaas de
publicidad absurdamente despilfarradoras a la vez que pregonaban austeridad. Se
estrenaron mintiendo, al mismo tiempo que predicaban transparencia. Mintieron
cuando manifestaron que el sistema AFP constitua una nueva fuente de recursos
de inversin y slo se trataba de la misma masa monetaria, cuero de la misma
correa. Mintieron cuando a la vez que decan que la asociacin era voluntaria
obligaban a los empleados de las empresas relacionadas con los accionistas de las
AFPs a afiliarse. Mintieron cuando ofrecieron que los alrededor de $ 400 millones
que deberan ingresar anualmente al sistema se transformaran en 14,000 millones
en 12 aos (18% de rentabilidad anual); mintieron cuando afirmaron que los
trabajadores que se afiliaran a una AFP percibiran un aumento de sueldo. Mienten
cuando calculan las rentabilidades sobre las cifras netas no sobre los montos que
realmente desembolsan los afiliados. Confunden cuando defienden la idoneidad
del sistema mencionando la rentabilidad de las administradoras como si esa fuera
la prioridad del sistema.
La puesta en marcha del sistema no pudo ser menos auspiciosa para el logro del
objetivo de fundar entidades que deben ser depositarias de confianza debido a su
naturaleza de empresas de larga maduracin. Entre los promotores de la aventura
estuvo un ex ministro que aprovech su condicin de tal para utilizar fondos pblicos
en beneficio propio. Ese mismo promotor pretendi inconsultamente utilizar
como enganche publicitario el nombre de un peruano prestigioso que renunci
irrevocablemente a ser parte del estropicio denunciando pblicamente tal abuso
de confianza. Tales actitudes que no fueron reconvenidas ponen en entredicho la
calidad del sistema.
208

Reflexiones
Apenas iniciado el proceso de afiliacin, la Superintendencia ya haba multado
a tres empresas administradoras de fondos que lo primero que hicieron fue
sumergirse en una guerra de precios por encima de un reglamento que
estaban obligadas a respetar. Una de las tres fue tambin amonestada por
tratar de engaar al pblico con publicidad que no se ajustaba a los principios
de claridad, veracidad, pertinencia y lealtad y que podra crear confusin
entre los potenciales afiliados al sistema. Habiendo demostrado esa calidad de
comportamiento qu ocurrir cuando las empresas administradoras de fondos
de pensiones se decidan a promover leyes con nombre propio utilizando el poder
que eventualmente puedan detectar? Con la episdica actitud del mencionado
ex ministro, las administradoras han demostrado que son capaces de todo y que
no existe autoridad capaz de hacerlas recapacitar.
Las AFPs no se detuvieron ante nada para conseguir afiliados. El comportamiento con
integridad, claridad, veracidad y lealtad, indispensable para manejar un fenmeno
de larga maduracin, aparentemente no se dio; parecera que el entusiasmo inicial
pesaba ms que el comportamiento con integridad que los pudiera calificar como
depositarios confiables de la esperanza de los ciudadanos, que de no ser as, estaran
frente al riesgo de una nueva decepcin.
Recordemos que el manejo de fondos pblicos en el Per no puede mostrar una
tradicin de confiabilidad. La historia se puede empezar a relatar desde la Guerra
del Pacfico en la que personajes aparentemente intachables se levantaron los fondos
que les fueron confiados. Tampoco olvidemos la cantidad de bancos que por quiebra
pasaron a conformar la ex banca asociada del Estado, porque ciertos, caballeros
honorables, se llevaron el dinero. Los ltimos acontecimientos en el sistema bancario
confirman los riesgos a que se exponen los que confan sus fondos a entidades que
nos e manejan dentro de valores de respeto los bienes de naturaleza pblica. Los que
est sucediendo en la Caja de Pensiones Militar Policial nos releva de comentarios.
Los mandos militares tienen autoridad sobre fondos que no les pertenecen, porque
en ese sistema no existe autonoma, por lo tanto no hay empresa ni habr futuro.
Por qu es tan importante la autonoma? Qu hace a un organismo autnomo?

La desactivacin de la Superintendencia del Sistema Privado de Fondos de Pensiones

(Ley N 27328, de 24 de julio de 2000, a cuatro das del cambio de gobierno), cuyas
labores asume la Superintendencia de Banca y Seguros, no es una buena noticia
debido a la incapacidad histricamente demostrada por esa entidad en el control
de la banca actual, justamente porque siempre careci de autonoma, por ms que
la ley orgnica se la hubiera otorgado. En tales condiciones se hace muy difcil creer
que ese organismo pueda entender aquello de claridad, veracidad, pertinencia y
lealtad y que pueda asimilarlo en su cdigo de valores
209

Aarn Morales Flores

El ministro de Economa -en los hechos- tiene la potestad de cambiar al
superintendente de Banca.
El anterior superintendente de Banca y Seguros fue cesado por el ministro de
Economa de entonces, quien actu contra la autonoma que proclama la Ley
El actual superintendente de Banca es una persona del entorno del anterior ministro
de Economa, fue nombrado por l, carece entonces de autonoma para operar. No
es coincidencia que a cuatro das del cambio de gobierno el sistema AFP haya
pasado a la rbita de la Superintendencia de Banca.

Est claro que la empresa alrededor de la cual funciona el sistema de administracin

privada de pensiones tiene como misin asegurar una vejez honorable a sus
afiliados, y que para lograrlo debe tenerse en cuenta ciertos principios como los
siguientes:
Crear y mantener una cultura de autonoma para que los objetivos de la empresa
tengan prioridad sobre los del resto de los componentes del Sistema.
Definir una representatividad de los accionistas en los entes de gobierno, ya que
stos constituyen el objetivo del sistema y son quienes con el aporte de sus fondos
lo hacen posible. Los afiliados deberan estar representados en alguna forma de
supra consejo directivo para que no se efecten cambios en la legislacin que
no cuenten con su previa autorizacin o conocimiento y tambin debern tener
representantes en los directorios de las AFPs.
Los ingresos tanto para el fondo como para los accionistas de las administradoras,
debern ser de la misma calidad, sujetos a la misma naturaleza de riesgo, para
que no puedan configurarse mecanismos administrativos contrapuestos.
Es imprescindible que se revisen las ltimas disposiciones legales, especialmente
la que consagra la desactivacin de la Superintendencia de AFPs, ya absorbida por
la Superintendencia de Banca y Seguros, porque Banca y Fondos de Pensiones
son fenmenos absolutamente diferentes. Es un error que debe ser resuelto de
inmediato.
Recordemos que el sistema ser exitoso slo si se logra que todos los intervinientes
(Superintendencia, administradoras y Estado) trabajen bajo un principio comn, el
asegurar una vejez honorable a los afiliados y as las administradoras no sern slo
una empresa de esperanzas.
Lima, enero 2001

210

Reflexiones

Reinsercin o insercin
El gobierno de la dcada 1990-2000 exhiba como logro la reinsercin del Per en
la economa mundial.

El paso de la era industrial a la del superindustrialismo se posibilita por el

descubrimiento y utilizacin masiva del circuito integrado, microprocesador o
microchip; tecnologa que si bien es relativamente fcil de entender en su concepcin
fsico-matemtica, trae un inconveniente principal, el entendimiento de la filosofa
comprometida en la base de tal prodigio tecnolgico. La tan anhelada insercin en
el mundo moderno no ser posible sin antes haber logrado una interpretacin del
fenmeno en su verdadera esencia. El trmino reinsercin aplicado a la realidad
peruana no es propio porque la sociedad peruana nunca estuvo insertada en la
economa mundial
El microchip aplicado a la industria permite la produccin masiva de productos
diferenciados: una mezcla de las bondades de la produccin artesanal y la de la era
industrial.

La era del superindustrialismo exige un cambio profundo y meditado en los

conceptos bsicos que fueron tiles en la era industrial anterior. No cambiar traer
como consecuencia el desperdicio de esfuerzos personales y financieros y pasar
de la ineficiencia mecnica a la ineptitud electrnica.
Los peruanos perdimos la oportunidad del industrialismo, no se entendi que el
feudalismo ya haba sido recusado como sistema y se pretendi hacer industria bajo
la concepcin feudal el hombre sirviente del hombre heredada de la colonia, y
fracasamos.
La filosofa que dio origen a la era industrial, a mediados del siglo XIX, consideraba
al hombre como sirviente de la mquina y del sistema. La lnea de montaje que
hizo posible la produccin en serie no hubiera sido factible sin la aplicacin de
211

Aarn Morales Flores

este principio fundamental que sirvi para que la sociedad remontara la economa
de subsistencia. En esa etapa de la historia de la humanidad era lcito distinguir
entre trabajadores manuales e intelectuales; entre los que pensaban y los que
ejecutaban; entre los que dirigan y los que eran dirigidos; entre los que mandaban
y los que obedecan. La sociedad industrial en su ltima etapa, en la de transicin,
cre el concepto Gerencia. El gerente reemplaza al patrn de los primeros tiempos.
La gerencia es el ente que separa la propiedad del poder. La institucionalizacin de
la empresa es el legado relevante de la edad industrial.
En la economa en la que nos pretendemos insertar, la persona se convierte en
el eje del sistema; la persona humana como individuo y como institucin es el
real protagonista. En tal contexto ya no es posible el distingo entre trabajadores
manuales e intelectuales; el trabajo se va volviendo ms masivamente intelectual.
El conocimiento se convierte as en el principal recurso y, como propiedad de las
personas, imposible de ser enajenado. En la sociedad postindustrial a persona es
la empresa.
El conocimiento hay que crearlo dentro de la propia empresa, de all la importancia
de dar protagonismo al trabajador. (Lpez de Arriorta Segn l, Editorial TIKAL,
1994)

La organizacin empresarial se exige ms participativa. Ya no es posible tomar

decisiones sin el concurso ni el consentimiento del trabajador involucrado. La
creacin es masiva y descentralizada, de all que los cambios se den a una velocidad
que nunca se hubiera pensado hace cincuenta aos. Las decisiones se toman sin
consultar y cada vez en niveles cada vez ms alejados de la cima. La velocidad es
una principal caracterstica diferencial.
INTEL coloca en el mercado una versin del Pentium V cada tres meses. La versin
386, permaneci en el mercado casi tres aos. La principal restriccin para que el
cambio adquiera una velocidad mayor es la limitada oferta de personal especializado
en produccin de software.

En la sociedad post industrial el lder reemplaza al gerente. El lder no da rdenes,

da ejemplo.
Una pretendida reinsercin en la sociedad moderna lleva a la exigencia de
entender y vivir de acuerdo con este principio: el hombre como fin y objeto, tal
como lo declarara el artculo primero de la Constitucin Peruana del 79. Cualquier
accin, decisin, acto privado o pblico que se haga desconociendo los derechos
fundamentales de las personas de pensar y actuar de acuerdo con sus principios,
imposibilitara la pretendida insertacin, que en el Per, peligrosamente slo
212

Reflexiones
entendemos en su connotacin externa, en lo visible, en lo obvio, en lo insustancial;
aqu slo se le menciona porque es la novedad; la muletilla que alguien hubiera
dispuesto propalar.
En el Per a la vez que se habla de modernizacin, se han estigmatizado asuntos
como derechos laborales, con la explicacin de que impiden la competitividad.
Aqu se tipifica como delito la falta de fidelidad a la empresa, como podra haber
sucedido en la sociedad feudal.

Una insercin sin entender la base filosfica del post-industrialismo, slo puede
llevar a hacer el ridculo, de participar en un foro como el convidado de piedra que
no entiende de lo que se trata y al que slo se lleva para hacer bulto, a cambio
de la conocida limosna que recibe la eufemstica denominacin de cooperacin
internacional.
La economa moderna no puede ser operada por obedientes o sumisos sino por
seres autnomos, pensantes, libres y preparados en los niveles intelectuales ms
sofisticados. El ingreso a la modernidad slo ser posible cuando los individuos
interactuantes se respeten realmente, se encuentren unidos por objetivos comunes
y se sientan realmente iguales.
Sin entender a cabalidad los valores fundamentales de la economa postindustrial
as se logre aprender a operar la tecnologa disponible se volver a repetir la
historia del industrialismo, una nueva oportunidad perdida.
Lima, enero 2000.

213

Aarn Morales Flores

214

Reflexiones

Homologacin y modernismo
La filosofa comando-control hace mucho que pas a la historia en la organizacin
moderna. Con el incremento de cada vez ms trabajadores del conocimiento que
sustituyen al clsico asalariado cumplidor de rdenes, que requiere de supervisin
para realizar su trabajo, el orden establecido pas a la historia en las relaciones
interpersonales. La organizacin post-industrial no admite el estatus prefijado y la
autoridad basada en ste.
La dinmica moderna no acepta las formas anticuadas de relaciones, caractersticas
de los inicios de la era industrial, donde la dupla jefe-subordinado era fundamental
para obtener resultados. Esa forma de trabajo fue indispensable en los primeros
tiempos de la era industrial y connatural en la sociedad medieval. La era moderna,
post industrial, la del conocimiento, ya no resiste ese tipo de estructuracin mental
aplicada al trabajo. Una organizacin basada en tales paradigmas es demasiado
lenta en reaccionar y fracasar. En los tiempos actuales la velocidad es indispensable
para tener alguna posibilidad de xito. Las sociedades que no lo comprendan se
irn quedando rezagadas y convertidas en las lumpen society, aquellas que viven de
las limosnas recibidas en las mesas de donantes.
En la organizacin post industrial, la del conocimiento, la actual, la autoridad se
deriva del conocimiento. El que sabe ms en determinado tema es el que tiene
la autoridad, sin importar el nivel que se le haya asignado en la eventual pirmide
jerrquica.
La homologacin propuesta por el gobierno, la oposicin, el ejecutivo y el
parlamento alrededor del tema reorganizacin del Estado es el sello caracterstico
de la organizacin jerrquica de jefes y subordinados y una prueba de la lasitud
mental de pretender cambiar las cosas por la va de la simple mejora de la efectividad
de lo actual. El concepto homologacin niega el progreso. Los que lideran opinin
en la comunidad peruana no se han dado el trabajo de tratar de percibir el sentido
del cambio. No entienden la existencia de un mundo en que ya no existan jefes y
subordinados. Creen que sin jefes, mandones o dictadores, se producir el caos, y se
215

Aarn Morales Flores

asustan. Consideran que las organizaciones tienen que seguir siendo conformadas
por mandones y obedientes.
Y, para redundar, el paradigma ideolgico de ese statu quo es la homologacin.
Debido a la homologacin, la gente pierde su carcter individual como ser humano y
se convierte en un dgito impersonal, manejado por la ubicua oficina de Organizacin
y Mtodos que infelizmente existe en todas las organizaciones estatales (y no
estatales), y en algunas, hasta por mandato de la ley. En tal ambiente las personas
inutilizan su capacidad de discutir, opinar, disentir y pensar; el individuo se envilece,
se degrada. Ese sistema supone un retroceso para la organizacin y la persona.
En una organizacin homologada es automtico que la razn sea funcin del
estatus, del cargo, que en el Per generalmente se logra ms por relaciones que
por capacidad. En ese ordenamiento, el individuo sabe que le est prohibido opinar.
Que si no es obediente automticamente ser mal calificado. En esa cultura, se
considera indisciplina una opinin distinta a lo establecido. No es saludable opinar
en contra de lo que piense el jefe, aunque est clamorosamente equivocado. El
papel de los llamados subalternos es hacer coro, asentir; no se estila lo contrario.
El buen empleado es siempre el obediente. La obediencia es lo que otorga mayor
puntaje en las calificaciones. A la sumisin se la confunde con lealtad y disciplina.
Esa es la realidad que en el Per no ha podido generar organizaciones modernas,
dignas de ese nombre.
no te permito que insines que estoy equivocado, creo que te has olvidado que
el gerente general soy yo. De repente me equivoqu, pero no lo puedo aceptar
porque perdera autoridad y todos se van a sentir con la potestad de enmendarme la
plana cuando les de la gana (escuchado en las oficinas de una conocida empresa
minera peruana)

Hablamos y ofrecemos el cambio, anhelamos modernizarnos y aspiramos

al desarrollo, pero a la vez seguimos atados a esos esquemas mentales que
justamente no lo permitirn. No se puede pretender ser moderno slo hablando
de modernismo. No se intente una vez msvender en vasijas nuevas el mismo
vino viejo de siempre.
La principal cosecha de la homologacin, que casi todos reclaman, es el desperdicio
del talento; el bien ms escaso en una sociedad.
Un magnfico mdico, especialista de primer nivel, para poder acceder a un sueldo
ms decente tuvo que saltar al nivel superior del escalafn. Se perdi a un buen
especialista y se gan un psimo jefe de departamento. La homologacin lo obligaba.
216

Reflexiones
El escalafn desmotiva las verdaderas vocaciones porque siempre se impondr el
instinto de sobrevivir. En una organizacin de escalafn un aumento de ingresos
slo se puede lograr por la va del ascenso.
El escalafn producto de la homologacin es el terreno de la adulacin, de la
lisonja, del halago. Niega el derecho natural de proponer cambios reales porque
imposibilita el disentir.
a usted no se le paga por pensar sino por obedecer
usted es una persona muy conflictiva

El escalafn transforma a un bruto mediocre en un sabio inteligente, porque todo

tiene que pasar por su supervisin. Ese incapaz se transforma en el cuello de botella
del progreso. Siempre ser la principal restriccin del sistema.
Los que en la actualidad cuentan con el poder para intentar los cambios que el pas
requiere no han podido encontrar peor idea. Si no se entiende que jerarqua no
es liderazgo y que la capacidad de conduccin no se puede imponer por el camino
del escalafn; si se sigue pensando que en una organizacin sin escalafn se crea el
desorden; si se siente que el orden debe ser el objetivo de las organizaciones; no se
deber seguir hablando de cambio, modernismo o desarrollo. Se estara hablando
de lo que no se entiende o se estar engaando intencionadamente.
El origen de esta discusin que ha dado lugar a iniciativas tan hurfanas de ideas
como la homologacin probablemente es la informacin sobre la existencia de
ciertos sueldos fabulosos, secuela de lo acontecido en los ltimos diez aos, con los
que se pretendi comprar a los que podan emitir opinin. Emolumentos de esa
magnitud un poco que trastocaron los valores bajo los cuales siempre estuvieron
los servidores pblicos de origen poltico.
No se puede mezclar en una misma lista a servidores profesionales y a cargos que se
originaron en elecciones o en nombramientos polticos como ministros o prefectos.
La burocracia profesional es de diferente naturaleza. Eso se tiene que entender.
Un ministro o un congresista tienen que percibir ingresos que les permitan vivir sin
apremios, pero la motivacin para ellos no es el nivel de un sueldo. Un ciudadano
no vive de ser ministro o congresista. Son encargos temporales a los que se llega
por circunstancias diferentes a las del ejercicio profesional.
La motivacin tampoco puede ser la que se argumentaba en los tiempos del gobierno
de los diez aos, que los servidores pblicos tienen que estar bien pagados para que
no caigan en tentaciones. Nunca hubo un rgimen tan corrompido en la historia del
pas y nunca a su vez los servidores pblicos de la lite estuvieron mejor pagados.
217

Aarn Morales Flores

Tampoco se puede pretender el otro extremo, recibir por todo emolumento la

simblica suma de un sol.
En un conocido diario de la capital se daba cuenta con carcteres de escndalo
que en cierto ministerio, el titular reciba un sueldo ms bajo que algunos de sus
asesores.

