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Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
TESIS
Carn 1595208
TESIS
(Estudios a realizarse con el personal de la Industria Textil de los Altos S.A. del
municipio de Cantel, departamento de Quezaltenango)
Presentando al consejo de la Facultad de Humanidades
Por
Zuly Beatriz Reyes Bolaos
Como requisito previo a optar el ttulo de
PSICLOGA INDUSTRIAL
En el grado acadmico de
LICENCIADA
Quetzaltenango, Abril 2013
NDICE
Pg.
I.
INTRODUCCIN................................................................................................. 6
2
1.1
Liderazgo..................................................................................................... 17
1.1.1 Definicin...................................................................................................... 17
1.1.2
1.1.3
Caractersticas de un liderazgo......................................................................22
1.1.5
1.1.6
1.1.6
1.1.6.1 Autocrtico.................................................................................................. 26
1.1.6.2 Participativo................................................................................................ 27
1.1.6.3 Liberal........................................................................................................ 27
1.1.6.4 Estilo Coach................................................................................................ 28
1.1.6.5
Estilo afiliativo............................................................................................. 29
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.10
1.1.11
1.2
Desempeo Laboral...................................................................................... 34
1.2.1 Definicin...................................................................................................... 34
1.2.2 Facetas del desempeo laboral........................................................................34
1.2.3 Factores del desempeo laboral.......................................................................37
2.1.1 General......................................................................................................... 44
2.1.2 Especfico...................................................................................................... 44
2.2
Hiptesis....................................................................................................... 45
2.3
Variables de estudio........................................................................................ 45
Alcances y Lmites.......................................................................................... 46
2.5
Aporte........................................................................................................... 46
III
MTODO......................................................................................................... 48
IV
PRESENTACION DE RESULTADOS...................................................................54
DISCUSIN DE RESULTADOS...........................................................................56
VI
PROPUESTAS.................................................................................................. 63
VII CONCLUSIONES.............................................................................................. 64
VIII RECOMENDACIONES...................................................................................... 65
IX
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................................66
ANEXOS................................................................................................................ 71
Resumen
En una organizacin es de gran importancia que los mandos medios posean las habilidades
de liderazgo as como aplicarlo correctamente ya que puede determinar el xito de las
empresas.
El desempeo laboral de los colaboradoresser productivo o no, de acuerdo a las
circunstancias tanto internas como externas, y puede ser comprobado por medio de los
diferentes tipos de evaluaciones de desempeo.
La presente investigacin se realiz con 101 trabajadores de una Industria Textil ubicado en
el municipio de Cantel, para ello estableci como hiptesis de investigacin que el liderazgo
de mandos medios no influye en el desempeo laboral de sus subordinados y se evalu por
medio de la prueba psicomtrica Survey of Interpersonal Values SIV y de una boleta de
evaluacin de desempeo.
Para la misma se utiliz el mtodo de investigacin descriptiva y se concluy que los mandos
medios de la industrial textil poseen un alto grado de liderazgo, ya que el 100% de mandos
mediosevaluados obtuvo un puntajepor encima del promedio establecido en la prueba.
Adems el 97% de los operarios evaluados demostraron un desempeo bueno. Por lo que
se recomienda la implementacin de un programa de talleres para reforzar las habilidades de
liderazgo para poderlas aplicar correctamente por parte de los mandos medios.
I.INTRODUCCIN
Un lder tiene la capacidad de guiar a las personas para cumplir un objetivo, se distingue por
sobresalir del resto, se caracteriza por ser emprendedor, trabaja en equipo, inspira, motiva,
es proactivo, comprometido, se adapta a las situaciones y lo ms importante es que los
seguidores confan y creen en l; la aplicacin del liderazgo puedevariar de persona a
persona.
Del liderazgo ejercido por los jefes puede ser un factor determinante en el desempeo
positivo o negativo del personal, lo cual repercute en el comportamiento de los
colaboradores, en el logro de los objetivos as como en el clima y la satisfaccin laboral.El
desempeo laboral a lo largo de los aos se ha convertido en un factor implcito dentro de la
gestin y administracin del talento humano; y ste no debe ser descuidado por gerencia ya
que es importante para el desarrollo de las organizaciones.
Muoz (2011) en su tesis titulada Relacin existente entre los estilos de liderazgo practicados
por los jefes de grupo de una empresa y el desempeo laboral de los mismos, realizado en
una empresa dedicada al almacenaje de carga area de la ciudad de Guatemala, cuyo
objetivo fue determinar si existe correlacin entre los estilos de liderazgo practicados por los
jefes de grupo de una empresa y el desempeo laboral de los mismos; la metodologa fue de
tipo correlacional, la cual se basa en el coeficiente de correlacin de Pearson; los
instrumentos de la investigacin aplicados, un test de estilo de liderazgo diseado por el
Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas en sus siglas INCAE y un
cuestionario de evaluacin del desempeo.
El estudio reflej que no existe relacin estadsticamente significativa entre los estilos de
liderazgo y desempeo laboral; esto indica que el desempeo laboral no se ve afectado por
el estilo de liderazgo practicado por los sujetos. Concluy que el estilo de liderazgo
predominante en la investigacin es el autocrtico, con una minora el estilo democrtico, en
cuanto al desempeo laboral la mitad de los jefes de grupo present un desempeo
satisfactorio y deduce que el rea de trabajo si tiene relacin directa con el desempeo
laboral.Recomienda que para estudios posteriores de clima laboral, sea las caractersticas
de cada uno de los estilos de liderazgo y as poder verificar bajo cuales de ellos los
colaboradores se sienten ms cmodos al desempear sus funciones.
Alcntara (2010) en su tesis titulada Relacin entre el tipo de liderazgo que ejercen los
ejecutivos jvenes y la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando,
realizado en una empresa litogrfica de la ciudad de Guatemala, cuyo objetivo fue
determinar si existe correlacin entre el tipo de liderazgo que ejercen los ejecutivos jvenes y
la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando;la metodologa fue de
tipo correlacional, la cual se basa en el coeficiente de correlacin de Pearson;usa como
instrumento el cuestionario de estilo de liderazgo diseado por el Instituto Centroamericano
de Administracin de Empresas y una escala de Likert.
De acuerdo a los resultados obtenidos se determin que si existe relacin entre el tipo de
liderazgo y la actitud al trabajo, indica que para muchos de los colaboradores de edad
madura, el tipo de actitud que manifiesten al trabajo tiene una gran dependencia de la
orientacin del liderazgo que ejercen sus jefes inmediatos, siendo el estilo democrtico el
que promueve una mejor actitud entre los empleados de edad madura en la empresa
litogrfica. Concluy que si existe relacin entre el tipo de liderazgo y la actitud al trabajo, de
acuerdo a los resultados obtenidos en el cuestionario diseado por el Instituto
Centroamericano de Administracin de empresasel estilo democrtico es el que promueve
una mejor actitud entre los empleados.Recomienda que durante el proceso de seleccin de
personal, promocin o transferencia realizar un diagnstico de las habilidades de liderazgo
para logar mejor orientacin de los resultados.
Funes (2005) en tu tesis titulada Relacin entre personalidad desde el enfoque del
eneagrama y el nivel de liderazgo realizado con mandos medios de una empresa de
alimentos, comprendidos entre las edades de 20 a 35 aos, de gnero masculino y
femenino, se propuso como objetivo determinar si existe diferencia entre el tipo de
personalidad y el nivel de liderazgo de mandos medios de una empresa de alimentos. La
8
metodologa fue ex post facto, como instrumentos manej el Test del Eneagrama Riso
Hudson en sus siglas en ingls RHETI y el Cuestionario de Valores Interpersonales en sus
siglas SIV.
