Gestion de Production

Emmanuel Caillaud
1
jeudi 14 avril 2011

CV E Caillaud

Ingnieur ENIT et DEA Mcanique Universit

Bordeaux (1990)
Ingnieur au CETIM (CIFRE 1990-1994)
Docteur de l'Universit Bordeaux (1995)
Matre-assistant Ecole des Mines d'Albi,
Dpartement Gnie Industriel (1994-2001)
HDR INP Toulouse (2000)
Consultant (2001-2002), PAST UAG
Pr Universit Strasbourg, Chercheur LGECO
(2002- )
2

jeudi 14 avril 2011

Plan du cours

Fonction production dans lentreprise

Planification
MRP/MRP2
Ordonnancement
Donnes techniques, GPAO, ERP
Gestion des stocks
Prvisions
Kanban
Lean Manufacturing et Juste temps
OPT
Logistique
3

jeudi 14 avril 2011

Rfrences bibliographiques
V. Giard, Gestion de la production ,
Economica, 2003.
A. Courtois, C. Martin-Bonnefous, M. Pillet,
Gestion de production , Ed. organisation,
2001
G. Javel, "Organisation et gestion de la
production", Dunod, 2000.

4
jeudi 14 avril 2011

Rfrences bibliographiques (2)

E.M. Goldratt et J. Cox, Le but, un processus
de progrs permanent , AFNOR, 1993.
D. Hutchins, Le juste temps , AFNOR, 1989
S. Shingo, Matrise de la production et
mthode Kanban , Ed. d organisation, 1983.
G. Baglin, O. Bruel, A. Garreau, M. Greif et C
Delft, "Management industriel et logistique",
Economica, 2001.
J. P. Womack et D. T. Jones, Lean Thinking ,
1996
5
jeudi 14 avril 2011

Fonction production dans lentreprise

6
jeudi 14 avril 2011

Entreprise = unit de production

Organisation combinant des hommes, des

moyens financiers et matriels pour
satisfaire les besoins (produits/services) de
clients en gnrant du profit.
L entreprise est aussi
un centre de rpartition des revenus : salaires,
impts, charges sociales, intrts, dividendes,
bnfices non distribus, achats
un groupement humain : personnes aux
comptences diverses avec des sources
propres de motivation et de satisfaction
7

jeudi 14 avril 2011

Fonction production

Objectif
raliser des produits/services

Entre
matires premires

Sortie
produits finis

Dcision de production
lie aux commandes (fermes ou prvues)

Moyens
Humains, techniques et organisationnels
8

jeudi 14 avril 2011

Fonction production (2)

Commandes

Matire
premire

Produire

Produit
fini

Moyens
humains, techniques et organisationnels

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jeudi 14 avril 2011

Fonction production (3)

Liens avec les autres fonctions

achats (matires, outillages)
maintenance
investissements, travaux neufs logistique
Ordonnancement
ressources humaines
conception (concurrent engineering)
mthodes (industrialisation)
qualit
commercial et marketing (commandes)
R&D (nouveaux produits, nouveaux procds)
Comptabilit, finance (contrle de gestion)
Direction gnrale
10

jeudi 14 avril 2011

Fonction production (4)

Direction

R&D

Maintenance

Bureau
d'tudes

Bureau
Mthodes

Commerciaux

Planification

Qualit
Fabrication

Achats
Logistique
11

jeudi 14 avril 2011

Lenvironnement de lentreprise

Environnement global
cadre juridique
conjoncture conomique
cadre international volutions techniques

Environnement local
clients
concurrents
banquier

rseaux de distribution
fournisseurs
actionnaires

12
jeudi 14 avril 2011

Evolution du march

Produire puis vendre

Produits identiques, grandes sries, importants
stocks et encours, dlais fixs par le cycle de
production
Gestion manuelle

Produire ce qui sera vendu

Diversit limite, prvisions de ventes,
production programme (dlais matriss),
gestion des stocks et des approvisionnements
Gestion informatise
13

jeudi 14 avril 2011

Evolution du march (2)

Produire ce qui est vendu

Produit personnalis (faible dure de vie),
petites sries, flexibilit, ractivit.
Gestion informatise avec suivi temps rel et
coopration.