Esa comparacin es lgica bajo el esquema del escalafn, pero es equivocada con
respecto a lo que obliga la organizacin moderna en red, horizontal, en la que la
autoridad es circunstancial y no dogmtica, en la que no es faltar el respeto a nadie
expresar una discrepancia.
Lo que s debera contemplarse, es algn criterio de relacin de ingresos entre los
sueldos ms altos y los ms bajos. Si en el Per un maestro gana S/. 600 y un mdico
S/ 1,200 mensuales, no es posible la existencia de un sueldo 100 veces ms alto, as
sea el del jefe del ejecutivo. Tal cociente, en ningn caso debera ser mayor de 10
a 12 veces, y medido sobre los ingresos efectivos, en los que se haya contemplado
todos los colaterales, que para ciertos cargos son varias veces el monto del sueldo
nominal. Creo que la discusin debera centrarse en hallar esa correspondencia.
A mrito de resumen:
Escalafn es retroceso. Se necesita entender que la organizacin piramidal, de
mandones y obedientes, de superiores y subalternos, ya no est en caja con los
tiempos
Un cargo poltico presidente, alcalde, ministro o gobernador, es y debe ser
honorfico y no puede ser comparado con un sueldo de carcter profesional, sea
permanente o temporal.
No se pueden aceptar sueldos en la planilla del Estado de US$18,000 ni de
US$14,000 ni de US$10,000 mensuales, para nadie en este pas, menos si son
de origen poltico y en un universo donde la mayora de profesionales ostentan
ingresos del orden de los 600 a 1000 soles.
Ms bien debera establecerse una regla de relaciones entre el sueldo ms alto y
el ms bajo, nunca mayor de diez o doce veces.
En el intento de modernizar el Estado, no hagamos que el remedio sea peor que
la enfermedad. Intentemos componer un espejo en el que se puedan mirar las
organizaciones no estatales, que tambin -en su mayora- se rigen por la cultura
del escalafn.
Lima, marzo 2005.
218

Reflexiones

Regionalizacin y reforma
del Estado
Regionalizacin y reforma del Estado son la misma cara de la misma moneda,
son sinnimas y como temas legislativos deberan ser discutidas en las mismas
comisiones y en el mismo tiempo.
Pero, siguen siendo tratados como asuntos separados, quizs porque el tema no
est siendo entendido en su esencia. Es natural, los asuntos realmente trascen
dentes son muy difciles de digerir cuando recin se plantean; su metabolizacin
completa requiere tiempo, mente en blanco, intelecto desprejuiciado, tenacidad,
paciencia, fe, y valor. Tampoco va a ser fcil que las regiones entiendan que les
lleg el momento de decidir por su cuenta, sin la tutela del gobierno central, hasta
podran estar siendo vctimas del miedo a la libertad (Erich Fromm). Eliminar el
complejo de dependencia toma tiempo y requiere tambin de mucho coraje.
La regionalizacin es la verdadera revolucin del Estado; tomar tiempo y requerir
de paciencia deshacerse del hbito centralista, de ms de 500 aos, que cuenta
con instituciones muy arraigadas que defendern sus privilegios haciendo todo lo
que les sea posible para perpetuarse. El centralismo es parte de la naturaleza tanto
de la gente de la capital como de las regiones. Lo ms probable es que las cosas
continen como estn as se mantenga la forma externa, las regiones.
Una vez que se eligieron los gobiernos regionales el Estado peruano ya no poda
seguir siendo el mismo; naca la institucin gobierno regional y al gobierno central
le tocaba revisar sus atribuciones, que ya no podan ser las mismas. Se tena que
empezar redefiniendo las prerrogativas del gobierno central y, bajo el entendimiento
de una premisa bsica y no negociable: que el gobierno regional es una entidad
autnoma no una dependencia administrativa del gobierno central, como pareciera
que es la creencia actual.
219

Aarn Morales Flores

Cuando en un ente administrado el pas se introduce una estructura nueva, se

tiene que abandonar necesariamente otra, para que la nueva pueda contar con
recursos. Introducir lo nuevo sin desechar lo antiguo es decretar la partida de
defuncin de lo nuevo porque los recursos se decantarn por el lado conocido.
Sin reducir conscientemente lo antiguo la regionalizacin slo ser un saludo a la
bandera.
La reforma del Estado no es tanto la mejora de la efectividad de la burocracia
tradicional, como parece ser la idea que est primando en el debate. Es el cambio
total de la idea de gobernar. La tarea del gobierno central tiene que ser reenfocada,
y para eso se deber dar una discusin alrededor de algunas de las siguientes
cuestiones bsicas:
Qu ministerios desaparecen, cuales se crean.
Definir un sistema descentralizado de educacin y su financiamiento
Definir Defensa Nacional, el perfil de los profesionales que la integren, el
involucramiento ciudadano civil y, cuanto de Inteligencia y cunto de tropa.
Definir si existir una polica por cada regin y su relacin con la nacional y la
forma de actuar como entes autnomos.
Definir si debern o no continuar las prefecturas
Definir la descentralizacin o no de la administracin de justicia, y la forma de
incorporar las instituciones prehispnicas en la administracin de justicia
Cmo formalizar las otras instituciones prehispnicas que en la actualidad
funcionan informalmente.
En fin, como reenfocar el ejecutivo: qu organismos de la administracin actual se
anexarn a las regiones, cules descontinuar y cules recrear, a la vez que poner en
marcha un programa de transicin concordado.
Y, muy importante, no insistir en el error de legislar los detalles de las estructuras
de organizacin de la administracin de las regiones, cada una deber definir sus
estructuras de acuerdo a su realidad y tradicin. La organizacin debe ser dinmica
porque enfrenta a un mundo de continuos cambios.
Las discusiones sobre la forma de hacer ms efectiva la burocracia actual o sobre la
creacin de sper-regiones, son una prdida de tiempo o la intencin de perpetuar
el centralismo.

220

Reflexiones
El intento de la intervencin del gobierno como mediador de conflictos entre
empresas y comunidades es una muestra de aoranza centralista. La congelacin
de fondos a los gobiernos regionales que no se someten a la directiva central, otra.
La regionalizacin crear instituciones que no podemos imaginar que
remplazarn a las actuales junto con nuevos conceptos de organizacin que se
espera desecharn la clsica basada en burocracias jerarquizadas y, emergern
nuevos lderes para ir reemplazando a los actuales. Todos ganaremos mucho de
la sabidura que aportarn los que estn en contacto directo con su realidad. Las
instituciones que fueron destruidas por la conquista podrn renacer y adaptarse
al siglo XXI.
Dejar a las regiones que acten libres de la tutela del centralismo, apoyar su
autonoma y no hacer el papel de francotiradores a la espera del primer error.

221

Aarn Morales Flores

222

Reflexiones

La quiebra de las financieras

Dos comandos norteamericanos SEAL que se encontraban practicando en las selvas
de Panam se vieron obligados a eyectarse; sus paracadas quedaron enganchados
en un rbol; haban perdido brjulas, mapas GPS y todo lo que les hubiera
permitido orientarse y fijar su posicin. En esos momentos pasaban por el sitio
unos campesinos a quienes los marines les preguntaron: donde estamos y ellos
contestaron, en un rbol, respuesta correcta pero intil, por obvia.

Los problemas de los gigantes hipotecarios Fannie Mae y Freddie Mac y de los
importantes bancos de inversin Lehman Brothers, Merryl Linch y otras, as como
los de la aseguradora AIG que ha obligado al gobierno norteamericano a salir en su
ayuda ha puesto en el tapete algunas creencias sostenidas por una publicidad sin
precedentes que hace algn tiempo vienen presionando a la opinin mundial. En
los ltimos 30 o 40 aos se ha desarrollado mucha discusin bizantina alrededor
de dicotomas falsas. Los expertos tan ligeros en omitir opinin sobre cosas del
pasado no se hicieron escuchar una sola vez para alertar a la opinin pblica sobre
lo que estaba por suceder.
Casos como Enron-Arthur&Andersen de principios de la dcada pareca que haban
sido una leccin dolorosa. Previo a su cada Enron haba sido ensalzada como la
empresa modelo por uno de los gurs ms famosos del mundo de la gerencia en
un artculo que public en la Harvard Business Review. Los gerentes de Fannie
Mae haban sido considerados entre los diez ms grandes del siglo en la encuesta
realizada por una de las ms prestigiosas revistas de negocios de los EE UU (Fortune
21 de julio 2003). Una conclusin podra ser que no hay que creer mucho en las
opiniones de los expertos, que saben de esto tan poco como el ciudadano comn
y corriente, pero que orientan opinin. Esos expertos son como los astrlogos de
la edad media, lo malo es que en la actualidad no los mandan a la hoguera cuando
se equivocan (Standard&Poors tiene una demanda del gobierno norteamericano
por $.5,000 millones)
223

Aarn Morales Flores

La dicotoma pblico y privado que alent tantas discusiones ideolgicas nunca

tuvo sentido porque las empresas de cualquier origen siempre sern entidades
pblicas; esta afirmacin fue calificada como estatista por uno de los bandos. Lo
cierto es que todas las empresas manejan recursos de la sociedad y, ergo, su principal
responsabilidad ser crear valor para ella. Los sucesos de hoy dan con cifras la
razn a tal afirmacin; la gracia le va a costar a la sociedad mundial mucho ms de
los 700 billones de dlares USA que algunos afirman que costar. Las empresas son
por naturaleza entidades pblicas sean de iniciativa estatal o de iniciativa privada y
estn inscritas en la bolsa o no. Si una empresa quiebra, la sociedad es la que paga
la factura, como lo estamos comprobando hoy.
La discusin sobre si el mercado tiene la capacidad para hacer las correcciones
automticas liberalismo o regulacionismo tambin ha resultado equivocada
porque los mercados perfectos slo existen en la mente de algunos profesores o
de los escritores de ficcin. Un mercado nunca podr ser perfecto si existe por uno
de los lados el poder suficiente como para influir en las decisiones de las personas
debido al poder que detentan para manejar los medios de publicidad cuando no el
poder poltico. La discusin sobre si el Estado debe intervenir o no en los asuntos
empresariales es tambin bizantina; cada Estado decidir cuando lo hace; eso no
se puede reglamentar ni presentar como fundamento doctrinario; las decisiones
siempre dependern de las situaciones; en la sociedad ms capitalista del mundo
moderno el Estado se ha visto en la necesidad de intervenir y probablemente se
lamenta de no haberlo hecho antes.
Un conocido columnista y especialista en estos temas comentaba que una de las
razones de los problemas de la empresa de seguros AIG fue haberse metido en
el aseguramiento de los llamados CDS (credit default swap), respuesta que sera
parecida a la de los campesinos, intil por lo obvia.
Hace poco, en una reunin con unos personajes de la banca limea, al analizar los
casos citados arriba se trat de explicar como que el origen del desastre estuvo en
el exceso de liquidez del sistema porque esa situacin obligaba a las empresas a ser
cada vez ms creativas en la bsqueda de nuevas oportunidades de utilizacin
del efectivo que trajera como correlato tasas de rendimientos sobre la inversin
siempre ms altas que las de sus vecinos y que de pasada justificaran los altsimos
ingresos de sus directivos. Ciertamente la liquidez empujaba a tomar atajos, pero
tal conclusin era tambin como la respuesta de los campesinos, intil por lo obvia.
La situacin no la gener el exceso de liquidez.
En esa discusin con los banqueros nos pusimos de acuerdo en que la situacin no
poda calificarse como crisis porque crisis significa cambio; entonces, se trataba
de una leccin? Habr que verlo en el tiempo: por lo pronto, lo de Enron no sirvi
224

Reflexiones
porque luego de pocos aos se volvi a lo mismo. Pero el intento daba para razonar
y tratar de buscar las reales causas de la debacle.
Y al final terminamos reafirmndonos que en la misma base de los sucesos estaba
la falta de un comportamiento tico: la sociedad escogi el camino de la ganancia
fcil; todos nos hicimos de la vista gorda (como Arthur & Andersen en el caso
Enron) cuando se acumulaban ganancias sin entender que stas no servan si no se
podan sostener en el tiempo y que forzosamente tenan que resultar ganancias
mentirosas que slo sirvieron para engrosar los bolsillos de los que cobraban
comisiones; que las empresas financieras se olvidaron que la sociedad les pagaba
para que manejaran con sabidura la colocacin de sus activos lquidos; y que todos
prefirieron la comodidad de mantenerse en sus puestos a arriesgarlos diciendo no
a las presiones que los obligaban a actuar contra sus creencias.
Para resumir, los expertos no lo son tanto; las discusiones sobre liberalismo o
regulacionismo o sobre la calidad de pblica o privada de las empresas siempre
fueron bizantinas y cualquier explicacin o medida no sirve si no est en la base un
comportamiento tico.
Lima, diciembre 2009, febrero 2013.

225

Aarn Morales Flores

226

Reflexiones

Autoridad sin responsabilidad

Contralora, auditora,
controles y control
Constitucin Poltica, Artculo 82
La Contralora General de la Repblica es una entidad descentralizada de Derecho
Pblico que goza de autonoma conforme a su ley orgnica. Es el rgano superior del
Sistema Nacional de Control. Supervisa la legalidad de la ejecucin del Presupuesto
del Estado, de las operaciones de la deuda pblica y de los actos de las instituciones
sujetas a control.

En la mayora de las entidades del sector pblico la auditora est reemplazando, de

hecho, a la gerencia; sus recomendaciones son verdaderas rdenes que se deben
obedecer sin dudas ni murmuraciones, pero, en este caso, el que las emite no
tiene responsabilidad alguna en las consecuencias de su aplicacin. Una situacin
de poder sin responsabilidad.
En la administracin pblica el sustantivo Contralora ha devenido en el verbo
Controlar. Esa confusin viene desde el gobierno del general Velasco y nadie se ha
atrevido a aclarar el concepto, mas bien, nos hemos seguido enredando alrededor
de l; no se quiere entender que el control es parte del acto propio de la gerencia, del
que hace, del que decide, y de nadie ms. La doctrina entronizada control anterior,
concurrente y posterior son bien y se qued pero no tiene significado alguno, es
vaca. Cmo puede existir un control posterior si el hecho ya fue realizado? Qu
puede significar control anterior? Cmo se puede entender el control realizado
por un ente externo que no tiene responsabilidad por los hechos? Se confunde
auditora con control. Se confunde controles con control.
Control (lo mismo que planeamiento) no es un acto aislado ni una responsabilidad
funcional, es slo un principio de administracin y, como parte innata del actuar, es
la razn por la cual un ente externo no puede ejercer control. Por eso, la Contralora
227

Aarn Morales Flores

est en una misin imposible y slo le queda hace ruido para justificar su existencia
que cada vez le cuesta ms a la sociedad: el nico resultado del ruido que causa es
entorpecer la accin de los que hacen. La funcin legal de la Contralora el control
es contraria a la naturaleza de los sistemas administrados; por eso no funciona. La
Contralora ha degenerado tanto su actuar que a veces pretende mimetizarse con
el Poder Judicial y con la Polica. En una investigacin de la Contralora uno de
los funcionarios ofreci al supuesto testigo rebajarle el castigo si se converta en
colaborador eficaz.
La filosofa que deriva de la Ley del Sistema Nacional de Control promulgada
en el gobierno del general Velasco confunde falla o error administrativo con
deshonestidad; y esa confusin se ha venido dando hasta ahora y ha casi paralizado
a los que toman decisiones que tienen miedo decidir. No se entiende que el
equivocarse es tambin parte del hacer y que su calificacin es la responsabilidad
de los directorios de las entidades, y de nadie ms. La confusin entre auditora
y control le est costando mucho a la sociedad, y nadie es capaz de ponerle el
cascabel al gato. La Contralora pretende tambin sustituir a los directorios.
Esa situacin se deriva, principalmente, de la incapacidad de los funcionarios de
control en todos sus niveles y del equilibrio precario de los ejecutivos de las
entidades del Estado cuyos puestos dependen de una denuncia periodstica,
generalmente fuera de contexto y ambos causales han ocasionado que en
muchos casos la funcin de los auditores se haya ido saliendo de su cauce para
transformarse en gerencias de hecho paralelas pero sin responsabilidad. Poder sin
responsabilidad es sinnimo de corrupcin: eso se vio en el caso de la asignacin de
viviendas administrada por el Banco de Materiales. Los auditores son las personas
ms poderosas de las entidades del Estado.
El confundir la labor profesional de auditora con la tarea policial de bsqueda de
culpables ha derivado en que nadie se atreva a contravenir los informes de auditora
porque se corre el peligro de caer en una lista negra de sospechosos en las que los
que toman decisiones tienen todas las de perder, pues, hace muy popular estar del
lado de los que defienden la honestidad (la Contralora) y poner en tela de juicio
a los sospechosos de hereja, exactamente igual que en la Inquisicin.
Por estas razones, en la administracin pblica, preferible es no hacer; el que hace
caer necesariamente en falta. Es una de las razones por las que las cosas demoran
o nunca se hacen. En esa situacin perversa el que hace siempre ser sospechoso.
Debido a ese poder absoluto la Contralora se ha convertido de hecho en el
perseguidor de oficio de los opositores de las polticas o actos del gobierno central.
En los ltimos sucesos de Majaz la Contralora amenaz a los municipios que
228

Reflexiones
haban organizado la consulta popular con comprobar si se haba utilizado fondos
pblicos en el acto; no mencion al municipio de Talara que haba realizado la
gestin contraria pero favorable a la actitud oficial y con recursos del mismo origen.
En el gobierno anterior el Contralor enjuici a dos presidentes regionales que se
atrevieron a encabezar la oposicin regional. Uno perdi el cargo y el otro tuvo que
esconderse; tena orden de captura.
La polmica entre la oficina de anticorrupcin y la Contralora fue ridcula; ambas
se enfrascaron en la discusin sobre era el titular de la anticorrupcin: la respuesta
es, ninguna de las dos.
Corrupcin es poder sin responsabilidad; ojal que el nuevo Contralor lo entienda.
Lima, febrero 2010.

229

Aarn Morales Flores

230

Reflexiones

Desarrollo, PBI y espejismo

La comunidad de Yanarumi contaba con un inventario de tanques de almacenamiento,
casi sin usar, que se encontraban en estado deplorable: oxidados y llenos de agujeros.
Cuando se llenaban por encima de cierto nivel el contenido se derramaba debido a
los huecos. Pero, no tena importancia, sobraba capacidad, y por eso el descuido y el
maltrato.
A su vez, la comunidad contaba con unos recursos naturales para ser recogidos
que de la noche a la maana adquirieron gran demanda internacional (tenan que
ser almacenados en tanques) y, la capacidad de almacenamiento, ociosa por tanto
tiempo, comenz a ser utilizada ms plenamente. Los huecos fueron resanados;
las partes oxidadas, lijadas y los tanques, pintados en su integridad. Los recipientes
recuperaban su capacidad inicial. Pero como la demanda continuaba en alza se
agregaron unos suples. Posteriormente se adquiri equipo e instrumentacin
para apurar el carguo y la descarga. Se haba incrementado la eficiencia. Se habl
mucho tiempo de la hazaa. Pero se estaba en el lmite.
Mientras se copaba la capacidad de los tanques la actividad econmica se
multiplic: el PBI en Yanarumi creci a una tasa sostenida por muchos periodos.
Las cifras macro se vean muy bien; segn sus dirigentes el modelo era exitoso y
el tipo de respuesta que el mundo debera imitar para combatir las crisis.
Pero, cuando se satur la capacidad de respuesta, el crecimiento ces. La verdad,
nunca se hubo dado tal crecimiento, slo se haba utilizado, sin mucho esfuerzo,
una heredad largo tiempo ociosa.
Qu hubiera sucedido si la demanda se caa de la noche a la maana tal cual
empez?