Segn los resultados de esta investigacin se encontr que no existe diferencia significativa
entre el tipo de personalidad y el nivel de liderazgo en personas que ocupan puestos de la
lnea jerrquica de mandos medios en una empresa de alimentos, la conclusin es que los
tipos de personalidad dados por el eneagrama poseen liderazgo similar. Recomienda utilizar
los resultados obtenidos para coordinar trabajos en equipo y prevenir posibles conflictos por
las diferencias en su personalidad.
aplicado
fueel
Cuestionario
de
Liderazgo
diseado
por
el
instituto
Arvalo (2007) en su tesis titulada Mejora del desempeo laboral en el puesto de mecnico
de una empresa industrial a travs del desarrollo de las competencias laborales realizado en
una empresa de produccin de materiales para la construccin, cuyo objetivo fue determinar
la mejora que genera una competencia, en el desempeo laboral del puesto de mecnico en
una empresa industrial en Guatemala, utiliz la metodologa tipo ex post factum, como
instrumento aplicado fue una descripcin de puestos por competencias y un cuestionario de
evaluacin del desempeo por escalas.
Las competencias requeridas por el puesto de trabajo son cumplidas por la totalidad de los
entrevistados, sin embargo no influyen de forma significativa en el desempeo laboral pero
eso no quiere decir que estn totalmente desligadas. Las competencias laborales deben ser
adecuadamente implementadas y darles el seguimiento requerido para que realmente de un
incremento significativo en el desempeo, ya que la persona debe contar con todos los
conocimientos y cualidades profesionales necesarios para el puesto. Concluye que poseer
las competencias necesarias para el puesto de mecnico en una empresa de produccin de
materiales para la construccin, no garantiza un mejor desempeo laboral. Recomienda
utilizar un sistema de deteccin de competencias para identificar las necesidades de
capacitacin y al mismo tiempo desarrollar al personal para el plan de carrera.
luego de cada evaluacin que se realice para que puedan alcanzar sus objetivos tanto
personales como laborales adems para mantener una estabilidad emocional adecuada para
conseguir el xito personal y profesional; como consecuencia se eleva el mejoramiento del
clima laboral y por este el desempeo laboral para alcanzar relacionarse de manera ptima
dentro de la institucin. Concluye que algunos de los aspectos que llevan a tener estabilidad
emocional son personales entre estos los de salud y econmicos, adems de los aspectos
laborales como estabilidad, relaciones interpersonales, remuneracin, clima laboral entre
otros. Recomienda brindar tcnicas a los colaboradores por medio de un programa para
mantener estables sus emociones, elevar la calidad y el desempeo dentro de la
organizacin.
que los
lderes funcionan como guas emocionales colectivas hacia direcciones positivas ya que
dirigidas con entusiasmo generan una mejora continua del rendimiento y las dirigidas con
rencor, ansiedad generan desorientacin y paralizacin. Concluye que la incapacidad para
dominar las emociones, genera en las organizaciones conflictos que producen una prdida
de la moral laboral y una disminucin de la productividad en el personal. Recomienda tener
una comunicacin asertiva y fluida con cada trabajador, un acercamiento, para conocer sus
inquietudes, necesidades, su desarrollo y crecimiento en el lugar de trabajo y de esta manera
poder corregir a tiempo las debilidades.
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Ochoa (2012) en su tesis titulada Relacin entre adiccin de trabajo y desempeo laboral de
un grupo de trabajadores del rea de pre-ventas de una empresa comercial, dedicada a la
distribucin y produccin de bebidas energticas, funcionales, carbonatadas y alcohlicas.
Los sujetos comprenden las edades entre 20 a 35 aos, del gnero masculino, trabajan 10
horas diarias. El objetivo de la investigacin fue establecer si existe relacin entre adiccin
de trabajo y desempeo laboral en un grupo de trabajadores del rea de pre-ventas.La
metodologa fue cuantitativa. El instrumento aplicado fue una escala de Likert de opiniones
sobre el trabajo.
El liderazgo es una actividad riesgosa que involucra ir contra la corriente, aqu es donde
hace la conexin con el concepto de sentido. Una persona esta dispuesta a ejercer
liderazgo, correr el riesgo y las dificultades que ste conlleva, por tener un propsito,
un sentido de propsito.El sentido es con uno mismo y con los dems, ste genera
un compromiso entre quien ejerce liderazgo y las personas que se ven involucradas con el
propsito, lo que construye un sentido de propsito comn entre las partes.
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Un error comn del liderazgo es que explotan a sus empleados, trabajan de un modo poco
curioso. Cuando disminuye las actividades laborales las empresas prefieren que sus
empleados se aburran antes que se distraigan en leer, navegar por internet en el chat.
Censuran internet y prohben en el trabajo la entrada a la misma por la creencia que les
distrae de su trabajo. Los empleados saben que hay que trabajar cuando toca hacer las
cosas bien, si se le permite distraerse para que no se aburra lograr que luego rindan el
doble. Una persona no puede trabajar 8 horas sin parar como pretenden muchas empresas,
ni siquiera 3 horas seguidas, hay que distraer la mente.
Un lder empresarial no solo manda y ordena, tambin coopera y escucha porque sino es un
liderazgo condenado a acumular rechazo, fracaso y poco futuro.Es muy importante que la
imagen de un lder empresarial sea buena porque favorecer la cooperacin y el buen
trabajo, reducir las quejas y propiciar el positivismo en la empresa.Si el lder tiene mala
imagen dentro de la empresa caer mal a su equipo y aunque puede cumplir objetivos
saldrn a relucir quejas, inconformidades.
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Otro principal problema de un mal liderazgo es que no se sabe transmitir lo que se quiere y
es que hay ocasiones que no se decide si algo es correcto o no, en base a la objetividad sino
a cmo una persona presenta un hecho.
La frmula para generar compromiso se basa en el esfuerzo extra y que las organizaciones
estn invirtiendo para crear estas condiciones de forma correcta. Explica que el
compromiso es el esfuerzo extra que realizan los empleados en su trabajo y ofrecen un
rendimiento superior,as mismo con organizaciones que invierten en la creacin de
condiciones que hacen el trabajo ms significativo y gratificante con sus colaboradores.
Segn el estudio de Hay Group, las condiciones crticas y los niveles para el compromiso
en las empresas centroamericanas son el apego del empleado a la organizacin, el
esfuerzo discrecional, el reto y las barreras. Los elementos que afectan en el esfuerzo e
impulsan barreras en la empresa es la imagen sobre los altos directivos, la oportunidad de
aprendizaje, la calidad de vida, la vinculacin desempeo y recompensa, la interaccin
entre reas y apoyo de proveedores internos y la innovacin, flexibilidad para implementar
nuevas formas de trabajar. El liderazgo se ve afectado por la claridad de objetivos, el
reconocimiento, la facultad para tomar decisiones en los colaboradores, la retroalimentacin
y la tutora.
14
La organizacin debe garantizar buenas condiciones de trabajo, donde las personas puedan
ser medidas respecto a su desempeo laboral y saber cuando aplicar los correctivos
adecuados. Por lo tanto la evaluacin de desempeo es de gran importancia para el
desarrollo de la empresa al conocer puntos dbiles y fuertes del personal, para detectar las
necesidades de capacitacin, la calidad de cada uno de los empleados que son requeridos
para crear programas de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y para
recompensar el desempeo.
Para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluacin, que mide aspectos
comola independencia que se refiere al grado de autonoma de las personas en la ejecucin
de sus tareas habituales. Las condiciones fsicas que contemplan las caractersticas
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Son mltiples los factores que pueden llevar a una persona a bajar su rendimiento laboral
como el estrs, la monotona, un ambiente intenso entre compaeros, el salario. Todos ellos
tienen un elemento en comn, reducen el nivel de satisfaccin en el empleado.
Los desencadenantes de dicha falta de inters pueden englobarse en tres grandes reas, la
referente a los recursos disponibles en la empresa para el desarrollo de las tareas, la
referente a la aptitud de los empleados para la correcta resolucin de dichas tareas, la social
o referente a la interrelacin entre el personal y, por ltimo, el salario. Un ambiente tenso en
una oficina no es el mejor caldo de cultivo para obtener mejores resultados.
empresas descubrieron un sistema de trabajo que combina todas las actividades de recursos
humanos para mejorar el compromiso y desempeo de la empresa que antes se trabajaba
de forma aislada.
El sistema de trabajo de alto desempeo se da por medio de cuatro principios que son la
informacin compartida en la cual los trabajadores reciben informacin oportuna sobre el
desempeo, planes y estrategias de la empresa. El desarrollo del conocimiento en las cuales
los trabajadores deben estar actualizadospara ser capaces de responden ante las
circunstancias. La equidadpara eliminar las diferencias de nivel de poder entre los gerentes,
empleados y sindicatos. Los enlaces entre desempeo y recompensa en este sentido se
intenta
hacer concordad las metas del empleado y la organizacin con el fin que
Los resultados que tienen las empresas al implementar este sistema son mayor
productividad, costos ms bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor
flexibilidad y rentabilidad elevada.
