Motivacin laboral: se podra definir como los estmulos que recibe la

persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su

trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente
deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su
familia o amigos.
La motivacin laboral es una herramienta muy til a al hora de aumentar el
desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de
incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que adems las hagan
con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores
como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La
motivacin laboral depender de gran manera de dos factores 1) como la
persona se auto estimule y 2) como lo estimula el medio.
http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacionlaboral.shtml

11. Influencia del grupo en la Motivacin:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando
con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para
satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y
adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte
de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe
tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un
procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo,
y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo
que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr
la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo.
De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales
condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con
quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente
pequeos.
12. Importancia del gerente en la Motivacin:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los
trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este
cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio
que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy
comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el
aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere
poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual
salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina
que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables
con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas
aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran
incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen

alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa
con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto
a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar
a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en
determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta;
seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra
decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el
subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran

cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo

personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero
pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio
de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una
persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele
producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo
en su rendimiento.

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml

Motivar Empleado
Presentamos 10 maneras para motivar a los empleados de nuestra empresa:

Ambiente de trabajo positivo

Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas,

Participacin en las decisiones

Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y respetelas.

Involucracin en los resultados

Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento
o de la compaia.

Sentido de pertenencia al grupo

Haga que el empleado se identifique con la identidad corpotativa, por ejemplo,

facilitando tarjetas de visita.

Ayude a crecer

Proporcione formacin. Potencie habilidades.

Feed-Back

Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y

aquellos que pueden mejorarse.

Escucheles

Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe.
Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa

Agradecimiento

Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un Gracias! manuscrito

encima de su mesa puede ser suficiente.

Premie la excelencia

Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo estraordinario.

Celebre los xitos

La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito

http://www.recursos-humanos.es/motivacion/motivar-empleados/

3.2 McDonalds
La empresa McDonalds de Arcos Dorados S.A., es sin duda la pionera de los
restaurantes de las comidas rpidas.
Pero sin embargo, una de las cualidades que trataremos a continuacin, no es el aspecto
econmico, sino el trato al personal.
El staff de McDonalds esta compuesto por 10000 empleados divididos en 190
sucursales aproximadamente, hablando exclusivamente de Argentina.
A dicho personal, la empresa le brinda herramientas cuyo objetivo principal es que ellos
logren incrementar su desarrollo profesional.
Las herramientas nombradas anteriormente son:

reconocimiento

valor de la integridad

compromiso.

La empresa tiene una postura de compromiso con su empleado. Dicha postura es ayudar
a resolver los conflictos de su empleado, ya sea econmicos y/o educativos.
En la visin de mucho jvenes, McDonalds representa en el mercado la oportunidad del
primer trabajo y la posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa.

Otros beneficios que presentan, estn basados en el entrenamiento y la capacitacin

constante. Teniendo un beneficio para ambas partes.
McDonalds valora la actividad realizada por el trabajador, a travs de la honestidad, la
tica y el buen clima, pero sobre todo valora el dialogo de ida y vuelta.
El sector de recursos humanos, que posee la empresa, cree que el xito esta ligado al
personal.
Una buena conduccin del personal, significa que se tiene la capacidad de responder a
los colaboradores, tener responsabilidad por cada etapa que se debe transitar y lograr
superar los desafos.
Otra de las cosas que propone McDonalds es el desarrollo de competencias, en las
cuales se aplican las habilidades, capacidades y conocimientos del personal.
Permitiendo que estas competencias sean las herramientas para que los jefes y/o
gerentes puedan obtener los objetivos cumplidos que la empresa le ha impuesto.
http://www.monografias.com/trabajos16/motivacion-recursos-humanos/motivacionrecursos-humanos.shtml
Si hay un constructo central en la psicologa del trabajo y de las organizaciones ese es el
de la motivacin. Las razones de ello son evidentes. De manera tradicional se ha
propuesto (por ejemplo, por Campbell y Printchard, 1976) que el desempeo es funcin
de aspectos como el nivel de aptitudes, el nivel de destrezas, la decisin de emplear
esfuerzo, la decisin sobre qu grado de esfuerzo emplear, la decisin de persistir en el
esfuerzo y otras condiciones facilitadoras o inhibidoras del desempeo pero que se
hallan fuera del control de la persona. Es decir, la motivacin incide significativamente
en el desempeo.
Ahora bien, en nuestras culturas occidentales y desarrolladas ha ocurrido que los
aspectos relacionados con el conocimiento y capacidades de la persona (aptitudes,
destrezas) y los relacionados con otras condiciones de la situacin (bien sean
facilitadoras o inhibidoras) han sido aspectos que las organizaciones han sabido
gestionar cada vez ms y de mejor forma. Por ejemplo, bastar con seleccionar a las
personas adecuadas o formarlas en las habilidades necesarias para la realizacin
correcta de sus trabajos y procurar tener los medios y tecnologas adecuados para
trabajar bien. Por ello, a igualdad de estos aspectos o, de otro modo, cuando estos
aspectos han sido cuidados por la gestin de la organizacin, es el factor motivacional
(el que nos queda de la anterior formulacin) el que se torna en factor clave
determinante del desempeo en el trabajo. Ahora bien a diferencia de los aspectos
anteriores, la motivacin es un factor huidizo para la gestin ya que para conseguirla se
ha de contar con la participacin activa de la persona. En esta peculiaridad, dificultad si
se quiere, radica el que la motivacin sea uno de los tpicos ms clsicos en la gestin
de los recursos humanos.