14
jeudi 14 avril 2011

Types de production

Autonomie de conception et commande

Rponses au march
Structures des produits
Quantit de produits et rptitivit

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jeudi 14 avril 2011

Autonomie de conception et
commande

Concepteur et fabricant

Conoit, industrialise et produit ses produits

propres.
Modification possible du produit, choix de la
gamme, des fournisseurs, des outillages.

Sous-traitant
Ralise le programme (prvisionnel et ferme) de
production impos par le donneur d'ordres.
Choix de la gamme, des fournisseurs (?), des
outillages.
16

jeudi 14 avril 2011

Autonomie de conception et
commande (2)

Faonnier

Ralise le programme (ferme) de production

impos par le donneur d'ordres.
Matires premires, outillages et gammes (?)
sont imposs.
Ordonnancement.

17
jeudi 14 avril 2011

Rponses au march

Production la commande
La commande ferme dclenche la production
Pas de stocks de produits finis
Dlais de livraison > dlai de production
ex. usine cls en main

Production par programme

Les commandes fermes et prvisionnelles dterminent
le programme
Prvisions fiables
Dlais de livraisons rduits
ex. fournisseur industrie automobile
18

jeudi 14 avril 2011

Rponses au march (2)

Production pour le stock

Le niveau de stock de produits finis dclenche la production.

Stock de produits finis dans l'entreprise
Dlais de livraison rduits
ex. livres

Assemblage la commande
Les commandes fermes dclenchent l'assemblage de sousensembles raliss sur programme.
Pas de stock de produits finis
Dlais de livraison rduits.
ex. constructeur d'avions

19
jeudi 14 avril 2011

Structures des produits

La structure dpend de la nomenclature.

Structure convergente
Peu de produits
Beaucoup de composants
ex. ensembles lectroniques

Structure divergente
Beaucoup de produits
Peu de composants
ex. produits laitiers

Produit fini

Composants
Produits finis

Composant
jeudi 14 avril 2011

20

Structures des produits (2)

Structure points de
regroupement
Beaucoup de produits finis
Beaucoup de composants
Sous-ensembles standards
ex. automobile

Produits finis

Composants

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jeudi 14 avril 2011

Quantit de produits et rptitivit

Production unitaire
1 seul produit est raliser (projet)
ex. pont,navire

Petite et moyenne srie (<1000)

ex. avions, trains

Grande srie (>1.000)

ex. automobile, lectromnager

Lancement rptitif ou non

ex. production unitaire rptitive : moteur fuse
22

jeudi 14 avril 2011

Types de production (1)

Production par projet

productions unitaires
flux limit (voir nul pour certains ouvrages)
objectif : minimiser le dlai de livraison

Production discontinue (par lot ou "Job Shop",

"batch")
grande diversit de produits
moyens de production nombreux et flexibles (non
ddis un produit)
flux de produits dpendent de gamme fabrication
objectif : respecter les dlais pour l'ensemble !
23

jeudi 14 avril 2011

Types de production (2)

Production continue ("flow-shop")

famille de produits
moyens de production ddis au produit
objectif : fiabilit pour assurer la productivit

24
jeudi 14 avril 2011

Organisation des flux de production

(1)

Sections homognes
les ressources de production regroupes par
type
production discontinue
productivit faible, flexibilit importante

Stock
matires
premires
25
jeudi 14 avril 2011

Organisation des flux de production

(2)

Lignes de fabrication
les ressources de production sont alignes
suivant la gamme du produit
production continue
productivit importante, flexibilit faible

Stock
matires
premires

26
jeudi 14 avril 2011

Organisation des flux de production

(3)

Ilots de fabrication
les ressources de production sont regroupes
en lots pour une famille de produits
compromis : productivit moyenne, flexibilit
moyenne