Los mandos medios son la piedra angular en el sistema de trabajo de cada empresa porque
a ellos les corresponde planificar, ejecutar los trabajos y controlar los equipos para que
asuman los objetivos y puedan alcanzarlos. Estas personas tambin tienen como
caractersticas el ser lder ya que influyen en el personal para que trabaje con entusiasmo y
en equipo adems de tener la sensibilidad necesaria para identificar los valores de las
personas a su cargo y hacerles evolucionar como profesionales por medio de sus
habilidades, actitudes yconocimientos que manifiestan en su desempeo laboral.
1.1 Liderazgo
1.1.1
Definicin
Casares (2004)cita a Frech quien afirma que es la accin de influir a los dems, las
actitudes, conductas, las habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar
el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su
posicin en la estructura de poder.
17
Adems Schonfeld (2000) sostiene quees la accin de descubrir una imagen y deja que
stas se exterioricen desde su interior, generalmente acompaada por una cuota alta de
pasin. Esta conviccin apasionada es lo que motoriza la accin en primera instancia y lo
que determinar que probablemente cambie su vida y las de quienes lo rodean.
La imagen que gua el trabajo del lder es la visin, la fotografa que tiene en su mente de
cmo querra que cambiara la realidad. La visin motiva, inspira y transforma el propsito en
hechos a partir de una representacin de lo que se quiere lograr lo suficientemente poderosa
como para guiar las acciones de un grupo de gente.
1.1.2
Para Drucker (1996), la importancia radica en que el lder fija metas y prioridades, establece
las normas y las mantiene, a la vez que crea energa y visin humana en el trabajo.
organizaciones empresariales tienen necesidad de que los impulsen, proyecten y guen para
que en forma eficaz las personas trabajen en equipo.
Porret (2010) expone que fue en la dcada de los 60 en que el profesor McGregor estableci
en su obra El lado humano de la empresa, dos teoras sobre la postura que adoptan los
lderes.
Teora X
Se basa en la creencia negativa sobre la persona que ciertos directivos tienen y que es fruto
de un estilo autoritario que supone originario de unas estructuras y filosofa militar.
Menciona que los seres humanos no esta predispuestos a trabajar, slo trabajan por dinero,
son irresponsables, carece de iniciativa, prefieren ser conducidos ya que eso evita
responsabilidades. Las polticas para aplicar son dar tareas simples, controlar de cerca a
quien haga estas tareas, establecer reglas y normas automticas y rutinarias para que no
tengan que pensar mucho. Deduce que controlando estrechamente a las personas, se
supone que se alcanzarn los objetivos previstos.
Teora Y
Las polticas para aplicar es crear un ambiente propicio para el trabajo, dejar que participen
en las decisiones de la empresa, fomentar y facilitar las responsabilidades para aumentar la
motivacin. Considera que el ser humano se siente estimulado realizando trabajos que le
permitan tener iniciativa y conseguir desarrollo profesional.
1.1.3.2. Teora Z
19
Esta fue descrita por William G. en los aos 80 sobre la base de sus experiencias en varias
empresas tanto japonesas como norteamericanas. Describe las caractersticas intrnsecas
de los operarios japoneses.
El trabajador tiene gran tendencia a pertenecer a uno o varios grupos de trabajo y adquirir
compromisos que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus
compaeros es un factor que determina poderosamente su actitud y su motivacin y por ello
es ms poderoso que la retribucin salarial, los posibles ascensos o el control jerrquico. Por
eso, su conducta es siempre acorde con la solidaridad y camaradera del grupo o grupos a
los que pertenece en el mbito laboral y deja muy poco espacio para la actitud individualista.
El lder conduce personas y stas son distintas entre si, por lo cual ste debe adecuarse a
los requerimientos de los ambientes organizacionales. Esto implica una contnua interaccin
entre lder y sus seguidores, establecindose intercambios convenientes para todos, el lder,
los seguidores y la organizacin.
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Teora transaccional
Se supone que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad para inspirar a sus
subordinados a ejercer esfuerzos extraordinarios a fin de lograr los objetivos de la
organizacin, a travs de conductas que podran incluir recompensas contingentes, y la
administracin activa y pasiva por excepcin.
El comportamiento de recompensa contingente incluye la clarificacin del trabajo requerido
para obtener recompensas a finde influir en la motivacin. La administracin pasiva por
excepcin incluye el uso de castigos contingentes y otras acciones correctivas en respuesta
a desviaciones de estndares de desempeo aceptables. La administracin activa por
excepcin se define en trminos de buscar errores e imponer reblas para evitar errores.
Teora transformacional
Los lderes adoptan muchos de los comportamientos que son la influencia idealizada, la
consideracin individualizada, la motivacin que inspira y la estimulacin intelectual. Los
lderes que adoptan un estilo transformacional tienen una perspectiva de largo plazo,
enfoque en los clientes, promueven una visin y valores compartidos, trabajan para estimular
21
1.1.4
Caractersticas de un liderazgo
Maxwell (2007) menciona veinte y uno caractersticas para un lder carcter, carisma,
compromiso, comunicacin, capacidad, valenta, discernimiento, concentracin, generosidad,
iniciativa,
escuchar,
pasin,
actitud
positiva,
solucin
de
problemas,
relaciones,
22
Adems Dansie (2005) propone las siguientes virtudes. Lealtad, palabra, fortaleza interior,
autocontrol, resolucin, inteligencia, conocimiento de la comunidad, compasin, valor,
capacidad de trabajo en equipo.
1.1.5
El segundo nivel. Es el de permiso, las relaciones. Las personas lo siguen porque desean
hacerlo. Las personas lo seguirn msall de su autoridad. Este nivel le permite que su
trabajo sea agradable. Quedarse mucho tiempo en este nivel sin avanzar puede hacer que
personas altamente motivadas se vuelvan impacientes.
El tercer nivel. Es el de la produccin, los resultados. Las personas lo siguen por lo que ha
hecho en la organizacin. Aqu es donde las personas perciben el xito. Ellos lo aprecian
como persona y por lo que hace, los problemas se resuelven con poco esfuerzo debido al
mpetu generado.
El cuarto nivel. Es el del desarrollo de las personas, reproduccin. Las personas lo siguen
por lo que ha hecho por ellas. Aqu es donde ocurre el crecimiento ms amplio. Se debe de
hacer lo posible para quedarse en este nivel.
23
El quinto nivel. Es de la personalidad, respeto. La gente lo sigue por lo que usted es y lo que
representa. Este esta reservado para los lderes que han dedicado por aos desarrollando
personas y organizaciones.
1.1.6
Lussier, (2005)
lderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones
representas las actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o
seguidores. Agrup estas funciones en tres categoras.
Funcin de lder, desempear las labores administrativas para que opere en forma eficaz la
unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la funcin de lder denomina
todo el comportamiento administrativo. Algunas actividades que desempea son, escuchar y
entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el desempeo.
contratos
1.1.6
Estilos de Liderazgo
Durante muchos aos se han efectuado estudios a travs de los cuales se haca una
clasificacin pura de los estilos de liderazgo, encasillando a cada persona considerada como
lder dentro de una de las mismas.
1.1.6.1 Autocrtico
Vaughan (2010) explica que estos organizaban las actividades del club, daban rdenes, eran
fros y se concentraban exclusivamente en la tarea especfica del momento.
26
Daft (2006) menciona que es aquel que propende a centralizar la autoridad, a derivar poder
de su puesto, a controlar los premisos y a coaccionar. Los primeros estudios sobre este tipo
de liderazgo se hall que los grupos tuvieron un alto desempeo siempre y cuando el lder
estuviera presente para supervisarlos. Sin embargo, los miembros del grupo no estaban
contentos y con frecuencia surgieron sentimientos de hostilidad.
Dalton, Hoyle y Watts (2007) exponen que tambin se le llama autoritario y directivo. Los
lderes que lo utilizan con naturalidad suelen preocuparse mucho por terminar el trabajo.
