EVOLUCION DEL MODELADO DE

NEGOCIOS

Tradicionalmente, el modelo de una Compaa del sector manufactura mantena

integralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no ceda ningn proceso
a terceras partes. En tal sentido, tpicamente encontrbamos compaas con todos
sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella
misma.

As, la cadena de suministros podra, frecuentemente, haber estado alineada con

los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promocin, y venta.
Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnologa de Informacin, y
Figura Napoyaban
1. Esquema
tradicional
dede
los
procesodel
denegocio.
negocio/sector
Comunicaciones,
al ncleo
o core
procesos
manufactura
A partir de los aos 80s y hasta mediados de los 90s, los modelos de procesos de
negocio en las compaas eran actualizados dependiendo de los resultados de
estudios basados en Calidad Total, Enfoques tipo Ishikawa, Crculos de
Calidad, Re-ingeniera de Procesos, entre otros. Estos estudios estaban
dirigidos a analizar cmo los procesos y sus relaciones haban sido diseados en
una Compaa en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin
remplazarlos por otras actividades que s agregaran valor.

PROBLEMAS:

Escases de inventario
Cuellos de botella
Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda
Mejoramiento en las relaciones con el cliente

En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de reingeniera se inclua el desarrollo e implantacin de procesos del tipo Just-intime, en los cuales existan ciertos indicadores que se disparaban rpidamente y
de una manera flexible, sensibilizaban al rea de manufactura y sta responda
mediante la ejecucin de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga y
transporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el prximo
paso o actividad.
La eliminacin de pasos que no agregaban valor, logrando la reduccin de tiempos
en el ciclo de negocio, y la implantacin de los enfoques o esquemas Just-intime, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopcin de un esquema
basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compaas, se elev la
eficiencia del capital de trabajo, y se hizo ms eficiente la respuesta al mercado.
Sin embargo, este esquema todava conservaba problemas en cuanto al capital de
trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, fallas de
capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda. Todo
ello conllevaba a una insatisfaccin de la demanda y por consecuencia las
rdenes emanadas de los clientes, no podan ser satisfechas. Esto deriv en
ciertos casos en iniciativas prematuras de contratacin de terceros outsourcing y
automatizacin de procesos.

Desde entonces, se comenz a utilizar un conjunto de servicios y tecnologas,

tales como: la Transferencia Electrnica de Datos (EDI, de sus siglas en ingls:
Electronic Data Interchange) a los fines de conectar eficientemente los
elementos de la cadena de procura, o la tecnologa orientada a la automatizacin
de los procesos de manufactura. Esto haca, en muchos casos, que se
potenciarn los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver los
problemas antes indicados, lo que produca era la potenciacin de los mismos.
Es as como la utilizacin de estos servicios y tecnologas implantadas
parcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacan que se
redujera los tiempos en la ejecucin de los mismos, pero creaban cuellos de
botella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo.
Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, las
compaas se limitaban a utilizar esta tecnologa para ciertas reas con poca
complejidad, como el caso del manejo de los depsitos de la nmina. Sin
embargo, el outsourcing de los procesos intent resolver el problema desde el
punto vista ms all de la tecnologa, lo cual hizo que se profundizaran las
dificultades, trayendo como resultado, una vez ms, la re-ingeniera de los
procesos. En la Figura se muestra este tipo de fenmeno relativo a lo prematuro
del uso del outsourcing y la automatizacin.

En los aos 90s la mayora de las compaas continuaron afinando los modelos
de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronizacin de la cadena de
procura, mediante la premisa de compartir la informacin del mercado y la
demanda a travs de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta
prctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, as como

los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompaado con la
utilizacin de sistemas ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise Resource
Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las
mejores prcticas y los modelos implcitamente incorporados en estos sistemas.
En consecuencia, la cadena de procura elev su efectividad, y se sincroniz, an
ms, la demanda de productos y los procesos de produccin, lo cual deriv en un
mejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.
Con este gran esfuerzo hecho a travs de los sistemas ERP, el desarrollo de un
nuevo modelo de negocio y la re-ingeniera de los procesos para adaptarse a las
mejores prcticas, le permiti a las compaas y a sus gerencias, atacar nuevos
mercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente,
las herramientas Customers Relationship Management - CRM, comenzaron a
homogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creando
un estrecho vnculo con los ERP.

Evolucin de las compaas en la economa

En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena de
procesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRM
se alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra la
evolucin de los conceptos y trminos arriba mencionados y a lo largo de los
ltimos 25 aos.

Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa,
el anlisis y la necesidad de evolucin o cambio en el Modelo de Negocio que
tradicionalmente ha definido su funcionamiento:
La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida de
los productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, son
cada vez ms cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos
obliga a una evolucin continua de nuestro modo de trabajar.
En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria que
existe hoy en da. Ya no competimos nicamente con productos o servicios
similares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada da ms aparecen
nuevos productos y servicios que, si bien no son anlogos a los nuestros, s que
pueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fcil comprensin es la
situacin que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos por
dispositivos electrnicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa,
perfumes.
Finalmente, la disrupcin en costes que introducen los nuevos modelos de
negocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y ms
completo. El tomar posiciones en un mayor nmero de ubicaciones dentro de la
cadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en da gracias a
los avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generacin de
ingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestro
producto que crea esa experiencia ms gratificante en el consumidor. Un ejemplo,
en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes que
ofrecen productos muy similares y que bsicamente compiten en precios, existen
nuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creacin de tu propio juguete, a
un precio ms elevado por supuesto, y que estn teniendo mucho xito en
mercados avanzados. Actualmente buscamos ms innovaciones en experiencias
que en productos.
Esta realidad motiva que, cada vez ms, sea de vital importancia, tanto para la
sostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, el
anlisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este
modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, o
transformarlos completamente, hacia modelos ms eficientes y competitivos.

