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CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN FINANCIERA DE

COOPERATIVAS DE NATURALEZA CREDITICIA Y DE


AHORRO

Instituto de Estudios Bancarios


Guillermo Subercaseaux

Abril de 2009

CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN FINANCIERA DE COOPERATIVAS DE NATURALEZA CREDITICIA Y DE AHORRO

Seccin. Mdulos del curso.

Nombre del mdulo

Introduccin al Modelo Asociativo


Cooperativo

Modalidad nivelacin / Modalidad


profundizacin
Metas de aprendizaje

Profundizacin
a) Comprender los fundamentos del
cooperativismo

Contenidos bsicos
1. Importancia social y econmica
de las cooperativas
Concepto de economa social
La globalizacin versus el
compromiso social local
Rol del Estado en el desarrollo
cooperativo
Valor
agregado
de
las
cooperativas
Pautas y acciones para
preservar
lo
genuino
y
primigenio de las cooperativas
Rol de las agrupaciones
mayores:
federaciones
y
confederaciones
La realidad en el Chile de hoy
2. Rol del Estado y del Supervisor
Nueva
Ley
General
de
cooperativas y su reglamento
Actuales barreras de entrada
y salida al cooperativismo
Compatibilidad ante el rol de
fomento y de supervisin
El Estado: de uno a diez...
qu tan cerca est?

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Nombre del mdulo

tica en el Negocio Financiero

Modalidad nivelacin / Modalidad


profundizacin
Metas de aprendizaje

Profundizacin
h) Reflexionar sobre la importancia
del marco tico en el quehacer de
las cooperativas, especialmente en
lo vinculado a la administracin de
recursos y la dignidad de las
personas

Contenidos bsicos
1. tica organizacional
Direccin por valores
El espritu de servicio
Equipos de trabajo
Bsqueda de la calidad
Liderazgo moral
2. tica en el mbito financiero
Dilemas
morales
en
el
negocio financiero
Competencia
y
colaboracin.
Equilibrio de valores claves
3. Responsabilidad social de la
empresa
Slo objetivos empresariales
de rentabilidad?
Orientacin y capacitacin
para
el
mejoramiento
personal,
familiar
y
del
entorno
RSE. Pautas para medir un
mejor
desempeo
institucional

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Nombre del mdulo


Modalidad nivelacin / Modalidad
profundizacin
Metas de aprendizaje

Contenidos bsicos

Gestin de Riesgos en el Negocio


Financiero
Profundizacin
b) Entender el contexto en el que se
desenvuelven
las
instituciones
financieras con nfasis en el
funcionamiento econmico de los
mercados
financieros
y
las
regulaciones econmicas.
e) Identificar las distintas causas de
los riesgos de crditos, involucrados
en una cartera de prstamos y su
aplicacin en la gestin de riesgos
de instituciones financieras.
1. Importancia de la gestin
moderna de riesgos
2. Tipologa de los riesgos
Riesgos del negocio (Core
Business Risk)
Riesgos estratgicos
Riesgos financieros
 De mercado: tipo de
cambio, tasa de inters,
inflacin, commodities
 De crdito: contraparte y
soberano
 De liquidez
 Operacional
 Legal
 Riesgos fuera del balance
Riesgos de negocios y su
medicin
Medicin del riesgo de tasa de
inters
Modelo de madurez
Modelo de duracin

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Modelo de convexidad
Aplicacin de tcnicas de
inmunizacin del balance
3. Rentabilidad ajustada por riesgo
(Rorac)
4. Securitizacin
crditos

de

cartera

de

5. Gestin de riesgos
Manejo de activos, pasivos y
spread
Cumplimiento de encajes y
reservas.

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Nombre del mdulo

Marketing de servicios financieros

Modalidad nivelacin / Modalidad


profundizacin
Metas de aprendizaje

Profundizacin

Contenidos bsicos

c) Desarrollar habilidades para


gestionar y mejorar los procesos de
captacin de ahorrantes
1. Fundamentos del Marketing
Marketing estratgico
Marketing operativo
2. Enfoques de la comercializacin
Las 4 P del Marketing Mix
Calidad de servicio en la
atencin de clientes como
parte
de
la
estrategia
comercial
3. Caracterizacin y motivaciones
del cliente
Cliente dual
Satisfaccin de necesidades /
deseos / expectativas
4. Comportamiento del consumidor
El cliente financiero y el
proceso
de
compra
compulsiva y consultiva
Ciclo de vida del cliente
5. Productos y servicios financieros
Intangibilidad del producto
6. Canales de distribucin
Sucursales
Canales remotos
7. Precio
Polticas de tasas de inters
Comisiones

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8.
Promocin,
comunicacin

publicidad

9. Marketing de los Servicios


Concepto de calidad de
servicio
Dimensiones de la calidad de
servicios
La servuccin
Importancia del vnculo con el
cliente
Marketing relacional
Tcnicas de fidelizacin de
clientes
10. Conceptos Esenciales
Gestin de Ventas
Venta Directa
Venta Telefnica

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en

la

Nombre del mdulo

Evaluacin del Riesgo de Crdito

Modalidad nivelacin / Modalidad


profundizacin (si corresponde)
Metas de aprendizaje

Profundizacin

Contenidos bsicos

d)
Aplicar
los
conocimientos
tcnicos y experiencias prcticas en
la gestin de riesgo de crdito de
cooperativas de esta naturaleza
e) Identificar las distintas causas de
los riesgos de crditos involucrados
en una cartera de prstamo y su
aplicacin en la gestin de riesgos
de instituciones financieras
f) Distinguir y aplicar criterios
especficos para clasificar la cartera
de crditos en compatibilidad con
la reglamentacin vigente
g) Evaluar los riesgos por tipos de
clientes, incluyendo a los ejecutivos y
directivos de las cooperativas y
disear planes de accin especficos
1. Concepto de riesgo
Qu es riesgo
Importancia de la funcin
riesgos en la organizacin
Rol
del
Consejo
de
Administracin
y
de
la
Gerencia
Rol de auditora interna /
externa y del comit de
auditora
Segregacin de funciones /
Autorregulacin
/
Capacitacin.
El riesgo crediticio. Anlisis
conceptual.
2. Proceso Crediticio
Las
etapas
del
proceso
crediticio y su importancia:

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iniciacin, anlisis, evaluacin,


negociacin, estructuracin,
aprobacin, documentacin,
desembolso, administracin y
cobro.
Requisitos para un ptimo
proceso de crdito
Aspectos crticos del proceso
de crdito

3. Claves del proceso de crdito en


las operaciones
Microfinanzas
Crdito de consumo
Crdito hipotecario
4. Gestin y control de riesgo de
crdito
Segmentacin de cartera
Herramientas
de
apoyo:
Scoring,SPSS, Data Minning
Supervisin
de
la
alta
administracin
Sistema de informacin de
gestin
Polticas
y
procedimientos formales
5. Evaluacin del riesgo de crdito
Importancia de la poltica de
crdito de la cooperativa
Componentes de la poltica
de crdito
Scoring
6.
Clasificacin de la cartera de
crditos
Modelos y mtodos por tipo
de cartera
Crditos comerciales
Crdito de consumo
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Crdito hipotecario
Microcrdito

7. Provisiones y castigos
Crditos vigentes
Crditos morosos
Crditos vencidos
Disposiciones normativas
Impacto en resultados /
rentabilidad /adecuacin de
capital / imagen de la
entidad
Tipo de provisiones
8. Organizacin del rea de riesgo
Estructura ptima
Relacin con otras reas:
comercial,
operaciones,
contralora
Comit de riesgo
La funcin riesgos y el
Supervisor

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Nombre del mdulo


Modalidad nivelacin / Modalidad
profundizacin
Metas de aprendizaje

Contenidos bsicos

Tpicos financieros fundamentales


(primera parte)
Nivelacin
a) Comprender los fundamentos de
las cooperativas
b) Entender el contexto en el que se
desenvuelven las instituciones
financieras, con nfasis en el
funcionamiento econmico de
los mercados financieros y las
regulaciones econmicas
1. Economa Financiera
Macroeconoma
Poltica monetaria y cambiaria
2. Mercado de capitales en Chile
Estructura y funcionamiento
Mercado financiero e
instituciones financieras
3.
Rol
del
Estado
en
el
funcionamiento de las cooperativas
Regulacin Econmica: Banco
Central
Supervisin: SBIF, Decoop
4.- Aspectos contables y normativos
de inters

Clculo, actualizacin y pago


de
las
cuotas
de
participacin.
Aplicacin
del
principio
contable del devengado.
Clculo de la tasa de inters
efectiva.
Correccin
monetaria
de
activos y pasivos (artculo 17
del D.L N 824)
Clculo y distribucin de la

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revalorizacin
del
capital
propio entre las cuentas
sociales y patrimoniales.

Nombre del mdulo


Modalidad nivelacin / Modalidad
profundizacin
Metas de aprendizaje

Contenidos bsicos

Tpicos financieros fundamentales


(segunda parte)
Nivelacin

c) Desarrollar habilidades para


gestionar y mejorar los procesos de
captacin de ahorrantes
d) Aplicar los conocimientos tcnicos
y experiencias prcticas en la gestin
de los riesgos de crditos de
cooperativas de esta naturaleza
f) Distinguir y aplicar criterios
especficos para clasificar la cartera
de crditos, en compatibilidad con la
reglamentacin vigente
1. Clculo Financiero
Utilizando
la
calculadora
financiera HP 12C
Conceptos fundamentales de
matemticas financieras
Inters y tasa de inters
Inters simple y compuesto,
Inters nominal y real
Inters efectivo anual con
mltiples capitalizaciones
Inters anticipado y vencido
Tasa fija y variable
Tasa efectiva anual
2. El valor del dinero en el tiempo
Valor actual y valor futuro
Teora de rentas
Rentas
finitas
y
rentas
perpetuas
Rentas inmediatas y rentas

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diferidas. Perodos de gracia.


Rentas anticipadas y rentas
vencidas
Amortizacin
de
capital
mediante el mtodo francs
Determinacin de la cuota
total
Cuota de inters y cuota de
capital de la operacin
Deuda extinguida y deuda
residual a una fecha
Tabla de desarrollo de un
prstamo
Prepago, renegociacin o
repactacin del saldo insoluto
Clculo de factores de inters
de valor actual, FIVA
Uso de tablas de FIVA y FIVA
acumulados
3. Taller de aplicacin 1: Uso de la
planilla de clculo MS-Excel en la
resolucin de problemas de clculo
financiero
Simulacin de crditos
Descuento de documentos
Simulacin de lneas de
crdito
Calculadora de prstamos
4. Taller de aplicacin 2: Uso de la
planilla de clculo MS-Excel en la
resolucin de problemas estadsticos
en los negocios
Mens
de
funciones
estadsticas
Tablas, listas y bases de datos
de clientes
Ordenar y filtrar datos segn
criterios predefinidos por el
usuario
Asistente de grficos para

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preparacin de informes
Anlisis
de
tendencia,
crecimiento
Reajustabilidad de depsitos y
prstamo

5. Taller de aplicacin 3: Uso del


software FinanzasPYME como una
herramienta de evaluacin de
riesgos de crditos para el segmento
de empresas de menor tamao

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Seccin. Versin original del material pedaggico de carcter


terico y prctico producido.
El material original que sirvi de apoyo pedaggico en la realizacin de
ambas versiones del curso se adjunta a este informe en soporte CD y
papel. El material producido por la consultora para cada mdulo se
presenta sumariamente a continuacin:
Mdulo 1: Tpicos Financieros Fundamentales.
Objetivo General
Al finalizar el estudio de las unidades, las y los participantes estarn en
condiciones de reconocer el contexto econmico-financiero en el que se
desenvuelven las Cooperativas de Ahorro y Crdito y describir los
principales aspectos contables y normativos que las afectan.

Unidad I: EL CONTEXTO ECONMICO-FINANCIERO.

Objetivos especficos de la unidad.

Al finalizar el estudio de esta unidad, el alumno estar en condiciones de:


 Reconocer los fundamentos sobre los que se basa la actividad econmica.
 Describir el rea de inters de la economa financiera.
 Reconocer la estructura del sistema financiero chileno, distinguiendo sus
elementos bsicos.
 Reconocer las variables que permiten evaluar el comportamiento de una
economa.
 Visualizar la forma en que el Estado participa en el sistema cooperativo.
 Reconocer aspectos
cooperativas.

contables

normativos

que

afectan

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15

las

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1.

FUNDAMENTOS DE LA ACTIVIDAD ECONMICA.

Qu es la Economa?
La Economa es el rea del conocimiento que se preocupa de la gestin o
asignacin de recursos que son escasos en la generacin de bienes y servicios
requeridos por la poblacin para la satisfaccin de sus necesidades.
La ciencia econmica divide el estudio del comportamiento econmico en dos
ramas: Microeconoma y Macroeconoma.
La macroeconoma es el estudio del comportamiento de la economa en su
conjunto; examina el nivel global de produccin, empleo y precios de un pas.
La microeconoma es el estudio de precios, cantidades y mercados especficos.
A continuacin algunos ejemplos para entender las diferencias entre la
microeconoma y la macroeconoma:
La microeconoma

La macroeconoma

1.- Examina el modo mediante el cual 1.- Se pregunta: por qu un aumento


la OPEP podra fijar el precio del importante en el precio mundial del
petrleo.
petrleo
provoca
inflacin
y
desempleo?
2.- Trata de averiguar si estudiar en la 2.- Examina la tasa de desempleo de
universidad es utilizar bien el tiempo.
los adultos jvenes.
3.- Analiza cada artculo del comercio
exterior, por ejemplo, por qu se
importan automviles y se exporta
cobre?

3.- Examina las tendencias globales de


las importaciones y exportaciones y se
pregunta: por qu Chile normalmente
presenta supervit en su cuenta
corriente?, cmo se endeuda Chile
con el exterior?

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El Problema Econmico
El problema econmico es el desafo permanente de utilizacin de recursos
limitados para sacar el mximo provecho en la obtencin de bienes y servicios y
satisfacer las necesidades que tienen las personas en particular y la comunidad
en general.

Los Recursos Econmicos


Recursos son aquellos factores que poseen valor econmico y que se utilizan en la
produccin de bienes y servicios. Ejemplos de recursos bsicos:
 Trabajo
 Capital
 Recursos Naturales
 Tecnologa
Los bienes obtenidos con recursos bsicos, que se requieren en la produccin de
otros bienes y servicios y que son transformados en el proceso productivo son
llamados insumos.
La valoracin econmica positiva de los recursos se debe a su utilidad y escasez,
y al hecho de que es limitada la posibilidad de incrementarlos.
El Costo de Oportunidad
Los recursos tienen distintas alternativas de uso y cuando se asignan a una
actividad, simultneamente, se estn dejando de asignar a otra actividad, por lo
tanto, el costo de oportunidad es lo que se deja de producir en la actividad que
se desech.
Un individuo, debe considerar la asignacin de sus recursos siguiendo el orden de
prioridades que determina sus preferencias; en tal caso, queda asegurado que
los bienes y servicios logrados con la asignacin de recursos producen mayor
bienestar de lo que habran generado los bienes y servicios sacrificados.
A continuacin, se presentan dos ejemplos para mejor entender el significado del
costo de oportunidad.
a) Educacin

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El tiempo que una persona destina a estudiar, es un tiempo que se quita a


actividades de distraccin, esparcimiento, trabajo remunerado, cuidado de la
familia.
Si la persona es racional, desde el punto de vista econmico, toma la opcin de
estudiar cuando la educacin reporta un valor econmico mayor que cualquiera
de las actividades que sacrific.
De otra parte, hay que tener en cuenta que el valor econmico de la educacin
va creciendo a medida que aumenta el nivel educacional, por lo tanto, el costo
de oportunidad de no educarse va creciendo con el nivel de enseanza.
b) Movilizacin
Una persona enfrenta distintas alternativas para movilizarse desde su casa hasta la
oficina: metro, bus, auto propio, taxi, caminata y combinaciones entre ellas.
En cada caso, es posible valorar el costo de oportunidad de la opcin elegida en
trminos del valor de los bienes y servicios que se sacrifican debido al tiempo de
demora del viaje.
Por ejemplo, si el tiempo no fuera un recurso tan escaso para la persona, o en
otros trminos, el valor de los bienes o servicios que es posible conseguir con
tiempo ahorrado de viaje, son muy bajos o nulos, la mejor alternativa sera la
caminata.

2.

2.1

ECONOMA FINANCIERA.

rea de Inters.

La economa financiera se preocupa de la asignacin de recursos financieros


(dinero) en donde existe un plazo involucrado. Por ejemplo, determinar la mejor
alternativa donde ahorrar un milln de pesos durante un ao, es un problema de
economa financiera. As, la cantidad de tiempo asociada al plazo, la
incertidumbre (riesgo) del pago futuro y la informacin respecto de los distintos
escenarios que podran darse, son conceptos que estudia esta disciplina.
En una economa, los individuos que realizan el esfuerzo de ahorro son distintos de
quienes tienen a su cargo la asignacin (a los mejores proyectos disponibles) de
esos recursos, por lo que deben existir mecanismos para realizar ese traspaso de
recursos en forma eficiente. Estos mecanismos comprenden tanto instituciones
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(intermediacin financiera, mercados secundarios, etc.) como instrumentos


(contratos de deuda, acciones, bonos, etc.).
La economa financiera, entonces, se ocupa del funcionamiento de los mercados
financieros, de las caractersticas de los diferentes instrumentos financieros, la
forma en que se determinan los precios de los referidos instrumentos.

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2.2 Ejercicio de Aplicacin.


Tasa de inters nominal y tasa de inters real
Suponga una economa en que slo hay dos clases de bonos. Los bonos A pagan
una tasa de inters nominal anual de 10% y los bonos B pagan una tasa anual de
UF+5%.
a) Qu bono elegira para invertir si se espera una inflacin anual de 2%?, y si
se espera una inflacin de 8%? Por qu?
b) Qu bono elegira si viviera en Suiza, pas con inflacin cercana a cero? Y si
viviera en un pas con alta inestabilidad de precios?

3.

MERCADO DE CAPITALES EN CHILE

3.1 El Sistema Econmico Chileno


El sistema financiero o industria de los servicios financieros, puede entenderse
como un subconjunto integrante de un sistema ms amplio, denominado la
economa chilena.
La actividad econmica del pas se desarrolla mediante el funcionamiento de
distintos mercados, mecanismo que permite la asignacin de los recursos, su
funcionamiento se basa en el denominado sistema de precios, mediante oferta
y demanda.
El sistema econmico se puede representar mediante el mercado real y el
mercado de capitales.
El mercado real est integrado por todos los agentes productivos que transan
bienes fsicos, tales como: alimentos, bienes durables, automviles, etc.
El mercado de capitales, en cambio, est compuesto por los mercados del
trabajo (en el cual se transa capital humano) y el mercado de los productos
financieros; este ltimo es el que, generalmente, se conoce como el mercado de
capitales.

3.2 El Mercado de Capitales


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El mercado de capitales chileno se caracteriza por contar con un marco


regulatorio moderno y, este hecho, est siendo ampliamente reconocido a nivel
internacional.
En forma creciente, se destacan en el exterior las fortalezas institucionales del
sistema financiero nacional. En efecto, en su estudio econmico para Chile, la
OCDE (Organizacin Internacional para el Desarrollo Econmico) seala que El
marco de polticas chileno se caracteriza por polticas fiscales y monetarias
responsables, un sistema financiero relativamente bien desarrollado e instituciones
modernas.
En los rankings de competitividad, se seala que las fortalezas de nuestro pas
residen, en primer lugar, en el sector pblico y, a nivel sectorial, se menciona el
sistema financiero.
En lo que respecta a la industria bancaria, los bancos comerciales de nuestro pas
participan del acuerdo bancario internacional, conocido como Basilea II, cuya
implementacin definitiva tiene como objetivos principales:

Crear un marco que reconozca las mejores prcticas bancarias de


gestin de riesgos y requerimientos de capital, enfatizando la
direccin del banco como mxima responsable del nivel de
solvencia de la entidad.
Crear los incentivos para que las entidades financieras adopten
enfoques ms avanzados en su gestin y medicin de riesgos.
Recoger las ltimas tendencias de supervisin, que dan mayor
relevancia a la disciplina de mercado y transparencia de la
informacin.

La
reciente incorporacin del Banco Central de Chile como accionista del Banco de
Pagos Internacionales (BPI), en septiembre de 2003, al que se ingresa
exclusivamente por invitacin, representa un paradigma a nivel de economas en
desarrollo y constituye un sello de garanta o calidad para nuestro pas, que lo
proyecta con fuerza en el mercado financiero global.
La participacin del Banco Central en esta instancia, es coherente con el
proyecto de apertura y globalizacin que se ha planteado el pas, insertndolo
con mayor fuerza dentro de la comunidad financiera internacional.
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Cabe preguntarse a qu se debe tanta atencin prestada por los especialistas


con relacin a las potencialidades del sector. Por qu no hay el mismo celo con
otros sectores de la economa del pas?
La explicacin radica en la naturaleza y caractersticas del sector financiero. La
existencia de mercados de bienes y servicios no financieros, requiere la sola
concurrencia de oferentes y demandantes, para que ocurra el intercambio. La
singularidad del mercado de capitales, requiere la presencia de una tercera
parte, para hacer viables los contratos: el Estado.
Las razones residen en que los contratos financieros, involucran decisiones
intertemporales (ahorro-crdito), se basan en la confianza de mltiples personas
(riesgo), son de difcil comprensin (intangibles-complejos) y donde el aspecto
fundamental es la informacin o, ms bien, la asimetra de la informacin (falla de
mercado).
La presencia del Estado se justifica en la necesidad de regular el intercambio de
recursos en forma eficiente, es decir, donde los precios reflejen toda la
informacin relevante y produzcan el equilibrio entre ahorro e inversin.
Un mercado financiero, apropiadamente regulado, minimiza los riesgos de los
ahorrantes y protege los intereses de los inversionistas o deudores, al reducir la
exposicin de stos a potenciales arbitrariedades, promoviendo de esa forma el
desarrollo econmico y el bienestar social.
En sntesis, la existencia de un mercado de capitales vigoroso:






Promueve el crecimiento de la actividad econmica en su conjunto


Favorece la eficiencia y rentabilidad de las inversiones
Facilita la especializacin
Ayuda a la estabilidad macroeconmica
Diversifica los riesgos

En consecuencia, el desarrollo del mercado de capitales chileno, est alineado


con el inters general de la nacin; resulta de importancia estratgica para el
desarrollo econmico y est dentro de las prioridades del Estado, por cuanto,
constituye una herramienta para crear, transversalmente, mayores oportunidades,
promover el empleo de mejor calidad y tiene un efecto directo sobre el bienestar
de la poblacin.

3.1

Estructura del Mercado de Capitales Chileno.

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El siguiente cuadro muestra los distintos tipos de entidades que conforman la


estructura del mercado de capitales:

Reguladores
Fiscalizadores

Entidades de apoyo a la
informacin

Entidades de apoyo a la
intermediacin

Emisores

Intermediarios

Centros
intermediacin
Inversionistas
institucionales

de

 Superintendencia de Valores y Seguros


 Superintendencia de Administradoras de
Fondos de Pensiones
 Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras
 Banco Central (Poltica Monetaria/Equilibrio
Externo)
 Ministerio de Hacienda
 Sociedades Clasificadoras de Riesgo
 Auditores Independientes
 Comisin Clasificadora de Riesgo
 Depsito Central de Valores (DCV)
 Cmara de Compensacin
 Cmara de Compensacin de Alto Valor
 Empresas de Transporte de Valores
 Administradoras de Tarjetas de Crdito
 Proveedoras
de
Red
de
Cajeros
Automatizados (ATM. Automated Teller
Machines)
 Sociedades Annimas
 Bancos e Instituciones Financieras
 Estado
 Banco Central de Chile
 Tesorera General de la Rapblica
 Instituto de Normalizacin Previsional INP
 Servicio de la Vivienda y Urbanismo SERVIU
 Metro de Santiago
 Sociedades Securitizadoras o titulizadoras
 Administradoras de Fondos Mutuos
 Administradoras de Fondos de Inversin
 Emisores extranjeros
 Corredores de Bolsa
 Agentes de Valores
 Bancos e instituciones Financieras
 Cooperativas
 Bolsas de Valores
 Administradoras de Fondos de Pensiones
 Administradoras de Fondos Mutuos
 Administradoras de Fondos de Inversin de

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Otros inversionistas











Capital Extranjero
Administradoras de Fondos de Inversin
Administradoras de Fondos de la Vivienda
Compaas de Seguros
Administradoras de Fondos de Cesanta
Bancos e Instituciones Financieras
Sociedades Securitizadoras
Estado
Inversionistas Privados
Inversionistas Extranjeros

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4.

VARIABLES MACROECONMICAS PRINCIPALES.

El comportamiento de la economa global se describe en cada momento de


acuerdo con los valores de las variables econmicas principales, a saber:
Produccin total de bienes y servicios, desempleo, inflacin y saldo en cuenta
corriente de la balanza de pagos.
4.1 Tasa de Crecimiento de la Produccin
La medida ms importante respecto de la produccin de bienes y servicios del
pas es el Producto Interno Bruto (PIB). Corresponde a un indicador que intenta
medir el valor total de los bienes y servicios finales producidos en el pas dentro de
sus lmites geogrficos.
El PIB nominal mide el valor de los bienes y servicios finales producidos en un ao
de acuerdo con los precios de mercado durante ese mismo ao. El PIB real, en
cambio, mide el volumen fsico de la produccin generada durante el ao,
medido en trminos de los precios de un ao base con el fin de eliminar de dicha
medicin las variaciones atribuidas a cambios peridicos de precio.
Por lo tanto, para determinar la magnitud de crecimiento o decrecimiento del
producto fsico del pas de un ao para otro, se debe considerar el cambio del PIB
real entre un ao y otro.
El crecimiento del PIB real puede ser positivo durante un perodo largo de aos,
pero puede estar sujeto a altibajos durante dicho perodo. Estas fluctuaciones de
corto plazo del PIB real se conocen como ciclos econmicos.
4.2 Tasa de Desempleo
Mide el nmero de personas que buscan activamente trabajo, sin encontrarlo, la
tasa de desempleo corresponde al porcentaje o fraccin de la fuerza laboral
total que se encuentra desempleada.
Es importante sealar que los movimientos de corto plazo de la tasa de
desempleo se relacionan con las fluctuaciones del ciclo econmico. Las
reducciones del producto se asocian con aumentos del desempleo, en tanto que
las alzas del producto vienen acompaadas de reducciones del desempleo.

4.3 Tasa de Inflacin


Mide el cambio porcentual del nivel general de precios (precio promedio de los
bienes y servicios) de la economa, durante un periodo de tiempo.

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Una de las medidas de la inflacin ms utilizada es la variacin del ndice de


Precios al Consumidor. El ndice IPC corresponde al precio promedio de la
canasta de bienes y servicios de consumo urbano que son representativos de una
familia tipo.

4.4 Saldo en Cuenta Corriente de la Balanza de Pagos


En trminos generales este saldo corresponde a los ingresos de divisas que obtiene
el pas por exportaciones de bienes y servicios al resto del mundo menos los
egresos de divisas que tiene que realizar por importaciones de bienes y servicios
desde el resto del mundo.
Cuando un pas exporta ms de lo que importa decimos que tiene un supervit
en cuenta corriente, si ocurre lo contrario decimos que tiene un dficit en cuenta
corriente. Cabe destacar, que cuando un pas presenta un dficit en cuenta
corriente se est endeudando con el resto del mundo, o bien, est perdiendo
reservas de divisas que haba obtenido antes. En cambio, si el pas tiene supervit
en la cuenta corriente est ahorrando divisas, las cuales pueden ser usadas para
prepagar deuda con el exterior, o bien, prestar fondos al resto del mundo.

4.5 Ejercicio de Aplicacin


Proyeccin escenario econmico chileno 2008-2009

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27

5.

ROL DEL ESTADO EN EL FUNCIONAMIENTO DE LAS COOPERATIVAS.

El rol del Estado en el funcionamiento del sector cooperativo es amplio, en primer


lugar, la Ley General de Cooperativas, LGC, (D.F.L. Nm 05 Stgo, 23/09/03)
provee el marco para el desarrollo del sistema cooperativo chileno; en segundo
lugar, existen una serie de entidades de origen estatal que cumplen distintos roles
en su relacin con el sector cooperativo
El Departamento de Cooperativas, dependiente de la Subsecretara de
Economa Fomento y Reconstruccin, tiene a su cargo las funciones que le
establece la LGC, en sus artculos 108 y 109 y como consecuencia de sto le
corresponde el fomento del sector cooperativo, mediante la promocin de
programas destinados al desarrollo de la gestin y capacidad empresarial, la
dictacin de normas que contribuyan al perfeccionamiento del funcionamiento
de las cooperativas, el registro de las cooperativas vigentes y la supervisin y
fiscalizacin de las mismas.
El artculo N 87 de la LGC establece que todas aqullas cooperativas que
superen las UF400.000 de patrimonio, quedarn sometidas a la fiscalizacin y
control de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF),
respecto de las operaciones econmicas y financieras que realicen en
cumplimiento de su objeto. En la actualidad, Coopeuch, Capual, Oriencoop,
Detacoop y Coocretal son las cooperativas fiscalizadas por la SBIF.
El Banco Central regula la cantidad de dinero y de crdito en circulacin, ejecuta
operaciones de cambios internacionales e imparte normas monetarias,
crediticias, financieras y de cambios internacionales. Es por lo anterior que el
Banco Central determina el contexto monetario-crediticio en el que se
desenvuelven las cooperativas.

6.1 CLCULO DE LAS CUOTAS DE PARTICIPACIN


Respecto de las cuotas de participacin la Ley General de Cooperativas (LGC)
seala:
ARTCULO 31: El capital de las cooperativas ser variable e ilimitado, a partir del
mnimo que fijen sus estatutos y se formar con las sumas que paguen los socios
por la suscripcin de sus cuotas de participacin. Los estatutos fijarn el monto de
aportes mnimos que debern efectuar los socios para incorporarse o mantener su
calidad de tales. El patrimonio de estas entidades estar conformado por los
aportes de capital efectuados por los socios, las reservas legales y voluntarias y los
excedentes o prdidas existentes al cierre del perodo contable.

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28

La participacin de los socios en el patrimonio se expresar en cuotas de


participacin, cuyo valor ser el que resulte de la suma del valor de sus aportes
de capital, ms las reservas voluntarias y ms o menos, segn corresponda, el
ajuste monetario sealado en el inciso tercero del artculo 34 de la presente ley y
los excedentes o prdidas existentes, dividido por el total de cuotas de
participacin emitidas al cierre del perodo. El valor de las cuotas de participacin
se actualizar peridicamente en las oportunidades que indique la ley o lo
establezca el respectivo fiscalizador.

En las cooperativas de vivienda y en las de ahorro y crdito, el capital inicial no


podr ser inferior al patrimonio mnimo que establezca la ley para cada una de
ellas.
En las cooperativas abiertas de vivienda, no podrn considerarse como capital
los recursos econmicos que los socios aporten a las mismas con el objeto de
pagar el todo o parte del precio del inmueble que adquieran a travs de la
cooperativa, cuando el socio que los aporte no est incorporado a algn
programa habitacional especfico. Tampoco podrn considerarse como capital
los recursos que las cooperativas de ahorro y crdito reciban de sus socios por un
concepto distinto al de suscripcin de cuotas de participacin.
Si el socio no pagare oportunamente los aportes de capital suscritos por l, los
saldos insolutos sern cobrados en la forma dispuesta en el artculo 36.
El capital inicial deber pagarse dentro del plazo que determinen los Estatutos.
Los aumentos de capital debern pagarse en la forma o en el plazo que acuerde
la Junta General de Socios.
Una vez vencido el plazo sealado por los estatutos o acordado por el rgano
competente, sin que se haya enterado el capital suscrito o el aumento del
capital, segn corresponda, ste quedar reducido a la cantidad efectivamente
pagada.
Inciso tercero del artculo 34 de la LGC:
No obstante, el reglamento establecer normas especiales que permitan ajustar
peridicamente el valor de los activos y pasivos a los precios de mercado. Este
valor se incluir en una cuenta transitoria del patrimonio, denominada Ajuste
Monetario, que deber ser distribuida proporcionalmente entre las cuentas del
patrimonio, el primer da hbil siguiente al cierre del perodo contable en que se
haya producido el ajuste.
Forma de cobro a socios que no paguen oportunamente el capital suscrito:
ARTICULO 36 (LGC): Para el cobro de los saldos insolutos de las cuotas de
participacin bastar como ttulo ejecutivo una copia autorizada del acta del
Consejo de Administracin en la que conste el acuerdo tomado por dicho
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29

consejo en orden a su cobro judicial, acompaado del documento de


suscripcin correspondiente.
Y en la resolucin del organismo fiscalizador Decoop publicada en el diario oficial
28-08-2003, donde dicta normas sobre la determinacin de las cuotas de
participacin se seala: a contar del ejercicio finalizado el 31 de diciembre del
ao 2003, las cooperativas debern calcular el valor y nmero de las cuotas de
participacin, considerando todos los componentes que correspondan, a que
hace mencin el tercer inciso del artculo 25 de la Ley General de
Cooperativas. Inmediatamente de celebrada la Junta General de Socios, que
se pronuncie sobre el balance y los resultados del ejercicio, deber efectuarse un
nuevo clculo del valor y nmero de las cuotas de participacin, informacin
que deber ser comunicada a los socios, dentro de los 30 das siguientes a la
misma

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30

6.2 DISTRIBUCIN PROPORCIONAL DE LA REVALORIZACIN DEL CAPITAL PROPIO.

El DECOOP dict la Resolucin N513, publicada en el diario oficial de 11 de


diciembre 2003, en la que propone una alternativa de clculo para la distribucin
de la revalorizacin del capital propio, donde recoge el inters de las
cooperativas en orden a beneficiar a aquellos asociados que han efectuado y
mantenido aportes de capital por un mayor perodo de tiempo.
Supongamos que el cuadro siguiente muestra los aportes de cada uno de los
socios durante el ao y el nmero de meses de permanencia de dichos aportes:

Meses

12

11

Soc A

500

Soc B

600

Soc C

100

Soc D

200

Soc E

250

Soc F

50

50

Soc G

100

50

1800

100

Total

10

5
50

20
150

50

100

100
250

100

50

50
150

160

180

300
160

50

220

1050

100

360

200

200
500

100
100

50

1
300

30

400

300
200

200

150

100

200
450

320

120

150

750

300

80

200

600

1400

460

480

3000

Supongamos, tambin, que la revalorizacin del capital propio a distribuir


asciende a 4709 y el Capital Social corresponde a 25,48% del Patrimonio.

PROCEDIMIENTO:
Paso 1: Determinar la parte de la revalorizacin del capital propio que
corresponde al capital social y que por tanto ser distribuido entre los socios.
Para esto, se aplica sobre la revalorizacin del capital propio, la misma
proporcin del Patrimonio a la que corresponde el Capital,.
En el ejemplo, el 25,48% del Patrimonio corresponde al Capital, por tanto, de la
revalorizacin del capital propio el 25,48% ser distribuido entre los socios, es decir,
0,2548 x 4709 = 1200.

Paso 2: Establecer la importancia relativa de los aportes mensuales de acuerdo a


su permanencia.

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31

Esto se logra con el concepto de capital ponderado, el que se obtiene


multiplicando el aporte de capital por los meses de permanencia y sumando los
resultados obtenidos. En el ejemplo:

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32

(1)

(2)

(3)

Meses de
permanencia

Aporte de Capital

Capital Ponderado (1) x (2)

12

1800

21600

11

100

1100

10

200

2000

220

1980

1100

8800

100

700

360

2160

200

1000

1400

5600

460

1380

480

960

3000

3000

Totales

9420

50280

Paso 3: Determinar el porcentaje del capital ponderado que representa la cifra


que ser distribuida. En el ejemplo, (1.200/50.280) x 100 = 2,3866%

Paso 4: Distribuir entre los tramos de permanencia la parte de la revalorizacin del


capital propio que ser asignada al capital social.
Esto se encuentra aplicando el porcentaje obtenido en el paso 3, al capital
ponderado de cada tramo. En el ejemplo:

(1)

(2)

Meses
de Aporte
permanencia
Capital

(3)
de Capital
Ponderado

(4)
Distribucin
por
tramo (3) x 0,023866

(1) x (2)
12

1800

21600

515,51

11

100

1100

26,25

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33

10

200

2000

47,73

220

1980

47,25

1100

8800

210,02

100

700

16,71

360

2160

51,55

200

1000

23,87

1400

5600

133,65

460

1380

32,94

480

960

22,91

3000

3000

71,60

9420

50280

1200,00

Totales

Paso 5: Determinar los factores aplicables a cada uno de los tramos de


permanencia.
Explicaremos este paso mediante un ejemplo; observando el cuadro anterior,
vemos que la asignacin al tramo de 12 meses de permanencia es 515,51, esto
quiere decir que los 1800 de aporte de capital correspondiente a dicho tramo
recibir 515, 51 en total, por tanto, Factor12 x 1800 = 515,51 ; de este modo,
Factor12 = 515,51 / 1800 = 0,28639

(1)
Meses
permanencia

(2)
de Aporte
Capital

(4)
de Distribucin
tramo
(3)
0,023866

(5)
por Factor por tramo
x
(4) / (2)

12

1800

515,51

0,28639

11

100

26,25

0,26253

10

200

47,73

0,23866

220

47,25

0,21479

1100

210,02

0,19093

100

16,71

0,16706

360

51,55

0,14320

200

23,87

0,11933

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34

1400

133,65

0,09546

460

32,94

0,07160

480

22,91

0,04773

3000

71,60

0,02387

Totales

9420

1200,00

Paso 6: Aplicar los factores obtenidos a los aportes de cada socio, tanto al capital
proveniente del ejercicio anterior -que tiene 12 meses de permanencia-, como a
los efectuados en cada uno de los meses del ao, obtenindose con ello una
distribucin proporcional -de acuerdo a los meses de permanencia- de la
revalorizacin del capital propio.
Para esto, se aplica el factor correspondiente segn meses de permanencia- a
los aportes de capital de cada uno de los socios de la cooperativa.
En el ejemplo:

DISTRIBUCIN REVALORIZACIN CAPITAL PROPIO POR SOCIO


Mese
s

12

11

10

Factor

0,2863

0,2625

0,2386

0,2147

0,1909

0,1670

0,1432

0,1193

0,0954

0,0716

0,0477

0,0238

500

50

100

160

300

143

12

11

Soc
A

TOTAL

181

Dist.
Soc B

600

20

100

200

30

200

Dist.
Soc
C

172

19

19

Dist.
Soc
D
Dist.
Soc E

100

150

250

50

50

180

500

29

36

48

17

12

200

100

150

150

400

100

200

57

21

29

21

38

250

50

300

100

450

Dist.
Soc F

72

12

57

11

50

50

100

50

160

50

320

120

150

750

Dist.
Soc

14

13

21

23

31

18

100

50

300

80

200

600

300

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35

221

156

177

159

150

29

13

515,5
1

26,25

G
Dist.
TOTA
L

29

10

14

157

133,6
5

32,94

22,91

71,6

1200

57

47,73

47,25

210,0
2

16,71

51,55

23,87

Por lo tanto, la asignacin a cada socio ser:

Socio
Asignacin

Total

181

221

156

177

159

150

157

1200

6.3 CORRECCIN MONETARIA EN EL SISTEMA COOPERATIVO


La correccin monetaria, es el tecnicismo contable empleado para eliminar el
efecto de la inflacin en las cifras de los estados financieros.
En el caso del Patrimonio, por tratarse de una obligacin, la revalorizacin de esta
partida significa una prdida para la empresa que se registra cargando la cuenta
de resultado Correccin Monetaria y abonando la cuenta patrimonial
Revalorizacin del Capital Propio; naturalmente, cuando se trata de
disminuciones al patrimonio inicial se contabiliza como una contrapartida al
registro anterior.
Respecto de los activos fijos, por tratarse de recursos de la empresa, cuando se
corrigen monetariamente para eliminar el efecto de la inflacin, le significan
ganancias a la empresa que se registran abonando la cuenta Correccin
Monetaria y cargando las respectivas cuentas del activo fijo.
Cuando existen obligaciones con terceros y que poseen clusulas de
reajustabilidad, la correccin monetaria significa una prdida para la empresa
que se contabiliza cargando la cuenta Correccin Monetaria y abonando las
respectivas cuentas de las referidas obligaciones.
Para el caso de las Cooperativas, la cuenta de resultados Correccin Monetaria
recibe el nombre Fluctuacin de Valores y, naturalmente, tiene el mismo
tratamiento contable; la cuenta patrimonial Revalorizacin del Capital Propio,
recibe el nombre Fondo de Reserva Fluctuacin de Valores y su objetivo es
acumular los ajustes monetarios positivos para mantenerlos dentro del patrimonio
colectivo, o bien, absorber prdidas generadas en ejercicios siguientes por este
mismo concepto.

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36

El tratamiento contable de la cuenta Fluctuacin de Valores es exactamente


igual a la de la cuenta correccin monetaria de una empresa comercial, es
decir,
a) Se carga por:
-Reajuste del capital propio y sus aumentos
-Ajustes de pasivo exigible reajustables o en moneda extranjera.

b) Se abona por:
-Reajuste de las disminuciones de capital propio.
-Reajuste activos sujetos a revalorizacin

El efecto de la aplicacin de correccin monetaria sobre el resultado del


ejercicio, depender de los factores que, en cada caso, a continuacin se
indican:
a) No tiene efecto en el resultado:
-Si el saldo es acreedor, en cuyo caso crea o incrementa la cuenta Fondo de
Reserva Fluctuacin de Valores, es decir, queda incorporado al patrimonio de la
cooperativa.
-Si el saldo es deudor y existe un saldo acreedor en la cuenta Fondo de Reserva
Fluctuacin de Valores proveniente de ejercicios anteriores y suficiente para
absorber, en su totalidad, la prdida generada por correccin monetaria.

b) Afecta el resultado en calidad de prdida.


-Si el saldo de la cuenta Fluctuacin de Valores es deudor y no existe saldo
acreedor en la cuenta Fondo de Reserva Fluctuacin de Valores, la prdida
ntegra generada por el ajuste monetario deber ser registrada como tal en el
respectivo balance.
-Si el saldo acreedor de la cuenta Fondo de Reserva Fluctuacin de Valores
proveniente de ejercicios anteriores, es insuficiente para absorber totalmente el
saldo deudor de la cuenta Fluctuacin de Valores, el saldo no absorbido deber
registrarse como prdida.
Es importante tener en cuenta que el saldo de la cuenta "Fluctuacin de Valores"
no incidir en la determinacin del remanente del ejercicio, sino que crear,
incrementar o disminuir, segn el caso, las reservas de la cooperativa en la
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37

cuenta Fondo de Reservas Fluctuacin de Valores las que a que por su


naturaleza no podrn repartirse durante la vigencia de la cooperativa.

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38

Tpicos Financieros
Fundamentales (segunda parte)

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39

Unidad: MODALIDADES DE INTERS.

Objetivos especficos de la unidad

Al finalizar el estudio de esta unidad, los y las participantes estarn en


condiciones de:

A.

Reconocer la diferencia entre inters y tasa de inters, identificando


los elementos que se necesitan para el clculo del inters asociado
a operaciones de crdito de dinero.

B.

Explicar las modalidades de inters que se aplican en las


operaciones financieras, con nfasis en las diferencias existentes
entre ellas, permitiendo enfrentar distintas situaciones de inversin.

C.

Determinar, a partir de una tasa de inters, tasas equivalentes,


aplicando correctamente los plazos asociados a la equivalencia,
entendiendo que la ganancia final se produce porque obtenemos
un mismo monto

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40

1.

Modalidades de inters.

Inters. Es la cantidad que se genera al prestar o invertir un capital durante un


plazo a una tasa de inters.
Para quien presta es una ganancia. Para quien debe devolver la cantidad
recibida, constituye un costo. No obstante lo anterior, en cualquiera de las dos
situaciones, lo que interesa saber es el monto acumulado que se debe cobrar o
pagar despus de un plazo, dada una condicin de tasa.
Este valor acumulado, en adelante monto (FV), corresponde a la suma del capital
y del inters que se genera. Al momento de cobrar o pagar est incorporando los
intereses de una operacin al capital. Este proceso se conoce como
capitalizacin
Qu entendemos por capitalizacin?
La capitalizacin consiste en encontrar al capital de hoy, una cantidad
equivalente en el futuro, la que corresponde a la suma de capital e inters.
La forma en que se incorpora el inters al capital, para encontrar una cantidad
equivalente en el futuro, permite establecer dos modalidades de inters:

Inters simple

Inters compuesto

Antes de explicar cada una de estas modalidades de inters, debemos tener


claridad respecto de los elementos asociados al inters
Elementos que intervienen en el inters.
Capital.

PV

Corresponde a la cantidad de dinero que se presta


o se invierte. El capital se identificar por la variable
PV.

Entonces:

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41

Capital = PV

(Present Value = Valor Presente)

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42

Plazo

Corresponde a la diferencia de tiempo,


expresado en das, meses, aos, que se
produce entre la fecha de entrega o
inversin de un capital y la fecha de
devolucin o retiro del mismo.

El perodo a utilizar puede ser

Comercial: En este caso, se considera que todos los meses del ao


tienen una duracin de 30 das, por lo que el ao comercial tiene una
duracin de 360 das. Es usual hablar de base 360 o base 30

Exacto: En este caso, se considera los das reales de cada mes. Es usual
hablar de base 365

El plazo se identificar por la variable n.

Entonces:

Plazo = n

Tasa de inters.

Es el precio por el uso del dinero y representa


la rentabilidad de una unidad monetaria en
una unidad de tiempo

La tasa de inters se expresa en porcentaje. Sin embargo, para ser utilizada en los
frmulas de clculo, debe ser dividida por 100. Por convencin la tasa de inters
se entender siempre anual, a menos que, expresamente, se establezca en una
unidad de tiempo distinta
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43

La tasa de inters se identificar por la varible i.

Entonces:

Tasa de inters = i

Inters.

Es la cantidad que se genera al prestar o


invertir un capital durante un plazo a una tasa
de inters.

El inters se identificar por la variable I.

Entonces:
Inters = I

Capital final o monto.

FV

Corresponde a la suma entre el capital y el


inters que el capital ha generado. Esta
suma debe ser devuelta o retirada en la
fecha de devolucin .

El capital final o monto se identificar por la variable FV.


Entonces:
Capital final o monto = FV
(Future Value=Valor Futuro)

Inters simple. Es aquella modalidad de inters, en que el inters de cada perodo


se calcula aplicando la tasa de inters sobre el capital inicial. De esta forma, las
cantidades que se obtienen por concepto de inters son iguales.

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44

Ejemplo: Se deposita la suma de $500.000 en una cooperativa, durante 120 das a


una tasa de 1% mensual simple

Cul es el inters que genera la operacin?

Cul es el monto que se obtiene una vez


transcurridos los 120 das?

PV = 500.000

FV = 520.000

1%
Periodo 1
0

1%
Periodo 2
1

I = 5.000

1%
Periodo 3
2

1%
Periodo 4
3

I = 5.000

I = 5.000

meses
4

I = 5.000

Observe que el inters de cada perodo es el mismo. Esto se produce, porque la


tasa se aplica siempre sobre el capital inicial. En consecuencia, al aplicar este
esquema de operacin durante los 4 perodos de la operacin, se obtiene un
valor acumulado de $520.000
De qu manera podemos calcular el valor acumulado?
El valor acumulado, es decir, el monto, se obtiene al sumar el inters del perodo
con el capital. Entonces, tenemos la siguiente expresin

V
P

V
F
=

Adems, se sabe que el inters es el resultado de aplicar la tasa sobre el capital


durante un plazo, es decir:

I = PV i n
Reemplazando, se obtiene:

FV = PV + PV i n
Luego,

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45

FV = PV (1 + i n)
Esta expresin corresponde al monto que se obtiene al aplicar una tasa de inters
sobre el capital durante un plazo1, en la modalidad de inters simple.
Volviendo a nuestro ejemplo: Cul es el inters que genera la operacin?
Se aplica

I = PV i n
Donde,
PV = $500.000
i = 1% mensual
n = 120 das
Luego,

I = 500.000 0,01

120
30

Entonces,
I = $20.000
Cul es el monto acumulado una vez transcurridos los 120 das?
Se aplica

FV = PV (1 + i n)
Donde,
PV = $500.000
i = 1% mensual
n = 120 das
Luego,

120

FV = 500.000 1 + 0,01

30

Entonces,
FV = $520.000

Usualmente, se habla de aplicar un factor de crecimiento lineal

(1 + i n )

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46

A partir de FV = PV (1 + i n) se establecen las siguientes frmulas de clculo:

Capital: Corresponde a la cantidad de dinero que se presta o se invierte. En la


modalidad de inters simple se expresa en funcin del monto, de la tasa y del
plazo de la siguiente forma.

PV =

FV
(1 + i n)

Ejemplo: Qu capital se tiene que depositar durante 75 das, al 2% de inters


mensual, para obtener un monto de $650.000?
Se aplica

PV =
Donde,
FV
=
i
=
n
=
Luego,

FV
(1 + i n)

$ 650.000
2% mensual
75 das

PV =

650.000
75

1 + 0,02

30

PV = $ 619.048
Entonces, para obtener un monto de $ 650.000 durante 75 das al 2% mensual es
necesario depositar un capital de $ 619.048.
Inters: Es la cantidad que se genera al prestar o invertir un capital durante un
plazo a una tasa de inters. En la modalidad de inters simple se calcula de la
siguiente forma:

I = PV i n
I = FV PV

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47

Ejemplo: Supongamos que a cambio de prestar $ 1.000.000 hoy, nos ofrecen


devolver en 5 aos ms $ 1.250.000. Cul es el inters de la operacin?
Se aplica

I = FV PV

Donde,
FV= $1.250.000
PV = $1.000.000
Luego,

I = 1.250.000 1.000.000

I = 250.000

Entonces, el inters recibido al final de los 5 perodos es de $250.000.-

Tasa de Inters: Es el precio por el uso del dinero y representa la rentabilidad de


una unidad monetaria en una unidad de tiempo. En la modalidad de inters
simple se calcula de la siguiente forma

FV
1
PV
i=
n
Ejemplo: Supongamos que a cambio de prestar $ 1.000.000 hoy, nos ofrecen
devolver en 5 aos ms $ 1.250.000. Cul es la tasa de inters utilizada?
Se aplica

FV
1
PV
i=
n
Donde,
FV = $1.250.000
PV = $1.000.000
n = 5 aos
Luego,

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48

1.250.000
1
1.000.000
i=
5
i = 0,05
Entonces, la tasa de inters ganada por haber prestado $1.000.000 durante 5
aos es de 5%.

Plazo: Corresponde a la diferencia de tiempo, expresado en das, meses, aos,


que se produce entre la fecha de entrega o inversin de un capital y la fecha de
devolucin o retiro del mismo. En la modalidad de inters simple se calcula de la
siguiente forma:

FV
1
n = PV
i

Ejemplo: Cuntos meses debe mantenerse un depsito de $ 700.000, a una tasa


de inters del 3%, para obtener $ 784.000?
Se aplica

FV
1
n = PV
i
Donde,
PV
=
FV
=
i
=
Luego,

$ 700.000
$ 784.000
3%

784.000
1
700.000
n=
0,03
12
n = 48
Entonces, el depsito debe mantenerse durante 48 meses para obtener $784.000.-

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49

Actividad de aprendizaje.

1.

Un capital de $1.250.000 es depositado por 3 trimestres a una tasa de


15% anual. Determinar el monto generado al final del plazo
mencionado.

2.

Cul ser el monto que gener un capital de $800.000, al 12%


semestral, luego de 7 trimestres?

3.

Qu capital colocado a una tasa anual del 30%, producir un inters


de $500.000, en el perodo comprendido entre el 19 de Abril y 30 de
Junio?

4.

Cunto deber ahorrar hoy da, si deseo obtener un monto de


$15.000.000 dentro de un ao y medio y la tasa anual corresponde a
18%?

5.

Un capital de $3.000.000 estuvo depositado en una institucin


financiera por 3 aos en la modalidad de inters simple. Si la tasa de
inters tuvo el siguiente comportamiento

6.

6% semestral por los primeros 3 trimestres

1,5% bimestral por los 7 meses siguientes

0,03% diario por los siguientes 3 bimestres

15% anual por el plazo restante




Determinar el monto total generado

Determinar la tasa equivalente mensual de toda la operacin

Se realizarn a contar de hoy, 4 depsitos mensuales consecutivos de


$100.000, $200.000, $300.000 y $500.000 respectivamente, los que

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50

ganarn una tasa de 1% mensual. Al final del sexto mes, se retiran


$1.000.000 y la tasa de inters, cambia en ese instante a 1,5% mensual
7.

La empresa A y G Ltda.., solicita en una institucin financiera un


crdito por $1.000.000. El crdito ser cancelado en un solo pago, el
que incluir capital e inters, en 6 meses. Cul es el monto que se
devuelve si la tasa de inters es del 6%?

8.

Se depositan $300.000, durante 60 das, a una tasa de inters del 4%


mensual. Cul es el inters obtenido? Cul es el monto al final del
perodo?

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51

Pauta de Respuestas Correctas


 Pregunta 1
Se aplica

FV = PV (1+ i n)

Donde,
PV = $1.250.000
n = 3 trimestres
i = 15% anual
Luego.

FV = 1.250.000 1+ 0,15
4

Entonces,
FV = 1.390.625.-

 Pregunta 2
Se aplica

FV = PV (1+ i n)

Donde,
PV = $ 800.000
n = 3 trimestres
i = 12% semestral
Luego,

FV = 800.000 1+ 0,12
2

Entonces,
FV = $1.136.000. Pregunta 3
Se aplica

I = PV i n

Donde,
I = $500.000
n = 72 das
i = 30%
Luego,

500.000 = PV 0,3

72
360

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52

Entonces,
PV = $8.333.334

 Pregunta 4
Se aplica

PV =
Donde,
FV
=
i
=
n
=
Luego,

FV
(1 + i n)

$ 15.000.000
18%
18 meses

PV =

15.000.000
18

1 + 0,18
12

Entonces,
PV = $11.811.024.-

 Pregunta 5:
Determinar el monto total generado.
Se aplica

I = PV i n

Donde se debe calcular el inters para cada perodo, de acuerdo a la tasa


vigente.
Luego,

3
I = 3.000.000 0,06 = 270.000
1
2
7
I = 3.000.000 0,015 = 157.500
2
2
I = 3.000.000 0,0003 180 = 162.000
3
14
I4 = 3.000.000 0,15
= 525.000
12
El inters total ganado es $1.114.500
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53

Entonces,
FV = $4.114.500

Determinar la tasa equivalente mensual de toda la operacin.


Se aplica

FV
1
PV
i=
n
Donde
FV = $4.114.500
PV = $3.000.000
n = 36 meses
Luego,

4.114.500
1
i = 3.000.000
36
i = 0,010319
Entonces, la tasa de inters es 1,0319% mensual.

 Pregunta 6
Se aplica

FV = PV 1+ i n + PV 1 + i n + PV 1 + i n + PV 1 + i n
1
1
2
2
3
3
4
4

Donde,
PV1 = $100.000
n1 = 6 meses
PV2 = $200.000
n2 = 5 meses
PV3 = $300.000
n3= 4 meses
PV4 = $500.000
n4= 3 meses
i = 1% mensual
Luego,

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54

FV = 100.000 (1+ 0,01 6 ) + 200.000 (1 + 0,01 5 ) + 300.000 (1 + 0,01 4 ) + 500.000 (1 + 0,01 3 )

FV = $1.143.000

Se debe restar el retiro, obteniendo el saldo, sobre el cual, se aplicar la tasa de


inters durante los 4 meses restantes.