Estn orientados a las tareas y tienden a supervisar rigurosamente, son muy directivos y no
les es fcil delegar su autoridad. A este estilo corresponden el lder de la teora X.
Baguer (2001) sostiene que este estilo se basa en la asignacin y y distribucin de tareas a
los trabajadores, con lo que estos saben lo que tienen que hacer y lo que espera de ellos la
organizacin. Se trata de liderazgos donde predomina el cumplimiento de los procedimientos
de trabajo y la forma de realizar el trabajo en el tiempo concedido para ello.
Este estilo orientado a la tarea centraliza el poder y la toma de decisiones. Un empleado
hace lo que le indican, lo que le manda. La motivacin del trabajador se basa en el miedo a
ser castigado. Aunque hoy no tiene cabida en las organizaciones, este liderazgo puede
representar como ventajas las planificacin de actividades y la toma rpida de decisiones. La
desventaja ms importante es que crea temor, incomoda a los trabajadores y por tanto stos
no se integran a la organizacin.
1.1.6.2 Participativo
Gitman y MacDaniel (2007) manifiestan que es el estilo en el cual el lder comparte la toma
de decisiones con los miembros del grupo y fomenta la discusin de asuntos y alternativas;
incluye el estilo democrtico, en consensuado y el consultivo.Ese estilo de caracteriza por el
administrador que comparte la toma de decisiones con los miembros del grupo y alienta el
trabajo en equipo, propicia la discusin de asuntos y de alternativas, se interesa por las ideas
y las actitudes de sus subalternos, ensea a los subalternos y contribuye a coordinar sus
esfuerzos, es el mtodo que utilizan muchas organizaciones exitosas
27
Este estilo adopta el democrtico ya que solicitan aportaciones de todos los miembros del
grupo y despus le permiten que voten para tomar la decisin final. Este mtodo funciona
muy bien en el caso de profesionales que tienen un grado elevado de estudios. Los lderes
consensuales propician que se discutan los asuntos y despus piden a las partes
interesadas que convengan una decisin final. Los mediadores laborales suelen usar este
sistema. Los lderes consultivos hablan con sus subalternos antes de tomar una decisin,
pero se reservan la autoridad para tomar la decisin final. Este mtodo ha sido empleado
para aumentar enormemente la productividad de los obreros de las lneas de montaje.
1.1.6.3 Liberal
Dalton et al. (2007)mencionan que tambin se le llama permisivo estilo integrador. Estos
lderes permiten a los subalternos que se conduzcan con mucha libertad, aconsejndolos o
dndoles informacin cuando lo pidan. Se esfuerza poco por aumentar la productividad o
estimular a los subordinados. Integran las actividades asignando las tareas y dndolas por
terminadas con una firma cuando se concluyen; pero normalmente se abstienen de dirigir o
controlaras. Es un estilo eficaz cuando se trata de tareas muy rutinarias o definidas con
claridad y cuando los subordinados cumplen sus obligaciones en forma hbil y responsable.
Es comn compararlo en la teora de la rejilla gerencial.
Gitman et al. (2007) afirma que es el estilo de liderazgo mediante el cual el lder deja toda la
autoridad y el control en mano de los subalternos. Tambin es llamado laissez-faire que en
francs quiere decir dejar hacer, este estilo se encuentra al otro extremo que el estilo
autocrtico. Los administradores que recurren en este estilo, se caracterizan por asignar una
tarea a los empleados y se les deja en libertad para que encuentren el mejor camino a
realizarla, no interviene a menos que se lo soliciten. Con este mtodo los subalternos gozan
de una libertad casi total, siempre y cuando no infrinjan las polticas vigentes de la compaa.
Este estilo tiene varios inconvenientes. Si el liderazgo va unido a expectativas poco claras y
a la falta de retroalimentacin por parte del administrador, la experiencia puede ser muy
frustrante para los empleados. Estos podran pensar que el administrador no le interesa o no
le importa lo que esta ocurriendo, que no esta dispuesto a compartir la estructura, la
informacin y la pericia que se necesitan o que no es capaz de proporcionarlas.Este mtodo
28
que funciona bien cuando las personas estn muy motivadas y tienen experiencia y estudios.
Lo utilizan las compaas de tecnologa avanzada, laboratorios y universidades.
Acosta (2011)explica que este lder, tutor, entrenador, capacitador es un tipo de relacin que
se orienta mucho ms a las personas que a la tarea. Eso lo lleva ms all de las
preocupaciones del corto plazo y lo hace penetrar en la vida de la persona, en sus objetivos
vitales, sus expectativas. Este se centrar ms ene l desarrollo personal que en el logro de los
objetivos. Por esto suele ser muy bien recibido y proporcionar muy buenos resultados. Este
estilo facilita un tipo de relacin personal que fomenta el entendimiento y la confianza; por
tanto despierta un inters de los subordinados.
Las personas tienden a centrarse en aquellas facetas de su labor que ms les gustan por
estar ms ligadas a sus aspiraciones su identidad. El primer objetivo del coach es facilitar a
cada persona que identifique sus puntos fuertes y defina sus aspiraciones profesionales. Le
ayuda a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a trazar un plan
para alcanzarlos.
29
Este estilo se centra, sobre todo, en las relaciones personales. Valora a las personas y asus
sentimientos. Busca establecer un clima laboral clido. Alienta la armona y promueve en su
equipo la resonancia, incluso la amistad, buscando establecer relaciones personales.
Propicia la copa tras la jornada laboral o los planes ldicos compartidos de fin de semana.
Sabe ir generando poco a podo lo que cabe calificar de capital emocional al que acudir
cuando la ocasin lo requiere. Sin embargo si se apoya exclusivamente de este estilo se
esta arriesgando porque la importancia del logro de tareas u objetivos para a segundo plano,
por detrs de los sentimientos. La preocupacin por llevarse bien con todo el mundo
sacrifica, en demasiadas ocasiones, la eficacia laboral. Un exceso de afiliacin o la ansiedad
por conseguirla no mejoran el clima de la organizacin sino que la empeoran. El deseo de
evitar enfrentamientos lleva a no afrontar problemas y conflictos.
Este estilo tiene siempre un impacto muy positivo en el clima de un grupo, aunque sus
efectos potenciadores no son tan visibles como en el estilo visionario y el coach. Resulta
mas limitado como motivado directo del rendimiento. Pero el apoyo emocional que ofrece a
sus empleados en momentos crticos de su vida personal fortalece las relaciones y la
fidelidad de los trabajadores.
1.1.7
Habilidad tcnica. Se resume como el conocimiento y capacidad que posee una persona en
cualquier tipo de proceso o tcnica especfica.
Habilidad humana. Esta es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para
obtener resultados del trabajo en grupo, lo cual es de suma importancia para el logro de
metas organizacionales.
30
1.1.8
Palomo (2010) menciona que son muchos los directivos que confunden el papel de lder con
el papel directivo. Las diferencias fundamentales hacen referente a la forma de orientarse
hacia los objetivos, la concepcin de trabajo, sus relaciones con los dems y a las
caractersticas de personalidad de cada uno de ellos desde entonces hasta ahora, se han
criticado los intentos de diferencias y confrontar ambos conceptos.
Las personas que dirigen se caracterizan por estar enfocados a sus tareas,autoritario, tiene
nfasis en lo racional, controla, resuelve problemas, tiene habilidades analticas, es
persistente, tolerante,tiene subordinados, los objetivos dan respuesta a las necesidades, se
centra en pequeos detalles, planifica, organiza, recompensa, castiga, trabaja para la
jerarqua y los sistemas, evita, manipula, crea estabilidad, mantiene y explota las ventajas
del negocio.
Por otro lado, los que tienen liderazgo se caracterizan por gestionar dilemas, dependen del
rol cultural, coach, gua actividades en grupo e individual, es tolerante en situaciones de
caos, pasin, intensidad, empata, desarrolla nuevas ideas, tiene seguidores, nfasis en la
inspiracin y en la asuncin de riesgos, genera cambios, negociador, los objetivos se derivan
de la visin, explora oportunidad, desencadena cambios estratgicos, motiva
1.1.9
Coulter (2005) afirma que, el gerente en el dinmico centro de trabajo moderno enfrenta
muchos retos. Por lo tanto se presenta a continuacin algunas situaciones a los que afronta
Recompensas
31
mximo esfuerzo.