1.1. Introduccin al modelado de negocios

En la actualidad la incorporacin de las tecnologas de la informacin para la

automatizacin de procesos y control de informacin dentro de las empresas ha
tenido una gran penetracin adems de una enorme aceptacin, pues las
empresas buscan contar con sistemas computacionales hechos a medida, que
sean capaces de solucionar todas sus necesidades de control de informacin.
Partiendo de esta premisa, debemos tener en cuenta que si una empresa requiere
la creacin de un sistema computacional que se adapte a su compaa, el primer
paso es lograr comprender la organizacin y estructura empresarial. De este punto
nace la necesidad de modelar los negocios, que es el tema central de esta
asignatura.
1.1.1. Definicin del modelado de negocios
Para comenzar con el anlisis de esta asignatura primero debemos comprender
qu es el modelado de negocios. Dividamos los trminos; segn la Real Academia
de la Lengua Espaola (RAE, s/f), modelar es:

Formar de cera, barro u otra materia blanda una figura o adorno.

Configurar o conformar algo no material.
Presentar con exactitud el relieve de las figuras.

Por lo tanto el modelado es la accin de conformar la representacin de algo. Por

su parte, la definicin de negocio es (RAE, s/f):

Ocupacin, quehacer o trabajo.

Dependencia, pretensin, tratado o agencia.
Aquello que es objeto o materia de una ocupacin lucrativa o de inters.
Accin y efecto de negociar.
Utilidad o inters que se logra en lo que se trata, comercia o pretende.
Local en que se negocia o comercia.

Sobre la base de estas definiciones entendemos entonces que: el modelado de

negocios es la conformacin de la representacin de los quehaceres de un
comercio (empresa).
Esto nos orienta hacia el hecho de que el modelado de negocios debe crear una
representacin grfica de una empresa, donde se puedan apreciar todo los
elementos que lo componen, su interaccin, recursos, metas, procesos la
comunicacin y relaciones que existen.
1.1.2. Visin General

El modelado de negocios es de gran ayuda en la etapa de anlisis de desarrollo

de software, ya que tener un buen modelo permite lograr comprender el mbito de
la informacin adems de identificar las actividades y procesos que se realizan
dentro de la organizacin para lograr una correcta operacin y as lograr una
buena comprensin del negocio para automatizar procesos al crear sistemas
computacionales que se ajusten a la medida de una organizacin.
De esta manera, si los requerimientos son tomados con base en el modelado del
negocio, las probabilidades de que el sistema que se realice se adapte a las
operaciones a realizarse dentro de la organizacin, son muy altas.
Existen varias ventajas para basar los sistemas de informacin en un mismo
modelo bsico de negocio (Len y Asato, 2009):

Los sistemas de informacin se vuelven una parte integral del negocio

global, soportando las operaciones, fortaleciendo el trabajo y la obtencin
de resultados.
Los sistemas se integran fcilmente unos con otros y pueden compartir o
intercambiar informacin.

Un modelo de proceso de negocio tpicamente define los siguientes elementos

(Len y Asato, 2009):

El Objetivo o motivo del proceso.

Las Entradas especficas.
Las Salidas especficas.
Los Recursos consumidos.
La secuencia de las Actividades.
Los Eventos que dirigen el proceso.

Estos elementos se irn analizando a lo largo de esta asignatura, para

comprender su funcionamiento dentro de la organizacin, as como su modelado.

1.1.2. Caractersticas Principales

Dentro de las principales caractersticas del modelado de negocios se tienen las

siguientes (Len y Asato, 2009):

Permiten comprender mejor los mecanismos clave de un negocio existente:

Se debe proveer una imagen clara de sus roles y tareas en la organizacin
global, los modelos pueden ser usados para entrenar a las personas.
Pueden ser usados tanto en una organizacin jerrquica como en una
organizacin orientada a procesos.
Actan como base para crear sistemas de informacin: Las descripciones
de negocio son usadas para identificar el apoyo de sistemas de informacin
a los principales procesos de la organizacin. Los modelos tambin son
usados como una base para especificar los requerimientos clave de esos
sistemas.
Facilitan la identificacin de ideas para mejorar la estructura actual del
negocio y su operacin: Los modelos permiten identificar situaciones
susceptibles de ser mejoradas, la construccin de un modelo implica un
proceso reflexivo del porqu se hacen las cosas como se hacen, de manera
que pueden visualizarse cambios en el negocio actual que son necesarios
para implementar el modelo mejorado.
Para experimentar con un nuevo concepto de negocio: Un modelo es una
entidad conceptual de bajo costo sobre la cual pueden hacerse ciertas
pruebas para validar su operacin, lo que los hace ser un medio para la
adopcin de mejores prcticas inspiradas por otros modelos de negocios
exitosos. Tambin permite tomar ventaja mediante la adopcin de nuevas
tecnologas, tales como las relacionadas con Internet.
Para identificar oportunidades de Outsourcing: Los elementos del negocio
no considerados como parte central, son delegados a proveedores
externos. Los modelos son usados como especificacin para los
proveedores.
Para mostrar la estructura de un negocio innovado: Los modelos sirven
para presentar ante la gerencia la nueva propuesta de trabajo, de manera
tangible y concreta. A partir de este punto es posible definir nuevas
acciones, entonces los modelos se vuelven la base para los planes de
accin que apoyarn la transformacin del negocio.

BIBLIOGRAFIA

Instituto Tecnolgico Superior de Calkin en el Estado de Campeche,

Mxico
http://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=SCD1011&carrera=ISIC-2010-224&id_d=97