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OBJETIVOS
Adquirir las competencias relacionas con la eleccin de las diferentes opciones estratgicas
que las empresas de servicios pueden adoptar dependiendo su entorno y sus caractersticas
particulares.
CONOCIMIENTOS
Con estos elementos, parece que el cliente tiene que obtener unos niveles elevados de
satisfaccin. En principio parece una tarea fcil, pero en la prctica, crear una estrategia de
servicio es una tarea tan sutil como exigente, en la que muchas empresas tienen que invertir
esfuerzos durante aos.
En algunos casos se ha confundido la eficacia en las operaciones con la estrategia,
implantando programas de calidad total, reingeniera o externalizando servicios. Esta mejora
continua de la eficacia operativa es necesaria para competir, pero no suficiente, ya que cada
vez resulta ms difcil mantenerse por encima de la competencia slo con la eficacia operativa.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente a la competencia. Significa escoger de
forma deliberada ciertas actividades o procesos que entregan al cliente una exclusiva creacin
de valor, bien por costes ms reducidos o por dar un servicio que se percibe como diferenciado
por el cliente.
El xito de una estrategia radica en que todas las actividades encajen y se realicen de manera
coherente en funcin de la estrategia, reforzndose unas a otras para crear una cadena de
valor real para el cliente, que suponga una barrera difcil de imitar por la competencia.
El todo importa ms que las partes. La ventaja competitiva nace de un adecuado sistema de
actividades que aproveche y comprometa la generacin de valor de cada actividad al servicio
de la estrategia.
Esto en servicios significa centrar la estrategia en temas especficos, como bajos precios o
servicio personalizado para el cliente, y adaptar todas las actividades a esta decisin
estratgica. Vamos a ver esto con dos ejemplos:
Aunque cubre rutas entre grandes ciudades y ciudades de tipo medio, siempre lo hace con
vuelos de corto recorrido y utilizando aeropuertos secundarios, en vez de los principales, donde
consigue mejores costes y mayor rapidez en las operaciones.
La efectividad del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es
sorprendente y esencial para lograr su posicionamiento por bajo precio. Parte de la respuesta a
cmo logra esto, est en que el personal de abordo y de tierra tiene gran flexibilidad e
intercomunicacin.
Pero la mayor parte de la respuesta radica en cmo Southwest desempea otras actividades.
Con la renuncia a dar comidas a bordo, el no numerar los asientos, el no manejo de equipajes
con otras aerolneas en el aeropuerto, se evita la mayora de las actividades que afectan a
su productividad.
La seleccin de rutas y el evitar aeropuertos congestionados completan el sistema global
de actividades que tienen como lnea conductora su estrategia competitiva. Todas las
actividades encajan y se refuerzan unas a otras para crear constantemente valor para los
clientes: un transporte eficaz de reducido coste.
OPININ DE UN EXPERTO
Durante ms de 40 aos, las empresas de servicios siguieron con xito un modelo industrial
basado en los principios de la tradicional fabricacin en serie.
En la actualidad dicho modelo est anticuado, es tan peligroso a largo plazo para la salud del
sector servicios, y para la economa norteamericana, como ya ha sido demostrado que lo es
para la fabricacin.
Aquel modelo conduce inevitablemente a la degradacin de la calidad de servicio que una
empresa puede prestar, y pone en movimiento un ciclo de fracaso que es igualmente malo
para los clientes, los empleados, los accionistas y el pas.
Entre sus sntomas estn el descontento de los clientes, una alta rotacin del personal, el
estancamiento o la disminucin de ventas y poco o ningn aumento de la productividad de las
empresas de servicios.
Atraer y conservar a los clientes de hoy exige un enfoque fundamentalmente distinto.
La premisa bsica es sencilla: el antiguo modelo sita en ltimo lugar a las personas que
prestan el servicio a los clientes; el nuevo modelo pone en primer lugar a los trabajadores de
primera lnea y disea el sistema empresarial en torno a ellos, haciendo de la prestacin del
servicio la caracterstica sobresaliente de su estrategia competitiva.