Recibir una remuneracin apropiada en la forma de salario, bonos y opciones de
acciones.
Ayudar a los dems a encontrar el sentido y una satisfaccin en su trabajo
Tener oportunidades de pensar creativamente y usar la imaginacin.
Apoyar, dirigir y cuidar a los dems.
Trabajar con diversas personas.
Recibir reconocimiento y status en la organizacin y en la comunidad
Ser una influencia en los resultados de la organizacin.
Las organizaciones necesitan buenos gerentes,
Desafos
trabajo heterogneo.
Trabajo duro.
Tener que tratar con diferentes personalidades.
Tener que estirar recursos limitados
Motivar a los trabajadores en situaciones caticas e inciertas.
El xito depende del desempeo laboral de otros.
Cameron (2005) establece que uno de los modelos ms populares de liderazgo se basa en
el sistema de valores en competencia, un sistema de organizacin para las habilidades de
liderazgo y administracin. Fue desarrollado al examinar los criterios utilizados para evaluar
el desempeo organizacional y administrativo.
Las habilidades de clan incluyen aquellas requeridas para forjar relaciones interpersonales
efectivas y para desarrollar otras relaciones.Las habilidades de androcracia incluyen las
requeridas para administrar el futuro, innovar y promover el cambio.Las habilidades de
mercado incluyen las requeridas para competir efectivamente y administrar las relaciones
externas.Las habilidades de jerarqua incluyen las requeridos para mantener el control y la
estabilidad.
32
Ensear autodisciplina, las personas no son disciplinadas por naturaleza; deben aprender a
serlo. Mientras ms disciplinada sea la gente, ms eficaz ser.Usar el poder de los lmites de
tiempo, esto induce a la accin y ser como punto de referencia para finalizar las tareas.
Ensear los resultados, los gerentes deben aprender para simplificar las cosas. Centrarse en
los resultados es el mejor modo de lograrloCalificar el desempeo este es el primer paso
hacia el logro. Tranquilizarse, esto le permitir al lder jerarquizar su trabajo y llevarlo a cabo
cuando sea necesario.
Conocer las fortalezas de su gente, mejorar los atributos de una persona le permitir a la
misma aprovechar mejor su potencial.Renunciar a tener siempre la razn, los lderes fuertes,
respetados y motivadores no siempre tienen la razn.
33
Crear una cultura del reconocimiento, las personas deberan ser reconocidas hasta por el
ms mnimo. Esto las motivar a hacer las cosas bien.Mantener sus pequeas promesas, la
gente se siente motivada por lderes en los que pueda confiar. La confianza se gana con
pequeas y grandes cosas.
Olvidar el fracaso, este es solo el resultado. El fracaso es positivo si se aprende las lecciones
que nos ofrece.Felicitar el reforzamiento positivo funciona mejor que la crtica. Incluso las
felicitaciones dan mejores resultados.Conocer a los propietarios y a las vctimas, los
propietarios tienen una moral propia y una respuesta para todo. Las vctimas culpan a la
situacin y necesitan que se les ensee cmo seran las cosas si fueran propietarios.
Crear sus relaciones, los lderes no deben reaccionar ante su gente. Por el contrario, deben
tratar de propiciar mejores situaciones.Mantener sus principios, esto le valdr el respeto de la
gente. Un lder respetado es muy motivador.
Ser responsable, los lderes deben hacerse responsables de toda la compaa, esto motiva
ms a la gente que cualquier otra cosa.Hacer una cosa a la vez, independientemente de
cuntas cosas tenga que hacer, hgalas una a una. La motivacin requiere de un lder
tranquilo que se concentre en cada cosa por separado.
Dar poder a los dems personas, para que la gente se disponga a trabajar, los gerentes
deben eliminar el miedo. Esto es posible si se formula interrogantes con gentileza,eso
permitir que la gente establezca sus propios compromisos.Liderar con el lenguaje, el
lenguaje que utilicemos marcar una gran diferencia y procurar buenos resultados.
1.2
Desempeo Laboral
1.2.1 Definicin
34
Adems Gan y Trigin (2006), definen como una apreciacin sistemtica del valor que una
persona demuestra, por sus caractersticas personales y/o por sus prestaciones a la
organizacin de la que forma parte, expresada peridicamente conforme a un preciso
procedimiento conducido por una o ms conocedoras tanto de la persona como del puesto
de trabajo.
Por otra parte Ayala (2004) plantea que la funcin bsica del trabajo de una persona es la de
producir resultados, no importa cual sea su posicin o puesto de trabajo, siempre se espera
que algn empleado produzca algn tipo de utilidad. Esto es lo que se espera de l. Para
que estos resultados se produzcan la persona debe conocer que se espera y a su vez recibir
feedback es decir, que alguien le diga como lo desarrolla y ser recompensado por ella.
Goi (2008) explica que las empresas progresan e introducen cambios a travs de la
evolucin hacia una mayor cualificacin de sus funciones y del desempeo que de stas
hacen las personas. Esto exige contemplar como algo habitual la evolucin contnua de las
tareas laborales de los individuos a travs de su propia mejora en cuanto a los
conocimientos aplicables, a las capacidades y a las habilidades obtenidas del propio ejercicio
del trabajo.
Quiere decir que los puestos de trabajo no son un referente fijo al que se pasa si se
promociona, sino que mas bien son las capacidades logradas por las personas, las que
configuran el puesto de trabajo para lograr ms fcilmente los objetivos que se buscan. Y
estos objetivos lo son para la organizacin y para las personas simultneamente. En cada
individuo el desarrollo de estas capacidades laborales depende del ciclo formativo
inicialmente desarrollado, de la edad, de su futuro deseado, de su experiencia y del perfil
personal.
35
Todos estos aspectos determinan la evolucin del desempeo profesional que va desde
tareas ms operativas a otras donde se requiere una mayor responsabilidad, un
conocimiento ms amplio o una mayor capacidad en la relacin interpersonal. El individuo en
su trabajo se desenvuelve alrededor de tres polos competenciales que configuran su tarea, y
que independientemente de los oficios, permiten trasponer funciones y comparar en distintas
profesiones. Estas tres son
Los recursos materiales sobre los que ejerce control, supervisin y operacin.
Los conocimientos, tcnicos o especficos, requeridos en la ejecucin de sus acciones y
decisiones.
Las relaciones interpersonales y las habilidades de trato personal requeridas, por su
contacto con personas internas o externas a la organizacin.
Estas tres facetas del desempeo laboral tienen un desarrollo cualitativo y cuantitativo
especfico en cada puesto de trabajo casi todos contienen algo de las tres, pero la intensidad
es diferente segn las funciones principales que desarrolle una persona y alrededor de sus
combinaciones se sitan los distintos puesto de trabajo.
La evolucin de los contenidos de los puestos de trabajo esta siguiendo una tendencia clara.
Se puede observar que en todos los puestos de trabajo hay una doble tipologa en las tareas
que se ejercen habitualmente.
36
El contenido del trabajo evoluciona siempre en el sentido de que la parte del trabajo que
contiene tareas repetitivas, ser siempre susceptible de ser reemplazada por tecnologa a
travs de la automtica y de la informtica. Solo las tareas que contengan alguna
singularidad son las que requieren del saber especfico y de la capacidad relacional
residente en los trabajadores del conocimiento los servicios. Estos trabajadores, si estn
debidamente cualificados, utilizarn sistemticamente la tecnologa para modificar su propio
trabajo, eliminan las tareas repetitivas, aplican y buscan el conocimiento ms adecuado a su
tarea diferencial y a la resolucin eficaz de los problemas que se generen en la misma para
seguir aprendiendo.
La evaluacin de los puestos de trabajo tiene, por tanto, que alterar el sentido habitual que
se da a la promocin y a los conocimientos que la justifican. Dentro de esta evolucin de las
promociones profesionales existen tendencias emergentes en empresas innovadoras que
llevan a valorar no slo la responsabilidad sobre los recursos como eje del desarrollo
profesional, la llamada carrera de gestin, sino otros aspectos relativos al conocimiento
ampliado y a las relaciones interpersonales, como nuevos pilares de la promocin
profesional y del valor econmico de las empresas.