El error clave fue dormirse en la creencia que el crecimiento era el incremento

de la produccin de bienes consumibles y no el desarrollo de lo bsico, de la
231

Aarn Morales Flores

infraestructura. En los tiempos de los grandes mrgenes los de Yanarumi slo se

se gastaron la plata en maquillaje, no se les ocurri construir bsico nuevo, quizs
porque nunca se dieron el trabajo de averiguar qu era. El xito los haba cegado.
Lo bsico, la infraestructura, es algo muy sutil, y no es fierro-cemento (ni carreteras ni
colegios), es un intangible, es educacin, es construccin de institucionalidad. Lo bsico
demora en dar frutos y en entenderse; para construirlo se necesita paciencia, disciplina,
mucha fe y coraje. Esa es una de las razones por la que en las sociedades que pretenden
llegar sin esfuerzo, por la fuerza de las coyunturas favorables, no se cultiva.
Las sociedades del Primer Mundo invierten permanentemente en bsicos que
siempre estn alumbrando gentes como Galileo, Newton, Dirac, Bohr, Heisenberg,
Einstein, Ford o Edison, que a su vez crean productos como IBM, Intel, Amazon.com,
Internet, electricidad alterna, motor de combustin, cable submarino, Internet o
investigacin espacial. Las sociedades como la nuestra se gastan los ahorros en fierro,
cemento y oropel.
El PBI, de la manera como se le calcula, slo refiere lo externo, lo superficial, podra ser
la forma de medir el crecimiento en una sociedad que se supone tiene ya instituidos
los automatismos para incrementar lo bsico. Pero en una sociedad como la nuestra,
lleva a engao y a veces a comparaciones grotescas.
Estamos creciendo a tasas mayores que EE UU o la UE

Una sociedad que cree que crece porque incrementa su PBI proveniente de la disposicin
de inversiones sub utilizados histricamente para fabricar consumibles puede cometer
el error de gastarse los ahorros en celebrar y, sin apenas darse cuenta, entrar en una
vorgine de cambio decreciente, para luego enfocarse en la bsqueda de culpables y en
parchar. Ese perfil tipo serrucho es tpico de sociedades como la nuestra.
En algn diario limeo apareci un titular los ms buscados, y se refera a la falta
de electricistas, mecnicos, ingenieros, etc. los que haban ya estaban ocupados (la
capacidad de almacenamiento haba llegado al tope). La consecuencia, el incremento
de las quejas por calidad, y es lgico, los rendimientos marginales estn empezando
a declinar, porque lo mejor ya est copado y se est empezando a demandar la
infraestructura de calidad inferior. Recordemos, lo bsico no se construye de la noche
a la maana.
Qu se debi haber hecho luego de resanar, lijar y pintar?
Algn paralelo de lo que est ocurriendo en el Per?
Lima, marzo 2013.
232

Reflexiones

QUINTA PARTE

MINERA

233

Aarn Morales Flores

234

Reflexiones

Qu debe ser la minera?

Recursos agotables o recursos permanentes
Est en decadencia: los mejores jvenes ya abandonaron el sector

La minera es un desafo intelectual particularmente polmico dada su naturaleza

de ente poltico. Se ha dicho que el Per es un pas minero o solo un territorio
mineralizado; que la minera es una bendicin o una maldicin; que es el vehculo
para el desarrollo del Per o una maquinaria de atraso. Indudablemente una
discusin bizantina.
Es fcil explicar tal aparente babel: cada idea proviene de la percepcin particular
de cada protagonista, en lnea con sus intereses y prejuicios: la universidad, la
empresa, el gobierno y las comunidades dentro de cuyos territorios se desarrolla la
extraccin.
Todos, en permanente confrontacin, en una situacin que est produciendo ms
calor que trabajo. Al moverse tan inercialmente, la minera se enreda en una falta
de identidad que la est volviendo intrascendente, en el mejor de los casos.
Las depresiones histricas a las que est sometida no son slo consecuencia de la
aleatoriedad de los precios el argumento oficial sino fundamentalmente de la
falta de una definicin clara de lo que debe ser, que se convierte en la primera tarea
a emprender por los protagonistas. La minera est en mayor peligro en pocas de
precios altos, como la actual.
Como no se tiene una visin espacio-temporal que le defina una identidad se
impondr la idea del grupo que cuente con la mayor fuerza bruta en el momento.
Entonces, cada vez que cambie la marea del poder se deshar lo hecho para volver
a empezar y se volver a perder la ocasin de madurar esa idea superior que la
conduzca por un camino de racionalidad. Los costos marginales seguirn creciendo
por encima de los ingresos marginales por lo que se seguir comportando como
una succionadora de valor.
Reflexiones

235

Aarn Morales Flores

Alguien tiene que romper el nudo y promover la accin. La Universidad podra

ser el agente que lidere la bsqueda del propsito, o sea, el camino que permita
convertir el trabajo con los minerales en un promotor de desarrollo para no seguir
justificando la expoliacin extraccin en nombre de las divisas.
Seguir aceptando que el propsito de la minera es una obviedad inercial, un fin en
s misma, llevar a que se prolongue la situacin actual de sometimiento al azar.
La minera es una actividad que se mueve inercialmente y en permanente
conflicto.

La minera peruana est estancada y sin rumbo porque viene haciendo lo mismo
desde hace 500 aos. En ese lapso el mundo ha cambiado dramticamente, pero
la minera peruana, no. Si no reacciona, los minerales pueden seguir el mismo
camino que el guano y el salitre y seguir perdiendo el concurso de la juventud
inteligente, que en la actualidad solo acude a ella por descarte: ya no configura
desafo intelectual.
La minera no cuenta con una legislacin que se respete. Siempre se dio en funcin
de los intereses de los que detentaban el poder en el momento. Una de las causas
de la protesta es que nadie confa en la ley. Tal situacin crea incertidumbre, y como
consecuencia una elevacin del costo de capital: que encarece la aventura.

Qu es la minera en el Per?
Como actividad librada al azar, se sostiene en un esquema al servicio de s misma y
hasta exige que la sociedad se ajuste a sus requerimientos. Y, como sus resultados
siempre dependieron de los precios y del mineral considera a la gerencia y a las
personas como entidades secundarias.
En la academia an se afirma que la minera trabaja con recursos agotables, lo que
la autodefine como depredatoria: una entidad de la Colonia en pleno Siglo XXI.
En el siglo XIX, se pusieron de moda el guano y el salitre que financiaron obras
trascendentes como el Ferrocarril Central. Esas riquezas se agotaron al ser
superadas por productos de la inteligencia. Lo mismo ocurri con el caucho y
ocurrir con los metales. A nuestros padres no les interes averiguar la naturaleza
abstracta de la actividad en que estaban. En el caso del guano y el salitre, quizs
estaban en el negocio de fertilizantes y explosivos, y cuando tomaron conciencia ya
haban sido reemplazados. Para los viejos el guano y el salitre eran agotables.
En qu negocio est la minera?
236

Reflexiones

Qu debe ser la minera?

En el norte de Europa hay un pas, Finlandia 300,000 Km2 de territorio helado y
menos de cinco millones de habitantes. All se explotaban unos yacimientos de
cobre desde principios de siglo XX. Al terminar la II Guerra Mundial el gobierno
finlands dio un plazo a la empresa minera para que el petrleo fuera reemplazado
como fuente de energa en la fundicin del cobre. La respuesta fue el Flash Smelting,
que en la actualidad es utilizado por cerca del 80 por ciento de las operaciones de
cobre en el mundo (Fuente: Ouktokumpu).
Luego idearon otros procesos para el plomo, el nquel y el zinc a la vez que creaban
instrumentacin especializada para operaciones metalrgicas. Actualmente se
encuentran investigando en fsica de materiales. Las minas se acabarn, pero su
situacin empresarial ser cada vez ms slida. En Finlandia no se vern con el
espectculo de ex-trabajadores mineros pidiendo limosna para sobrevivir. El mineral
solo fue el punto de partida que les permiti el desarrollo del clsico talento que
produce las diferencias entre las sociedades: la capacidad de transformar aparentes
debilidades en ventajas. Los finlandeses transformaron los minerales en recurso
permanente, esa fue la teora que aplicaron. El mismo ejemplo se puede encontrar
en la minera de hierro sueca o en la historia de empresas como 3M y Hitachi,
gigantes corporativos que han hecho de las personas su principal recurso.
Es indispensable contar con una teora. Los supuestos bsicos sobre los que se
maneja el mundo desde el fin de la Segunda Guerra Mundial han cambiado
drsticamente. La existencia de minerales ya no equivale a riqueza, hace mucho
que perdieron su valor estratgico. El mundo est consumiendo cada vez ms
software que hardware. Una teora segn la cual la minera maneja recursos no
agotables podra ser la base de la estrategia que se busca.
La minera peruana se mueve en una falencia financiera crnica. Sus ingresos
dependen de decisiones que siempre respondieron a intereses diferentes a los
suyos. Por no entenderlo acta bajo el supuesto que el progreso consiste en
incrementar los volmenes de extraccin, que es el origen de la trampa financiera
de la que no puede escapar.
Como no ha puesto al da su teora siempre estuvo buscando la manera de explicar
sus resultados y acude a falacias como aquella que la que la minera trae inversiones.
Cmo abandonar la teora de los recursos agotables? En primer lugar, entender
los cambios que produjeron la caducidad de la teora anterior. Una teora caduca
cuando agot su capacidad de crear valor.
237

Aarn Morales Flores

Cmo hacer para evitar que la inteligencia siga abandonando la minera? Se tiene
conciencia que los mejores jvenes hace tiempo que la abandonaron? Esa s es una
muestra de decadencia.
Ante quienes deber dar cuenta de sus logros?
Ante dos jueces: el primero, la sociedad peruana, la titular de los minerales y del
entorno. La sociedad exige que el mayor valor posible derivado del trabajo sobre
los minerales se genere en el Per: que debera ser una obligacin autoimpuesta.
El sector deber atender la exigencia si pretende que la sociedad peruana se
comprometa con ella. Cunto de trabajo peruano de calidad es generado cada vez
que se desarrolla un proyecto de inversin? Por qu no se exige, siquiera, que la
ingeniera se realice en el Per?
El otro juez es la tecnologa actual que exige materiales con cada vez menor cantidad
de residuales un desafo para la creatividad en metalurgia, podra ser una forma de
detener la fuga de jvenes brillantes.

La propuesta
la minera transforma minerales en recursos.

La aceptacin de esta estrategia traer cambios profundos en la actitud de todos

los agentes: desde nuevos planteamientos polticos, pasando por una renovacin
completa de paradigmas; el primero, que el recurso es el hombre no el mineral. Por
su parte la academia deber cambiar su filosofa y sus contenidos.
La teora propuesta acabar con el mito del volumen de produccin. Pasar al olvido
el jactarse de ser un importante extractor de volmenes. La minera se embarcar
en desafos que exigirn esfuerzos de mayor categora intelectual, y los precios de
los commodities ya no sern los nicos responsables de los resultados.
La industria siderrgica con el desarrollo del hierro esponja ofrece una muestra de
aplicacin de la inteligencia al mineral.

Las sociedades desarrolladas realizan el esfuerzo propuesto en forma permanente y

en lnea con sus intereses. Ellas usan la inteligencia para liberarse de la dependencia.
El traslado de electrones ya reemplaza al de materiales. El circuito integrado con
un software aparente reemplaza al trabajo repetitivo del tecnlogo. Los objetos,
fabricados con materiales cada vez ms livianos y confiables. El diseo pasa a ser
un estado de la materia; e = mc2.
238

Reflexiones
En resumen:
El sector est en decadencia, ha sido abandonado por los jvenes brillantes. No
se est entendiendo su importancia.
Bajo la teora actual la persona es desechable, el mineral es la fuente de valor y
los precios garanta de los resultados.
La razn, la minera no se ha negado para actualizarse, no ha definido qu debe
ser
La propuesta, ser una actividad que transforma minerales en recursos
Lima, marzo 2000, marzo 2013.

239

Aarn Morales Flores

240

Reflexiones

Minera y estrategia
La minera es una actividad de costos crecientes (Mario Samam Boggio, 1955)
En una situacin de precios bajos la poltica deber ser elevar el volumen de
extraccin (Mario Samam Boggio, 1955)
La minera explota recursos agotables (sabidura popular)

La explotacin de los llamados recursos naturales responde a una ley de rendimientos

decrecientes, muy visible en el sector minero: los minerales se extraen de lugares
cada vez menos accesibles, estn contenidos en vetas ms cada vez ms pobres
y en asociaciones mineralgicas cada vez ms refractarias. Como consecuencia,
mrgenes decrecientes, y si se aade al panorama la situacin de volatilidad de
precios y con tendencia a la baja caracterstico de los commodities se conviene
que la minera permanece slo porque alguien absorbe las diferencias, en nuestro
caso, los tres reclamantes ms flexibles: el Estado, los trabajadores y el medio
ambiente: el Estado no recibir ingresos por impuestos, los trabajadores vern
disminuido el valor real de sus salarios y el medio ambiente sufrir un creciente
deterioro debido a la cada vez mayor presin sobre los volmenes de extraccin.
As, para mantenerse vigente (presionados por el complejo de ser pas minero), la
minera se ver obligada a operar a volmenes cada vez mayores. Bajo esa lgica, una
situacin de precios altos (como la actual) se aprovecha para extraer minerales ms
pobres, menos accesibles y ms refractarios, y se pierde la oportunidad de incrementar
los ingresos netos. As, los ahorros se seguirn consumiendo en la quimera.
Los mrgenes generados especialmente en los tiempos de buenos precios
se invierten, pues, en importar maquinaria, equipo y tecnologa (conocimiento),
para mantener o incrementar volmenes; las divisas ganadas sirven para generar
trabajo en diseo, construccin, ingeniera financiera, etc., que no se realiza en el
Per, conocimientos que se habrn creado en el exterior solo por la existencia de
minerales en nuestro territorio.
241

Aarn Morales Flores

Bajo la filosofa del volumen, si los precios empeoran, perdemos; si mejoran,

perdemos ms, porque la exigencia de incrementar volmenes ser mayor.
Qu hacer, pues, para que los minerales que existen en el territorio peruano sean
realmente tiles a la sociedad peruana?
Una empresa minera peruana, que llamaremos Empresa A, est levantando 650
millones de dlares para aplicarlos al incremento del volumen de sus operaciones.
Otra, que llamaremos Empresa B, en la que el accionista principal es un consorcio
extranjero que opera refineras de plomo, cobre y zinc y otros relacionados con la
transformacin de metales, est llevando a cabo inversiones, por casi las mismas
cifras, para lo mismo, incrementar los volmenes de sus diferentes operaciones
mineras en el Per; ambas empresas, A y B, utilizan la misma estrategia pero son
realidades muy dismiles.
Probablemente la estrategia de volumen para la empresa B sea la adecuada porque
la extraccin no es el negocio en que est, pero la A slo extrae minerales, y sus
utilidades provienen nicamente de esas transacciones. Tiene sentido sacrificar
sus ahorros slo para mantener la tradicin de ser importante extractor de
minerales y sostener, a su vez, la falacia de ser el primer, segundo o tercer productor
mundial de tal o cual metal? Debera ser obligatoriamente la minera el destino
final de la empresa A? Para ambas interrogantes la respuesta es no, y, que A debera
plantear una estrategia totalmente diferente a la que maneja en la actualidad,
como la siguiente:
Aprovechar las pocas de altos precios para extraer mineral de las zonas ms
ricas.
A no es empresa minera, slo empresa.

O sea, todo lo contrario a lo actual.

Con el cambio de estrategia, mejora la rentabilidad de A?, mejoran las
recaudaciones del Estado?, cunto menos se degradar el ambiente?
Qu ms beneficios traera a la sociedad peruana la nueva poltica que exigir el
abandono de los paradigmas tradicionales? Una primera respuesta, la liberacin de
una dependencia mental colonialista.
El verdadero problema del desarrollo es la obediencia ciega a paradigmas que
nos han sido impuestos desde siempre y que han impedido construir estrategias
ajustadas a nuestras realidades. La estrategia propuesta supone la adopcin de
algunas de las siguientes actitudes:
242

Reflexiones
1. no promover la minera a cualquier costo: se debe entender que la minera per
se es un objetivo falso. Los minerales sern recursos slo si sirven para promover
el mejoramiento de las personas, es esto posible bajo los paradigmas actuales?
2. eliminar las exoneraciones tributarias: los que requieran minerales debern
acostumbrarse a pagar su valor. Una sociedad pobre como la peruana no debera
seguir subvencionando con sus ahorros el desarrollo de sociedades ms ricas.
Las exoneraciones de impuestos a la importacin de maquinarias, equipos e
insumos y a la reinversin de utilidades debern ser eliminadas inmediatamente.
Las exoneraciones de impuestos slo incentivan la flojera, la irresponsabilidad.
3. eliminar de la mente la cantilena competitividad que obliga al sector a aferrarse
al dogma; entender que slo se compite con uno mismo.
4. eliminar el volumen como criterio de desarrollo y cambiarlo por uno de calidad:
por ejemplo, una relacin entre los valores de los contenidos en el mineral que
se extrae versus los ingresos por ventas, y, la informacin resultante deber ser
parte obligatoria de los estados financieros oficiales. Hasta se podra establecer
un premio a la calidad.
5. considerar como inversiones nicamente a las que utilicen conocimiento nacional:
para que los profesionales peruanos tengan, al fin, un trabajo creador de valor
y no sigan realizando ese trabajo repetitivo de operadores, que embrutece. Los
otros desembolsos (inversiones?) son gastos que slo generan pasivos futuros.
6. eliminar dogmas como el de no enterrar mineral, que obliga a invertir los
ahorros en esfuerzos por hacer econmico lo que no es.
7. eliminar el apellido en las empresas del sector; la denominacin empresa minera
es un cors autoimpuesto que les impide desarrollar. Una empresa debe ser un
lugar en donde las personas no tengan lmites: una verdadera empresa debe
trascender al agotamiento del mineral.
8. eliminar la muletilla recursos agotables, denominacin que encierra un
despropsito: un recurso no puede ser agotable. Es una de las muchas falacias
bajo las cuales se asienta la cultura minera tradicional.

243

Aarn Morales Flores

244

Reflexiones

Minera y crisis
El trmino crisis, en el sector, siempre se refiri a las ocurrencias que se derivan
cuando se produce una disminucin de precios en el mercado de metales; pero,
crisis es cambio y el fenmeno de los precios bajos es un suceso peridico. Entonces,
no configura una crisis. El trmino se aplica, probablemente, en el intento, quizs
inconsciente, de buscar una explicacin a esa incapacidad crnica para manejar un
fenmeno recurrente.
Pero lo que ahora (2005) est sucediendo en el sector s es una crisis porque traer
consigo un cambio. La minera no seguir siendo la misma despus de encontrar
el nuevo equilibrio luego que supere los actuales tropezones (comunidades en
contra): el liderazgo deber pasar de la Sociedad de Minera a una entidad civil de
la que la SNMPE ser slo un miembro ms con el mismo poder y atributos que el
resto de los integrantes: gobiernos regionales, distritales, ONGs, MEM, Congreso,
universidad, etc.
La asimilacin de la crisis, hacia un equilibrio gana-gana est exigiendo del actual
liderazgo un cambio en los paradigmas, y como correlato nuevas actitudes: la mi
nera ya no deber seguir siendo tratada slo como un fenmeno tecnolgico
orientado nicamente a la extraccin. Los nuevos gerentes y los que permanezcan
despus de la crisis sern mucho ms que los simples operadores-controlado
res de la actualidad. El nuevo equilibrio se sustentar en la creacin de intangibles
de valor permanente, y sobre esa base el Sector deber asumir el compromiso
de crear entidades de la misma calidad temporal de lo que actualmente extrae, o
sea, convertir esos activos, agotables, en recursos permanentes que nadie sabe
en qu consistirn pero que se irn descubriendo con el tiempo. Todo aquello de
lograr permanentes es mucho ms profundo que la muletilla de minera sostenible
y que aquella del incremento del valor agregado. La naturaleza de esas entidades
de naturaleza permanente ser algo que el Sector tiene la obligacin de descubrir
y poner en valor.
245

Aarn Morales Flores

La empresa Techint que tendi la tubera para traer el gas de Camisea a la costa tuvo
que importar soldadores y dems obreros calificados de Argentina y Colombia
porque no haba suficientes peruanos calificados. Es que a nadie se le ocurri
colocar en las bases del concurso una clusula por la cual el ganador de la buena
pro se obligaba a calificar a obreros peruanos y as aprovechar la existencia de
ese recurso natural para traer y dejar para siempre ese conocimiento en el Per?
No hubiera sido una forma de generar conocimiento -una entidad de naturaleza
permanente- aprovechando la coyuntura del gas?
Por qu se permiti la liquidacin de MINPECO, una empresa -formada por
peruanos- que estaba creando conocimiento permanente a base de los minerales?
La liquidacin de MINPECO fue un retroceso estratgico.