PV = 1.143.000 1.000.000 =143.000


Para los cuatro meses restantes,
Se aplica

Donde,
PV = $143.000
n = 4 meses
i = 1,5% mensual
Luego,

FV = PV (1+ i n)

FV = 143.000 (1+ 0,015 4 )

Entonces,
FV = $ 151.580

NOTA: Al calcular los intereses ganados hasta el sexto mes, estas cantidades se
capitalizan (pasan a formar parte del capital) para luego, efectuar el retiro. El
saldo permite generar intereses a la nueva tasa. Al avanzar en las materias del
curso, descubrir que al resolver los problemas mediante ste mtodo, en
realidad se est trabajando en la modalidad de inters compuesto. No obstante
lo anterior, la solucin presentada de esta forma se considera correcta
 Pregunta 7
Se aplica
Donde,
PV
=
n
=
i
=
Luego,

FV = PV (1 + i n)

$ 1.000.000
6 meses
6%

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55

FV = 1.000.000 1 + 0,06
12

FV = 1.030.000
Entonces, la cantidad que se devuelve a la institucin financiera es de $ 1.030.000
 Pregunta 8
 Inters obtenido
Se aplica
Donde,
PV = $300.000
i
=
4% mensual
n
=
60 das = 2 meses
Luego,

I = PV i n

I = 300.000 0,04 2

Entonces,
I = $24.000.-

Descuento racional. Corresponde al valor de liquidacin de una deuda que se


obtiene al calcular el capital en funcin del monto, la tasa vencida y el plazo. Es
conveniente su conocimiento con objeto de comparar este tipo de descuento
con el descuento comercial.

Ejemplo: Un documento de US$ 1.000.000 se quiere descontar 5 meses antes de su


vencimiento, a una tasa de inters del 5% mensual.

Determinar el valor actual o liquido a recibir

Determinar el monto correspondiente al descuento

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56

Fecha de
liquidacin

Fecha de
vencimiento
FV =
1.000.000

PV = 800.000
5%
Mes 1
0

5%
Mes 2
1

5%
Mes 3
2

5%
Mes 4
3

5%
Mes 5
4

Periodo
5

DESCUENTO RACIONAL O
MATEMATICO

De acuerdo a lo observado en la lnea de tiempo, para determinar el valor a


recibir por la empresa, se debe restar al monto la cantidad correspondiente a
descuento que se genera, por adelantar la entrega del dinero a la empresa. O lo
que es similar, calcular el capital que origina el monto.
El capital se determina, aplicando el factor de descuento sobre el monto:

PV =

FV
(1+ i n)

Por lo tanto el descuento se define como

D = FV PV
Donde,
FV = Monto o capital final
PV = Valor actual o capital inicial
D = Descuento racional

Determinar el valor actual o liquido a recibir :

Se aplica

PV =

FV
(1+ i n)

Donde,
FV = US$ 1.000.000
n = 5 meses
i = 5% Mensual
Luego,

CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN FINANCIERA DE COOPERATIVAS DE NATURALEZA CREDITICIA Y DE AHORRO

57

PV =

1.000.000
(1+ 0,05 5)

Entonces,
PV = US$ 800.000.-

El monto correspondiente al descuento :


Se aplica

D = FV PV
Donde,
FV = US$ 1.000.000
PV = US$ 800.000
Luego,

D = 1.000.000 800.000
Entonces,
D = US$ 200.000.-

Inters anticipado o descuento comercial. En las compraventas a crdito, las


empresas reciben documentos por cobrar2, los que se convertirn en efectivo en
su fecha de vencimiento. Sin embargo, en caso de necesitar financiamiento, las
empresas tienen la posibilidad de vender3 estos documentos en instituciones
financieras. Esto significa que concurren, principalmente, a los bancos para que
stos les entreguen dinero a cambio de los documentos que las empresas
poseen. Por esta operacin, los bancos cobran una tasa de inters, lo que
significa que el cliente recibir una suma inferior al valor a pagar en la fecha de
vencimiento estipulada en la letra.
El descuento comercial, tambin llamado inters anticipado, se caracteriza por
aplicar una tasa de descuento sobre el valor nominal de la letra (valor futuro que
se debe pagar en la fecha de vencimiento)
De acuerdo a lo anterior, el descuento comercial es una operacin financiera por
la que una empresa liquida documentos por cobrar, antes de la fecha de
vencimiento, recibiendo en consecuencia un monto menor al que recibira si
esperara el vencimiento pactado

2
3

Ejemplo: Letras de cambio


En trminos financieros, se habla de descontar un documento
CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN FINANCIERA DE COOPERATIVAS DE NATURALEZA CREDITICIA Y DE AHORRO

58

Ejemplo: Una empresa desea descontar un grupo de letras que totalizan


$1.500.000 y que vencen en un plazo de 2 meses ms, el banco le cobra una tasa
del 2% mensual.

Determine el monto del descuento

Determine la cantidad que recibir la empresa

Fecha de
emisin

Periodo

Fecha de
liquidacin
PV =1.440.000

Periodo

Fecha de
vencimiento
FV =1.500.000

Mes 1

Mes 2
2

D = 30.000
DESCUENTO

Periodo
3

D = 30.000
COMERCIAL

De acuerdo a lo observado en la lnea de tiempo, para determinar el valor a


recibir por la empresa, se debe restar al valor futuro (valor nominal del
documento) la cantidad correspondiente a descuento que se genera por
adelantar la entrega del dinero a la empresa

PV = FV D
Donde,
FV = Valor nominal del documento (valor a recibir en la fecha de vencimiento del
documento por cobrar)
PV = Valor a recibir al vender el documento (valor de liquidacin)
D = Descuento comercial
El descuento se calcula aplicando la tasa anticipada sobre el valor nominal del
documento, en el intervalo de tiempo comprendido entre la fecha de
vencimiento y la fecha de liquidacin

D = FV i n
a
Luego,

PV = FV FV i n
a

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59

PV = FV 1 i n
a

Determine el monto del descuento:

Se aplica

D = FV i n
a
Donde,
FV = $1.500.000
ia = 2% mensual
n = 2 meses
Luego,

D = 1.500.000 0,02 2

Entonces,
D = $60.000
Determine la cantidad que recibir la empresa:
Se aplica

PV = FV 1 i n
a

Donde,
FV = $1.500.000
ia = 2% mensual
n = 2 meses
Luego,

PV = 1.500.000 (1 0,02 2 )

Entonces,
D = $1.440.000.-

Diferencia entre descuento comercial y descuento racional. Una caracterstica


que permite diferenciar al descuento comercial del descuento racional es la
utilizacin de la tasa de inters:
Para el caso del descuento racional, la tasa utilizada es la misma que se aplic
sobre el capital original. De esta forma, para determinar el capital slo se debe
despejar PV en la frmula FV = PV (1 + i n)
En cambio, para el descuento comercial la tasa de descuento que se utiliza
acta sobre el monto. Esta tasa de inters simple, se conoce como tasa
anticipada o tasa de descuento. Se denota como ia y es utilizada en la frmula

PV = FV 1 i n
a

CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN FINANCIERA DE COOPERATIVAS DE NATURALEZA CREDITICIA Y DE AHORRO

60

Inters vencido o recargo comercial. Corresponde a una prrroga o renovacin


del plazo de vencimiento de una operacin de crdito de dinero, la que es
acordada entre el acreedor y el deudor, por incumplimiento del pago por parte
del deudor en la fecha previamente acordada. Por esta prrroga se aplica una
nueva tasa de inters, la que opera en la modalidad de inters simple.
Ejemplo: La empresa C & D S.A., debe pagar obligaciones por $1.500.000 en 2
meses ms. Esta cantidad corresponde a $1.400.000 por devolucin de capital y
$100.000 por concepto de inters. En la fecha de vencimiento, acuerda con su
acreedor el pago del inters y un nuevo vencimiento (en tres meses ms) para el
capital. Por la prrroga, se acuerda una tasa de inters vencido de 5% mensual.

Determine el monto del recargo

Determine el monto que deber pagar la empresa


Vencimiento
PV = 1.400.000
100.000
I=

Periodo 1
0

10%
Periodo 2

10%
Periodo 1

Periodo 2
1

Nuevo vencimiento
FV = 1.610.000

1
I = 70.000

CONDICIONES INICIALES

10%
Periodo 3
2

I = 70.000

Periodo
3

I = 70.000

CONDICIONES DE PRORROGA

De acuerdo a lo observado en la lnea de tiempo, para determinar el nuevo


monto a pagar, se debe sumar al valor presente de la deuda (fecha de
vencimiento original) el recargo generado por la prrroga del plazo, es decir:

FV = PV + R
Donde,
FV = Cantidad a pagar en fecha futura (Valor futuro)
PV = Valor actual o presente
R = Recargo comercial
El recargo se determina aplicando la tasa sobre el capital por el plazo de
prrroga
CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN FINANCIERA DE COOPERATIVAS DE NATURALEZA CREDITICIA Y DE AHORRO

61

R = PV i n
Entonces,

FV = PV + PV i n
FV = PV (1 + i n )

Determine el monto del recargo:

Se aplica

R - = PV i n
Donde,
PV = $1.400.000
i= 5% mensual vencido
n = 3 meses
Luego,

R = 1.400.000 0,05 3
Entonces,
R = $210.000
Determine el monto que deber pagar el cliente:
Se aplica

FV = PV (1 + i n )

Donde,
PV = $1.400.000
i = 5% mensual vencido
n = 3 meses
Luego,

Entonces,

FV = 1.400.000 (1 + 0,05 3 )

FV = $1.610.000

Actividad de aprendizaje.

1.

Calcular el descuento por anticipar un capital de $800.000, con


vencimiento en 7 meses ms, a una tasa de descuento del 12%

2.

Calcular el capital final que quedara en la operacin anterior

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62

3.

Se descuentan US$ 200.000 por 6 meses y US$ 900.000, por 5 meses, a


un tipo de descuento del 15%. Calcular el capital actual total de las
dos operaciones.

4. Hoy, se debe cancelar un crdito por $ 700.000. Se acuerda postergar


el pago en 90 das, aplicando una tasa de inters vencido del 6%
mensual.

Calcular el recargo comercial


Calcular el valor futuro que se deber pagar

5. En un prstamo a 90 das, el deudor recibir, en el instante presente, la


cantidad de $ 120.000. Si al final del plazo deber devolver el dinero
con un recargo de $ 30.000. Cul es la tasa de inters vencido que
se ha aplicado?

6.

Una empresa necesita descontar, 60 das antes de su vencimiento, un


pagar que posee por un monto de US$ 600.000. El banco le ofrece
una tasa anticipada del 10% por realizar esta operacin. Determinar el
valor recibido por la empresa.

7.

Una empresa necesita descontar, 60 das antes de su vencimiento, un


pagar que posee por un monto de US$ 600.000. El banco le ofrece
una tasa vencida del 10%, por realizar esta operacin, ya que utiliza el
descuento racional para determinar el valor lquido. Determinar el
valor recibido por la empresa.

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63

Pauta de Respuestas Correctas:


 Pregunta 1
Se aplica

D = FV i n
a

Donde,
FV = $800.000
n = 7 meses
ia = 7%
Luego,

D = 800.000 0,12

7
12

Entonces,
D = $56.000.

Pregunta 2

Se aplica
Donde,
FV = $800.000
D = $ 56.000
Luego,

PV = FV D

PV = 800.000 56.000

Entonces,
PV = $744.000. Pregunta 3
Se aplica

PV = FV 1 i n + FV 1 i n
1
a 1
2
a
2

Donde,
FV1 = US$ 200.000;
n1 = 6 meses;
FV2 = US$ 900.000
n2 = 5 meses
ia = 15%
Luego,

6
5

PV = 200.000 1 0,15 + 900.000 1 0,15


12
12

PV = US$ 1.028.750

Entonces,

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64

 Pregunta 4
Calcular el recargo comercial:
Se aplica

R = PV i n

Donde,
PV = $700.000
i = 6% mensual vencido
n = 3 meses
Luego,

R = 700.000 0,06 3
Entonces,
R = $126.000.Calcular el valor futuro que se deber pagar:
Se aplica
Donde,
PV = $700.000
i = 6% mensual vencido
n = 3 meses
Luego,

FV = PV (1 + i n )

FV = 700.000 (1 + 0,06 3 )

Entonces,
FV = $826.000.-

 Pregunta 5
Se aplica

R = PV i n
Donde,
PV = $120.000
R = $ 30.000
n = 3 meses
Luego,

30.000 = 120.000 i 3
i = 0,08333
Entonces, la tasa mensual vencida es 8,34%.

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65

 Pregunta 6
Se aplica

PV = FV 1 i n
a

Donde,
FV = US$ 600.000
n = 60 das
ia = 10%
Luego,

60

PV = 600.000 1 0,1

360

Entonces,
PV = US$ 590.000.

Pregunta 7

Se aplica

PV =

FV
(1 + i n )

Donde,
FV = US$ 600.000
n = 60 das
i = 10%
Luego,

PV =

600.000
60

1+ 0,1

360

Entonces,
PV = US$ 590.163,93

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66

Equivalencia de tasas. Al realizar operaciones en la modalidad de inters simple,


es posible distinguir la existencia de las siguientes tasas de inters:

Tasa de inters vencida


Tasa de inters anticipada

Tasa de inters vencida: Corresponde a aquella tasa que opera en


vencida sobre un capital que es prestado o invertido.

forma

Ejemplo: Un capital de $500.000 se deposita durante 3 meses a la tasa de 1%


mensual inters simple.
Se aplica

Donde,
PV = $500.000
i = 1% mensual
n = 3 meses
Luego,

FV = PV (1+ i n)

FV = 500.000 (1 + 0,01 3 )

Entonces,
FV = 515.000

Se dice que la tasa opera en forma vencida, porque el inters que se genera en
el perodo de tiempo, es recibido en la fecha de devolucin del capital, es decir,
al final del perodo

Tasa de inters anticipada: Corresponde a aquella tasa que opera en forma


anticipada sobre un capital que es prestado o invertido.

Ejemplo: Una empresa, dada sus necesidades de financiamiento, decide


descontar una letra de cambio 3 meses antes de su fecha de vencimiento. El
valor de la letra es de $500.000 y la tasa de descuento ofrecida es de 1% mensual.
Se aplica

PV = FV 1 i n
a

Donde,
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67

FV = $500.000
ia = 1% mensual
n = 3 meses
Luego,

PV = 500.000 (1 0,01 3 )

Entonces,
PV = 485.000
Se dice que la tasa opera en forma anticipada, porque el inters que se genera
en el perodo de tiempo, es recibido en la fecha de inicio del prstamo.

Equivalencia de tasas:

PV= 500.000

FV 515.000
=

1%
Periodo 1
0

1%
Periodo 2
1

1%
Periodo 3
2

meses
3

Observe la grfica anterior. En esta se representa la aplicacin de la tasa de


inters vencida de 1% mensual sobre un capital de $500.000, obteniendo, al cabo
de tres meses, un monto final de $515.000.
Se aplica la frmula:

FV = PV (1 + i n )

Cul es el valor de la tasa anticipada equivalente?

PV =500.000

FV =515.000
ia%

ia%

Periodo 1
0

ia%

Periodo 2
1

Periodo 3
2

meses
3

Observe la grfica anterior. En esta se representa la aplicacin de la tasa de


inters anticipada sobre el monto de $515.000, obteniendo al cabo de tres meses
un capital de $500.000.Se aplica

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68

PV = FV 1 i n
a
Donde,
FV = $ 515.000
n = 3 meses
PV = 500.000
Luego,

500.000 = 515.000 1 i 3
a

Entonces,

ia = 0,97% anticipada
Por qu hablamos de una tasa equivalente?

La tasa es equivalente porque al ser aplicada sobre los $515.000, durante los tres
meses, nos permite llegar al capital de 500.000.Al hablar de equivalencia estamos estableciendo que el inters (obtenido al
aplicar la tasa vencida) es similar al descuento (obtenido al aplicar la tasa
anticipada).

Existe otra forma de obtener la tasa equivalente?

S. Al considerar constantes el capital, el monto y el plazo de la operacin, es


posible establecer equivalencia en funcin de las tasas, sean vencidas o
anticipadas. Considere:

i = Tasa de inters simple vencida


i = Tasa de inters simple anticipada y
a
FV = PV (1+ i n)

PV = FV 1 i n
a

Entonces, al igualar las frmulas, resulta:

Tasa de inters simple vencida en funcin de la tasa de inters simple anticipada:

i=

(1 ia n)
a

Tasa de inters simple anticipada en funcin de la tasa de inters simple vencida:


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69

i
(1 + i n)

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70

Inters compuesto.
Concepto. Corresponde a aquella modalidad de inters, en que el inters que se
genera en cada perodo, pasa a formar parte del capital sobre el que se
calcular el inters del perodo siguiente. De esta forma, las cantidades que se
obtienen y que corresponden a inters en cada perodo, son cada vez mayores.
Ejemplo: Se deposita la suma de $500.000 en una institucin financiera, durante
120 das a una tasa de 1% mensual, con capitalizacin mensual de inters: Cul
es el monto acumulado una vez transcurridos los 120 das?

PV =500.000

PV2 = 505.000

1%
Periodo 1
0

PV3 = 510.050

1%
Periodo 2
1

I = 5.000

PV4 = 515.151

1%
Periodo 3
2

I = 5.050

FV =520.302

1%
Periodo 4
3

I = 5.101

meses
4

I = 5.151

Observe que una vez que transcurre el primer perodo, el inters que se genera se
suma al capital inicial, conformando un nuevo capital para el segundo perodo.
Para los perodos que continan, se aplica el mismo proceso, obteniendo en
consecuencia intereses cada vez mayores.
Al aplicar este esquema de operacin durante los 4 perodos de la operacin, se
obtiene un valor acumulado de $520.302.
El punto anterior, presenta la forma de operar del inters compuesto.
Sin embargo, recuerde que siempre ser de inters saber, cul es el valor
acumulado, una vez transcurrido un plazo. En otras palabras, el objetivo es
determinar la cantidad correspondiente a capital e intereses.

De qu manera podemos calcular el valor acumulado?

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71

PV

PV x (1+i)
i%
Periodo 1

PV x (1+i)
i%
Periodo 2

PV x (1+i)

i%
Periodo 3
2

I = PV x i

I = PV x i

FV = PV x (1+i)

i%
Periodo 4
3

I = PV x i

meses
4

I = PV x i

Como se observa, se trata de una progresin geomtrica cuyo primer trmino es


PV (capital) y su razn de crecimiento es (1+i). Entonces, el valor acumulado,
despus de n perodos es FV = PV (1 + i)

Volviendo a nuestro ejemplo: Se deposita la suma de $500.000 en una institucin


financiera, durante 120 das a una tasa de 1% mensual, con capitalizacin
mensual de inters. Cul es el monto acumulado una vez transcurridos los 120

das?
Se aplica

n
FV = PV (1 + i)
Donde,
PV = $ 500.000
n

= 4 Meses

= 1% mensual

Luego,

4
FV = 500.000 (1+ 0,01)
Entonces,
FV = $520.302.A partir de FV = PV (1 + i ) , se establecen las siguientes frmulas de clculo:
n

Capital: Corresponde a la cantidad de dinero que se presta o se invierte.


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72

En la modalidad de inters compuesto, el capital se calcula en funcin del


monto, de la tasa y del plazo de la siguiente forma.

PV =

FV

(1+ i)n

Ejemplo: Por un crdito contrado tiempo atrs, al 1% mensual, se debe pagar


$1.950.290 en 5 meses ms. Si se quiere liquidar la deuda hoy da, Cunto se
debe cancelar?
Se aplica

PV =

FV

(1+ i)n

Dnde,
FV = $1.950.290
n = 5 meses
i = 1% mensual
Luego,

PV =

1.950.290
(1+ 0,01)5

Entonces, se debe pagar $1.855.634.-

Tasa de inters: Es el precio por el uso del dinero y representa la rentabilidad de


una unidad monetaria en una unidad de tiempo. En la modalidad de inters
compuesto la tasa se calcula de la siguiente forma:

i=n

FV
1
PV

i = (FV/PV)1/n - 1

Ejemplo: Si se deposita $1.500.000 y al cabo de 3 aos se retira $ $1.892.969,


calcular la tasa de inters aplicada.
Se aplica
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73

i=n

FV
1
PV

i = (FV/PV)1/n - 1
Donde,
PV = $1.500.000
FV = $1.892.969
n = 3 aos
Luego,

i =

1 . 892 . 969
1 . 500 . 000

i = 0,080647
Entonces, la tasa de inters que se aplica al depsito es de 8,0647%.
Plazo: Corresponde a la diferencia de tiempo, expresado en das, meses, aos,
que se produce entre la fecha de entrega o inversin de un capital y la fecha de
devolucin o retiro del mismo.
En la modalidad de inters compuesto el plazo se calcula de la siguiente forma:

FV
PV
n=
log (1 + i )
log

Ejemplo: Si un capital de $ 300.000 se deposita por n aos, a una tasa de 10%,


cuntos perodos se mantiene el depsito si el monto final de la operacin es de
$531.468?
Se aplica

FV
PV
n=
log (1 + i )
log

Donde,
PV = $300.000
FV = $531.468
i = 10%
Luego,

531.468
300.000
n=
log (1 + 0,1)
log

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74

n=6
Entonces, el capital debe permanecer depositado 6 aos, a una tasa del 10%,
para lograr un monto $531.468.-

Inters: Es la cantidad que se genera al prestar o invertir un capital durante un


plazo a una tasa de inters. En la modalidad de inters compuesto, el inters se
calcula de la siguiente forma:

n
I = PV (1+ i) 1

Ejemplo: Se depositan $500.000 durante 4 aos, a una tasa de inters del 5%


anual, cul es el inters ganado al cabo de los 4 aos?
Se aplica

Donde,
PV
=
n
=
i
=
Luego,

n
I = PV (1+ i) 1

$ 500.000
4 aos
5%

4
I = 500.000 (1+ 0,05) 1

Entonces,
I = $107.753.-

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75

Actividad de aprendizaje.

1.

Calcular el inters de un capital de $4.000.000, invertidos durante un ao y


medio, al 16%, aplicando capitalizacin simple y capitalizacin compuesta.

2. Se deposita $300.000 durante 8 meses a una tasa de inters de 3% mensual.

3.

Determine el monto o valor futuro


Determine en cunto tiempo se obtiene un monto de $327.818
Si se obtuvieron $365.698 en 10 meses, determine la tasa de inters ganada.

Un capital de $2.000.000 se deposit en un banco durante 5 aos, al trmino


de los cuales la entidad financiera devuelve $2.400.000. Calcular la tasa de
inters anual a qu fue colocado el capital, s:
Se trata de un depsito a inters simple
Se trata de un depsito a inters compuesto con capitalizacin anual
Se trata de un depsito a inters compuesto con rgimen de capitalizacin
mensual

4.

Un banco ofrece a sus depositantes una tasa de captacin a 30 das del 2,8%
mensual, capitalizable diariamente. Qu inters debe pagar por un depsito
de $1.475.000 a 43 das?

Pauta de Respuestas Correctas:

Pregunta 1

Inters simple:
Se aplica

FV = PV (1+ i n)

Donde,
PV = $4.000.000
i = 16%
n = 18 meses
Luego,

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76

18

FV = 4.000.000 1+ 0,16
12

Entonces,
FV = $4.960.000. Inters Compuesto:
Se aplica,

FV = PV (1+ i )n
Dnde
PV = $4.000.000
i = 16%
n = 18 meses
Luego,

18
FV = 4.000.000 (1+ 0,16 ) 12
Entonces,
FV = $4.997.433.-

Pregunta 2

Se aplica

FV = PV (1+ i )n
Donde,
PV = $300.000
i = 3%
n = 8 meses
Luego,

FV = 300.000 (1+ 0,03 )8


Entonces,
FV = $380.031. Determine en cunto tiempo se obtiene un monto de $327.818.Se aplica

FV
PV
n=
log (1+ i)
log

Donde,
FV = $ 327.818
PV = $ 300.000
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77

i = 3% mensual
Luego,

327.818
300.000
n=
log (1 + 0,03 )
log

s
e
s
e
m
3

Entonces,

Si se obtuvieron $365.698 en 10 meses, determine la tasa de inters ganada.


Se aplica

i=n

FV
1
PV

Donde,
FV = $ 365.698
PV = $300.000
n = 10 meses
Luego,

i=

10

365.698
1
300.000

i = 0,02
Entonces, la tasa mensual es 2%.

Pregunta 3

Se aplica

FV
1
PV
i=
n
Donde,
FV = $2.400.000
PV = $2.000.000
n = 5 aos
Luego,

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78

2.400.000
1
2.000.000
i=
5

i = 0,04
Entonces,

i = 4%

Se trata de un depsito a Inters Compuesto con capitalizacin anual

Se aplica

i=n

FV
1
PV

Donde,
FV = $2.400.000
PV = $2.000.000
n = 5 aos
Luego,

2.400.000
i=5
1
2.000.000

i = 0,0371372
Entonces,

i = 3,71372 %

Se trata de un depsito a inters compuesto con rgimen de capitalizacin


mensual.

Se aplica

i=n

FV
1
PV

Donde,
FV = $2.400.000
PV = $2.000.000
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79

n = 60 meses
Luego,

2.400.000
i = 60
1
2.000.000

i = 0,00304331
Entonces,

i = 0,304331% mensual

 Pregunta 4
Se aplica

FV = PV (1+ i )n
Donde,
PV = $1.475.000
i = 2,8% mensual
n = 43 das
Luego,

43
FV = 1.475.000 (1+ 0,028 ) 30
Entonces,
FV = $1.534.554.-

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80

Unidad 2: RENTAS.

Objetivos especficos de la unidad


Al finalizar el estudio de esta unidad, el alumno estar en condiciones de:
A. Identificar flujos de fondos, constantes y variables, asociados tanto a
operaciones de inversin como de financiamiento
B.

Clasificar los flujos de fondos constantes en los distintos tipos o


modalidades de rentas

C. Explicar el concepto de valor presente y valor futuro de una renta


D. Calcular valores presentes y/o valores futuros de una renta
E.

Construir el cuadro de amortizacin de un crdito de consumo en


cuotas fijas iguales (sistema francs)

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81

2. Rentas. Las rentas son una serie de pagos peridicos realizados a intervalos de
tiempo constantes. De acuerdo a lo anterior, existen dos elementos
necesarios para conceptualizar las rentas:

Intervalo de tiempo (total), el que es dividido en una serie de perodos iguales.

Cantidad a pagar, la que se materializa en cada perodo en que se ha


subdividido el intervalo de tiempo.

Grficamente:
PMT = Renta

PMT = Renta

periodo 1
i%

periodo 2
i%

PMT = Renta
.
i%

PMT = Renta

PMT = Renta

PMT = Renta

periodo n-1
i%

periodo n
i%

i%

n-1

plazo

Donde,

El intervalo de tiempo se extiende desde 0 hasta n

El pago peridico corresponde al trmino PMT

El perodo de cada pago corresponde a la distancia entre 0 y 1; 1 y 2; 2


y 3 y as, sucesivamente.

Clasificacin de las rentas. Existen diferentes formas de clasificar las rentas. Sin
embargo, considerando que uno de los elementos que las caracterizan es el
pago peridico que se realiza, es til recurrir a este elemento para realizar una
primera clasificacin.
De esta forma, las rentas se clasifican en:
Rentas de pagos constantes
Rentas de pagos variables

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82

Rentas constantes. Se considera constante un pago cuando el monto de cada


uno de ellos es de igual valor. De acuerdo a lo anterior, el monto que
corresponde a una cuota de un crdito de consumo o el valor de la prima de un
seguro contratado con una compaa de seguros, son ejemplos de rentas
constantes.
Como se seal, las rentas constantes corresponden a una serie de pagos
peridicos iguales. Estos pagos son realizados a perodos iguales de tiempo. Las
caractersticas anteriores, permiten identificar el pago y el perodo de pago,
como dos elementos bases en el concepto de renta.
No obstante lo anterior, es necesario agregar un nuevo elemento, el que se
obtiene al preguntarnos por la forma en que se origina una renta.
Antes de responder esta pregunta, considere la siguiente situacin: Cada
jubilado recibe, en forma mensual, el monto correspondiente a su pensin.
Sin duda, para que se produzca este retiro en forma mensual, es necesario que el
jubilado disponga de un fondo acumulado a lo largo de su vida laboral (dinero
suficiente), el que permita efectuar los retiros en forma peridica.
De acuerdo a lo anterior, podemos afirmar que para generar pagos peridicos es
necesaria la existencia de un capital. Este capital es colocado a inters,
permitiendo por una parte, el retiro de la cantidad constante perodo a perodo y,
por otra, extender el intervalo de tiempo total en el que se pueden realizar los
retiros.
Por lo tanto, se incorpora un tercer elemento para la generacin de los pagos
peridicos que es la existencia del capital4.

En rentas se habla de valor presente


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83

Clasificacin de las rentas constantes. Existen dos criterios para la clasificacin de


las rentas constantes:

Perodo de pago

Si el primer pago se realiza desde el


primer perodo, hablamos de una renta
inmediata.

Si el primer pago se realiza despus de


un perodo de gracia, hablamos de
una renta diferida.
Si el pago se realiza al final de
cada perodo, hablamos de una
renta vencida.

Oportunidad de
pago

Si el pago se realiza al inicio de


cada perodo hablamos de una
renta anticipada.

Al combinar las clasificaciones anteriores, resultan los siguientes tipos de rentas,


que son con las que efectivamente se trabaja.
Rentas inmediatas de pagos vencidos
Rentas diferidas de pagos vencidos
Rentas inmediatas de pagos anticipados
Rentas diferidas de pagos anticipados.

Rentas inmediatas de pagos vencidos. Corresponden a aquella serie de pagos


peridicos iguales que se realizan desde el primer perodo y al final de cada uno
de ellos.

Ejemplo: Una institucin financiera entrega crditos de consumo con pago


vencido de acuerdo a las siguientes caractersticas:

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84

Valor prstamo
N de Cuotas
Tasa de Inters
Valor de la cuota

: $500.000
: 6 cuotas mensuales vencidas
: 1,5% mensual
: $ 87.763

Grficamente:

500.000

87.763

87.763

87.763

87.763

87.763

87.763

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

meses

La grfica indica que, desde el primer perodo, al final de cada uno de ellos, se
realiza un pago igual de $ 87.763.Cul es la lgica que existe en la operacin de una renta inmediata vencida?
La lgica que se aplica al operar con una renta inmediata vencida, se explica por
medio de la siguiente secuencia. (A modo de ejemplo, se aplicar esta
secuencia al perodo 1).

1.

La institucin financiera realiza un desembolso al inicio del perodo 1, es


decir, en tiempo 0, por valor de $500.000.-

2.

Este capital al final del perodo 1, es decir en tiempo 1, ha generado


intereses por un monto de $7.500.-

3.

Al capitalizar los intereses al final de perodo 1, se tiene que el deudor debe


a la Institucin Financiera un total de $ 507.500 (suma de $500.000.- y
$7.500.-)

4.

Al final del perodo 1, el deudor paga la cantidad de $87.763.- Esta


cantidad reduce la cantidad adeudada. Por lo tanto, la cantidad que se
le debe a la Institucin es $419.737.- ($507.500 - $87.763)

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85

Para los perodos sucesivos, la cantidad que se debe, genera inters; a este valor,
se le resta el pago peridico y se determina un nuevo capital adeudado.
Al ir disminuyendo el capital adeudado, es lgico concluir que el deudor,
finalmente, adeuda 0.
Cmo se calculan los pagos peridicos iguales? Para el clculo de los pagos
peridicos iguales se definen las siguientes variables:

PV
PMT
I
N

=
=
=
=

Valor presente
Pago peridico igual
Tasa de inters de la operacin
Nmero de perodos

Al aplicar la lgica que se encuentra presente en el desarrollo de una renta, se


obtiene la siguiente frmula, conocida como valor presente de una renta vencida
inmediata.

n
PMT (1 + i) 1
PV =
n
i (1 + i)
De donde resulta:

n
PV i (1 + i)
PMT =
(1 + i)n 1

Al comprobar el valor de la cuota con los antecedentes del ejemplo, resulta:

PV = 500.000.i = 1,5% mensual


n=6
Luego,

PMT =

6
500.000 0,015 (1 + 0,015 )
(1 + 0,015 )6 1

Entonces,
PMT = $87.763.-

Qu significado tiene la frmula de valor presente de una renta vencida


inmediata? La frmula indica que dadas las condiciones de nmero de perodos y
de tasa de inters, es equivalente tener un valor presente (prstamo o capital) en
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86

tiempo cero (al inicio del perodo 1) o una serie de pagos futuros realizados a
intervalos de tiempo constantes.

Valor futuro de una renta vencida. Para desarrollar una serie de pagos peridicos
iguales indica que se necesitan 3 elementos:
Pagos iguales
Perodos de pagos
Capital

En este caso, el capital da origen a un flujo de pagos iguales y en un nmero que


resulta equivalente al valor del capital. Sin embargo, qu ocurre cuando los
pagos que son salidas al flujo y que, en consecuencia, agotan un capital, son
reemplazados por depsitos los que constituyen entradas al flujo?
En este caso, el perfil de pagos cambia.
Supongamos que se realizan 6 depsitos peridicos vencidos de $87.763. La tasa
de inters del perodo es 1,5% mensual, entonces, se tiene:

87.763

87.763

87.763

87.763

87.763

87.763

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

meses

La pregunta que corresponde formular es el valor que tenemos acumulado al


momento de realizar el ltimo depsito.
Lo que en realidad establece esta pregunta, es el valor futuro que se obtiene
producto de una serie de depsitos.

Cmo calculamos el valor futuro?


Se define:
PMT
n
i

=
=
=

Depsitos peridicos iguales


Nmero de depsitos
Tasa de inters

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87

FV

Valor futuro

Se sabe que:

PV =

n
PMT (1 + i) 1
y
n
i (1 + i)

n
PV (1 + i) = FV
Entonces, al reemplazar obtenemos:

n
PMT (1 + i) 1
n
PV (1 + i) =
i

Luego,

FV =

n
PMT (1 + i) 1
i

Esta frmula, conocida como valor futuro de una serie de pagos (depsitos)
iguales vencidos (realizados durante n perodos a una tasa i), es en realidad la
suma acumulada de cada depsito capitalizado, individualmente, hasta el
perodo, en este caso 6.
Grficamente:
valor
futuro
de los 6
depsitos

Depsito 1

Depsito 2

Depsito 3

Depsito 4

Depsito 5

i%

i%

i%

i%

i%

i%

Depsito 6

periodos

Comprobamos la frmula anterior, donde:

PMT
i
n

=
=
=

87.763
1,5%
6

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88

FV

87.763

=
FV

[ 1,015 6 1 ]
0,015

546.724

Observe que el resultado anterior, se puede obtener de igual forma al capitalizar


cada depsito hasta el periodo 6, mediante la frmula de valor futuro en la
modalidad de inters compuesto

5
87.763 (1 + 0,015) = FV
1
4
87.763 (1 + 0,015) = FV
2
87.763 (1 + 0,015 )3 = FV
3
87.763 (1 + 0,015)2 = FV
4
1
87.763 (1 + 0,015 ) = FV
5
87.763 (1 + 0,015 )0 = FV
6
____________
Valor Futuro

Dada la posibilidad de operar, ya sea, con un capital que permita generar salidas
o con ingresos que acumulan un valor, al momento de aplicar estas relaciones a
casos prcticos, es til tener presente la siguiente condicin:

Si hablamos de
pagos o giros

Variable
PMT = Pago
peridico
i = Tasa de inters
n= Nmero de
perodos

Si hablamos de
depsitos

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Entonces
calculamos
Valor presente

PV

Entonces
calculamos
Valor futuro

89

Actividad de aprendizaje

 Problema N1: Suponga que se encuentra en el proceso de compra de


una casa por UF 5.000. Para esto, ha evaluado una serie de alternativas de
financiamiento. Al cabo de dos meses de investigacin lleg a la
conclusin que el Banco L & C S.A. le ofrece la mejor alternativa.
a) Si las condiciones del crdito son:
Tasa de inters
: 9,6 % capitalizable mensualmente
Plazo
: 15 aos
Pagos
: Cuotas mensuales iguales y vencidas
Cunto debe pagar por concepto de dividendo mensual (expresado en UF)?

b) Suponga que han pasado cinco aos desde el momento en que usted
adquiri dicho prstamo hipotecario. Un ejecutivo del Banco A &G S.A., le
ofrece el siguiente trato:
"Yo s que tu crdito con el Banco L &C tiene una clusula de prepago de 108%
(esto significa que si yo quiero salirme del crdito, tengo que pagar el saldo
adeudado a la fecha, ms un 8%). Te tengo una excelente oferta; nosotros te
financiamos dicho prepago con un nuevo crdito hipotecario por 10 aos con
pago de dividendos mensuales en UF, a la extraordinaria tasa de un 8,4%
capitalizable mensualmente"
Debe aceptar el ofrecimiento del ejecutivo de Banco A &G S.A.?

Pauta de respuestas correctas.


 Solucin problema N 1
Consideraciones:

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90

1.

La eleccin de la alternativa se determina comparando el


valor del dividendo de ambos bancos, ya que tienen igual
perodo de pago.

2.

Como no se indica oportunidad del pago, se asume que


corresponde a una renta vencida inmediata.

3.

La secuencia de solucin es:








Calcular el valor del dividendo


Calcular el valor presente de los dividendos pendientes de
pago
Agregar al saldo por pagar la clusula de prepago
Calcular el valor del dividendo del Banco A &G S.A.
Comparar ambos dividendos

Desarrollo:
1 Clculo del valor del dividendo (PMT) Banco L &C S.A.
Se aplica

n
PV i (1 + i)
PMT =
(1 + i)n 1

Donde
PV = UF 5.000
i = 0,8 % mensual
n = 180 meses
Luego,

PMT =

5.000 0,008 ( 1 + 0,008 )180


(1 + 0,008)180 - 1

Entonces, el valor del dividendo es:


PMT= UF 52,5134
2 Clculo del valor presente de los dividendos pendientes de pago.
El monto necesario para retirarse del Banco L&C S.A. es similar a calcular el valor
presente de 120 dividendos de U.F. 52,5134, a la tasa de 0,8% mensual. A este
valor, se debe agregar un 8% por clusula de salida:
Entonces,
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91

Valor presente de 120 dividendos


= UF 4.041,1805
Clusula de prepago
= UF 323,2944
Monto necesario para retirarse = UF 4.364,4749

3 Clculo del valor del dividendo (PMT) Banco A & G S.A.


El monto necesario para retirarse corresponde al monto que el Banco Cnico S.A.
debe entregar en prstamo, durante 10 aos (120 pagos mensuales) a la tasa
del 8,4% capitalizable mensualmente.
Se aplica

n
PV i (1 + i)
PMT =
(1 + i)n 1

Donde
PV = UF 4.364,4749
i = 0,7% mensual
n = 120 meses
Luego,

PMT =

4.364,4749 0,007 ( 1 + 0,007 )120


(1 + 0,007)120 - 1

Entonces, el valor del dividendo es:


PMT = UF 53,8801

Finalmente, se comparan los valores correspondientes al dividendo.

Banco L&C S.A.

Banco A&G S.A.

UF 52,5134

UF 53,8801

La comparacin indica que no conviene aceptar el ofrecimiento del A&G S.A.

 Problema N2: El 1 de febrero de 1990, el Sr. Ignacio Serrano compr una


casa de un valor de $50.000.000, cancelando de acuerdo a las
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92

condiciones del crdito, un 25% al contado y el saldo con un crdito


hipotecario obtenido en el Banco P&I S.A. Dicho crdito fue pactado al
0,7% mensual y pagadero en 15 aos, cancelando el primer dividendo
mensual el 1 de marzo de 1991 El Jueves 28 de marzo de 1992 don Ignacio
Serrano se gan el Loto y decide hacer un prepago de su crdito el da 1
de abril de 1992, por un monto de $28.341.190,19, inmediatamente
despus, de pagar el dividendo correspondiente a ese da. Si se mantiene
el valor de cada dividendo y la tasa de inters, En cunto tiempo
terminar de pagar su deuda hipotecaria?

 Solucin problema N 2
Consideraciones:
1.

Se trata de una renta vencida de 180 dividendos (15 aos) con


un perodo de gracia de 12 meses (1 ao)

2.

La secuencia de solucin es

Calcular el valor del dividendo

Calcular el valor presente de los dividendos pendientes de
pago

Restar el monto del prepago al valor presente

Calcular el plazo para los dividendos pendientes.

Desarrollo
1 Clculo del valor del dividendo.
Se aplica

PMT =

n
PV i (1 + i)
(1 + i)n 1

Donde,
PV = 37.500.000
i = 0,7% mensual = 0,007
n = 192 (existe un plazo de gracia de 12 meses)
Luego,

PMT =

37500000 0,007 ( 1 + 0,007 )192


(1 + 0,007)180 - 1

Entonces, el valor del dividendo es:


PMT = $399.132, 7021

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93

2 Clculo del valor presente para los dividendos por pagar .

Se debe considerar que al 01/04/1992 se han pagado 14 dividendos. Por lo tanto,


se debe calcular el valor presente de 166 dividendos pendientes de pago:
Se aplica

PV =

n
PMT (1 + i) 1
n
i (1 + i)

Donde,
PMT = 399.132,7021
i = 0,7% mensual = 0,007
n = 166
Luego

PV =

399.132,70 21 [ (1 + 0,007)166 - 1 ]
0,007 ( 1 + 0,007 )166

Entonces, el valor presente es:


PV = 39.107.655,29
3 Clculo del saldo insoluto.
El saldo insoluto se obtiene por la diferencia entre el valor presente de 166
dividendos mensuales y el monto del prepago:
Valor presente
Prepago
Saldo insoluto

= $ 39.107.655,29
= $ 28.341.190,19
= $ 10.766.465,10

Finalmente, para calcular el plazo, se aplica:

log
n=

PMT
PMT PV i
log (1 + i)

Donde,
PMT = 399.132,7021
PV
= 39.107.655,29
i
= 0,007
Luego,

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94

log
n =

399.132,70 21
(399.132,7 021 - 10.766.465
log ( 1 + 0,007 )

,1 0,007)

El resultado es n = 30
Entonces, el plazo en que termina de pagar su crdito, el Sr. Serrano es 30 meses.

 Problema N 3: Una persona empieza a trabajar el da que cumple 20 aos.


Desea mantenerse activo hasta el da que cumpla 65 aos. A partir de los
65 aos y un mes, desea recibir una renta de $150.000 mensuales hasta
cumplir los 80 aos. Calcular los depsitos mensuales que debe efectuar, a
partir de su primer sueldo, para obtener la renta de $150.000 (tasa mensual
0,4%).
 Solucin problema N 3.

Consideraciones:
1.
2.

Se trata de un problema de renta inmediata vencida.


Al cumplir los 65 aos el valor futuro, despus de una serie de
depsitos peridicos, corresponde al valor presente a partir del
que se ir girando la renta de $150.000.

Grficamente:

Condicin
FV=PV

VALOR FUTURO

20 aos

VALOR PRESENTE

65 aos

80 aos

Desarrollo
Se tiene

FV =

PMT [ (1 + i)n - 1 ]
i

PV =

PMT [ (1 + i)n - 1 ]
i (1 + i)n

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95

Adems, se sabe que la condicin establece que FV = PV en el ao 65, entonces


se aplica:

PMT [ (1 + i)n - 1 ]
PMT [ (1 + i)n - 1 ]
=
i
i (1 + i)n
Donde,
Ao 20 a 65
PMT =? mensuales
i = 0,004
n = 540 meses
Ao 65 a 80
PMT = 150.000 mensuales
i = 0,004
n = 120 meses
Luego,

PMT [ (1 + 0,004) 540 - 1 ] 150.000 [ (1 + 0,004)180 - 1 ]


=
0,004
0,004 ( 1 + 0,004 )180
Entonces
El depsito mensual es de $10.071,21

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96

Problema N 4: Un profesional desea instalar una oficina particular, para lo


cual, requiere realizar las siguientes inversiones:

Oficina
$5.000.000

Amoblado
$1.000.000

Instalaciones Elctricas
$ 300.000

Capital de Operaciones $ 500.000

Adems, desea cancelar (pagar) un saldo impago del antiguo propietario de la


oficina, el cual, asciende a $450.000, pagadero en dos aos (Valor en dos aos
ms). A esta deuda, se le aplic un 5% de inters anual con capitalizaciones
anuales y el banco estara dispuesto a aceptar un pago anticipado,
considerando la misma tasa. Para la realizacin de las sealadas inversiones,
como tambin, para cancelar la deuda del antiguo propietario del inmueble,
desea obtener un financiamiento bancario, para cuya cancelacin dispondra
de $600.000 mensuales, ya que, para sus retiros personales, dispone de otros
ingresos adicionales. Considerando que el inters aplicado por el banco fuera del
1,3% mensual, En cunto tiempo cancela la deuda?
 Solucin problema N 4:
Consideraciones:
1. Se tiene los valores de la tasa de inters mensual que
corresponde a 1,3% mensual y el valor de la renta mensual, que
corresponde a $600.000.
2.
3.

El valor presente, que origina las rentas mensuales, corresponde


a la suma de las inversiones y la deuda del propietario anterior.
La secuencia de solucin es
Calcular el valor presente de la deuda del propietario
anterior
Sumar los valores correspondientes a las inversiones que se
deben realizar con el valor presente de la deuda
Calcular el valor de 'n'

Desarrollo
1 Valor presente de la deuda:
Se aplica

PV =

FV

(1 + i)n

Donde,
FV = $450.000
n = 2 aos
i=5%
Luego,
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97

PV =

450.000
(1,05 )2

Entonces,
PV = $ 408.163
Al sumar los valores correspondientes a las inversiones con el valor presente
calculado, se obtiene $7.208.163 (6.000.000 + 1.000.000 + 500.000 + 300.000 +
408.163). Este valor corresponde al valor presente que debe ser utilizado para el
clculo del plazo.
Se aplica

log
n=

PMT
PMT PV i
log (1 + i)

Donde,
PV = 7.208.163
PMT = 600.000
i = 1,3 % mensual
Luego,

600.000

log

600.000 7.208.163 0,013

n=
log(1 + 0,013)
Entonces
n = 13,15

Amortizacin.
Seguramente, en algn momento, Ud. o algn conocido ha solicitado un
prstamo en una institucin financiera o ha realizado compras a crdito en casas
comerciales. En el primer caso, ha solicitado dinero y en el ltimo bienes. Al
momento de recibir, ya sea el dinero o los bienes, se ha comprometido a restituir
las cantidades solicitadas o el valor de los bienes comprados. Para esta
devolucin, realiza pagos peridicos, generalmente iguales, cuya suma
representa un valor mayor al otorgado originalmente.
Esta situacin de devolver el capital prestado y pagar lo adeudado en un plazo
establecido es conocida como amortizacin.

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98

Concepto. La amortizacin de una deuda consiste en una serie de pagos que


cumplen la condicin de que con el ltimo de stos, se pagan la deuda original y
los intereses generados5.
A partir del concepto de amortizacin, se distinguen los siguientes elementos para
que se configure una amortizacin:





Deuda
Pagos
Intereses
Plazo

Distintas formas de amortizar una deuda. Dependiendo de las condiciones en la


que se pacta el pago de un crdito6, se pueden diferenciar distintas modalidades
en su servicio. De esta forma, dependiendo de las formas de pago, se establecen
las siguientes modalidades de amortizacin:





Amortizacin en cuotas iguales


Amortizacin a un vencimiento con un pago nico de inters
Amortizacin a un vencimiento con pagos peridicos de inters
Amortizacin con cuotas iguales de capital

Estas formas de pago, constituyen los casos ms usuales y utilizados por la banca
para el otorgamiento y servicio de sus crditos. Sin embargo, es posible desarrollar
otras combinaciones en la forma de pago de los crditos las que permiten de
igual forma amortizar una deuda.
A continuacin, estudiaremos la amortizacin en cuotas iguales.
Amortizacin en cuotas iguales7. Corresponde al sistema ms conocido, el que es
utilizado por la gran mayora de los distintos deudores que pertenecen al
segmento de personas naturales. Normalmente, en esta situacin, el deudor
solicita el crdito comprometindose a su devolucin en un nmero fijo de cuotas
cuya principal caracterstica es que stas son iguales.

De qu manera se va amortizando la deuda? Cada cuota se encuentra


compuesta por una porcin de capital y una porcin de inters, cuya suma,
siempre debe entregar el valor de la cuota igual. Con cada pago que es
realizado, al ir sumando slo las cantidades correspondientes a capital, el valor

Jos Solorza, IEB, Clculo Financiero 1993, pg.93


Ver clasificacin de crditos en Compendio de Normas de la SBIF
7 Conocido tambin como Sistema Francs
5
6

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99

obtenido debe ser rebajado del prstamo. De esta forma, la sumatoria de las
distintas cuotas de capital va amortizando el crdito solicitado.
La situacin descrita anteriormente se aprecia de mejor forma por medio del
llamado cuadro de amortizacin8.

Cuadro de amortizacin. El cuadro de amortizacin, en forma genrica, se


constituye por una serie de filas y columnas que reflejan el nmero de cuotas y la
evolucin que sufren los montos asociados al pago de cada una de estas cuotas.
Para esta modalidad de amortizacin de cuotas iguales, la obtencin de cada
uno de los valores del cuadro de amortizacin, depende del capital prestado,
nmero de cuotas y de la tasa de inters.
Ejemplo: Un crdito por $500.000, pagadero en 6 cuotas mensuales, a la tasa de
1,5% mensual, presenta el siguiente cuadro de amortizacin:

Perodo

Cuota

Cuota de
inters

Cuota de
capital

Deuda
extinguida

87.763

7.500

80.263

80.263

87.763

6.296

81.467

161.729

87.763

5.074

82.689

244.418

87.763

3.834

83.929

328.347

87.763

2.575

85.188

413.534

87.763

1.297

86.466

500.000

Deuda
residual
419.737
338.271
255.582
171.653
86.466
0

Estructura del Cuadro de Amortizacin. El cuadro de amortizacin del sistema de


cuotas iguales, presenta las siguientes columnas en su estructura:

Tambin conocido como Tabla de Desarrollo o Tabla de Amortizacin


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100

Cuota. Se calcula aplicando la frmula de valor presente de una renta inmediata


vencida. En nuestro ejemplo, la cuota total del crdito se calcula como:

PV =

n
PMT (1+ i) 1
(1+ i)n i

Dnde,
Crdito = PV = $ 500.000
Tasa de inters = i = 1,5 % mensual
Perodo = n = 6 meses
Luego,

6
PMT (1+ 0,015 ) 1

500.000 =
(1+ 0,015 )6 0,015
PMT =

500.000 (1+ 0.015)6 0,015


(1+ 0,015 )6 1

PMT = 87.763

Entonces, el valor de la cuota (PMT) es $ 87.763.-

Este valor presenta como caracterstica que es constante. Sin embargo, no


debemos olvidar que la cuota se encuentra compuesta por una porcin de
capital y por una porcin de inters. Esta composicin es siempre variable. Del
enunciado anterior, resulta la siguiente igualdad:

Cuota

Cuota de capital

Cuota de inters

Cuota de inters. La cuota de inters de un perodo cualquiera se calcula


aplicando la tasa de inters de la operacin directamente sobre la deuda
residual del periodo anterior.
Cuota de
inters del
periodo

= Deuda residual
del periodo
anterior

x Tasa de inters
de la
operacin

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101

En nuestro ejemplo, la cuota de inters del primer perodo se calcula como:


Cuota de inters = 500.000 x 0,015
Cuota de inters = $7.500.-

Cuota de capital. Se obtiene por diferencia ya que es necesario tener


previamente el valor de la cuota y el valor de la cuota de inters. Luego, es vlido
aplicar:

Cuota de
capital

Cuota

Cuota de
inters

En nuestro ejemplo, la cuota de capital del segundo perodo se calcula como:


Cuota de capital = 87.763 6.296
Cuota de capital = $81.467.-

Deuda extinguida9. La deuda extinguida de un perodo corresponde a la suma de


las cuotas de capital desde el primer perodo hasta el perodo considerado.
Tambin, se obtiene al sumar la deuda extinguida del perodo anterior con la
cuota de capital del perodo:

Deuda
extinguida

Deuda
+ Cuota de
extinguida del
capital del
perodo anterior
perodo

En nuestro ejemplo, la deuda extinguida del tercer perodo se calcula como:


Deuda extinguida = 161.729 + 82.689
Deuda extinguida = $244.418.9

Conocida tambin como deuda pagada


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102

Deuda residual10. La deuda residual de un perodo, corresponde a la diferencia


entre el prstamo y el valor de la deuda extinguida en ese perodo. De la
definicin anterior resulta la siguiente igualdad:
Prstamo

= Deuda
extinguida del
perodo

+ Deuda residual
del perodo

Por ejemplo, si se desea determinar la deuda residual del 4 perodo o lo que es


equivalente, el saldo por pagar despus de pagada la cuarta cuota, se tiene:
500.000 = 328.347 + Deuda residual 4 perodo
Entonces, la deuda residual es $171.653.-

10

Se menciona en algunos textos como saldo por pagar o insoluto

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103

Mdulo 2: tica en el Negocio Financiero.

Unidad I: tica Organizacional

Objetivos didcticos:
Reflexionar sobre la importancia del marco tico en el quehacer de las
cooperativas, especialmente en lo vinculado a la administracin de recursos y la
dignidad de las personas.
Conceptuales
tica, Moral y valores.
tica Organizacional.
Direccin por valores.
Espritu de servicio.
Equipos de trabajo.
Bsqueda
y
mejoramiento
de
la
calidad.
Liderazgo moral.

Procedimentales

Actitudinales

Identificar la diferencia
entre tica y moral.
Observar
un
comportamiento acorde
Reconocer los valores con
los
principios
como
guas de la morales de la persona
conducta humana.
humana
y
de
la
organizacin.

Al trmino de la Unidad, los participantes sern capaces de identificar los


conceptos elementales de la tica, la Moral y la teora de valores, para aplicarlos
a su realidad laboral.
A travs de ejercicios prcticos y de casos reales los participantes debern en
forma individual y grupal aplicar los conceptos. Igualmente, la lectura y el debate
sobre la alegora de Giges de Platn permitir definir y establecer una escala de
valores y comportamientos morales en la empresa de hoy.
Enseguida se abordar la tica en la organizacin, analizando los factores que
influyen en el comportamiento tico de las personas. De esta manera se pasar
revista a la direccin por valores, el espritu de servicio, cmo funcionan los
equipos de trabajo, la bsqueda y el mejoramiento de la calidad, y los elementos
claves del liderazgo moral. El ejercicio el Loco permitir, definir qu valores estn
determinando mi comportamiento.
Por ltimo, los participantes concluirn la Unidad I, aprendiendo a utilizar una
matriz decisional basada en valores.
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104

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105

LA TICA

1.

Introduccin

Desde que el hombre se agrup en comunidades tuvo la necesidad de


desarrollar una serie de reglas que le permitiera regular su conducta frente a los
otros miembros de la sociedad. Este conjunto de reglas aceptadas libre y
voluntariamente por todos es lo que se denomina moral. La moral es entonces
una constante en la vida humana. Los hombres no pueden vivir en comunidad sin
normas ni valores. Es por esta razn que se designa al hombre como el nico
animal tico. (Escobar, 1992)

La tica es la disciplina filosfica que estudia


la moral del hombre en sociedad. (Escobar,
1992)
Observemos por qu.
De los seres vivos, el hombre es el nico que es capaz de orientar su vida
concientemente, es capaz de planificar su futuro, es capaz de imaginar cosas y
poner todos los medios que encuentra a su disposicin para hacerlas realidad (Ej.
Una casa, un puente, una siembra). An cuando recientes estudios muestran la
existencia de impresionantes sociedades de animales, los dems seres vivos no
tienen la capacidad que hasta ahora ha demostrado el hombre. (Escobar, 1992)
En consecuencia, si nosotros no estudiramos la tica, reduciramos al hombre y
no comprenderamos su imagen y su cultura.
La tica en consecuencia nos ilustra del porqu de la conducta moral de los
hombres. Y los problemas morales son diarios, cotidianos y familiares: Me estoy
portando bien? Soy libre de realizar tal o cual accin? Entre estas dos
posibilidades Cul debo elegir? Los problemas ticos no pueden postergarse,
deben ser resueltos aqu y ahora, constituyen el meollo de la vida misma.
(Escobar, 1992)
2.