As, la evolucin de los puestos de trabajo en una empresa debe obedecer a las tendencias
generales de trasformacin del empleo, al entorno externo que fuerza a desarrollar con
anticipacin ciertas capacidades y a la organizacin interna tendente a un mejor
aprovechamiento de las capacidades. Para conseguir una permanente renovacin que haga
competente a la empresa, deben unirse un esfuerzo significativo en la formacin, una
sustitucin continua de puestos de trabajo repetitivos por sistemas automticos y un claro
aumento de los conocimientos disponibles y de las relaciones interpersonales.
evolucin del negocio y por otra la evolucin temporal previsional de las capacidades de
cada individuo fruto de la edad, la formacin y la experiencia.
Coulter (2005) menciona que con unos de los mtodos de evaluacin del desempeo ms
populares es el de las escalas grficas. Este mtodo enumera una serie de factores como la
cantidad y calidad de trabajo, el conocimiento del trabajo, la cooperacin, la lealtad, la
asistencia, la honestidad, la iniciativa.
Equilibro entre trabajo y vida privada, una organizacin contrata a una persona que tiene
vida personal fuera de la oficina, problemas personales y compromisos familiares. Aunque
los gerentes no pueden mostrarse comprensivos con cada detalle de la vida familiar de un
empleado. En respuesta a esto la mayora de las organizaciones importantes han tomado
medidas para hacer que sus lugares de trabajo sean de ayuda para las familias y ofrecen
prestaciones de apoyo a la familia.
El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo
determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estar dispuesta a realizar.
Cada persona evala la relacin costo-beneficio para saber cunto vale la pena hacer
determinado esfuerzo, a su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe desempear.
38
Mondy (2005) explica que la evaluacin del desempeo es un sistema formal de revisin y
evaluacin del desempeo laboral individual o de equipos. Entre algunas evaluaciones de
desempeo comunes son las siguientes
Evaluacin 360 grados, es un mtodo cada vez ms popular ya que incluye a todas las
personas que se relacionan con el empleado evaluado, como el jefe, el mismo
empleado, supervisores, subordinados, colegas, miembros del equipo as como los
clientes internos o externos y le asignan una calificacin.
Mtodo de ensayo, en el que el evaluado redacta una breve narracin que describe el
desempeo de un empleado.
Escalas grficas, se basa en una tabla de doble entrada en que las filas muestras los
factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de desempeo.
Adems Chiavenatto (2002) agrega otros mtodos en los cuales los factores estn
previamente descritos para que la persona nicamente se concentre en la opcin a elegir.
Seleccin forzada, el evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases de cada
bloque las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado.
39
Lista de verificacin, funciona como una especie de recordatorio para que el gerente
evale las caractersticas principales de un empleado.
Para optar decisiones respecto de los planes individuales de carrera y los planes de
sucesin.Para conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada empleado
40
Para que los evaluados al conocer cmo son percibidos por su superior inmediato,
reflexionen sobre aspectos de su actuacin y mejoren en consecuencia su desempeo.
Tendencia central.Un error comn que ocurre cuando los empleados reciben una
calificacin incorrecta cerca del promedio o a la mitad de una escala
Prejuicio personal (estereotipos).Este error ocurre cuando los supervisores permiten que
las diferencias individuales como el gnero, la raza o la edad afecten las calificaciones
que otorgan. Este problema no slo es perjudicial para la moral de los empleados, sino
tambin es abiertamente ilegal y puede ocasionar un litigio costoso.
1.2.7
Hellriegel (2001) menciona los siguientes aspectos para ser mas precisos en la evaluacin,
Formato de la escala de evaluacin. Las evaluaciones de desempeo suelen ser ms
precisas cuando las escalas de evaluacin utilizadas son exactas. Cada aspecto del
desempeo debe definirse y calificarse por separado y despus sumarse las puntuaciones
para determinar la evaluacin general. Adems, no debe pedirse a los gerentes que evalen
grupos grandes de empleados y mucho menos calificar al mismo tiempo a todos.
Auxiliares de memoria. Los diarios de comportamiento y los expedientes de incidentes
fundamentales son auxiliares de memoria tiles. Cualquiera que tenga que ver con la
42
evaluacin debe registrar regularmente los comportamientos o resultados -buenos o malosque se relacionan con el desempeo de un empleado o de un equipo. Revisar estos registros
en el momento de la evaluacin del desempeo ayuda a asegurar que el evaluador utilice
toda la informacin disponible y pertinente.
43
II.
Alrededor del mundo y desde los inicios de la vida del ser humano, han existido personas
que siempre sobresalen en diferentes mbitos y que guan los esfuerzos de sus seguidores
hacia un objetivo ya sea positivo o negativo. Muestra de ello se puede mencionar a Jess
que con su ejemplo demostr el amor hacia los dems; Hittler quien mandara a asesinar a
millones de personas por motivos de racismo; Bill Gates y su visin de incluir una
computadora porttil en la casa y en cada puesto de trabajo, quien fuera considerado como
profeta de la sociedad ciberntica.
A nivel nacional se puede referir a Rigoberta Mench ya que se ha destacado por su lucha
constante en los derechos indgenas; lvaro Arz recordado por su gestin en los Acuerdos
de Paz, as mismo de alentar al esclarecimiento de las crueldades cometidas por el Estado;
Cash Luna quin es uno de los mas importantes representantes de los evanglicos.
44
muchas
45
Proponer herramientas de mejora en base a los resultados obtenidos con el fin de aumentar
la eficiencia institucional.
II.2 Hiptesis
H1El liderazgo de mandos medios influye en el desempeo laboral de sus subordinados.
HoEl liderazgo de mandos medios no influye en el desempeo laboral de sus subordinados.
II.3 Variables de estudio
Liderazgo
Desempeo Laboral
2.3.1 Conceptualizacin de variables
Liderazgo
Casares (2004)cita a Frech quien afirma que es la accin de influir a los dems, las
actitudes, conductas, las habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar
el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su
posicin en la estructura de poder.
Desempeo Laboral
Segn Chiavenato (2007), el desempeo laboral no es ms que el comportamiento de la
persona que ocupa un puesto de trabajo, afirma adems que el desempeo es situacional es
decir que vara de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionales.
2.3.2 Definicin operacional
Liderazgo
46
47
48
III MTODO
3.1 Sujetos
El estudio se realizar con 101empleados que representan el 100% de la poblacin, los
cuales se dividen en 80% en el rea operativa y el 20% en el rea administrativa,
comprendidos entre las edades de 18 a 63 aos de los cuales en su mayora son de sexo
masculino,casados y con hijos, con un tiempo de laboral para esta industria textil de uno a
dos aos.
3.2 Instrumentos
Para la medicin de variables se aplicar la prueba psicomtrica SIV en sus siglas en ingls
Survey of Interpersonal Values de L.V. Gordon publicado por TEA 1995. Se trata de un
instrumento que ofrece una medida del grado o intensidad relativa de cada uno de los
valores que a continuacin se presentan.
Consideracin, ser tratado con comprensin recibiendo apoyo por parte de los dems.
Conformidad, hacer lo que es socialmente correcto siguiendo estrictamente las norma.
Reconocimiento, ser bien visto y admirado.
Independencia, tener derecho a hacer lo que uno quiere.
Benevolencia, hacer cosa por los dems, compartirlas con ellos y ayudar.
Liderazgo, estar a cardo de otras personas teniendo autoridad sobre ellas.
Esta prueba se incluye los valores que inciden de manera preponderante en las relaciones
del individuo con sus semejantes y que tienen relevancia en su ajuste personal, familiar,
social y profesional.
49
Posee una alta fiabilidad y baremos para adolescentes, adultos, universitarios poblacin
general diferenciados por sexo. La aplicacin puede ser individual o colectiva y su tiempo
puede ser de 15 minutos aproximadamente.
3.3 Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigacin se llevaron a cabo los siguientes pasos
Se seleccionaron tres posibles temas de investigacin, seleccionados de acuerdo a los
problemas detectados por la Industria Textil de los Altos S.A. de Cantel, Quetzaltenango.