Las relaciones entre los entes que conformaran la nueva sociedad civil debern
llevarse bajo valores diferentes que los actuales, entre los cuales el respeto deber
ser el principal, olvidndose de esos comportamientos de superioridad que impiden
la creacin de ambientes de confianza.
Bajo un nuevo esquema de relaciones basado en el respeto se recomienda:
- Terminar con la afirmacin que la minera responsable no contamina el medio
ambiente fsico; sabemos que lo hace y que el dao es irreversible. Pretender
ocultarlo es una falta de respeto por la inteligencia de la gente.
En medio de los sucesos de Tambogrande las autoridades del MEM demandaban a los
pobladores que deberan esperar el estudio de impacto ambiental que demostrara
que no se producira dao ambiental. Lo saban antes de concluir el estudio?
En esos mismos das (primer semestre 2005), el entonces presidente de la SNMPE
afirmaba que el mineral de pirita molido se comportaba exactamente igual al
mineral in situ frente a la corrosin ambiental.

- No seguir empleando la tctica de pretender comprarlo todo periodistas,

medios, autoridades, eso impide la comunicacin directa entre los actuantes.
Ese comportamiento produce contaminacin institucional. La contaminacin
ambiental supone deterioro institucional.
- Una importante empresa de la minera aurfera antes de empezar las operaciones
intent comprarse medios y periodistas de la zona para tenerlos a su servicio. Las
colas para recibir los estipendios se hicieron clsicas.
- Entender que los desencuentros con las comunidades no se deben a la falta de
informacin de lo que la minera est haciendo por ellas. Informacin sobra
pero no comunicacin. No es un caso de relaciones pblicas. Se est tirando
mucho dinero en una estrategia intil.
246

Reflexiones
- No seguir utilizando el poder financiero para desprestigiar a los que estn en la
vereda contraria.
El presidente de SNMPE de la poca de los sucesos de Tambogrande denunci que
los campamentos haban sido dinamitados. La mentira fue propalada por los medios
limeos.

- Entender y defender el derecho real que tienen las comunidades de amparar u

oponerse a la explotacin de los minerales situados bajo su suelo.
Un proyecto no se podr realizar si no recibe el visto bueno de la poblacin aledaa.
Y esa debera ser una de las banderas del Sector, de todos sus integrantes.
El Sector debera promover la participacin en los directorios de las empresas de
representantes de las zonas en las que se realiza la operacin minera. Los pobladores
tambin debern tener la oportunidad de participar en el accionariado. Esa puede
ser una manera directa de crear verdaderos recursos de naturaleza permanente muy
diferente del asistencialismo actual y de hacer participar a todos en el mismo nivel.
En Chile, los trabajadores de CAP poseen casi el 36% del total del accionariado y
es el tercer grupo empresarial ms poderoso de Chile (Fuente: La privatizacin de
CAP, Glenn Trebilcock, 1993).

- Entender que la actual situacin de incomunicacin no se resuelve inventando

una gerencia de relaciones comunales y menos an colocar como gerentes a
incendiarios arrepentidos slo con la intencin engaosa de vacunarse contra los
reclamos de la poblacin. Las relaciones con la comunidad son una responsabilidad
indelegable de la alta direccin que debe atender sin interpsitas personas.
- Entender que el fundamento de los reclamos actuales no es lo que generalmente se
manifiesta en estos; que las verdaderas quejas no son por la escasez de agua ni por el
aumento de la prostitucin, ni siquiera por el deterioro ambiental, ni por el reclamo
de fondos; que la realidad es algo ms profundo relacionado, como ya se dijo, con el
respeto. Que seguir actuando en funcin de los reclamos visibles ser un error ms.
Los verdaderos motivos siempre estn bajo la superficie. Entenderlo es decisivo
No seguir comentando que los hechos se producen por la ausencia del Estado u otras
razones por el estilo; parecera que se intenta esquivar la propia responsabilidad.
No seguir reviviendo ni Senderos ni Patrias Rojas que nunca han tenido la
convocatoria que se les pretende adjudicar.

- No seguir alegando que los gerentes son slo responsables de las operaciones
y que lo otro, tarea del gobierno. Los lderes deben entender que la minera es
247

Aarn Morales Flores

un asunto poltico y que sus dirigentes tienen que tener ese nivel. Ser poltico es
tener un pensamiento espacio-temporal holstico, que no ha sido desarrollado en
el sector: empresas, gobierno y sociedad civil. Los que no lo tengan debern dar un
paso al costado que permita el ingresen de nuevos lderes que estn a la altura.
Un pensamiento aclaratorio atribuido a Albert Einstein:
los importantes problemas a los que nos enfrentamos hoy no pueden resolverse con
el mismo nivel de pensamiento que los cre. (Fuente: El primer sexo, Helen Fisher,
Captulo 7, pgina 353)

La minera necesita, pues, nuevos lderes, especialmente en el estamento que rene

a la empresa y al gobierno central, sin los pasivos culturales que han permitido que
las cosas se hayan desbordado; para no seguir agregando parches hasta que no
haya sitio donde colocar uno ms.
El presidente de una empresa minera pretendi asustar al Congreso con retirar su
participacin en la licitacin por las Bambas si, a su vez, no se retiraba el proyecto
de ley de regalas.
En la sesin pblica para aprobar un EIA no se permiti el ingreso al alcalde y seis
regidores que se oponan al traslado del pueblo al lugar designado por la empresa.

Esas muestras de prepotencia no son hechos aislados ni atribuibles a una inconducta

personal, son muestra de la cultura imperante, de los valores que marcan el
comportamiento de los actuales lderes. Es institucional. Esas cabezas tienen que
ser removidas si es que se tiene un propsito de enmienda.
Hay muchos ms ejemplos, el papel que jug el liderazgo actual en la desaparicin
de MINPECO y en el caso Quilish.
Luego del ejemplar comunicado de minera Yanacocha juntos en el sentir del pueblo
de Cajamarca (publicado en los diarios de la capital el 04/11/2004) se esperaba
una remocin de los gerentes que haban provocado el incidente: todava continan
en sus puestos (2005).

El Sector est obligado a superar la presente crisis, muy necesario en estos

momentos de precios altos que se pueden convertir en una trampa para el futuro.
Pero la oportunidad ser difcil de aprovechar con el mismo nivel de pensamiento
que est creando los incidentes, con las mismas personas.
Lima, agosto 2005, marzo 2013.
248

Reflexiones

El poder del establishment

Si quieres que alguien se autodestruya dale poder (annimo)

El caso Conga ha demostrado el enorme poder de la corporatocracia en el Per:

cay un Gabinete ministerial, se puso en jaque a un gobierno regional, tambale la
institucin presidencial, casi toda la prensa y los polticos de todas las tendencias
se alinearon alrededor de la propuesta de la sociedad de empresarios. Nunca se vio
tanto poder junto y la sociedad corre el riesgo de someterse a la dictadura de un
gremio que siempre se aprovech de la debilidad de las instituciones.
Los argumentos a favor del proyecto son la repeticin de la conocida cartilla que
recitan periodistas, polticos, autoridades y oportunistas: inversiones, desarrollo,
sostenibilidad, inclusin, respeto al medioambiente; se arga que los opositores
pretenden que el Per regresara a la edad de piedra, y que la oposicin es
antihistrica porque el Per es un pas minero desde los Incas. Que la protesta
era la voz de slo unos cuantos agitadores comunistas. Los expertos alegaban
que sin Conga el Per corra el peligro de quedarse sin fondos para sus inversiones
prioritarias, y que la nica oportunidad de la sierra es la minera.
Los que lideran la posicin contraria fueron (y son) sealados como terroristas y
se les ha calificado como antimineros. Y, un caso de desencuentro empresarial se
transformaba en un suceso poltico que corre el riesgo de mutar a un movimiento
realmente anti minero nacional. La miopa, la prepotencia y el clientelismo estn
creando una bola de nieve que puede ser difcil de parar.
El entonces ministro de Interior tomaba claramente partido por el enfoque de
los empresarios y lo sigue haciendo en su posicin de Presidente del Consejo de
Ministros.
Y, hasta ahora, la alta direccin de la empresa Yanacocha ha brillado por su
ausencia.
249

Aarn Morales Flores

Hace siete aos Tintaya tuvo un problema con la comunidad de Espinar: destruccin
de instalaciones, toma de carreteras, huelga indefinida, etc., no se permiti la
intervencin del Ministerio de Energa y Minas, era un caso empresarial que ellos
deberan manejar. Ya no se oye hablar de Espinar. Esos gerentes cumplieron su
tarea.

El gobierno hizo bien en declarar el estado de emergencia porque su responsabilidad

es garantizar el orden, pero no debi ir ms all. La denuncia ante el Tribunal
Constitucional y la convocatoria internacional para un EIA no le compete. Son tareas
de los gerentes de la empresa.
Ya se ha vivido los fracasos de Tambogrande (Minera Manhattan), de Ta Mara
(Southern), de Quilish (Yanacocha) y otros ms y, la actitud del establishment fue la
misma que en la actualidad. No aprende. La lista puede volverse interminable si no
se cambian las actitudes.
La descentralizacin poltica, la masificacin de la educacin y las comunicaciones
en red que permite la ubicuidad de personas y entidades son cambios que estn
exigiendo una nueva sabidura empresarial. Los tiempos en los que se podan
imponer las cosas desde Lima ya pasaron. Los gerentes de Tintaya, de Barrick (Alto
Chicama), de Vale do Ro Doce (Bayovar) han demostrado estar a la altura de la
tarea, los otros han fracasado, se quedaron en el tiempo, no han entendido los
cambios y tienen que ser cambiados ya antes que el excesivo poder del gremio
empresarial termine destruyendo la institucionalidad nacional.
Lima, enero 2012.

250

Reflexiones

La Oroya y el desarrollo
sostenible
En La Oroya no sabamos lo que era respirar aire limpio, hasta ahora (un
residente)
A los que quieren que se reabra la fundicin les preguntara si iran a La Oroya a
vivir con sus hijos o nietos (un residente, ex trabajador de la fundicin)
Los nios nacen con la mitad del plomo en la sangre que antes (El Comercio
26/02/2012)
La paralizacin de 3 aos, ha mejorado en algo la salud de la poblacin, pero
los pasivos ambientales de casi 100 aos persistirn, el plomo est impregnado en
todas las viviendas, suelos y el ambiente, eso seguir afectado a la poblacin (Lucio
Ros Quinteros).

Hace casi 25 aos la principal preocupacin del entonces gerente general de

Centromn era el futuro de La Oroya. Saba que ya no iba a ser posible seguir
manteniendo una fundicin tan complicada en medio de un centro poblado. La
Oroya se jactaba de ser una de las pocas en el mundo que trataba concentrados
sucios.
Una de las ideas en las que se comenz a trabajar fue convertir a La Oroya en un
centro productor de software y de diseo electrnico de calidad internacional. Se
planteaba preparar a 10,000 jvenes para esas tareas. La ciudad de La Oroya (y
aledaos) contaba con la masa crtica conformada por jvenes muy inteligentes
(caracterstica de la gente de la regin central del Per). La primera decisin del
directorio nombrado por el nuevo gobierno (agosto 1990) fue desactivar el proyecto.
Lleg la privatizacin y empezaron a aflorar los problemas; la empresa a la que
se adjudic la buena pro se comprometa a remediar los pasivos existentes y a
no generar nuevos (a primera vista un compromiso precipitado); hasta daba la
251

Aarn Morales Flores

impresin que la compra hubiera tenido motivaciones diferentes a las de manejar

una fundicin.
Luego, la fundicin paraliz sus operaciones y la discusin se contina centrando
en cmo reiniciarlas. El gobierno, los acreedores, los productores de concentrados
sucios y los comerciantes de la localidad estn exigiendo la reapertura. El principal
argumento, la dependencia econmica. La Oroya haba sido por ms de 75 aos una
colonia dependiente de la fundicin. Es la ocasin de liberarse.
Hay que sacar provecho de la crisis para que La Oroya se desarrolle a partir de sus
particularidades y resuelva su dependencia.
Los principales activos de La Oroya: ubicacin, clima y calidad de su gente. Sobre
esas caractersticas podra convertirse en la despensa de Lima, tener el terminal
terrestre ms importante de la regin central y ser uno de los primeros centros
industriales del pas, que podra estar basado en la continuacin del proyecto
electrnico frustrado de Centromn y en una industria procesadora de alimentos
para abastecer la capital. La Oroya debera ser un centro de investigacin cientfica
y la Fundicin convertirse en un centro de turismo educativo. Los empleos creados
sern mucho ms importantes que los actuales, mucho menos dependientes, y ms
limpios. Todas esas fortalezas estuvieron en hibernacin por tres cuartos de siglo
debido al cautiverio. Aprovechemos la coyuntura. El proyecto La Oroya puede ser
un ejemplo de descentralizacin. (Existe un caso parecido en Freiberg, Sajonia,
Alemania, que recomiendo visitar).
Los tres aos sin la fundicin le han permitido desintoxicarse en parte (aunque el
plomo sigue impregnado por todas partes) y empezar a liberarse de la dependencia.
Permitamos que La Oroya tome el verdadero camino de desarrollo, sostenible
y autnomo sobre la base de sus fortalezas naturales. No dejemos pasar la
oportunidad.
Reabrir la fundicin sera un crimen.
Agosto 2012.

252

Reflexiones

Ataques a la minera
En la ceremonia de despedida de la promocin de gelogos, 2003 - 2 de la UNI,
el padrino aprovech la ceremonia para denunciar la campaa orquestada por
la extrema izquierda nacional y el extremismo internacional representado por
algunas ONG extranjeras para atacar a la minera, segn l, desconociendo el
aporte de sta al desarrollo nacional y la dependencia de la economa peruana de
las divisas generadas por esta actividad.
En un Jueves Minero de noviembre 2003 el conferencista se expres con casi los
mismos conceptos, agregando que el rechazo a la minera ha tenido como
consecuencia el re
brote del terrorismo y la delincuencia (Semanario Minas
y Petrleo N 371, 27 de noviembre de 2003) y agrega que las empresas han
reaccionado positivamente creando programas de inversin y apoyo social as como
firmando convenios para la realizacin de obras en beneficio de las comunidades.
Adems, reclama estabilidad jurdica y econmica y seala como objetivo poltico
retener a las empresas mineras ms grandes del mundo que desarrollan sus ope
raciones en el pas as como fortalecer a las nacionales. Reclama, adems, que el
Estado debe tener una activa participacin en la solucin de los conflictos.
Das atrs circul por el correo un documento titulado Consolidacin de corriente
de opinin de rechazo a la actividad minera en el Pas (ANDRICK SERVICE, A. S).
El documento seala la presencia de Patria Roja, Sendero y otros miembros de la
llamada izquierda radical, y trata de correlacionar el informe de la Comisin de la
Verdad con el recrudecimiento de la campaa, adems que seala hechos como
una huelga en Shougan Hierro Per y la cancelacin de un Taller organizado por
el MEM en Piura que califica como medidas de fuerza contra la minera. Tambin
seala una lista de casos emblemticos como el de Tambogrande y subraya algunos
hechos relacionados y conocidos por todos. Se queja de los congresistas que
adelantan opinin mientras que otros defienden a la actividad minera como agente
importante del desarrollo nacional. El documento revela nombres de activistas
conocidos a los que endosan un nivel de liderazgo que no tienen.
253

Aarn Morales Flores

Las declaraciones arriba citadas y las conclusiones del informe A. S son la continuacin
de una actitud que se podra calificar de miopa paranoide que ve enemigos por
todas partes porque no ha logrado entender que el mundo ha cambiado y que la
minera debe una respuesta diferente si pretende seguir existiendo. Pero, las cosas
estn empeorando, pero no por la actividad de los radicales de izquierda, los
patrias rojas y/o las ONG extranjeras, sino por la incapacidad de los actuales lderes
del sector.
La actitud de los alborotadores se basa en la desconfianza que se tiene frente a la
autoridad oficial. Ellos tienen la sensacin que el MEM es una de las tantas cajas de
resonancia del establishment que se acenta cuando se nombra como ministro a
un funcionario de una minera o cuando el Ministerio se comporta como el defensor
de oficio contra los agitadores .
Lo siguiente, a modo de sugerencias para los lderes del sector:
- Que se empiece por entender que nadie est contra la minera. Probablemente
los revoltosos se manifiesten contra la incapacidad de los que actualmente
dirigen el Sector (empresas, MEM, etc.). Adems, una huelga como la de Shougan
(ANDRICK SERVICE) no es un acto contra la minera sino un resultado de torpeza
gerencial.
- No es posible manejar un sector poltico con operadores de socavn, que carecen
del talento para entender los fenmenos con los que se estn tropezando.
- Dejar ya de lado el sonsonete del desarrollo porque se construyen carreteras
o colegios. La minera slo extrae, slo depreda. El desarrollo consiste es
transformar los agotables en permanentes y eso slo se logra con la creacin de
conocimiento, que nunca fue la vocacin del sector.
- No seguir repitiendo el estribillo de ser el primero, segundo o tercer productor
mundial de algn metal, porque no es cierto. En el Per slo se extrae.
- Entender que ni Patria Roja ni Izquierda Radical existen; las inscripciones con
la hoz y el martillo y las pintas relacionadas con Sendero no son sino formas de
asustar a los que no entienden los verdaderos mensajes.
- Cambiar la poltica de relaciones: no juntarse exclusivamente con los que les
dicen lo que les gusta or, que son probablemente los verdaderos enemigos.
No hay nada ms daino para la minera adems de los lderes actuales que
Mundo Minero, Minas y Petrleo, el Instituto de Ingenieros de Minas, la SNMPyE,
el MEM o asesores y periodistas incondicionales.
254

Reflexiones
- No confiar en los incondicionales; slo son parsitos.
- Entender de una vez por todas que las crisis en el sector no provienen de la cada
de los precios sino de un enfoque que no se ha actualizado. El actual liderazgo se
ha estancado en el tiempo.
- Entender que el fortalecimiento de las empresas no puede ser obra de un
dispositivo legal como reclama uno de los personajes mencionados arriba: slo
depende de la calidad de su alta direccin.
- Entender que el argumento referido a la produccin de divisas es otro clich. El
progreso no depende de la creacin de divisas por las divisas mismas sino de la
calidad del trabajo interno que generan. El trabajo minero hasta ahora slo ha
transformado a jvenes inteligentes en operadores repetitivos y obedientes.
-
Descubrir por qu la juventud brillante abandona el sector; por qu
cualquier especialidad relacionada con Minera se escoge por default. El verdadero
boom minero se dar cuando se empiece a revertir esa situacin.
30 de diciembre de 2003 20 de febrero de 2013

255

Aarn Morales Flores

256

Reflexiones

Regalas, polmica y biologa24

Como parte del material de lectura obligatorio en el curso Gestin Empresarial se
consider incluir algunos temas relacionados con el genoma humano. Por qu
en una materia en la que se supone se traten temas empresariales se ha decidido
tocar asuntos de la biologa en sus aspectos ms elementales? Porque se trata de
sistemas, y los sistemas sociales tambin son sistemas biolgicos. La esencia de
cualquier tema social es la persona que es un ser biolgico y todo lo que sta crea
es de la misma naturaleza.
El entendimiento de los sistemas biolgicos nos debe ayudar a comprender con ms
precisin la naturaleza de los sistemas sociales; esas interrelaciones que se dan en
el cuerpo vivo en el que todos los elementos funcionan bajo la msica que dirige un
director de orquesta el ADN que define el papel que le toca jugar a cada uno en
el sistema integral. Cuando se produce una alteracin en el cdigo gentico es que
estamos frente a una mutacin. Las mutaciones pueden ser favorables o no. El sistema
biolgico tiene formas de detectar y eliminar las anormalidades cuando son malignas.
En cualquier sistema existen clulas de crecimiento anormal que resultan peligrosas
para el todo porque intentan progresar a sus expensas cuando se multiplican
desordenadamente originando el crecimiento de tejidos que parasitan el organismo.
Esas clulas que consumen energa en exceso en su multiplicacin acelerada y ya
no realizan las funciones para las que fueron creadas reciben el nombre de clulas
tumorales, que desplazan y destruyen las clulas sanas.
Y no slo son acumulacin de clulas sino estructuras bsicamente organizadas,
rganos frustrados con un gran poder de crecimiento destructivo.
Un tejido normal se adapta y modula a las necesidades del organismo.
Conferencia en el Centro Cultural de Ingeniera Metalrgica, Junio 2004

24

257

Aarn Morales Flores

El crecimiento tumoral no se adapta sino que busca imponerse sobre el organismo.