Por otra parte, y en relacin con lo anterior, la motivacin laboral ha sido un objeto de
repetido inters en la psicologa del trabajo y de las organizaciones y sobre ella se han
generado multitud de micro-teoras y teoras de alcance medio algunas de las cules
sern brevemente expuestas a continuacin. Pero antes, permtasenos que definamos
qu es la motivacin laboral.
Entenderemos por motivacin laboral el esfuerzo que la persona est dispuesta a iniciar
y mantener en su trabajo. Con ello recogemos la tradicin de Vroom (1964) y otros
autores clsicos inspirados en menor o mayor medida en l (Porter y Lawler, 1968).
Contaremos tambin con la ventaja de que el esfuerzo es observable en trminos, por
ejemplo, de latencia (tiempo que tarda en iniciarse la conducta), persistencia (cantidad
de tiempo empleado), eleccin o direccin (entre diferentes opciones posibles),
amplitud o intensidad (intensidad de la conducta) o probabilidad de respuestas (cantidad
de veces que se produce la conducta) (Reeve, 1992). Obviamos con ello los matices
claramente cognitivos introducidos por Campbell y Printchard (1976) al considerar la
motivacin como un proceso de toma de decisin y recogemos la posibilidad de que
dicho esfuerzo tenga una base motivacional no consciente para la persona (Reeve,
1992).
Es importante dejar claro que al hablar del esfuerzo que la persona est dispuesta a
iniciar y mantener en su trabajo conviene contextualizarlo tanto en lo referente a la
propia persona como en lo referido al contexto organizativo en el que se produce. Es
decir, ese esfuerzo habr de repercutir en la persona que lo realiza (por ejemplo,
mediante la satisfaccin de alguna de sus necesidades) y tambin en la organizacin
para la que trabaja (el esfuerzo dar lugar a desempeos y resultados a nivel del
individuo que contribuirn en la efectividad de la organizacin al completo). La
motivacin laboral es, por todo lo anterior, un proceso psicolgico que interrelaciona lo
individual con el contexto organizativo ms amplio.
Para acabar con la forma como vamos a entender la motivacin laboral debemos
realizar an dos apuntes de manera muy breve. El primero referido al carcter dinmico
de la motivacin. Ni que decir tiene que la motivacin laboral es un proceso que vara a
lo largo del tiempo. Aspecto este que, por otra parte, apenas ha sido considerado en la
literatura de una manera rigurosa por cuanto se ha conformado con mencionar dicha
propiedad sin entrar en las implicaciones posibles que el carcter dinmico conlleva
(cfr. Navarro y Quijano, 2003). Y segundo, la motivacin puede entenderse como un
proceso satisfactor de necesidades lo cul ha dado lugar a numerosas confusiones entre
la satisfaccin y la motivacin y la direccin de los efectos de una sobre otra (cfr. Porter
y Lawler, 1968).
Definida la motivacin laboral, mencionemos las principales teoras que sobre la misma
ha elaborado la ciencia psicosocial. Para una revisin ms amplia de las mismas
recomendamos las exposiciones de Kanfer (1990), Salanova, Hontangas y Peir (1996)
o Thierry (1998). Es tradicin dividir dichas aportaciones tericas en dos grandes