La prueba psicomtrica fue aplicada a los sujetos en su totalidad utilizando para ello un
horario proporcionado por la Encargada de Recursos Humanos en donde se convoc a todo
el personal y se les hizo de su conocimiento la finalidad de los resultados.
Se tomaron los percentiles del test psicomtrico SIV y se correlacionaron con los punteos de
las evaluaciones de desempeo respecto a la influencia del liderazgo en donde adems se
verific estadsticamente si exista dependencia entre ambos resultados.
Se calificaron las dems escalas del test SIV que sirvieron para complementar los resultados
y sustentar el anlisis de los mismos.
51
Se hace entrega de informe final para las correcciones que se consideren pertinentes por
parte de la terna evaluadora de tesis para su posterior impresin final.
3.5 Metodologa
Para el presente trabajo se usar como metodologa estadstica el coeficiente de correlacin
de Pearson.
Pagano (2006) establece que es un ndice estadstico que mide la relacin lineal entre dos
variables cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlacin de Pearson es
independiente de la escala de medida de las variables.
r =
xy - xy
[N x - (x)] [N y - (y)]
Donde
r
= coeficiente de correlacin de Pearson
xy = sumatoria de los productos de ambas variables
x = sumatoria de los valores de la variable independiente
y = sumatoria de los valores de la variable dependiente
x = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable independiente
y = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable dependiente
N = tamao de de la muestra en funcin de parejas
53
IV PRESENTACION DE RESULTADOS
Los siguientes cuadros contienen los resultados que se obtuvieron del trabajo de campo,
para lo cual se emple la prueba que mide el liderazgo Survey of Interpersonal Values SIV y
una evaluacin de desempeo de 180 grados en donde se autoevala el personal y el jefe
inmediato, se aplic a 100 personas de ambos sexos empleados de la Industria Textil de los
Altos S.A. de Cantel, Quetzaltenango. Con la finalidad de conocer la influencia que tiene el
desempeo de los colaboradores en relacin al liderazgo de los jefes mediante la aplicacin
del coeficiente de correlacin de Pearson y la chi cuadrada.
Anastasi y Urbina (1998), establecen que para interpretar los resultados de Survey of
Interpersonal Values SIV, se debe tomar en cuenta el criterio de la curva normal, en donde el
percentil 50 corresponde al centro de la distribucin normal. Los resultados que se
encuentran abajo del primer cuartil, percentil 1 a 24, se consideraban bajos. Los resultados
que se encuentran entre el primer y el tercer cuartil, percentil 25 a 75 se considera promedio,
ya que estn al centro de la curva normal.
N.C
10
0
0.48
99% = 2.58
0.08
R.
C
6
Significancia
Significativa
0.21
Intervalo de
Confianza
0.13 0.29
Fiabilidad
Fiable
54
De acuerdo a los datos estadsticos se puede comprobar que los resultados son verdaderos
y fiables ya que el intervalo de confianza tiende a separarse y no a concentrarse, los datos
son significativos ya que la razn crtica por ser de 6 es mayor a nivel de confianza de 2.58.
55
V DISCUSIN DE RESULTADOS
Uno de los principales puntos de enfoque ha sido el cumplimiento de sus objetivos ya sea
alcanzando metas de produccin, crecimiento, aumento en presencia en la comunidad o
simplemente cumplir con la naturaleza con la que ha sido creada. Para ello, es necesario
que cuente con los recursos necesarios tanto financieros, el material, equipo y sobre todo en
su recurso humano.
Al hablar del recurso humano dentro de las organizaciones es necesario tomar en cuenta
que es el elemento mas complejo que existe dentro de ella debido a factores como
diversidad cultural, religioso, posicin socioeconmica, sexo, nivel acadmico, habilidad y
edad es por ello que administrar el personal de las organizaciones siempre se ha
caracterizado por ser arte y ciencia a la vez. Es por ello que las organizaciones confan y
delegan actividades de supervisin, direccin, evaluacin de desempeo y control a sus
mandos medios para que a travs de ellos se puedan cumplir los objetivos organizaciones
les de cada unidad de trabajo.
El estudio manifest que el 100% de los manos medios evaluados posee un puntaje por
encima del promedio establecido en la prueba, lo que se puede interpretar de que todos los
colaboradores considerados como mandos medios en la Industria Textil de los Alto S.A.
posee habilidades de liderazgo. Tal y como lo confirma Casares que liderazgo es tener las
habilidades para dirigir, orientar, motivar, integrar y optimizar el que hacer de las personas
para lograr los objetivos deseados.
Sin embargo es importante mencionar que a pesar de que los mandos medios evaluados
posean habilidades de lderes no han desarrollado y aplicado las mismas; Segn Tayals
menciona que las habilidades innatas favorecen al desarrollo del lder pero resulta ms
56
Si bien se ha mencionado que el liderazgo es una de las habilidades que los mandos medios
deben poseer para lograr que el personal operativo a su cargo cumpla con las tareas y
objetivos previstos es necesario mantener un constante monitoreo del trabajo y cumplimiento
de las funciones del colaborador y este monitoreo da como resultado un indicador de
desempeo laboral.
Se menciona lo anterior ya que se pudo constar que los mandos medios de la Industria Textil
de los Altos S.A a pesar de poseer de manera innata habilidades para ser lderes, no han
57
sabido desarrollarlas para que puedan influir con sus subordinados y con esto los resultados
organizacionales puedan ser mejores.
Otro punto de vista que se puede mencionar es que los resultados organizaciones podran
ser mucho mejores si se contaran con mandos medios fortalecidos y desarrollados en
habilidades gerenciales las cuales contribuirn de gran manera en mejorar sus habilidades
de lderes.
58
VI PROPUESTA
Introduccin
En una empresa siempre es vital que existan personas que estn coordinando sus grupos de
trabajo estas personas son los mandos medios.
Justificacin
Por tal razn es necesario crear un taller de sensibilizacin, que ayudar a reforzar las reas
en que los colaboradores en general obtuvieron una puntuacin aceptable en la prueba que
se le aplic.
As mismo concientizar a cada uno sobre los aspectos a mejorar segn el resultado de la
prueba, se harn propuestas de mejora y con esto un compromiso psicolgico.
Un taller solo ser la punta del iceberg para iniciar un programa de capacitaciones para
continuar con la calidad que caracteriza a la Industria Textil de los Altos S.A.
59
Al momento de enfatizar el tema se desarrollar el contenido con una parte terica para que
los colaboradores puedan comprender, asimilar y entender el significado; seguidamente se
refuerza con una actividad vivencial para que experimenten el sentimiento, emocin y
sensacin que produce lo aplicado.
60
Cronograma Anual
Mes
Actividad
Duraci
n
Responsabilidad
Dirigido
Taller de Autoestima
1:30 hrs.
Recursos Humanos
Mandos medios
1 mes
Recursos Humanos
Mandos medios
1:30 hrs.
Recursos Humanos
Mandos medios
1 mes
Recursos Humanos
Mandos medios
1:30 hrs.
Recursos Humanos
Mandos medios
1 mes
Recursos Humanos
Mandos medios
1:30 hrs.
Recursos Humanos
Mandos medios
1 mes
Recursos Humanos
Mandos medios
Taller de toma de
decisiones
para la toma de
decisiones en equipo
Taller de Relaciones
Interpersonales
Lectura. La
3
Comunicacin en las
relaciones
interpersonales
Taller de Cumplimiento
de Normas
4
Lectura. Reglamento
61
Interno
Taller de Liderazgo
Lectura. Lderes,
estrategias para un
1:30 hrs.
Recursos Humanos
Mandos medios
1 mes
Recursos Humanos
Mandos medios
1:30 hrs.
Recursos Humanos
Mandos medios
1 mes
Recursos Humanos
Mandos medios
1:30 hrs.
Mandos medios
Operarios
1 mes
Mandos medios
Operarios
1:30 hrs.
Mandos medios
Operarios
1 mes
Mandos medios
Operarios
1:30 hrs.
Mandos medios
Operarios
1 mes
Mandos medios
Operarios
liderazgo eficaz
6
Taller de Motivacin
Lectura. Satisfaccin y
motivacin en el trabajo.