El Concepto de tica

Nos hemos referido a la tica en el contexto de la Filosofa. Concluimos que la


tica se ocupa de investigar el mbito humano denominado Moral. Precisemos
un poco ms:
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106

2.1

Definicin etimolgica

El trmino tica deriva de la palabra griega ethos. Homero al parecer el primero


en utilizarla la defina como el lugar habitado por hombres y animales.
Heidegger se refiere al ethos como lugar o morada, y por ello dice que la morada
o ethos del hombre es el ser. La acepcin ms conocida y difundida del vocablo
ethos se presenta a partir de Aristteles, ligado a un conocimiento llamado
precisamente tica; segn esta acepcin ethos significa temperamento,
carcter, hbito, modo de ser. De acuerdo con el significado etimolgico, tica
sera una teora o un tratado de los hbitos y las costumbres. (Escobar, 1992)
2.2

El objeto de la tica

Toda ciencia tiene un objeto de estudio llamado campo de investigacin,


materia de estudio etc. La tica es la ciencia filosfica encargada de estudiar o
reflexionar sobre la moral. Pero como la moral tiene un carcter humano y social,
la definicin pude ser ampliada a: tica es la disciplina filosfica que estudia el
comportamiento moral del hombre en la sociedad.
De acuerdo a esta definicin podemos concluir cuatro cosas:
Figura 1 Caractersticas de la tica.

La tica es una rama


o parte de la
Filosofa.

El fenmeno moral es una


creacin
exclusiva
del
hombre.
Slo
ciertos
actos humanos pueden
ser calificados de buenos
o malos desde el punto de
vista de la moral. Slo el
hombre tiene un sentido
tico o una conciencia
moral.

La moral es un
fenmeno
eminentemente social,
puesto que rige o
regula la vida del
hombre en la sociedad.

Su campo de
investigacin es la
moral.

Fuente: Escobar, 1992


A partir de esta definicin podemos establecer relaciones y diferencias entre
tica y moral:
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107

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108

Cuadro 1 Relacin y diferencia entre tica y Moral


Relaciones
Diferencias
Su objeto de estudio es la Moral

Son disciplinas diferentes como la


Biologa y los fenmenos que
estudia.

Necesita de la Moral para sacar


tica es la ciencia y la Moral es el
sus conclusiones, para elaborar sus
objeto de esta ciencia
hiptesis y teoras, para explicarla
Fuente: Escobar, 1992
Estas relaciones permiten no confundirse y evitar considerar que ambas son
sinnimas como comnmente sucede.
LA MORAL
3.

Definicin de Moral.
Figura. 2 Algunas definiciones de Moral
El conjunto de normas
y formas de vida
a travs de las cuales
el hombre aspira
a realizar
el valor
de lo bueno.

Un conjunto de normas
aceptadas libre
y conscientemente,
que regulan la conducta
individual y social
de los hombres.
La Moral es

Un sistema de
normas,
reglas o deberes
que regulan
las acciones de los
hombres entre s.

El conjunto de reglas
que la sociedad exige que un
hombre observe dentro de ella.
Un hombre moral es aquel que vive
en concordancia con las
costumbres de su sociedad
y cuyo castigo es
la separacin de ella.

Fuente: Escobar, 1992


A partir de estas definiciones se pueden destacar los elementos esenciales de la
moral. Ante todo, se trata de un conjunto de normas, sin las cuales no es posible
concebirla. Estas normas tienen como propsito regular la conducta del hombre
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109

en la sociedad; adems deben ser realizadas en forma consciente y libre, e


interiorizadas por el sujeto; mediante ellas, el individuo pretende llegar a realizar el
valor de lo bueno. (Escobar, 1992)
3.1

Moral y Moralidad

La moral est constituida por dos aspectos. (Ver Cuadro 2)

Cuadro 2 Aspectos de la Moral


Moral
Aspecto normativo:
Aspecto fctico:
Normas y reglas que Los
actos
realizados
sealan un deber ser
conforme a la moral
imperante.
(La moral)
(Moralidad)
Fuente: Escobar, 1992
3.2

Normas Morales
Cuadro 3 Normas morales y Normas Jurdicas.
Normas morales
Normas jurdicas
Regulan
el
Regulan
el
comportamiento interno
comportamiento
del sujeto
exterior del individuo.
Su
desobediencia
entraa
un
remordimiento
de
Su
desobediencia
entraa
un
castigo
conciencia (sentimiento
de malestar moral que
penal (coercitividad).
experimenta el individuo
Son heternomas, su
cuando una tendencia
buena
ha
sido
fuerza
obligatoria
provienen
de
una
sacrificada
a
una
tendencia negativa).
voluntad extraa al
Son acatadas en forma
sujeto
(cdigos
penales,
leyes
libre y consciente.
establecidas
por
el
Son autnomas (auto
Estado etc.)
legislacin del sujeto).
Fuente: Escobar, 1992:66

3.3. Normas morales y normas religiosas.


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110

Toda religin supone deberes, normas que regulan el comportamiento de los


fieles. Algunas normas religiosas tienen carcter moral (Ej. Los mandamientos del
Declogo); en cambio otras, por su carcter formal y externo, son indiferentes a la
moral. (Ej. Asistir a un ritual); por ltimo existen normas religiosas que pueden
atentar contra la moral. (Ej. Sacrificios humanos).
Al igual que el Derecho, la religin incurre en la heteronimia. Aqu el sujeto no
acta libremente, la obligacin provienen de una autoridad suprema.
3.4. El hombre y la tica
El hombre est compuesto de diversos elementos, la antropologa no va a
conceder el privilegio a uno de ellos, negando todos los dems. Ella acepta todos
los elementos con los derechos relativos que cada uno tienen.
Cuadro 4. Diversas concepciones antropolgicas
Elementos
Humanos

Concepciones
Antropolgicas

Ejemplos

Racionalismo

El hombre como animal racional. Filosofa


clsica:
Scrates,
Platn,
Aristteles.
Cartesianismo. El hombre como sustancia
pensante.

Voluntarismo

El hombre como expresin de la voluntad


de vivir (Shopenhauer).
El hombre como voluntad de poder. Ideal
del sper-hombre (Nietzche).

Sentimiento

Romanticismo

Primaca del sentimiento sobre la razn. J.J.


Rousseau: Existir es sentir. Nuestra
sensibilidad es indiscutiblemente anterior a
nuestra inteligencia y nosotros hemos
tenidos sentimientos antes que ideas.

Instintos

Naturalismo
Biologismo
Psicoanlisis

El instinto o impulso sexual como


determinante de la conducta (Freud).

Razn

Voluntad

Fuente: Escobar, 1992: 80


4.

Teora de los valores

Se llama teora de los Valores o Axiologa (de axios, valor y los, tratado) la
disciplina filosfica que se ocupa de estudiar los valores. Esta disciplina es
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111

relativamente reciente; ensaya sus primeros pasos en la segunda mitad del siglo
XIX. Esto no quiere decir que antes los filsofos no repararan en las diversas
entidades que se conocen con el nombre genrico de valores, lo que sucede es
que no tenan conciencia clara de su importancia y, adems, los confundan
entre s. (La belleza con la bondad y sta a su vez con la utilidad) esto se ve en el
pensamiento de los filsofos antiguos.

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112

4.1.

La existencia del valor

Lotze, (citado en Escobar, 1992) seala que los valores pertenecen a una regin
independiente, no son cosas, no pertenecen a la realidad, sino a un mundo
aparte y autnomo. Los valores no son, sino que valen. Por su parte Snchez
Vsquez (citado en Escobar 1992) sostiene que los valores son creaciones
humanas, y slo existen si se realizan en el hombre y por el hombre. Los valores son
objetivos, pero su objetividad es humana y social, la objetividad no es
suprahumana, no trasciende el mbito del hombre como ser histrico-social. (p.
110).
4.2.

La jerarqua de los valores

Una caracterstica de los valores es que stos implican un orden jerrquico, pues
es evidente que hay valores superiores y valores de rango inferior. La
jerarquizacin es uno de los problemas ms difciles que la Axiologa tiene que
resolver; y que en realidad no lo ha resuelto satisfactoriamente. A pesar de la
complejidad, los filsofos han intentado proponer una tabla de valores con
validez objetiva. (Escobar, 1992)
Los subjetivistas proponen una escala en la se integran los valores econmicos,
histricos, vitales, religiosos, lgicos y todos ellos seran el eje de determinados
sistemas filosficos. He aqu la tabla:
Cuadro 5. La Jerarqua de los valores

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113

Biolgicas

Sociales

Valoraciones

Conceptos bsicos

I.Econmicas

til nocivo

II.Instintivas

Agradable
desagradable

Realizacin Finalidad
histrica
Ideal
Tcnica

Bienestar

Placer

Dicha

Familia

Amor

III.Erticas

Amable - odioso

I.Vitales
II.Sociales

Selecto vulgar
Lcito velado

Disciplina
Derecho

Poder
Justicia

Sagrado profano
Bueno malo
Cierto falso
Bello feo

Culto
Moral
Saber
Arte

Santidad
Bien
Verdad
Belleza

I.Religiosas
II.ticas
Culturales
III.Lgicas
IV.Estticas

Fuente: Escobar, 1992:103


Esta tabla debe considerarse slo como un ensayo, porque el nmero de las
valoraciones fundamentales puede aumentar o disminuir. De estos nueve
conceptos bsicos ninguno tiene primaca, todos estn en un plano de igualdad.
4.3.

Caractersticas de los valores

Los valores se pueden determinar de acuerdo a los siguientes criterios:

Cuadro 6. Caractersticas de los valores

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114

Dependencia

Los valores no existen por s mismos, necesitan un


depositario en quien descansar; son como las
cualidades de esos depositarios llamados bienes: la
belleza de un cuadro, la elegancia de un vestido, la
utilidad de una herramienta, la honestidad de Pedro.

Polaridad

El valor oscila siempre dentro de una polaridad. Toda


polaridad encierra los dos valores lmites: bueno-malo
(moral), verdadero-falso (ciencia), bello-feo (arte). Al
primer trmino de la valoracin
se le llama valor
positivo y al segundo valor negativo. La polaridad se
da siempre en toda valoracin.

Jerarqua

Los valores se presentan de acuerdo a una gradacin.


Hay valores inferiores y valores superiores. Los
valores plantean una
jerarquizacin o tabla de
valores. Generalmente el hombre elige los valores
superiores.

Fuente: adaptado de Escobar, 1992

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115

4.3.

Los tipos de valores

Cuadro 7. Clasificacin de valores susceptibles


de jerarquizacin (Polaridad)
Tipos de valores

Positivo

Negativo

tiles

Capaz
Abundante

Incapaz
Escaso

Vitales

Sano
Fuerte
Selecto

Enfermo
Dbil
Vulgar

Intelectuales

Verdad
Evidente

Error
Probable

Morales

Bueno
Justo

Malo
Injusto

Estticos

Bello
Elegante
Gracioso

Feo
No elegante
Grotesco

Fuente: Adaptado de Escobar, 1992

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116

TICA ORGANIZACIONAL
1. tica organizacional
Es tico que un vendedor trate de sobornar a un encargado de compras?
Habra alguna diferencia si el dinero del soborno se sacara de la comisin del
propio vendedor?
Es tico que alguien utilice un automvil de la empresa para su uso particular?
Y qu se podra decir sobre el hecho de usar la computadora de la empresa
para chatear, manejar su facebook etc.?
Es tico pedir a una secretaria de la empresa que realice nuestros trmites
personales?
La tica organizacional se refiere a las reglas y principios que definen la buena y
la mala conducta. (Davis y Frederick, 1984 citados en Robbins y Coulter, 2000).
Existen numerosas teoras sobre tica de los negocios. Comnmente se analizan
cuatro perspectivas:
Cuadro 8. Perspectivas ticas en los negocios.
Punto de vista

Toma de decisiones

Utilitario de la tica

Se toman nicamente sobre la base


de sus respectivos resultados o
consecuencias.

De la tica basada en
los derechos

Se intenta respetar y proteger los


derechos
fundamentales
de
los
individuos.

tico de la teora de la
justicia

Se intenta imponer y aplicar las


reglas con justicia e imparcialidad.

De la teora integradora
de contratos sociales

Se toman sobre la base de factores


empricos (Lo que es) y normativos
(Lo que debera ser)

Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter, 2000


Diversos estudios muestran que la mayora de las personas dedicadas a los
negocios mantienen actitudes utilitarias en relacin con el comportamiento tico.
Esto no es sorprendente puesto que el punto de vista utilitario es funcional con las
metas del negocio, tales como la eficiencia, la productividad y el aumento de la
rentabilidad. (Robbins y Coulter, 2000).
Pero el mundo de los negocios evoluciona rpidamente. La globalizacin y la
emergencia de nuevas fuerzas sobre nuevos temas (Ambientalismo por ejemplo)
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117

estn obligando a modificar el utilitarismo. Las nuevas tendencias apuntan a


favorecer los derechos individuales y la justicia social y los gerentes deben
adoptar ahora normas ticas basadas en criterios no utilitarios. El resultado es que
los gerentes se ven confrontados cada vez ms a contender con dilemas ticos.
Qu es la tica y por qu es importante que los gerentes estn conscientes de
ella?
El hecho de que un gerente acte ticamente o en contra de la tica es el
resultado de una compleja interaccin entre muchas variables. Entre las variables
ms importantes figuran: (Ver Figura3)
-

Las caractersticas individuales.


La estructura de la organizacin.
La cultura organizacional.
La intensidad el problema tico en cuestin.

Figura 3 Factores que influyen en el Comportamiento tico y el no tico

Caractersticas
individuales

Dilema
tico

Etapa de
desarrollo
moral

Intensidad
de la cuestin

Moderadores

Variables
estructurales

Comportamiento
tico / No tico

Cultura
organizacional

Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter, 2000

As, una persona que no tiene un sentido moral muy fuerte tendr una
probabilidad mucho menor de actuar en forma incorrecta si est restringida por
las reglas, polticas, descripciones de puestos o normas culturales fuertes que
desaprueban esas formas de comportamiento. A la inversa, los individuos que
tienen una alta moralidad pueden ser corrompidos por una estructura y cultura
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118

organizacional que permita o fomente prcticas contrarias a la tica. (Robbins y


Coulter, 2000)
1.1 Etapa de Desarrollo Moral.
Varios estudios confirman que existen tres niveles de desarrollo moral. En cada
etapa sucesiva, el juicio moral del individuo se va haciendo cada vez menos
dependiente de las influencias externas. (Ver cuadro 9).
En el nivel preconvencional, el individuo responde a los conceptos del bien y del
mal cuando existen consecuencias personales de por medio tales como castigos
fsicos, recompensas o intercambio de favores.
Las personas ascienden etapa por etapa, pero no existe garanta que el
desarrollo moral contine, incluso el desarrollo puede terminar en cualquier
etapa.
Los estudios revelan que la mayora de los adultos se encuentran en la etapa 4, es
decir, se limitan a obedecer las reglas y tienen predisposicin a comportarse
ticamente.
De acuerdo al dilema tico los adultos se comportarn de acuerdo a sus
convicciones morales; as un gerente rechazar determinada prctica
organizacional si a su juicio es inconveniente (etapa 5).
Cuadro 9. Etapas del desarrollo moral

Nivel

De principios

Convencional

Descripcin de la Etapa
6. Sigue los principios ticos elegidos por
uno mismo aunque violen la ley.
5. Valora los derechos de los otros y
defiende valores absolutos,
independientemente de la opinin de la
mayora.
4. Mantiene el orden convencional
cumpliendo las obligaciones que usted
ha aceptado.
3. Hace honor a lo que las personas que
nos rodean esperan de nosotros.

2. Obedece las reglas solamente cuando al


hacerlo favorecemos nuestros intereses
inmediatos.
Preconvencional
1. Respeta las reglas para evitar un castigo
fsico.
Fuente: Adaptado de Robbins Coulter, 2000
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119

Basada en L. Kohlberg, Moral Stages and Moralization: The CognitiveDevelopmental Approach, en T. Lickona (comp.) Moral Development and
Behavior: Theory, Research, and Social Issues (Nueva York: Holt, Rinehart& Wiston,
1976) pgs. 34-35
1.2.

Las caractersticas individuales.

Es un hecho que toda persona que se incorpora a una organizacin trae consigo
un conjunto de valores. Estos valores fueron desarrollados desde los primeros aos
de su vida bajo la influencia de sus padres, profesores, relaciones sociales y otras
personas- y representan las convicciones bsicas sobre lo que es el bien y el mal.
As, es frecuente encontrar en un nivel de gerencia a personas que no comparten
los mismos valores personales porque aunque estos valores y la etapa de
desarrollo moral puedan parecer similares, en realidad no lo son. Los valores son
amplios y abarcan muchos temas, en cambio la etapa de desarrollo moral que se
encuentra una persona va a depender especficamente del nivel de
independencia que tendr la persona con respecto a las influencias externas a
las que est sometida. (Robbins y Coulter, 2000)
Tambin existen dos variables de la personalidad de un individuo que juegan un
rol importante en su comportamiento: la firmeza de las convicciones de un
individuo conocida como la fuerza del ego. Una persona con mucha fuerza de
ego resistir sus propios impulsos y se apegar a sus convicciones, estar mucho
ms propensa a hacer lo que a su juicio es correcto.
Y la segunda variable es la localizacin del control. La localizacin del control es
un atributo de la personalidad que permite medir el grado en que las personas
creen que manejan su propio destino. (Robbins y Coulter, 2000)
En el siguiente texto, tomado deTus zonas errneaspor Wayne W. Dyer, Graciela
E. Prepelitchi anota:
Se ha calculado que un buen setenta y cinco por ciento de la gente en nuestra
cultura tienen una orientacin de personalidad ms externa que interna. Esto
quiere decir que es muy probable que t encajes en esta categora con mayor
frecuencia que en la otra.
Qu quiere decir ser externo en tu locus de control? En esencia ser externo
quiere decir que t responsabilizas de tu estado emocional en tus momentos
presentes a alguien o algo externo sea algo que est fuera de ti mismo. Si te
preguntaran: Por qu te sientes mal? y t contestaras con respuestas como:
Mis padres me tratan mal, Ella me ofendi, Mis amigos no me quieren, No
tengo suerte o Las cosas no van bien, ello significara que ests dentro de esta
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120

categora externa. Y por lo mismo si te preguntaran por qu eres tan feliz y t


contestaras: Mis amigos me tratan bien, Mi suerte ha cambiado, Nadie me
est fastidiando o Ella se arriesg por m, querra decir que an ests dentro de
un marco de referencia externo atribuyndole la responsabilidad de lo que t
sientes a alguien o algo que est fuera de ti.
La persona que tiene un locus de control interno es la que coloca firmemente
sobre sus propios hombros toda la responsabilidad por lo que l mismo siente y
este tipo de persona es muy rara dentro de nuestra cultura.
Al contestar ese tipo de preguntas contesta con respuestas interiormente dirigidas
como ser: Lo que me digo a m mismo es un error, Le doy demasiada
importancia a lo que dicen los dems, Me preocupa lo que pueda decir la
dems gente, No soy lo suficientemente fuerte para evitar ser desgraciado y
No tengo habilidad suficiente para impedirme a m mismo el no ser desdichado.
Del mismo modo cuando la persona con coherencia interior est en buena
situacin contesta con referencias que empiezan con un Yo o A m como por
ejemplo: Yo trabaj duro para ser feliz, Yo he logrado que las cosas me
funcionen, Me estoy diciendo a m mismo cosas positivas, Yo soy responsable
de m mismo y es aqu donde quiero estar.
As pues hay una cuarta parte de la gente que asume la responsabilidad de sus
propios sentimientos y el resto le echa la culpa de los mismos a causas externas.
Dnde encajas t?
Virtualmente todas las normas y las tradiciones son impuestas por fuerzas
externases decir que provienen de algo o alguien que se encuentra fuera de ti
mismo. Si ests recargado de debes y eres incapaz de romper con los
convencionalismos prescritos por los dems, entonces quiere decir que ests en el
grupo de los externos. (Prepelitchi, 2007)
El tema del locus de control tiene directa relacin con la capacidad de
influenciar nuestro entorno. As, al observar nuestro entorno cercano (crculo de
influencia) y nuestro entorno lejano (crculo de preocupacin) podemos aplicar
tambin el concepto del locus interno y externo. (Ver Figura 4).
Figura 4. Relacin entre el locus de control
Y los crculos de poder y de influencia

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121

El crculo de poder
CIRCULO DE
PREOCUPACIN

Al concentrarnos en el crculo de
influencia lo ampliamos

CIRCULO DE
INFLUENCIA

Fuente: Adaptado de Covey, 2004

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122

Al centrarnos en nuestro propio crculo de influencia, aumenta nuestra influencia


sobre los dems.

1.3.

Variables estructurales

La estructura organizacional de una empresa ayuda a configurar el


comportamiento tico de su gerencia. Algunas estructuras proveen una gua
vigorosa, mientras que otras no slo no tienen definidas sus polticas sino peor an
generan ambigedad para los gerentes. (Robbins y Coulter, 2000).
Aquellas estructuras que tienen una poltica definida y que permanentemente
estn recordando a sus gerentes qu es lo tico tienen muchas ms posibilidades
de propiciar en sus cuadros ejecutivos un comportamiento apegado a la tica.
(Robbins y Coulter, 2000).
Las reglas y reglamentos formales reducen la ambigedad (por ejemplo la
existencia de cdigos de tica que regulen respecto a lo que el personal puede
recibir como regalos de los proveedores, los perfiles de cada cargo, etc.).
Los estudios demuestran que el reglamento y/o regla ms eficaz es el
comportamiento de los superiores porque es la influencia ms poderosa sobre la
conducta tica o no tica de un individuo. (Robbins y Coulter, 2000).
El personal observa qu hacen y cmo se comportan sus autoridades y esa
conducta la usan como modelo de comportamiento. Por ejemplo si nuestra
poltica es hacer todo lo necesario para lograr un objetivo, y agregamos a ello
la evaluacin y recompensas estaremos incentivando a los empleados a
preocuparse solamente de los resultados para lo cul comprometern tal vez sus
normas ticas. (Robbins y Coulter, 2000).
Como se aprecia, la estructura determina el modo y forma, el tiempo, la
competencia, el costo y otras presiones sobre los empleados. Cuanto mayor sea
la presin, tanto ms probable ser que los gerentes comprometan sus normas
ticas. (Robbins y Coulter, 2000).

La cultura organizacional
La cultura organizacional es un poderoso factor que influye en el comportamiento
tico de los empleados. La cultura organizacional va forjando costumbres y usos
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123

que si son elevadas provocar altos ndices de comportamientos morales


positivos.
Al contrario, una cultura organizacional dbil provocar autonomizacin de
grupos de trabajo y de departamentos de la empresa generando
comportamientos indeseables que a corto plazo, generarn serios problemas.
Lo anterior se explica porque la Cultura Organizacional se ha ido forjando a travs
del tiempo en la organizacin. (Ver Figura 5) y en funcin de cmo se organice, la
empresa tendr una buena o mala Cultura Organizacional.

Figura 5 El iceberg organizacional.

Zona visible

La organizacin navega atada


a una Cultura Organizacional
que se ha ido desarrollando
progresivamente con el tiempo.
Lamentablemente, los
miembros de la organizacin
no se ven a s mismos atados.
Las caractersticas de esa
cultura aparecen slo al
observador externo.

Zona invisible

Elaborado por el autor.


1.5. La intensidad de la cuestin
A un empleado no se le ocurrira nunca destruir la puerta de la oficina de
contabilidad y robarse el dinero en efectivo que se encuentra guardado en el
cajn con llave de un escritorio, pero no lo pensara dos veces si alguien le
propone venderle un cheque-restaurante por la mitad de su valor.
Un estudiante jams intentara robar las preguntas de un examen si eso significa
entrar por efraccin al despacho del profesor, pero tampoco dudara un segundo
preguntara un amigo que present el mismo examen con el mismo profesor las
preguntas que venan en el examen.
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124

Estos dos ejemplos ilustran el factor definitivo que influye en el comportamiento


tico de una persona cuando nos referimos a lo que T.M. Jones (citado por
Robbins y Coulter, 2000) llama las caractersticas de la cuestin especfica y que
las estableci como sigue:
Cuadro 10 Caractersticas que determinan la intensidad de una cuestin
Caracterstica
Intensidad de una cuestin
Cul es la magnitud del dao (O beneficio) que se
1. Magnitud del
provocar a las vctimas (O beneficiarios) del acto tico en
dao.
cuestin? Mi decisin puede afectar a 1000 o a 10.
En qu medida existe consenso que dicho acto sea malo
2.
Proximidad
(O bueno)? El nmero de personas que est a favor o en
de la vctima
contra del aborto.
Qu probabilidad existe que el acto se realice y que en
3.
Inmediatez verdad provoque el dao (O el beneficio) previsto? Vender
de
las un arma a un asaltante conocido implica mayor
consecuencias
probabilidad de daos que vender un arma a un ciudadano
responsable.
Cunto tiempo pasar entre el acto en cuestin y sus
4. Probabilidad
consecuencias esperadas? La poltica educativa chilena
de dao.
que genera escuelas segregadas y vulnerables.
Qu tan cerca se siente usted (social, psicolgica o
5. Consenso de fsicamente) de las vctimas (O los beneficiarios) del acto
que es malo.
nocivo (O benfico) en cuestin y sus consecuencias
esperadas? Las vctimas del terrorismo.
De qu magnitud es el efecto concentrado del acto tico
6.
en cuestin sobre las personas involucradas? Si perjudico a
Concentracin
10 en 10 millones de pesos, no es lo mismo que perjudicar a
del efecto.
10 000 en diez mil pesos.
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter, 2000
En sntesis, cuanto mayor sea el nmero de personas perjudicadas, mayor
consenso habr de que dicho acto es malo; cuanto mayor sea la probabilidad
de que el acto tenga lugar realmente y ocasione daos y menor sea el periodo
en que se presenten las consecuencias del acto, y cuanto ms cercano se sienta
el observador a las vctimas de dicho acto, tanto mayor ser la intensidad de la
cuestin.
Estos seis factores determinan la importancia de una cuestin tica. Depender
de cada uno de nosotros comportarnos con mayor o menor apego a la tica,
cuando una cuestin mora aparezca importante a nuestros ojos.

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125

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126

Bibliografa:
Covey, S. (2004)The 7 Habits of Highly Effective People Audio Book NEW CD Unabridged 13 CDs
Escobar, G. (1992) tica. Introduccin a su problemtica y su historia. 3 Edicin.
Mxico: McGraw Hill
Prepelitchi, G. (2007) Locus de control internos frente a locus de control externos,
El
Centinela.
Extrado
el
16
de
agosto
de
2008
desde
http://centinela66.wordpress.com/2007/11/19/locus-de-control-internos-frente-alocus-de-control-externos/ o desde http://blog.eutimia.com/2007/08/locus-decontrol-internos-frente-locus.html
Robbins, S.; Coulter, M. (2000) Administracin. 6 Edicin. Mxico: Pearson
Educacin.

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127

Ejercicios de la Unidad
I.

Lea el siguiente texto y responda.

359d segn se dice tuvo en otros tiempos el antepasado del lidio Giges,
ancestro de Cresus. Dicen que era un pastor que estaba al servicio del entonces
rey de Lidia. Sobrevino una vez un gran temporal y terremoto; se abri la tierra y
apareci una grieta en el mismo lugar en el que l apacentaba. Maravillado ante
el espectculo, descendi por la hendidura y vio all, ente otras muchas maravillas
que la fbula relata, un caballo de bronce, hueco que tena algunas puertas. Y
entornando una d ellas pudo notar que en el interior haba un cadver, de talla al
parecer ms 359e grande que la humana, el cual no llevaba sobre s ms que un
anillo de oro en la mano. El pastor se apoder de l y se retir. Segn la usanza
habitual, los pastores se reunan con el fin de informar al rey, como todos los
meses, acerca de los ganados, y ste acudi con su anillo al dedo. Estando,
sentado entre los dems, por azar, rot el anillo, dejando el sello de cara a la
palma de la mano. Inmediatamente se volvi invisible para quienes los rodeaban
y con gran sorpresa suya, 360a comenzaron a hablar de l como si hubiera
partido. Toc nuevamente el anillo, gir hacia afuera el sello y una vez vuelto
torn a ser visible. Al darse cuenta de ello, repiti el intento para comprobar si
efectivamente tena la joya aquel poder, y otra vez ocurri lo mismo: al volver
hacia adentro el sello, desapareca, y cuando lo volva hacia fuera, lo vean de
nuevo.
Hecha ya esta constatacin, se avino rpidamente a integrar la comitiva de
enviados que deban 360b informar al rey. Tal es as que lleg hasta el Palacio,
sedujo a su esposa, atac y mat con su ayuda al soberano y se apoder del
reino. Pues bien, si existiera dos anillos de este gnero, y uno de los cuales lo
llevase puesto el hombre justo y otro el injusto, no habra persona de espritu tan
firme como para perseverar en la justicia y abstenerse de apoderarse de bienes
ajenos. Y an cuando nada la impidiera dirigirse al mercado y tomar de all sin
miedo alguno cuanto quisiera, entrar en las casas ajenas y fornicar con quien se
le antojara, matar o liberar personas a su arbitrio, 360c obrar, en fin, como un dios
entre los mortales. En nada diferiran, entonces, los comportamientos del uno y del
otro, ya que se dirigiran por el mismo camino. Pues bien, esta leyenda muestra de
un modo contundente que nadie observa la justicia de buen grado sino porque
se encuentra forzado a ello, y al mismo tiempo, queda probado que la justicia no
es una virtud personal, ya que cada vez que alguien se encuentra en posicin de
cometer una injusticia, se 360d dispone a hacerlo (Platn: La Repblica,
Exposicin de Glaucn. La naturaleza de la Justicia. La leyenda de Giges, Ed.
Gradifco, B. Aires, pp.58-59)

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128

Cul es el mensaje que se puede desprender de la Leyenda de Giges segn


Platn?
Segn lo visto en clase, comente las siguientes afirmaciones de Platn:

Esto es as porque todo hombre cree que la injusticia le reporta mayores


beneficios que la justicia.
Si hubiese quien, estando en posesin de semejante talismn, no
consintiera cometer injusticia alguna, ni se sirviere de los bienes ajenos,
ante los ojos de quien lo observara, se lo tendra por el ser ms estpido e
ingenuo.

II. El loco, debatiendo sobre la teora de los valores


El locoJ&A

n un hogar hay una mujer joven, casada con un hombre que


trabaja muy duro. Debido a la gran actividad del marido ella
se siente desatendida. Cuando su marido se va en otra gira, la
joven esposa conoce a un hombre atractivo que la invita a su
casa. Pasa la noche all y al amanecer se marcha porque
sabe que su marido est regresando. Pero, ay! .. el puente en
donde debe pasar para llegar a su casa est bloqueado
porque un loco mata a todo aqul que se acerque.
La joven sigue el curso del ro con la esperanza que un balsero
que ejerce por ah la traslade al otro lado, pero ste exige diez
mil pesos y ella no tiene dinero.
La mujer recuerda que por se sector vive un amigo que
siempre ha sentido un amor platnico por ella, corre hacia su
casa y le explica su apuro. El amigo se niega a ayudarla y se
muestra muy desilusionado por su conducta.
La mujer no puede esperar ms y decide arriesgarse, intenta
atravesar el puente a pesar del peligro, y el loco la mata.

Esa es la historia
En qu orden pondra usted a los causantes (mujer, marido, amante, loco,
balsero y amigo) responsables de la tragedia?
ANOTE SU RESPUESTA PRIMERO EN FORMA INDIVIDUAL. Luego se formarn grupos
en los cuales expondr su punto de vista.

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129

INDIVIDUAL
1________2_________3_________4________5_______6________
Los grupos debatirn sus posiciones y buscarn un consenso.
GRUPAL
1________2_________3_________4________5_______6________

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130

III. Modelo de toma de decisiones ticas


1. Recoger y validar informacin.
2. Reflexin tica:
2.1. Teora del propsito. (Para qu?).
2.2. Teora del principio (Por qu?).
2.3. Teora de las consecuencias (Qu pasa si?).
Matriz de decisiones ticas
Opcin 1
(Para qu?)
(Por qu?)
(Qu pasa si?)

Opcin 2

3. Priorizacin de valores.
4. Opcin.
A continuacin usted encontrar dos historias, deber responder en forma
individual primero utilizando la matriz de decisiones ticas. En seguida se formarn
grupos y debatirn cul es la mejor opcin.
El amigo del juez
A un juez se le presenta el siguiente caso:
Le corresponde por sorteo asumir el caso de un delincuente que es presunto
responsable de narcotrfico y del asesinato de tres personas.
Al requerir antecedentes, el juez se entera de que el acusado es un amigo de
infancia, que en una oportunidad casi le salva la vida, y le debe muchos favores
por lo que le est muy agradecido. El juez experimenta una serie de dudas. La
Fiscala ha formalizado al acusado por narcotrfico y homicidios calificados y
dispone de todas la evidencias por lo que se trata efectivamente de un
delincuente.
Qu hara usted en este caso si estuviera en el lugar del juez?
El matrimonio
Usted quiere mucho a su novio(a). Le ha prometido casarse con l (ella). Pero su
ser amado sufre un accidente y pierde la vista.
Cumplira con su promesa?
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131

Unidad II: tica en el Negocio Financiero


Dilemas morales en el negocio financiero
Competencia y colaboracin y Equilibrio de valores claves

Objetivos didcticos:
Relacionar la tica profesional y los grandes dilemas que debemos enfrentar en el
mundo de los negocios, en particular cmo prevenir, detectar y combatir el
fraude. Reflexionar sobre el paso de una lgica de competencia a una lgica de
colaboracin.
Conceptuales

Procedimentales

Actitudinales

Identificar la diferencia
entre fraude y conducta
irregular.
Dilema moral en el
Metodologas de
negocio financiero.
Prevencin, deteccin e
El Fraude
Conducta Irregular
investigacin del fraude.
Tringulo del Fraude.
Clasificacin de fraude.
Reconocerla
colaboracin
como
gua de la conducta
humana.

Observar un
comportamiento acorde
con los principios
morales de la persona
humana y de la
organizacin.

Al trmino de la Unidad, los participantes sern capaces de identificar las


principales caractersticas del fenmeno del Fraude y las metodologas
elementales para prevenirlo, detectarlo e investigarlo para aplicarlos a su realidad
laboral.
A travs de ejercicios prcticos y de casos reales los participantes debern en
forma individual y grupal aplica los conceptos. Igualmente, la lectura y el debate
sobre textos escogidos les permitir definir y establecer una escala de valores y
comportamientos morales en la empresa de hoy.
Enseguida se abordarn los conceptos de competencia y colaboracin a la luz
de los factores que influyen en el comportamiento tico de las personas. De esta
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132

manera se pasar revista a los valores que distinguen la direccin de la empresa y


del lder de la organizacin.

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133

1. El Fraude
1.1. El Costo del Fraude
Segn la ltima Encuesta de Fraude y Corrupcin 2003/2004 realizada en
Argentina, el 33% de las empresas informa haber sufrido algn tipo de actividad
fraudulenta en el ao 2003/2004. (Lpez, A; Timerman, G., 2008)
Estimaciones de la Association of Certified Fraud Examiners* indican que el 5 % de
la facturacin de las empresas se pierde cada ao a causa de prcticas
fraudulentas o irregulares, mientras que el tiempo medio desde el inicio del
esquema de fraude hasta su deteccin alcanza los 18 meses. (Lpez, A;
Timerman, G., 2008)
Las organizaciones han aumentado su percepcin sobre este riesgo y buscan ms
ayuda externa de especialistas en la materia. Todo esfuerzo tendiente a reducir la
probabilidad de ocurrencia de irregularidades -a travs de medidas preventivas-,
o a disminuir su tiempo de incidencia -a travs de una deteccin temprana-,
permite reducir el impacto que tales irregularidades producen.
Mayor presin regulatoria incentiva la adopcin de medidas proactivas para
prevenir el fraude o las conductas irregulares (SOX, AML, FCPA) (Lpez, A;
Timerman, G., 2008)
Los fraudes representan riesgos de mercado significativos; un percance puede:

Afectar la rentabilidad de una compaa.


Disminuir el valor de las acciones.
Deteriorar el buen nombre de la organizacin
Desvalorizar la marca
Crear internamente serios dilemas morales y adems puede
Generar un mal ambiente de trabajo

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)


La principal causa de fraude es segn este estudio- los deficientes controles
internos (Ver Figura 1), seguido de la colusin entre los empleados y las terceras
partes. Se puede constatar tambin junto a la colusin entre los miembros de la
propia empresa, que la deficiente o inexistente poltica tica empresarial es la
tercera causa para que se produzcan fraudes en la empresa.

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134

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135

Figura 1 Factores que contribuyen a la ocurrencia del Fraude.

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)


1.2. Responsabilidades del Management frente al fraude
La Statement on Audit Standards N 99 (11) sentenci:
Es responsabilidad del management disear e implementar programas y
controles para prevenir y detectar el fraude. Lo anterior, est refrendado en
diversas directivas internacionales que obligan a los responsables de las empresas
a disear e implementar programas de prevencin del fraude. En efecto, el
Sarbanes-Oxley Act aument las responsabilidades corporativas respecto de la
emisin de informes financieros de compaas pblicas.
Seccin 302 Responsabilidad corporativa por los informes financieros.
Seccin 404 Evaluacin del management sobre los controles internos.
1.3. Qu es el Fraude y la Conducta Irregular

11

Statement on Auditing Standards N 99, Management Antifraud Programs and


Controls, AICPA

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136

Fraude
Todas las actividades que impliquen falta de honestidad y engao que puedan
directa o indirectamente reducir significativamente el valor del negocio. (Lpez,
A; Timerman, G., 2008) (Ver Figura 2)
Conducta Irregular
Todas las actividades, incluyendo fraude, que representen una violacin a la ley
(que conlleve sanciones penales o civiles), normas del gobierno o polticas
corporativas o que de otra forma impliquen una conducta ilegal o contraria a la
tica. (Lpez, A; Timerman, G., 2008)

Figura 2 Tringulo del Fraude

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)

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137

1.4. Clasificacin del Fraude


Malversacin
de Activos

Informes Financieros
Fraudulentos

Corrupcin

Robo o uso indebido


de recursos de la
compaa

Alteracin de los
estados financieros
de la compaa

El defraudador usa
indebidamente su
influencia en una
transaccin
comercial a fin de
obtener un beneficio
para l o un tercero,
contrario a sus
obligaciones con su
empleador o los
derechos de otro.

A lo anterior debemos agregar los costos del fraude. (Ver ejemplo Figura 3)

Figura 3 Costo del Fraude por categora

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)

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138

1.4.1. Ejemplo de Malversacin de Activos


Malversacin de Activos: Ejemplos
Robo o uso indebido de recursos de la compaa
Desembolsos
Activos
Personal (Payroll)
fraudulentos

Robo de inventario,
insumos o equipo
Uso indebido de equipo
Malversacin de fondos

Empleados fantasma.
Comisiones falsas.
Alteracin de tiempos y
gastos.
Manipulacin de
beneficios.
Falta de control en
contratistas

Compras
Compras personales
Empresas fantasma
Pagos duplicados
Facturas apcrifas
Reembolso de gastos
Manipulacin de
cheques

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)


1.4.2. Ejemplos de Informes Financieros Fraudulentos
Figura 4. Informes financieros fraudulentos
Informes Financieros Fraudulentos
Alteracin de los estados financieros de la compaa

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)


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139

1.4.3. Ejemplos de Corrupcin


Ejemplos de Corrupcin
El defraudador usa indebidamente su influencia en una transaccin
comercial a fin de obtener un beneficio para l o un tercero, contrario a sus
obligaciones con su empleador o los derechos de otro.
Conflictos de Intereses.
Esquemas en Compras.
Esquemas en Ventas.
Sobornos.
Retornos en compras y ventas.
Irregularidades en licitaciones.
Violaciones al Foreign Corrupt Practice Act (FCPA).
(Lpez, A; Timerman, G., 2008)

Figura 5 Fraudes en el circuito de compras

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)

En el circuito de compras suele ser el terreno ms propicio para la comisin de


fraudes en la organizacin. (Ver Figura 5) En la cadena de compras se pueden
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140

producir fraudes internos como externos. En el plano interno desde el momento


del establecimiento del presupuesto, internamente es posible manipularlo o los
costos del proyecto pueden ser imputados indebidamente. As sucesivamente a
lo largo de la cadena de compra pueden existir:
Arreglos en licitaciones y sobornos
 Precios, trminos o especificaciones slo alcanzables por un proveedor.
 Precios similares entre las distintas cotizaciones recibidas.
 Proveedores conocidos no llamados a licitacin.
 Proveedor elegido chico respecto del tamao de la compra / el contrato.
Trabajo realizado o insumos entregados para fines personales
 Horarios o mtodos de entrega inusuales.
 Descripcin ambigua o abreviada en facturas.
Mercaderas no entregadas
 Escasez de inventario.
 Entregas en horarios o localizaciones no habituales.
 Pobre relacin entre rdenes de compra, remitos y aprobacin de
facturas.
 Insuficiente seguridad fsica sobre el inventario.
 Compaas fantasmas y compaas relacionadas.
 Proveedores con direccin / telfono igual a otro proveedor, empleado
actual o ex empleado.
 Facturas de diferentes proveedores con formato similar.
 Proveedores / facturas con RUT errneo.
Intermediarios ficticios
 Propiedad de los intermediarios desconocida.
 Justificacin poco clara para la necesidad de un intermediario.
 Quejas de proveedores no monitoreadas de forma independiente.
Mal uso de notas de crdito, bonificaciones y descuentos por volumen
 Cantidad o valor anormal de notas de crdito, especialmente a fin de ao
 Descuentos por volumen y bonificaciones no validadas de forma
independiente contra cantidades compradas.
Facturacin por trabajo no realizado / sobrefacturacin
 Trminos de contratacin vagos.
 Falta de control sobre precios y cantidades de facturas.

2. Metodologas de prevencin, deteccin e investigacin.


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141

2.1. En qu consiste la Administracin de los Riesgos de Fraude?


En el diseo, implementacin y evaluacin de programas y controles de
prevencin de fraude a fin de prevenir, detectar y responder ante los riesgos de
fraude y conductas irregulares.
La administracin de los riesgos de fraude abarca una serie de medidas
proactivas y reactivas para administrar los riesgos de fraude inherentes al negocio.

Estrategia de minimizacin del fraude.


Evaluacin del riesgo de fraude.
Medidas relativas al desempeo del negocio.
Controles internos y mecanismos de respuesta al fraude.

La clave es encontrar el equilibrio justo entre riesgos y controles, a fin de


administrar el riesgo y mejorar al mismo tiempo el desempeo del negocio
Mediante la adopcin de medidas proactivas y el desarrollo de sistemas y
estrategias efectivas, las compaas pueden minimizar el impacto negativo del
fraude y la conducta irregular, impidindolos antes de que ocurran. (Lpez, A;
Timerman, G., 2008)
Como consecuencia de hechos recientes conocidos en los medios y de los
cambios en el entorno regulatorio, las organizaciones estn revisando sus actuales
polticas y procedimientos de control interno diseados para prevenir, detectar y
disuadir el fraude y la conducta irregular. (Lpez, A; Timerman, G., 2008).
La mayora de las compaas actuaron de manera reactiva.
Se concentraron en cumplir los plazos.
Se concentraron en los requerimientos mnimos.
Las compaas lderes adoptaron las siguientes medidas en respuesta a los
cambios en el entorno regulatorio y las prcticas recomendables
Evaluar los riesgos de fraude y conducta irregular en toda la
organizacin o unidad de negocios
Evaluar y preparar un gap anlisis de la infraestructura proactiva y
reactiva
Determinar las necesidades de la infraestructura
Comenzar el proceso de preparacin de un programa lder para
mitigar los riesgos de fraude y conducta irregular. (Ver Figura 6).

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142

Figura 6. Evaluacin de los riesgos de Fraude y Conductas Irregulares.

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)


En la Figura anterior se observa con claridad que all donde no existen controles o
estos son dbiles se ofrece un campo abierto al fraude o a las conductas
irregulares. Tambin una burocracia excesiva abre el terreno para que se
cometan ilcitos al interior de la organizacin.
Por esta razn es que la organizacin debe analizar cada actividad en el proceso
del negocio, de manera de ir determinando los riesgos y establecer los hitos
crticos en donde es posible que se produzcan conductas irregulares o fraudes;
asimismo, una vez identificados estos momentos claves, la organizacin debe ir
estableciendo controles simples que permitan triangular la informacin.
2.2. Metodologas de Prevencin, Deteccin e Investigacin.
Est establecido que la mejor poltica de prevencin del fraude es la puesta en
marcha de una verdadera poltica tica empresarial. El desafo de administrar el
riesgo de fraude incluye: (Ver Figura 7)

Prevenir fraude y conducta indebida


Detectar ocurrencia
Responder adecuadamente si se descubre
Monitoreo continuo (Lpez, A; Timerman, G., 2008)

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143

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144

Figura 7 Metodologas de Prevencin, Deteccin e Investigacin

(Lpez, A; Timerman, G., 2008)

Un dispositivo de control con los hardware y softwares modernos resultan


eficientes y eficaces. Sin embargo, existen al menos tres cuestiones ticas con
respecto a lo que tienen que saber los gerentes sobre sus empleados.
En primer lugar la privacidad del empleado en su lugar de trabajo. El monitoreo
por computadora en segundo lugar y en tercer lugar, el comportamiento del
empleado fuera del trabajo.
Con respecto a la privacidad del empleado es importante sealar que el
empleador tiene derecho a leer los correos electrnicos (Incluso aquellos correos
marcados como personal o confidencial), intervenir su lnea telefnica, vigilar su
trabajo por computadora, almacenar y revisar archivos de computadora, y vigilar
a travs de medios tcnicos lo que el empleado hace en los baos o en el recinto
en donde se visten los empleados. (Robbins, S.; Coulter, M., 2000)
Existe un debate sobre el uso del correo electrnico. El sistema de correo
electrnico, debe usarse exclusivamente para asuntos de trabajo? Es correcto
que un empleado que enva una informacin de trabajo por correo electrnico
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145

incluya tambin en su mensaje comentarios de carcter personal? Cul es el uso


apropiado del sistema? A quin pertenece la informacin que fluye a travs de
la red? Todas estas preguntas no son de fcil respuesta.
Lo ms comn, al igual que el comportamiento tico en la empresa, es fijar una
poltica acerca del uso adecuado del sistema.
Ahora bien, otro tema muy relacionado con lo anterior es la prctica de
monitoreo por computadora del rendimiento y el comportamiento de los
empleados en el trabajo. Sin duda, que la informacin recogida es de extrema
utilidad para mejorar los procesos y puede servir de apoyo al desempeo de sus
colaboradores. (Por ejemplo en un hospital, llevar un monitoreo permite controlar
los costos de los procedimientos mdicos y el acceso a los frmacos controlados
o en los call centers y servicios de post venta). Adems en muchos casos, permite
establecer una triangulacin de informacin en aquellos hitos crticos en los
cuales sabemos existe riesgo de fraude. (Robbins, S.; Coulter, M., 2000)
Sin embargo, los empleados perciben el monitoreo por computadora como una
forma tecnolgicamente sofisticada de espiar o como una tcnica para
identificar a aquellos que realizan un trabajo lento. Las quejas relacionadas con el
estrs aumentan puesto que los empleados se sienten presionados al percatarse
que estn bajo vigilancia constante. Hasta qu punto debern tener los
gerentes la capacidad de espiar por medios electrnicos? En qu momento la
evaluacin del rendimiento se transforma en una invasin de la intimidad?
(Robbins, S.; Coulter, M., 2000)
El tercer aspecto relacionado con cuestiones ticas dice relacin con el
comportamiento del empleado fuera del trabajo. Cunto control puede ejercer
una empresa sobre la vida privada de sus empleados? Dnde debe terminar las
reglas y controles de un empleador? Tiene derecho el empleador a ordenar lo
que el empleado debe hacer en su tiempo libre o incluso en su propio hogar?
(Robbins, S.; Coulter, M., 2000)
Diremos que la invasin de la privacidad del empleado fuera del trabajo no es un
fenmeno de la poca moderna.
Hoy en da, las empresas se preocupan bsicamente de dos campos del
comportamiento de sus empleados fuera de la empresa la seguridad y los costos
sobre todo en los rubros de consumo de drogas y la atencin de la salud,
esencialmente por los costos asociados. Por estas razones muchas empresas
optan por explorar la vida privada de sus empleados fuera del trabajo. (Robbins,
S.; Coulter, M., 2000).

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146

Tambin se toman medidas preventivas al momento de reclutar nuevos


empleados sometindolos a test de drogas o a exmenes mdicos como parte
del proceso de reclutamiento.
Otras empresas han optado por aplicar medidas preactivas tales como proveer
de incentivos econmicos a los empleados cuyo estilo de vida sea saludable. (Si
no fuman, si no beben alcohol, si controlan regularmente su peso y su presin
arterial etc.) y castigando a quienes no lo hacen.
Estos controles del comportamiento de los empleados fuera del trabajo pueden
parecer indebidos, pero no existe una legislacin vigente que otorgue un derecho
a la privacidad con respecto a los empleadores.
Tampoco la ley protege al candidato que ofrece sus servicios a una empresa y
que este se niegue a aceptar los procedimientos, puesto que si no est de
acuerdo en someterse a los exmenes su postulacin no quedar seleccionada.
Ahora, aun en el caso de que las empresas obtengan el derecho legal de
imponer exigencias a sus empleados o futuros empleados. Cree usted que
deban hacerlo?
La respuesta es suya.

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147

Bibliografa consultada.
Lpez, A; Timerman, G. (2008) Fraude, tica y Negocios en Argentina 2007,
extrado el 30 de agosto de 2008 desde:
www.cema.edu.ar/conferencias/download/2008/FraudeKPMG
Robbins, S.; Coulter, M. (2000) Administracin. 6 Edicin. Mxico: Pearson
Educacin.
Sansn Mizrahi, R. (2008) Competencia y/o Colaboracin? Revista virtual Opinin
Sur extrado el 30 de agosto de 2008 disponible en:
http://www.surnorte.org.ar/opinionsur/nota.php?id_nota=263

Ejercicios de la Unidad
Texto complementario. Lea atentamente el siguiente texto:
Competencia y/o colaboracin?
Sansn Mizrahi, R.
Es la competencia el motor de la economa y de los procesos histricos que la
sustentan o lo es la colaboracin? Es sta una antinomia de opuestos que se
excluyen? O tal vez competencia y colaboracin conformen una relacin
dialctica dos caras de una misma moneda- que estara en la base del
desarrollo econmico, de la produccin y de la consecuente distribucin de
ingresos? Ser que la dialctica entre competencia y colaboracin est
tambin presente en las relaciones interpersonales tanto en el seno de la familia,
como en la escuela, en el trabajo, entre vecinos o entre ciudadanos? Habr
competencia y colaboracin en los procesos biolgicos? Se podr incidir para
lograr que emerjan determinados resultados de una dialctica de colaboracin y
competencia? Disponemos de una brjula tica para orientar nuestra
intervencin o ser tan slo la sntesis de intereses prevalecientes la que
determinar el rumbo? Contamos con timn y timoneles para conducir procesos
multidimensionales de colaboracin y competencia?

Comencemos con ejemplos


Competencia y colaboracin se presentan generalmente como fuerzas o
actitudes opuestas pero estamos insinuando que quizs hagan parte de una
relacin dialctica donde ambas fuerzas interactan -ayuda una a moldear la
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148

otra- y juntas inciden sobre la realidad. En ese sentido podra decirse que se
complementan y que tejen en conjunto el entramado de relaciones que hacen a
cualquier proceso de desarrollo y de interaccin social.
Hay muchos ejemplos que pueden testimoniar esto, aunque es sabido que la
simple acumulacin de casos no alcanza para constituir una teora o sostener una
tesis. De todos modos comencemos revisando algunos de esos ejemplos.
En el campo de la produccin de bienes y servicios existe obviamente la
competencia. Quien fabrica un producto o presta un servicio compite con otros
productores que ofrecen productos y servicios semejantes. Pareciera evidente
que lo que una unidad de produccin vende no lo vende la otra. El mercado
tiene a corto plazo una cierta dimensin y los diversos productores compiten por
un pedazo de esa torta. Sin embargo, en ms de un sentido estn al mismo
tiempo colaborando.
Por de pronto, no suele ser un productor individual sino el conjunto de
competidores quien genera o reafirma en la voluntad de los demandantes la
nocin que la produccin ofrecida es necesaria y tiene un valor por el que vale
pugnar y asignar recursos para poder adquirirla.
Por otra parte, la produccin tambin genera efectos multiplicadores expresados
en demandas de aquellos insumos y materias primas que se producen
localmente, as como en salarios pagados, impuestos y otros ingresos pblicos y
privados. Ello fortalece la demanda agregada que alimenta a los oferentes y
deviene un componente crtico del mercado.
Ms an, las empresas no operan aisladamente sino en redes econmicas, en
cadenas de valor, en clusters o conjuntos de empresas semejantes o
complementarias. Esa pertenencia permite que se desarrollen relaciones entre
unidades econmicas que son de colaboracin y de competencia. Las empresas
se necesitan unas a otras para poder desarrollar tecnologas, gestionar
infraestructuras de apoyo, obtener una fuerza de trabajo lo ms calificada
posible, incluso para posicionar una marca pas o una marca local o regional.
Pero, al tiempo que establecen relaciones de colaboracin, tambin compiten
por obtener mayores cuotas de mercado y mrgenes de beneficios minimizando
costos y maximizando precios. Esto es, con sus proveedores las empresas
desarrollan relaciones de colaboracin para que los suplan bien y, al mismo
tiempo, compiten por mrgenes de beneficios; con sus consumidores trabajan
para desarrollar lealtades pero pugnan por obtener mayores ingresos; con el
Estado establecen relaciones de colaboracin para disponer de infraestructura
bsica y un marco regulatorio que las favorezca pero, al mismo tiempo, buscan
reducir la carga impositiva a travs de incidir en la poltica fiscal o desarrollando
mecanismos para descargar parte de su responsabilidad contributiva. Es decir, en
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149

las relaciones entre actores econmicos se entremezclan aspectos de


competencia y de colaboracin en muy diversas y cambiantes combinaciones.
A nivel de relaciones familiares existe tambin muchas veces competencia, sea
entre cnyuges, entre hermanos, entre primos, etc., y sin embargo, la estrecha
colaboracin entre miembros de una familia es esencial para lograr un buen
desarrollo del conjunto familiar y de cada uno de sus integrantes como individuos.
En escuelas y colegios pueden contraponerse actitudes de alumnos que buscan
aprobar exmenes y lograr mayor grado de independencia con la dinmica de
autoridades y profesores que procuran cumplir con planes de estudio y asegurar
cierta disciplina funcional. Pero est claro que todos ellos conforman a su vez una
nica comunidad educativa que requiere de buenos grados de colaboracin
interna para poder satisfacer las aspiraciones de cada uno de sus integrantes. En
esos espacios algunos alumnos compiten adems por calificaciones al tiempo
que colaboran entre ellos para facilitar el estudio y las relaciones con sus maestros
y profesores.
En el deporte por equipos los jugadores necesitan colaborar estrechamente para
asegurar el triunfo y, sin embargo, compiten al mismo tiempo para quedarse con
la titularidad de sus puestos.
En verdad existen mltiples situaciones polticas, religiosas y sociales donde ciertos
grupos, partidos u organizaciones compiten por la preferencia o afiliacin de las
personas y, sin embargo, necesitan a la vez desarrollar relaciones de
colaboracin para que entre todos puedan asegurar el normal desarrollo de los
sistemas de los que hacen parte.

Combinando colaboracin y competencia


De este modo, y ms all de los ejemplos ofrecidos (que son tan slo ejemplos y
quizs algunos algo imperfectos), la cuestin sobre la que valdra llamar la
atencin es que colaboracin y competencia podran as actuar en los procesos
econmicos y sociales12[1] como un motor de doble alimentacin que ayuda
tanto a definir la estructura de esos procesos como a impulsar su dinmica.
Conformaran una conjuncin de fuerzas generadoras de energa social que
valdra aprender a administrar porque, de hacerlo bien, permitira alinear
constructivamente voluntades y, de hacerlo mal, producira fricciones
destructivas.