Los tumores crecen autnomos, atpicos, ilimitados y ubicuos. Los tumores exigen
que el organismo se adecue a sus necesidades. Crecen autnomos de la causa que
los origin. La clula tumoral es tpicamente autnoma del organismo.
Cuando, a fines de los 80 sali a luz el cdigo de Medioambiente muchos se sintieron
amenazados por dicha norma legal que tildaron como antiminera. Recuerdo que
uno de ellos luego Director General de Minera argumentaba que esa disposicin
terminara por hacer insostenible econmicamente a las empresas.
Estando de visita en el campamento de Cobriza pude comprobar que el relave
se tiraba directamente a una quebrada; la explicacin, que la deposicin en una
cancha de relaves habra atentado contra la rentabilidad del proyecto.
Los sucesos que terminaron por impedir la realizacin del proyecto minero
Tambogrande (y hoy los de Conga y otros) fueron calificados por las autoridades
del MEM y por los otros componentes del sistema oficial como realizados por
terroristas instigadas por ONGs de origen extranjero y que tal ejemplo podra
cundir en el pas y acabar con la minera. Nadie investig las razones de fondo de
aquellos sucesos que acabaron causando tragedias personales.
En el caso Tambogrande los medios emprendieron una campaa orquestada para
ridiculizar y desprestigiar a los lderes que tomaron la posicin contraria, entre ellos
el alcalde maltratado en la entrevista que concedi a un canal de televisin. Uno
de los lderes ms conspicuos fe asesinado, y ninguno de los medios que reclamaba
por los supuestos derechos de una empresa se dieron el tiempo para protestar por
el hecho. Ese asesinato pas casi desapercibido.
Cuando la contralora urea Senz denunci la agresin ambiental de una conocida
empresa minera fue maltratada por un grupo de senadores en un caso flagrante
de conflicto de intereses por su condicin de padres de la patria, representantes
de la sociedad y abogados de oficio de una empresa en litigio precisamente con la
sociedad. Esos senadores acompaados por el mismo coro de periodistas, acusaron
a la entonces contralora de atentar contra la inversin extranjera. La contralora fue
cesada ilegalmente por el gobierno que sigui. Nadie reclam por el hecho.
En el ao 1983 se invent un cargo por 23 millones de dlares, a favor de un grupo
de empresas contra la caja de Centromn Per. El ministro de entonces ofreci
a Centromn resarcirla con fondos de la caja fiscal. Felizmente la iniciativa fue
desechada por la terquedad de un funcionario que se opuso a la maniobra. Las
empresas mineras atravesaban un problema de liquidez.
258

Reflexiones
La empresa minera que se dice trajo al Per $2,250 millones de inversin logr ser
liberada del pago de impuestos a la renta hasta la recuperacin de la supuesta inversin
Es que un pas pobre debe financiar aventuras empresariales privadas? No es que el
empresario es una raza acostumbrada a correr riesgos? Para racionalizar tales hechos
se alega que el Per debe ser competitivo para las inversiones extranjeras.
Quin se ocup de comprobar que la inversin fue realmente de $2,250 millones y
hasta que se recupere la cual el Estado dejar de cobrar impuestos? De repente un
intento de hacerlo caera bajo el manido calificativo de atentar contra la inversin
extranjera. Se volvera una iniciativa impopular. El burcrata que se atreviera a
sugerirlo perdera el empleo.
Hace una semana una alumna, egresada de Metalurgia, inform que ya estaba un
ao trabajando pero slo como practicante; que estaba a cargo de una seccin de
la produccin, que haca guardias, que estaban contentos con su trabajo y, adems,
. . . que reciba 400 soles mensuales.
Hace poco el presidente de una entidad representante de un gremio de empresarios
de la minera exiga al gobierno la devolucin de su competitividad. Es que el
gobierno tiene esa responsabilidad?
Y no se trata de casos aislados; se quiere jugar con la creencia que la sociedad
debera estar al servicio de entidades que se consideran un fin en s mismos y sin
responsabilidades con la estructura social en la que estn inmersas. Qu sucede
cuando los medios se convierten en un fin en s mismos?, que se empiezan a
transformar en esas clulas que crecern indefinidamente, y vivirn parasitando al
organismo del que forman parte hasta acabar con su vitalidad.
Claro que todo organismo sano cuenta con recursos que le permiten eliminar tales
clulas, los mecanismos de autodefensa siempre actan, pero hasta cierto punto,
cuando ya no pueden, esas clulas malignas se comienzan a enseorear hasta
hacerlo sucumbir.
En las clases de Economa Minera, en el ao 1958, se nos deca que las posibilidades
de la minera en el Per eran inmensas; que en el Per slo se haba rascado
la superficie, que en el pas hay an mucho ms por explotar; seguidamente el
profesor se preguntaba qu sera del Per si slo se pudiera explotar aunque sea el
10% de sus posibilidades, seramos otro pas, se contestaba a s mismo.
Se podra contestar esa pregunta despus de medio siglo? Cul hubiera sido en
ese caso la magnitud de los pasivos ambientales e institucionales que la sociedad
peruana hubiera tenido que cargar? Todava tendramos pas?
259

Aarn Morales Flores

Lo curioso es que cuando se habla de desarrollo de la minera se piensa nicamente

en volmenes de extraccin; un reflejo condicionado cuando se toca el trmino
desarrollo. El paradigma del volumen nos lleva a un modelo infinito de acuerdo al
cual debemos estar obligados a sacrificar todo para lograr ese objetivo; de la misma
manera como piensan, probablemente, esas clulas que se multiplican sin pensar
en su misin primigenia porque se convirtieron en el fin mismo.
Todos los que estamos alrededor del trabajo con los minerales especialmente la
universidad tenemos la obligacin de ayudar a que la minera no se transforme en
ese tumor maligno que acabe con la vitalidad del Per. Tenemos la responsabilidad
de contribuir a lograr que los minerales existentes en el territorio se transformen
en intangibles creadores de riqueza permanente, en beneficio de ese organismo
principal, el pas.
Para lograrlo, en primer lugar, hay que empezar un debate que acabe con esos
paradigmas que hace tiempo dejaron de tener sentido.
El volumen de extraccin: debe ser un objetivo en s? Es el volumen per se
sinnimo de desarrollo? Deberamos seguir financiando las ampliaciones de ms
de lo mismo con nuestros impuestos?
Cuando se decide desarrollar un yacimiento de mineral, se puede afirmar que
los fondos que se invirtieron para adquirir los fierros que se trajeron al Per son
inversin que se realiz en el Per? Qu significa traer una inversin? Cundo
una inversin es conveniente? Cunto del trabajo inteligente para construir esos
fierros se realiz con trabajo de peruanos? Por qu tenemos que financiar el
trabajo que se realiza en sociedades ms desarrolladas que crean trabajo para ellos
sobre la base de sus minerales? Por qu asumir la obligacin de financiarles parte
del esfuerzo con nuestros recursos?
En quin reside la responsabilidad de que parte de esos fondos de inversin se
utilicen para crear algo permanente en el Per?
Cmo fijar el volumen mximo de la extraccin minera para que no se convierta
en inmanejable?
Repasando lo que se vio en la discusin sobre regalas daba la impresin de ser slo
un pulseo de posiciones. En la clase de Gestin Empresarial cremos conveniente
debatir el tema bajo la premisa de no decantarnos por una u otra posicin, nuestra
obligacin, aportar inteligencia en un debate, hasta esa fecha, dogmtico. La clase
concluy en los siguientes:
260

Reflexiones
1. Que la discusin sobre Regalas es baladsi se enfoca slo en el montode la
recaudacin. Lo verdaderamente importante ser definir la manera en que los
minerales existentes en el territorio puedan convertirse en recursos.
2. Que el monto a recaudar del orden de los 70 a 80 millones de dlares anuales
es insuficiente para remediar la agresin al ambiente que trae consigo. Que para
ciertos volmenes de operacin minera, ni regalas por el 100% de las ventas
alcanzara para lograr este fin. O sea que el argumento de regalas para pagar
perjuicios ambientales careca de validez.
3. Que el pago de regalas debi serla muestra del reconocimiento del derecho
de las comunidades de usufructuar los recursos que por derecho les
pertenecen, una demostracin de respeto a ellas; all estara su verdadera
utilidad. El respeto es el primer paso para el desarrollo. Si no nos respetamos
genuinamente hablar de desarrollo es utpico.Los bolos no crean desarrollo.
Ofrecer un sueldo de 400 soles a un egresado de la UNI es una falta de respeto
por la persona.
4. Que la Regala es un costo derivado del usufructo de un derecho; no es una
funcin de utilidades. Las utilidades son slo el correlato de la calidad de la
gerencia. Las comunidades no nombran los gerentes.
5. Si antes no se haba pagado por ese derecho, no significa que no se haya incurrido
en tal costo. Cuando se incurre en un costo, alguien lo tiene que pagar. Nada es
gratis. Si no lo pagan las empresas lo paga la sociedad. Si no lo paga el presente
lo paga el futuro.
6. Que lo recaudado deber ir sin intermediarios a las comunidades directamente
agredidas por la operacin minera; que la eventual distribucin no pase por el
filtro de la burocracia que la terminar inutilizando.
7. Que en el debate intervengan representantes de las regiones de donde se extraen
minerales. Que cualquier acuerdo sin la intervencin de ellos es rrito.
La discusin fue una ocasin para que el sector se reconcilie con los que sufren
directamente los impactos, pero se la dej pasar, en una actitud que muestra que la
minera pretende ser un fin en s misma.
La polmica est demostrando que se carece de madurez para mirar el mundo sin
la distorsin que causa el cristal de los prejuicios; que los dogmas estn por encima
de los intereses del sistema grande.
261

Aarn Morales Flores

En la discusin primaron las posiciones, ambas en nuestra opinin equivocadas,

porque no se trata de discutir cuanto de una torta le deba tocar a cada uno, si no,
cmo hacer para que esa torta se convierta en una herramienta de futuro.
La discusin debi haber servido para jubilar esos paradigmas que agotaron su
vigencia, para definir de una vez por todas que el tamao no debera ser ms
grande que el capaz de equilibrar el dao que causa. Una especie de cut off que
ayude a determinar los tamaos mximos de extraccin para que no se transformen
en sistemas infinitos, as como lo hace el ADN que programa el tamao de los
subsistemas para que puedan actuar en beneficio del sistema total. Hubiramos
logrado que el concepto de gran pas minero no se siguiera relacionando con el
volumen.
El debate hubiera servido para discutir el significado de desarrollo sostenible,
cuando las personas tienen la oportunidad de tomar sus propias decisiones y a su
riesgo. Porque Desarrollo no es un hecho fsico; una carretera o una posta mdica
no traen desarrollo, como afirma la cantilena oficial; que es mucho ms profundo
que eso. El desarrollo empieza cuando se toma conciencia de que todos somos
seres respetables, que nos aceptamos como somos; en un clima de baja autoestima
no es posible progresar. Proponer 400 soles mensuales es una muestra de baja
autoestima.
Hubiera servido para darnos cuenta que la minera es un medio para lograr un fin
que debe trascender la actividad misma, no un fin que le confiere la arrogancia
de exigir todo, como cuando reclama al gobierno la obligacin de restituir la
competitividad.
El gobierno finlands (despus de 1945) determin que la empresa Outokumpu
debera vender el cobre a la mitad del precio internacional para ayudar a desarrollar
la industria elctrica finlandesa entonces una prioridad nacional- (Fuente: La
historia de Ouktukumpu). La empresa no reclam que el gobierno le estaba quitando
competitividad porque saba que esa era responsabilidad de sus gerentes y que
sta se tena que lograr en un modelo en el que todas sus partes estaban en funcin
de los requerimientos del organismo total. Cul fue la respuesta de esa empresa?
Hace dos aos facturaba alrededor de $3,500 millones anuales (ao 2003), casi
igual a toda la minera nacional, y se trataba de una sola pequea empresa y de
propiedad estatal. En el nterin creaba el Flash Smelting y otras innovaciones que le
permiten facturar muchas veces ms que las empresas nacionales de equivalente
tamao fsico.
Cuando las clulas entienden que se deben al organismo y no son un fin en s
mismas, son tiles, si no, se convierten en el problema.
262

Reflexiones
La minera debe entender que est en un sistema de costos crecientes y de ingresos
decrecientes y lo nico que se le ha ocurrido es tratar de que se le permita no pagar
por sus responsabilidades para as disminuir costos y ganar competitividad: no
quiere pagar impuestos, exige que el Estado le pague parte de las inversiones que
realiza para seguir haciendo ms de lo mismo; no reconoce los derechos que tienen
las comunidades ni su obligacin con el futuro en la creacin de conocimiento.
Siempre hubo un rechazo oficial a empresas y profesionales peruanos que pretenden
intervenir en los proyectos de remediacin ambiental con el alegato de que carecen
de experiencia. La minera que ha generado los pasivos ambientales quiere dejar
pasar la oportunidad de transformar esos pasivos en conocimiento nacional que s
podra convertirse en un genuino producto de exportacin. Con esa conducta est
perdiendo una nueva oportunidad, la de transformar un recurso agotable en uno
de naturaleza permanente.
La discusin sobre Regalas demostr que el sector carece de empresas y de
conduccin poltica. Esa carencia que es consuetudinaria es cada vez ms notoria.
Cuando los metales eran materiales estratgicos la falencia casi no se senta porque
slo se tena la exigencia del volumen. Las condiciones cambiaron y el sector se
sigui manejando bajo los mismos paradigmas, justamente debido a esas carencias
esenciales.
La minera: los ingenieros de minas, la universidad, el gobierno, las empresas, estn
obligados a hacer que los minerales peruanos se conviertan en recursos para la
sociedad, para lograrlo es indispensable un ambiente que mejore la calidad de las
personas para que stas se conviertan en individuos creadores. Y si respetamos a
las personas estaremos asegurando el respeto a la naturaleza.
Bajo esta premisa la minera dejar de ser un fin en s misma y se adaptar y
modular a las necesidades de la sociedad peruana a la que se debe, y no se seguir
convirtiendo en ese tejido succionador de la vitalidad de la patria, en ese tumor que
necesariamente habra en su momento que extirpar.
Lima, junio 2004, marzo 2013.

263

Aarn Morales Flores

264

Reflexiones

Universidad, minera
y diferencia25
Buscando material para las clases de Gestin Empresarial, pre-grado, hace ya un
tiempo tuve una reunin de trabajo con el principal ejecutivo de una empresa
peruana fabricante de explosivos. La discusin vers sobre la nueva estrategia que
estaba adoptando esa empresa que haba decidido definirse ya no como vendedora
de explosivos sino, de soluciones de voladura. Esa decisin significaba un salto
cuntico que la obligara a cambiar todo, desde la organizacin hasta los sistemas de
produccin, ventas, entregas, cobranzas, etc. Pero, el cambio de estrategia le confera
un espacio de accin ms grande en el que tendra muchas ms oportunidades de
crear valor, para ella y para sus clientes. Todos ganaban (win-win).
La nueva teora la converta en una demandante ms de profesionales en
operaciones de voladura. El comentario de ese gerente fue: hay muy buenos
muchachos en el Per, en mi opinin, los mejores, los del CETEMIN, un instituto que
dirige el ingeniero Isaac Ros que fue decano de Minas de la UNI; los prefiero a los
de universidad que me parece son muy tericos, aqu se necesita gente de campo.
Eso me dej pasmado; la realidad estaba pasando por encima de mis anteriores
convicciones.
Paralelamente, soy testigo de la dificultad de los estudiantes para realizar las
llamadas prcticas pre-profesionales. En la UNI hay alumnos que estn cursando
los ltimos ciclos en la Facultad y todava no conocen una mina, lo que no les permite
cumplir con la obligacin reglamentaria para graduarse. Tienen que competir por
cupos con los estudiantes de Piura, Trujillo, Ica, Ayacucho, Tacna, Huancayo, etc., y
con otras tres en Lima, y, probablemente, con los alumnos de los nuevos institutos
tecnolgicos como el citado al inicio que pudieran estarse creando.
25

Conferencia, semana de Metalurgia, 2 de setiembre de 2013.

265

Aarn Morales Flores

En la misma poca, un profesor de la Facultad me comentaba la moda que se

estaba imponiendo para los sillbus universitarios: los sillbus por competencias.
Me explicaba que cada egresado debera lograr competencias mnimas que, para
l, debern ser las siguientes: topografa, fundamentos de geologa, de mtodos de
explotacin, de flotacin y de lixiviacin, y, sobre todo, don de mando.
Creo que all estaba la explicacin de por qu los egresados de esta facultad estn
perdiendo la preferencia de antes. Las competencias sealadas por el profesor,
que hace cincuenta aos podran haber marcado la diferencia, en la actualidad, se
han convertido en commodities, en un lugar comn. Ya no generan la diferencia de
antao.
Los alumnos de la UNI estn capacitados para adquirir competencias ms intangibles
en concordancia con el potencial de su intelectualidad: capacidad analtica que los
lleve a entender realidades complejas; capacidad poltica que les permita entender
los espacios donde se mueven y los cambios que se estn dando en esos espacios;
capacidad histrica que les permita integrarse en los espacios donde les toca operar;
capacidad cientfico-tecnolgica que les permita crear las aplicaciones que todava no
existen pero que la sociedad est demandando implcita o explcitamente; capacidad
estratgica, que les permita situarse; resiliencia, que les impida caerse frente a
contratiempos. El dominio de esas competencias, y otras intangibles, ayudar a volver
a construir la diferencia que los vuelva a colocar en el liderazgo de la profesin.
Esas competencias contribuirn a generar el cambio de una sociedad de tangibles
a una de intangibles. Claro, en el futuro esas nuevas competencias se volvern a
convertir en commodities que exigirn un nuevo cambio. El cambio se convierte,
as, en una moda permanente.
La universidad no se cre para formar profesionales como quizs hace 100 aos,
su responsabilidad es cultivar mentes. Y, esa, podra ser la base de la diferenciacin.