Taller de Autoestima
Taller de toma de
decisiones
para la toma de
decisiones en equipo
Taller de Relaciones
Interpersonales
62
Lectura. La
Comunicacin en las
relaciones
interpersonales
10
10
11
Taller de Cumplimiento
de Normas
Lectura. Reglamento
Interno
Taller de Liderazgo
1:30 hrs.
Mandos medios
Operarios
1 mes
Mandos medios
Operarios
1:30 hrs.
Mandos medios
Operarios
1 mes
Mandos medios
Operarios
1:30 hrs.
Mandos medios
Operarios
1 mes
Mandos medios
Operarios
Lectura. Lderes,
11
estrategias para un
liderazgo eficaz
12
12
Taller de Motivacin
Lectura. Satisfaccin y
motivacin en el trabajo.
Recursos
Humanos
El recurso humano ser organizado por el personal del departamento de Recursos
Humanos, seguidamente ser por los mandos medios y por ltimo los operarios.
63
Materiales/Equipo
Los materiales utilizados sern carteles, sellador, computadora, impresora, caonera,
lapiceros, hojas tamao carta de colores, diplomas, crayones, marcadores, caja de regalo,
papel de regalo, moa, espejo, internet
Econmicos
Sern dependiendo de los recursos que lleve cada taller, ya que no se utilizarn todos los
recursos materiales en los mismos temas.
64
VII CONCLUSIONES
Los mandos medios de la Industria Textil de los Altos si manifiestan tener habilidades de
liderazgo, sin embargo por diferentes circunstancias no lo han sabido desarrollar dentro de
su entrono laboral.
El liderazgo es innato en los mandos medios, sin embargo siempre necesita ser reforzado
para que pueda desarrollar de una mejora manera sus habilidades
El desempeo laboral de los operarios est por encima del promedio, por lo que si existe un
buen desempeo pero no necesariamente por el liderazgo de los mandos medios. Si no que
existen otros factores tanto internos como externos que influyen en la misma.
La prueba psicomtrica SIV aplicada a los mandos medios evala diferentes factores como
lo son, benevolencia, liderazgo, independencia, conformidad; stos son algunos de los
elementos con caractersticas para decir que una persona tiene liderazgo y aunque
obtuvieron una puntuacin buena en liderazgo. Hubo una baja puntuacin principalmente el
factor de benevolencia.
Desde que volvieron a aperturar la Industria Textil de los Altos S.A. La aplicacin de la
evaluacin del desempeo, ha sido casi nula por lo que hace ms difcil el monitoreo de la
produccin, as como de los indicadores para definir el alcance de los objetivos
organizacionales.
65
VIII RECOMENDACIONES
Para que los mandos medios mantengan ptimo nivel de liderazgo, deben mantener una
constante capacitacin, informarse por medio de lecturas y adems reunirse por lo
menos quincenalmente para compartir experiencias sobre como enfrentan los
problemas.
Realizar una investigacin sobre el tipo de liderazgo que ejercen los mandos medios con
los operarios ya que tambin puede ser un factor que influya en el desempeo de ellos.
reforzamiento positivo. Adems que servirn como instrumento para que los operarios
se sientan motivados.
66
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Schonfeld, R. (2000)El liderazgo es un sentimiento. Manual de liderazgo para organizaciones
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70
71
ANEXOS
72
Depto.
Recursos
Humanos
Acabado y
Tintorera
Seguridad
Tejido
Confeccin
Hilatura
Puntaje
Directo SIV
X
Puntaje
Directo
Evaluacin
Desempeo
Y
50
90
90
90
70
70
70
70
70
70
70
70
70
85
85
85
85
85
85
85
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
55
55
55
70
76
61
64
68
80
81
78
76
80
80
82
76
78
71
84
74
77
70
77
68
69
79
72
82
92
82
78
73
88
71
84
81
62
58
62
X2
Y2
XY
2500
8100
8100
8100
4900
4900
4900
4900
4900
4900
4900
4900
4900
7225
7225
7225
7225
7225
7225
7225
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
3025
3025
3025
4900
5776
3721
4096
4624
6400
6561
6084
5776
6400
6400
6724
5776
6084
5041
7056
5476
5929
4900
5929
4624
4761
6241
5184
6724
8464
6724
6084
5329
7744
5041
7056
6561
3844
3364
3844
3500
6840
5490
5760
4760
5600
5670
5460
5320
5600
5600
5740
5320
6630
6035
7140
6290
6545
5950
6545
6528
6624
7584
6912
7872
8832
7872
7488
7008
8448
6816
8064
7776
3410
3190
3410
73
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
53
54
64
62
58
66
59
56
54
69
61
55
53
59
52
47
55
54
64
53
65
69
51
55
60
47
49
59
58
72
71
98
81
84
72
75
82
69
64
78
74
73
76
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
2809
2916
4096
3844
3364
4356
3481
3136
2916
4761
3721
3025
2809
3481
2704
2209
3025
2916
4096
2809
4225
4761
2601
3025
3600
2209
2401
3481
3364
5184
5041
9604
6561
7056
5184
5625
6724
4761
4096
6084
5476
5329
5776
2915
2970
3520
3410
3190
3630
3245
3080
2970
3795
3355
3025
2915
3245
2860
2585
3025
2970
3520
2915
3575
3795
2805
3025
3300
2585
2695
3245
3190
3960
3905
5390
4455
4620
3960
4125
4510
3795
3520
4290
4070
4015
4180
74
Mantenimiento
Bodega y trfico
Control de Calidad
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
90
90
90
90
90
85
85
85
85
85
70
62
82
96
78
77
82
76
75
71
65
68
80
79
79
82
81
86
80
78
86
84
70
6873
7151
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
8100
8100
8100
8100
8100
7225
7225
7225
7225
7225
4900
3844 3410
6724 4510
9216 5280
6084 4290
5929 4235
6724 4510
5776 4180
5625 4125
5041 3905
4225 3575
4624 3740
6400 7200
6241 7110
6241 7110
6724 7380
6561 7290
7396 7310
6400 6800
6084 6630
7396 7310
7056 7140
4900 4900
5190 4957
495233 95
19
75
76
A. Aplicacin de la Frmula:
r
=
xy - xy
[N x - (x)] [N y -
(y)]
r=
r=
50067619 49148823
(14950018533) - (47238129) (52428595) (51136801)
r=
918796
(2780404) (121794)
r=
918796
1895180.52
r=
Z= 2.58
1r
N1
77
r=
1 0.48
101 1
r=
0.7696
100
r=
0.7696
10
r=
0.08
3. Razn crtica
RC =
r
r
RC =
0.48
0.08
4. RC
NC
RC = 6
Fiabilidad
1. Nivel de Confianza
NC = 99%
Z=2.58
1r
N1
78
r=
1 0.48
101 1
r=
0.7696
100
r=
0.7696
10
r=
0.08
3. Error muestral
E = NC * r
E= 2.58 * 0.08
E = 0.21
4. Intervalo de confianza
E r
0.21 + 0.08 = 0.29
0.21 - 0.08 = 0.13
Si es fiable
79
80
Grfica 4.1
Evaluacin de Desempeo
80
70
60
50
Recursos Humanos
40
30
20
10
0
Grfico 4.2
81
Evaluacin de Desempeo
80
70
60
Acabado y Tintorera
50
40
30
20
10
0
1
Grfica 4.3
Evaluacin de Desempeo
90
80
70
60
Seguridad
50
40
30
20
10
0
Grfica 4.4
82
Evaluacin de Desempeo
90
85
80
Tejido
75
70
65
60
1
Grfica 4.4
Evaluacin de Desempeo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Confeccin
10
11
12
13
Grfica 4.5
83
Evaluacin De Desempeo
120
100
80
Hilatura
60
40
20
0
Grfica 4.6
Evaluacin de Desempeo
83
82
82
81
81
80
80
79
79
78
78
Mantenimiento
Grfica 4.7
84
Evaluacin de Desempeo
88
86
84
Bodega y trfico
82
80
78
76
74
1
Grfica 4.8
Evaluacin de Desempeo
80
70
60
Control de Calidad
50
40
30
20
10
0
Grfica 4.9
85
Grfica 4.10
Grfica 4.11
86