2. Queda para otros con mayor conocimiento considerar si esta dialctica competenciacolaboracin pudiera jugar algn rol a nivel del micro cosmos subatmico o del macro cosmos.
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150

Es que alguna dosis de competencia mantiene alerta a los diferentes actores en


su permanente bsqueda de mejores resultados, les ofrece referencias donde
compararse, estimula la creatividad y evita que se despreocupen por sus
objetivos o, como se dice en criollo, que lleguen a achancharse.
Por su parte una competencia exacerbada puede generar serios problemas,
enervar las relaciones entre actores e impedir la colaboracin para beneficio del
conjunto. Si primase un fuerte y puramente egosta afn puede llegarse a afectar
el rumbo sistmico y trabar, como muchas veces sucede, la potencialidad de
desarrollo de una comunidad o de un pas.
De igual modo una dosis de colaboracin entre actores que son en ciertos
aspectos competidores es imprescindible para poder encarar temas y
circunstancias que afectan al conjunto y que sobrepasan y condicionan a cada
actor individual. Esta colaboracin es crtica para lograr un efectivo
funcionamiento del sistema econmico, un buen sistema poltico, una estructura
social justa y armoniosa, un sistema educativo que forme apropiadamente a
nuestras juventudes, religiones abiertas y tolerantes que desarrollen nuestra
espiritualidad y solidaridad, familias que sepan nutrir y contener, organizaciones
de desarrollo, sindicales, empresariales, culturales o deportivas que contribuyan al
bienestar general.
Cual es la proporcin adecuada de colaboracin y competencia es algo difcil
de recetar porque ir variando segn las circunstancias y la singularidad de cada
situacin. Lo que si pareciera prudente considerar es que todo de una fuerza y
nada de la otra tiende a provocar ms dificultades que soluciones. Es muy
posible que tanto la colaboracin como la competencia aporten lo suyo y estara
en el arte de la conduccin saber combinarlas constructivamente.
El timn, los timoneles y la imprescindible brjula tica
Cmo conducir entonces procesos que son siempre heterogneos en contextos
donde coexisten la competencia y la colaboracin? Difcil contestar. Por de
pronto se requerir de un timn, de timoneles y de una cierta brjula tica para
orientar el rumbo.
Cul es el timn? Es que lo hay? Pareciera que si se trata de conducir procesos
complejos las similitudes marineras no resulten suficientes para capturar la esencia
y la dinmica de lo que sucede. Pero la tentacin de simplificar y de utilizar
alegoras manejables es grande por ms que terminen siendo del todo
imperfectas. Con esa advertencia se podra pensar en dos remos principales que,
al interactuar, van de hecho timoneando el proceso. Uno de ellos est
conformado por los intereses y el otro por los valores.

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151

Intereses y valores se influencian mutuamente. Para orientar el proceso de que se


trate habr que alinearlos; esto es alinear intereses entre s y valores entre s y, en
simultneo intereses con valores. De esa alineacin surgira la direccin. Por lo que
el timn sera en verdad el resultado del propio esfuerzo de alineacin de inters y
valores
Est claro que alineacin no quiere decir homogeneizacin que, en el caso de
procesos sociales y econmicos, podra significar destruccin de singularidades,
empobrecer la creatividad e imponer senderos nicos de bsqueda. Por el
contrario, alineacin implica preservar la valiossima diversidad de los sistemas, de
ah justamente la necesidad de alinear aquello que es y seguir siendo diverso.
Pero claro, no nos movemos en un vaco de circunstancias sino en un contexto
lleno de situaciones que cambian y se transforman con el tiempo. Es como la
navegacin en la que importa el navo, su estructura y funcionalidad incluyendo
el timn, pero tambin pesan las condiciones de su entorno: meteorolgicas,
vientos, corrientes superficiales o subterrneas, arrecifes y otros peligros entre
muchos otros factores. Por cierto importa saber el puerto al que deseo llegar, cosa
que exige fijar un rumbo, y el apuro para arribar, que viene tambin asociado con
el motivo y la significacin del viaje.
Definido el significado del esfuerzo, el rumbo perseguido y el apremio por
alcanzar objetivos entonces, s, habr que conseguir el apropiado capitn, el
timonel y todo el equipo que los secunde. Porque los procesos entraan
complejidades y potencialidades que habr que desentraar para intentar incidir
sobre sus dinmicas y direccionalidad. Ello demandar una concertacin que va
mucho ms all del equipo de conduccin general, aunque ste obviamente
tiene importancia estratgica. Sern necesarios quienes ayuden a definir la
significacin de los esfuerzos, aquellos que se preocupen por sugerir
direccionalidades acordes con intereses y valores, los que sepan de motivaciones
y del funcionamiento del sistema social y econmico, los especialistas en capital
social, en tecnologa y en productividades, quienes eduquen, contengan y
orienten a jvenes y nios, quienes cuiden de la salud fsica y psicolgica de
todos y cada uno, quienes velen por la seguridad y la justicia, y muy
especialmente quienes sepan y quieran emprender, generar y sostener iniciativas
sociales y econmicas. Un complejo equipo que, en su mejor punto, nos incluira a
todos.
Entonces, alertemos a nuestro entendimiento que no es slo la economa, la
poltica o la tecnologa lo que cuenta sino la conjuncin de las diversas esferas y,
por sobre todo, que resulta decisivo el significado y la motivacin del hacer. Para
esto vale disponer de una bien conformada brjula tica. Digmoslo con
sencillez: se trata en esencia de determinar lo que verdaderamente se quiere
satisfacer con el hacer.
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152

De acuerdo a lo ledo y visto en clase, usted opta por la competencia o por la


colaboracin? Justifique su respuesta.
De qu manera pondra usted en juego sus propios valores confrontados al tema
de la competencia?

Unidad III: Responsabilidad Social de la Empresa


Slo objetivos empresariales de rentabilidad?
Orientacin y capacitacin para el mejoramiento personal, familiar y del entorno.
RSE. Pautas para medir un mejor desempeo institucional.
Objetivos didcticos:
Identificar los principales elementos que constituyen la Responsabilidad Social
(RS).
Conocer los grupos de inters e identificar los mtodos de comunicacin hacia
ellos.
Identificar los temas fundamentales que aborda la RS y las ventajas competitivas
para la empresa. Por ltimo los participantes conocern y analizarn el
contenido, alcance, elementos, diseo y aplicacin de la norma ISO 26000- RS
Conceptuales

Procedimentales

Actitudinales

Identificar la diferencia
entre RSE y RSC.
Responsabilidad Social
RSE y RSC
Principios de la RS
Stakeholders
Norma ISO 26000-RS

Distinguir las Ventajas Orientar el trabajo


cooperativo hacia el
competitivas de la RS.
cumplimiento de la
Analizar el contenido, norma ISO 26000-RS.
alcance
diseo
y
aplicacin de la norma
ISO 26000-RS

Al trmino de la Unidad, los participantes sern capaces de identificar los


conceptos de la Responsabilidad Social, para aplicarlos a su realidad laboral.

1. Qu es la Responsabilidad Social?
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153

Es compleja la bsqueda de un concepto comn de responsabilidad social, ya


que esta es vista desde diversos puntos de vista, segn los distintos grupos de
inters o stakeholder. (Alvear, 2008) (Ver Figura 1)
A grandes rasgos podemos decir que la empresa tiene responsabilidades para
con la sociedad que van ms all de la mera produccin y comercializacin de
bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos
de inters para solucionar problemas de la sociedad. (Alvear, 2008)
Hay distintos conceptos, como:

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154

Figura 1 Concepto de Responsabilidad Social

Modo de gestin
validado tica,
social y legalmente,
por el cual las
organizaciones
asumen que entre
ellas y sus grupos
de inters se da
una relacin
permanente de
interdependencia,
en beneficio
tanto de las
empresas como
de esos grupos
RED Puentes

Generalmente se refiere a una visin


de los negocios que incorpora el
espeto por los valores ticos,
las personas, las comunidades
y el medio ambiente. Accin RSE

La integracin voluntaria, por parte


de las empresas, de las preocupaciones
sociales y medioambientales
en sus operaciones comerciales
y sus relaciones con sus interlocutores.
Libro Verde

Las acciones de una organizacin para responsabilizarse del impacto


de sus actividades sobre la sociedad y el medioambiente,
(ISO/TMB/WG RS N80)

Fuente: Adaptado de Alvear, 2008


Modo de gestin empresarial/organizacional validado tica, social y legalmente,
por el cual las empresas/organizaciones asumen que entre ellas y sus grupos de
inters, como trabajadores, proveedores, distribuidores y consumidores, se da una
relacin permanente de interdependencia, en beneficio tanto de las empresas
como de esos grupos (Red Puentes)
Generalmente se refiere a una visin de los negocios que incorpora el respeto
por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.
Identificndola con un amplio set de polticas, prcticas y programas que son
integrados a travs de la operacin empresarial y que soporta el proceso de
toma de decisiones y es premiado por la administracin. (Accin RSE)
La integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con
sus interlocutores. (Libro Verde)
Las acciones de una organizacin para responsabilizarse del impacto de sus
actividades sobre la sociedad y el medioambiente, donde estas acciones: Son
consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo sostenible; estn
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155

basadas en el comportamiento tico, cumplimiento con las leyes e instrumentos


intergubernamentales aplicables; y estn integradas en las actividades en curso
de la organizacin (ISO/TMB/WG RS N80)
"Conjunto de compromisos voluntarios, que adoptan las empresas en su relacin
con sus grupos de inters y que se derivan de los impactos que la actividad de las
organizaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos." (Servimedia)
1.1 Por qu hablamos de RSE o RSC?
Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa
(RSC) y de la responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida en que
distinguen entre la empresa y la corporacin, entendiendo que sta ltima
incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no e independiente de su
tamao. Aunque para muchos ambas expresiones significan lo mismo. (Alvear,
2008)
S es unnime la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La
responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los y las
ciudadanas, las instituciones -pblicas y privadas- y las organizaciones sociales, en
general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global.
(Alvear, 2008)
Es necesario decir que con frecuencia, se abrevian indistintamente las tres para
referirse a la responsabilidad social corporativa.
En todo caso la RS se aplica no slo a las compaas privadas. La Responsabilidad
Social Corporativa (RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias
gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro inters en mostrar
cmo realizan su trabajo.
1.2.

Principios de la Responsabilidad Social

Se distingue entre los generales, substantivos y operacionales. (Ver Figura 2)

Los principios generales son aquellos que se refieren al cumplimiento de las


convenciones y declaraciones internacionalmente reconocidas, respeto a
la ley y reconocimiento a las partes interesadas de ser escuchadas,
cumpliendo tambin con el deber de responder.
Los principios substantivos se aplican slo a los resultados por los cuales la
organizacin es responsable, a los impactos que provoca en el medio
ambiente, los derechos humanos, las prcticas laborales, el gobierno de la
organizacin (sobre todo materias de corrupcin), prcticas de negocio

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156

justas, involucramiento de la comunidad, y aquellos asuntos ligados a los


consumidores.
Los principios operacionales se aplican a la naturaleza y calidad de los
procesos, al proceso de implementacin de los principios substantivos,
incluyendo por tanto la rendicin de cuentas o accountability, la
integracin de los temas de RS en sus sistemas de gestin y procesos de
tomas de decisiones, entre otros.

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157

Figura 2. Principios de la Responsabilidad Social.

Generales
Substantivos
Operacionales

Aplicables
Aplicables
en
en toda
toda
circunstancia
circunstancia

Aplicables
Aplicablesslo
slo
aa los
los
resultados
resultadospor
por
los
losque
que la
la
organizacin
organizacin
es
es
responsable
responsable

Aplicables
Aplicables aa
la
la naturaleza
naturaleza
yycalidad
calidad de
de
los
losprocesos
procesosee
implementacin
implementacin
de
de principios
principios
substantivos
substantivos

Fuente: Adaptado de Alvear, 2008

2. Qu son los stakeholders?


Son todos quienes se ven impactados por, o que pueden impactar a una
organizacin, incluyendo individuos, grupos y otras organizaciones. La palabra
impactar no est utilizada en un sentido negativo. Algunas definiciones distinguen
entre los diferentes tipos de stakeholders, diferenciando entre primarios, todos
aquellos que son impactados o pueden impactar directamente y secundarios,
tienen un inters en los impactos y quienes muchas veces pueden impactar, pero
ellos mismos no son directamente impactados. A pesar de que se efectu tal
diferenciacin, la opinin generalizada fue que tal materia deba ser vista al
analizar la identificacin de los stakeholders. (Alvear, 2008)

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158

Figura 3 Stakeholders o Grupos de Inters

Identificacin Informacin

Concepto
Todos aquellos
que se ven
impactados
por, o que pueden
impactar a una
organizacin,
incluyendo
individuos,
grupos y
organizaciones.

Proceso que
efecta la
organizacin
para definir
quienes son
los actores
involucrados
que impactan o
se ven
impactados

Deber de la
organizacin de
informar a los
stakeholders de
sus acciones y
posibles
consecuencias, en
un dilogo claro,
transparente y
responsable

Compromiso
Reconocimiento
del derecho de
los stakeholders
a ser escuchados
y de las
organizaciones
de responder
por sus
acciones.

Fuente: Adaptado de Alvear, 2008


Se discuten tambin otros modelos de categorizacin o de formas de priorizar los
stakeholders, como aquel planteado por Mitchell, Agle & Wood en el ao 1997,
que identifica tres categoras -latente, expectante y definitivo- usando criterios de
poder, legitimidad y urgencia. Otro modelo es de Rawlins, Plowman & Stohlton el
ao 2005, que relaciona la identificacin de stakeholders a su organizacin,
atributos, situacin y estrategia comunicacional. (Alvear, 2008)

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159

Cuadro 1 Categorizacin de los stakeholders.

Industria:

Empresas productivas o de servicios de cualquier


tamao que acten a nivel local, nacional, regional
o internacional, u organizaciones o asociaciones de
empresas o empresarios. No pueden representar a la
industria
las
empresas
relacionadas
a
estandarizacin, consultoras en general y servicios
de asesoras, a menos que sean nominadas como
representantes de la industria por la Oficina
Nacional de Normalizacin (ONN).

Gobierno:

Puede ser cualquier organismo del sector pblico


que acte a nivel local, nacional, regional o
internacional, representado por un funcionario
gubernamental, o por alguien nominado fuera del
gobierno.

Consumidores:

Representados por medio de una organizacin o


agencia relacionada a intereses de consumidores

Trabajadores:

Slo
podrn
participar
organizaciones
que
representen a los trabajadores, de acuerdo a lo
establecido en la Convencin 135 de la OIT.

Organizaciones
no gubernamentales
(ONGs):

No deben estar vinculadas al desarrollo de


estndares o servicios relacionados, no debe
representar los intereses especficos del gobierno, la
industria, los sindicatos o grupos de consumidores.

Servicios, apoyo,
investigacin y otros:

Corresponde a organizaciones o individuos que no


pertenezcan a otra categora de stakeholders y que
busquen un entendimiento avanzado de RS a travs
de la educacin, el entrenamiento, los estudios
acadmicos y la investigacin, para que de esta
forma
desarrollen
estndares
voluntarios
y
herramientas relacionadas a RS, prestando servicio y
apoyo a la implementacin y actividades de RS.

Fuente: Adaptado de Alvear, 2008


2.1. Identificacin de Stakeholders
La identificacin de los stakeholders consiste en el proceso que efecta una
organizacin para definir quines son los stakeholders que se ven impactados y
cules pueden impactar a la organizacin. La importancia de la identificacin
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160

radica en el carcter dinmico de los stakeholders, por lo que se hace necesario


un proceso de identificacin claro y con una metodolgica definida. Se hace
tambin presente la importancia de categorizar el tipo de organizacin de que se
trata, su ubicacin geogrfica, el tipo de stakeholder, su tamao, etc. (Alvear,
2008)
2.2. Engagement o Compromiso con los Stakeholders
Sobre el tema del compromiso o engagement de los stakeholders, es
importante el reconocimiento que se le hace del derecho de ser escuchado, y
tambin de la obligacin de las organizaciones de responder por sus acciones.
Cuando se habla de un engagement o compromiso de alta calidad, se
entiende que debe incluir relaciones de largo plazo basados en confianza,
responsabilidad y desarrollo sustentable orgnico, como por ejemplo una mesa
de dilogo, etc. (Alvear, 2008)
2.3. Comunicacin e informacin con los Stakeholders.
La comunicacin dice relacin con la forma en que una organizacin informa a
sus stakeholders acerca de sus acciones y sus consecuencias.
Este tema es enfrentado por el TG4 como parte de engagement o compromiso
mutuo adquirido por la organizacin y los stakeholder. Se discuti de si se trata de
un mero acto de informar o de un acto comunicacional propiamente tal, ya que
esta ltima implica mucho ms de la simple entrega de informacin, involucrando
un dilogo, el que por cierto debe adems cumplir con ciertos requisitos propios
del engagement, como la claridad y transparencia, o sea que se realice
mediante un dilogo hecho con responsabilidad, y en el que se intercambie
informacin clara, y transparente, o sea que la informacin sea accesible y
completa. (Alvear, 2008)
3. Temas fundamentales de la RS
Los temas fundamentales para las ONGs chilenas, pueden resumirse en tres
puntos esenciales, uno primero que habla del equilibrio y armona que debe
generarse entre las dimensiones de rentabilidad econmica, derechos humanos,
derechos laborales y de organizacin sindical, bienestar social y proteccin
ambiental, desempeando un papel fundamental, junto con la sociedad civil y el
Estado, en el proceso destinado al logro de una sociedad ms equitativa, justa y
sustentable (Red Puentes).
Un segundo elemento es aportado por RIDES, y se refiere a que RS incluye
actividades que van desde las que son meramente altruistas, pasando por los
esfuerzos de largo plazo para abordar las expectativas de los grupos de inters,
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161

las obligaciones ticas, los requisitos legales y los principios universales, por lo que
un estndar de RS/RSE debe abordar la contribucin de una organizacin al
fomento de un balance entre los tres pilares del desarrollo sustentable:
crecimiento econmico, desarrollo social y proteccin del medio ambiente.
Como ltimo elemento las ONGs apelan a que RS es el gerenciamiento de los
impactos negativos y positivos de las operaciones de las empresas sobre sus
pblicos interesados y el medio ambiente (Casa de la Paz).

Figura 4 Temas Fundamentales de Responsabilidad Social

Fuente: Alvear, 2008

En el borrador de ISO 26.000 Gua sobre responsabilidad social N80, se


desarrollan los temas considerados como fundamentales, ac slo los
enumeraremos para tener un catastro general de los elementos que abarca en
concepto de RS.
Cuadro 2 Elementos que abarca el concepto de Responsabilidad Social

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162

Sobre Gobierno
Organizacional:

Sobre Medio Ambiente:

Sobre Derechos
Humanos:

Sobre Involucramiento
de la Comunidad:

Inclusividad
Conducta tica
Revelacin de informacin
Respeto a la ley
Rendicin de cuentas o accountability
Prevencin de la contaminacin
Prevencin del calentamiento global
Consumo sostenible y uso de la tierra

Preservacin
y
restauracin
de
ecosistemas y el medio ambiente natural
Respeto por las generaciones futuras
Derechos civiles y polticos
Derechos econmicos, sociales y
culturales
Derechos laborales fundamentales
Derechos de la comunidad
Impactos del desarrollo
Desarrollo de la sociedad

Salud y seguridad en el trabajo


Condiciones de trabajo dignas
Desarrollo de recursos humanos
El trabajador como ser humano
Promocin de actividades ticas y
transparentes
Promocin de la competencia abierta
Sobre Prcticas
Aplicacin de prcticas justas y ticas de
operacionales justas:
suministro y post- suministro
Respeto por la propiedad intelectual y
otros derechos de propiedad y respeto por los
intereses de los usuarios
Lucha contra la corrupcin
Suministro de informacin adecuada y
exacta a los consumidores
Suministro y desarrollo de servicios y
Sobre temas de los
productos beneficiosos para el medio Ambiente y
consumidores:
la sociedad
Suministro y desarrollo de productos y
servicios seguros y fiables
Proteccin a la privacidad del
consumidor
Fuente: Adaptado de Alvear, 2008
Sobre prcticas
laborales:

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163

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164

4. Responsabilidad Social en la cadena de valor


El tema de la responsabilidad de las organizaciones sobre la cadena de
suministro, se refiere al principio esencial de que las empresas multinacionales y
todas las empresas deben hacerse responsables porque los estndares
internacionales se apliquen a toda la cadena productiva, no slo a ellos, sino
tambin de sus proveedores y subcontratistas.
Figura 5 La Responsabilidad Social en la cadena de valor

Fuente: Alvear, 2008


De lo anterior se desprende la necesidad de cumplir con condiciones
comerciales justas con los proveedores y socios comerciales para que estos
puedan tambin observar los estndares apropiados.
Este es un tema al que no han sido indiferentes las ONGs chilenas, quienes en su
informe analizaron el tema de la importancia de la generacin de condiciones e
instrumentos para que las grandes empresas o multinacionales protejan el
desarrollo de las cadenas productivas y coexistan con la empresa local y el
desarrollo y existencia de las PYMES.
As tambin las asociaciones de consumidores de nuestro pas, en su informe dan
principal importancia a este tema, llamando a la normativa ISO a asegurar la
implementacin de la norma en un todo y no slo en partes de la cadena de
produccin o suministro. Sealan adems que en la cadena de proveedores se
ven muchas veces ms vulnerados los derechos de los trabajadores, el
medioambiente, los derechos humanos, y los derechos de los consumidores, por
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165

lo que la empresa no se puede excusar por que las infracciones sean cometidas
por elementos fuera de su rea.
Sealan tambin una serie de asuntos que cobran relevancia a la hora de
intentar implementar normas de RS en la cadena productiva, como el hecho de
lo necesario de tomar en cuenta el "outsourcing" de la empresa, ya que los
consumidores debe evaluar toda la Cadena de suministro para evaluar si el
producto o servicio cumple con los principios de RS, lo que se ve dificultado
cuando el "outsourcing" es a diferentes proveedores, ya que hace cada vez ms
extensa y compleja la cadena de suministro. As tambin seala que la normativa
debe incluir algunas lneas sobre las fases del post- consumo, por ejemplo una
poltica sobre la responsabilidad del productor
5. Qu beneficios representa para las empresas? Ventaja Competitiva de la
Responsabilidad Social
La responsabilidad social trae a las empresas una serie de beneficios,
probablemente ms que los que enumeraremos a continuacin:

1. Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en la


empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
2. Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las
comunidades a nivel regional y nacional;
3. Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con
el apoyo social necesario;
4. Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado
que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen
corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros.
5. Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son
llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena
reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social
empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad
empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer
capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa.

6. Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la


relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la
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166

actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a


sus cdigos de tica resultan de una perfomance de dos a tres veces
superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las
compaas con prcticas socialmente responsables obtienen tasas de
retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.
7. Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran
reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como los
es el reciclaje, que genera ingresos extras.
8. Acceso al Capital: Las compaas que demuestran responsabilidades
ticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital,
que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

Figura 6. Principales beneficios que aporta


la Responsabilidad Social a las empresas

Fuente: Alvear, 2008

6. Qu es la ISO 26000?
ISO 26000 (Responsabilidad Social) ser una gua que emitir lineamientos en
materia de Responsabilidad Social establecidas por la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (ISO por sus siglas en ingls).
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167

Se design a un Grupo de Trabajo ISO en Responsabilidad Social (WG SR) liderado


por el Instituto Sueco de Normalizacin (SIS por sus siglas en ingls) y por la
Asociacin Brasilea de Normalizacin Tcnica (ABNT) que publicar la
certificacin en el 2010. (Lled, 2008)
No tiene propsito de ser certificatoria, regulatoria o de uso contractual
6.1.

Propsito de la Norma ISO 26000 - RS

El NWIP en el anexo B, se plantea el propsito o justificacin de la norma, las


razones para la estandarizacin y la informacin detallada sobre los asuntos
conceptuales relacionados a RS. El objetivo que se plantea es el de:

Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y


mejorar los marcos o estructuras de RS.

Apoyar a las organizaciones a demostrar su RS mediante una buena


respuesta y un efectivo cumplimiento de compromisos de todos los
stakeholders incluyendo los empleadores, a quienes quizs recalcar su
confidencia y satisfaccin; facilitar la comunicacin confiable de los
compromisos y actividades relacionadas a RS.

Promover y potenciar una mxima transparencia. El estndar ser una


herramienta para el desarrollo de la sustentabilidad de las organizaciones
mientras se respetan variadas condiciones relacionadas a leyes de aguas,
costumbre y cultura, ambiente psicolgico y econmico.

Hacer tambin un ligero anlisis de la factibilidad de la actividad,


refirindose a los asuntos que pueden afectar la viabilidad de la actividad
y que requieren de consideraciones adicionales por parte de ISO.

De esta manera se plantean como beneficios esperados de la implementacin


del estndar, los siguientes:

Facilitar el establecimiento, implementacin y mantenimiento y mejora de


la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan al
desarrollo sustentable.

Contribuir a incrementar la confianza y satisfaccin en las organizaciones


entre los stakeholders (incluyendo los empleadores);

Incrementar las garantas en materia de RS a travs de la creacin de un


estndar nico aceptado por un amplio rango de stakeholders;
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168

Fortalecer las garantas de una observancia de conjuntos de principios


universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas,
y en la declaracin incluida en los principios del Pacto Global y
particularmente en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, las
declaraciones y convenciones de OIT, la declaracin de Ro sobre el
medioambiente y desarrollo, y la Convencin de las Naciones Unidas
contra la corrupcin. Facilitar las liberaciones del mercado y remover las
barreras del comercio (implementacin de un mercado abierto y libre),
complementar y evitar conflictos con otros estndares y requerimientos de
RS ya existentes.

6.2.

Alcance de la Norma ISO 26000 - RS

El NWIP en el anexo A se refiere al alcance del proyecto propuesto, y


particularmente al alcance de la norma. En esta seccin del informe se hace una
enumeracin de lo que la norma debiera significar o incorporar:

Asistir a las organizaciones en la orientacin de sus polticas de RS en lo


referido a las diferencias en materia cultural, ambiental, y legal, adems de
condiciones econmicas de desarrollo.

Proveer de una gua prctica relacionada a la operacionalizacin de RS,


identificar y comprometerse con los stakeholders, e incrementar la
credibilidad de los reportes y declaraciones hechas sobre RS.
Poner el nfasis en el rendimiento y mejora de los resultados

Incrementar la confianza y satisfaccin de las organizaciones entre sus


clientes y otros stakeholders

Ser consistente y no actuar en desacuerdo con los documentos ya


existentes, convenios internacionales y estndares ya existentes.

No estar intencionado a reducir la autoridad del gobierno en la direccin


de RS de las organizaciones.
Promover la terminologa comn en el campo de RS, y ampliar la
conciencia en estas materias.

6.3.

Elementos de la Norma ISO 26000 - RS

La primera parte de la resolucin N366, sobre Gestin medio ambiental de CAG o


Grupo Asesor de la Presidencia, provee de una visin general sobre las
interrelaciones entre los principales componentes que interactan en la

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169

consolidacin de un sistema RS, sin embargo es el mismo NWIP quien define en


qu debiera consistir la norma, sealando que debe dirigirse a:

La operacionalizacin de la responsabilidad social

Identificar y articular los stakeholders,

Incrementar la credibilidad de los reportes y de las afirmaciones


hechas en materia de RS.
El NWIP establece tambin que ISO 26.000 debiera asistir a las organizaciones
dirigindolas en materia de RS, tanto en su aspecto social, medioambiental y
legal. (Lled, 2008)
6.4

Contenido y diseo de la Norma ISO 26000 RS

As tambin se estipularon los diferentes mbitos que se deben ver contenidos y


desarrollados en la norma de RS.
El contenido debe ser desarrollado de forma simple, fcil de leer y entendible por
personas no especialistas, para lo que tiene que estar escrito en un lenguaje
entendible. (Lled, 2008)
Debe tambin identificar los elementos centrales de RS, que son los asuntos
esenciales que deben ser considerados por una organizacin para implementar
una gestin de RS. Propender al entendimiento comn de RS (descripciones,
definiciones, terminologa), as como tambin contemplar procesos de
comunicacin y mtodos para el mejoramiento del rendimiento, para lo que
deber adems referirse a los indicadores de este mejoramiento del rendimiento.
Tambin debe referirse a la relacin con los documentos de RS ya existentes.
(Lled, 2008)
Las discusiones en el WG o Grupo de Trabajo aportarn en identificar diversos
elementos o secciones que requerirn ser incluidas en la norma internacional.
El diseo de la norma y de sus especificaciones deben cubrir como mnimo las
siguientes reas:

Tabla provisional de contenidos


Identificacin de los elementos centrales del estndar
Alcance del estndar
Definiciones preliminares y otros conceptos del estndar
Otros asuntos que deban ser considerados cuando se desarrolle el
diseo especfico.
Asuntos nacidos del reporte de trabajo de RS "Working Report on Social
Responsibility" desarrollado por el AG o Grupo Consultivo (AG).

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6.5.

Asuntos nacidos de la resolucin de ISO "Technical Management Board"


(TMB)
Asuntos nacidos de la conferencia de Estocolmo, Suecia
Asuntos contemplados en requerimientos de RS u otros documentos
relacionados ya existentes.
Otros asuntos, tales como; diferencias regionales (respecto a la cultura,
costumbres, usos o diferencias de condiciones de desarrollo
econmico); mejoras de rendimiento; identificacin de asuntos crticos;
hacer seguimiento luego de publicado el estndar; (estableciendo
sistemas de promocin, difusin, herramientas de soporte, uso de Web,
etc.).
Oportunidad para el desarrollo de la Norma ISO 26000 - RS

La necesidad segn lo expresado por los stakeholders es urgente, segn fue


presentado en la conferencia de junio de 2004 en Estocolmo. La fecha de trmino
del desarrollo de esta ISO ser determinada por el "Working Group", pero esta no
podr ser superior a 3 aos desde aprobado el NWIP, debiendo estar para ese
entonces lista para su publicacin. (Lled, 2008)
6.6. Etapa de elaboracin y aprobacin de la Norma ISO 26000 RS
Se definen como etapas clave de este proceso de formacin de ISO de RS, la
preparatoria, la etapa de comit, la de borrador y finalmente de la de
aprobacin y publicacin, esta ltima debiese terminar el cuarto trimestre del
2008, pero segn se dijo en la tercera Conferencia Internacional, lo ms probable
es que se postergue al primer trimestre de 2009. Segn el esquema original nos
encontraramos hoy en la etapa de borrador. (Lled, 2008)
En la etapa de Aprobacin y Votacin de la Norma, de acuerdo a los mtodos
de trabajo normales de ISO, el Grupo de Trabajo desarrollar un Borrador de
Norma. Al mismo tiempo, se espera que los organismos miembros, que han
nominado expertos, formen parte del Comit Espejo Nacional (CEN), para
establecer posiciones nacionales sobre los borradores sucesivos desarrollados por
el Grupo de Trabajo. (Lled, 2008)
Por consiguiente el proceso interno que vive la norma, comienza cuando ISO
enva a miembros Participantes (o miembros P) el proyecto para que este sea
sometido a consulta pblica y a la aprobacin del CEN.
En conclusin, cuando el grupo de trabajo desee validar sus consensos solicita
que un borrador sea expedido como un borrador de comit (CD). En tal caso, los
miembros participantes (P) sern invitados a votar y comentar el CD y las otras
organizaciones sern invitadas simultneamente a emitir sus propios comentarios.
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Ser labor de la direccin del grupo de trabajo juzgar cuando el consenso ha sido
alcanzado y si hay posibilidades de que la votacin del DIS sea exitosa. En esta
etapa el borrador final ser remitido a "Central Secretariat". (Lled, 2008)
El objetivo de estas ltimas etapas es establecer el texto del borrador final (FDIS) y
un reporte de votacin indicando todos los comentarios recibidos y las acciones
tomadas por ellos y en particular las justificaciones por el rechazo de cualquier
comentario. (Lled, 2008)
Si la aprobacin obtenida del DIS es unnime, el documento podr proceder
directamente a su publicacin. De otra manera, como es usual, el FDIS ser
llevado a votacin, junto con el reporte. Una vez aprobado ser publicado como
una norma internacional.
El siguiente cuadro muestra el procedimiento de Elaboracin y Aprobacin de la
Norma ISO 26000 sobre Responsabilidad Social Corporativa,

6.7.

Aplicacin de la Norma ISO 26000 RS

La aplicacin de la norma est contenida tambin en el NWIP, es ah donde se


define que ser aplicable para todo tipo de organizaciones, independiente a su
tamao, locacin, naturaleza de sus actividades y productos, su cultura, sociedad
y medioambiente en el que lleva a cabo sus actividades.
Segn se explica en Portal de RSC Chile lo anterior, aunque en apariencia
inofensivo, en la prctica ha generado preocupaciones en ciertos actores
involucrados, as lo demuestran las ONGs chilenas, quienes al evaluar todo lo visto
en la Primera Conferencia Internacional llevada a cabo en Brasil, plantean al CEN
ciertas preocupaciones que derivan en un llamado a adoptar polticas para
evitar la discriminacin de los pequeos productores, a fin de que la norma no se
convierta en una barrera discriminatoria para la entrada a los mercados o que
restrinja la innovacin. (Lled, 2008)
As tambin manifestaron que debe existir una representacin equitativa de la
sociedad civil y de pases desarrollados y en desarrollo, incluyendo las opiniones
de organizaciones de base que generalmente son excluidas del desarrollo de
normas de RS. De esta forma demuestran su preocupacin en el involucramiento
efectivo y equitativo de empresas de pases en desarrollo, particularmente PYMEs
que son vitales en las economas de estos pases. (Lled, 2008)
El CAG o Grupo Asesor de la Presidencia, tambin se refieren a este tema en la
resolucin N366, sealando una serie de elementos que una organizacin debe
considerar al implementar sus polticas de RS aplicando la norma ISO.
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Primero, cuando una organizacin se propone definir la orientacin de sus


polticas en materias de RS, deber considerar los principios substanciales de RS,
como es el Pacto Global de NU, las convenciones, como las de OIT, regulaciones
y requerimientos legales, etc. As como tambin asuntos o aspectos propios de RS,
derivados de principios, convenciones u otros asuntos identificados en materia de
RS. (Lled, 2008)
Luego de que la organizacin interioriza y se reestructura en razn de los
principios o asuntos mencionados en el punto anterior, deber disponerse a
establecer su compromiso y polticas de RS, lo que slo podr hacer de manera
exitosa cuando contraste la situacin real en que se encuentra, contra los
principios y asuntos antes observados. Para esto tendr que definir cmo se
aplican los principios y cules son los asuntos relevantes, considerando siempre la
visin de los stakeholders, mediante un proceso interactivo y participativo. (Lled,
2008)
Por ltimo y slo luego de lo anterior, podr la organizacin establecer los
objetivos y programas necesarios para satisfacer y dar cumplimiento a su
compromiso social. Las actividades debern ser monitoreadas y los resultados
contrastados, evaluados y revisados. Este proceso deber entre otros, ser siempre
gobernado por sus principios, como lo es la transparencia. En el transcurso del
proceso deber siempre mantenerse el dilogo con los stakeholders y ellos deben
verse involucrados y comprometidos en la organizacin de actividades
relacionadas a RS. (Lled, 2008)
Con respecto a esto ltimo, se hace esencial que la organizacin comunique de
los resultados de sus programas y las actividades realizadas tanto internas como
externamente para cumplir con los compromisos de informacin a los
stakeholders.
En ltima instancia, un aspecto importante de RS es la gestin de la cadena de
suministro. Este aspecto no es visualizado en algunas figuras de aplicacin de la
norma, sin embargo para muchos una organizacin necesita siempre prestar
atencin a la "cadena de suministro o abastecimiento". La idea es que las
organizaciones deben generar una relacin de control/influencia enfocada a
todos los stakeholders involucrados en la cadena de suministro. (Lled, 2008)
7. Bibliografa
Alvear, C. (2008) Qu es la Responsabilidad Social?. RSC Chile, extrado el 15 de
septiembre de 2008 desde http://www.rsc-chile.cl/que-es-la-responsabilidadsocial

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Alvear, C. (2008) Qu son los stakehokders?. RSC Chile, extrado el 15 de


septiembre de 2008 desde http://www.rsc-chile.cl/que-es-la-responsabilidadsocial/que-son-los-stakeholders
Alvear, C. (2008) Temas Fundamentales de la RS, RSC Chile, extrado el 15 de
septiembre de 2008 desde http://www.rsc-chile.cl/que-es-la-responsabilidadsocial/temas-fundamentales
Alvear, C. (2008) RS en la cadena de valor RSC Chile, extrado el 15 de septiembre
de 2008 desde http://www.rsc-chile.cl/que-es-la-responsabilidad-social/rs-en-lacadena-de-valor
Alvear, C. (2008) Qu beneficios representa para las empresas? RSC Chile,
extrado el 15 de septiembre de 2008 desde http://www.rsc-chile.cl/que-es-laresponsabilidad-social/beneficios-para-las-empresas
Lled, I., (2008) Qu es la ISO 26000? RSC Chile, extrado el 15 de septiembre de
2008 desde http://www.rsc-chile.cl/iso-26000-rs

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Ejercicios de la Unidad
A continuacin usted encontrar un texto. Lalo atentamente y enseguida
responda a las preguntas que aparecen al final del texto.
El caso de la Fundacin Coopeuch
Entidad sin fines de lucro, que nace al alero de la Cooperativa. Los Estatutos
fueron legalizados en agosto de 2005. Obtiene su personalidad jurdica en marzo
de 2006 y comienza a operar en el mes de mayo de ese ao.
Misin
Contribuir al cumplimiento de la Misin de Coopeuch en lo referente a resaltar
los valores de solidaridad, respeto, educacin y progreso de sus miembros,
aportando a la Reputacin Social de la Cooperativa.
Visin de Fundacin Coopeuch
Ser una fundacin reconocida a nivel nacional y destacable por su labor social y
educativa.
Estructura
La Fundacin cuenta con un Directorio que est conformado por integrantes de
la Alta Administracin de Coopeuch, as como la Gerenta General de la
Cooperativa.
La gestin y administracin de los programas es llevada a cabo por la Direccin
Ejecutiva de la Fundacin Coopeuch.
El pilar fundamental es la promocin de la Educacin, travs de dos Lneas de
Accin:
1.- Educar en valores cooperativos
para fomentar habilidades
emprendedoras y capacidades
solidarias.
Objetivos:
Desarrollar
entrenamiento
en
Educacin Cooperativa
Promocin de la asociatividad en
generaciones futuras
Formacin
de
competencias
laborales

2.- Entrega de oportunidades en la


Educacin
Objetivos:
Trabajar mbito de mejora educativa
en sectores vulnerables
Facilitar el acceso a la educacin
Las cooperativas son entidad que se
rigen por valores y principios, ideales
que representan una diferencia
respecto
de
otro
tipo
de

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175

organizaciones

Es as como la Fundacin Coopeuch tiene como finalidad generar espacio para


dar a conocer estos valores, as como promover e inculcarlos, especialmente
dentro de las generaciones futuras.
Las actividades realizadas por la Fundacin Coopeuch representa la puesta en
prctica de los principios cooperativistas de:
Educacin, Informacin y Capacitacin
Compromiso con la Comunidad
Asimismo, responden a los valores cooperativistas de solidaridad y ayuda a
los dems.
Programas
1. Escuelas apadrinadas
Programa iniciado por Coopeuch el ao 1997.
Objetivos
Mejorar las condiciones de infraestructura y equipamiento de cada
unidad escolar, a travs de la entrega anual de un determinado fondo.
 Promover una mayor calidad de la educacin, contribuyendo de esa
manera a crear nuevas oportunidades para los nios.




Se realizan tambin actividades extraprogramticas, como celebracin del Da


del Nio y Navidad.


Desde su creacin, se ha apoyado un total de 21 unidades escolares,


situadas en diversos puntos de Chile, beneficiando a ms de 2 mil nios de
escasos recursos.
Actualmente se apadrina un total de 13 escuelas a lo largo del pas.

Escuela Paranal G 107 Tal Tal


Escuela G 476 El Remanso, El Monte
Escuela G-23 Pukar de Lasana, Escuela Puente Alto G-465, Linares
Calama
Escuela uble Alto G-213, Chilln (VIII
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Escuela La Higuera de Paloma, Ovalle


Escuela G- 89 Sor Teresa de Los
Andes Vallenar
Escuela G- 497 Hacienda Alhu,
Alhu
Escuela Tranque Lliu Lliu, Limache
Jardn Infantil Fantasa, Buin

Regin)
Escuela Rural Nochaco, Puerto Octay
(X Regin)
Escuela Rural Quel Quel, Castro (X
Regin)
Jardn
Infantil
Juanita
Aguirre,
Conchal (Regin Metropolitana)

 Aportes Entregados
Anualmente deben presentar proyectos de mejoramiento de infraestructura y
condiciones materiales, los cuales, de ser aprobados por la Fundacin Coopeuch,
son financiados en su totalidad.
El objetivo es siempre cubrir sus necesidades bsicas y que logren mejorar sus
condiciones materiales.
Criterios de postulacin
Cada una de las unidades escolares debe completar un formulario de
postulacin, en el cual se consideran los siguientes aspectos:
 Ubicacin geogrfica del establecimiento
 Condiciones de urbanidad o ruralidad
 Accesos a otras localidades
 Situacin socioeconmica de la comunidad escolar
 Nmero de alumnos
 Nmero de docentes
 Principales necesidades materiales y de infraestructura
 Inters en generacin de vnculos con la comunidad

Indicadores de Medicin
Como una forma de medir el aporte de la ayuda entregada por Coopeuch a las
unidades escolares, se hizo un anlisis los resultados obtenidos por cada una de
las escuelas en la prueba Simce.
Dos de las escuelas apadrinadas obtuvieron positivos resultados en esta medicin
acadmica, en relacin al ao 2006.
Se trata de la Escuela Rural Nochaco de Puerto Octay, donde los alumnos de
cuarto bsico se destacaron en Educacin Matemtica, registrando un
incremento en su puntaje respecto de la prueba del ao 2006 y, adems, con
resultados superiores al promedio nacional en esta rea.
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177

Los estudiantes de octavo bsico tambin mostraron avances, dado que en


todas las reas evaluadas en el SIMCE, se situaron en lugares destacados al ser
comparados con alumnos del pas de sectores de vulnerabilidad social, como es
el caso de este establecimiento educacional de la dcima regin.
Asimismo, los alumnos de octavo bsico de la Escuela G- 497 Hacienda Alhu
tuvieron un ptimo desempeo en las reas de Lenguaje y Comunicacin, as
como Estudio y Comprensin de la Naturaleza, alcanzando el promedio nacional
de la prueba y sobresaliendo entre jvenes de su misma condicin
socioeconmica.
2. Becas universitarias
Cada ao, nuestra Cooperativa otorga Becas Universitarias a hijos de socios, las
que permiten financiar total o parcialmente los aranceles de la carrera y los
costos de la matrcula.
Desde su creacin, en 1990, este programa ha beneficiado a ms de 60 jvenes,
muchos de los cuales son en la actualidad destacados profesionales.
Actualmente apoya a un total de 69 alumnos de las ms diversas carreras. Los
alumnos becados deben tener un excelente rendimiento acadmico, as como
provenir de una familia con importantes necesidades socioeconmicas.
A contar del ao 2007, se comenz a entregar Becas de Estudio a Socios,
destinadas a financiar total o parcialmente los estudios superiores de stos,
premiando su esfuerzo por desarrollarse.
Este ao se recibieron ms de 340 postulaciones de todo el pas.
Los aspectos a evaluar en cada uno de los postulantes a la Beca son los
siguientes:

Desempeo Acadmico
Para los hijos de socios, se considera el promedio obtenido en la Prueba
de Seleccin Universitaria, el que corresponde a un 50% de la evaluacin
final.
Antecedentes Socioeconmicos

1.-Ingreso total del hogar e ingreso per-cpita del grupo o ncleo familiar
2.-Situacin de Vivienda del grupo familiar
3.-Ocupacin de los padres, cualquiera sea su situacin legal, vistas su situacin
laboral y su categora ocupacional
4.-Ocupacin del cnyuge, vistas las mismas situaciones anteriores
5.-Otras variables socioeconmicas
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178

3. Cooperativas escolares
Comenz el ao 1997
con una experiencia piloto en establecimientos
educacionales de la comuna de La Florida.
En virtud de los positivos resultados, el modelo se replic en otras localidades y se
potenci el programa.
Actualmente Coopeuch apoya 23 cooperativas escolares, en las que participan
ms de 500 alumnos del pas. El proyecto se extiende a ms de 17 mil nios y
jvenes.
Este proyecto se realiza en conjunto con la Cooperativa de Trabajo Centro de
Estudios en Asociativismo y Economa Social, CEAES, entidad que cuenta con
especialistas en temas de cooperativismo.
Rol de Coopeuch en el programa


Entrega el financiamiento para el desarrollo del proyecto.


Tener contacto con la cooperativa escolar que le corresponda, estando
atento a los requerimientos y necesidades que sta pueda tener, de
manera de fortalecer la presencia de Coopeuch entre los integrantes de
sta y la comunidad relacionada.
Informar del desarrollo de la cooperativa escolar y los aspectos ms
relevantes que se presenten
Participar en los encuentros y reuniones de capacitacin que se efecten,
aportando con conocimientos o en temas que puedan ser de utilidad para
la gestin de estas organizaciones

4. Cooperativas universitarias
Programa iniciado el ao 2007.





Busca fomentar entre jvenes los valores de una empresa cooperativa.


Inculca en ellos emprendimiento y los prepara para su futuro laboral.
Primera experiencia con alumnos de la Universidad de Via del Mar.
Su actividad se es la instalacin de una librera y centro de venta de
artculos de estudio, as como el merchandising de esa casa de estudios.

5. Apadrinamiento de orquestas juveniles e infantiles


Programa realizado en conjunto con la Fundacin de Orquestas Juveniles e
Infantiles de Chile, que se inici el ao 2006.
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Objetivo
Entregar herramientas a los integrantes de estas agrupaciones para promover su
desarrollo artstico y personal.
Acciones Desarrolladas
Apadrinamiento de Orquestas
El beneficio se extiende por un perodo mximo de dos aos, en el cual se hace
entrega de un monto anual, el que se utiliza para talleres de perfeccionamiento,
compra de instrumentos, costos de las giras que deban efectuar y pago de
honorarios de profesores.
Las orquestas han sido incorporadas a diversas actividades y eventos de
Coopeuch, entre ellos ceremonias de aniversario institucional.
Seleccin
La eleccin de las agrupaciones beneficiadas se realiza en conjunto con la
Fundacin de Orquestas Juveniles e Infantiles.
Criterios de Seleccin



Agrupaciones con talento y un marcado compromiso


Presenten carencias materiales y necesidades socioeconmicas.

Las orquestas que actualmente forma parte de este programa son:


Orquesta Sinfnica Infantil Andina, comuna de Antofagasta (II regin)
Orquesta Infantil de Rengo (VI regin)
Orquesta de Cmara Florida, comuna de Florida (VIII regin)
Orquesta Infantil Escuela Padre Hurtado, comuna de Punta Arenas (XII regin)
Orquesta Sinfnica Juvenil de Buin, (Regin Metropolitana)
Orquesta Infantil Rapa Nui de Isla de Pascua

6. Bibliotecas apadrinadas
Programa iniciado el ao 2006 en conjunto con la Direccin de Bibliotecas,
Archivos y Museos (Dibam).
Objetivo

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180

Mejorar la infraestructura de bibliotecas pblicas a lo largo del pas, las que


presenten importantes carencias y, al mismo tiempo, sean un centro de
encuentro y cultura de la comunidad.
El beneficio se extiende por un plazo mximo de tres aos, con el objetivo de
permitir a un mayor nmero de estos centros de lectura acceder al aporte.
Seleccin
Este proceso se efecta en conjunto con la Dibam.
Los criterios para elegir las bibliotecas beneficiadas son:
 Presentar importantes necesidades materiales.
 Representar un aporte concreto a la comunidad donde est inserta
Bibliotecas apadrinadas
Biblioteca N 305 de Alto Hospicio (I Implementacin de Rincn Infantil,
regin)
Rincn Docente y sala audiovisual.
Pintura interior y exterior y instalacin
de techo en la entrada de la
biblioteca
Biblioteca N 256 de Talca (VII regin) Construccin de dos plantas nuevas
con hall de acceso, recepcin,
servicios higinicos y cocina, adems
de una sala de computacin.
Biblioteca N 201 de Ro Bueno (X Renovacin completa del mobiliario
regin)
e implementacin de sala de
computacin.
Se est colaborando adems con la
implementacin de reas para
personas com discapacidad visual.

1. Identifique cules son los stakeholders involucrados en la poltica de


Responsabilidad Social de esta empresa.
2. Identifique qu principios de la RS se estn cumpliendo con las actividades que
desarrolla esta empresa.

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3. Qu temas fundamentales de la RS se pueden apreciar en el caso


presentado?
Qu ventaja competitiva puede exhibir esta empresa al desarrollar estas
actividades bajo el criterio de RS?

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182

Mdulo 3: Introduccin al Modelo Asociativo Cooperativo.


1.

Objetivos.

1.1

Objetivos Generales.

Al trmino del presente mdulo, las y los participantes estarn en condiciones de


conocer los aspectos ms relevantes del cooperativismo, su origen histrico, y los
valores en que ste se sustenta. Las principales normas legales que en Chile
regulan las cooperativas, desde su estructura legal, forma de constitucin,
administracin y funcionamiento y las normas que les otorgan privilegios
tributarios, hasta las que rigen su liquidacin.
Un segundo aspecto que conocern las y los participantes, son los aspectos
legales ms relevantes que se deben tener en cuenta para una sana gestin y
administracin de una cooperativa y una adecuada visualizacin de los riesgos
legales involucrados.
En tercer trmino las y los participantes sabrn cules son los desafos que el
sistema de cooperativas tiene en relacin a mejorar su gestin, sistemas de
informacin y profesionalizar su administracin.

2.1

Objetivos especficos.

2.1.1 Conocer el origen histrico del cooperativismo.


2.1.2 Conocer los valores y principios sobre los que se construyen las
cooperativas.
2.1.3 Conocer la importancia que para la economa del pas tienen las
cooperativas, como herramienta de crecimiento y desarrollo econmico y como
elemento que puede contribuir al desarrollo de las pequeas y medianas
empresas.
2.1.4
Saber y conocer las normas vigentes en Chile y que regulan las
cooperativas, desde su constitucin, administracin y funcionamiento hasta la
normativa de privilegios y exenciones.
2.1.4 Conocer los principales riesgos legales asociados al funcionamiento de una
empresa y como disminuirlos.
2.1.5
Tener la posibilidad de analizar los desafos que se plantean a las
Cooperativas.

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183

2.1.1. Concepto y origen histrico.


Las cooperativas nacen del principio asociativo o cooperativo, es decir, de la
necesidad de las personas de juntarse y trabajar en comn para la solucin de
problemas econmicos comunes. As por ejemplo, si soy un pequeo productor,
puedo hacer frente a una demanda que no soy capaz de satisfacer. Otro; como
somos un grupo de productores podemos mejorar nuestra posibilidad de adquirir
insumos a mejores precios y con la calidad que esperamos (Cooperacin e
integracin entre cooperativas productoras y de servicios).
El origen histrico se ha situado desde colonias agrarias en el medio oriente, la
explotacin de colonias agrcolas entre los pueblos germnicos, organizaciones
medioevales de trabajo y produccin en la edad media, e incluso se daban
como formas de explotacin agraria entre los Incas y los aztecas. Desde este
punto de vista algunos han pensado que la asociacin y cooperacin es comn
al hombre y nace de la necesidad de satisfacer necesidades frente a la
conciencia de sus propias limitaciones.
Tambin los textos denominados Utopistas, han servido de fuente y desarrollo de
los principios e ideas del cooperativismo. As por ejemplo La Utopa de Toms
Moro, La nueva Atlntida de Francis Bacon y otros.
El cooperativismo como se conoce actualmente, proviene del Siglo XVII y XVIII. En
Europa, bsicamente en Inglaterra, Francia y Alemania, naci como una forma
de los obreros de defenderse de la explotacin de que eran objeto, al inicio de la
revolucin industrial con el pago en especie y la compra obligada de los obreros
en las pulperas que normalmente eran del mismo dueo de la fbrica en que
trabajaban, siendo objeto de abusos en los precios, calidades, pesos y medidas.
Frente a esa situacin, los trabajadores y sus familias, pensaron que uniendo sus
esfuerzos, podran convertirse en sus propios proveedores, originndose as las
primeras cooperativas de consumo.
Los mismos trabajadores reunieron un pequeo capital con el que adquirieron los
bienes, que despus vendieron entre ellos con una ganancia que les sirvi para
empezar a juntar un capital de trabajo que despus sirvi para adquirir ms
bienes y poder ir aumentando los productos que vendan. Se preocuparon
mucho de cuidar los precios para sus asociados, como tambin los pesos y las
medidas que era el recamo ms grande que ellos tenan contra las pulperas. (Ver
los catorce Pioneros de Rochdale en 1856).
Los principios originales eran:
 Un miembro un voto.
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184

 Igualdad de sexos entre los miembros.


 Solo vendan provisiones puras, en peso y medida completos.
La asignacin de dividendos a los miembros en funcin de las compras hechas
por los miembros individuales, de esa manera se aseguraba que la mera igualdad
no desincentivara el trabajo comn. En 1895, se cre la Alianza Cooperativa
Internacional ACI.
Concepto de Cooperativa: Empresa formada por personas que pretenden a
travs de su ayuda mutua, solucionar sus problemas de naturaleza econmica
tales como de consumo, de comercializacin, vivienda y otros.
Otra; Asociaciones voluntarias de personas y no de capitales con personalidad
jurdica, duracin indefinida y responsabilidad limitada, en que los individuos se
organizan democrticamente para satisfacer sus necesidades y promover su
mejoramiento econmico y social, como medio para superar su carcter
individual y en las cuales el motivo del trabajo, la produccin y del consumo es el
servicio y no el lucro.
Las actitudes y principios de dignidad, justicia y responsabilidad se convierten en
un cdigo de conducta que define lo que se denomina EL HOMBRE
COOPERATIVO. (G. Lasserre). La moral cooperativa, es a la vez autoayuda,
dignidad y orgullo de liberarse por su propio esfuerzo, y tambin por medio de la
solidaridad. Gran relieve tiene la honestidad, que debe ser la norma de conducta
dentro de las cooperativas y tambin entre los miembros. Despus de que
madur el concepto y el trabajo de las cooperativas, se ha desarrollado tambin
el conjunto de ideas que les sirven de base y de esa manera se ha actualizado los
principios y valores del cooperativismo que son la participacin, honradez,
preocupacin por los dems, teniendo todas ellas la honradez como base
fundamental.
Estos principios han sido criticados por algunos, como demasiado idealistas o
utpicos, y que en la prctica el hombre solo le interesa obtener ventajas para s y
los suyos. No obstante, en respuesta a esos crticos, el cooperativismo, ha
demostrado no solo la realidad de los principios, sino tambin su puesta en
prctica y tambin y ms importante su funcionamiento a lo ancho del planeta.
Destaco que en las definiciones que encontr, hay tres aspectos que permiten
diferenciarla de una sociedad, el primero y ms importante es que se trata de
una unin de personas, en circunstancias que en las sociedades,
fundamentalmente las annimas lo principal es la reunin de
capitales
(annimas) sin importar quin las aporte. Un segundo aspecto que me llam la
atencin, es que por tratarse de asociacin de personas se reemplaza el salario
por la participacin en los beneficios, los que se asocian a la actividad que cada
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185

asociado desarrolle en ella, es decir, no se trata de una reparticin igualitaria, sino


que en relacin al trabajo que cada uno aporta. El tercer elemento
diferenciador, es que se aplica el principio de un hombre un voto, que en
doctrina es denominado control o principio democrtico, es decir, cada socio
tiene un voto, a diferencia de la sociedad en que se dispone de tantos votos o
poder de decisin, segn la mayor o menor participacin que se tenga en el
capital social.

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186

2.1.2 Valores y principios del Cooperativismo,


La Alianza Cooperativa Internacional ACI. Organizacin formada por
asociaciones de cooperativas en Europa, ha sealado que los valores, reglas o
principios de las cooperativas son a lo menos los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Asociacin abierta y voluntaria.


Control democrtico de los asociados.
Participacin econmica de los asociados.
Autonoma e independencia.
Educacin, capacitacin e informacin.
Cooperacin entre cooperativas. Federaciones y Confederaciones.
Compromiso con la comunidad.

Asociacin Abierta y Voluntaria.


Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas para las personas
dispuestas a utilizar sus servicios, y aceptar las responsabilidades que conlleva la
asociacin. En este sentido se busca que las personas se asocien libre e
informadamente. De aqu tambin nace el principio de capacitacin y
adecuacin de los miembros.
Los Individuos, ingresan libremente, utilizan sus servicios, tambin libremente y a
cambio de ello, debe estar dispuesto a asumir las responsabilidades (participar de
las asambleas, votar, eventualmente ser elegidos y participar como administrador,
pero tambin eventualmente como empleado y como cliente, pero tambin
aceptar los riesgos inherentes a una actividad econmica).
Control Democrtico.
Las cooperativas son controladas primera y fundamentalmente por sus asociados.
Ellos se dan las polticas, cursos de accin, toman decisiones y controlan su
funcionamiento. Los asociados forman parte de su administracin, pero sin servirse
de ella y rinden cuenta a los dems asociados.
Encontr una frase que grafica muy claramente este principio. Las cooperativas
no pertenecen a los dirigentes elegidos, as como tampoco a sus funcionarios o
empleados, sino que pertenecen a todos los asociados. Regla de oro un
asociado un voto. El voto se tiene en cuando socio y no en consideracin al
mayor o menor aporte o participacin en capital de la cooperativa. (Ello cambia
ligeramente pero sin perder su importancia en los grados superiores, de
asociaciones y federaciones de cooperativas, en que el principio de votacin
normalmente es mas proporcional, dependiendo de la importancia de la

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187

cooperativa en la organizacin mayor, es decir, sobre la base de sus


participacin en el ente mayor.
Participacin Econmica de los asociados.
Los socios son titulares del capital o de una parte de l y reciben una
compensacin limitada de los beneficios que el giro reporta, denominados
excedentes. Es decir, ms precisamente se recibe una parte del los beneficios, ya
que otra parte tiene por objeto al desarrollo de la cooperativa, mediante la
creacin de fondos y reservas y de un capital de propiedad comn o de
propiedad de la cooperativa y para el apoyo a otras actividades que los mismos
asociados aprueben en asamblea. Asociado a este principio, la utilidad o
beneficio que un asociado recibe se calcula o se obtiene en funcin del nivel de
ingresos de la cooperativa, pero teniendo en consideracin el uso que el socio
hace de los servicios o productos. Es decir, no solo se considera la utilidad, sino
tambin la contribucin de la persona en su obtencin.
Autonoma e Independencia.
En tal sentido se dice que las Cooperativas son organizaciones autnomas de
ayuda mutua controladas por sus asociados. Autonoma, se trata de un ser que
se gobierna a si misma, se da su ley en el estatuto y en las decisiones de la
Asamblea de socios y se gobierna por sus propias normas. No depende del
estado ni de otros entes, salvo en el caso de participar de asociaciones o de
confederaciones y las normas generales aplicables, dictadas por el estado.
Obviamente que dicha autonoma, no puede ser absoluta desde el momento en
que se est inserto en el sistema econmico y legal de un pas. Existe la obligacin
de proveer al Estado de informacin y rendir cuentas del buen uso de las
exenciones tributarias. Pero fuera de esa precisin, lo que se persigue es que la
libre iniciativa permita a las personas darse organizaciones que sean capaces de
funcionar de manera independiente y autnoma.
Educacin capacitacin e informacin.
Este principio, es consustancial al cooperativismo desde el momento en que las
personas estn interesadas en asociarse, esa decisin debe ser informada. El
cooperativismo busca o persigue el desarrollo de sus asociados y para ello les
brinda educacin y capacitacin. Ello se traduce tambin en el desarrollo de la
misma organizacin. En la medida que me educo, contribuyo mejor a mi
comunidad. Ejemplo de ello es este programa, que busca no slo transmitirles
conocimientos sino que tambin a travs de cada uno de los participantes,
lograr dinamizar y mejorar el funcionamiento y aportar al desarrollo de muchas
cooperativas a nivel pas. Ejemplo de ello, es el hecho que se est buscando
mejorar la gestin y sistemas de informacin. La iniciativas del Ministerio de
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188

Economa y del BID, no deben ser vistas como un control de parte del estado, ni la
informacin que nos solicitan y deberemos proveer, como un informar por develar
nuestra informacin, sino como un medio de mejorar la gestin e informacin. Esa
informacin tendr un efecto multiplicador, ya que ello, por ejemplo permitir a
otras cooperativas interesarse en asociarse con la nuestra, nos permitir ser sujeto
de crdito de parte del estado o de otros entes, como Bancos o tambin de
parte de organizaciones extranjeras, para crecer y desarrollarnos. Ejemplo; si
aporto informacin ello me permitir ser conocido, por ejemplo en el extranjero y
as por ejemplo poder exportar. Si yo nada informo, tampoco nadie sabr qu
hago y como me administro, y de esa manera nadie podr confiar en mis bienes
o servicios.
Hombres educados y capacitados, toman mejores decisiones, hacen mejor uso
de servicios y aprovechan mejor las oportunidades de desarrollo y de negocios
que el mercado pueda ofrecer para la cooperativa. Asimismo dicha formacin
permite explicar mejor a quines estn aislados y no ven oportunidades de
desarrollo y auto ayuda de las oportunidades que el cooperativismo, puede
aportar a una comunidad determinada.
Cooperacin o Asociacin. Cooperaciones entre Cooperativas.
La cooperativa se fortalece trabajando de manera conjunta en estructuras
locales y luego nacionales o internacionales. Permite este principio, proyectar a
una cooperativa en un mbito ms amplio, que la propia comunidad donde
funciona. Ejemplo; integracin vertical y alianzas entre cooperativas. En trminos
ms avanzados, puedo ahorrar costos, si por medio de una asociacin, puedo
generar poderes de compra, y ofertar bienes y servicios en conjunto para obtener
mejores precios. En conjunto podemos contratar o tercerizar sistemas de control,
sistemas de informacin o adquirir servicios de asesora profesional que en forma
aislada no podramos contratar.
2.1.3. Importancia social y econmica.
Al hacer una introduccin al tema hemos visto, como el punto de vista
econmico que se tuvo en vista para su creacin, tuvo una incidencia social de
enorme importancia. Los obreros organizndose para no ser vctimas de los
abusos. Ejemplo en Chile, fue el de la pulpera en la poca de la explotacin del
Salitre y tambin en la zona del Carbn. En Chile, han existido muchas
cooperativas de consumo, pero con posterioridad, tambin de vivienda y de
ahorro y crdito, de Agua potable y electricidad. En la dcada del 50 y 60
tambin tuvieron auge las cooperativas de veraneo en el litoral central, para la
clase denominada media. Pero pienso que las de vivienda, y las de ahorro y
crdito y las de consumo, son las que han tenido mayor desarrollo.

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189

La importancia social arranca del principio de autoayuda, como forma de salir


adelante que propugna para los asociados, pero ntimamente ligado al principio
de solidaridad. Yo puedo surgir, pero tambin para ello necesito a otros y soy una
ayuda para ellos. Eso tiene un efecto multiplicador que implica un efecto en la
comunidad y tambin en la economa de la que formo parte.
Desde el punto de vista social, tiene un efecto importante a travs de la
educacin o capacitacin de sus miembros, por una parte y en segundo trmino
del desarrollo econmico que a travs del cooperativismo, se logra en una
comunidad, permitiendo a los individuos un mayor desarrollo tanto en el aspecto
educativo, pero tambin econmico y con ello social.
Desde el punto de vista econmico, las cooperativas forman parte de lo que se
denomina Economa Social. Antes de intentar un concepto, en las fuentes
consultadas se la diferencia de la economa denominada capitalista y tambin
de la economa socialista o planificada. Esta denominada economa social,
prioriza las personas y sus necesidades por sobre las utilidades o beneficios.
Otorga un mayor nfasis en el inters de satisfacer las necesidades generales del
grupo que la compone, por sobre la obtencin de beneficios o utilidades.
Dicho lo anterior, De la pgina zonaeconomica.com obtuve esta definicin. La
economa social, es un conjunto de agentes que se organizan o se asocian, en los
que prima el inters general por sobre el particular, en que la toma de decisiones
se realiza de modo democrtico, sobre el principio un hombre un voto, y de
modo participativo, y donde prevalece el trabajo por sobre el capital.
La economa social, forma parte de la economa capitalista y compite con las
empresas denominadas privadas. Pero se diferencia de ellas, en que el control es
democrtico y no en relacin a la propiedad del capital y los beneficios, no estn
directamente relacionados con la participacin en el capital, sino con el trabajo
que se desarrolla en y con la cooperativa.
Su importancia econmica, se muestra muy fuertemente en que muchas veces
existen ah donde ni el estado ni los grandes capitales o grupos econmicos
intervienen. Ejemplo comn en Chile son las Cooperativas de Agua potable y en
las Cooperativas de Veraneo.
Su segunda importancia es que permiten a pequeos productores asociarse
para poder generar mayores poderes vendedores o poderes compradores.
Aqu se ha visto un camino de desarrollo para las pequeas y medianas empresas
que en la mayora de los casos en Chile, prcticamente son una misma con su
dueo. Existen iniciativas de cooperativas de productores exportando, lo que
creo es un ejemplo que debera exponerse casi como un modelo.
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190

Respecto de las barreras de ingreso, me parece que de acuerdo a la ley,


efectivamente existen, desde el punto de vista de requerir capitales mnimos, y
cantidades mnimas de socios, sin embargo, puede ocurrir que para algunas
comunidades hasta la exigencia de un capital mnimo puede dificultar la
constitucin de una cooperativa o la falta de acceso a conocimientos necesarios
para su otorgamiento, pueden dificultar su creacin, pero en nuestra opinin si no
existen requisitos mnimos de constitucin o de ingreso al sistema, el riesgo de
crear organizaciones que nazcan y permanezcan deficitarias es que no solo no
cumplan sus fines sino que terminen perjudicando a terceros y a sus propios
asociados. En mi opinin s deben existir requisitos mnimos de capital, estructura y
organizacin para que exista una cooperativa, ya que con ello adems de
inducirlas a funcionar organizadamente, proteger al sistema econmico y a los
propios asociados. Otra barrera interesante de mencionar es que se permite
expresamente en las normas que revisaremos ms adelante, prohibir a un socio,
realizar actividades similares al objeto de la cooperativa. Es decir, se le puede
prohibir competir con la Cooperativa.
2.1.4. Normativa.
La norma principal, est contenida en el Decreto con Fuerza de Ley nmero
cinco de 25 de septiembre de 2003 y publicado en el diario Oficial de 17 de
febrero de 2004, que contiene a Ley de Cooperativas, y su reglamento contenido
en el Decreto Nmero 101 de 7 de abril de 2004.
De acuerdo a la ley, las cooperativas son Asociaciones que de conformidad al
principio de ayuda mutua, tienen por objeto mejorar las condiciones de vida de
sus socios. Los socios, tienen iguales derechos y obligaciones. Cada socio
representa un solo voto, y el ingreso y retiro es siempre voluntario. Las
cooperativas, deben distribuir el excedente correspondiente a las operaciones
con sus socios, a prorrata de la participacin de los socios. Estn obligadas a
observar neutralidad poltica y religiosa y a desarrollar actividades de educacin
cooperativa y procurar establecer entre ellas relaciones federativas e inter
cooperativas. Artculo 1.
Pueden tener cualquier objeto, salvo aquellas con objeto nico como las de
Ahorro y Crdito, abiertas de vivienda y otras.
Organizadas de acuerdo a la ley, gozan de personalidad jurdica, esto significa
que tienen existencia legal, pueden contratar, es decir contraer derechos y
obligaciones y deben actuar representadas. Personalidad jurdica que subsiste
incluso una vez disuelta y para su liquidacin.
Su razn social, debe hacer mencin a su naturaleza.
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191

Constitucin, Los asociados se renen y suscriben un Acta, que se denomina Acta


de la Junta General Constitutiva. Debe expresar nombre, profesin o actividad,
domicilio y cdula de identidad de los asociados.
En ella debe constar la aprobacin de los estatutos y su texto ntegro y se reduce
a escritura pblica. Adems el reglamento agrega que debe constar el acuerdo
de los concurrentes en orden a constituir a cooperativa.
Menciones mnimas que segn la ley debe contener el estatuto de
cooperativa:

una

1. Razn social, domicilio, duracin. Si nada se dice ser indefinida. Si no se


indica domicilio, se entender que es el del lugar de otorgamiento del
acta.
2. Objeto.
3. Capital suscrito y pagado; o forma y plazo en que ser enterado.
4. Forma de financiamiento de gastos e administracin. Organismo que fijar
aportes; constitucin de reservas y poltica de distribucin de excedentes;
obligacin mnima que se entregar peridicamente; limitaciones al
derechos de renuncia; modalidades para la devolucin de aportes.
5. Requisitos para ingresar como socio y causales de exclusin.
6. Periodicidad para las juntas Generales de Socios. Materia de las Juntas
Generales de Socios y qurum para sesionar y tomar acuerdos.
7. Nmero de miembros del Consejo de Administracin. Duracin de los
consejeros en los cargos. Reeleccin. Renovacin en totalidad o por
parcialidades; periodicidad de sesiones, formas de citacin y qurum para
sesionar y tomar acuerdos.
De la escritura se debe preparar un extracto, que autorizado por el Notario
respectivo, debe inscribirse en el Registro de Comercio del Conservador de Bienes
Races del domicilio de la cooperativa. Y publicase en el Diario Oficial dentro de
los 60 das siguientes a la reduccin a escritura pblica del Acta.
Formalidades especiales. Artculo 12. Para formar cooperativas de ahorro y
crdito y abiertas de vivienda, deben someter la aprobacin del Departamento
de Cooperativas del Ministerio de Economa un estudio socioeconmico sobre las
condiciones, posibilidades financieras,
y planes de trabajo proyectados
(Factibilidad financiera y econmica del proyecto). Segn el reglamento al
organizar la cooperativa, se debe elegir a un comit Organizador, que tendr por
funcin nica
la confeccin y presentacin de dicho estudio ante el
Departamento de Cooperativas de la subsecretara del Ministerio. Su aprobacin
por la autorizada, debe insertarse en el Acta (artculo 8 del Reglamento).

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192

Y adems la ley establece montos mnimos de capital.


El reglamento por su parte, establece la obligacin que el estatuto de la
cooperativa se refiera adems de los elementos establecidos por la ley, a los
siguientes:
a. Nmero de cuotas de participacin que deben suscribir y pagar los
socios para ingresar o mantener su calidad de tales.
b. Poltica de distribucin de remanentes.
c. Informacin que debe entregarse a los socios.
d. Hechos que se considerarn faltas a las obligaciones sociales.
e. Condiciones a que se sujetar la renuncia de socios.
(Artculo 2 del Reglamento)
Existe plazo para el rechazo y tambin para reclamar del mismo.
Cantidad de Socios. Salvo excepciones es ilimitado, con un mnimo de diez. Si se
disminuye a un nmero inferior, es causal de disolucin. Al socio se le puede
restringir que tenga un objeto similar al de la cooperativa. (Art. 14 inciso final). Se
puede suspender el ingreso de socios.
Ningn socio puede ser titular de ms de un 20% del capital. Salvo en las de
ahorro y crdito, en que no puede superar el 10%.
El reglamento por su parte, en el artculo 14, establece que a los socios se les
deber reconocer a lo menos, los siguientes derechos:
a. Realizar con la cooperativa, las operaciones autorizadas por el estatuto
b. Elegir y ser elegido en los cargos de la cooperativa.
c. Gozar de los beneficios que otorgue, en especial de la distribucin del
remanente.
d. Controlar la gestin de la cooperativa.
e. Al reembolso de su cuota en caso de retiro, cumpliendo las normas
correspondientes.
f. Percibir un inters por sus aportes de capital.
g. Asistir y participar con derecho a voz y voto en las Juntas generales de socios.
h. Formular propuestas a la Junta y al consejo de administracin.
Por su parte el artculo 17 del reglamento, establece las obligaciones que para los
socios emanan de su participacin en la cooperativa.
a. Cumplir con sus obligaciones pecuniarias con la cooperativa.
b. Asistir a las Juntas y dems reuniones a que sean citados conforme a la
ley.
c. Desempear los cargos para que fueran elegidos.
d. Cumplir los acuerdos vlidamente adoptados.
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193

e. Guardar secreto sobre antecedentes de la cooperativa, cuya


divulgacin pueda perjudicar a la cooperativa.
f. No dedicarse a actividades que puedan competir con las actividades
de la cooperativa.
Artculo 19 de la ley regula la devolucin del aporte, en caso de perder la calidad
de socio, o por fallecimiento de un socio, o en caso de ejercer derecho de retiro.
Direccin Administracin y vigilancia. Art. 20 y siguientes.
La direccin, administracin, operacin y vigilancia de las cooperativas estarn a
cargo de:





Junta General de Socios.


Consejo de Administracin.
Gerente.
Juan de Vigilancia.

La junta General de Socios es la autoridad suprema de la cooperativa. Se firma


por la reunin de socios debidamente inscritos. Sus acuerdos, tomados con los
qurum correspondientes obligan a todos los miembros de la cooperativa. Cada
asociado un voto.
El artculo 27 del Reglamento, faculta a las cooperativas para que los estatutos
prohban que trabajadores de la cooperativa adquieran la calidad de socios.
Ningn socio puede representar a ms del 5% de los socios en la Junta. Los
miembros del consejo no pueden ser apoderados. La idea de esto es que no se
elijan a si mismos. El artculo 36 del reglamento, establece la forma y contenido
del los respectivos mandatos.
Materias de la Junta General de Socios, se contemplan en el artculo 23. (Examen
de la situacin de la cooperativa, de los informes de las juntas de vigilancia, de los
auditores externos, y de los estados financieros; Distribucin de excedentes;
eleccin y revocacin de los miembros del consejo de administracin, de los
liquidadores y la junta de vigilancia; disolucin, transformacin, fusin y divisin de
la Cooperativa; Reforma de los estatutos) Acuerdos se toman normalmente por
mayora simple, salvo que estatutos dispongan de otro modo y algunas materias
requieren qurum especial, de dos tercios.
El consejo de Administracin, (Art. 24) ser elegido por la junta general de socios y
tiene a su cargo la administracin superior de los negocios sociales y representa
judicial y extrajudicialmente a la cooperativa. Se autoriza que trabajadores de la
Cooperativa, participen del consejo y se les confiere un tipo de fuero especial y
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194

se les impone responsabilidad por su gestin. De las reuniones del Consejo, debe
tomase un acta, la que debe ser firmada por los partcipes. Produce sus efectos
desde que sea debidamente suscrita. Las cooperativas de Ahorro y Crdito, (Art.
90) adems de los rganos sealados, deber tener un comit de crdito, cuyos
miembros sern designados por el Comit de Administracin. El comit de
crdito, deber fijar su poltica de crdito, en un reglamento interno, aprobado
por el consejo de administracin y ceirse a l en la evaluacin y otorgamiento
de crdito.
Las funciones de consejero, no son delegables, y se ejercen en sala legalmente
constituida, debiendo tomarse acta de los acuerdos.
Responsabilidad. Art. 25 en relacin al Art. 29. Los consejeros, gerentes, y otros
responden de culpa leve. Es decir, grado normal de responsabilidad. Y son
solidariamente responsables de los perjuicios que causen a la cooperativa por sus
actuaciones dolosas o culposas. (Dolo intencin de producir dao, delitos y
culposos o sea provenientes de actos negligentes. (Presuncin de responsabilidad
Art. 26; No llevar libros, repartir excedentes si no corresponde, Cooperativa oculta
bienes, reconoce deudas supuestas o simule enajenaciones).
El gerente, es nombrado por el consejo de administracin y ejecuta los acuerdos
y rdenes del consejo de Administracin. Representa judicialmente a la
cooperativa. Sus facultades y deberes deben establecerse en el Estatuto. El
artculo 84 del Reglamento, seala sus atribuciones y deberes.
Junta de Vigilancia, es nombrada por la junta General, compuesta por cinco
miembros y tiene por objeto examinar la contabilidad, inventario, balances y otros
estados financieros. La junta de Vigilancia, no puede intervenir en los actos del
Consejo de Administracin, ni del Gerente. A su vez el artculo 34 dispone que se
debe practicar Balance al 31 de diciembre.
El capital, de la cooperativa, se debe determinar a modo inicial en los Estatutos,
pero ser variable, y se forma con las sumas que paguen los socios por la
suscripcin de sus cuotas de participacin. Por su parte el patrimonio, estar
formado por los aportes de capital, las reservas legales y voluntarias, y deducidas
las perdidas o agregados los excedentes al cierre del perodo contable. El
principio es que cada socio representa un voto. A diferencia de una sociedad,
como se dijo al inicio, en que se tiene el nmero de votos o poder de decisin
que le confiere o le otorga la titularidad de parte del capital. Es decir, en la
sociedad se tiene tantos votos como acciones o derechos de participacin en el
capital, en cambio en la cooperativa se tienen tantos votos como socios existan.
Norma especial para las cooperativas abiertas de vivienda, que no podrn
considerar como capital, los recursos econmicos que los socios aporten a la
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195

cooperativa para pagar parte o todo el precio de un inmueble que adquieran


por intermedio de la cooperativa. En las de ahorro y crdito, no podr
considerarse capital, los recursos que reciban de sus socios por un concepto
distinto de suscripcin de cuotas de participacin. Las cuotas de participacin,
sern nominativas, y su transferencia y rescate, deben ser aprobadas por el
Consejo de Administracin. Asimismo, se prohbe la creacin de cuotas de
participacin de organizacin y privilegiadas.
Reservas. Artculo 100 del Reglamento.
Las reservas son incrementos efectivos del patrimonio. Los fondos de reserva
tienen por objeto proporcionar una mayor estabilidad econmica a la
cooperativa, conservar su capital social, y dar una mayor garanta a los
acreedores y a los socios.
Reserva Legal. Est destinada a cubrir las prdidas que se produzcan en el
ejercicio econmico y asegurar la normal realizacin d e as operaciones de las
cooperativas.
Las reservas voluntarias por su parte, son aquellas constituidas o incrementadas
anualmente por acuerdo de las juntas de socios, y son distintas de las reservas
legales.
Por su parte la ley establece que la responsabilidad de los socios est limitada al
monto de sus cuotas de participacin.
Disolucin, fusin, divisin transformacin y liquidacin de las cooperativas. Art. 43
y siguientes. Se establecen normas especiales para modificaciones importantes
como las indicadas, y qurum especiales para tomar acuerdos que tengan por
objeto una de las sealadas modificaciones.
Disolucin se debe otorgar escritura, inscribir y publicar tal y como al inicio. Es la
menara legal de terminar con un contrato de esta naturaleza. Hago especial
mencin a que la obligacin de publicar e inscribir en el Registro de Comercio,
tiene por objeto proteger a los terceros que contratan con la cooperativa. Al
igual que la constitucin, previa anotacin marginal, y luego procederse a su
liquidacin. Debe para ello designase una comisin liquidadora de tres miembros,
Art. 47. Art. 48, establece que la cooperativa disuelta, subsiste como persona
jurdica para los efectos de su liquidacin, quedando vigente su estatuto en los
pertinente. Razn social debe llevar las palabras en liquidacin.
Privilegios y Exenciones. El estado apoya a las cooperativas mediante el
otorgamiento se ciertas ventajas de tipo normalmente tributario Art. 49 y
siguientes.
Ejemplo. Exencin parcial de impuestos y contribuciones de bienes races.
Exencin de impuesto de Timbres y Estampillas. Los socios no pagan impuesto de
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196

primera categora por el mayor valor de sus cuotas; Las devoluciones de


excedentes estn exentas de todo impuesto. Para todos los efectos legales se
estima que estas instituciones no obtienen utilidades, salvo para los efectos del
Cdigo del Trabajo.
Estas normas de privilegio, deben ser administradas con responsabilidad. Ello
provoca que existan normas restrictivas para a participacin de otros entes en las
Cooperativas, de modo de intentar prevenir el abuso que significara el
aprovechamiento indirecto de estas normas de excepcin.
Departamento de Cooperativas. (Artculo 9 y siguientes del Reglamento). El
Departamento de Cooperativas, depende de la Subsecretara de Economa
Fomento y Reconstruccin del Ministerio de Economa Fomento y Reconstruccin.
El Departamento llevar un Registro, donde debern anotarse y mantenerse los
antecedentes relativos a la identificacin, reformas de estatutos, fusiones,
divisiones y transformacin y disolucin de cooperativas. As como informar la
composicin de los entes de administracin y su gerente. El Registro es pblico.
2.1.4

Riesgos Legales.

La sola constitucin de una Cooperativa implica necesariamente el cumplimiento


de requisitos y normas legales. Dichos requisitos, deben cumplirse desde el inicio
de su existencia, es decir en el acta de constitucin y su formalizacin, y su
funcionamiento, esto es la formalidad de las actas, mandatos, contratos y
formalidad de los ttulos.
La cooperativa no obstante su autonoma est inmersa en el sistema legal vigente
en el lugar donde exista y a ese rgimen quedan sujetos sus actos, contratos y
tambin sus bienes, derechos y obligaciones. Ello implica que se deben tomar en
cuenta y cumplir las normas y tomar las debidas precauciones para que tanto la
documentacin, y dems formalidades de su constitucin, administracin y
operaciones se adecuen y cumplan con las normas legales, correspondientes.
De la prctica profesional y las asesoras desarrolladas por el suscrito en diversas
organizaciones, he podido observar que las organizaciones menos estructuradas
o con menor tamao u organizacin, no siempre se es cuidadoso con la
documentacin. Atendido que las estructuras no son muy grandes, se tiende a
manejar los temas entre los que participan de la organizacin, pero se olvidan
que despus podrn ser reemplazados, y quienes llegan a hacerse cargo de la
cooperativa no conocern los acuerdos y sus modificaciones a menos que ellas
consten de documentos y ellos estn debidamente archivados y custodiados.

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197

En primer lugar, sugiero que los estatutos y sus modificaciones, sus escrituras e
inscripciones, as como los poderes y dems documentacin, se encuentren
debidamente archivadas en las oficinas de la cooperativa.
Segundo, los antecedentes, tales como las actas y dems libros tales como los
balances y estados financieros, deben ser archivados, guardados y custodiados.
Se deben tomar resguardos para que los documentos contables no puedan ser
enmendados y cualquier cambio debe ser debidamente respaldado por un
acuerdo y con los antecedentes que lo justifican.
Respecto de las operaciones con terceros, contratacin de funcionarios,
documentacin de prstamos, deben ser realizada de modo formal, es decir,
debidamente documentadas y suscritas por quines tengan suficientes
facultades para ello. Ello otorgar seguridad tanto al tercero que contrata con
nosotros, como a nuestra organizacin para el caso que exista un desacuerdo o
ms grave un conflicto judicial con el tercero o un juicio de carcter laboral con
un empleado.
La cooperativa, debe actuar a travs de sus mandatarios debidamente
facultados y de la misma manera tomar el resguardo de contratar con terceros
debidamente facultados para contratar. Exigir de las contrapartes los
antecedentes legales de su organizacin y copia de los poderes que detentan,
para archivarlos conjuntamente con los instrumentos que den cuenta del acto o
contrato de que est celebrando.
Los contratos de trabajo o contratos de prestacin de servicios, deben ser
otorgados cumpliendo la normativa laboral, y civil en su caso. Se debe ser
cuidadoso en cumplir las normas sobre jornada laboral, vacaciones,
remuneraciones, pago de cotizaciones y guardar a debido resguardo los
respectivos antecedentes.
Los acuerdos con clientes, o terceros, deben constar de convenios otorgados si
no por escritura pblica, por el correspondiente acuerdo privado y cualquier
cambio o modificacin, debe constar de la misma formalidad del contrato
originar, pero yo me permito sugerir que a lo menos de una carta formal, y su
correspondiente respuesta que debe ser archivada conjuntamente con el
contrato, acto o acuerdo al que acceden o en su caso modifican.
Por ltimo, respecto del Departamento de Cooperativas, se debe llevar un registro
de los antecedentes entregados, su fecha y controlar que se cumpla con la
periodicidad
y contenido de dicha informacin, as como mantener la
informacin debidamente actualizada, cuidando que sea consistente con la
informacin que obra en poder de la cooperativa. Se debe hacer seguimiento de
la vigencia de la documentacin, de los poderes y del cumplimiento de las
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198

fechas en que sea necesario informar al Departamento de Cooperativas u otros


terceros.
2.1.5. Desafos.
El presente curso, est inserto en un proyecto de mayor envergadura, que tiene
por objeto profesionalizar y formalizar la actividad y funcionamiento de las
Cooperativas.
El instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux, como parte de esa
iniciativa nos encarg, no slo hacernos cargo de lo que existe y de las
regulaciones propias de la cooperativa, sino tambin intentar exponer propuestas
de mejoramiento de gestin. Con ese criterio es que, como vern en la
presentacin que he trado esta maana, me he permitido varias sugerencias que
detallan lo que he indicado ms arriba y tambin los desafos que me permito
plantearles.
Dentro de los desafos que pienso tienen las cooperativas en Chile, me permito
plantear el tema de la formalizacin en la administracin y de la gestin.
Debemos siempre recordar que los consejeros, el gerente y los dems
apoderados, dependen de la Junta y en definitiva dependen de los propios
asociados. Son delegados de los asociados. Es decir, administran o gestionan la
cooperativa para ellos y les deben rendir cuenta.
Es decir, no deben actuar como dueos de la cooperativa sino como
administradores de bienes de terceros. Ello, sin perjuicio de que en muchos casos
los mismos consejeros son tambin dueos de parte de la cooperativa. En
segundo lugar, me parece que se debe formalizar todo lo que dice relacin con
los instrumentos, contratos, convenios y negocios, que la cooperativa suscribe. Es
necesario que todos los negocios, actos, o contratos que celebre la cooperativa
con terceros, tengan su adecuado respaldo y que sean otorgados de modo
formal de modo que permitan su examen, control y revisin. Al mismo tiempo es
necesario guardar la informacin relativa a su ejecucin y termino. Si un negocio
termina satisfactoriamente es necesario que se otorguen los documentos que den
cuenta de la cancelacin y debido finiquito.
Un tema que es muy importante pero excede mis conocimientos, la existencia y
confiabilidad de la informacin para la toma de decisiones. Es decir, me refiero a
la informacin para la gestin. La cooperativa debe conocer sus ingresos, sus
costos, sus reas que generan beneficios y las reas que no lo hacen. Debo saber
en qu rea somos ms eficientes y qu rea tiene oportunidades de mejora.
Asimismo, la cooperativa debe ser cuidadosa al momento de preparar y enviar
informacin sobre su gestin a la autoridad, ya que ello en nuestra opinin servir
para hacer ms confiable el sistema y con ello incentivar a las personas a formar
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199

parte de la cooperativa y ver en ellas un medio de inversin y negocios, para


lograr su desarrollo econmico, y la posibilidad de crecer por medio del
importante principio de la ayuda mutua, que tan valioso resulta para el
cooperativismo.

Mdulo 4: Evaluacin del Riesgo de Crdito.


Objetivos del mdulo:
a) Aplicar los conocimientos tcnicos y experiencias prcticas en la gestin
de riesgo de crdito de cooperativas de esta naturaleza.
b) Identificar las distintas causas de los riesgos de crditos involucrados en una
cartera de prstamo y su

aplicacin en la gestin de riesgos de

instituciones financieras.
c) Distinguir y aplicar criterios especficos para clasificar la cartera de crditos
en compatibilidad con la reglamentacin vigente.
d) Evaluar los riesgos por tipos de clientes, incluyendo a los ejecutivos y
directivos de las cooperativas y disear planes de accin especficos.
Unidad I: Concepto de riesgo.
Objetivos didcticos de la unidad:
Reflexionar sobre el concepto de riesgo y como ste est presente en el
quehacer de las personas y de las entidades cooperativas.
Conceptuales

Procedimentales
Identificar que el riesgo
Riesgo
es inherente al negocio
Riesgo de crdito
financiero/cooperativo.
Funcin de riesgo
Crear las estructuras
Comit de Riesgos
mnimas necesarias para
Rol de las distintas reas administrar
el
riesgo
en la funcin riesgos
dentro
de
la
organizacin.

Actitudinales
Destinar
tiempo
y
recursos a reconocer y
administrar
el
riesgo
dentro de sus propias
organizaciones.

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200

Asumir que el riesgo es


una responsabilidad de
toda la organizacin.
Reconocer que el riesgo
de crdito es el corazn
del negocio.
.

Al trmino de la Unidad, los participantes sern capaces de identificar los


conceptos elementales del riesgo de crdito y la importancia de la funcin
riesgos dentro de la organizacin.
Asimismo, a travs de ejercicios prcticos, podrn determinar que la medida o
magnitud del riesgo depende adems de nuestra propia perspectiva de la vida y
los valores.

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201

Riesgo.
1.

Introduccin

El proceso de integracin y globalizacin de las economas, fruto de la apertura


comercial de los pases, ha llevado a cambios profundos en los mercados
financieros. Se han desarrollado nuevos instrumentos, avances tecnolgicos
impactantes, especialmente en las telecomunicaciones y en el procesamiento
electrnico de datos que, aplicados a los sistemas de informacin y operacin de
los intermediarios financieros, han incrementado la dinmica de los flujos de
recursos entre los pases, favoreciendo una mayor actividad comercial y
propiciado que las instituciones tengan mayores oportunidades de desarrollo. Al
mismo tiempo, su exposicin al riesgo se ha incrementado. [Evaluacin de riesgo/
Gabriel Casas Saavedra]
Si bien las entidades mueven sus capitales de un pas a otro buscando los mejores
rendimientos y rentabilidades, procuran hacerlo con informacin y seguridad, por
lo que conceptos tales como Administracin y Evaluacin Integral de los Riesgos
han cobrado una importancia capital, destinndose recursos y tiempo a su
desarrollo. Este concepto lo volveremos a retomar ms adelante.
2.

El Concepto de Riesgo

El diccionario de la Real Academia Espaola define riesgo como la contingencia


o proximidad de un dao. Si bien parece ser una definicin breve, tiene la virtud
de ser clara y directa; en primer lugar no hace distingo entre lo que podra
experimentar una persona cualquiera y una gran organizacin comercial y en
segundo lugar nos expresa claramente que estamos ante un futuro con
imprevistos, cuya magnitud es impredecible, como consecuencia de seguir un
curso particular de accin.
As las cosas, el concepto de riesgo podra tener dos elementos, la probabilidad
de que algo ocurra y las consecuencias habidas de si eso ocurre. Por tanto, si Ud.
est decidiendo sobre un curso de accin, su necesidad de administrar el riesgo
surge de la falta de certeza sobre el futuro, y por lo tanto los dos elementos del
riesgo que usted necesitara considerar son i) cul es la probabilidad de que algo
suceda, lo cual usted puede o no desear que ocurra y ii) cules sern las
consecuencias que surgirn si una o todas las cosas que podran ocurrir en
realidad suceden.
A lo anterior hay que agregar un aspecto no menos importante y es nuestra
particular visin respecto del riesgo, es decir qu tan adverso o amante es (soy)
del mismo. Las probabilidades de que algo ocurra y las consecuencias que se

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202

alcancen a enumerar o dimensionar sern absolutamente distintas entre unos y


otros, entre Ud., y su compaero de aula. Claro est:
Ejercicio:
Qu tan riesgoso es para Ud., hoy en da?:

2.1

Lanzarse en paracadas
Subirse a una bicicleta
Practicar escalada en roca
Degustar un asado de cordero
Viajar en avin
Prestarle dinero a un amigo, al vecino, a un extrao.
Caminar bajo la lluvia
Participar de una manifestacin de protesta
Iniciar un nuevo negocio.
Hipotecar su casa habitacin.
Manifestar algn problema de salud
Perder el empleo
La crisis subprime.
Concepto de riesgo en las organizaciones financieras.

Acercndonos a nuestro tema, es decir al riesgo en las entidades financieras y/o


cooperativas de ahorro y crdito, podemos incorporar algunas otras definiciones,
que le dan un carcter ms distintivo, sin perder la esencia de lo ya enunciado
precedentemente:

Posibilidad de que un evento o accin pueda afectar en forma adversa a


una organizacin

Medida del potencial de prdida econmica.

Posibilidad de que se desarrollen eventos adversos que puedan causar un


impacto negativo en el valor de la compaa

En general, todos sealan, en forma adicional, que el riesgo es consustancial con


la actividad financiera, o sea inherente a ella; y que este riesgo puede
descomponerse en otros an ms especficos y objetivos, dependiendo de qu
parte o relacin de partes est afectndose en la organizacin; entre stos:

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203

TIPO DE RIESGO

Operativo

Negocio

Liquidez

Legal

Inters

Tipo de Cambio

Reputacin

Crdito

NOCIN
Posibilidad de sufrir prdidas como
consecuencia de deficiencias en la
integridad o confianza de los sistemas; de
la existencia de procesos, sistemas,
equipos
tcnicos
y
humanos
inadecuados, o por fallas en los mismos.
Tambin por hechos externos de la
misma naturaleza, como por ejemplo un
mal uso de los sistemas por los clientes.
Posibilidades de sufrir mermas como
resultado de la prdida de la posicin
actual de la entidad en los mercados en
los que opera.
Posibilidad de incurrir en prdidas por no
poder atender los reembolsos o no tener
fondos lquidos disponibles para hacer
frente a las obligaciones contingentes de
pago de un cliente, en un momento
determinado de tiempo.
Posibilidad de sufrir prdidas derivadas
de la violacin o incumplimiento de la
normativa legal, o de prospectos
contractuales
incorrectamente
determinados.
Posibilidad de sufrir prdidas por el
impacto negativo de las variaciones no
esperadas de los tipos de inters, sobre el
margen financiero de la organizacin.
Posibilidad de experimentar prdidas por
las fluctuaciones adversas de los tipos de
cambio, de las monedas en el activo o
pasivo, o cuando lisa y llanamente se
efecta una transaccin con moneda
distinta a la propia.
Posibilidad de que se forme una opinin
pblica negativa sobre el servicio
prestado. Prdida de credibilidad del
medio donde se desenvuelve la entidad.
Posibilidad de sufrir prdidas derivadas
del incumplimiento de las obligaciones
de carcter crediticio, que afectan a
quien tiene un compromiso contractual
con la entidad.

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204

Finalmente, estamos arribando al objeto de nuestro estudio, el riesgo de crdito,


que si bien puede tratarse aisladamente, habr que recordar y tener presente
que los riesgos de este tipo van siempre acompaados por alguno de los otros ya
enunciados.
Sin embargo, antes de entrar a la esencia de nuestro estudio, parece
conveniente, a propsito de los variados e importantes tipos de riesgos que
existen o conviven en las entidades financieras y cooperativas de ahorro, que
volvamos a rescatar lo que se dijo ms arriba relativo a Administracin y
Evaluacin Integral de los Riesgos, es decir al manejo ordenado y sistemtico de
todos los riesgos que coexisten en nuestras organizaciones.

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205

2.2

Administracin de los riesgos.

La Administracin de los Riesgos puede definirse como La aplicacin sistemtica


de polticas, procedimientos y prcticas de gestin a la tarea de identificar,
analizar, evaluar, manejar y controlar los riesgos. Todos los riesgos, sin excepcin.
Pareciera ser que los riesgos estn siempre presentes en la organizacin y no
podemos eliminarlos del todo. Es muy difcil tener un ambiente libre de riesgos,
pero al menos es posible reducirlos, eludirlos, mitigarlos o incluso transferirlos.
Entonces ya podemos contestar una pregunta clave; Cundo se necesita
administrar riesgos?
La respuesta es todo el tiempo. En general, todas nuestras decisiones involucran
administrar riesgos, ya sea aquellas que se toman en las actividades personales o
las decisiones en que estn involucrados grandes sumas de dinero, negocios, un
nuevo producto, la apertura de una sucursal, un nuevo proyectos, otros. As, es
necesario adquirir una especie de estado mental permanente, donde estemos o
seamos concientes de los riesgos que se asumen en cada una de nuestras
decisiones.
Si bien muchas de nuestras decisiones deben ser tomadas con rapidez y a
menudo basadas en la intuicin, debemos estar concientes de que ello puede
acarrearnos ms riesgos de los que esperamos.
De all que adems de estar administrando el riesgo todo el tiempo debemos
ser rigurosos en ello, creando un proceso lgico y sistemtico que nos permita
tomar decisiones basado en un modelo donde en todo momento se cuestione e
incluso se dude de lo que haremos, sin que por ese raciocinio dejemos pasar ad
portas y delante nuestro, el gran negocio de nuestras vidas. Interesante dilema.
Otro ingrediente entonces. Administrar el riesgo es pensar hacia el futuro, es decir
debemos estar en sintona con el negocio que nos permitir sobrevivir y ganar
dinero. Entonces, al administrar el riesgo trataremos de identificar y estar
preparados para lo que pueda suceder, trataremos de tomar acciones
destinadas a eludir y reducir la exposicin exagerada de los costos y gastos, u
otros efectos de aquellos eventos que tengan que ocurrir a propsito del negocio
a emprender.
Seguimos. Administrar los riesgos implica actuar con equilibrio, es decir encontrar
una armona entre los costos y beneficios de lo que vamos a emprender. Si
quisiramos actuar en un medio libre de riesgos, ello sera poco econmico y si lo
dejamos al libre albedro podemos volver a casa con las manos vacas. No cabe
dudas, la alternativa a la administracin del riesgo es la administracin riesgosa,
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206

que implica tomar decisiones imprudentes o precipitadas, o bien tomar


decisiones que no estn basadas en una consideracin cuidadosa de los hechos
y de los riesgos involucrados.

Como corolario de lo anterior, ser necesario entonces, definir un nivel de riesgo


aceptable. Para ello, por ejemplo, estn las polticas, los scorings, los lmites (de
crdito, de tasa de inters etc.), entre otros.
Ahora vamos por la integralidad. Dado el conjunto de riesgos que las entidades
financieras y cooperativas deben asumir, su administracin debe dar garantas de
ser conocido y seguido por los diferentes estamentos de la organizacin, de tal
manera que no existan reas del negocio cuyos riesgos no sean administrados
consistentemente. En la prctica, se espera que todos los niveles de la
organizacin hagan un seguimiento sistemtico, a travs de un monitoreo
permanente con informacin especfica para cada riesgo y cada nivel de la
institucin.
Esto nos lleva a otro estadio del tema. Se nos pide que mantengamos estndares
de autorregulacin prudencial en las operaciones, incluso independientes de
aquellas exigidas por la regulacin o el ente fiscalizador y adems de que sea
una actividad conocida por todos, desde la ms alta autoridad.
As las cosas, para gestionar integral y sistemticamente los riesgos, se estima
apropiado que el directorio y/o el Consejo de Administracin de cada entidad
tenga un rol protagnico en la evaluacin y autorizacin de los niveles y tipos de
riesgos que puede asumir la entidad; y que las personas, sin importar su rol o
actividad conozcan el riesgo que asumen en cada una de sus acciones; lo que
podramos llamar la Cultura de los dos Sombreros.
En lo que sigue nos explayaremos en el rol del Directorio y de otras instancias
como la unidad de riesgos y el comit de Riesgos, por ejemplo.
Finalmente, administrar los riesgos es estar en sintona con las normas, las polticas,
los valores y la tica. Estar en sintona implica comprender, aceptar, respetar y
acatar normas y polticas. En lo que dice relacin a valores y tica el nfasis es
an ms profundo, pues implica ser consecuente e ntegro, mantenerse en la
eleccin de lo que considera justo y correcto an en condiciones adversas y ante
posible presiones. No eludir responsabilidades, reconocer cuando la situacin
escapa de nuestro alcance; en fin aspectos y temas que sern ampliamente
debatidos en el mdulo tica en el Negocio Financiero.
Ejercicio:
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207

a) Tengo nocin de la existencia de una administracin integral de los riesgos en


mi organizacin? Explyese.
b)
Es posible que el encargado del rea comercial (ventas) de una
organizacin tome decisiones de negocios contrastando stas con los riesgos que
atraer para su empresa?
c) Es posible aplicar la cultura de los dos sombreros, es decir, por ejemplo,
dejar de percibir (o postergar) el bono por venta, dado que no me convence la
venta que estoy realizando?

2.3
El rol del Directorio y/o Consejo de Administracin en la Administracin de
los Riesgos.
En todos los mbitos del quehacer financiero se le est solicitando a la ms alta
autoridad (Directorios y Consejos de Administracin preferentemente) que
asuman a cabalidad el rol superior e integral que poseen, hacindose
responsables de esa investidura. Esta solicitud ha incluso tomado el carcter de
exigencia en la mayora de las normativas atingentes a la actividad, lo que va en
concordancia con las normas internacionales relativas a la prudencia,
responsabilidad y control organizacional.
As las cosas, para gestionar integral y sistemticamente los riesgos, se est
estimando apropiado que el mximo ente colegiado de cada entidad tenga un
rol protagnico en la evaluacin y autorizacin de los niveles y tipos de riesgos
que puede asumir la entidad. Se est deseando entonces, que el Directorio
conozca y apruebe los lmites a los que se ver enfrentada la entidad, de igual
manera, que est conciente de los riesgos asumidos y que verifique
permanentemente la existencia de metodologas de medicin y cuantificacin
apropiadas, de manera que al menos se relacione el nivel de riesgo asumido
(crdito, mercado, operacional etc.) con la suficiencia de capital que registre la
institucin.
Para realizar lo anterior, es decir para que el directorio pueda administrar
efectivamente los riesgos, es necesario que este cuerpo colegiado est
correctamente informado de todas las actividades de la institucin, por lo que
debera demandar informacin clara, precisa y oportuna a la administracin de
la entidad (gerencia general u otro que haga las veces), de manera que le
permita tomar las mejores decisiones en este mbito. 13

La Ley de Cooperativas y Su Reglamento declaran esa intencin en sus articulados 24 y


25 (Ley) y en los articulados 54 y 66 (Reglamento), al menos.

13

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208

Asimismo, como organismo superior y poseedor de una visin integral de la


entidad, debera velar porque existan los recursos humanos, tecnolgicos y
financieros suficientes al interior de la organizacin para que se puedan gestionar
integralmente los riesgos de acuerdo con la estrategia y volumen de negocio
adoptado. 14
A objeto de lograr todo lo anterior, los Directorios y /o Consejos de Administracin
han comenzado a profesionalizarse, es decir a asumir, ya sea individualmente o
por grupos, la responsabilidad de alguna determinada materia (comercial, legal,
operaciones, riesgo etc.) y transformarse en los lderes de opinin y expertos de la
mismas. De ser necesario, se ha contratado asesora externa permanente, a
objeto de suplir o potenciar determinadas reas y conformar as un equipo
potente de toma de decisiones. Es lo que podramos llamar Un directorio
activo.
Finalmente, lo anterior ha posibilitado que parte del Directorio participe
activamente en los comits de especialidad que se renen habitualmente dentro
de la organizacin, que son los que precisamente monitorean y toman decisiones
respecto de los negocios y riesgos inherentes a entidades financieras de este tipo
(comit de productos, comit de riesgos, comit de auditora, entre los ms
comunes).

Ejercicio:
1.- Cul es el rol que juega el Consejo de Administracin en la Administracin
Integral de los riesgos, en mi Organizacin?
2.- La legislacin actual permite que el Consejo asuma un rol activo en la
Administracin de los riesgos?

2.4

El rol del Comit de Riesgos en la Administracin de los riesgos.

Dado que la organizacin debe lidiar con una serie de riesgos y que por su
naturaleza estn alojados en distintas reas, o competen a distintos mbitos, se
hace necesario tener una instancia de coordinacin donde stos sean expuestos,
analizados y evaluados apropiadamente. Ud. se podr dar cuenta de que sta es
La complejidad y volumen del negocio determinan atenciones y acciones distintas. Por
ejemplo, las CACs que poseen un patrimonio superior a UF 400.000, son fiscalizadas por la
SBIF, estn sujetas a otro tipo de disposiciones y restricciones, pero adems se les permite
otro tipo de operaciones.

14

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209

una forma de dar luz a la administracin integral de los riesgos y adems una
ocasin para integrar al Directorio o Consejo en estas materias.
Para asegurar un adecuado nivel de eficiencia y cumplimiento de sus funciones,
el nmero y calidad de los miembros del comit debiera guardar proporcin con
la naturaleza, complejidad y volumen del negocio, operaciones y actividades
desarrollados por la entidad, definicin que debiera estar acordada internamente
y tener su sustento. A su vez, esa instancia debiera estar dotada, de manera
permanente, de los recursos necesarios para el cumplimiento de sus funciones y
conformada por personas idneas que acrediten un alto conocimiento y
experiencia, en materia de gestin y control de riesgos, con capacidad de
comprender las metodologas y procedimientos utilizados en la institucin para
medir y controlar los riesgos asumidos y los por asumir.
Es comn que en este tipo de comit participe el gerente general, uno o dos
directores, el gerente comercial, el asesor jurdico, y la persona a cargo de la
unidad de riesgos.
Para una correcta actuacin del comit, que permita focalizar su accionar, se
hace necesario definir claramente las funciones del mismo. Lo anterior, no slo
permite un control posterior de las actividades (caso de rol de la auditora, por
ejemplo), sino que predispone y prepara a los participantes de acuerdo a sus
particulares habilidades y experiencias. En lo que sigue se sealan algunas
funciones propias de un comit de riesgo estndar:
a) Disear y proponer estrategias, polticas, procesos y procedimientos de
administracin integral de riesgos o reformas, y, someterlos a la aprobacin
del directorio u organismo que haga sus veces;
b) Asegurarse de la correcta ejecucin tanto de la estrategia, como de la
implantacin de polticas, metodologas, procesos y procedimientos de la
administracin integral de riesgos;
c) Proponer al directorio o al organismo que haga sus veces los lmites
especficos apropiados por exposicin de cada riesgo;
d) Informar oportunamente al directorio u organismo que haga sus veces
respecto de la efectividad, aplicabilidad y conocimiento por parte del
personal de la institucin, de las estrategias, polticas, procesos y
procedimientos fijados;
e) Conocer en detalle las exposiciones de los riesgos asumidos en trminos de
afectacin al patrimonio y con relacin a los lmites establecidos para cada
riesgo;
f) Aprobar, cuando sea pertinente, los excesos temporales de los lmites, tomar
accin inmediata para controlar dichos excesos e informar inmediatamente
tales asuntos al directorio u organismo que haga sus veces;

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210

g) Proponer al directorio u organismo que haga sus veces la expedicin de


metodologas, procesos, manuales de funciones y procedimientos para la
administracin integral de riesgos;
h) Aprobar los sistemas de informacin gerencial, conocer los reportes de
posiciones para cada riesgo y el cumplimiento de lmites fijados, y adoptar las
acciones correctivas segn corresponda;
i) Analizar y aprobar los planes de contingencia; y,
j) Las dems que determine el directorio o el organismo que haga sus veces, o
que sean dispuestas por la autoridad supervisora.
Como Ud. se podr dar cuenta, esta instancia es de primer nivel dentro de la
organizacin y el rol que juega el Directorio o Consejo de Administracin, tanto en
su participacin en las reuniones, como el grado de consultas a la que es
sometido, es de mxima importancia.

2.5

El rol de comit de auditora en la administracin de los riesgos.

Ya se coment que una buena administracin de los riesgos permite identificar,


evaluar, medir y controlar los riesgos propios de la organizacin. Se coment
tambin que todas las instancias de la organizacin estn llamadas a identificar,
prevenir y controlar los riesgos propios de su actividad, si fuese necesario.
Sin embargo, las reas comentadas no pueden ser jueces y partes de su propio
quehacer, requirindose por tanto de otra instancia que entregue una opinin
independiente respecto de la calidad de los sistemas de control interno y del
cumplimiento de las polticas y procedimientos.
La funcin auditora est llamada a cumplir ese rol. De preferencia, esta rea
debiera presentar independencia de las reas tomadoras de riesgo (negocios,
operacin, riesgo, etc.) y contar con adecuados recursos humanos y
tecnolgicos para el logro de sus objetivos, en concordancia con el tamao y
complejidad de las operaciones de la entidad.
Ahora bien, para que la auditora interna pueda cumplir eficazmente y con la
debida independencia sus funciones, es indispensable el compromiso del
Directorio y de la alta administracin de la organizacin, a travs de la entrega
de un marco de accin general, de una estructura jerrquica adecuada y de la
validacin apropiada de las observaciones levantadas y de las acciones
propuestas para superarlas.
Dicho nivel de compromiso tambin debe manifestarse a travs del comit de
auditora, instancia responsable de entregar apoyo al Directorio en la evaluacin
constante de la calidad de los sistemas de control interno, el reforzamiento de la
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211

funcin de auditora interna y la vinculacin y coordinacin con los auditores


externos.
Siguiendo con las funciones de un cuerpo colegiado, como el Directorio o
Consejo de Administracin, es ste quien debiera definir formalmente
(nuevamente aparece la capacidad rectora de esta entidad) el rol que se
espera de la funcin de la auditora interna (objetivos y alcance), su posicin
dentro de la organizacin, atribuciones, responsabilidades, etc.
En lo que respecta al Comit de Auditora, la tendencia es que reporte
directamente al Directorio o Consejo de Administracin y su vinculacin con ste
estar dada por la participacin en ese comit, de al menos un integrante de ese
cuerpo colegiado.
Si hubiese que definir la funcin del Comit de Auditora, ste debe encargarse
de los distintos aspectos que involucran la mantencin, aplicacin y
funcionamiento de los controles internos de la empresa, as como de vigilar
atentamente el cumplimiento de las normas y procedimientos que rigen su
prctica, como tambin debe tener una clara comprensin de los riesgos que
pueden significar para la institucin, los negocios que realice.
Algunas funciones estndar del Comit:
a) Proponer al Directorio una nmina para la eleccin de auditores externos.
b) Tomar conocimiento y analizar los resultados de las auditoras y revisiones
internas.
c) Coordinar las tareas de la contralora interna con las revisiones de los auditores
externos.
d) Analizar los estados financieros intermedios y de cierre del ejercicio anual para
informar al Directorio.
e) Analizar los informes, su contenido, procedimientos y alcance de las revisiones
de los auditores externos.
f) Informarse de la efectividad y confiabilidad de los sistemas y procedimientos de
control interno de la empresa.
g) Analizar el funcionamiento de los sistemas de informacin, su suficiencia,
confiabilidad y aplicacin a las tomas de decisiones.
h) Informarse acerca del acatamiento de las polticas institucionales relativas a la
debida observancia de las leyes, regulaciones y normativa interna que debe
cumplir la empresa.
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212

i) Tomar conocimiento y resolver acerca de conflictos de intereses e investigar


actos de conductas sospechosas y fraudes.
j) Dar conocimiento al Directorio de los cambios contables que ocurran y sus
efectos.

2.6

La unidad de riesgos

Si le hemos dado al Directorio la potestad para que lidere la Administracin


Integral de los riesgos y adems se ha credo conveniente que se establezca un
comit de riesgo para que coordine y resuelva sobre estos temas, parece lgico,
entonces, que exista un encargado de riesgo que es en definitiva quien realiza el
trabajo sucio, el que puso en alerta al comit y al Directorio.
Podremos discutir si es una unidad completa (ms adelante en el curso
conversaremos de esto) o si slo estar representando por una persona, pero lo
que no cabe duda, por todo lo que hemos descrito, es que se necesita a alguien
que se ocupe de estos temas.
As las cosas, el objetivo de la unidad de riesgo sera, por ejemplo, identificar y
administrar adecuadamente los riesgos que le toque enfrentar a la entidad,
asimismo ejecutar, supervisar y verificar el cumplimiento de las polticas y
procedimientos establecidos por el Comit de Riesgo la polticas internas,
establecer el requerimiento de patrimonio efectivo para cubrir riesgos inherentes
a la entidad e informar oportunamente al ente fiscalizador.
En cuanto a las funciones, stas son del siguiente contenido:

Formular y proponer las polticas, pautas y procedimientos para identificar,


medir, controlar, reportar y/o administrar apropiadamente los riesgos de
operacin, de mercado, de crditos, tecnolgicos etc.
Establecer los canales de comunicacin adecuados, con la finalidad que las
reas involucradas en la toma de decisiones de riesgos tengan conocimiento
de los riesgos que asumen.

Ejecutar las polticas, normas y procedimientos establecidos por el Comit de


Riesgo, as como evaluar a empresas y/o clientes a travs de estudios y anlisis
econmico financiero.

Formular la informacin y polticas sobre control de riesgo, as como determinar


la veracidad de la informacin de las empresas y/o clientes a fin de reducir el
riesgo en los crditos.

CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN FINANCIERA DE COOPERATIVAS DE NATURALEZA CREDITICIA Y DE AHORRO

213

Coordinar con los sub-comits de riesgo a objeto de disear y formular nuevas


polticas, pautas y procedimientos para la identificacin y administracin de
los riesgos.

Mantener actualizado e informar al ente fiscalizador y dems empresas de


control de riesgos sobre el desenvolvimiento de la organizacin.

Dirigir la revisin anual del Plan de Continuidad del Negocio (Pruebas,


Simulacros) y establecer las mejoras que minimicen los riesgos ante una
eventual contingencia.

Realizar otras funciones inherentes a su competencia y/o las que le asigne la


Gerencia General, el Comit de Riesgo y/o el Directorio.

2.7

El riesgo de crdito

Por fin podemos volver a lo nuestro, a la esencia de este mdulo. Siguiendo con
las definiciones, aqu encontramos otras de inters para este tipo de riesgo:

Es la posibilidad de que una entidad incurra en prdidas y se disminuya el


valor de sus activos, como consecuencia de que sus deudores o
contraparte fallen en el cumplimiento oportuno o cumplan
imperfectamente los trminos acordados en los contratos de crdito.

Riesgo que asume el prestador derivado de la posibilidad de que el


prestatario incumpla sus obligaciones.

Posibilidad de que no se pague el principal y los intereses

Surge por la posibilidad de que el prestatario no se encuentre en


capacidad de honrar sus obligaciones.

Si Ud. se fija atentamente, estas definiciones dan cuenta de un estado del


prestatario, en este caso que no cumpli su compromiso tal y como lo haba
acordado o comprometido. Es ms, es como si la culpa estuviese balanceada
hacia el deudor..... Es realmente as? Qu opina?
Ejercicio:
1.- Sitese en el mbito de una organizacin financiera y/o cooperativa de ahorro
y crdito (la suya si fuese posible) e intente contestar la siguiente pregunta,
sealando todas las posibilidades que estime conveniente, especialmente si las
ha vivido en su organizacin:

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214

Por qu podra suceder que el prestatario no honre sus compromisos con


la entidad?

2.Una vez que haya enumerado esa larga lista de casos y situaciones, lo invito
a sealar, tambin con un profuso listado:


Qu necesitara la organizacin para cubrir la brecha? Es decir, qu es


necesario hacer o realizar para evitar que ello vuelva a ocurrir, o al menos
ocurra menos veces.

Mdulo 5: Gestin de Riesgos en el Negocio Financiero.


Unidad I: Riesgos econmicos y financieros.

Objetivos didcticos:
Reflexionar sobre la importancia de la gestin moderna de riesgos del negocio
financiero, con especial nfasis en el quehacer de las cooperativas,
particularmente en lo vinculado a la identificacin de los riesgos y la medicin de
sus impactos en la administracin de recursos de la organizacin cooperativa.
Conceptuales

Procedimentales
Identificar la diferencia
entre
riesgo
e
incertidumbre.

Concepto de riesgos.
Tipologa
de
riesgos
Reconocer la gestin
econmicos
y
moderna
de
riesgos
financieros.
como una herramienta
Estrategias de gestin.
que conduce a la
creacin de valor para
la cooperativa.

Actitudinales

Observar
un
comportamiento acorde
con
una
verdadera
cultura de riesgos en la
organizacin.

Al trmino de la Unidad, las y los participantes sern capaces de identificar los


conceptos fundamentales de la gestin moderna de riesgos y la teora
econmica, para aplicarlos a su realidad laboral.
A travs de ejercicios prcticos y de casos reales las y los participantes debern
en forma individual y grupal aplicar los conceptos. Igualmente, la lectura y el
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215

debate sobre la la gestin de riesgos permitir definir y establecer mecanismos y


comportamientos uqe apunten a las mejores prcticas de gestin en la
cooperativa.
Enseguida se abordarn las distintas estrategias de gestin de riesgos en la
organizacin, analizando los factores que influyen en la exposicin de tales
riesgos. De esta manera se revisarn las acciones que puede tomar el gobierno
corporativo tendiente a incrementar el valor de la cooperativa.
Por ltimo, las y los participantes concluirn la Unidad I, aprendiendo a utilizar una
matriz decisional basada en riesgos.

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216

Riesgos.
La palabra riesgo proviene del latn risicar, que significa atreverse o transitar por un
sendero peligroso. En realidad tiene un significado negativo, relacionado con
peligro, dao o prdida. Sin embargo el riesgo es parte inevitable de la toma de
decisiones y de los procesos de inversin en general.
Las empresas, permanentemente, se ven enfrentadas a distintas amenazas, las
cuales si no se controlan pueden disminuir fuertemente sus fuentes de ingresos o
provocar un deterioro directo de su patrimonio.
Obviamente que las empresas siempre preferiran aumentos en las ventas, ya que
de esa forma generan mayores utilidades y mejor rentabilidad. Ahora, si la
empresa no es capaz de visualizar cules son sus riesgos deber evaluar la
conveniencia de continuar con el proyecto de empresa que dara origen a
menores ventas. En este ltimo caso, la primera pregunta que se debe formular
un administrador financiero es si lograr ser capaz de captar los riesgos que los
rodean y si la empresa ser capaz de manejar y gestionar los riesgos asociados a
la operacin de su negocio.
Entonces lo que debemos preguntarnos es:

Qu es el riesgo?
Podemos encontrar diversas definiciones de riesgos, aqu algunas de ellas:
 Es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un desastre
 Es la contingencia de un dao
 Es el dao potencial que puede surgir por un proceso presente o suceso
futuro
 Es la probabilidad que ocurra algo no esperado, o que no ocurra lo
esperado
 En este curso diremos que el riesgo es la relacin de las prdidas
potenciales que puede sufrir un portafolio de inversiones.
A su vez, contingencia significa que el dao en cualquier momento puede
materializarse o no hacerlo nunca. Por ejemplo prcticamente todos los das
corremos el riesgo de morir en un accidente de trnsito, pero bien puede ser que

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217

muramos en otra circunstancia. Cualquier cosa que pueda provocar daos,


cualquier tipo de dao, es un riesgo.

Por lo tanto lo podemos fragmentar el riesgo de la siguiente forma:

 Amenaza: evento, situacin o acontecimiento considerada como posible


fuente de materializacin de riesgos
 Exposicin: Nivel o grado de disponibilidad o exhibicin de un objeto o
recurso a la materializacin del riesgo por falta de un ambiente de control.
 Vulnerabilidad: Grado de impacto que puede sufrir este objeto o recurso
por la exposicin de estos riesgos.
 Ocurrencia: Nivel cuantitativo, de efecto relativo o probabilstico, de
materializacin de un riesgo de acuerdo a hechos estadsticos e/o
histricos.

Sin embargo, los riesgos pueden reducirse o manejarse. Si somos cuidadosos en


nuestra relacin con el ambiente, y si estamos conscientes de nuestras
debilidades y vulnerabilidades frente a las amenazas existentes, podemos tomar
medidas para asegurarnos de que las amenazas no se conviertan en desastres.

Tipologa de Riesgos.
Existen diversos tipos de riesgos asociados a cada tipo de industria, los cuales
estn estrechamente relacionados unos con otros, por lo tanto es importante
indagar en cada uno de ellos, saber su estructura y matices.

1.

Riesgos Financieros.

Riesgo financiero es un fenmeno multidimensional que est relacionado con


factores de ndole econmica de muy diverso tipo, pero tambin relacionado
con factores polticos, sociales y operativos. Adems, el conocimiento que se
tiene de importantes procesos econmicos es muy limitado.
Estamos lejos de disponer de teoras precisas sobre los movimientos de los tipos de
cambio entre distintas monedas o de los precios de las acciones, por poner slo
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218

dos ejemplos que entran de lleno en el terreno de los riesgos de mercado. Esas
carencias sitan la responsabilidad de resolver el problema en el terreno de los
mtodos estadsticos.
El anlisis de los riesgos se convierte as en la identificacin y estimacin de las
distribuciones de probabilidad que se supone que siguen los precios en el caso de
los riesgos de mercado, y de otras variables en el caso de los riesgos de crdito y
liquidez.

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219

Clasificacin de Riesgos financieros

Riesgo Riesgo de
pas
mercado

Riesgo
de
Crdito

Riesgo
de
Liquidez

Riesgos
legal

Riesgo
operacional

Riesgo Pas

Es un ndice que mide el grado de "peligro" que entraa un pas para las
inversiones extranjeras.
Otra definicin sera: Riesgo pas es un ndice que intenta medir el grado de
riesgo que entraa un pas para las inversiones extranjeras.
Puesto que los inversores, al momento de realizar sus elecciones de dnde y
cmo invertir, buscan maximizar sus ganancias, pero adems tienen en cuenta
el riesgo, esto es, la probabilidad de que las ganancias sean menor que lo
esperado o que existan prdidas.
En trminos estadsticos, las ganancias se suelen medir usualmente por el
rendimiento esperado, y el riesgo por la desviacin estndar del rendimiento
esperado.
Debido a la gran cantidad de informacin disponible y al costo de obtenerla, a
problemas de informacin imperfecta y asimetras de informacin, y
principalmente a que es imposible adivinar el futuro, es imposible saber con
exactitud y en todo momento cul es el rendimiento esperado y la desviacin
estndar de una inversin.
Sin embargo, para disminuir el costo de obtener la informacin, aprovechando
las economas de escala existentes en la bsqueda de informacin, se elaboran
ndices.
El ndice de riesgo pas es un indicador simplificado de la situacin de un pas,
que utilizan los inversores internacionales como un elemento ms cuando toman
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220

sus decisiones. El riesgo pas es un indicador simplificado e imperfecto de la


situacin de una economa.
Por lo tanto podemos afirmar que en nuestro pas el riesgo pas o riesgo
soberano es la diferencia entre la tasa de inters que paga el Gobierno de Chile
y la tasa que paga el Tesoro de los EE.UU., sobre bonos emitidos a los mismos
plazos y en las mismas condiciones. Esta mayor tasa de inters, que se traduce
en un pago adicional, se asocia al mayor riesgo que perciben los inversionistas
de prestarle financiamiento a Chile ya que suponen que nuestro Banco Central
tendra una menor capacidad de pago de sus deudas que el Federal Reserve
de los EE.UU.
El riesgo pas se mide en puntos base, donde 100 puntos base equivale a un
punto porcentual (100 puntos bsicos = 1%). Cabe mencionar que el riesgo
soberano impone, en la mayora de los casos, un piso a las tasas de inters,
internas y externas, a la que las empresas y consumidores pueden endeudarse.
Luego, si el riesgo soberano es mayor, las tasas de inters de los crditos para el
sector privado sern ms altas.
Evidentemente, el riesgo pas utilizado por s solo no es un indicador confiable de
la evolucin de la inversin y el crecimiento. El enfoque "riesgo-pas" da por
sentado que existe un stock de proyectos en carpeta esperando y que se
realizarn en el momento que el riesgo disminuya.
Adems, la utilizacin del riesgo pas como indicador de la evolucin de una
economa se basa, paradjicamente, en los supuestos neoclsicos de
informacin perfecta y perfecta movilidad de capitales.
Paradjicamente, porque el solo hecho de la existencia de un indicador de riesgo
pas es la demostracin de que estos supuestos no se verifican en la realidad. Si los
supuestos neoclsicos fuesen ciertos, no debera existir el riesgo pas ya que la
perfecta movilidad de capitales y la informacin perfecta igualaran la
rentabilidad marginal del capital con la tasa internacional de inters, es decir, no
existira en riesgo pas ya que las tasas de inters de los diferentes pases seran
idnticas.

Riesgo de Mercado.
Se entiende por riesgo de mercado la prdida que puede presentar un portafolio,
un activo o un ttulo en particular, originada por cambios y/o movimientos
adversos en los factores de riesgo que afectan su precio o valor final; lo cual

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221

puede significar una disminucin del patrimonio que puede afectar la viabilidad
financiera de la Firma y la percepcin que tiene el mercado sobre su estabilidad.
Tambin se puede definir, ms formalmente, como la posibilidad de que el valor
presente neto de un portafolio se mueva adversamente ante cambios de las
variables macroeconmicas que determinan el precio del instrumento que
componen una cartera de valores.
Para ilustrar lo anterior, considrese el siguiente ejemplo:
Usted est pensando invertir en la compra de un bono que paga UF30 anuales
por los prximos 3 aos y devuelve el capital adeudado en el ltimo cupn. Si la
tasa de rendimiento exigida por usted es 5% anual, entonces el precio que
debera pagarse por el bono hoy ser:

= UF 734,64

Lo cual se puede determinar fcilmente en una hoja de clculo, como se muestra


ms abajo.
Tasa rendimiento
aos hasta el vencimiento
cupones
FIVA
cupones * FIVA
Suma VA

10%
0

1
30
0,909091
27,27273

2
30
0,826446
24,79339

3
30
0,751315
22,53944

4
30
0,683013
20,4904

5
1030
0,620921
639,549

734,64

La fila FIVA representa el valor actual de una unidad monetaria que se produce
en una fecha futura [aos 1 al 5] y al multiplicar el correspondiente FIVA por el
monto del cupn anual respectivo se determina su valor al ao cero.
Finalmente, el precio del bono es simplemente la suma de los valores actualizados
de los pagos que promete dicho instrumento - UF734,64 - como se seal
anteriormente.
Lo anterior nos conduce a una importante conclusin. El precio hoy de un
instrumento de renta fija depende de mltiples factores, como los siguientes:
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222

a) El nmero y frecuencia de cupones que pagar hasta su vencimiento


b) La cuanta de dichos pagos
c) La tasa de rendimiento esperada por el potencial inversionista (10% en el
ejemplo anterior).

Ntese que si la tasa de rendimiento esperada subiera a 12%, entonces el bono se


transara hoy en slo UF675,57 como se comprueba en la hoja de clculo
siguiente:
Tasa rendimiento
aos hasta el vencimiento
cupones
FIVA
cupones * FIVA
Suma VA

12%
0

1
30
0,892857
26,78571

2
30
0,797194
23,91582

3
30
0,71178
21,35341

4
30
0,635518
19,06554

5
1030
0,567427
584,4497

675,57

Debe llamar la atencin del lector que existe una relacin inversa entre el precio
de instrumento de renta fija y la tasa de descuento que se aplique para la
determinacin de dicho precio.

Precio

P0
P1

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i0

i1

223 [%]
Tasa de descuento

En efecto, al aumentar la tasa de descuento disminuye el precio de mercado del


instrumento y viceversa. Ello se observa grficamente en la figura anterior.
Cuando la tasa de descuento en el mercado sube de i0 a i1, el precio del
instrumento cae de P0 a P1.
De lo anterior puede deducirse una importante propiedad de los instrumentos de
renta fija: Estos instrumentos slo garantizan una renta conocida a quienes
compren y mantengan hasta el vencimiento. Quien compre con la intencin de
venderlo antes de su vencimiento obtendr una renta que depender de la tasa
de inters que est vigente al momento de su liquidacin. Si dicha tasa de
mercado cambia, el precio del instrumento variar en forma inversa al cambio de
dicha tasa. Consecuentemente, no existen los instrumentos de renta fija para
quienes los transen vendan- antes del vencimiento, por cuanto en dicho caso, su
rendimiento queda expuesto al riesgo de tasa de inters, componente
fundamental del riesgo de mercado de tales instrumentos.

El riego de mercado lo podemos dividir en tres grandes segmentos:


 Riesgo tasa de inters
 Riesgo de moneda o de tipo de cambio
 Riesgo de portafolio

 Riesgo tasa de inters


Se refiere a la exposicin de la condicin financiera de una empresa ante
movimientos adversos en las tasas de inters. Este riesgo afecta tanto las
ganancias de una entidad como el valor de sus activos, obligaciones y otros
elementos fuera de la hoja de balance.
La magnitud del riesgo depende de la sensibilidad de un instrumento a las
variaciones de las tasas y su cuanta.
Por lo tanto existe una brecha que es la diferencia entre activos y pasivos que
pueden reajustar tasa de inters en un perodo determinado.
Si los activos tienen en promedio mayores plazos que los pasivos, un aumento en
la tasa de inters tiene el efecto de disminuir los ingresos netos por intereses
debido al aumento en el costo del financiamiento.
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224

Si tal aumento en la tasa de inters es permanente, el valor econmico de la


empresa se ve afectado negativamente ya que disminuye el valor presente de
sus ingresos futuros.
A diferencia de lo que ocurre con activos que tienen precios de mercado, el
efecto negativo no queda registrado en el balance de la entidad excepto a
travs de la cuenta de resultados. De tal modo, el efecto pleno del aumento en
la tasa de inters slo se va observando a travs del transcurso del tiempo.

 Riesgo de moneda o de tipo de cambio

Es la prdida probable que podra enfrentar una institucin por cambios adversos
en los precios de las divisas de acuerdo a la posicin registrada.
Donde es la diferencia existente entre activos y pasivos denominados en moneda
extranjera.
Por lo tanto este riesgo es el valor de las posiciones de una institucin financiera
dentro y fuera del balance se vea adversamente afectadas por movimientos de
las tasas de cambio entre divisas.
De esta manera una empresa estara sujeta al Riesgo tipo de cambio cuando el
valor actual de sus activos en cada divisa no coincida con el valor actual de sus
pasivos en dicha divisa y la diferencia no est compensada por instrumentos fuera
de balance.
Los factores econmicos que influyen en el tipo de cambio son:
 La balanza por cuenta corriente. Esta cuenta comprende cuatro
subcuentas que son: la balanza comercial (importaciones y exportaciones),
balanza de servicios, balanza de renta (inversin y renta del trabajo), y la
balanza de transferencias (ingresos por transferencias unilaterales:
donaciones, remesas, etc.).
Por lo tanto un dficit en la cuenta corriente provocar una disminucin de las
reservas y una cada del tipo de cambio (depreciacin) y un supervit traer
consigo un aumento del tipo de cambio (apreciacin).
 Los tipos de inters: El inters es simplemente el precio del dinero. Es una
forma de cuantificar las cantidades que el deudor habr de pagar al

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225

acreedor (adems de la devolucin del principal) como retribucin del


capital recibido a crdito.
Un mayor tipo de inters atrae al capital extranjero, esta entrada de capitales
provoca apreciaciones en el tipo de cambio mientras que las salidas de los
mismos provocarn una depreciacin de la moneda.
 Inflacin: La inflacin se le conoce simplemente como el alza sostenida de
los precios en un pas y por un tiempo determinado. El control de la
inflacin hoy en da es el mecanismo econmico ms utilizado para las
polticas econmicas de corte neoliberal.
Cuando las tasas de inflacin suben en un pas significa que estn aumentando
los precios, lo que conlleva a prdidas de competitividad va precios en el
comercio internacional. Es decir se exporta menos, ya que nuestros productos se
han vuelto ms caros en el extranjero y colateralmente se comienza a importar
ms.

 Riesgo de Portafolio
Se refiere a las prdidas probables que puede sufrir el valor de un portafolio de
inversiones, ya sea por cambio en el precio de las divisas y la variacin en las
tasas de inters o prdidas por concentracin en emisores o sectores
econmicos.
Por lo tanto el riesgo de un portafolio se compone tanto del riesgo individual de
cada activo, como del riesgo conjunto o simultneo con otros activos del
portafolio, de forma que resulta importante considerar el clculo de covarianza y
del coeficiente de correlacin, como medidas que permiten aproximar las
relaciones existentes entre los activos financieros.

2.

Riesgo de Crdito.

El riesgo de crdito es el ms antiguo de todos y probablemente uno de los ms


importantes que poseen las empresas.
Se puede definir como la prdida potencial producto del incumplimiento de la
contraparte de una operacin que incluye un compromiso de pago.

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226

Tambin lo podemos definir como la posibilidad de que una entidad incurra en


prdidas y se disminuya el valor de sus activos, como consecuencia de que sus
deudores o contraparte fallen en el cumplimiento oportuno o cumplan
imperfectamente los trminos acordados en los contratos de crdito.

El riesgo de crdito lo podemos clasificar de la siguiente manera:


 De concentracin
 De crdito individual

Riesgos de Concentracin.

Estos riesgos de crdito se generan por una mala administracin y diversificacin


de la cartera de crditos.

As mismo se pueden dividir en:

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227

Riesgos Individuales.
Es conocido como la probabilidad que un crdito no se pague total o
parcialmente causando una perdida para la empresa.

Se pueden dividir de la siguiente manera:


 Riesgo de Moralidad, lo podemos definir como la probabilidad de que una
empresa o persona genere los flujos suficientes para pagar sus
obligaciones, no se tiene la voluntad de hacerlo, destinando tales recursos
para otros fines.

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228

 Primera fuente de pago, es la probabilidad que una empresa o persona no


genere los flujos de caja suficientes para pagar sus obligaciones en forma
parcial o total a su vencimiento.

Este riesgo a su vez se divide en grupos:


o Riesgo pas ( ya descrito)
o Riesgo de la Industria, que es la probabilidad que la generacin de una
empresa se vea afectado negativamente por problemas de la industria.
o Riesgo de Cobranza, est asociado a todos los factores que puedan
afectar la recuperacin oportuna de las cuentas por cobrar.

 Riesgo patrimonial, es la probabilidad que ante una falla del flujo


operacional (primera fuente de pago), el flujo proveniente de la
liquidacin de los activos de la empresa, sean insuficientes para pagar el
total de pasivos.

 Segunda fuente de pago, es la probabilidad que al tener que hacer uso de


las garantas, stas tengan un menor valor o incluso no lo tengan por estar
mal constituidas o haberse producido una prdida total de su valor.

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229

3.

Riesgo de Liquidez.

La falta de liquidez que impida en un momento determinado realizar los pagos


comprometidos es un riesgo que siempre se ha tenido en cuenta al gestionar
cualquier negocio y, en particular, cualquier actividad financiera.
Se define como riesgo de liquidez la contingencia de que la entidad incurra en
prdidas excesivas por la enajenacin de activos a descuentos inusuales y
significativos, con el fin de disponer rpidamente de los recursos necesarios para
cumplir con sus obligaciones contractuales.
Por lo anterior, la gestin del riesgo de liquidez contempla el anlisis integral de la
estructura de activos, pasivos y posiciones fuera de balance, estimando y
controlando los eventuales cambios que ocasionen prdidas en los estados
financieros.
Entonces podemos afirmar que el riesgo de Liquidez se refiere a la perdida que
puede sufrir una empresa al requerir una mayor cantidad de recursos para
financiar sus activos a un costo superior.
El manejo de los activos y sus pasivos se convierte en una gran rama en la
administracin del riesgo, donde la imposibilidad de transformar en efectivo un
activo o un portafolio.
Este riesgo se presenta ms frecuentemente en escenarios de crisis.

4.

Riesgo Legal.

Se refiere a la prdida que sufre en el caso de que exista incumplimiento de la


contraparte y no se pueda exigir por la va jurdica el cumplimiento de los
compromisos de pago.
Tambin se refiere a operaciones que posean algn error de interpretacin
jurdica o alguna omisin en la documentacin.
Otra definicin es que el riesgo de prdida debido a la no exigibilidad de
acuerdos contractuales, procesos legales o sentencias adversas.
El Riesgo Legal es el riesgo derivado de los cambios en la normativa fiscal. El
tratamiento fiscal de los rendimientos que pueda generar un activo es tambin
una fuente de riesgo. El riesgo impositivo se produce por la posibilidad de que
desaparezcan determinadas ventajas fiscales que gozan algunos activos.

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230

Como el origen de tal desaparicin se fundamenta en determinadas acciones


polticas o legales tambin se le denomina riesgo poltico o riesgo legal

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231

5.

Riesgo Operacional.

Es el riesgo de incurrir en prdidas como consecuencia de deficiencias o fallos de


los procesos internos, recursos humanos o sistemas, o bien derivado de
circunstancias externas.
Grandes fraudes y estafas nacionales e internacionales causadas por una
inadecuada gestin del riesgo operacional (fallos de sistemas, mala segregacin
de funciones, falta de controles o controles inadecuados, malas prcticas con
clientes, etc.), han generado importantes prdidas a instituciones financieras,
llegando algunos a la quiebra.
El Riesgo Operacional est presente en todas las actividades de la empresa,
impacta y debe ser administrado en todas las unidades de la empresa.
Para realizar la gestin de riesgos operacionales, inicialmente se realiza una
identificacin y documentacin de los procesos internos, en donde se describen
las actividades especficas desarrolladas en cada uno. Para llevar a cabo esto, el
total de procesos fue clasificado por categoras as:
 Recursos Humanos
 Informacin
 Tecnologa
 Clientes
 Administracin de Recursos Financieros
 rea Operativa
Posteriormente, en cada uno de los procesos documentados se identifican
aquellos eventos o actividades que pueden definirse como generadores de
riesgo operacional, a travs de la recoleccin de los datos sobre eventos de
riesgo de cada proceso monitoreado.
Cada uno de los eventos es analizado, con el fin de determinar la frecuencia en
la que se presenta, y la consecuencia o impacto que el evento tiene dentro de
los objetivos; este anlisis permite conocer las prioridades de tratamiento entre
eventos y adicionalmente permite clasificarlos segn el contexto deseable as:
 Bajo Impacto Baja Frecuencia Aceptar
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232

 Alto Impacto Baja Frecuencia Tratar


 Alto Impacto Alta Frecuencia Transferir
 Alto Impacto Alta Frecuencia Evitar
Identificados los eventos junto con su nivel de riesgo (frecuencia + impacto) se
realiza un anlisis de causa-efecto del evento y se identifica un plan de accin
correctivo y preventivo, al que adicionalmente se le aplica un anlisis de costobeneficio para su posterior implementacin.
Hecho esto el Departamento de Riesgo realiza un seguimiento del plan de
accin, junto con el evento, con el fin de evaluar la efectividad del mismo. El
objetivo de este seguimiento es que el nuevo anlisis del evento arroje un
resultado en el que el nivel de riesgo se reduzca o se elimine.

Administracin del Riesgo.


El objetivo de la administracin del riesgo se puede expresar en dos sentidos:
 Asegurarse de que la empresa o los inversionistas no sufran prdidas
econmicas no aceptables
 Mejorar el desempeo financiero de la empresa tomando en cuenta el
rendimiento ajustado por riesgo

Lo anterior se logra entendiendo los riesgos, midiendo los riesgos, estableciendo


controles de riesgos y comunicando dichos riesgos a las personas
correspondientes dentro de la organizacin.
Esto implica, en primer lugar, la identificacin de estos riesgos, en segundo lugar
la cuantificacin y el control mediante el establecimiento de lmites de tolerancias
de riesgos.
A continuacin mostramos dicho proceso:

Ratificacin
Identificacin

Cuantificacin

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Modificacin

233

Para lograr una efectiva identificacin de los riegos es necesario considerar las
diferentes naturalezas de riesgo.
Por ejemplo los riesgos de mercado se asocian a la volatilidad y liquidez, pero
esos no se pueden estar separados de otros riesgos como el riesgo operativo o los
riesgos de crditos.
La administracin de riesgos es ahora vista como un componente integral de
cmo las organizaciones son gobernadas y de cmo cumplen con leyes y
regulaciones externas de los supervisores, en sectores donde hacen negocios.
Instalar la administracin del riesgo en las operaciones comunes del negocio es,
indudablemente, el elemento ms complejo de lograr en la gestin de riesgos de
las Cooperativas de Ahorro y Crdito. Ello requiere que estas organizaciones
establezcan una verdadera cultura de riesgos al interior de sus gobiernos
corporativos, donde el desafo mayor es sin duda para aquellas instituciones de
menor tamao relativo.

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234

Apndice1: Modelo de valuacin de bonos.


Aun cuando puede ser difcil asociar flujos de caja a ciertos tipos de activos obras de arte, por ejemplo- la caracterstica fundamental de los instrumentos
financieros es que producen ingresos. En ocasiones, esta corriente de ingresos es
fcil de determinar y medir, el inters peridico que paga un bono en sus
cupones es un ejemplo. Cualquiera que sean las dificultades que se encuentren
al medir las corrientes de pagos, la perspectiva de las utilidades por los activos es
lo que les confiere valor.
El concepto de valuacin de bonos es aplicable a todos los activos financieros,
acciones y bonos, lo que supone, bsicamente, es estimar las corrientes netas
futuras de efectivo atribuibles a un activo; determinar una tasa apropiada de
capitalizacin o descuento; y luego hallar el valor actual de dicha corriente de
efectivo.
El primer paso para usar el procedimiento antes descrito es establecer la tasa
apropiada de capitalizacin de los flujos de caja. Esta tasa se define como la
rentabilidad exigida, y es la tasa de utilidad mnima necesaria para inducir a los
bonistas a comprar o mantener el ttulo.
Para cualquier bono dado que tiene riesgo, la tasa de rendimiento exigida, Yield,
es igual a la tasa de inters libre de riesgo, Rf, ms una prima por riesgo, , que se
lee rho:

Yield = Rf +
El rendimiento de los bonos emitidos por el Banco Central de Chile se usa
generalmente para medir Rf.

LMC
o lnea de mercado de capital:

Yield [%]

Y = Rf +
Yb = 11.0

Yb = 8.0
Rf = 6.0

1
4%

Riesgo ()

10%

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235

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236

En la figura anterior puede observarse que la tasa exigida por los inversionistas
aumenta cuando se perciben mayores riesgos. Para instrumentos libres de riesgo,
como pueden entenderse aquellos emitidos por el Banco Central, los
compradores de bonos estaran dispuestos a valorizarlos determinar su precioutilizando una tasa de descuento de 6%. Si el riesgo percibido aumenta cuando
los bonos provienen de otros emisores, entonces las tasas de descuento exigidas
aumentan a 8% y 11% cuando el riesgo percibido es 4% y 10%, respectivamente.
Las aplicaciones de estos conceptos aprendidos sern desarrolladas en los
distintos talleres del curso.
Caso para Discusin: Cronologa de una crisis global [Economa - Poltica
Monetaria - Actualidad].
Las turbulencias que llevaron al plan de rescate EEUU15.
Las turbulencias y los cambios registrados en el mercado durante 2008 no han
tenido precedentes en Wall Street. La siguiente es una cronologa de los eventos
claves:
DOMINGO 14 DE SEPTIEMBRE
El banco de inversin Lehman Brothers presenta la proteccin por bancarrota, su
rival Merrill Lynch acuerda ser comprado por Bank of America.
La Reserva Federal de Estados Unidos dice por primera vez que aceptar
acciones a cambio de los prstamos en efectivo y 10 de los principales bancos
del mundo acuerdan establecer un fondo de emergencia por 70.000 millones de
dlares, aunque ninguno de ellos es capaz de cubrir un tercio de la cifra.
LUNES 15 DE SEPTIEMBRE
La aseguradora American International Group Inc (AIG), dice que est luchando
por sobrevivir luego de perder casi el 92 por ciento de su valor durante este ao.
MARTES 16 DE SEPTIEMBRE
El directorio de la Reserva Federal de Estados Unidos dice que el banco de la
Reserva Federal de Nueva York prestar hasta 85.000 millones de dlares a AIG,

15

Fte.: INVERTIA. Escrito por David Cutler. Editado en espaol por Mario Naranjo.

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237

en un plan que busca salvar a la aseguradora de un "colapso desordenado" que


podra daar a la economa mundial.
La Reserva Federal dice que baj una lnea de crdito a dos aos, el Gobierno
estadounidense recibir un 79,9 por ciento de las acciones de la aseguradora y
que tiene derecho a veto en el pago de dividendos para accionistas ordinarios
preferentes.
MIERCOLES 17 DE SEPTIEMBRE
El banco britnico Lloyds TSB acuerda comprar al rival HBOS Plc , apoderndose
del mayor prestamista para la vivienda de Gran Bretaa en un acuerdo
completamente en acciones que vala a HBOS en ms de 12.000 millones de
libras (22.300 millones de dlares).
JUEVES 18 DE SEPTIEMBRE
La Fed expande sus lneas de swaps cambiarios a 247.000 millones de dlares.
La Autoridad de Servicios Financieros del Reino Unido impone una prohibicin
temporaria sobre las ventas cortas de acciones financieras. El estado de Nueva
York tambin comienza una investigacin sobre las ventas cortas de acciones de
las principales firmas de Wall Street.
VIERNES 19 DE SEPTIEMBRE
El secretario del Tesoro Henry Paulson pide al Gobierno de Estados Unidos que
invierta cientos de miles de millones de dlares para liberar los balances de las
firmas financieras de activos hipotecarios txicos, con la intencin de restaurar la
estabilidad financiera.
La noticia del plan de rescate impulsa a las acciones, y el ndice S&P 500 anota su
mayor alza diaria en 21 aos.
SABADO 20 DE SEPTIEMBRE
El Gobierno de Bush pide al Congreso poderes extraordinarios para usar 700.000
millones de dlares para rescatar firmas cargadas con deudas hipotecarias en
problemas. Paulson tendr poderes extraordinarios sobre los fondos.
Un juez estadounidense de bancarrotas aprueba una versin rectificada de la
compra de los negocios centrales estadounidenses de Lehman por parte del
banco britnico Barclays PLC , por un valor de 1.750 millones de dlares.
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238

DOMINGO 21 DE SEPTIEMBRE
Goldman Sachs y Morgan Stanley logran la aprobacin para transformarse en
bancos tradicionales regulados por la Fed, eliminando el modelo de banca de
inversin.
LUNES 22 DE SEPTIEMBRE
Nomura Holdings Inc dice que comprar la franquicia de Lehman en AsiaPacfico, incluidos Japn y Australia, y absorber 3.000 empleados. Tambin
adquiere el negocio en Europa.
Morgan Stanley acuerda vender una participacin accionaria de hasta 8.500
millones de dlares al importante banco japons Mitsubishi UFJ Financial Group
Inc .
MARTES 23 DE SEPTIEMBRE
El secretario del Tesoro, Henry Paulson, dice a los legisladores que un rescate es
"embarazoso" pero necesario para evitar una profunda recesin y restaurar la
confianza.
MIERCOLES 24 DE SEPTIEMBRE
Berkshire Hathaway de Warren Buffett dice que comprar hasta un 9 por ciento
de Goldman, que tambin anunci planes para vender 2.500 millones de dlares
en acciones ordinariasInformes de CNN sealan que el FBI est investigando a Fannie Mae, Freddie Mac,
Lehman Brothers Holdings Inc y la aseguradora American International Group Inc y
sus ejecutivos senior sobre potenciales fraudes con hipotecas.
JUEVES 25 DE SEPTIEMBRE
El presidente George W. Bush, lderes demcratas y republicanos de la Cmara y
del Senado y los candidatos presidenciales, los senadores John McCain y Barack
Obama se reunieron para buscar un acuerdo que permita la aprobacin del plan
de rescate, sin embargo, no lo consiguieron.
Las autoridades de Estados Unidos cerraron la entidad de ahorro y prstamos
Washington Mutual Inc, y vendieron sus activos a JPMorgan Chase .
VIERNES 26 DE SEPTIEMBRE
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239

Los bancos centrales se desesperaban por cumplir con la demanda de efectivo,


tanto en monedas locales como en dlares, dado que las noticias de que se
estanc el rescate retraa a los bancos de hacer prstamos interbancarios.
SABADO 27 DE SEPTIEMBRE
Los lderes del Congreso de Estados Unidos dijeron que haban logrado bases
amplias para un acuerdo que autorice el rescate financiero, pero que esperaban
ver los detalles en papel antes de declararlo definitivo.

DOMINGO 28 DE SEPTIEMBRE
Legisladores estadounidenses se preparaban para votar el lunes el plan de
rescate, mientras las autoridades europeas intentaban rescatar a bancos en
problemas.
El sector bancario europeo sinti las consecuencias de la crisis y debi afrontar la
nacionalizacin del grupo financiero belga holands Fortis y del prestamista
hipotecario britnico Bradford & Bingley .
El banco hipotecario alemn Hypo Real Estate alcanz a ltimo minuto un
acuerdo con un grupo de bancos para conseguir un crdito para resolver una
crisis de financiamiento.
LUNES 29 DE SEPTIEMBRE
Legisladores estadounidenses rechazaron el plan de rescate financiero de 700.000
millones de dlares, en una votacin que dej en shock a los mercados mundiales
y provoc su desplome en medio de una crisis crediticia que cada da cobra ms
vctimas.
Los principales bancos centrales del mundo redoblaron sus esfuerzos para revivir el
paralizado sistema financiero global a travs de millonarias inyecciones de dinero.
El banco estadounidense Citigroup Inc anunci que comprar las operaciones
bancarias de Wachovia Corp, con lo que otra gran institucin financiera sucumbe
a la crisis crediticia global.

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240

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241

Mdulo 6: Marketing de Servicios Financieros.


Unidad I : EL MARKETING.

Objetivos especficos:
Al trmino de la unidad los participantes sern capaces de identificar y aplicar el
concepto de marketing.
Contenidos:
Conceptuales

Fundamentos del
marketing.
Marketing
estratgico y
operativo.
Enfoques del
marketing.
Conceptos de
necesidad, deseo,
expectativa.

Procedimentales

Aplicacin del
concepto de
marketing a casos
concretos.
Visualizacin de las
tendencias del
Marketing.

Actitudinales

Comportamiento
asertivo y emptico
en la discusin
grupal.
Valoracin de los
aportes del grupo.

1. El marketing en la empresa y la economa.


Podramos definir el marketing como un sistema de pensamiento y un sistema de
accin.
Como sistema de pensamiento tiene sus fundamentos ideolgicos que veremos
ms adelante, y particularmente lo que nos interesa analizar son las implicaciones
en el funcionamiento y en la organizacin de la empresa.
Como sistema de accin el marketing propone la realizacin de un cierto nmero
de tareas necesarias para el funcionamiento de una economa de mercado
basada en el intercambio voluntario y competitivo.
Para abordar una definicin ms completa del marketing analizaremos estas tres
acepciones:
1. Medios de venta.
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242

El marketing se aplica a los mercados e consumo masivo y menos a los sectores


de productos de alta tecnologa, de la administracin pblica y de los servicios
culturales y sociales.
2. Herramientas de anlisis.
Estos mtodos son accesibles a las grandes empresas e inaccesibles a las
medianas y pequeas empresas.
3.

Arquitecto de la sociedad de consumo.

Para vender cada vez ms, sera necesario fabricar nuevas necesidades. A la
alienacin de los individuos en calidad de trabajadores por parte del empleador
se sumara ahora la alienacin de los individuos, en calidad de consumidores, por
parte del vendedor.
Tras estas tres visiones esquemticas
caractersticas del concepto marketing.

se

encuentran

tres

dimensiones

DIMENSIONES DE MARKETING
Accin
la conquista de los
mercados

Anlisis
la comprensin de
los mercados

ideologa
una actitud

La tendencia ms frecuente es la de reducir el marketing a la dimensin de


accin, es decir a un conjunto de mtodos de venta. (El marketing operativo) y
de subestimar la dimensin de anlisis (marketing estratgico).
Implcito a esto estara la idea de la omnipotencia del marketing y de la
publicidad que seran capaces de hacer aceptar todo por el mercado. (Ej.
Terrazas adquiridas en rascacielos de Nueva York para construir canchas de tenis).
2. La Filosofa del marketing.
En la base de la economa de mercado se encuentran varias ideas centrales,
anodinas en apariencia, pero llenas de implicaciones en el campo de la filosofa
del enfoque sobre los mercados.

Experiencias gratificantes para ellos.


Bsqueda del inters persona lo que incita a los individuos a producir y a
trabajar. Esta bsqueda sera el motor del crecimiento.
Elecciones individuales.
Las cuales varan segn los gustos, las culturas, los sistemas de valores etc.,
el sistema es pluralista.
Intercambio voluntario y competitivo.

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243

Si el intercambio es voluntario, se realizar si las partes encuentran su


beneficio. Los riesgos de abuso sern limitados.
Soberana del comprador.

La economa de mercado se apoya en el principio de la libertad individual y ms


particularmente en el principio de la soberana del comprador.

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244

3. Las funciones del marketing.


El trmino marketing (literalmente, el proceso de puesta en el mercado) expresa
en forma estrecha la dualidad que contiene la gestin del mismo. Privilegia como
ya lo habamos visto la dimensin accin en detrimento de la dimensin anlisis.
Las palabras mercadeo (marchandage) y merctica (mercatique) recordados
por la Academia francesa ponen de relieve estas dos caras del marketing. Como
en la prctica estos trminos son muy poco utilizados, en adelante,
conservaremos el trmino marketing, manteniendo la distincin entre el marketing
operativo y el marketing estratgico.
4. Marketing operativo.
Es una gestin voluntarista de conquista de los mercados existentes, cuyo
horizonte se sita en el corto y mediano plazo. Es la clsica gestin comercial
centrada en la realizacin de un objetivo de ventas y que se apoya en medios
tcticos que estn basados en la poltica de producto, de distribucin, de precio
y de comunicacin.
5. Marketing estratgico.
Supone un anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
Desde este punto de vista lo que el comprador busca no es el producto como tal
sino el servicio o la solucin a un problema que el producto es susceptible de
ofrecerle. (Ver Figura 1)

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245

Figura 1. El Marketing Estratgico y Marketing Operacional, las dos caras:

Las dos Caras del Marketing


Marketing Estratgico

Anlisis de necesidades
Eleccin mercado
Segmentacin del mercado
Macro y micro segmentacin
Anlisis del atractivo del
Mercado
Mercado Potencial Ciclo de vida
Anlisis de la competitividad
Ventaja Comparativa
Eleccin y diseo de
una estrategia de
desarrollo

Marketing Operacional

Eleccin segmento(s)
Plan de Marketing

Las variables controlables


de Marketing (4P)

Presupuesto de Marketing

Puesta en marcha de un
plan y control

Le marketing stratgique, Jean Jacques Lambin, Ediscience Paris 1994.

6. Concepto de marketing.

6.1.

El Marketing segn Stanton

"El marketing tiene lugar siempre que una unidad social (ya sea un individuo o una
empresa) trata de intercambiar algo de valor con otra unidad social. As, la
esencia del marketing es una transaccin o intercambio. En esta acepcin tan
amplia, el marketing consta de actividades tendientes a generar y facilitar
intercambios cuya finalidad es satisfacer necesidades o deseos humanos".
(Stanton, 1999:4)
Por lo general se considera al Marketing como una actividad o funcin que
realizan las empresas; sin embargo tambin las puede realizar una persona.
El concepto de Marketing se basa en tres ideas fundamentales:
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246

Toda planeacin y las operaciones deben orientarse hacia el


cliente; centrarse en determinar y satisfacer las necesidades de los
consumidores.
Todas las actividades del Marketing en una organizacin deben
estar coordinadas. Los esfuerzos del Marketing deben coordinarse en forma
coherente y consistente. Los fracasos clsicos de la funcin del Marketing
estn fundamentalmente ligadas a un aislamiento de las otras funciones de la
Empresa.
El Marketing coordinado y con orientacin hacia el consumidor es
esencial para lograr los objetivos de desempeo de la organizacin.
6.2.

El Marketing segn Kotler

"Consiste en un conjunto de principios para escoger mercados meta, identificar


las necesidades del consumidor, desarrollar productos y servicios que satisfagan
esas necesidades, y proporcionarles valor a los consumidores y utilidades a la
compaa. La mayora de las empresas exitosas deben sus logros a la prctica de
una orientacin minuciosa hacia el consumidor". (Kotler, 1989: xvii)
6.3.

Los diferentes enfoques:

El Marketing dentro de la empresa puede ser enfocado de diferentes puntos de


vista y de acuerdo a la situacin particular de cada mercado. En realidad, los
enfoques que a continuacin se definen dicen relacin con las circunstancias
histricas del desarrollo econmico de cada uno de ellos. Hoy en da, con el
desarrollo actual de los mercados el enfoque que conocemos se orienta casi
exclusivamente al cliente. (Ver Figura 2)

Figura 2 Enfoques del marketing al interior de la empresa

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247

PRODUCTO

PRODUCCIN

MARKETING

VENTAS

CLIENTES

La produccin
El empresario pone sus esfuerzos en producir grandes volmenes y al menor costo.
El producto
Se favorecer aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad o rendimiento.
Las ventas
Se pondrn los esfuerzos en la calidad del equipo de ventas y en una buena
campaa publicitaria.
El cliente
Se concentrarn los esfuerzos en la satisfaccin del cliente.

7. Ventajas del Marketing enfocado a la satisfaccin del cliente. Un cliente


satisfecho.
1.- Compra una y otra vez.
2.- Habla favorablemente de la empresa a otros.
3.- Presta menos atencin a la promocin de la competencia.
4.- Adquiere productos adicionales de la empresa si sta los tiene.
No basta con definir los clientes, se deben identificar sus intereses y deseos para
ofrecerle un producto-servicio que los deje plenamente satisfechos y as
continen comprando.
Una mentalidad orientada hacia el cliente impone que la empresa defina
cuidadosamente las necesidades de ste desde el punto de vista del cliente y no
desde el punto de vista de la empresa.
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248

7.1.

El marketing y la satisfaccin de necesidades

Toda la gestin del marketing - en una economa de mercado - est orientada a


satisfacer las necesidades del comprador. Sin embargo es frecuente escuchar
hoy en da con respecto al marketing moderno que en lugar de ser un
mecanismo de satisfaccin de necesidades se ha transformado en un
mecanismo de creacin de necesidades.
Los productos y marcas nuevas corresponden realmente a necesidades
preexistentes? Se gastara tanta plata en publicidad si los consumidores no se
dejasen influenciar?
Los economistas consideran que el comportamiento real del consumidor es el
reflejo de sus preferencias e inversamente sus preferencias estn reveladas por su
comportamiento.

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249

7.2.

Necesidad, deseo, demanda

La nocin de necesidad es un trmino que levanta polmica porque contiene


elementos de apreciacin subjetivos (basados en la moral o en la ideologa).
Segn Kotler (91) la necesidad sera un sentimiento de privacin respecto a una
satisfaccin general ligada a la condicin humana. Existira necesidad genrica
en cada una de las tendencias que administran la vida de un individuo. Estn
limitadas en nmero.
El deseo sera un medio privilegiado de satisfacer una necesidad. Las necesidades
genricas son estables y limitadas en nmero, en cambio los deseos son mltiples,
cambiantes y continuamente influenciados por las fuerzas sociales. De all que los
deseos se consideren una demanda potencial de productos especficos.
Segn Kotler el marketing se limita a influenciar los deseos y la demanda,
haciendo atractivo el producto, disponible y accesible, pero en ningn caso la
necesidad la cual preexiste a la demanda.
La distincin entre necesidad, deseo y demanda adquiere importancia, por
cuanto frecuentemente se les confunde. Veamos algunas diferenciaciones:
Algunos autores consideran que no existe diferencia entre estas nociones, as
Attali y Guillaume (74) estimaban que la necesidad es la adquisicin de un
deseo, para el diccionario Robert (74) la necesidad es una exigencia de la
naturaleza o de la vida social. Esta definicin permite distinguir dos tipos de
necesidades las innatas (inherentes a la naturaleza o al organismo) y las
adquiridas (culturales o sociales dependen de la experiencia).
Keynes presenta una distincin similar (36) entre las necesidades absolutas (las
que experimentamos) y relativas (las que nos elevan por encima de los dems o
nos dan un sentimiento de superioridad sobre ellos).

Estudio de Caso: Anlisis de caso: Caso del Banco Estatal de Costa Verde
El Banco Estatal de Costa Verde, pas latinoamericano, ha sido el banco ms
grande del pas durante muchos aos. Maneja de preferencia las cuentas del
gobierno de Costa Verde y cuentas corrientes de pequeas empresas. Durante los
ltimos aos ha ido perdiendo participacin de mercado frente al crecimiento de
los bancos privados. Los ejecutivos del banco asistieron a una charla sobre
marketing, y les llam especialmente la atencin la filosofa de marketing.
Decidieron que era necesario implementar esta filosofa en el banco. Para estos
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250

efectos contrataron como Gerente de Marketing del Banco a un ex gerente de


marketing de una empresa multinacional de productos alimenticios, con fuerte
experiencia en publicidad.
El nuevo gerente propuso el siguiente plan de accin:
1.

Se seleccionara una sucursal como mercado de prueba.

2.

En esta sucursal se estudiara una lnea de nuevos colores corporativos,


modernos, llamativos, y se lanzara una campaa publicitaria en la zona
para reposicionar el banco como un banco gil, moderno e innovador.

3.

De acuerdo con los resultados que se lograran en esta sucursal, se


extendera esta estrategia a todo el banco.

Usted ha sido llamado a la reunin de Directorio del Banco en que se analizar este
proyecto Cul es su opinin? Aceptara la proposicin?

Unidad II.- EL CONSUMIDOR


Objetivos especficos:
Al trmino de la unidad los participantes estarn en condiciones de identificar las
caractersticas del consumidor y su comportamiento en el proceso de compra.
Contenidos:
Conceptuales

El marketing y los
consumidores
Factores de
influencia en el
consumidor.
La motivacin,
percepcin,
actitudes y
personalidad del
consumidor
El proceso de
compra
Derechos de los

Procedimentales

Actitudinales

Aplicacin del
concepto de
consumidor a otros
mbitos
(internacional).
Visualizacin de los
derechos del cliente.

Comportamiento
asertivo y emptico
en la discusin
grupal.
Valoracin de los
aportes del grupo.
Reconocer la
importancia del
cliente.

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251

clientes.
El cliente del sector
financiero.
El banco orientado
al cliente.

1.- El Marketing y los consumidores.


En la ptica del Marketing, el consumidor es el rey, y sus necesidades dictan la
produccin de las empresas, que tratan por medio de estructuras que les
permitan el logro de sus objetivos, de proporcionar la mxima satisfaccin al
consumidor.
En un mercado determinado los consumidores representan el los clientes finales
de un tipo de producto o de un servicio. El marketing moderno necesita cada vez
ms informacin sobre los consumidores. Su anlisis permite a las empresas
presentes en el mercado conocerlos con precisin con el fin de adaptar sus
ofertas. (Demeure 2005)
Las necesidades del consumidor no son permanentes ni invariables, sino que
evolucionan con la tcnica, el desarrollo, la educacin y las modas. La labor del
Marketing y de sus especialistas est en detectar las nuevas necesidades del
mercado y definir la estrategia necesaria para despertar y no crear, como
errneamente se piensa, el deseo del consumidor de productos o servicios que
tiendan a satisfacerlas.
Para que la estrategia sea exitosa, la empresa debe seleccionar los segmentos de
mercado mas apropiados, lo que requiere un conocimiento previo de las
caractersticas demogrficas, econmicas y socioculturales de los potenciales
consumidores, as como de la deteccin y anlisis de sus perfiles psicolgicos.
Un conocimiento previo del comportamiento del consumidor
imprescindible para el xito a largo plazo de toda accin de Marketing.

resulta

El Marketing crea las necesidades?


El Marketing no crea necesidades; stas existen antes de l. El Marketing crea
deseos por productos y servicios especficos que podran satisfacer estas
necesidades.

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252

1.2 Factores de influencia en el consumidor


1.2.1 Entorno:
Aunque la familia es el grupo de entorno de mayor influencia tambin deben
considerarse la influencia de los amigos, vecinos, compaeros de trabajo.
1.2.2 rea socio-cultural:
Los valores, creencias, ideas y actividades de los grupos sociales dependen de
cada cultura. Por ello las particularidades de cada cultura deben tenerse en
consideracin.
La pertenencia a una determinada cultura influye en el consumidor a travs de
dos modos:
a) Los grupos de referencia: formado por personas que comparten creencias
o valores aceptados como modelo por el consumidor.
b) Los lderes de opinin: Son personas con prestigio social o profesional cuyas
opiniones y comportamientos son imitados.
Esta influencia socio-cultural hace que ciertos productos sean mejor acogidos en
un pas que en otro, y que se adapten mejor a una clase social que a otra.
1.2.3 Situaciones de uso:
Son factores externos que influyen en el consumidor cuando adquiere un
producto o servicio. La presentacin del producto, su comodidad o facilidad, son
algunos ejemplos en estos aspectos externos. Las situaciones de uso influyen en el
cliente, en el lugar de la compra, como en el momento de consumir o usar el
producto o servicio.
1.2.4. Acciones de Marketing:
El consumidor recibe informacin sobre los productos y servicios de la empresa a
travs de diversas acciones de Marketing; ello le permite valorar las ventajas de
cada producto o servicio y decidir cual es el ms indicado para satisfacer las
necesidades.
Ejercicio:
En forma grupal responder a la siguiente pregunta:
Por qu compra la gente?
1.3 La motivacin
Los psiclogos han desarrollado teoras sobre la motivacin humana. Tres de las
ms conocidas (Sigmund Freud, Abraham Maslow y Fredrick Herzberg) contienen

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253

diferentes implicaciones para el anlisis del consumidor y la estrategia de


mercadotecnia.
Para Freud existen fuerzas psicolgicas reales que dan forma a la conducta
humana que en gran parte pertenecen al inconsciente. Durante su proceso de
crecimiento la persona reprimi muchas urgencias y acept reglas sociales. Pero
estas urgencias nunca se eliminan o controlan en su totalidad; emergen en los
sueos en los lapsus linguae o en comportamiento neurtico. Por estas razones
la persona no es capaz de comprender totalmente sus propias motivaciones. (Ej.
Si la Srta. Gonzlez quiere un computador notebook APPLE es porque piensa que
podr trabajar con mayor eficiencia cuando viaja. Ms profundamente puede
estar adquiriendo este equipo para impresionar a otros y a un nivel todava ms
profundo puede ser que esto la ayude a sentirse ms inteligente y elegante.) Hoy
esta teora tiene sus seguidores en la cual algunos fabricantes se han esforzado en
elaborar productos basados en motivaciones inconscientes. (Investigacin
motivacional).
Maslow intent explicar porqu la gente es inducida por las necesidades
especficas en momentos especficos. Porqu el individuo invierte tanto dinero en
su seguridad personal, o porqu invierte tanto tiempo en conseguir la estimacin
de otros. Su respuesta fue que las necesidades humanas se ordenan
jerrquicamente y van de mayor presin a menor presin.
Autorrealizacin
(auto desarrollo y actualizacin)
Estima (autoestima, reconocimiento, posicin)
Sociales ( sentido de pertenencia, amor )
Seguridad ( seguridad, proteccin )
Fisiolgicas ( hambre, sed)
Jerarqua de necesidades segn Maslow
La teora consiste en que un individuo tratar de satisfacer
primero las
necesidades ms importantes y una vez que sta se ha satisfecho, dejar de ser
un motivador y la persona tratar de satisfacer la necesidad que le sigue en
importancia. Ej. Un hombre hambriento no se interesar en el ltimo recital del
grupo de moda, ni cmo lo ven los otros, pero al ir satisfaciendo su necesidad
ms importante las dems irn progresivamente tomando jerrquicamente el
lugar que le corresponde.
Herzberg desarroll una teora de motivacin de dos factores: los insatisfactorios
(factores que provocan insatisfaccin) y los satisfactores (factores que generan
satisfaccin.). Esta teora tiene dos implicaciones: la primera, los vendedores
deben hacer todo lo posible para evitar insatisfactores. Y la segunda, los
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254

fabricantes deben identificar los satisfactores o motivadores de compra en el


mercado y asegurarse de proporcionarlos. Estos factores harn la gran diferencia.
Ej. La Srta. Gonzlez adquiri un notebook APPLE, pero quiere garanta, un
manual de utilizacin, una excelente grfica y un aparato de fcil manejo.