La primera decisin para lograr el cambio empieza con una revisin completa de la
malla curricular y del sistema de ingreso.
En la malla curricular se deberan eliminar todos esos cursos que ya se dan en los
institutos tecnolgicos: Topografa, Perforacin y Voladura, Seguridad, Ventilacin
de Minas, Siderurgia, etc., en fin, todos los llamados cursos aplicativos, que para
una mente despierta se pueden aprender en el trabajo directo si se cuenta con la
base adecuada. As, tendrn que desaparecer ms de la mitad de los cursos que se
dictan actualmente. La UNI ya no deber seguir graduando gelogos o metalurgistas
como especialidades separadas, deber volver a ser la Facultad de Minas de antes,
una, pero con las nuevas competencias.
266

Reflexiones
La curricula no deber contemplar ms de cuatro cursos por semestre, para que
puedan ser llevados con toda la profundidad posible. Es imposible llevar en serio 7
u 8 cursos por semestre, como en la actualidad. La nueva malla curricular deber
contemplar ms cursos de matemtica moderna y de ciencias bsicas como fsica y
qumica cunticas, biologa, antropologa, literatura, filosofa y lenguaje. Tambin
se deber contemplar cursos de talleres donde los alumnos aprendan a armar y
desarmar maquinaria de cualquier tipo, y soldar y armar circuitos electrnicos,
dibujo moderno que se deber llevarse hasta el final. Geometra Descriptiva, por
lo menos en los cuatro primeros ciclos. Y los cursos de matemticas, hasta el
ltimo ciclo.
El egresado de la UNI deber poder tener una interpretacin personal de los
fenmenos naturales y polticos con los que se encuentre. Esa ser la demostracin
final de sus competencias.
El examen de ingreso deber ser ms ms extenso en tiempo, ms personal, en
todo el ao. La universidad deber contar con la relacin de los mejores estudiantes
secundarios del pas para invitarlos a incorporarse. El ingreso debe ser una de
las tareas clave de la Universidad. El actual sistema pronto se convertir en un
commodity ms. Ahora, es lo nico que nos diferencia. El formato actual hace
mucho que qued obsoleto.
Hay hechos que se estn sucediendo en el sector que necesitan cerebros
estructurados con las competencias citadas al inicio, que puedan entender su
profundidad. Por ejemplo, esa carrera sin sentido de reduccin de costos, que
se est dando en casi todas las empresas mineras, no debera haber ocurrido de
haberse contado con mentalidades con las nuevas competencias. Un profesional
con las competencias aludidas no puede creer, por ejemplo, que los desencuentros
con las comunidades se solucionan con mesas de dilogo. Esos cerebros entendern
que tales desencuentros se pueden convertir en valor para todos, que son una
oportunidad no un problema. Obviamente un cerebro estructurado para aprender
topografa o voladura de rocas o para tener don de mando no lo podra entender.
Tampoco hubiera permitido la respuesta de Southern de cerrar la fundicin porque
no existe tecnologa en el mundo que permita una concentracin de 20gr/M3 de
SO2, ese cerebro estara intentando inventar esa tecnologa que no existe en el
mundo. Para ese tipo de cerebro sera tambin una oportunidad no un motivo de
queja.
Un cerebro estructurado con las competencias citadas entender que el sector
minero tiene que cambiar de enfoque para integrarse en el Per y ser una garanta
de progreso y no una certeza de conflictos, que se producen solamente porque no
267

Aarn Morales Flores

se ha entendido que la minera es un hecho poltico y que se puede convertir en un

activo nacional en el que todos ganen, si se contara con los cerebros ad hoc.
Intel era el rey indiscutido en el mercado de memorias, hasta que se stas convirtieron
en commodities, sus ingresos empezaron a disminuir en forma peligrosa y decidi
cambiar de teora. Intel cambi de ser un productor de memorias a ser un productor
de circuitos integrados, triunf, y restableci las diferencias que haba perdido.

Ese es el camino que tendra que tomar la Facultad, cambiar de teora, de formar
supervisores con alguna preparacin cientfica a directivos polticos con las
competencias mencionadas. Ese camino obviamente requerir de los actuales
directivos de muchos sacrificios, como renuncias a posiciones adquiridas, y otros,
pero si no se est a la altura, las diferencias actuales se irn a extinguiendo y un
graduado de la UNI se ir convirtiendo en un commodity ms.

268

Reflexiones

Mito: La minera trae

inversiones
Inversiones: es el uso del ahorro en la adquisicin de conocimiento
Una sociedad como la peruana no puede ser receptora de inversiones, slo de
fierros

Newmont Mining, la principal accionista de Yanacocha, contrat a la firma

estadounidense Fluor por US$170 millones para que se encargue del diseo de la
tecnologa que se utilizar en el proyecto de oro Minas Conga, en Cajamarca.
Este hecho podra dar inicio oficial al proyecto donde se espera invertir US$ 2,500
millones.
Segn Fluor, el diseo del proceso de Minas Conga se realizara desde su oficina de
Chile con el apoyo de otras filiales en el mundo. (El Comercio, Da 1, 17 de mayo de
2010)
La nota periodstica, que pas desapercibida, lleva a muchas preguntas. En esta
reflexin nos haremos algunas, los lectores quedan en la obligacin de hacerse
otras, en un ejercicio que lleve a ir descubriendo lo que realmente significan Conga
y la minera en general.
La primera, por qu no se condiciona el otorgamiento de los permisos a que el
diseo de la tecnologa en este caso se realice en una oficina en el Per? Por qu
no aprovechar la coyuntura del proyecto para renovar la formacin de los ingenieros
peruanos? Del total de la inversin proyectada, obviamente, 170 millones se irn a
Chile. Nuestros minerales estarn sirviendo para elevar la calidad de los ingenieros
chilenos. Y, esto dicho sin anti chilenismo sino como una llamada de atencin a los
lderes del sector minero peruano.
269

Aarn Morales Flores

La segunda pregunta, ha cambiado tanto el enfoque del proyecto que en 18 meses

los montos se han casi duplicado: de 2,500 a 4,800 millones? Quin fiscaliza esos
montos? Alguien certific que el monto de la inversin en, por ejemplo, Antamina
fue efectivamente de US$ 2,250 millones? Por qu es importante la certificacin?
Una eventual sobrevaluacin puede causar una exagerada exoneracin de
impuestos, entre otras.

Las inversiones pagan con toda justicia el trabajo de los que se encargaron de
estructurar el paquete financiero, a los que desarrollaron la ingeniera de detalles
y la fabricacin, traslado e instalacin de los equipos en el Per. Esos expertos
financieros, ingenieros, fabricantes, tcnicos, trabajadores y transportadores los
reales receptores de esas inversiones no son peruanos. As, nuestros minerales
habrn servido para pagar trabajo caro fuera del Per. El valor de esos pagos tendr
que agregarse a los 170 millones mencionados arriba, y descontarse del monto
nominal, el resto ser que viene al Per, diez por ciento?, menos?
Entonces, cunto de los eventuales 4,800 millones (en el caso de Conga) se
gastar realmente en el Per? Slo sueldos y jornales derivados de trabajos de baja
cotizacin, y muy poco ms. Entendamos, una sociedad como la peruana no puede
ser receptora de inversiones porque no cuenta con conocimiento sofisticado que
ofrecer. Entonces, que la minera trae inversiones es un mito. Los fierros s vienen
porque los minerales estn ac y ese es el espejismo que nos engaa.
Por qu no se exonera de impuestos slo a la parte que se invierte en el Per? No
sera una forma de obligar a que poco a poco se vaya incrementando el acervo de
conocimiento valioso nacional? Si no lo hacemos, seguiremos especializando a los
peruanos en trabajos de segunda categora, y contribuyendo a la sostenibilidad de
la pobreza.
Lima, enero, 2012

270

Reflexiones

Mito: La minera trae desarrollo

Desarrollo es reforzamiento institucional y eliminacin de dependencias.
La minera es una actividad de costos crecientes e ingresos fluctuantes.
En 1625 Potos era ms grande que Pars, Sevilla o Londres, hoy es uno de los
departamentos ms pobres de Bolivia (Tomado de Wikipedia).

Hay una caracterstica consustancial con la minera y otras actividades basadas

en recursos naturales de oferta fija , rendimientos decrecientes. Extraer una libra
de metal ser cada vez ms oneroso. Los yacimientos disponibles cada vez menos
accesibles y ms pobres que exigirn inversiones ms elevadas, afectarn mayores
reas y personas y su operacin requerir mayores recursos naturales, como el
agua. Los mrgenes que se obtengan se aplicarn a la importacin de conocimiento
en forma de sistemas de operacin cada vez ms caros, para continuar la rueda: la
minera para la minera misma; la minera como fin.
Los nuevos proyectos sern cada vez ms marginales y exigirn mayores exoneraciones
tributarias y congelamiento de otros costos como los de personal. Actualmente la minera
est exonerada del I G V y la reinversin de utilidades est exonerada del impuesto
a la renta. Adems, genera desequilibrios ambientales imposibles de prever que se
convertirn necesariamente en pasivos a cargo de la sociedad. En tiempos de vacas
flacas exige apoyo financiero directo del Estado del que recibe crditos que casi nunca
paga y es que sin esos privilegios no podra seguir existiendo, y justifica sus exigencias
con la muletilla del desarrollo. Se siente indispensable. En la discusin sobre el proyecto
Conga el establishment pregonaba que la nica oportunidad para la sierra es la minera.
El desarrollo de un pas no est dado por los kilmetros de carreteras que se construyan
o por los postes de luz que lleguen a determinado poblado porque esos son activos
materiales que se deprecian. Una sociedad desarrolla cuando el acervo de conocimiento
sofisticado se incrementa porque el conocimiento es una entidad de duracin indefinida
y que se va revalorizando con el tiempo. Lo otro es efmero, el modelo Potos.
271

Aarn Morales Flores

Los minerales son entidades de oferta limitada, si se destruyen deberan ser
remplazados por unas de oferta creciente: el conocimiento.

Cuando exista la posibilidad de poner en operacin un yacimiento minero es

indispensable hacerse algunas preguntas como las siguientes:
Qu porcentaje del conocimiento clave ciencia y tecnologa se va a crear y
desarrollar en el pas anfitrin?
Qu porcentaje de los fondos de inversin se gastarn en el pas anfitrin?
Cmo contribuir el proyecto al afianzamiento de la institucionalidad?

Si las respuestas fueran negativas el proyecto no debera aprobarse. La posicin del

anfitrin ya no deber ser tan contemplativa como hasta ahora que slo se conforma
con alquilar un espacio. Si todo lo importante siguiera viniendo de afuera, aqu slo
quedarn instituciones debilitadas, inteligencia degradada, pasivos ambientales y
fierros que se deterioran con el tiempo. En las actuales circunstancias el incremento
de la minera ser correlato de incremento de la pobreza.
Lima enero 2012, marzo 2013.

272

Reflexiones

Mito: La minera aporta un

tercio de los ingresos fiscales
Qu pasara si nuestro pas no tuviera los ingresos de la actividad minera,
que representan un tercio de los impuestos que recibe el Estado Peruano? (El
Comercio, PUNTOS DE VISTA, 18 noviembre 2011, Dr. Rolando Arellano)

Segn la columna mencionada si se perdiera la tributacin minera habra que

eliminar: Pensin 65, desayuno escolar, profesorado, salud, etc.
Segn el cuadro lo que aporta la minera a los ingresos fiscales es la tercera parte
de lo que afirma la propaganda, no ms del 10% de stos, y en estos tiempos de
altsimos precios. En tiempos de bajos precios, el aporte es insignificante.
Se ha preparado un cuadro que permita que cualquiera saque sus propias
conclusiones sin los prejuicios de la propaganda oficial. Las cifras estn a la
disposicin del que quiera darse el trabajo de comprobarlas.
Ingresos Gobierno Central vs Aportes Minera
ao
1

Total Gob. Central

Aporte sector minero

2007

2008

2009

2010

2011

2012*

58,253

65,596

60,274

73,147

85,583

33,761

9,621

7,644

3,084

6,307

9,197

3,769

Renta

8,703

6,743

3,018

5,618

7,764

3,056

IGV

392

445

(273)

44

397

250

Impuesto especial

59

120

841

150

136

193

10.75%

11.16%

Regalas

Gravamen especial

% Gobierno Central

526

16.52%

455

11.65%

338

5.11%

646

8.62%

*Periodo enero-abril. Fuente: SUNAT

273

Aarn Morales Flores

El promedio de los aportes de la minera a la caja fiscal tiene cierta lgica, un sector
que responde por el 10% del PBI es difcil que aporte el 33% de los ingresos fiscales,
la cifra de la propaganda es anti-intuitiva. Si fuera cierta, la estabilidad financiera
del pas estara en una situacin muy peligrosa por la dependencia de una actividad
aleatoria debido a la volatilidad de los precios y de rendimientos decrecientes
debido al decremento de los contenidos metlicos de los yacimientos y a que su
extraccin est sujeta a una ley de costos crecientes.
El cuadro muestra que la minera est prcticamente liberada del IGV (lnea 4 del
cuadro) porque es una actividad de exportacin y los impuestos no se exportan.
Pero, debera ser aplicable a la minera? Es un tema que se debera debatir. Minera
no es lo mismo que agricultura o industria.
Hay que tener en cuenta que la minera deja pasivos inconmensurables y que no
se tienen en cuenta en el clculo del PBI del sector. Las cifras que se exponen para
explicar el sector minero deberan estar afectadas por el valor de esos pasivos para
tener una idea de su verdadera contribucin. Adems, hay una caracterstica que
debera preocupar, el pequeo nmero de contribuyentes que lo hace a su vez tan
poderoso. La imposicin per cpita es de S/.1.5 millones vs el promedio total del
pas de S/.11 mil, 140 veces el promedio, lo que le da un peso poltico muy peligroso.
La minera ha logrado dispositivos como el DL 109 que permita remitir los fondos
de depreciacin como si fueran dividendos, ese DL fue derogado pero es una
demostracin de su poder. En algunos casos las empresas no pagarn impuestos
hasta no haber recuperado sus inversiones.
Una poltica de impuestos debera ser discutida en funcin de lo que la sociedad
desea de la minera, est pendiente. Se debera dejar la costumbre de hacer
comparaciones con las polticas impositivas de otros pases porque la minera en
cada pas es un fenmeno poltico particular y eso, invalida una comparacin. Por
otro lado, una comparacin por encargo solo tomar en cuenta la informacin que
favorezca a la tesis que defiendo y tercero, que para comparar dos situaciones se
les tendra que llevar al mismo espacio-tiempo, lo que es imposible. Ningn sistema
impositivo es mejor que otro.
Esas discusiones bsicas nunca se van a dar porque aqu estamos acostumbrados a actuar
sobre la coyuntura. En el nterin se deberan aprobar las dos siguientes disposiciones:
1. eliminar la exoneracin del IGV por la importacin de equipos y maquinarias.
2. eliminar las exoneraciones de impuestos a la reinversin de utilidades.
Por lo menos se impedir que la extraccin llegue a ser un sistema infinito.
Lima, enero 2012.
274

Reflexiones

El mito de los EIA

El 16 de septiembre de 1991 un pequeo grupo de cientficos se encerr en el
Biosphere II, un centellante domo de vidrio y metal de 1.39 hectreas en Oracle,
Arizona. Dos aos ms tarde, al concluir el radical intento por reproducir los
principales ecosistemas de la Tierra en miniatura, el ambiente manipulado estaba
agonizando. Los investigadores haban sobrevivido slo porque se les haba
bombeado aire. Pese a un sofisticado equipo de US$ 200 millones, el Biosphere II
no haba conseguido generar aire que se pudiera respirar, agua potable y alimento
para slo ocho personas. Pero el Biosphere I, el planeta en que habitamos, todos
los das realiza sin esfuerzo esas tareas para 6,000 millones de nosotros (Harvard
Business Review en espaol, junio 2008).

Es que an no es posible entender los fundamentos de la naturaleza. A pesar de

lo mucho que se cree ha avanzado la ciencia sta slo puede explicar algunos
fenmenos aislados; la gentica, la biologa molecular, la fsica subatmica, etc.,
explican algunos hechos y cada uno desde su ptica particular, pero an el hombre
no sabe por qu las cosas se presentan as en la bisfera, por qu se dan algunas
asociaciones, por qu se formaron los desiertos y los bosques, cmo se genera el
oxgeno que respiramos, las razones de los equilibrios que se observan y de cuntos
otros que an no es posible observar; cul es el papel del mar y su relacin con los
ros, etc., para mantener el equilibrio en Biosphere I. La aventura del Biosphere II no
es nueva, antes hubo otros intentos que tambin terminaron en fracasos. En uno
de ellos se trat de componer en el laboratorio agua de mar, pero sta no poda
sostener vida, bast que se le agregara una gota de agua de mar natural para que
fuera posible, nadie ha sabido qu elementos determinantes se contenan en la
gota agregada.
Aqu pretendemos entender los desequilibrios que ocasiona el trabajo minero
(u otros) con el conocido EIA y cabe hacerse algunas preguntas: cul es el
nivel cientfico de las empresas de ingeniera que lo hacen? Quin puede estar
capacitado para asegurar el grado de impacto ambiental ocasionado por cualquier
275

Aarn Morales Flores

desequilibrio artificial? Qu autoridad puede tener un estudio que justifique una

actividad si est pagado por los mismos que estn tras la autorizacin? Cmo
es posible decir siquiera que en 40 das estar listo un informe que explique los
impactos ambientales si todava no se entiende lo que la naturaleza hizo en 3,500
millones de aos? (el caso de Conga y los expertos espaoles).
Entendemos, por ejemplo, la razn de la existencia de la asociacin oroplata-mercurio (y cuantos elementos ms que no detecta el laboratorio) y las
consecuencias para la bisfera cuando se la rompe para extraer el oro? Con qu
autoridad alguien se atreve a autorizar una ruptura de ese equilibrio si no tiene la
menor idea de las consecuencias?
Hace poco una conocida autoridad del sector minero afirmaba que no se justificaba
la queja sobre las lagunas (proyecto Conga) porque la mayora de agua se perda
en el mar; entenda ese experto que el agua que va al mar no se pierde porque
tal hecho forma parte de ese equilibrio natural que an no entendemos?
Cuando pretendemos romper esos equilibrios con la justificacin de las inversiones
o el progreso, no estaremos jugando con fuego y dejando para los que vengan
una bisfera que se volver a equilibrar? No estaramos siendo demasiado cnicos
o audaces?
Me mato trabajando para vivir (annimo)

Hay que entender que un EIA es un simple trmite burocrtico que se invent
slo para cumplir con alguna exigencia formal y que busca justificar lo que
generalmente ya est justificado de antemano, y, que se aprueba en asambleas
en las que los asistentes no estn debidamente informados. Un estudio (o una
revisin) rigurosamente cientfico requerira por ejemplo mucho ms de 40 das
para emitir una opinin seria.
Los resultados al peritaje al proyecto minero Conga estarn listos en 40 das (La
Repblica, 22 enero 2012, pgina 14)

Los desentendidos parten de una base muy curiosa, que la naturaleza debe estar al
servicio del hombre y que ste debe estar al servicio de la economa, sin entender
que la bisfera es la que permite la vida a todos. Si pretendemos colocar al hombre
por encima de la bisfera terminaremos destruyendo al hombre; la bisfera siempre
terminar restableciendo sus equilibrios.
Hay, pues, que ser ms cautos, menos arrogantes, aprender a respetar la sabidura
csmica de los que estn todos los das en contacto directo con la naturaleza, pensar
276

Reflexiones
en la bisfera que dejaremos a los que vengan y, por sobre todo, entender que el
hombre y la economa son prescindibles: que el agua de los ros no se pierde en el
mar, es parte de esos equilibrios que an no entendemos.
Pero, lo anterior es incompleto, se basa en la definicin oficial de medio-ambiente,
que es restringida. El medio-ambiente es, adems del componente fsico, el hombre
y las instituciones creadas por l, todo lo cual debera ser tomado en cuenta en un
Estudio de Impacto Ambiental.
Habr alguna forma de plantear esas interrelaciones que causan esa secuencia
infinita de desequilibrios y equilibrios? Lo plantearn las bases sobre las que se
elaboran los EIA futuros? O seguirn siendo slo un trmite, un mero papeleo (que
esconde falacias peligrosas, prdidas de tiempo y gastos intiles)? No es tiempo
de reemplazarlos por algo que sea realmente til para promover una cultura de
respeto ambiental?
Revisado, Lima, noviembre 2013.