James L. Heskett, W. Earl Sasser, Leonard A. Schlesinger, The Service Profit Chain,
Estados Unidos, 1997, The Free Press, ISBN 0-684-83256-9
En el centro de este nuevo enfoque del servicio, estn las necesidades y expectativas de los
clientes, tal como las definen los clientes, y con las variaciones que cada uno introduce.
La adaptacin a las mismas slo puede hacerse por parte de empleados con un alto nivel de
capacitacin, una baja rotacin, la formacin adecuada y motivados por el ambiente
organizacional y los sistemas de retribucin basados en los resultados.
En las empresas que estn verdaderamente orientadas a los clientes, la direccin ha diseado
o rediseando la actividad comercial para apoyar los esfuerzos de los trabajadores de primera
lnea y para sacar el mximo provecho al valor que ellos crean.
Las nuevas definiciones de los puestos de trabajo y las nuevas normas de retribucin, son las
partes crticas de los sistemas que funcionan bajo este nuevo modelo. La direccin exige que
los mandos intermedios cambien su papel de supervisores por el de dar apoyo y entrenamiento.
El resultado econmico en este tipo de empresas es sorprendente, comparado con el resultado
de los competidores del mismo sector.
Las Estrategias de Servicios
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Orientacin al Servicio
En Espaa, empresas como Loewe, dan a sus empleados formacin inspirada en las
actuaciones de los dependientes de Nordstrom, y El Corte Ingls utiliza en parte de sus
actividades modelos similares.
La historia comienza, como otras muchas, a finales del siglo pasado en Estados Unidos. Un
joven emigrante sueco de 16 aos Jhon W. Nordstrom, despus de trabajar en diversos oficios,
decide instalar por su cuenta y participar en una tienda de zapatos. En 1927 la tienda pasa a
manos de sus tres hijos que la convierten pronto en una organizacin de 27 tiendas.
En 1963 adquieren una empresa con dos tiendas de ropa con buen prestigio en el campo de la
moda.
Al final de los aos 60 haba ya siete tiendas Nordstrom-Best con una venta de 80 millones de
dlares.
El xito en las tiendas de ropa se consideraba que se deba mantener fiel a los principios del
negocio del calzado, ofrecer al cliente la mejor atencin, seleccin de productos, calidad y
valor.
En 1996 la empresa familiar estaba ya regida por la cuarta generacin, cuatro descendientes
que se ocupaban cada uno de una lnea de productos y una funcin administrativa de primer
nivel.
de otros departamentos que l mismo se encarga de ir a buscar para que no tenga que
desplazarse.
Despus de hacer la venta, el dependiente vuelve a consultar el libro para ver si se entregaron
los artculos como estaba previsto y escribir una carta agradecindole la compra.
La alta direccin no usa filtros en el trabajo, ellos mismos atienden su telfono y evitan
cualquier barrera en la comunicacin, ceden el sitio a los clientes en los ascensores, son
humildes y se enorgullecen de saber el nombre de centenares de sus ms de 40.000
empleados, as como de muchos de sus clientes.
Jim Nordstrom dice con toda seriedad que los directores de Nordstrom no delegan
responsabilidades, porque generalmente no controlan nada.
No obstante, de modo sutil, Nordstrom ejercita un poderoso control. Al saber que los altos
directivos son bastante asequibles a los clientes y se sienten orgullosos de tomar acciones
espectaculares en los casos relacionados con el servicio, los empleados hacen cualquier cosa
para evitar que los clientes se quejen a las altas esferas. Una sola queja podra echar a perder
su carrera.
Casi todos los representantes de ventas reciben la mayor parte de su sueldo en forma de
comisiones, un sistema que refuerza la presin para mimar a los clientes, especialmente a los
nuevos empleados. Un veinticinco por ciento de ellos deja el trabajo el primer ao y otro
veinticinco por ciento son despedidos.