1.4. Percepciones y actitudes del consumidor

Percibir es ver, or, tocar, gustar , oler o sentir internamente una cosa (sujeto,
objeto, acontecimiento o relacin) as como organizar, interpretar y derivar
significados de la experiencia.
La percepcin se refiere al modo personal de interpretar y dar sentido a los
estmulos a que uno se expone.
Por qu la gente tiene diferentes percepciones de la misma situacin? Para
responder a esta interrogante debemos comenzar con la teora de que todos
percibimos un objeto o estmulo a travs de sensaciones, esto es estmulos que se
reciben por los cinco sentidos: vista, odo, olfato, tacto, gusto. Sin embargo cada
persona organiza e interpreta esta informacin sensorial en forma individual. La
percepcin se define como el proceso mediante el cual un individuo selecciona,
organiza e interpreta la informacin que recibe, para crear una imagen del
mundo con significado(Berelson & Steiner , Human Behavior: An Inventory of
Scientific Findings. N.York Harcourt B.J.1964). (Comentario. La caverna de Platn).
La mayora de los estmulos son percibidos a nivel del conocimiento consciente
del consumidor, pero existen estmulos dbiles que se perciben por debajo del
nivel del conocimiento consciente, es decir en forma subliminal.
Pueden surgir diferentes percepciones del mismo estmulo debido a tres procesos
de percepcin:
Atencin selectiva. La gente est expuesta a una enorme cantidad de estmulos
diarios. Se calcula que una persona est expuesta a alrededor de 1.500 anuncios
diarios lo que hace imposible que pueda poner atencin a todos estos estmulos.
La mayor parte de ellos se borran. El desafo consiste en explicar cules estmulos
sern percibidos.
Es ms probable que la gente note los estmulos relacionados con una necesidad
presente (la Srta. Gonzlez estar preocupada de los anuncios que promocionan
el notebook APPLE) porque est motivada para adquirir uno.
Es ms probable que la gente advierta los estmulos que espera.
La Srta. Gonzlez advertir las computadoras pero no las radios en un negocio de
computadoras, porque no espera que ah se vendan radios.
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255

Es ms probable que la gente note los estmulos cuyas desviaciones son


considerables, en relacin con la dimensin normal del estmulo. La Srta. Gonzlez
advertir el anuncio en donde se ofrece un 20% de descuento sobre las
computadoras APPLE que en uno en donde solo se ofrezca 5%.
Distorsin selectiva: Incluso los anuncios a los que los consumidores se fijan y
prestan atencin, no necesariamente cumplen con su objetivo en la forma
prevista. La gente tiende a adecuar la informacin que recibe a la que ya existe
en su mente. La distorsin selectiva describe la tendencia de los individuos a
tergiversar la informacin, de acuerdo con sus propias ideas. A la Srta. Gonzlez
se le podrn dar todas las caractersticas de las computadoras IBM, pero ella
desea un APPLE as es posible que distorsione este punto para justificarse la
adquisicin de lo que ella quiere. La gente interpreta la informacin de manera
que apoye sus conceptos previos en lugar de contradecirlos.
Retencin selectiva: La gente olvida mucho de lo que aprendi, ya que tiende a
retener la informacin que apoya sus actitudes y creencias. La Srta. Gonzlez
recordar los puntos positivos mencionados sobre computadoras de la
competencia. Recuerda los puntos positivos de APPLE porque los repite cada
vez que piensa elegir una computadora.
Estos tres factores de percepcin - exposicin, distorsin y retencin selectiva indican a los mercadlogos que tienen que trabajar mucho para que sus
mensajes lleguen a la gente. Esto explica porqu utilizan tanto la dramatizacin y
repeticin al enviar sus mensajes a su mercado meta.
1.5 Las actitudes:
El concepto ms generalizado de actitud es el propuesto por Allport para quin
son predisposiciones aprendidas para responder consistentemente de modo
favorable o desfavorable a un objeto o clases de objetos.

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256

Las actitudes: Componentes


Componente
cognitiva: las
creencias

Componente
afectiva: la
valoracin

Actitud

Componente activo: la
tendencia a actuar

(Adaptado de Demeure: 2005)


Se pueden diferenciar tres elementos en las actitudes.

Componente
cognoscitivo
(las
creencias):
Conjunto
de
conocimientos que el consumidor tiene del producto.
Componente afectivo (La valoracin): Conjunto de sentimientos
experimentados por el consumidor hacia el producto.
Componente activo (La tendencia a actuar): Intencin de
comportamiento del consumidor hacia el producto.
(Demeure 2005)

Las actitudes, desarrolladas en el tiempo por aprendizaje, estn afectadas por


influencias familiares, los grupos sociales a los que se pertenece o se aspira a
pertenecer, la informacin recibida, la experiencia y la personalidad.
Las actitudes llevan a cabo cuatro funciones bsicas.
Utilitaria: guan al consumidor a satisfacer necesidades
Expresiva de valor: Expresan un auto concepto y un sistema de
valores
Ego-defensiva: Protegen al ego de las ansiedades y amenazas
De organizacin del conocimiento: Ordenan la masa de
informacin a la que se expone el consumidor y fijan los estndares
por los cuales juzgarla.
1.6 Personalidad y comportamiento del consumidor

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257

Todo individuo tiene una personalidad diferente, la cual influye en su conducta


de compra. Entendemos por personalidad las caractersticas psicolgicas y
distintivas de una persona que conducen a respuestas a su ambiente
relativamente consistentes y permanentes.
Tambin generalmente, la personalidad se describe en trminos de las
caractersticas siguientes:
Confianza en s mismo
Autoridad
Autonoma
Deferencia

Sociabilidad
Vulnerabilidad
Adaptabilidad

La personalidad puede ser una variable til para el mercadlogo en el anlisis de


la conducta del consumidor. Se pueden detectar diversos tipos de personalidad y
existen fuertes tipos de correlaciones entre ellas y en consecuencia diversos tipos
de elecciones de producto y marca. Muchos mercadlogos emplean el
concepto relacionado con la personalidad autoconcepto (autoimagen) de una
persona. Todos tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos.

1.7. EL CONSUMIDOR Y EL PROCESO DE COMPRA

Decisiones de compra:
Todo proceso de decisin de compra est influido por:

Variables internas del individuo: motivacin, percepcin,


caractersticas personales
Variables externas: entorno econmico, cultura, familia, grupos
Variables de Marketing: Las 4P.

Tipos de compra:
Basado en un estudio realizado por la multinacional Du Pont en
establecimientos de libre servicio se lleg a los diferentes comportamientos de
compra:
a) Racional o compras previstas (45%):

Realizadas (22%): efectuadas segn previsin inicial por producto y


marca
Necesaria (18%): Realizada por producto sin previsin de marca
Modificada (5%): Realizada por producto pero modificada la marca

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258

b) Irracional o compras impulsivas (55%):

Planificadas (12%): Existe intencin de compra condicionada a


promociones, rebajas, etc.
Recordadas (9%): No se ha previsto la compra, pero al ver el
producto se recuerda que se necesita
Sugeridas ( 20%): Al visualizar un producto la persona decide
comprarlo
Puras (14%): Totalmente imprevista.

Fases del proceso de compra:


El proceso de compra comienza mucho antes de la compra real y tiene
consecuencias mucho despus de la compra.
En etapas rutinarias los consumidores saltan o invierten las etapas del proceso.
1.- Reconocimiento del problema:
EL proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce un problema o
necesidad. El comprador percibe una diferencia entre su estado real y un estado
deseado.
La necesidad puede activarse por estmulos internos o externos.

Internos: Necesidades bsicas de las personas (hambre, sed) alcanzado un


nivel de umbral se convierte en impulso. La persona se motiva para
satisfacerlo.
Externo: Algo exterior estimula esa necesidad y esto puede conducir a
reconocerla.

El mercadlogo debera investigar a los consumidores para descubrir:


* Qu tipo de necesidades o problemas surgen
* Qu los hizo acercarse
* Cmo llegaron a este producto particular.
As se pueden desarrollar programas que se aprovechen de los estmulos
identificados.

2.- Bsqueda de informacin:


El consumidor puede o no buscar ms informacin.
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259

De suponer que el consumidor emprenda alguna bsqueda hay una distincin


entre dos niveles:
* Atencin intensificada: receptivo a la informacin, presta atencin
* Bsqueda activa de informacin: se busca material, etc.
El mercadlogo deber identificar la fuente de informacin del consumidor
(fuentes personales, comerciales, pblicas, de la experiencia, etc.)

3.- Evaluacin de alternativas:


Como escoge el consumidor entre las marcas alternativas en el conjunto de
eleccin?
No hay un proceso de evaluacin nico y sencillo que usen todos los
consumidores.
Existen varios procesos de evaluacin de decisin:

Cada consumidor ve un producto como un cmulo de atributos : ej


- Hoteles: ubicacin, limpieza
- Lpiz labial: color, envase, cremosidad
- llantas: seguridad, calidad

El consumidor asignar diferentes valores estadsticos de importancia a los


atributos pertinentes.

El consumidor puede desarrollar un conjunto de creencias de


(imagen de marca).

El consumidor tiene una funcin de utilidad para cada atributo que


describe la forma que espera que vare la satisfaccin del producto.

El consumidor se forma actitudes ( juicios, preferencias ) acerca de las


marcas alternativas mediante algn proceso de evaluacin:

marca

- modelo del valor de la expectativa (Se asigna importancia distinta a


cada atributo)
- Modelo conjuntivo (Satisfaccin de requerimientos mnimos).
4.- Decisin de compra:
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260

En la etapa de evaluacin el consumidor clasifica las marcas en el conjunto de


eleccin y se forma intenciones de compra (la ms preferida).
Dos factores pueden interponerse entre la intencin de compra y la decisin de
compra.
* Actitudes de otras personas
* Factores situacionales no previstos
As las preferencias e incluso las intenciones de compra no son predictoras
completamente fiables de la eleccin de compra real.
Muchas compras implican cierto riesgo. La cantidad de riesgo percibido vara
con la cantidad de dinero en juego, la cantidad de incertidumbre del atributo y
el nivel de confianza en s mismo del consumidor.
El mercadlogo debe comprender los factores que provocan una sensacin de
riesgo en los consumidores y proporcionar informacin y apoyo que reducirn el
riesgo percibido.
5.- Conducta posterior a la compra:
Despus de comprar el producto, el consumidor experimentar cierto nivel de
satisfaccin o de insatisfaccin.
Qu determina si el comprador est satisfecho o insatisfecho de una compra?
La respuesta reside entre las expectativas del consumidor y el rendimiento
percibido del producto.
Un consumidor satisfecho es la mejor publicidad
1.8 Derechos del consumidor:
1.8.1: Derechos fundamentales
Bsicamente se agrupan en los tres siguientes:

Comprar o no el producto
Exigir que los productos sean seguros
Exigir que el producto ofrezca todos los atributos y
argumentadas por le vendedor

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ventajas

261

1.8.2 Derechos complementarios del consumidor


Bsicamente se agrupan en los tres siguientes:

Informacin adecuada, amplia y objetiva acerca de todos los


aspectos relevantes relacionados con el producto. Este derecho
implica especificar detalles, como la composicin del producto, su
fecha de caducidad, utilidad, beneficios bsicos.
Proteccin contra prcticas engaosas de los vendedores. Este
derecho plantea la seguridad del consumidor contra las posibles
argumentaciones fraudulentas de los fabricantes, en las cuales se
ofrece y se realizan actos no deseables con el fin de captar a los
compradores.
Participar en el desarrollo de productos, servicios y prcticas
comerciales que mejoren la calidad de vida. En este derecho se
incluyen aspectos relativos a la participacin de los ciudadanos en
cuestiones que pueden afectar negativamente a su entorno
ambiental, comodidad y bienestar general. En este sentido es
fundamental el control y apoyo legal de los diversos poderes
pblicos.
(Dvila. M et al: 1998)

1.9. El Cliente del sector financiero.


El mercado financiero ha cambiado drsticamente a causa de la globalizacin,
la tecnologa, factores demogrficos, facilidades de transporte entre otros
factores. Todo esto ha transformado tambin los estilos de vida de las personas y
se ha dado paso a lo que podemos llamar El nuevo cliente financiero.
Algunas de las principales caractersticas del cliente financiero son las siguientes:

Tiene ms cultura
Tiene ms conocimientos sobre los productos financieros
Busca productos y servicios a la medida.
Manifiesta una creciente demanda a mantenerse informado.
Valora cada vez ms la rapidez en las operaciones
Realiza contactos frecuentes.
Es menos fiel
Se preocupa ms por el precio y la calidad de los servicios recibidos.

En resumen se trata de un cliente ms heterogneo, ms exigente, menos


conformista, menos fiel, ms voluble y ms difcil de alcanzar. (Alcaide JC, Soriano
C; 2006).

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262

1.10.- La entidad financiera orientada al cliente:


Muchas entidades se han convencido de que la mejor va para lograr ventajas
competitivas y sostenibles a largo plazo es mediante la adopcin de la
orientacin al cliente. La orientacin al cliente (no a los clientes) se sustenta en el
hecho de conocer individualmente a cada uno de los clientes de la organizacin,
medir el valor que cada uno de ellos representa para la institucin y desarrollar
estrategias de gestin basadas en el principio de uno a uno.
La orientacin al cliente persigue objetivos como:

Maximizar la rentabilidad por cliente


Incrementar los niveles de retencin.
Atraer clientes con alto potencial.
Incrementar las ventas.

La orientacin al cliente ha permitido trasladar el foco de atencin de toda la


organizacin hacia el factor ltimo que decide el xito o el fracaso de toda
entidad: EL CLIENTE. (Alcaide, Soriano: 2006)
Ejercicio:
Responder en grupo
Comprender el comportamiento del consumidor es difcil para las empresas que
comercializan sus productos o servicio en un nico pas.
Para las empresas que actan en muchos pases si bien esto parece ser ms difcil,
es indispensable? Cul sera la utilidad?
Cul sera el riesgo de no hacerlo?
Fundamente sus respuestas.

Unidad III: La mezcla de marketing en el mbito financiero


Objetivos especficos:
Al trmino de la unidad los participantes sern capaces de identificar los
fundamentos y las funciones de los elementos de la mezcla comercial y su
aplicacin en el mbito financiero.

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263

Contenidos:
Conceptuales

El producto
La distribucin o
plaza.
La comunicacin o

promocin
El precio.
El marketing mix en el
mbito financiero.

Procedimentales

Actitudinales

Aplicacin de las 4 P
al mbito financiero.

Considerar la
importancia
fundamental de
las 4 p en el
marketing

EL PRODUCTO O SERVICIO

El producto o servicio
Instalacin
Empaque
Nombre y
Marca
Cualidades
Entrega y crdito
beneficio
o servicio
Servicio
bsico
Calidad
Estilo pos venta

Garanta

Un producto es toda cosa que pueda ofrecerse en un mercado para su


adquisicin, uso o consumo y que adems satisfaga un deseo o una necesidad.
Distinguimos tres niveles en un producto y/o servicio:

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264

Producto bsico o medular

Producto formal o real


Producto
aumentado

ampliado

Relativo a la necesidad que satisface.


Ej. Lapicera.
Relativo a lo fsico, tangible. Los productos
tangibles
pueden tener 5 particularidades:
calidad, caractersticas, estilo, marca y
empaque. Ej. Lapicera Mont Blanc
o Incluye servicios y beneficios adicionales.
Garanta, instalacin y servicio tcnico.

Clasificacin de los productos


En la bsqueda de estrategias de mercadotecnia para productos individuales, los
mercadlogos han desarrollado varias clasificaciones de productos con base en
las caractersticas de los mismos. Los productos pueden clasificarse en tres grupos
segn su durabilidad o tangibilidad:
Bienes duraderos:
Son bienes tangibles que normalmente sobreviven a muchos
usos.
(Refrigeradores,
mquinas,
herramientas
y
ropa).Requieren de un margen ms elevado y ms garantas
del vendedor.
Bienes no duraderos:
Son bienes tangibles que se consumen en uno o en unos
cuantos usos (cerveza, sopa, sal)
Servicios:
Son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en
venta (corte de pelo, reparaciones)

Ciclo de vida de un producto


Muchos empresarios creen que disponiendo de capital para hacer una buena
promocin
o contratando buenos vendedores, podrn vender cualquier
producto en cualquier momento.
Pero ellos olvidan que los productos existen en un mercado que tiene una
dinmica propia y que, por tanto, estn afectos a las variaciones o cambios que
se produzcan en se mercado.
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265

As, hay situaciones en que ni el mejor vendedor ni la ms perfecta campaa de


promocin son capaces de cambiar el curso que lleva el mercado.
Esta relacin entre mercado y producto se llama ciclo de vida del producto.
Ahora veremos cmo, a travs del conocimiento de las distintas etapas de la vida
del producto, el empresario puede orientar los procesos de su empresa para
ganar ms dinero.
Todos los seres vivientes tienen un ciclo de vida en que incluye el nacimiento, el
crecimiento, la madurez, el envejecimiento y la muerte. As tambin, los productos
que se transan en el mercado tienen su ciclo de vidas donde podemos
identificar las siguientes etapas:
Introduccin - Crecimiento - Madurez - Declinacin
Si el empresario aprende a reconocer en qu etapa de su ciclo de vida se
encuentran los productos de su empresa, dispondr de informacin precisa
respecto de qu decisiones comerciales tomar frente a los riesgos u
oportunidades que cada una de ellas ofrece.
Todos Los productos lo tienen pero no se conoce de antemano. El concepto es
til para interpretar los cambios que le ocurren, a los productos con el transcurso
del tiempo.
Las etapas de ciclo de vida del producto afectan el nivel de ventas y de las
utilidades a lo largo del tiempo.
Etapas del ciclo de vida del producto
Distinguiremos las siguientes cuatro etapas en el ciclo de vida del producto. Estas
estn dadas por las diferencias de comportamiento que en ellas muestran las
ventas y las utilidades del producto:

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266

Volumen
de
Ventas

Tiempo
Puesta a punto

Lanzamiento

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Descripcin de
la Fase

Elaboracin del
producto
Investigacin, tests,
experimentacin

Distribucin del
producto en el
mercado

- Aumento de Ventas.
- Crecimiento de la
clientela.
- Surgimiento de la
competencia.

- Limitacin de las
ventas
- Fuerte presin de la
competencia.

- Fuerte cada de las


Ventas.
- Envejecimiento del
producto.

Tasa
crecimiento

Nula

Dbil

Fuerte

Dbil o Nula

Negativa

Ventas

Experimentales

Dbiles

En fuerte progresin

Progresin dbil o
nula

En regresin

Rentabilidad

Negativa

Negativa

Mediana y luego Fuerte

Fuerte y luego
Mediana

Dbil y luego Nula

Fuerte

Fuerte

Dbil

Nulo

Nulo

Algunas
modificaciones.
Gama limitada

-Alta produccin en serie.


-Incremento de la gama

-Segmentacin
importante.
-Modificaciones (Avance
de la competencia)

-Reduccin de la gama.
-Disminucin costos
produccin

Endeudamiento

Producto

Elaboracin
Test
Experimentacin

Precio

Clculo de precio

Descreme o
penetracin

Pocos cambios
Ampliacin de la gama

Ajuste con respecto a la


competencia

Promocin de precios

Distribucin

Test de mercado

Distribucin masiva,
selectiva o exclusiva

Ampliacin de la
distribucin

Importancia del servicio.


Condiciones especiales
a distribuidores

Abandono de algunos
distribuidores

Comunicacin

Gastos importantes
(Medios)

Gastos importantes
sobre la marca
(Medios)

- Actuar sobre la fidelidad a


la marca.
- Acciones de promocin

-Aumentar tasa de
utilizacin (Medios).
-Acciones promocin

-Reduccin de gastos.
-Promocin para relanzar
el producto

DISTRIBUCIN O PLAZA
El canal de distribucin puede definirse como una estructura formada por las
partes que intervienen en el proceso de intercambio competitivo, con el fin de
poner los bienes y servicios a disposicin de los consumidores o usuarios
industriales.

Funciones de la distribucin
La funcin de distribucin implica el ejercicio de seis tipos de actividades
diferentes:
a) Transportar: del lugar de fabricacin al lugar de consumo.
b) Fraccionar: acondicionar los productos en porciones que correspondan a las
necesidades.

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267

c) Almacenar: asegurar enlace entre el momento de fabricacin y el de la


compra.
d) Surtir: constituir conjunto de productos.
e) Constatar: facilitar accesibilidad de compradores.
f) Informar: mejorar el conocimiento de las necesidades del mercado.

Tipos de canales
Los canales de distribucin se clasifican segn el nmero de niveles.
Canal
0
1
2

Fabricante
Fabricante
fabricante

consumidor
detallista
Mayorista

fabricante

mayorista

consumidor
detallista
medio mayorista

consumidor
minorista

consumidor

Los canales en el sector de servicios


Los servicios y/o ideas tambin estn confrontados a que su produccin est
disponible y accesible a los mercados meta.
Se deben encontrar agencias y ubicaciones para hacerla accesible a una
poblacin distribuida geogrficamente.

Distribucin Fsica
Se refiere a aquellas actividades derivadas del flujo de productos desde la
produccin al consumo y tiene las siguientes funciones:
 Gestin de compras y procesamiento de pedidos: proceso automatizado
con la implantacin del cdigo de barras y el uso del escner.
 Gestin y control de inventarios: El nivel ptimo de stocks se va a calcular
igualmente minimizando costes.
 Determinacin de los mtodos de transporte y seleccin de rutas de
distribucin: Se har en base a criterios de coste, rapidez, disponibilidad,
frecuencia, fiabilidad o capacidad de adaptarse a las caractersticas del
producto.
 Almacenamiento y embalaje: Se debern tomar decisiones relativas a la
localizacin y tamao de los almacenes, propiedad o no de los mismos,
seleccin de equipamiento, seleccin de sistemas de embalaje.
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268

 Servicio al cliente: Las funciones de distribucin son compartidas por


fabricantes e intermediarios, por lo
que la colaboracin es esta rea es
de vitral impotencia para aumentar la satisfaccin del cliente.

Tendencias de la Distribucin Comercial.


El sector de la distribucin comercial se caracteriza por un fuerte dinamismo. Las
tendencias que se vienen observando durante los ltimos aos apuntan en las
siguientes direcciones:







Nuevas formas comerciales: Nuevas tcnicas de venta, nuevos hbitos de


consumo, de compra.
Especializacin: Se observa en grandes y pequeas superficies con el
objeto de diferenciarse de la competencia(Ofrecer un surtido profundo y
fuerte conocimiento del producto)
Aplicacin de nuevas tecnologas: La innovacin tecnolgica ha permitido
entre otros reduccin de costes
Marcas distribuidor: Fenmeno que se ha ido generalizando
Internacionalizacin: Las empresas se extienden a nivel internacional.

COMUNICACIN PROMOCIN
Para ser eficaz una estrategia de marketing implica el desarrollo de un programa
de comunicacin en el cual los objetivos son el el saber hacer y el hacer
valer, apoyndose en diferentes medios de comunicacin.
Para que el encuentro entre oferentes y demandantes pueda ejercerse deben
establecerse flujos de comunicacin entre las diferentes partes del proceso de
intercambio, especialmente a iniciativa de la empresa o servicio.
Las estrategias de comunicacin frente a los intermediarios.
La cooperacin de los distribuidores en la realizacin de los objetivos de la
empresa es una condicin esencial de xito. Para esto se ofrecen dos estrategias
posibles de comunicacin: la estrategia de presin y la de aspiracin, aspecto
que se analizarn con ms detalle en el desarrollo del curso.

Desarrollo de la comunicacin eficaz en mercadotecnia

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269

El comunicador en mercadotecnia debe tomar metdicamente las siguientes


decisiones:
1.Identificar la audiencia - meta. (A quin?)
Deber tener una idea muy clara de la audiencia - meta. Usuarios actuales,
clientes potenciales etc.
2.Determinar la respuesta buscada. (Qu espero?)
Definir la respuesta que se busca corresponde a saber en qu estado se
encuentra nuestra audiencia - meta. (Informacin, conocimiento, atraccin,
preferencia, conviccin, compra.).
3.Elegir un mensaje. (Qu y cmo se los digo?)
Corresponde idear un mensaje eficaz. Este mensaje deber llamar la atencin,
mantener el inters, despertar el deseo y obtener la accin. (Ms conocido como
mtodo A I D A).
La formulacin del mensaje requiere solucionar tres cuestiones bsicas:
- lo que ha de decirse (contenido del mensaje)
- cmo decirlo con lgica (estructura del mensaje)
- Cmo decirlo simblicamente (formato del mensaje).
4.Elegir los medios ( cmo y a travs de qu se los envo?)
El mercadlogo deber seleccionar canales eficientes de comunicacin, los
cuales pueden ser personales e impersonales.
a) personales: es la comunicacin directa entre uno, dos o ms personas.
Cara a cara, persona a pblico, por telfono. Aqu cobra importancia
la fuerza de venta.
b) impersonales: es la comunicacin a travs del envo de mensajes sin
contacto personal ni retroalimentacin. Estos incluyen:
-

-medios masivos y selectivos dirigidos respectivamente a pblicos no


diferenciados ni especializados. Pueden ser a travs de medios
impresos (peridicos, revistas), medios electrnicos (radio, televisin,
pgina web), medios de exhibicin (carteles, tableros).
medios ambientes tendientes a reforzar la propensin a comprar. Ej.
Decoraciones al interior de sucursales bancarias, gabinetes jurdicos
etc.,
eventos: hechos planeados de antemano para transmitir
determinados mensajes a la audiencia meta. Ej. Conferencias de
prensa, inauguraciones, etc.

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270

5.-

Seleccionar los atributos de la fuente.

Los mensajes comunicados por fuentes de gran credibilidad tienen mayor fuerza
de persuasin. Los factores de credibilidad pueden ser la pericia (un piloto de
formula 1) la confianza (un cura), la simpata (un humorista),
6.-

Conseguir retroalimentacin.

Despus de difundir el mensaje el comunicador debe investigar el efecto de los


anuncios sobre la audiencia - meta. Esto implica preguntas si reconoce el
mensaje, qu piensa, etc.,
Los medios de comunicacin de marketing
Se entiende por comunicacin de marketing el conjunto de seales emitidas por
la empresa a sus diferentes pblicos. (Clientes, distribuidores, proveedores).
Estos medios son principalmente:

La publicidad

Comunicacin de masas, pagada, unilateral. No hay


retroalimentacin inmediata

La fuerza de venta

Comunicacin a la medida, personal, bilateral. Tiene


retroalimentacin.

La
promocin
ventas

Las
exteriores

de
Conjunto de estmulos que va reforzar la accin de la
publicidad. Rebajas, premios, ofertas, regalos.

relaciones
Establecer un clima psicolgico de confianza mutua
entre organizacin y pblico.

Los eventos
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271

salones, ferias etc

La Internet
Comunicacin virtual. Tiene retroalimentacin

Otros
Mailing, telemarketing

Establecimiento de un presupuesto de promocin.


Hasta aqu hemos examinado los pasos que intervienen en la planeacin y
direccin de la comunicacin hacia una audiencia - meta especfica. Ahora
corresponde determinar el presupuesto total de promocin. Para establecer el
monto de inversin en promocin usualmente se recurre a cuatro mtodos:
Mtodo
De lo factible
Porcentaje de ventas
Paridad competitiva
Basado en objetivo y tarea

Monto total a invertir


lo que la empresa puede sostener
destinar un % de la venta
alinearse sobre la inversin de los
competidores
corresponde definirlos y estimar los
costos

Establecimiento de mezcla promocional.


Es posible lograr un nivel dado de ventas con varias mezclas de publicidad,
ventas personales, promocin de ventas, publicidad pagada?
Cada instrumento de promocin tiene caractersticas y costos propios. Los
mercadlogos en sus respectivos trabajos deben comprender estas
caractersticas para seleccionar los instrumentos.

La publicidad
La publicidad tiene las siguientes cualidades:
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272

Presentacin pblica: Modalidad pblica de comunicacin. El mensaje es


pblico, no selectivo y llega a mucha gente.
Penetracin: Permite repetir un mensaje muchas veces. La tasa de penetracin
se calcula por el nmero de espacios y de mensajes publicitarios.
Expresividad amplificada: Permite dar oportunidades de representacin. Estn
basadas esencialmente en el color, el sonido y la imagen. Lo que se busca es
evitar realzar demasiado la imagen en detrimento del mensaje.
Impersonal: Mantiene monlogo con el pblico. Es impersonal, unilateral y no
hay retroalimentacin inmediata.
La publicidad es una forma eficiente para llegar a muchos compradores dispersos
geogrficamente a un costo bajo por exposicin.
La eficacia de la comunicacin publicitaria
Cuando los objetivos y la comunicacin publicitaria han sido claramente
definidos y traducidos en mensajes, la medida de la eficacia de la comunicacin
est ya ampliamente facilitada.
Se distinguen tres etapas claves en la comunicacin publicitaria:
Eficacia comunicacional: Pone de manifiesto la capacidad de un anuncio para
atravesar el muro de indiferencia o de defensa perceptiva de los compradores
potenciales, de ser visto, ledo, entendido y memorizado por la audiencia - meta
(grupo objetivo).
Eficacia psicolgica: Pone de manifiesto la respuesta afectiva y el impacto del
mensaje percibido sobre la actitud respecto del producto o de la marca. La
proposicin deber ser creble, despertar el deseo, debe ser exclusiva.
Eficacia comportamental: Pone de manifiesto el comportamiento de compra
suscitado por la accin publicitaria que es el objetivo final perseguido. Los
indicadores son: las compras de prueba, las ventas. Tambin se pueden aplicar
medidas intermediarias de la respuesta comportamental: cupones respuesta,
demanda de catlogo.
El ejemplo ms caracterstico para observar la eficacia de la comunicacin
publicitaria es el sistema de venta por correspondencia.

EL PRECIO

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273

Concepto: Va ntimamente vinculado al de transaccin o intercambio y por


ende, al de utilidad. La transaccin lleva implcita una valoracin y una
estimacin subjetiva de utilidad:
El concepto de precio es previo al de dinero; este ltimo permiti la disociacin
de las actividades de compra y de venta (En el trueque son simultneas).
El precio es una variable que justifica la existencia del intercambio mismo y la
variable que va a proporcionar ingresos al vendedor. Todos los dems
instrumentos del Marketing representan un gasto.
Precio: es la cantidad de dinero que se necesita para adquirir en intercambio
alguna clase de producto o servicio. Es la expresin monetaria del valor.
Precio =

Cantidad de dinero pagada por el comprador a cambio


Cantidad de bien entregada por el vendedor

Valor: lo que vale una cosa o persona, significado, importancia.


Para el comprador un producto es un conjunto de atributos o caractersticas y las
satisfacciones que l recoge de un producto son mltiples; no slo resultan del
servicio bsico del producto, sino igualmente del conjunto de utilidades o valores
objetivos y perceptibles que lo caracterizan.
Lo que el precio est suponiendo representa pues el valor para el comprador del
conjunto de estas satisfacciones.
Objetivo de la estrategia de precio
La eleccin de una estrategia de precio implica el respeto de dos tipos de
coherencia:
La coherencia interna: Determinacin del precio del producto con relacin a las
restricciones del costo y de rentabilidad.
La coherencia externa: Determinacin del precio del producto teniendo en
cuenta la capacidad de compra del mercado y del precio de los productos
competitivos.
Todas las empresas tienen como objetivo rentabilizar su actividad y generar un
beneficio econmico tan elevado como sea posible.
Los objetivos pueden reagruparse en tres categoras:

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274

a)

Los objetivos de beneficio:


En esta categora el objetivo est centrado en la maximizacin
de beneficios, es decir en la obtencin del mximo de utilidad
sobre el capital invertido.

b)

Los objetivos de volumen:


Aqu el objetivo est centrado en maximizar la cifra de ventas y
de asegurarse una tasa de crecimiento suficiente de ventas.
Maximizar la cuota de mercado. Este ltimo objetivo
(la
maximizacin de la cuota de mercado) implica la adopcin de
un precio de penetracin (precio bajo) o de seleccin (precio
alto - valor de producto).

c)

Los objetivos centrados en la competencia:


En esta categora el objetivo est centrado en la estabilizacin de
los precios, por consiguiente se buscar una alineacin de precios
con los competidores.

La elaboracin de una estrategia de precios supone la consideracin de tres


grupos de factores: Los costos - La demanda - La competencia.
Poltica de precios:
La decisin de la poltica de precios para un producto o servicio es una de las
decisiones mas importantes que se deben tomar. Cmo determinar cuanto
cobrar? Kotler sugiere el siguiente procedimiento de 6 etapas para fijar el precio:
 Seleccin del objetivo del precio: Existen distintos objetivos que se pueden
considerar para fijar un precio. Un objetivo es el de sobrevivir. El objetivo
mas citado, sin embargo, es el de maximizacin de utilidades. Si este
objetivo se refiere a utilidades de corto plazo esto puede ser incompatible
con la maximizacin de utilidades a largo plazo. Por esto se usan tambin
otros objetivos, como aumentar la participacin de Mercado y liderazgo
en calidad que pueden ser mas consistentes.
 Determinacin de la demanda: Si se quiere fijar una poltica de precios, es
importante saber cmo afecta a la demanda los cambios en el precio y
esto pasa por el tipo de competencia que se da en el mercado
(monopolio, oligopolio, competencia perfecta) Un concepto utilizado por
los economistas es el de elasticidad del precio de la demanda.

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275

 Estimacin de la demanda: En general se habla de costos fijos y costos


variables. La idea es tenar una funcin de costos que, dada una cantidad
a producir, indique el costo total de produccin.
 Anlisis de los precios y ofertas de la competencia: Es importante
comparar los precios de los productos de la empresa con los de la
competencia, tomando en consideracin las diferencias entre ambos. En
especial es importante considerar el valor percibido por el consumidor con
respecto a los productos de la competencia y el producto de la empresa.
 Seleccin de un mtodo de fijacin de precios: Existen varios mtodos. Uno
de los mas usados es el costo ms un cierto margen que depende del
producto. Este mtodo es percibido como justo, sin embargo tiene el
inconveniente que no toma en cuenta ni la demanda, ni la competencia.
Otro mtodo es el anlisis de punto de equilibrio donde se determina el
precio mnimo que se puede cobrar sin tener prdidas. Otro mtodo es el
valor percibido, lo que significa cobrar lo que el cliente percibe que vale el
producto, obviamente el precio tiene que ser inferior al valor percibido. En
otros casos se usa el mecanismo de propuesta o licitacin, donde el precio
se determina en forma competitiva, y donde generalmente se elige la
alternativa de mnimo costo para el comprador.
 Seleccin del precio final: Los mtodos anteriores resultan en un precio
sugerido que sirve como base para seleccionar el precio final. Para esto se
toma en cuenta otros factores tales como:
-

Impacto psicolgico: seal que entrega


Polticas de precio de la empresa: coherencia con la imagen
Impacto del precio en otras entidades: de los intermediarios.

Estrategias De Fijacin Y De Modificacin De Precios


La fijacin de precios es un proceso dinmico. Las compaas disean una
estructura de fijacin de precios que cubre todos sus productos, la cambian con
el paso del tiempo y la ajustan para que tome en cuenta diferentes consumidores
y situaciones:
En el cuadro que sigue a continuacin hemos resumido las principales estrategias
que se utilizan en la fijacin de precios y tambin las principales situaciones que
obligan a una compaa a modificar su estructura de fijacin de precios.

Penetracin de

Precio relativamente bajo

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276

PRODUCTO
NUEVO

mercado
Por tamizado de
mercado
Por lnea de producto en
vez de productos
aislados
Por productos
opcionales

Precio alto para disminuir


(polaroid, celulares, PC,
Diferentes precios por producto. (Cmara
vdeo a colores)

El automvil: fabricacin en serie y


opcional.
Mquinas fotogrficas baratas : pelculas
Por productos cautivos
caras
Mquinas de afeitar: repuestos inexistentes
y caros.
Por productos accesorios Los derivados del petrleo, sustancias
qumicas.

Descuentos

por pago al contado


por cantidad
Funcionales o
comerciales
por temporada

AJUSTES
DE PRECIOS

por bonificacin

discriminativo

Sobre la base del


cliente
Sobre la base de la
forma del producto

Para integrantes de canales de


distribucin.
Para aquellos que compran fuera de
temporada
si entrega un artculo viejo al comprar
uno nuevo
Cliente paga diferentes cantidades
por el mismo producto o servicio.
(Museo, zoolgico etc.)
Diferentes versiones del producto
reciben precios distintos que no son
proporcionales a sus diferentes costos
(plancha).

Sobre la base del


lugar

Precios
distintos
a
diferentes
ubicaciones (estadio, teatro)

Sobre la base del


tiempo

Precios varan por temporada, por


da, incluso por hora).

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277

psicolgicas

promocional

geogrfica

CAMBIOS
DE PRECIOS

el precio comunica
algo acerca del
producto
precios temporales en
sus productos por
debajo del precio
normal y en algunos
casos por debajo de
los costos
el precio del
producto vara segn
ubicacin del
consumidor en el pas

La botella de perfume: Costo 3


precio venta 100, pero cliente desea
poseerla. O precio de 299.95

Lderes con prdida.


Suceso especial.
Reembolsos en efectivo.

Los diarios, home center.


(FOB - CIF )

Rebajas
por
capacidad O para dominar un mercado o por
excesiva.
merma de la porcin de mercado
Aumento
de
precios
por O por demanda excesiva.
inflacin mundial de los costos.

LA MEZCLA DE MARKETING APLICADA AL MBITO FINANCIERO.


PRODUCTOS FINANCIEROS
El producto ocupa un lugar fundamental en la oferta de los proveedores de
servicios financieros; sin productos bien adaptados a las necesidades de la
clientela, el gasto en descuento sobre el precio publicidad, venta personal y
entornos de la sucursal ser en gran medida, un despilfarro.
Por consiguiente las labores de desarrollo de los productos y de gestin de la
cartera de productos tienen una importancia crucial. El desarrollo de un producto
suele ser impulsado por la competencia, el mercado o la tecnologa.
Los ciclos de vida de los productos de marca suelen ser ms cortos que los de las
categoras de productos ms generales, aunque la continuidad de una marca
puede mantenerse modificando o haciendo evolucionar los productos concretos
que llevan el nombre de la marca. La innovacin de productos est provocando
un acortamiento de los ciclos de vida:

Introduccin:

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278

Lanzamiento de un nuevo producto / servicio que se lanza al mercado. Las ventas


son reducidas, el conocimiento del servicio escaso y los mrgenes pueden ser
negativos. Se caracteriza por el gasto: La atencin del Marketing debe dirigirse a
impulsar el conocimiento, estimular la prueba y la adopcin.

Crecimiento:

Si el lanzamiento del producto tuvo xito en la fase de la introduccin, del


crecimiento constituye el desarrollo ms rpido de los ingresos por ventas y de los
beneficios. Se caracteriza este periodo por un alto crecimiento y altos mrgenes
Hay que hacer un intenso esfuerzo de Marketing para convencer a su mercado
de las ventajas de su producto. Se pueden mejorar tambin las caractersticas del
producto.

Madurez:

Las ventas tocan techo, los beneficios comienzan a decaer. Las empresas buscan
oportunidades para recortar costes y suelen decidir concentrar su atencin en los
segmentos de mercado mas rentables. Se puede tambin promover incentivos
de fidelidad. Hay que adaptar el marketing a las nuevas condiciones del
mercado

Declinacin:

Las ventas bajan y los mrgenes caen. El producto se convierte en un posible


candidato para la substitucin. Otra posibilidad es mantener el producto con un
bajo nivel de gasto.
Los ciclos de vida en la realidad en raras ocasiones siguen lneas clsicas. Las
duraciones son difciles de predecir. En ocasiones por ejemplo el crecimiento
puede reavivarse mediante modificaciones del producto o a veces un cambio
tecnolgico puede acortar los ciclos de vida aunque estn en la etapa de
crecimiento.
Desarrollo de nuevos servicios bancarios:
Un producto / servicio debe definirse como nuevo cuando la innovacin afecta a
la entidad o al mercado y es considerada como tal por el pblico objetivo al que
va dirigida. La creciente competencia y la exigencia de los clientes obligan a las
entidades a permanecer atentas a estos cambios y responder a estas nuevas
exigencias.
Entre lo que se puede incluir en el concepto de nuevo servicio tenemos:

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279

 Innovaciones importantes: Nuevos servicios con fuerte carga tecnolgica,


fuertes inversiones y riesgos importantes. Son servicios de desarrollo
completamente nuevos.
 Nuevas lneas de servicios: Es un nuevo servicio para el entidad pero no
para el mercado. (seguros, fondos de inversiones )
 Adiciones a la lnea de negociacin existente: Cuando un entidad agrega
un nuevo servicio a una lnea de servicio en marcha. (cuenta corriente/
cuenta de comercio)
 Modificacin de servicios existentes: Se modifica el servicio o se crea uno
nuevo partiendo de la base de uno ya existente. El objetivo es reforzar el
atractivo del servicio, mejorar su desarrollo, mejorar el canal de distribucin.

LA DISTRIBUCIN EN EL SECTOR FINANCIERO


La distribucin es el sector financiero, es como en el resto de los sectores consiste
bsicamente en poner al alcance de los consumidores los diferentes productos /
servicios, all donde stos quieren adquirirlos
En los ltimos tiempos, el proceso de aguda competencia del sector ha ido
desarrollando la idea de la distribucin, desapareciendo la sucursal como nico
canal de comercializacin y considerando al canal como el conjunto de
actividades que hacen llegar el producto o servicio al cliente final. As, la
distribucin financiera se configura como un conjunto de canales y personas que
cumplen tres funciones bsicas:
 Ponen en contacto el producto o servicio financiero con el posible cliente.
 Proporcionan servicio e informacin a los clientes existentes (Transacciones,
domiciliaciones ,asesoramiento, etc.)
 Incrementan las ventas de nuevos productos y 7 o servicios a los clientes
antiguos.
Factores de cambio en la distribucin financiera:
 Cambios en la composicin de la clientela: Unidades familiares ms
reducidas, Poblacin ms envejecida, mayor movimiento geogrfico, etc.
 Cambios en los hbitos y cultura financiera: Nuevas tipologas y segmentos
de clientes (matrimonios en que los dos trabajan, profesionales jvenes,
Mayor cultura financiera, etc.)
 Disminucin de los mrgenes del sector: El proceso de competencia del
sector ha hecho que los mrgenes del mismo haya ido disminuyendo
sucesivamente durante los ltimos aos.
 Posibilidades de nuevas tecnologas: Las nuevas tecnologas estn
modificando muchos de los planteamientos de la banca. Las nuevas
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280

tecnologas permiten buscar nuevas aplicaciones al producto o canales ya


existentes: nuevas funciones de los cajeros automticos o de las tarjetas,
Home Banking Internet, etc. )
As en una definicin de estrategia de distribucin debern tenerse en cuenta
diferentes elementos:







Entorno
Rentabilidad
Segmentos de mercado
Servicios y productos
Competencia
Modelo estratgico

La sucursal
La evolucin de los servicios bancarios ha llevado a que los clientes y sobre todo
los ms importantes, acudan cada vez menos a las sucursales. El incremento
masivo de los cajeros automticos nos lleva a que este fenmeno se desarrolle
an con ms intensidad, disminuyendo las posibilidades de contacto con los
clientes.
Frente a esto y al desarrollo de la banca por internet las entidades financieras
deben realizar una serie de acciones y revalorizar los contactos existentes,
interesando al cliente mediante la personalizacin del contacto tradicional.
Para ello deben:
 Esforzarse para que el personal que atiende al cliente est al mismo nivel
que l, con la misma competencia, los mismos intereses.
 Hacer evolucionar la forma de contacto, de manera que peridicamente
se realice un chequeo de las necesidades de algunos clientes.
Para asegurar la eficacia hay que:





Seguir al cliente en el espacio


Separar al cliente en el tiempo
Multiplicar las domiciliaciones
Estudiar los abandonos de productos y las posibles causas.

Dada la nueva orientacin del Mercado, el valor aadido del servicio tiene
cada vez ms importancia y como consecuencia tambin la fidelidad de los

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281

clientes. La fidelidad est relacionada con la percepcin de los clientes sobre las
instituciones financieras, en funcin de sus necesidades y expectativas.
La clientela tiene necesidades y comportamientos diferentes y puede clasificarse
por segmentos. La segmentacin implica la diferenciacin entre segmentos.
El proceso de segmentacin equivale a dividir el Mercado en grupos de
costumbres similares y seleccionar los grupos ms adecuados para que los sirva la
entidad financiera.

PRECIOS DE SERVICIOS FINANCIEROS.


El precio de un producto o servicio representa el smbolo de aceptacin de la
existencia de un contrato de intercambio.
La fijacin de precios desempea un papel muy diferente y caracterstico en el
mbito de los servicios en general y de los servicios financieros en particular.
Metodologas de definicin de precios:
La seleccin de precios ms adecuada, por parte de la institucin financiera, es
funcin de tres dominantes principales: estructura de costes, precios de la
competencia y demanda.
 Precio basado en los costes: es un enfoque basado en una perspectiva
interna que considera el papel primario del precio como mecanismo para
recuperar los costes y obtener unos mrgenes para redistribuir la utilizacin
del capital.
 Precio basado en la competencia. Es el caso de una fuerte
indiferenciacin del producto frente al tarjet, lo que acontece
habitualmente en el sector financiero, por las propias caractersticas de sus
productos altamente similares entre s. En este caso se puede seguir una de
las tres siguientes alternativas:
o
o
o

Lder de precios
Seguidor de precios
Neutralidad de precios

 Cliente basado en el valor para el cliente: Es una alternativa que reconoce


la sensibilidad (y elasticidad) de los diferentes targets a los posibles precios
en funcin de la diferenciacin y posicionamiento de los productos.

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282

Adems de estas estrategias se pueden emplear en situaciones concretas como


el lanzamiento o relanzamiento de un nuevo producto financiero otras estrategias
como: Penetracin de mercado y descreme.
El precio es uno de los elementos bsicos del nuevo marketing mix bancario. No
obstante, la complejidad de los productos financieros hace que sea difcil
establecer toadas las dimensiones del precio, que puede asumir diferentes
formas, segn de que producto se trate.
La principal ventaja del precio frente a otros elementos del mix, es su flexibilidad y
variedad frente a la rigidez y similitud de los diferentes sistemas de distribucin o
la homogeneidad de los productos financieros.
Por ello el precio es el elemento alrededor del cual se establece la mayor parte
de la competencia en el sector, cada vez ms determinante en el mantenimiento
de flujo necesario de ingresos.

PUBLICIDAD FINANCIERA.
La industria de servicios financieros se est volviendo cada vez ms competitiva.
La publicidad ofrece una forma econmica de crear conciencia del producto.
Cuando el mercado llega a ser ms competitivo, la publicidad es una forma
eficiente de comunicar informacin respecto a los beneficios o combatir los
anuncios competitivos. La publicidad recordatoria puede ayudar a evitar que los
clientes potenciales se olviden del producto. La publicidad puede crear una
disposicin emocional favorable hacia una empresa o producto.
Con la publicidad una compaa puede controlar completamente cuando,
donde, qu, como y a quin se entregar el mensaje.
Existen 3 retos en la publicidad de servicios financieros:
* Crear una diferencia importante
* Comunicar servicios de valor agregado.
* Demostrar los beneficios en forma imaginativa
No olvidar que:
Mientras mejor se conozcan los clientes, mejor se acomoda la publicidad.
Si no hay diferencia entre nuestros productos y el de los competidores Hay que
crearla!

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283

Poner un nombre al producto puede ayudar a su promocin. Casi todos los


productos de servicio financiero pasan toda la vida con un nombre genrico.
A travs de la publicidad se debe:
* Dar informacin
* Basarse en los hechos
* Ser grficos.
* Escoger medios adecuados y momento oportuno.
Desarrollando una estrategia de medios.
La estrategia de medios es el proceso de disear un plan de ataque publicitario.
Una estrategia pobre trae resultados pobres
La mayor parte de las compaas de servicios financieros subutilizan la publicidad.
No hay que olvidar que el mensaje se olvida.
A) Determinar el mercado objetivo:
Habra que:
* Definir el mercado objetivo
* Definir el mensaje
Para esto hay que preguntarse:
1.- A quin quiere llegar? Cmo est definiendo su mercado objetivo?
Tamao? Otro criterio?
2.- Donde est localizado su mensaje objetivo? Regional? Internacional?
3.- Cuando es la mejor poca para llegar a sus clientes? Se vende el producto
durante todo el ao?
4.- Qu les quiere decir a sus clientes? Se trata de un mensaje complejo?
B) Establecer objetivos medibles:
Hay que ser especficos.
Ej: Nuestro objetivo es crear conciencia de nuestro producto entre el 75% de
nuestro mercado objetivo. Esto significa que 3 de cada 4 clientes deben poder
identificar su nombre con el producto y decir un beneficio
Hay dos factores principales que determinan el xito de nuestro plan: alcance y
frecuencia:
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284

Alcance:
Es el nmero promedio de veces que un cliente potencial queda expuesto a un
mensaje.
Cuando se examina la circulacin de una publicacin se debe verificar:
Cunto pblico objetivo se incluye? Qu cantidad de circulacin se pierde?
Frecuencia:
Es el nmero promedio de veces que un futuro cliente ver su mensaje.
Mientras ms grande sea el alcance, menor ser la frecuencia y viceversa.
No debemos olvidar que el aprendizaje y la retencin necesitan repeticin. Una
cosa es recordar haber visto el anuncio y otra recordar el mensaje.
Algunos mensajes publicitarios requieren mayor frecuencia que otros:
* Nuevos productos
* Publicidad de imagen
* Mensajes complejos.
C) Que se vea:
Un aspecto importante en estrategia de medios es hacer que un anuncio se vea.
Las investigaciones han demostrado que mientras mas grande sea el anuncio
mayor ser el nmero de lectores.
Por ej:
* Los anuncios ms grandes tienen mayor impacto
* Los colores mejoran los recuerdos por parte de sus clientes
* Las posiciones en la portada tienen un impacto superior.
Cuando un producto est en su ciclo de vida tiene un mayor impacto sobre las
decisiones de medios:
* Un producto nuevo requiere anuncios ms grandes
* En fases ms maduras la frecuencia puede llegar a ser el aspecto ms
importante.
Ejercicio grupal: Responder a las siguientes preguntas

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285

1. - Dentro de los servicios financieros la publicidad debe utilizarse para cubrir tres
objetivos claros y diferenciados. Cules seran stos?
2.- La venta personal es un elemento importante en el Marketing financiero. Est
de acuerdo? Fundamente su respuesta.
3.- Cuntos canales de distribucin debe utilizar una empresa? Fundamente su
respuesta.

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286

Unidad IV. Marketing de servicios.


Objetivos especficos:
1.

Al trmino de la unidad los participantes estarn en condiciones de


distinguir y aplicar los elementos del marketing de servicios.
Contenidos:
Conceptuales

Concepto de
servicio
Caractersticas de los
servicios.
La servuccin
El marketing mix en
servicios
Las 7 p del servicio
Marketing interno/
marketing externo

Procedimentales

Ampliar el concepto
de marketing al rea
de servicios.

Actitudinales

Valorizar la
especificidad del
sector servicios

Qu es un servicio?

Servicio es algo inherente a los procesos de intercambio ya sea como


complemento de un producto tangible al que aade valor o como
elemento central del mismo.

Caractersticas diferenciales de los servicios

Los servicios tienen una naturaleza particular que hace que su gestin difiera de
la de los productos tangibles.

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287

Esta personalidad propia de los servicios viene determinada por:

Su intangibilidad, que dificulta la definicin de lo que se est ofreciendo al


mercado.
Su carcter perecedero: caducidad, no almacenable.
Su variabilidad o heterogeneidad.
La inseparabilidad de la produccin y el consumo;

A)

Intangibilidad de los servicios

Un servicio no existe hasta que no se presta, hasta entonces slo es una promesa
de servicio.
La calidad de un servicio depende sobre todo de la percepcin y la valoracin de
los consumidores de los elementos del servicio que de la bondad real de los
mismos.

Los consumidores no estn seguros de lo que van a recibir, de la calidad de la


prestacin, teniendo como nicos indicadores de la misma el precio, la imagen
que se transmite a travs de la publicidad y la imagen de seriedad y
profesionalismo de la organizacin que los presta.

Esto hace que aumente el riesgo percibido por el usuario.

Este riesgo se percibe a distintos niveles:

Funcional: Capacidad del servicio de satisfacer las necesidades del usuario.


(poca certeza de la prestacin)
Econmico: Es difcil determinar si la relacin calidad precio es adecuada o
no.

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288

Social: El riesgo social est directamente relacionado con la imagen que el


individuo adquiere por su usuario de determinados servicios.
Fsico: Se da en los servicios donde se compromete la seguridad del usuario
Moral: Est relacionado con la motivacin de la persona que solicita un
servicio. Va en contra de mis principios?

Cuanto mayor sea el riesgo percibido ms difcil ser la decisin de solicitar o no el


servicio.

Un servicio no puede devolverse si no se est satisfecho, ni tampoco puede


sustituirse por otro completamente igual, que cubra las expectativas del usuario.

La intangibilidad de los servicios trae consigo una serie de consecuencias que


dificultan la comercializacin de los mismos.

Cuando se utiliza un servicio no se produce una transmisin de propiedad.


Los servicios no pueden protegerse mediante patentes, por lo que puede ser
rpidamente imitado.
Son difciles de promocionar y diferenciar. La promocin debe basarse en los
beneficios.
El precio de un servicio es difcil de fijar, dado que la determinacin de los
costes en lo que se incurre para llevar a cabo la prestacin es compleja.

B)

Carcter perecedero
La caducidad es una consecuencia de la intangibilidad y de la inseparabilidad.
Los servicios no pueden almacenarse; pueden repetirse pero no recuperarse. Si
un servicio no se utiliza se pierde.

El ajuste entre la oferta y la demanda es un problema difcil de resolver, sobre


todo porque la mayor parte de los servicios presentan una demanda irregular.

Tanto la mnima como la mxima utilizacin de la capacidad del servicio


presentan un problema para la organizacin de servicios.
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289

La calidad del servicio aumenta a medida que va aumentando la ocupacin,


pero cuando nos acercamos a la utilizacin mxima de capacidad, el nivel de
servicio decrece en la mayor parte de los casos muy deprisa.

C) Heterogeneidad

Los servicios son altamente variables ya que dependen de quin los


suministre, cuando y donde.

Esta caracterstica inherente a los servicios hace que sea difcil su


estandarizacin y por lo tanto el control de calidad.

El resultado de un servicio vara segn quien sea el proveedor del servicio,


pero tambin depende del comportamiento y de la actitud del usuario

Por otra parte, una persona no es capaz de prestar un servicio en forma


idntica.

D)

La inseparabilidad
Los servicios se producen y se consumen en forma simultnea.
Una consecuencia directa de la simultaneidad entre produccin y consumo
es que el cliente participa en la elaboracin del servicio. Se produce una
relacin muy estrecha entre el prestador de servicios y el usuario del mismo.
La satisfaccin o insatisfaccin que se obtiene con la utilizacin del servicio
depende no slo de la empresa de servicio, sino tambin de cul sea la
actitud del cliente durante la prestacin del mismo.

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290

Por otro lado, el servicio puede modificarse para adaptarlo a las


caractersticas de cada cliente; puede mejorarse sobre la marcha sin que
sea necesario disearlo de nuevo.

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291

Sistema de servuccin
La servuccin (servicio ms produccin) se define como la organizacin
sistemtica y coherente de todos los elementos fsicos y humanos de la relacin
cliente- empresa necesaria para la realizacin de una prestacin de servicio
cuyas caractersticas comerciales y niveles de calidad han sido determinados.

Los elementos de un sistema de servuccin son:

El cliente: su participacin
El soporte fsico: elementos tangibles
Personal de contacto: imagen de la empresa
Sistema de organizacin interna: Parte no visible para el cliente
Los dems clientes: El servicio no es ofrecido slo a un cliente
El servicio: resultado

La Servuccin
Es cierto que siempre percibimos si determinado servicio fue bueno o malo, si la
atencin en el restaurante en el que estuvimos fue buena o si por el contrario al
entrar a una tienda de zapatos no nos atendi nadie. Pero...qu hay detrs de
todo lo concerniente a la fabricacin del servicio como tal?, es decir, a todo lo
que est escondido y no alcanzamos a percibir?. Este es el tema que se va a
tratar: la Servuccin, todo lo que tiene que ver con el proceso de creacin de
un determinado servicio.