277

Aarn Morales Flores

278

Reflexiones

El mito de la sostenibilidad
El sistema nervioso, el cerebro, slo es necesario en los individuos vivos que
instrumenten y expresen algn movimiento activo dirigido, motricidad. Los
organismos ssiles no lo necesitan
Las ascidiaceae en su forma adulta es ssil, en su forma larval tiene un cerebro de
unas 300 clulas y con eso afronta las vicisitudes del mundo en constante cambio en
el cual nada. Cuando encuentra un sustrato adecuado procede a enterrar la cabeza
en la ubicacin elegida y de nuevo se torna ssil. Una vez reinsertada en el objeto
estacionario digiere la mayor parte de su cerebro (Rodolfo Llins, Editorial Norma,
El cerebro y el mito del Yo, extracto de las pginas 17 a 21)

Es importante reflexionar sobre aquello se repiten y repiten y que hemos bautizado

como mitos. Por ejemplo, es aceptado que produccin es sinnimo de extraccin
y que un objetivo bsico en el sector minero es batir un record; nos sentimos
felices cuando logramos extraer del yacimiento ms toneladas que el ao anterior
y calificamos como productividad al ndice toneladas de mina/hombres-tarea,
que sirve para otorgar incentivos. Nos enorgullecemos al escuchar que nuestro
pas est considerado entre los ms importantes productores de minerales, y
no tomamos conciencia que el Per es slo un territorio con minerales que son
extrados utilizando equipos, sistemas, materiales y tecnologa importados, en el
que nadie crea ni lo ms elemental.
Y la minera se repite idntica ao tras ao volmenes, tonelajes, precios, costos,
no cambia, est inmersa en ese sistema esttico en el que se siente tan cmoda
pero que cada vez le es ms difcil sostener.
El incremento de los volmenes de extraccin se ha convertido en uno de los
mandamientos clave de ese catecismo que no ha evolucionado y que ha impedido
desarrollar su intelecto. Como dice Llins, los individuos estticos no necesitan
de sistema nervioso, un cerebro, que permita predecir para decidir el siguiente
279

Aarn Morales Flores

movimiento. El sistema esttico en el que est la minera (y la mayora de las

actividades del pas) est inmerso en un sistema dinmico que es el mundo y la
disyuntiva es, o cambia o queda fuera. Los sucesos actuales estn mostrando que la
flecha apunta a lo segundo.
Un sistema semiesttico no reacciona intelectualmente ante un estmulo exterior,
su respuesta es mecnica, no predice ni interpreta, y esa es la razn por la que
nuestro individuo la minera ante los nuevos estmulos que est recibiendo solo
reacciona de la manera de siempre porque no entiende los sucesos y exige que el
mundo se maneje como lo concibe la estaticidad en la que est sumido. La aparente
preocupacin medioambiental o la referida al desarrollo sostenible son slo una
reaccin incondicionada o la imitacin de una moda, no naci de la voluntad,
imposible para un cerebro tan elemental. Por eso es que frente a los actuales
acontecimientos est actuando con tanta ineptitud.
Esa definicin de produccin (toneladas de extraccin) no ayuda a la evolucin del
cerebro (la gerencia) y, as, sus ingresos se siguen sosteniendo en la volatilidad de
los precios. El xito lo sigue midiendo por las toneladas que extrae o por el dinero
que acumula y que no se merece porque slo est ligado a la suerte de los precios
y no a su esfuerzo inteligente.
La produccin tendra que medirse en unidades de conocimiento creado, en
unidades de inteligencias mejoradas, y debera ser el resultado del esfuerzo
intelectual dirigido y dinmico que exigira un cerebro cada vez ms sofisticado
capaz de prever, no slo de reaccionar. Cualquier actividad se presta a la creacin, si
el cerebro no se acostumbr a la incomodidad de permanecer inmvil.
Pero, cul primero, el esfuerzo por el cambio o el desarrollo cerebral el huevo o la
gallina, de dnde vendra la fuerza que romper la inercia para empezar a construir
ese crculo virtuoso de evolucin permanente?; la respuesta: de la sociedad, como
ya lo estamos observando en los sucesos que se estn dando en la actualidad que
demuestran esa fuerza positiva que tal vez nos estamos negando a entender.
La actual polmica sobre el agua es el reflejo de como reacciona ese cerebro que
no ha entendido que cualquier reclamo puntual es slo un hecho superficial, la
forma objetiva de expresar un descontento ms profundo y que si aprendiera a
ver con los ojos del intelecto entendera que tal discusin no tiene sentido porque
los motivos son otros. Un cerebro evolucionado sabe mirar el fundamento de los
hechos y no se pierde en obviedades.
Un destacado lder del sector en una entrevista en un canal de televisin mostraba
su preocupacin por la disminucin de la produccin de metales en el presente
280

Reflexiones
ao; la entrevista se centr casi en ese tema y tanto la entrevistadora como el
entrevistado sealaban la necesidad de dialogar, de explicar a la gente de las
comunidades que la nica forma de salir de la pobreza y alcanzar el desarrollo era
con la minera. Tambin se lamentaban que el comportamiento de las comunidades
est impidiendo la venida de las inversiones que aseguren el sostenimiento de la
produccin nacional. Se lamentaban de que el Per haya bajado del quinto al
sexto puesto entre los productores de oro.

(No se hicieron la pregunta, por qu si somos tan buenos no nos quieren, qu es lo

que no funciona, qu estamos haciendo mal?).
Ninguno de los dos entenda que no es cosa de dilogo ni de negociar, sino de
cambiar los enfoques, de utilizar los minerales para crear conocimiento, para elevar
el nivel intelectual de las personas comprometidas con el sector, de abandonar el
enfoque depredatorio de la Colonia para que la minera no siga siendo ese agujero
negro que se traga todo naturaleza y personas y as, la sostenibilidad que se
pregona no se convierta en un mito ms.
Con el nuevo enfoque orientado al desarrollo de las personas el sector se empezar
a mover en un sistema cada vez ms dinmico que necesitar a su vez un cerebro
ms complejo y as se estar creando ese crculo virtuoso que s har posible la
venida de inversiones (no de fierros) porque ya tendramos algo que ofrecer.
Y la sostenibilidad habr dejado de ser una utopa.
Lima. Febrero 2012, marzo 2013.

281

Aarn Morales Flores

282

Reflexiones

El mito de las mesas de dilogo

Una mesa de dilogo no se impone, lo fundamental es la confianza, que se logra
con un comportamiento respetuoso, se realiza sin actas ni agendas (Lucio Ros
Quinteros).
En las sociedades sanas los conflictos son indispensables para consolidar las
instituciones (Annimo).

Los miembros de las comunidades insistieron que se excluyese al Ministerio de

Energa y Minas. Las comunidades sentan gran desconfianza por el gobierno
central y ellos y las ONG que los apoyan crean que el Ministerio estara parcializado
(Caso Tintaya, Harvard Business School, N9 506023, March 1, 2006)
Toma de carreteras y paros regionales son muestras de la confianza perdida en las
autoridades.
En Cajamarca el Gobierno orden un desfile militar mientras se instalaban las
mesas, y cuando se rompieron las conversaciones coordin una investigacin de
la Contralora (al Gobierno regional) por supuesta malversacin de fondos a la vez
que el Fiscal de la Nacin presentaba una denuncia constitucional por la supuesta
inconstitucionalidad de la resolucin del Gobierno regional (OR 036 2011) que
declaraba la intangibilidad de la zona donde se realizara el Proyecto. La contratacin
de los peritos, el ltimo desliz.
En el conflicto Conga el Gobierno tom partido: intent imponer sus condiciones
y sus interlocutores, adelant opinin y, una vez ms, dilapid su autoridad; el
establishment sigue perdiendo la confianza de la comunidad: contina utilizando
sus recursos para injuriar, amenazar, y falsear. En medio de ese clima no es posible
conversar.
Un ambiente de dilogo requiere establecer confianza y definir el tema central.
283

Aarn Morales Flores

Para lo primero: (1) cambiar a los interlocutores. Yanacocha se inici con muchos
errores y las consecuencias no se pueden revertir. Los sistemas caticos son muy
sensibles a las condiciones iniciales. (2) apartar al Gobierno central del conflicto. (3)
cambiar el discurso. Cul es el mensaje cuando se reitera que el fracaso de Conga
paralizar el crecimiento? Se intenta decir que el Per es un rehn de la minera?
El tema central est muy lejos de lo que se est discutiendo. El agua no es sino una
mscara que oculta un malestar ms profundo que hay que descubrir.
Pero, hay que sacar provecho del conflicto que ha demostrado entre otras que el
actual perfil de los gerentes de empresas mineras ya qued obsoleto. Los gerentes
del futuro (y del presente) tienen que ser ms estadistas que tecnlogos.
Un estadista acta con un enfoque holstico; entiende que su principal fortaleza
es la integridad y el respeto por las opiniones contrarias; es positivo, porque sabe
encontrar lo bueno de cualquier situacin; no se orienta a los problemas sino a las
oportunidades; no busca chivos expiatorios para explicar sus resultados fallidos;
afronta los hechos, no se esconde cuando las cosas se ponen difciles y, no teme
a los conflictos porque sabe que son indispensables para el cambio y el progreso.
Un estadista entendera que la oportunidad que se est perdiendo no se recupera
con mesas de dilogo si antes no ha sabido integrarse como un ciudadano respetuoso
en la comunidad que lo ha acogido.
Esa es la tarea.
Lima, febrero 2012, marzo 2013.

284

Reflexiones

La parbola de los herederos

Isaac y Moiss recibieron cada uno la herencia de su padre Efran; sendas
fabulosas mansiones repletas de obras de arte que haba coleccionado su familia
desde tiempos pretritos. El abuelo Abraham haba tenido una preocupacin
especial por dejarle ese legado a sus hijos; lo mismo haba hecho con l su
abuelo Lev. Coleccionar obras de arte haba sido el distintivo de la familia por
generaciones.
Isaac, el hermano mayor, el engredo de mam Sarah, luego de recibir la fabulosa
herencia se dedic a vivir de ella; para l la herencia era para ser gastada. Se
acostumbr a vivir de los ingresos por la venta de las tan especiales creaciones.
Derrochaba a manos llenas. Viva como un prncipe. Haba instituido un premio
para las ideas que le permitieran vender ms rpido; lo bautiz como Premio a la
Eficiencia; ms eficiente mientras ms rpido se depredaba la herencia. No era tan
fcil desprenderse de propiedades tan especiales.
El nico esfuerzo de Isaac para mantener su altsimo nivel de vida era vender. Pero
era tal la presin sobre el mercado que los precios a veces declinaban. Ante tales
situaciones, la automtica respuesta de Isaac era presionar sobre el volumen de
ventas para mantener el tren.
Isaac vivi bajo la filosofa que la herencia era un bien de consumo, agotable.
Moiss se defini por una teora diferente. Crea que la herencia era una bendicin
que se debera preservar. Bajo tal ideologa se fij el objetivo de acrecentar lo
heredado. Se convirti en un reconocido experto en obras de arte. Descubri la
tcnica de valorizacin, exhibicin, curacin, etc. Aprendi a crear valor alrededor
de lo que haba heredado. Se ejercit en la venta de su versacin en el tema. Venda
servicios de consultora de arte. Su conocimiento se transformaba en la riqueza
verdadera. Cre una escuela de arte para nios y jvenes.
285

Aarn Morales Flores

Antes haba tenido que asistir a escuelas de arte: suizas, francesas, holandesas,
italianas y espaolas. Estuvo ocho aos alternando con la crema y nata del arte
mundial. Se hizo de un nombre en ese pequeo crculo de privilegiados. Durante
su peregrinacin acadmica se alberg slo en residencias de estudiantes de
arte; siempre vivi frugalmente. Sus nicos objetivos eran aprender y hacerse de
relaciones tiles. Cuando regres a su pas invit a la inauguracin de su museo a
todos los famosos que haba conocido en el viejo mundo. Conform una sociedad
annima y al inscribir las acciones en el mercado descubri que su fortuna era
varias veces ms grande que lo que haba calculado en principio. Su aprendizaje le
haba servido para inscribirse en la lista de los ms ricos del medio. Con parte de los
ingresos por la venta de servicios pag el prstamo bancario que le haba servido
para financiar su periplo europeo. La herencia estaba intacta y l cada vez ms rico.
Moiss haba transformado su herencia en conocimiento. Eso le confera carcter
permanente.
Qu pasar con Isaac despus de la venta de su ltimo cuadro?
Con cul de los dos comportamientos concuerda la conducta de la sociedad
peruana para con sus minerales?

286

Reflexiones

La parbola de la alarma
silenciada
La empresa Fundiciones Complejas SA (FC SA) tena una planta que fabricaba
artefactos de fierro fundido para conexiones de tubera. Trabajaba 24/7, veinticuatro
horas los siete das de la semana. El alma de la fbrica era el horno de fundicin que
marcaba la marcha de la produccin.
FC SA se haba ganado el mercado interno: venda a consignacin; entregaba
cualquier pedido especial con dos semanas de plazo lo cual le otorgaba una
ventaja sobre los importados y su calidad era comparable. Haba sabido capitalizar
su devocin a los clientes. Su lema era: dormimos en la misma cama con ellos.
Se haba constituido en el abastecedor preferido del mercado. Cuando un cliente
necesitaba un producto relacionado que FC SA no fabricaba de alguna manera se lo
proporcionaba.
Haban llegado a esa situacin de liderazgo por la excelente disciplina en todos los
aspectos: nunca incumplan los plazos con sus clientes y con el sistema financiero
jams amortizaron una letra o un pagar. Las relaciones con el sindicato de la fbrica
eran excelentes. Todo les sonrea. Tanto que llegaron a creer que el xito era algo
natural y que se lo merecan per se.
El horno de fundicin de la fbrica contaba con una alarma de sirena que sonaba
cada vez que la temperatura pasaba de cierto lmite. Eso no deba suceder porque
el sistema contaba con un control automtico que regulaba la inyeccin de petrleo
en funcin de la temperatura alcanzada en el horno. La activacin de la alarma se
produca por alguna falla en la instrumentacin o en algn componente del sistema.
La instrumentacin haba que traerla por avin.
Un viernes por la noche son la alarma y rpidamente se detect que era falla de la
instrumentacin; nadie atenda en domingo y haba que esperar hasta el lunes para
287

Aarn Morales Flores

colocar el pedido, el equipo estara llegando martes o mircoles. Hasta ese da se

tendra que manejar el flujo de petrleo manualmente. La alarma avisara cuando
la temperatura se acercara a la cifra crtica. La noche del sbado la alarma son
cuatro veces. El supervisor decidi desconectarla, la bulla era casi insoportable, en
la noche la sensacin de ruido se multiplica debido al silencio. Sin la alarma todos
estaran ms tranquilos, ms relajados, sin esa tensin de esperar el estridente
sonido en cualquier momento.
Total, el martes o mircoles tendran el nuevo instrumento. Todos felices, hasta ese
martes a medio da en que sucedi. Haban silenciado la alarma por la bulla y el
horno se fundi. La reparacin durara seis meses, la empresa perdi sus clientes,
su mercado sus banqueros, todo porque alguien consider que la alarma traa
problemas y deba ser silenciada.
Cuntas veces habremos intentado apagar la alarma, perderlo todo, y luego culpar a
la alarma?
El peligro no est en los que reclaman sino en los que intentan silenciarlos.
Nos recuerda la reaccin del establishment con los reclamos sindicales o comunales.

288

Reflexiones

La parbola del falso ejecutivo

Marceliano Condori era un cholo criollo vecino de Barrios Altos, adonde lleg de
nio desde su lejana provincia serrana. Se haba convertido en un limeo con todas
las de la ley: 1.85, fina nariz aguilea tpica del mestizo peruano, vivos ojos negros,
se le poda calificar como guapo, adems, era desenvuelto y trabajador. Termin el
colegio y se puso a buscar trabajo. No estaba en sus planes ir a la universidad.
En esos das llegaba al Per la empresa norteamericana ABC Inc., que se dedicaba a
la explotacin de recursos naturales, con un plan de relaciones pblicas orientado
a revertir la imagen que haban dejado otras anteriores. Los minerales estaban
gozando de buenos precios en el mercado de commodities y esa ocasin no se
poda perder. Como era la costumbre ABC consigui de oficio el apoyo de polticos,
militares, medios, instituciones de profesionales y dems. Pero le faltaba el de la
gente cada vez ms protagonista de las decisiones que ya no estaba pintada en la
pared, como en los buenos tiempos.
La empresa tom a Marceliano bajo su cuidado luego de una cuidadosa seleccin;
le prepararan una carrera para demostrar que ABC Inc traa desarrollo. Eso le
permiti rpidos ascensos hasta el nivel de ejecutivo. Cuando se abri una sucursal
en una importante capital del interior fue nombrado jefe de Personal y Relaciones
Pblicas, un encargo que le dara poder. Para el exterior l decida las contrataciones
(aunque la verdad era que las decisiones se tomaban en la sede central, slo era
un hombre de paja). Marceliano aprendi a codearse con lo mejorcito de la ciudad.
Previamente se haba casado con la hija de uno de los gringos, educada en un
colegio privado de su pas, que se estaba quedando soltera. Marceliano la libr de
la soltera y eso le permiti seguir ascendiendo.
Marceliano haba aprendido a mostrarse y su matrimonio con la gringa le daba cierto
cach. Y como quien no quiere la cosa se puso a coquetear con una conocida dama
del lugar, la esposa se enter y le plante el divorcio. En realidad, el matrimonio
289

Aarn Morales Flores

nunca anduvo bien, la diferencia entre ellos era como la del agua y el aceite; el
supuesto romance slo fue un pretexto para resolver una situacin. Poco despus,
la nueva novia tambin lo dej.
Pasaron algunos meses, debido a cambios polticos desfavorables para ella, la
empresa abandon el pas, Marceliano recibi una importante indemnizacin que
le permiti, por un tiempo, seguir con el tren al que se haba acostumbrado. Le
dur poco, no estaba preparado para sostenerlo. Ahora sobrevive con su pequea
pensin de jubilacin.
Marceliano desperdici treinta y cinco aos de su vida en la poca en que uno se
forma, haba sido un dependiente del espejismo del desarrollo sostenible y termin
siendo el ms pobre de su antiguo barrio (lo mismo que le pas a Potos, valga la
diferencia).
Su vida haba sido un bluff, un simple instrumento de un programa de relaciones
pblicas.
Lima. Febrero 2011, marzo 2013.