grupos (Campbell, Dunnette, Lawler y Weick, 1970): teoras centradas en los

contenidos y teoras centradas en los procesos.
Las teoras centradas en los contenidos se han interesado por el porqu de la conducta
motivada y han propuesto que el ser humano tiene una serie de necesidades que ha de
cubrir o satisfacer. Son estas necesidades las que impelen a la persona a tener un
comportamiento que podemos calificar de motivado. Segn Kanfer (1990) estas
aproximaciones resaltan los factores personales como los principales determinantes de
la conducta motivada y las diferencias de motivacin se entienden por tanto como
diferencias individuales. Las distintas teoras centradas en los contenidos variarn
esencialmente en dos aspectos. Primero, en el conjunto de necesidades que proponen
como bsicas del ser humano (ver tabla 1). Segundo, en la forma de entender cmo
funcionan dichas necesidades. As mientras la propuesta originaria de Maslow presenta
un enfoque segn el cual las necesidades activan la conducta siguiendo un mecanismo
de tensin-satisfaccin (una necesidad insatisfecha generar tensin o malestar que
activar comportamientos orientados a satisfacer dicha necesidad y, de este modo,
reducir la tensin) y de lo que se desprende que una necesidad satisfecha ya no ser un
mvil para la accin, otros autores, por ejemplo McGregor o McClelland, presentan
formulaciones en donde las necesidades parecen funcionar con un claro mecanismo
autorregulador (una necesidad satisfecha no necesariamente deja de ser un mvil para la
accin, sino que puede realimentarse a s misma y exigir de nuevas satisfacciones a
otros niveles). Este sera el caso, por ejemplo, de la necesidad de logro: el conseguir
determinado logro correr cien metros en menos de doce segundos- no hace que deje de
motivarnos la actividad de correr, sino que sencillamente cambiaremos nuestro nivel de
aspiracin (Lewin, 1951) correr cien metros en menos de diez segundos-.
Por su lado, las teoras centradas en los procesos se han interesado por diferentes
procesos internos, de carcter mayoritariamente cognitivo, que se hallan directamente
vinculados con la direccin, intensidad y persistencia del comportamiento. Aspectos
como las expectativas, los valores, las intenciones o las atribuciones son aspectos
cognitivos que estas teoras han sabido defender como determinantes claves en el
proceso de la motivacin laboral.
Las teoras centradas en los procesos son, en general, teoras ms actuales que las
teoras de contenido y, en gran medida, surgen para salvar las limitaciones de stas
(Locke y Henne, 1986). Adems suponen, de una manera ms clara y definitiva, que la
motivacin laboral es el fruto de la interaccin entre la situacin laboral y la
interpretacin que de sta hacen las personas (Kanfer, 1990). Expongamos brevemente
dos de estas teoras que son las que actualmente cuentan con un mayor respaldo
emprico: la teora VIE y la teora del establecimiento de metas. Del resto de las teoras
centradas en los procesos recogemos las que tienen una mayor tradicin en la literatura
y describimos las variables cognitivas que han presentado como claves para entender el
comportamiento motivado (ver tabla 2).

Segn la teora VIE (Vroom, 1964; Porter y Lawler, 1968a, 1968b) los niveles de
esfuerzo son funcin de tres aspectos cognitivos: expectativas de resultados, percepcin
de instrumentalidad y valencias. Para la teora VIE el desempeo es el primer resultado
que la persona espera conseguir fruto de su esfuerzo (expectativa de resultados) y que
este desempeo podr conducirle a unos segundos resultados como, por ejemplo, la
paga, promocin, etctera (percepcin de instrumentalidad). Por otra parte, tambin ser
importante considerar el atractivo anticipado que la persona le encuentra a esos
segundos resultados (valencia de los mismos). Esta es la secuencia bsica postulada por
la teora VIE a la que posteriormente se han realizado aadidos. Por ejemplo, Graen
(1969) ampliar el concepto de tarea al de desempeo y ejecucin del rol laboral e
incorporar los condicionantes externos que existen en los roles organizativos por
cuanto se trata del desempeo de roles determinados. Igualmente, Porter y Lawler
(1968) incluirn otros factores relevantes como la experiencia pasada, la habilidad de la
persona, la estrategia elegida para la ejecucin de la tarea y caractersticas de
personalidad del sujeto.
Por su lado la teora del establecimiento de metas (Locke y Henne, 1986; Locke y
Latham, 1990) postula que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de
motivacin en el trabajo. Las metas indican a la persona lo que es necesario hacer y
cunto esfuerzo habr que desarrollar para alcanzarla. Las metas actan como atractores
del comportamiento dirigindolo y regulndolo. La investigacin ha demostrado que la
especificidad y concrecin de la meta son dos factores clave para que las metas acten
como mviles (cfr. Locke y Latham, 1990), lo que parece indicar que stas actan como
estmulo interno apelando a la necesidad de logro de la persona. Otros aspectos que ha
centrado la investigacin han hecho hincapi en la importancia del compromiso con la
meta. El compromiso con stas se ve facilitado cuando las metas se hacen pblicas,
cuando la persona tiene un fuerte locus de control interno y cuando la persona ha
participado en su establecimiento.