Una fuerte cultura de empresa, trasmitida por la familia, forma uno de los pilares sobre los
que se asienta la estrategia. Dirigen la empresa sobre la base de una cultura que tiene como
una religin la atencin al cliente, dando todas las atribuciones a los empleados para que esto
se cumpla.
"La nica diferencia entre los grandes almacenes es la forma que tienen de tratar a sus
clientes". El mensaje es fcil de captar, rotundo y no ha cambiado desde hace dcadas.
La cultura incluye cosas que son tabes para los empleados, como mascar chicle, presionar a
los clientes para que compren, o intentar quedarse con la venta de otro vendedor.
Los empleados con buen desempeo son amables, activos, emprendedores, ambiciosos,
simpticos y bien vestidos con ropas de Nordstrom.
Jim Nordstrom es famoso en la empresa por insistir que se acepte cualquier devolucin, "No me
importa si traen a la tienda un neumtico Goodyear para devolverlo, si dicen que pagaron por l
200 dlares, devulvanles los 200 dlares."
Recursos Humanos
Para Nordstrom los vendedores son la parte ms importante de la empresa, ya que ellos son
los que sirven directamente a los clientes. Todos los ejecutivos tienen que pasar por un periodo
de trabajo como vendedores. Los gerentes de los departamentos tienen que pasar al menos la
mitad del tiempo interactuando con los compradores.
En las sesiones de entrenamiento, el organigrama se representa como una pirmide invertida.
Los empleados de Nordstrom deben asumir riesgos como forma de mejorar su eficiencia y de
tener un clima positivo con el cliente. Por ello se les permite tomar decisiones sin tener que
consultar, para satisfacer de manera rpida las necesidades de los clientes.
Los empleados deben comportarse como si fuesen los dueos de la empresa, no
transfiriendo nunca los problemas a otra persona o departamento.
El reclutamiento de nuevo personal se hace de forma muy eficaz y barata, ya que una gran
mayora de empleados llega por recomendacin de otros empleados, a los que se confa la
tarea de descubrir las personas precisas entre familiares y conocidos que estn de acuerdo con
cuidar al cliente al estilo Nordstrom, que quieran trabajar duro y ser remuneradas por ello.
Las Estrategias de Servicios
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La cultura.
La Cultura
Una cultura de servicio se puede describir como una cultura en la cual existe una alta
valoracin del buen servicio, y la prestacin de los servicios a los clientes internos y
externos es considerada por todo el mundo como una forma de comportamiento natural y una
de las normas ms importante de la empresa.
Esto significa que la preocupacin por el servicio no es un asunto secundario o marginal,
sino un asunto de la mxima prioridad en el pensamiento y la actuacin estratgica y
operativa.
Las culturas son un fenmeno complejo y son consecuencia del desarrollo a lo largo de un
prolongado perodo de tiempo. Es el resultado de gran cantidad de diferentes acciones
llevadas a cabo a lo largo del tiempo en las distintas reas de gestin.
Hasta cierto punto deriva de las actitudes y creencias de las personas que trabajan en la
empresa, lo que dificulta una gestin evidente de la misma.
En las empresas de servicios, la gestin de la cultura para adaptarla a la estrategia es ms
importante que en otros tipos de empresas, ya que el contacto con el cliente hace que la cultura
de servicio sea percibida en cada interaccin.
Los conocimientos.
Las habilidades.
Las actitudes.
Los directivos deben tener en cuenta que la estrategia de servicio debe hacerse llegar a los
supervisores y a los trabajadores de contacto, as como a los que realizan labores de apoyo.
Todos ellos deben conocer cmo funciona la empresa, cmo se ha previsto la prestacin del
servicio, cmo se espera que sean los contactos con el cliente. Sin este conocimiento sera
poco realista pedir que se comporten de la forma que la empresa espera.
Esta informacin, adems de los conocimientos operativos que se pueden adquirir por medio
de procesos de formacin ms o menos formalizados, es esencial para conseguir el encaje de
los recursos humanos en la estrategia de la empresa.
REAS DE FORMACIN