Definicin
De una manera sencilla puede definirse la Servuccin como el proceso de
elaboracin de un servicio, es decir, toda la organizacin de los elementos
fsicos y humanos en la relacin cliente-empresa, necesaria para la realizacin
de la prestacin de un servicio y cuyas caractersticas han sido determinadas
desde la idea concebida, hasta la obtencin del resultado como tal (el servicio).
Elementos del Sistema de Servuccin

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292

Es importante recordar aqu que el cliente-comprador de un servicio, participa


de manera activa en la produccin del mismo, sin l el mercado en su totalidad
no existira.
Cuntos de nosotros no nos hemos sentido en el cielo al ser atendidos como
reyes en un hotel? y cuntos de nosotros nos hemos ido de un establecimiento
muertos de la ira al no ser atendidos?. Por tal razn, la total satisfaccin de las
necesidades del cliente es el primer elemento en el sistema de Servuccin, este
debe sentirse estimulado y motivado para solicitar el servicio que se vaya a
prestar.
Seguidamente se encuentra el tener un soporte fsico apto para la prestacin
del servicio. Cuntas veces nos hemos abstenido de entrar a un lugar por el mal
aspecto de la fachada? o cuntas veces no hemos entrado a un restaurante
porque su iluminacin y su aseo son psimos?. Es importante, por lo tanto, como
segundo punto, un soporte material excelente para la prestacin de un buen
servicio.
LA SERVUCCIN ES TODO EL ENGRANAJE DETRS DE LA PRESTACIN DE UN
BUEN SERVICIO
As mismo, siempre estaremos en contacto con alguna persona que ser la
responsable de la atencin en determinado lugar. Este tercer punto es de vital
importancia (el personal de contacto) ya que quin volvera a comprar un
CD en la disco-tienda donde el empleado nos trat mal? o cundo
volveramos a aquel bar donde el mesero tard tanto en atendernos? La
atencin personalizada al cliente por lo tanto, es un punto de suma
importancia en la Servuccin; el personal encargado debe ser idneo y estar
preparado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores.
ES BUENO RECORDAR QUE EL CLIENTE NO VE LA SERVUCCIN SINO SU
RESULTADO. L ES EL PROTAGONISTA PRINCIPAL
Como un cuarto punto se encuentra el servicio como tal ya prestado y el
servicio interno en la empresa. Es indispensable que se realice una estrategia
interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen
funciones en departamentos y en personal calificado. Es importante comunicar
todo lo que se va a hacer para que todos "halen" hacia el mismo lado, hacia la
consecucin del objetivo final.
De otro lado, se encuentran los competidores cuyo comportamiento debe
evaluarse tambin para determinar sus fortalezas y debilidades y poder
aprender de las posibles ventajas que tengan en comparacin con la propia
empresa. Cabe recordar que sin competidores, simplemente no existiran
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293

estrategias para la Servuccin. Es importante este punto, ya que si se est slo


en el mercado, no se tendra una referencia directa en cuanto al servicio
prestado.
Por ltimo, desarrollado y estudiado todo lo anterior, se procede al diseo e
innovacin del servicio como tal. Debe existir una total congruencia de las
"Cuatro P", entre producto y servicio y dentro del servicio mismo.
A quin de nosotros no nos ha atrado un establecimiento moderno, vistoso,
llamativo?; esto hace referencia a la innovacin que tambin debe existir
siempre en la prestacin de un servicio. As mismo tenemos la opcin de
quejarnos por medio de sugerencias o por intermedio de defensores del
consumidor quienes son los encargados de estar al tanto de todo lo que
deseamos al ser atendidos.
ELEMENTOS: SATISFACCIN, SOPORTE,
COMPETIDORES, DISEO, INNOVACIN

PERSONAL,

SERVICIO

INTERNO,

Ahora que conoces todo lo que se maneja detrs de la consecucin de un


servicio, con total seguridad, valoraremos mucho ms el esfuerzo que se hace
por atender todos nuestros deseos y aquellos caprichos que siempre
tendremos. (Salinas, 2004)
El Marketing Mix en Servicios.

El cliente contrasta sus expectativas de servicio durante y despus de la


prestacin. Es entonces cuando puede comprobar si el precio que ha pagado
por el servicio es adecuado o no en funcin de la calidad del mismo, si puede
acceder al servicio sin dificultad y si lo que se prometa en la publicidad era
cierto o no y hasta que punto.

Las 7 P del servicio


P1: Producto o servicio
Producto es todo aquello que la empresa o la organizacin realiza o fabrica para
ofrecer al mercado y satisfacer determinadas necesidades de los consumidores.
El concepto de producto no se refiere nicamente a un bien fsico o tangible, sino
que puede ser tambin un elemento intangible. Dentro de este grupo podemos
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294

situar las ideas, las organizaciones y los servicios. Adems, es notorio que las
empresas comerciales o mercantiles no son las nicas que crean productos. Otras
organizaciones como los partidos polticos, los gobiernos, las escuelas y las iglesias
son tambin generadoras de productos.
P2: Precio
Recordemos que en el marketing pblico a menudo no existe un precio por el
servicio brindado sino el pago de ciertos impuestos establecidos por ley. Entonces,
se reconocen tres situaciones dependiendo del grado de control que tiene la
entidad en la determinacin del precio:
El precio es incontrolable: cuando existe una ley o una entidad que determina
cunto cobrar por el servicio.
El precio es semi controlable: cuando la entidad requiere aprobacin de otra
entidad para establecer el precio de sus servicios.
El precio es controlable: cuando la entidad tiene completa libertad para fijar el
precio de sus servicios.
P3: Plaza o puntos de atencin al pblico
Se refiere al lugar fsico de prestacin de los servicios.
Existen tres alternativas de plaza o redes de prestacin de servicios:
Directa: sin intermediarios.
Indirecta: a travs de otra institucin pblica. Ej: cobro de servicios a travs de un
banco estatal. O a travs de empresas privadas. Ej: distribucin del PIN (clave de
identificacin personal para el uso de la tarjeta magntica) a travs de OCA.
Mixta: a travs tanto de instituciones privadas como pblicas. Ej.: educacin.
La red de prestacin puede tener, a su vez, tres tipos de intensidad:
Intensiva: numerosos puntos de prestacin.
Selectiva: ubicacin de puntos de prestacin slo en ciertos sectores.
Exclusiva: un solo punto de prestacin.
P4: Promocin
Recordemos que la promocin es el elemento de la mezcla de marketing que
sirve para informar, persuadir y recordar al mercado el producto o la organizacin
que lo vende, con la esperanza de influir en los sentimientos, creencias o
comportamiento del receptor.
Existen los siguientes mtodos promocionales:
Publicidad
Ventas
personales
Relaciones
Merchandising - Marketing directo - Promocin de ventas

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pblicas

295

P5: Personal
El personal del servicio est compuesto por aquellas personas que prestan los
servicios de una organizacin a sus clientes. El personal de servicios es importante
en todas las organizaciones, pero especialmente en aquellas circunstancias que,
no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la
impresin de la institucin en base al comportamiento y actitudes de su personal.
Si al personal no se le "vende" la calidad del servicio que presta la organizacin y
la importancia de sus aportes para brindarlo, no existe forma alguna de que
puedan "venderle" el servicio al cliente. Para que un programa bsico de servicio
tenga xito en su organizacin, el primer paso fundamental ser obtener el
compromiso de la gente que, por ltimo, controla dicho xito. El compromiso
requiere del personal:

Que comprendan el objetivo y la necesidad de lograrlo.


Que crean en el programa y piensen que vale la pena.
Que crean que tiene posibilidades de tener xito.
Que sientan que ser personalmente til para ellos.

La cultura del servicio es una forma de hacer las cosas que valora enormemente
la calidad del servicio, puesto que sta cumple una funcin bsica en el xito de
la organizacin (Deal y Kennedy).
Una cultura es un contexto social que influye sobre los modos como se comportan
y relacionan las personas. Una cultura del servicio es un contexto social basado
en la calidad del servicio que funciona para influir sobre el comportamiento
laboral y las relaciones de trabajo de las personas de modo tal que confluyen
hacia el valor comn de un servicio excelente.
Las expresiones anteriores remiten al concepto de servicio interno de Karl
Albrecht que hace referencia a una organizacin de servicios exitosa donde los
empleados comprometidos con el servicio toman sus pautas de tres elementos
existentes en su entorno:
La cultura de la organizacin
La direccin a la que estn sujetos,
La estructura de la organizacin.
P6: Presencia fsica
Los clientes o usuarios se forman impresiones sobre una empresa de servicios en
parte a travs de la presencia o evidencia fsica que incluye edificios, accesorios,
disposicin, color y bienes asociados con el servicio como maletas, etiquetas,
folletos, etc.
Existen dos clases de evidencia fsica:
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296

Evidencia perifrica: es aquella que se posee realmente como parte de la


compra de un servicio. Ej: chequeras de los bancos, entrada para el cine, etc.
Evidencia esencial: es aquella que no puede poseer el cliente, por su
intangibilidad. Ej: aspecto general de la empresa, sensacin que da, etc..
P7: Procesos o Servuccin
Para intentar dar una respuesta al usuario puede plantearse un servicio en forma
artesanal, de tal manera que previa identificacin y comprensin de las
necesidades de cada usuario la institucin, caracterizada por una gran
flexibilidad, adapta toda su actuacin para desarrollar LA RESPUESTA A MEDIDA.
Sin embargo, este enfoque ha sido descartado por muchas organizaciones
privadas y pblicas, por las dificultades de gestin y los altos costos que implica su
desarrollo

Marketing externo e interno.


Considerados aqu como vehculos de servicio al cliente:
a) Marketing interno:
Se refiere a la manera cmo trabajamos en el interior de la organizacin el
concepto de orientacin al cliente.
Comprende:






Lo que la direccin desea


Una seleccin de quin puede hacer qu.
Comunicacin : qu hacer
Cmo hacer: trabajo en equipo actividades tcnicas.
Motivacin: Querer hacer

Los fracasos clsicos de la funcin de marketing estn fuertemente ligados a un


aislamiento a por lo menos a una relacin floja o liviana entre esta funcin y las
otras de la empresa.
b) Marketing externo, fase de buscar clientes
Incluye:
 Estudios de mercado
 Investigacin sobre productos/servicios
 Desarrollo de productos/servicios
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297

 Otras actividades
Cabe recordar dos conceptos:
Investigacin de mercado
Investigacin de clientes

grupo objetivo
segmentacin / diferenciacin

Investigacin sobre productos servicios


Y saber
Cuntos clientes para mis productos o servicios
Cules son las caractersticas de mis clientes
Si no conocemos stos, no podemos hacer nuestros productos.

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298

Unidad V: Anlisis y evaluacin de estrategias.


Objetivos especficos:
Al trmino de la unidad los participantes sern capaces de Identificar criterios
para analizar y evaluar estrategias sealando los riesgos y conveniencia de cada
una de ellas.
Contenidos:
Conceptuales

Estrategia: Su
necesidad.
Representaciones
matriciales.
Eleccin de una
estrategia y
Estrategias alternas
Clasificacin de
estrategias.
Fuerzas competitivas
en el sector
bancario.
Estrategias en el
mbito financiero

Procedimentales

Seleccionar
estrategias.
Aplicar estrategias al
sector cooperativo.
Resolver casos
basados en
aplicacin de
estrategias

Actitudinales

Reafirmar la
necesidad de
elegir e
implementar una
estrategia para el
xito en una
empresa.

Estrategias: Su necesidad e importancia.


Es cierto que a las compaas cada vez les es ms difcil crear y mantener una
ventaja competitiva. Constantemente nos sorprendemos por la aparicin de
nuevos tipos de empresas, nuevos productos y nuevos servicios.
Todas las sociedades complicadas tienen millones de nichos latentes a la espera
de ser llenados por empleados imaginativos. Los consumidores y las empresas
varan grandemente en la importancia que le dan a los buenos servicios, a los
servicios diferentes, a la calidad del producto, a sus caractersticas y estilos, a los
servicios de personalizacin, etc. La tarea de los especialistas de Marketing
creativo es localizar esos nichos y llenarlos de manera que nadie pueda duplicar,
la calidad, el servicio y la relacin con clientes.
La clave de un marketing con estrategia exitosa consiste en concentracin,
posicionamiento y diferenciacin. La empresa debe definir con cuidado su
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299

mercado objetivo, desarrollar y comunicar una posicin nica y desarrollar


diferenciaciones en la oferta y en los servicios que dificulte a los competidores
copiar el conjunto.
Uno de los aspectos ms importantes de la investigacin y seleccin del Mercado
objetivo es la de segmentar (particionar) adecuadamente los mercados. Para
esto es necesario entender bien el comportamiento de los compradores que
pertenecen a los distintos segmentos. Una buena segmentacin sirve de base
para la estrategia de cobertura del mercado.
En este sentido una empresa tiene tres posibles estrategias:

Tratar de vender a todos un solo producto (Marketing sin diferencias)


Tratar de llegar a diferentes segmentos con diferentes productos
(Marketing diferenciado)
Tratar de llegar a un segmento especializado (Marketing concentrado)

Una vez seleccionada la estrategia de cobertura del mercado, es necesario


seleccionar una estrategia de posicionamiento. Para determinar esta estrategia
es necesario tener un mapa de posicionamiento. Este mapa de posicionamiento
tiene dos dimensiones: calidad y precio.
La idea es buscar un posicionamiento distinto al de la competencia de modo de
distinguirse en forma positiva de sta
No basta con elaborar estrategias de Marketing, que son los grandes planes,
tambin, es necesario detallar como se van a llevar a cabo.
La implementacin y control de Marketing requiere el manejo y coordinacin de
muchos recursos y personas. La forma que toma esta implementacin y control
depende mucho del tipo de Mercado que se trate. Para que el resultado sea
exitoso se requiere no slo contar con una buena estrategia y buenas tcticas
sino que la implementacin y control se lleve a cabo de buena forma.
Cada empresa debe definir estrategias especficas para cada unidad de
actividad estratgica, teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado.
Para esto es necesario un anlisis de cartera que consiste en caracterizar la
posicin estratgica de cada actividad en referencia a dos dimensiones
independientes:
 El atractivo intrnseco de los segmentos del Mercado de referencia donde
se ejercen las actividades

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300

 La fuerza competitiva de la empresa en cada producto mercado


considerada.
Representaciones matriciales
Diferentes Mtodos de anlisis han sido desarrollados tomando la forma de
representaciones matriciales (describiremos algunos de los mtodos ms
utilizados).
A) B.C.G. (Boston Consulting Group) llamo matriz crecimiento cuota de
mercado relativa. Fue
desarrollada por la empresa consultora
norteamericana Boston Consulting Group y est construida en base a dos
criterios:



La tasa de crecimiento del mercado de referencia que sirve de ubicador


del atractivo.
La cuota de mercado relativa al competidor ms peligroso que es utilizada
como indicador de la competitividad mantenida.

Hiptesis bsicas de la matriz B.C.G :


Subyacentes al anlisis del B.C.G. Se encuentran dos hiptesis fundamentales


La presencia de un efecto de experiencia: El competidor mas poderoso


tendr una rentabilidad mejor a precios corrientes de mercado y podr
generar ventajas de cash-flow.

El estar situado en un mercado de crecimiento implica una necesidad


elevada de liquidez. Una empresa competitiva tiene inters en repartir sus
actividades en las diferentes fases del ciclo de vida para mantener un
equilibrio.

Tipologa de los productos mercados


Se puede identificar cuatro grupos de productos:
 Vacas lecheras: productos cuyo mercado de referencia est en dbil
crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de
mercado relativa. Proporcionan liquidez financiera importante y pueden
sostener actividades de investigacin o diversificacin. El objetivo prioritario
es cosechar.

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301

 Los perros: Son productos cuya cuota de mercado relativa es dbil. Son
menos atractivos. No son lderes y no estn en un mercado de rpido
crecimiento. El objetivo es retirarse o vivir modestamente.
 Los interrogantes: Productos con dbil cuota de mercado relativa en
mercado de expansin rpida. Estn en mercados atractivos pero no son
lderes. El objetivo prioritario es desarrollar la cuota de mercado o retirarse.
 Estrellas: Productos que son lderes en su mercado el cual est en
crecimiento rpido. Estas actividades exigen medios financieros
importantes para sostener el crecimiento; pero debido a su ventaja
competitiva generan beneficios importantes..

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302

B) Modelo de las cinco fuerzas de Porter


La nocin de rivalidad ampliada.

Competido
res
Poder de negociacin
De los proveedores

Amenaza de los nuevos


Competidores

Competidores del sector

Proveedor

Clientes

Rivalidad entre empresas existentes

Poder de negociacin
De los clientes

Amenaza de los
Productos sustitutivos

Sustitutivos
Nocin de rivalidad ampliada. Porter M. (1982)
Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard propone su famoso modelo
de las cinco fuerzas, que es una forma de analizar el atractivo de un mercado (o
industria) y su potencial de generar una rentabilidad interesante para la empresa.
La capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su
mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que
ah encuentre, sino del papel ejercido por las fuerzas rivales como los
competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
Los competidores potenciales y los productos sustitutivos constituyen una
amenaza directa; las otras dos, es decir los clientes y los proveedores, una
amenaza indirecta debido a su poder de negociacin.
El juego combinado de estas cinco fuerzas competitivas, es el que determina en
ltima instancia, el beneficio potencial de un producto mercado. Las fuerzas que
se transforman en dominantes, modelarn el clima competitivo de un mercado a
otro.
En suma, el atractivo de un mercado depende de la estructura de la industria. Si
las barreras son altas, los proveedores y clientes tienen poco poder de
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303

negociacin, no hay productos sustitutivos relevantes y la rivalidad entre las


empresas que compiten en dicho mercado es baja, el potencial de rentabilidad,
por lo que la industria es atractiva.
C) Modelo basado en ventajas competitivas
La investigacin que el profesor Arnoldo Hax realiz en ms de 100 compaas es
la base del modelo Delta, el cual permite definir el posicionamiento estratgico
en funcin del tipo de vnculo que la empresa pretende establecer con sus
clientes.
Los tres posicionamientos que sugiere el modelo son:
1. Mejor producto
2. Servicio integral al cliente
3. Consolidacin de sistemas
El posicionamiento estratgico basado en el Mejor Producto se construye a partir
de la frmula clsica de competencia: Liderazgo en costos y diferenciacin. El
foco de atencin est en el producto.
Cuando se opta por el mejor producto, el enlace con el cliente se obtiene por la
superioridad intrnseca del mismo. Un punto muy importante para este propsito
es la rpida introduccin del producto al mercado y el establecimiento del diseo
dominante.
El posicionamiento estratgico de Servicio Integral al Cliente est basado en una
amplia oferta de productos y servicios, los cuales se espera que satisfagan la
mayora, si es que no todas las necesidades del cliente. Se pretende ofrecer una
amplia gama de productos y servicios que buscan enfocarse y acomodarse a las
necesidades individuales de un consumidor especfico. Los lazos con el cliente se
obtienen a travs de un profundo acercamiento con l, lo que permite
anticiparnos a sus necesidades y trabajar junto al cliente en el desarrollo de
nuevos productos.
El posicionamiento estratgico basado en la Consolidacin del Sistema tiene el
espectro ms amplio posible. En vez de enfocarse estrechamente en el producto
o en el cliente, ahora nos preocupamos de todos los participantes importantes en
el sistema que contribuyen a la creacin del valor econmico en la industria en la
cual se desarrolla el negocio. Adems de los participantes tpicos de la industria
(clientes, proveedores, distribuidores) estamos preocupados en atraer, potenciar y
retener a las denominadas empresas complementarias. Las empresas
complementarias no son competidores, son el proveedor de productos y servicios
que desarrollan nuestra propia oferta.

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304

Los factores a considerar en la eleccin de una estrategia


1
2
3
4
5
6

Ser capaz de cumplir con los plazos


Poseer los elementos y parmetros para su control y evolucin
Disponer de los recursos requeridos
Comunicar las estrategias a quienes estn involucrados
Considerar el momento ptimo para su ejecucin
Considerar incentivos para asegurar el seguimiento de las actividades

Las estrategias alternas:


Conjuntamente con las estrategias bsicas o primarias, tambin debern definirse
estrategias alternativas capaces de sustituir rpidamente a las primeras en caso
necesario.
Las razones fundamentales para esta actitud previsora se resume en los siguientes
tres puntos:




Tener la seguridad que se han previsto todas las alternativas posibles y se ha


tenido la oportunidad de haber seleccionado la mejor.
Disponer de diferentes vas de accin si la primera estrategia falla en su
desarrollo y si hay cambios en los supuestos del mercado.
Estar preparado para cualquier estrategia que desarrolle la competencia
capaz de anular o reducir el efecto de la primera estrategia.

Clasificacin de estrategias
I) Estrategias bsicas de desarrollo:
ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO
Liderazgo de costes
Vigilancia de gastos
De Diferenciacin
Dar al producto cualidades distintas
Del Especialista
Se concentra en necesidades de un segmento
Se trata de precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible.
Cules son los factores claves de xito en el producto mercado?
Cules son los puntos fuertes y dbiles con relacin a estos factores?
Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms peligrosos
con relacin a estos mismos factores?
Sobre la base de estas informaciones la empresa puede:


Evaluar la naturaleza de la ventaja con relacin a la que est mejor situado.


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305

Decidir crearse una ventaja competitiva en un rea especfica.


Intentar neutralizar la ventaja competitiva detectada por la competencia.




La capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su


mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que
ah encuentre, sino del papel ejercido por las fuerzas rivales como los
competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
Los competidores potenciales y los productos sustitutivos constituyen una
amenaza directa; las otras dos, es decir los clientes y los proveedores, una
amenaza indirecta debido a su poder de negociacin.
El juego combinado de estas cinco fuerzas competitivas, es el que determina en
ltima instancia, el beneficio potencial de un producto mercado. Las fuerzas que
se transforman en dominantes, modelarn el clima competitivo de un mercado a
otro.
a. Estrategia de liderazgo de costes(16)
Se apoya en la dimensin de productividad:




Ligada a la existencia de un efecto experiencia.


Implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las
inversiones de productividad, de los gastos reducidos de renta y publicidad.
Acento puesto en la obtencin de un costo unitario bsico con relacin a los
competidores.

El hecho de tener una ventaja en costos constituye una proteccin eficaz contra
las fuerzas competitivas.
b. Estrategia de diferenciacin


Dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que la


diferencien de las ofertas de los competidores. (Coca Cola Light).

Esta estrategia protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas pero de


manera diferente.
Las estrategias de Diferenciacin implican generalmente inversiones importantes
en el marketing operativo (gastos publicitarios).
Tambin est el carcter sustituible del producto debido a la fidelidad de la
clientela, la entrada de competidores se hace ms difcil.

16

Costes: precio en dinero Costos: Conjunto de una obra importante. Trabajo. Gasto.

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306

Tanto las cualidades distintas como de la fidelidad son una proteccin.


c. Estrategia del especialista o de concentracin
Se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo particular de
compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero.
Esta estrategia permite obtener cuotas de mercado altos dentro del segmento al
que se dirige pero que son necesariamente dbiles con relacin al mercado
global.

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307

II) las estrategias de crecimiento


ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
- Estrategia de penetracin (aumentar ventas de
productos actuales en mercados actuales)
- Estrategia de desarrollo para mercados (aumentar
a) Crecimiento intensivo
ventas de productos actuales en nuevos
mercados)
- Estrategia de desarrollo por producto (aumentar
ventas por productos desarrollados o nuevos
mercados ya atendidos)
b)
Estrategia
de - Integracin hacia el origen (proteccin de
integracin
mejor
aprovisionamiento)
rentabilidad controlando - Integracin hacia el consumidor (control salida del
producto)
diferentes actividades
- Integracin horizontal (absorber o controlar
competidores)
c)
Estrategia
por - Concntrica:
actividades
nuevas
complementarias de las ya existentes.
diversificacin
- Pura: actividades nuevas sin relacin con las
Entrada de productos
tradicionales.
Mercados nuevos para
la empresa

Las estrategias de crecimiento tienen el siguiente objetivo:

beneficio Objetivo

Crecimiento en las ventas de la cuota de mercado


o
Tamao de la organizacin

Para lograr este crecimiento influyen los factores siguientes:

La vitalidad de la empresa

Estimular las iniciativa, aumentar motivacin

Es necesario sobrevivir a los ataques de la competencia


Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento en tres niveles:
a) Estrategia de crecimiento intensivo

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308

Para una empresa que no ha explotado completamente las oportunidades


ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre.

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309

a.1

Estrategia de penetracin.

Objetivo: Aumentar ventas de productos actuales en mercados actuales.


Para ello la empresa puede optar por diferentes estrategias:
1. Desarrollar la demanda primaria:



2.

Incitar a comprar o a usar ms repetidamente el producto.


Hallar nuevas posibilidades de utilizacin.

Aumentar la cuota de mercado:






3.

Mejorar el producto.
Reforzar la red de distribucin.
Admitir reduccin sustancial del precio.

Adquisicin de mercado:


Comprar una empresa competidora o crear una empresa para

controlar

4.

Defensa de posicin de mercado:





5.

Racionalizacin del mercado:





6.

Concentrarse en segmentos ms rentables


Recurrir a distribuidores ms eficaces.

Organizacin del mercado






a.2.

Defender red de clientes de distribuidores


Reorientacin de promociones

Crear organizacin profesional para la informacin de mercados.


Acuerdos de reduccin o estabilizacin de la produccin.
Establecer reglas en las prcticas de la competencia.

estrategias de desarrollo para los mercados

Objetivo: Desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la


empresa en nuevos mercados.

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310

Se pueden utilizar varias variantes:

Introducir el producto en otro sector Industriales


Vender el producto a otro grupo de compradores
Introducir un producto industrial en un mercado de
consumo

Nuevos segmentos

Nuevos circuitos
de distribucin

Distribuidores de bebidas en los lugares de trabajo


Crear una nueva red junto a la tradicional ya existente

Expansin
Geogrfica

a.3.

Crear una red de distribucin exclusiva


Adquirir una empresa extranjera que opere en el mismo
sector

estrategias de desarrollo por los productos

Objetivo: Aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos,


destinados a los mercados ya atendidos por la empresa.
Se pueden recurrir a diferentes posibilidades:
Agregar
funciones.

Aumentar la polivalencia de un producto, agregando


Caractersticas.
Agregar un valor (social o emocional) a un producto
utilitario
Mejorar la seguridad o confort de un producto.

Ampliar la gama
de productos
colores

Rejuvenecimiento de
una lnea de productos
productos

Lanzar nuevos envases


Aumentar el nmero de sabores, perfumes,

Mejorar la esttica del producto


Introducir una nueva generacin

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de

311

ms potentes

Mejora de la
Calidad

Establecer normas de calidad en cada atributo


Establecer un programa de control de calidad
Adquirir una empresa que tenga una gama de
Productos complementarios
Creacin de una empresa para el desarrollo y
Produccin de un nuevo producto

Adquisicin

Racionalizacin

Estandarizacin de una gama de productos


Abandono selectivo de productos marginales

Estrategia de integracin
Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes
actividades de importancia estratgica para ella, situados en el sector industrial
en el cual se inserta.
Corresponde hacer tres distinciones:
b.1

Integracin hacia el origen (hacia arriba)

Estrategia guiada por la preocupacin de estabilizar o de proteger, una fuente


de aprovisionamiento de importancia estratgica. Especialmente
si los
proveedores no disponen de los recursos o de los conocimientos tecnolgicos
para fabricar materiales indispensables para la actividad de la empresa.
b.2

Integracin hacia el consumidor (hacia abajo)

Tiene como motivacin asegurar el control de la salida de los productos sin la


cual la empresa se asfixia.
En algunos casos el objetivo es tener una mejor comprensin de las necesidades
de los clientes, usuarios de los productos fabricados.
b.3

Integracin horizontal

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312

Consiste en reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando algunos


competidores.
Beneficiarse de la complementariedad de la gama de productos, tener acceso
al segmento de compradores.

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313

c.

Estrategia de crecimiento por diversificacin

Se justifica si el sector industrial en el cual se inserta la empresa no presenta


ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad.
Implica la entrada de productos mercados nuevos para la empresa (ms
arriesgado).
c.1.

diversificacin concntrica

Actividades nuevas complementarias de las actividades ya existentes, extender el


mercado potencial, con el objeto de atraer nuevos grupos de compradores.
c.2

diversificacin pura

Actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales, con el objeto
de orientarse a campos completamente nuevos.
El xito de una operacin de diversificacin exige recursos importantes.

III) Estrategias competitivas:


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Del lder
Ocupa posicin dominante y es reconocida como tal
Del retador
Se propone ocupar el lugar del lder
Del seguidor
Comportamiento adaptativo sobre la competencia
Del especialista La empresa se interesa por uno o varios segmentos
Son estrategias sobre la base de evaluaciones realistas sobre los basamentos
existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el
objetivo fijado.
De acuerdo a Kotler, podemos distinguir cuatro tipos de estrategias competitivas:
1.

Estrategia del lder

Una empresa lder ocupa una posicin dominante y es reconocida como tal por
sus competidores. Varias estrategias deben ser consideradas por la empresa lder:

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314

Desarrollo de la
demanda
primaria

Intentando descubrir nuevos usuarios del producto


Promover nuevos usos
Aumentar las cantidades utilizadas

Estrategia
defensiva

Proteger la cuota de mercado constriendo la accin de


los competidores ms peligrosos: los imitadores.

Estrategia
Ofensiva

Beneficiarse al mximo de los efectos de experiencia y


de mejorar la rentabilidad.

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315

Estrategia de
Desmarketing
publicidad.

Reducir su participacin en el mercado con el fin de


Evita acusaciones de monopolio. Reduccin de

En la Unin Europea y en USA existen organismos reguladores para mantener


condiciones equilibradas de competencia

2.

Estrategia del retador

La empresa que no domina un producto mercado puede elegir atacar al lder y


ser su retador o adoptar un comportamiento de seguidor.
Las estrategias del retador son agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el
lugar del lder.
Los principales aspectos de esta estrategia son:
Eleccin del campo de batalla

Ser el terreno sobre el cual se basar el retador para atacar a la empresa lder. A
partir de ah hay dos posibilidades:
Ataque frontal:

con una buena relacin de fuerzas se trata de oponerse


directamente al competidor utilizando las mismas armas sin
buscar atacarle en sus puntos dbiles.

Ataque lateral:

dirigir sus esfuerzos a oponerse al lder en una nueva dimensin


estratgica en las cuales el competidor es dbil.

evolucin de su capacidad de reaccin y de defensa del competidor

Para evaluar la capacidad de la empresa atacada se pueden utilizar algunos


criterios como los siguientes:
Vulnerabilidad:
Provocacin:
Represalias:
3.

a qu es ms vulnerable el competidor: acontecimientos,


actos, estrategias.
a qu reaccionara, replicara.
qu acciones no provocaran una respuesta eficaz.

Estrategia del seguidor

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316

El seguidor es el competidor que dispone de una sola cuota reducida de


mercado y adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones
sobre las decisiones tomadas por la competencia.
Existe aqu una coexistencia pacfica o un reparto consciente del mercado. O
tambin se puede producir un alineamiento a la actitud del lder del mercado. En
las estrategias implementadas por las empresas rentables de escasa participacin
en el mercado distinguimos cuatro caractersticas:
Segmentar el mercado de manera creativa. Limitarse a menos segmentos en

donde sus competencias distintivas sean mejor valoradas.


-

Utilizar eficazmente la Integracin ms el Desarrollo. (I+D)

Pensar en pequeo, poner el acento ms en el beneficio ms que en el


crecimiento de las ventas.
La fuerza del directorio. En una empresa con baja cuota del mercado, la

influencia del jefe va ms all de la formulacin y comunicacin de una


estrategia adaptada.
4.

Estrategia del especialista

La empresa que se especializa se interesa por uno o por varios segmentos y no por
la totalidad del mercado.
Para ser rentable y durable, encontramos cinco caractersticas:
-

Representar un potencial de beneficio suficiente.


Tener un potencial de crecimiento
Ser poco atractivo para la competencia
Corresponde a las capacidades distintivas de la empresa
Poseer una barrera de entrada defendible

El problema al cual est confrontada la empresa que busca especializarse


es descubrir la caracterstica o el criterio a partir del cual construir la
especializacin.

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317

Cuadro resumen de estrategias


ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO
Liderazgo de costes
Vigilancia de gastos
De Diferenciacin
Dar al producto cualidades distintas
Del Especialista
Se concentra en necesidades de un segmento
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
- Estrategia de penetracin (aumentar ventas de
productos actuales en mercados actuales)
- Estrategia de desarrollo para mercados
(aumentar ventas de productos actuales en
a)
Crecimiento
nuevos mercados)
intensivo
- Estrategia de desarrollo por producto (aumentar
ventas por productos desarrollados o nuevos
mercados ya atendidos)
b)
Estrategia
de - Integracin hacia el origen (proteccin de
integracin
mejor
aprovisionamiento)
rentabilidad
- Integracin hacia el consumidor (control salida
controlando diferentes
del producto)
actividades
- Integracin horizontal (absorber o controlar
competidores)
c)
Estrategia
por - Concntrica:
actividades
nuevas
diversificacin.
complementarias de las ya existentes.
Entrada de productos
- Pura: actividades nuevas sin relacin con las
Mercados nuevos para
tradicionales.
la empresa

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Del lder
Ocupa posicin dominante y es reconocida como tal
Del retador
Se propone ocupar el lugar del lder
Del seguidor
Comportamiento adaptativo sobre la competencia
Del especialista La empresa se interesa por uno o varios segmentos

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318

Anlisis de las fuerzas competitivas en el sector financiero


En los ltimos 20 aos las entidades bancarias han debido enfrentarse a altos
niveles de hostilidad en su entorno competitivo. Esto podemos describirlo
siguiendo el modelo de Porter de las cinco fuerzas competitivas.
Segn Porter, los componentes del entorno competitivo de empresa son las cinco
fuerzas siguientes. Competencia, competidores potenciales, productos sustitutivos,
proveedores y clientes.
La aparicin de nuevos competidores depende de las barreras de entrada al
sector, tales como las economas de escala (necesidad de trabajar con
volmenes de produccin altos para abaratar los costes), la diferenciacin de los
productos y procesos, las ventajas en produccin y distribucin, el efecto
aprendizaje y experiencia y las exigencias legales entre otros.
Los factores legales y tecnolgicos generan un caldo de cultivo ideal para el
surgimiento de un entorno competitivo ms hostil. Nuevos competidores con
nuevos productos financieros. EJ: Compaas de seguro, sociedades de leasing,
compaas gestores de fondo de pensiones, etc.
El grado de rivalidad de los competidores en el campo del servicio bancario
tiende a incrementarse. Entre las condiciones que determinan el grado de
rivalidad se encuentra:

Nmero de competidores: El nmero de competidores, tanto reales como


potenciales, a los que debe enfrentarse una entidad bancaria es
creciente, aumentando as la hostilidad.
Existencia o no de unas reglas del juego aceptadas por las empresas del
sector.
Reconocimiento de un lder claro.
Nivel de costes fijos. A menor nivel de costes fijos, menor es el nivel de
hostilidad.
Capacidad potencial de diferenciar productos. El sistema financiero se
caracteriza por una difcil diferenciacin del producto o servicio y por una
fcil imitacin del mismo, lo que repercute en una mayor agresividad
competitiva.

Algunas conclusiones realizadas por Rodrguez Antn estipulan que las entidades
financieras a pesar de su inters en innovar, hacen un empleo muy deficiente de
sus recursos para tal fin; tienen una mayor tendencia a imitar que a realizar
verdaderas innovaciones financieras.

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319

Es curioso observar en el sector financiero cmo el proveedor y el cliente


coinciden en una misma persona. En efecto, el input fundamental de una entidad
financiera vienen de la mano con sus clientes: los fondos. Se entiende por
proveedor el suministrador de fondos, tales como los depositantes y por cliente el
demandante de los mismos, tales como los prestatarios en operaciones de
prstamo.

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Estrategias Aplicadas al Marketing Financiero


Segn Carrero y Montan, en su libro El Marketing en la oficina bancaria
estrategia se puede definir como La accin esencial para conseguir unos
objetivos predeterminados, destinados a hacer que la sucursal logre una posicin
competidora ventajosa en el entorno donde se desenvuelve y mejora la eficacia
de su gestin.
En el objetivo producto mercado, son dan cuatro estrategias posibles donde se
relacionan productos / servicios con el mercado.

Estrategia de penetracin:
Consiste en aumentar la cuota en el mercado donde la sucursal ya est
introducida, con los productos que tiene. Esta estrategia es intensiva; las
comunicaciones son de tiempos cortos y grupos reducidos.
Su finalidad es que los clientes actuales utilicen ms servicios financieros. Es la
estrategia con menor riesgo, Pues conoce a los clientes y los productos.
Este tipo de estrategias suelen ser las ms utilizadas por las entidades financieras
en su entorno de mayor implantacin, pues un porcentaje muy alto del mercado
son clientes.
El anlisis que se debe realizar se basa en el crecimiento potencial que existe en
nuestros clientes.
Estrategia de desarrollo de mercado:
Consiste en que la sucursal crezca a travs de nuevos mercados, pero con sus
productos y servicios.
Esta estrategia se basa en el conocimiento de lo productos y servicios existentes
en la sucursal, lo que supone un riesgo reducido, aunque mayor que en la
estrategia anterior
Permite un desarrollo para la aplicacin de esta estrategia, y para ello debemos
responder a estas tres preguntas:
 Qu segmentos no trabajan con nuestra sucursal?
 Por qu causas?

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321

 Tenemos productos que puedan satisfacer sus necesidades y que sean


competitivos en precio, rapidez, etc.?
Estrategia de desarrollo de productos:
Comprende a departamentos centrales, que son los que pueden crear
productos. An as las personas, los empleados, son parte del producto / servicio.
El desarrollo de productos consiste en crecer a partir de los clientes actuales
ofrecindoles productos nuevos.

Estrategia de diversificacin:
Consiste en desarrollar nuevos productos para nuevos mercados; presenta ms
riesgos. Es la estrategia extensiva por excelencia.
Igual que en el desarrollo de productos, es ms lgico aplicarla a nivel de entidad
y no de sucursal, pero se puede plantear como introduccin en nuevos
segmentos.
La aplicacin de una u otra de las estrategias propuestas depende de los planes
de la entidad para su red de sucursales. Tambin del entorno donde est ubicada
la sucursal, donde se producir una especializacin.

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322

Anlisis de caso: Industria Nacional de Cecinas


En junio de este ao tuvimos ocasin de escuchar el siguiente dilogo en una visita
que realizamos a la Industria Nacional de Cecinas S. A.:
Gerente General:

Gerente de Marketing:

Gerente General:

Gerente de Marketing:

Gerente General:

Mire Cristin, el anlisis de las cifras estadsticas de ventas


para el Gran Santiago en los ltimos dos aos en relacin
con las alcanzadas en lo que va corrido del ao,
demuestra claramente una tendencia sostenida a la
baja.
Es cierto Sr. Gonzlez, pero creo que an es muy pronto
para ver los frutos de los planes que nos trazamos para
todo el ao.
Cinco meses es tiempo ms que suficiente para saber si
lo estamos haciendo bien o mal. Usted debe haberse
dado cuenta que todos los esfuerzos hechos hasta
ahora para aumentar las ventas a travs de estmulos
dirigidos a los comerciantes detallistas no han dado
buenos resultados. Los estudios de mercado demuestran
que la mayora de los detallistas no demuestran ninguna
lealtad de marca y que los descuentos de precios
promocionales - la mayora de las veces - no se
trasladan a los consumidores. Por otra parte, sabemos
que las estrategias basadas en modificaciones en los
precios o plazos de venta son igualadas por la
competencia antes de 48 horas
Estoy de acuerdo con usted Sr. Gonzlez, pero tambin
es cierto que nuestro mayor problema es no poder
diferenciar con nuestra marca - a nivel de consumidor
final - a gran parte de la lnea de productos. Los
consumidores piden nuestra marca y los comerciantes
venden cualquier otra. Esto ocurre especialmente en
aquellos productos de mayor consumo como son las
salchichas vienesas y la mortadela jamonada.
Tenemos un 40 % de capacidad ociosa. Nuestros
productos, de acuerdo con los entendidos, son de
primera calidad. La imagen de la empresa es buena y
nuestra marca conocida. Las entregas se hacen dentro
de las 24 horas siguientes a la fecha de emisin de la nota
de pedido, y rara vez hay reclamos. Sin embargo,
estamos en esta situacin que cada vez es ms crtica.
Soy un convencido que solo podremos aumentar las
ventas si logramos motivar a los consumidores finales para
que adquieran nuestros productos.

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323

Gerente de Marketing:
Gerente General:

Concuerdo en gran parte con sus ideas Sr. Gonzlez, pero


el problema es cmo llevarlas a cabo.
Me alegro que coincidamos, pero el Gerente de
Marketing es usted Cristin, y por lo tanto espero que
encuentre la respuesta y pronto.

Pregunta: Si usted fuera el Gerente de Marketing, Cul sera su proposicin? Sea


muy concreto en sus recomendaciones.

Unidad VI: GESTIN DE VENTAS.


Objetivos especficos:
Al trmino de la unidad los participantes podrn identificar los elementos ms
relevantes en la gestin de ventas.
Contenidos:
Conceptuales

La organizacin de
la fuerza de venta
Telemarketing
Internet y marketing

Procedimentales

Planear una
campaa de venta
por telfono

Actitudinales

Tomar conciencia
de la evolucin
de la gestin de
ventas

La organizacin de la fuerza de ventas.


A. Concepto de la fuerza de ventas.
Fuerza de Ventas: es el proceso por el cual la empresa establece un contacto
personal, directo y de doble sentido con sus clientes con el fin de informar de su
oferta, persuadir de la compra y mantener relaciones con los mismos.


Ventajas:
a) Es Flexible: permite al vendedor reaccionar de modo inmediato ante
las actuaciones de los consumidores.
b) Es un Proceso de Comunicacin Completo: abarca todo el ciclo
comercial de la empresa desde la identificacin de necesidades y
deseos, hasta la realizacin de la venta y posventa.

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324

c) Es un Proceso Diversificado: el vendedor no se concentra


exclusivamente en la venta, sino que abarca tambin todas las
actividades que le rodean.
d) Es Interactiva: hay un contacto directo entre el comprador y el
vendedor.
e) Es Selectiva: los esfuerzos o actuaciones comunicativas, se pueden
orientar hacia la parte del mercado objetivo que interese en cada
momento de tiempo.


Inconvenientes.
(a) El Coste: puesto que es la herramienta comunicativa con mayor coste
por contacto til, lo que hace que sea recomendable para productos
con un elevado valor aadido.
(b) La Lentitud: es la que exige un mayor tiempo, de ah que se tienda a
reducir muy mucho el nmero de contactos con cada cliente.

B. El proceso de comunicacin en la venta.

Emisor
Empresa
Vendedor

Codificacin
Presentacin de
ventas
Argumentacin

Medio
Entrevist
a
Personal

Respuesta
FeedBack

Descodificacin
Interpretacin
del Mensaje

Receptor
Comprador

C. Gestin de la fuerza de ventas.


Gestin de la Fuerza de Ventas: es la administracin del personal de ventas
dentro del programa de marketing de la organizacin.
1) Planificacin de la Fuerza de Ventas: debemos de desarrollar 4
actividades:
a) Previsin de la Demanda y Definicin de Objetivos de Ventas: es el
conjunto de actividades destinadas a proporcionar estimaciones
cuantitativas de las ventas futuras de la empresa con la finalidad de

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325

que sean de utilidad en los procesos de planificacin y decisin


empresarial.
b) Definicin de los Objetivos de Ventas: se suelen definir los objetivos de
ventas en funcin del volumen de ventas, pero tambin se utilizan
otros estimadores como puede ser la cuota de mercado, de la tasa
de atraccin con los clientes...
Esos objetivos deben de ser tiles, cuantificables, precisos, temporales
y razonables, adems de tener una doble coherencia:

Coherentes Internamente: deben de ser coherentes con el plan


de marketing de la empresa.
Coherentes Externamente: coherentes con las circunstancias del
entorno.

c) Elaboracin de un Presupuesto de Ventas: a la hora de formalizar los


presupuestos, tenemos que tener en cuenta 3 partidas de
presupuestos.

1. Viene Determinada por el Nmero de Vendedores con el que


Trabajaremos: podemos asumir en principio que el coste de los
vendedores va a ser lineal, es decir que a mayor nmero de
vendedores el coste se incrementa proporcionalmente.

Cte.
Vta
s.

Coste
A mayor n de
trabajadores,
mayor Cte.

N
Vendedores
Lo interesante a la hora de determinar
el nmero de vendedores,
es dar con aquel nmero que haga igual el coste al ingreso que
proporcionan los vendedores.

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326

2. Las Retribuciones del Vendedor: a la hora de fijar las retribuciones,


tenemos que tener en cuenta varias cuestiones.
(a) La cuanta total de la retribucin (fijada por el mercado de
trabajo).
(b) Conocer la Estructura de la Retribucin (si hay pagas extras...).
(c) Relacin entre la cantidad pagada y los rendimientos a
obtener: eso nos puede llevar a pagar un salario fijo, a pagar un
salario variable (comisiones y primas) o bien un sistema mixto
(que suele ser lo que ms se estila en fuerza de ventas).
(d) Enfoque de la Retribucin:
Salario Fijo: es necesaria una supervisin importante de la
empresa sobre la fuerza de ventas.
Salario Variable: no se necesita de tanta supervisin sobre la
fuerza de ventas.
3. Otra partida a tener en cuenta ser el plan de gastos y apoyo al
vendedor (dietas): deben de incluirse en el presupuesto de ventas.
d) Fijacin de Cuota de Ventas para los Vendedores: el fijar una cuota
de ventas, tiene una serie de ventajas para la empresa.
1. Permite incentivar y estimular a la fuerza de ventas.
2. Se canaliza, se controlan las actividades de la fuerza de ventas.
3. Fijar estas cuotas de ventas, sirve como gua para evaluar la
productividad del equipo de ventas.
4. Mejora la eficacia de las remuneraciones.
5. Sirve de instrumento de control de gasto.
Dentro de la fijacin de cuotas de ventas tenemos varias opciones que
son:
(a) Cuota de Ventas Elevada: Los que defienden esta fijacin de una
cuota elevada, consideran que de este modo se estimula el
esfuerzo del personal de ventas.
(b) Fijacin de una Cuota de Ventas Baja: los que defienden esta
opcin, argumentan a su favor que de este modo se va a generar
confianza en la fuerza de ventas.
(c) Fijacin de una Cuota Variable: se puede fijar una cuota variable
porque se considera que no todos los vendedores son iguales y que

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327

por tanto, hay que fijar cuotas de venta en funcin de las


circunstancias de cada uno de ellos.

2) Organizacin de la fuerza de ventas: la organizacin de la fuerza de


ventas, se puede hacer de 5 formas diferentes.
2.1 Organizacin de la Fuerza de Ventas por reas Geogrficas: significa
que se organiza la fuerza de ventas por territorios de venta incluyendo a
clientes actuales y potenciales y asignando a los vendedores a cada uno
de estos territorios.


Ventajas:
Esta asignacin, proporciona una clara asignacin de
responsabilidades con la consiguiente autonoma del vendedor
y su mayor motivacin.
Es una asignacin fcil de controlar.
Los costes monetarios y de desplazamiento, son ms reducidos.

Inconveniente: es que no se logra una especializacin de los


vendedores.

Esta forma de organizar la fuerza de ventas en asignacin de


vendedores por reas geogrficas, parece til cuando se trabaja con
carteras de productos muy homogneas y los clientes son muy similares
entre s.
Esta organizacin, tiene 4 fases secunciales que son:
1. Determinacin de los territorios de venta, buscando que estos
territorios sean homogneos y compactos.
2. Llevar a cabo la asignacin de vendedores a los distintos territorios
de venta.
3. Habr que especificar la ruta de ventas, esto es, los recorridos, los
tiempos y costes de desplazamiento, e incluso el punto de partida.
4. Determinamos el nmero de contactos con cada nmero de
clientes tanto con los clientes actuales como con los clientes
potenciales.
2.2 Organizacin de las reas Geogrficas por Productos de Venta: se trata
de especializar a un vendedor en la venta de un producto en concreto.
Esta organizacin, parece recomendable en los siguientes casos:
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328

1. En el caso de productos de alta tecnologa.


2. Cuando exista poca relacin entre los referentes de la cartera de
productos.
3. Cuando existan muchas variantes dentro de la cartera de
productos.
4. Cuando los clientes de cada producto puedan ser distintos.
2.3. Organizacin por Clientes: implica que se especializa al vendedor en
un cliente o en una tipologa de clientes, normalmente a aquella tipologa
de clientes que conoce en mayor medida. Esta organizacin, parece
recomendable en las siguientes circunstancias:
1. Cuando existen diferencias especficas entre los clientes.
2. Cuando la importancia del cliente justifica el coste del trato
especializado.
3. Cuando la fuerte competencia exige un trato directo y
personalizado.
2.4. Organizacin por Funciones de Ventas: este tipo de organizacin
consiste en especializar al vendedor en partes concretas de la propia
venta. Este tipo de organizacin es recomendable cuando la venta es tan
especializada que las distintas actividades que son precisas realizar para su
ejecucin, exigen de vendedores sumamente especializados en cada una
de ellas.
2.5. Organizacin Mixta de Vendedores: hay ocasiones en que los territorios
o las carteras de productos son muy amplias y los clientes adems, son muy
heterogneos y con funciones de venta muy especfica.
En estos casos, parece que lo ms recomendable es considerar todas las
formas de organizacin anteriores conjuntamente.

3) Direccin y administracin de la fuerza de ventas: vamos a desarrollar


bsicamente 3 actividades.
a) Seleccin de la Fuerza de Ventas: a la hora de la seleccin de la fuerza
de ventas, hay que tener mucho cuidado con no fallar a la hora de
seleccionar, porque sino los costes van a ser muy elevados.
La seleccin puede implicar prdidas a la hora de:
1. Inversin de tiempo y dinero en la formacin del vendedor.
2. Se produce una prdida de ventas en caso de habernos
equivocado.
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329

3. La prdida que se puede derivar de desordenar el reparto de


trabajo territorial.
Los pasos a seguir a la hora de seleccionar al personal son:
1. Definir claramente el puesto de trabajo que debe desempear la
fuerza de ventas.
2. Determinar el perfil que debe de presentar dicho vendedor.
3. Se selecciona ya propiamente la persona adecuada para el
puesto a cubrir.
b) Formacin o Socializacin del Vendedor: habr que dotar al vendedor
de la capacitacin necesaria que el puesto a cubrir necesita.
c) Motivacin del Vendedor: ser necesario motivar al vendedor formado
y seleccionado. Con la motivacin, deberemos buscar el crear un
adecuado clima de trabajo dentro del equipo de ventas.
4) El control y la evaluacin de la fuerza de ventas: deberemos de controlar
y evaluar los rendimientos y los comportamientos de la fuerza de ventas,
valorando que sean acordes con lo planificado previamente.
Telemarketing.
A medidas que las sociedades evolucionan, asimismo evoluciona el marketing. El
tele marketing es una forma de mercadear un producto (tangible o intangible)
va telefnica.
En Estados Unidos, 145,000 organizaciones empresariales disponen de un servicio
de tele marketing integrado dentro de la empresa. Este servicio se utiliza para la
venta directa, para concertar la visita de los vendedores, para proporcionar
informacin al consumidor, etc.
Las aplicaciones del Tele marketing son mltiples y slo estn limitadas por nuestra
capacidad creativa. En la actualidad, en los Estados Unidos una cosa es cierta, si
usted no dispone de un sistema de Tele marketing se encuentra tan desistido
como si careciese de vendedores para realizar visitas personales a sus clientes.
En Europa, el Tele marketing conoci su primera etapa en los aos 78-85: la
caracterstica principal de esta etapa de creacin radic en la necesidad de
darle credibilidad al sistema entre los directivos de empresa.
Los empresarios no crean en la eficacia del telfono como herramienta integral
de sus estrategias de marketing, las primeras empresas que utilizaron el tele
marketing en Europa fueron IBM, KODAK, RANK, XEROX, AMEX, 33M.

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Debilidades del Telemarketing

fortalezas del Telemarketing

No visual

Interactivo

Alcance limitado

Flexible

Bajo Nivel De Compromiso

Medible

gil

Planeando una campaa de venta por telfono


Veamos ahora como podemos realizar una campaa por telfono. Una
Campaa de ventas por telfono que no considera anticipadamente todos los
elementos que ella conlleva, est predestinada al ms absoluto fracaso. Ha sido
corriente or a ms de algn "gur-expositor" de mercadeo diciendo: "la venta por
telfono no funciona". Ello en principio es verdadero, y se debe agregar, "cuando
no existe una planificacin adecuada o se ha carecido de ella totalmente".
Veamos algunos de los pasos que se debe tener en cuenta, antes de iniciar una
campaa de ventas por telfono, en forma esquemtica. Iremos analizando ms
adelante cada uno de ellos en detalle.

1.

Planeacin:
Fijar Metas y Objetivos
Determinacin Mercado Objeto.
Cronograma de Actividades.
Apoyo de Correo Directo, Folletos, etc.
Determinar el personal necesario.
Inicio y trmino en fechas fijas.
Tiempo - Objetivos - Resultados.
Guin: Estudio producto, desarrollo y prueba guin.
Estudio objeciones y excusas.
Materiales de capacitacin.
Ayudas visuales.
Fases de capacitacin: terica y prctica.
Base Datos clientes. Actualizacin datos.
Diseo formularios reporte, pedidos, entrega y cobro.

2.

Ensayo Piloto
Contratacin y capacitacin personal para la prueba.
Prueba del programa en muestra del mercado.
Anlisis de resultados.

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Correcciones al sistema.
Revisar presentacin y objeciones con los vendedores.
Hacer ajustes a la presentacin.
Ajuste a la campaa de ventas.
3. Fase de Ejecucin
Iniciar la campaa de ventas.
Supervisin, controles y correccin.
Anlisis de Resultados.
La fase de planeacin de una Campaa de Ventas es fundamental para
asegurar resultados positivos. Todos los elementos que pueden influir en los
resultados deben ser cuidadosamente anticipados, analizados, y preparados.
No nos cansaremos de repetir, que muchos gerentes creen que solo contratar a
los vendedores y entregarles una lista de precios es suficiente para conseguir unos
objetivos sacados de la manga. Esto es como enviar a luchar guerreros armados
con lanzas, contra soldados que usan fusiles automticos con miras lser y balas
de porcelana.
Conocimiento del producto, tcnicas de venta, entendimiento de metas, nivel de
logro, motivacin constante, y supervisin y asistencia oportuna, son factores que
se debe tomar en cuenta. Ayudas visuales, constante estudio de respuestas a las
objeciones presentadas por los clientes, atencin de casos difciles, margen de
negociacin en los precios, son otros elementos que deben ser consideradas de
antemano.

Internet Y Marketing
"Internet es una verdadera paradoja comercial, inmensas oportunidades
combinadas con una fuerte competencia," ha dicho John Audette, Presidente de
Multimedia Marketing Group, Inc. una empresa dedicada al mercadeo por
medio del Internet.
Definitivamente los sitios Webs en Internet son un negocio paradjico. Por un lado
hay inmensas oportunidades y el otro una intensa competencia. Muchos
fracasan, otros malamente sobreviven--y muy pocos consiguen xitos
espectaculares.
La experiencia dice que la promocin exitosa de un Sitio Web es una cuestin de
esfuerzo continuado lo que implica duro trabajo buen conocimiento y mucha
experiencia as como herramientas efectivas y muchos contactos en la
comunidad online.

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Anlisis de caso: Clienta insatisfecha


Cierta noche, al terminar una reunin, el presidente de una tienda virtual recibi
una interesante propuesta de una clienta insatisfecha que haba escuchado su
ponencia Si considera que su empresa es tan buena, pngase en contacto
consigo mismo. Creyendo que la clienta insatisfecha estaba exagerando las
dificultades que haba experimentado, el presidente hizo justo lo que le haba
recomendado o por lo menos trat.
En primer lugar visit el sitio Web de su empresa. Lugo seleccion la opcin con la
leyenda Pngase en contacto con nosotros. Cuando se abri una ventana de
correo en la pantalla de su computadora, escribi una pregunta y la envi. Tres
das despus segua esperando una respuesta. Entonces repiti el comportamiento:
envi otro mensaje electrnico y esper otros tres das sin obtener respuesta
alguna. Volvi a visitar el sitio Web y busc el nmero telefnico de servicio al
cliente, encontrndolo con dificultad por el diminuto tamao en que se
presentaba. Al tratar de comunicarse por esa va durante las horas de oficina,
recibi el siguiente mensaje (muy poco clido, por cierto)
Est llamando a XX. Nuestro horario de oficina es de 9 a 18 horas. Por favor
comunquese nuevamente en ese horario.
Como realiz la llamada durante horario de oficina, el mensaje sorprendi a
nuestro presidente. Trat de oprimir otros botones del telfono con la esperanza
que la comunicacin se transfiriera a una operadora, pero desgraciadamente no
obtuvo ningn resultado.
Pensar en las enormes consecuencias de este problema lo dej sin aliento. Pocos
minutos despus haba convocado una junta con sus empleados, para remediar la
situacin.
Qu debera proponer el presidente para mejorar estos procesos en el corto y
largo plazo?

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