290

Reflexiones

La parbola del desarrollo

mentiroso
Sincn27 era un pueblito tranquilo de gente sencilla que viva feliz. Sus comerciantes
de vez en cuando viajaban a la ciudad para vender sus mercancas. Se acostaban
y levantaban con el sol. An no contaban con luz elctrica. No necesitaban ms.
No tenan analfabetos; la principal preocupacin de las autoridades siempre fue
la educacin: los maestros de sus escuelas eran los funcionarios pblicos mejor
pagados.
Su economa se centraba en la agricultura y en la produccin de cal. La caa de
azcar que sembraban la vendan al trapiche de la hacienda vecina. La coca de sus
cultivos era para consumo interno y para la venta en los mercaditos de la capital,
donde tena mucha demanda por su calidad. Para la cal tenan clientes fijos, la
azucarera y las mineras aledaas. EL trapiche les devolva el bagazo que usaban
como combustible en los hornos de cal. No necesitaban ms. La poblacin se
mantena ms o menos igual, y as iban progresando.
En la parte baja del pueblito, al fondo de un pequeo barranco corra un riachuelo
en un valle de unos 100 metros de ancho en donde se reunan los domingos para
pasar el da de esparcimiento. Haba sol todo el ao: la mezcla del verde, el riachuelo
y el valle convertan al sitio en un edn. Era uno de los lugares ms lindos de la zona
para pasar el domingo. Los vecinos del pueblito eran muy celosos de su privacidad.
Hasta que lleg Mr. Edwards, el empresario hotelero que vio el negocio; el pueblito
estaba a media hora de la capital: clima inmejorable ms gente sana igual buenos
anfitriones. Le plante al alcalde la idea de instalar un negocio de hotelera y le

27

Nombre inventado

291

Aarn Morales Flores

explic las posibilidades del turismo. A su vez exigi exoneracin de impuestos.

El Concejo le dio una opcin por seis meses, como prueba. Al final decidiran la
continuacin, y las condiciones definitivas.
El empresario hotelero empez con un negocio de comida campestre, un xito
desde el inicio; la gente de la capital acuda en sus autos y en transporte pblico
que haba sido habilitado especialmente; los negocios en la ciudad prosperaron. Se
abri una discoteca sicodlica, los chicos reciban propinas por cuidar los autos, por
lustrar zapatos y por servir de mensajeros. El empresario traa todo: desde mozos
hasta comida semielaborada: conoca el gusto de sus comensales. Las discotecas
empezaron a funcionar los sbados y luego desde los viernes; se abrieron dos
albergues para parejas. Mr. Edwards conoca su negocio. Obviamente el movimiento
comercial del pueblecito se multiplic.
Y el pueblito fue despertando poco a poco al desarrollo. Paralelamente se produca
un incremento de delitos derivados del consumo de alcohol, de la prostitucin,
del movimiento comercial, y de los choros que llegaban de la capital. El alcalde
comenz a arrepentirse, haba sido un error abrirse as al progreso, pero tambin
entendi que no podan estar toda la vida viviendo en una burbuja, mejor temprano
que tarde, se deca, estaban conscientes de las precauciones que tenan que tener
frente al desarrollo. Esperaron los seis meses y el Concejo adopt las siguientes
medidas:
Aplicar una elevada licencia de funcionamiento a los negocios de entretenimiento,
Crear un impuesto al derecho de distribuir y vender bebidas alcohlicas,
Obligar a utilizar personal de Sincan para todos los negocios instalados y el
compromiso de adquirir los insumos de la zona.
Cobrar peaje para los automviles forneos,
Facturar la limpieza de la zona de esparcimiento directamente al concesionario
(se produca tanta basura al finalizar los domingos que el sitio empez a perder
su lustre).
Como ya haban abierto los ojos al comercio cambiaron el contrato con la azucarera:
ellos recibiran el azcar procesada y pagaran el servicio de fabricacin. El azcar la
empezaron a vender empaquetada con su marca Sincan y con el slogan, llvate el
sol de Sincan. Fue un xito desde el inicio.
En medio de los cambios hubo muchas protestas, periodistas contratados
especialmente alegaban que con las nuevas medidas se alejaran las inversiones
y el progreso; hasta hubo un intento de vacar al alcalde, digitado desde la capital,
inventaron que haba sido terrorista en su juventud. Pero los pobladores entendieron
292

Reflexiones
que su sitio era nico y que si se marchaban unos vendran otros, no renunciaran
a utilizar su edn para su beneficio y no slo para negocio de los inversionistas. El
alcalde se puso firme, el pueblo lo respald y se logr enderezar lo que se estaba
torciendo.
El empresario no se march.
Todos entendieron que desarrollo era, en primer trmino, respetarse y aprender a
negociar de poder a poder.
Lima, febrero de 2011.

293

Aarn Morales Flores

294

Reflexiones

Un caso de la vida real

Empresa Qumica SA, QUIM SA

Las protestas26
Para acabar con el problema hay que enjuiciar y encarcelar a los agitadores
ultra-radicales
Se engaa a la gente pobre ms atrasada culturalmente.

En la parbola de la alarma silenciada se relata el caso de la fbrica en que se

desconect la alarma que marcaba la elevacin de temperatura y que termin
por fundir el horno que llev a una paralizacin de seis meses y a la debacle de la
empresa; no habra sucedido de haber hecho caso a las seales que indicaban que
algo de fondo estaba mal, y que no era precisamente la alarma, que cumpla su
funcin de alarmar.
Los ltimos eventos relacionados con la minera se estn tratando con mucha
superficialidad y no se est entendiendo que es una alarma que si no se analiza con
profundidad puede estar encerrando una presin que puede hacer volar el caldero.
Cmo se origina el caso Conga? Quin responde por la paralizacin? Los
agitadores?
QUIM SA era una empresa que produca una gama de insumos qumicos para
minera, agricultura y pesquera. Los antioxidantes para la industria de harina
de pescado tenan mayor aceptacin que los equivalentes extranjeros. Para
la agricultura haba desarrollado un producto que prolongaba la vida de los
perecibles retardando el ataque bacteriano. Para la minera, unos disolventes
que permitan la produccin de concentrados ms limpios que los logrados con
los reactivos tradicionales, en especial aquellos con altas concentraciones de
arsnico, antimonio y bismuto.

Es un caso de la vida real. Los nombres han sido cambiados

26

295

Aarn Morales Flores

Sus estados financieros siempre estuvieron en azul, el ROI de los ltimos diez
aos superaba el 20% lo que tena a sus accionistas muy contentos. El valor de
sus acciones se cotizaba ocho veces la utilidad por accin despus de impuestos.
Todos felices, menos los trabajadores. Un descontento profundo se palpaba en el
ambiente. Se notaba una clara distancia entre trabajadores y administracin, ambas
entidades se comportaban como pertenecientes a mundos separados. Algo raro en
una empresa aparentemente exitosa.
En la empresa se daban dos paros anuales de quince das aproximadamente, las
paredes aledaas a la fbrica, en el parque industrial donde resida, mantenan
pintas ofensivas a la empresa. QUIM SA estaba adquiriendo una mala reputacin
en el ambiente del parque industrial, a pesar de los resultados. Hasta que la Junta
de Accionistas decidi cambiar a tres directores y elegir un nuevo Presidente, el
gerente general y el de Personal tambin fueron removidos. El pas estaba en plena
virulencia senderista. Los atentados contra instalaciones industriales, incendios,
amenazas, se estaban acercando a la capital. Pareca que tal situacin aceler los
cambios.
La empresa tena un sindicato muy conflictivo siendo el Secretario de Defensa el
ms notorio anti-establishment. Era un trabajador de Mantenimiento de apellido
Fajardo. Algunos decan que era un terrorista activo. En la fbrica haba otros tres
de los que se deca lo mismo, pero no se mostraban. Fajardo era un trabajador
cumplidor, nunca lleg tarde, sus trabajos eran de calidad, justamente por eso tena
bastante aceptacin entre sus pares. No se poda decir que era un boicoteador.
Algunos decan que slo era un loquito hiperactivo y que siempre lo elegan
porque era el nico que pona en su sitio a la gerencia. Siempre estaba haciendo
cosas.
En esos das la DIRCOTE estaba a la bsqueda de una clula de la que era integrante
un hijo de Fajardo; la polica incursion en su casa y Fajardo fue detenido como
todos los que estaban en la vivienda. Su hijo logr escapar. Fajardo fue impactado
por una bala en el hombro. Todo eso era de conocimiento del nuevo gerente debido
a sus muy buenas relaciones con la Polica de la que QUIM SA era un entusiasta
colaborador, especialmente en el abastecimiento de gasolina que siempre era
escasa para los patrulleros de la zona.
El gerente estaba preocupado por Fajardo, haca tres das que no se apareca por la
fbrica y se acerc personalmente a la dependencia de Seguridad del Estado donde
estaba recluido. Pidi una cita con el jefe del establecimiento que tena rango de
coronel que lo recibi y accedi a llamar a Fajardo que luca demacrado, debido al
poco sueo, a la precaria alimentacin y a la bala que todava tena alojada en el
296

Reflexiones
hombro. Y se entabl el siguiente dilogo entre ellos, Fajardo estaba a unos pasos,
escuchaba todo.
- Es terrorista?
- No, slo su hijo. l y su mujer slo son agitadores
- Entonces, por qu no lo sueltas?
- Te propongo lo siguiente, te lo suelto en dos das y lo despides por abandono
de trabajo, as te libras de un dolor de cabeza. No va a tener una sola prueba de
que falt al trabajo por fuerza mayor, que podra ser el alegato del abogado del
Sindicato.
- Pero eso no le podemos hacer a un trabajador de la empresa, adems, todos
saben dnde est. El correo de brujas es muy efectivo. Si acepto lo que me
propones le estaramos dando argumentos para que la gente contine con su
comportamiento anti-establishment. Y tendran razn.
- Bueno, es tu decisin, ahorita te lo llevas, y t te encargas de sacarle la bala
porque se le puede infectar.
- Gracias,
Fajardo se despidi muy educadamente del jefe policial, el nuevo encargado de
Personal ya haba hecho las coordinaciones con una clnica de Lima donde Fajardo
fue operado, y despus de tres das internado sali a recuperarse a su casa. Durante
ese tiempo cont con la mejor asistencia mdica, como le corresponda a cualquier
trabajador de la empresa. La gerencia acord con l en adelantarle las vacaciones al
concluir las cuales y completamente repuesto se reintegr al trabajo.
Pero Fajardo no cambi, sigui siendo el trabajador cumplido y anti-establishment,
agitador, de siempre.
Pero, en la empresa todos se haban enterado de los acontecimientos, casi en
detalle, el correo de brujas haba funcionado nuevamente.
Antes de incidente, la nueva administracin haba detectado graves desatenciones al
personal que fueron arregladas a la brevedad. Se mejoraron los servicios higinicos
cuyo estado no corresponda a la dignidad de las personas, ni a una empresa
que ganaba dinero. El comedor se cambi con las ideas de diseo de los mismos
trabajadores, se contrat un nuevo concesionario, los trabajadores eventuales
ahora pudieron acceder a ese servicio, antes tenan que traer su lonchera. A su vez,
la gerencia estableci una poltica de puertas abiertas, la comunicacin ya no se
297

Aarn Morales Flores

hara por interpsitas personas y la gerencia pudo enterarse directamente de las
precariedades que tenan que sufrir los trabajadores las que se fueron solucionando
poco a poco. Las pintas en las paredes fueron desapareciendo y por primera vez no
se produjo el paro semestral. Luego vino lo del incidente de Fajardo.

Se acercaban las elecciones para elegir a la nueva directiva del Sindicato. Haba una
lista moderada, que siempre haba recibido el apoyo de la administracin, esta vez
la gerencia no intervino y eso tambin caus sorpresa, era todo un cambio. La lista
de Fajardo fue derrotada por amplio margen.
La historia de QUIM SA y Fajardo dejaba muchas lecciones y preguntas que se deben
responder
Cules eran las causas de la existencia de un sindicato anti-empresa en QUIM SA?
Quin promova los paros semestrales?, los agitadores? La gerencia?
Por qu perdi la lista de Fajardo en las elecciones del sindicato?
De dnde provena la fuerza de los llamados agitadores?
Qu hubiera sucedido si el gerente aceptaba la sugerencia del jefe policial, como
era lo usual?
Es posible transformar el papel de los agitadores en un juego gana-gana?
Qu lecciones generales podemos sacar del Caso?
Quin origina actos como tomas de carreteras, etc.

298

Reflexiones

Conversacin con una ejecutiva

internacional

Minera y cultura
el sbado, estuve conversando con Julio, el gasfitero que nos atiende por ms de
20 aos y me contaba de su paso por Morococha, mina, donde fue contratado para
algunos trabajos de su especialidad: cientos de trabajadores, el terrible frio que
tienen que soportar, lo aburrido del sitio, el maltrato de los supervisores, la psima
comida y las largusimas colas para los servicios higinicos.
Estos comentarios me hacen reflexionar sobre las condiciones a las que tienen que
someterse estas personas que prestan servicios en compaas importantes y muy
solventes. Lo que saba de las minas, es lo que desde nia escuche de ti y de Carlos, de
lo que leo e investigo y de pelculas; siempre tuve la impresin que es difcil, pero
tiene que serlo tanto?

La cultura minera sostiene que la riqueza est en el mineral, luego, el resto no tiene
importancia, especialmente las personas, por ms popular que sea la muletilla la
persona es nuestro principal activo. El maltrato es parte de su ser, por eso el que lo
note tiene que ser de fuera, como Julio. La prepotencia con que acta puede ser una
de las principales razones de sus problemas con el entorno (que creen solucionar
contratando socilogos). La minera no est formando gerentes, no crea, solo copia,
e imagina que todo lo puede comprar. No est aprovechando la ocasin de crear
trabajo digno para la gente.
Se me ocurre que eres un poco drstico en tu apreciacin. En las universidades de
Estados Unidos donde he estado como alumna y conferencista siempre me encontr
con peruanos que haban sido enviados por empresas mineras peruanas a las
escuelas de negocios.

Yo tambin s de mucha gente y muchos casos, pero la mayora de veces es slo

un intento (quizs instintivo) de limpiarse la conciencia ya que sospechan que
estn en falta. Los resultados financieros dependen ms de los precios de los
metales y del lobbyng poltico que del esfuerzo gerencial. La minera misma es
slo una rutina y la rutina embrutece. Adems, los gerentes no se forman en las
universidades.
299

Aarn Morales Flores

La academia nos debe proveer de disciplina intelectual, pero donde uno realmente
aprende y se prueba en la universidad de la vida, en el lugar de trabajo y en eso
estoy contigo. La dificultad de crear y mantener un cliente es cada da ms difcil,
para eso hay que ser verdaderamente creativo. Crees que la minera ha definido
quines son sus clientes?

La minera trabaja sin el desafo de crear y retener un cliente y ni siquiera est

en el negocio de los commodities, su nica tarea se cie a derribar, transportar y
concentrar mineral y para eso slo basta con supervisores. Como dijo un legendario
superintendente de mis tiempos, slo se requiere gente honrada que no permita
que se roben las cosas, nada ms, su nica preocupacin, que se haga todo como
siempre, lo peor que puede pasar es que venga alguien que intente cambiar las
cosas. La minera no sabe en qu negocio est.
Pero eso sera en tus tiempos, no creo que las cosas sigan as, no se podran
sostener. He visto mucho progreso: maquinaria moderna, equipos de perforacin
con tecnologa de control numrico, mucho uso de software para el laboreo minero,
en la mayora de empresas mineras hay una gerencia de planificacin y desarrollo.
Y el cuidado ambiental. Y la preocupacin por los costos, y para eso se necesita de
una gerencia de primera.

Pero eso tambin es rutina, la mayora de veces por la obligacin de las circunstancias.
La maquinaria nueva es la que existe en el mercado, adems cada da los minerales
son ms pobres y para eso tienen que trabajar mayores volmenes y necesitan
maquinas ms grandes. Por eso digo, lo que manda es la circunstancia no la gerencia.
Su naturaleza de diminishing returns lo obliga. La minera se ha desnaturalizado. Se
ha embarcado en una carrera loca de extraer y extraer: la minera por la minera
misma. Y, eso s que no se puede sostener.
Pero, los ingenieros peruanos estn siendo muy bien cotizados en el exterior. S
que se estn yendo a Canad, Australia, Chile, Argentina, o frica. Si no fueran
buenos no los llamaran. T me contaste que muchos de tus alumnos se estn
yendo a Chile.

Los chicos de la UNI tendran trabajo y xito en cualquier lugar. Pero, los mejores ya
no estudian minera, creo que en las sociedades avanzadas ya no se dan esos cursos,
los alumnos destacados estn yendo a ciencia de los materiales, microbiologa, fsica
de partculas, bio-ingeniera, en fin, a lo nuevo. Siderurgia, minera, petrleo, etc.,
ya dejaron de ser prioridad y de esas tareas se las estn dejando los jvenes de los
pases del Tercer mundo. Aun as, en la UNI, Minera y Metalurgia son escogencias
por default, en la mayora de casos. Pero, no es un problema de ingeniera sino de
gerencia.
300

Reflexiones
Retomemos el tema, no nos vayamos por las ramas, qu le obliga a un joven
inteligente a permanecer en un sitio donde se va a embrutecer, donde va a ser
dependiente, donde va a coger hbitos dainos, donde se va a estancar. Por qu no
cambian de actividad?

Te olvidas que ests en el Per. Aqu se rinde pleitesa al ttulo. Un profesor de

ESAN de mis tiempos deca, los peruanos creen que el ttulo es el que hace las
cosas. Un banco peruano jams contratara a un ingeniero de minas. Adems,
ellos creen que tienen la obligacin de trabajar en una minera (lo mismo crea yo
en mi juventud), pero ya estn despertando y comprobando que pueden tener
mejores oportunidades en otros sectores. Con las chicas las cosas son an peores,
hay mucho machismo. Y las chicas son extraordinarias. En mi opinin que la vengo
formando en casi 60 aos en el sector, las mujeres haran mucho mejor trabajo que
los hombres. Seran el mejor agente de cambio.
Pero, estoy segura, y tambin he caminado por el mundo del trabajo aqu y afuera,
entiendo que en las minas debe haber muchas oportunidades de progreso personal,
especialmente en lo que respecta al fortalecimiento de las habilidades mecnicas,
de intercambio cultural, de maduracin personal.

Quizs eso se pudiera dar en una compaa pequea en donde uno hace hasta
de partera. En una empresa de mayor tamao (y conste que no digo grande) la
especializacin llega a extremos ridculos. En una mina de la compaa minera XYZ se
malogr el winche de izaje en uno de los piques y la orden del gerente de operaciones
fue, no toquen nada, en tres das llega el tcnico canadiense. El chico que me contaba
el incidente se quejaba, era algo tan elemental, no nos dejan hacer ni eso, solo nos
tienen para arrear cholos, al mes siguiente renunci. Hoy es un gran vendedor de
maquinaria pesada. Entonces, qu se saca con enviar a los chicos a las universidades
extranjeras si slo van a regresar como ayudantes o mensajeros.
Si la mitad de lo que dices es cierto, y si las cosas no cambian, chau minera. Una
actividad no se puede mantener con gente disminuida, sin gerentes.

Yo tambin lo creo, y el cambio no ser posible si los lderes actuales continan al

frente, tienen que irse para dar paso a gente nueva, con ideas nuevas que empiecen
a crear una nueva cultura. Los actuales ya cumplieron su ciclo y de insistir en
continuar lograrn ser espectadores del derrumbe de lo que crearon.
Pero, quin se va a atrever a jubilarlos
La realidad.
Lima, enero 2013.
301

Aarn Morales Flores

Este libro se imprimi en los talleres de la Imprenta

de la Editorial Universitaria de la Universidad
Nacional de Ingeniera,
en el mes de diciembre de 2013

302