Stock
matires
premires

Ilot 1

vide
jeudi 14 avril 2011

Ilot 2

Ilot 3

27

Objectifs de la
gestion de production

Mettre disposition les produits (qualit,

cot, dlai)
Optimiser l'utilisation des ressources
humaines et techniques
Amliorer
qualit (personnel, "SPC" (MSP), )
productivit (SMED, automatisation rflchie,)

Contexte
dlais courts, cots faibles, capacit rduite
d'investissement, demandes changeantes
28

jeudi 14 avril 2011

Fonctions de la
gestion de production

Planifier la production
Grer les matires premires
Grer les ressources
Raliser la production
Ragir aux alas

29
jeudi 14 avril 2011

Modle du systme de production

Systme de production :
Systme hirarchis de dcision
Systme d'information
Systme physique

Systme de
dcision
Systme physique
jeudi 14 avril 2011

Systme
d'information

30

Donnes ncessaires
la gestion de production

Donnes commerciales
ventes fermes ou prvisionnelles

Donnes techniques
nomenclature, gamme de fabrication,
identification (produit,machine)

Donnes de suivi
tat du systme physique
calcul des cots

Donnes FIABLES !!!

31

jeudi 14 avril 2011

Conclusion partielle

Gestion de production aujourd'hui

petites sries
produits personnaliss
pas de stocks
produits voluant dans le temps
informatisation (GPAO, ERP)
charge variable
ressources humaines (capacit variable ?)
ressources techniques (fiabilit, rentabilit ?)
32

jeudi 14 avril 2011

Dfinitions

Productivit
Flexibilit
Ractivit
Produit
Article
Nomenclature

33
jeudi 14 avril 2011

Dfinitions (2)

Gamme de fabrication
Dlai de livraison
cycle de production
Lot de production
Temps de reconfiguration
Ordre de Fabrication (OF)

34
jeudi 14 avril 2011

Planification

35
jeudi 14 avril 2011

Planifier

Objectifs
SYNCHRONISER la fabrication des produits,
l'arrive des matires, l'arrive des outillages
et l'utilisation des ressources
OPTIMISER les dates de livraison, les stocks et
l'utilisation des ressources
REAGIR en grant les alas (mode perturb)

36
jeudi 14 avril 2011

6 niveaux de planification

Plan Industriel et Commercial (PIC)

Plan Directeur de Production (PDP)
Calcul des Besoins Nets (CBN)
Plan de Charge
Ordonnancement
Lancement / suivi de la fabrication

37
jeudi 14 avril 2011

Plan Industriel et Commercial

Plan Long Terme (forte incertitude)

Dcisions au plus haut niveau hirarchique
Planification des investissements
ncessaires
Planification des financements
Horizon : 3 5 ans
Priode : 1 an
Finesse des donnes : famille de produit,
usine
38

jeudi 14 avril 2011

Plan Industriel et Commercial (2)

Objectifs stratgiques de
l'entreprise
Tendances
dveloppement march
Etat du systme de
production

Evolution des ventes

Plan Industriel
et Commercial

Evolution des productions

Investissements
Plans de financement

39
jeudi 14 avril 2011

Plan Directeur de Production (PDP)

"Master Production Schedule"

Lien entre PIC et plan de charge
Dfinit la production raliser par priode
Dfinit les approvisionnements critiques
Horizon : 1 2 ans (suprieur au cycle
appro. + cycle fab. + cycle livraison)
Priode : 1 3 mois
Finesse des donnes : produits, centres de
charge
40

jeudi 14 avril 2011

Plan Directeur de Production (2)

Politique de production
de l'entreprise
Prvisions commerciales et
stocks
Lots conomiques
Capacits de production

Plan Directeur de
Production

Production des produits par priode

Approvisionnements critiques

41
jeudi 14 avril 2011

Calcul des Besoins

Principe de base du MRP (et MRP2)

Dfinit les dates et quantits
d'approvisionnement de tous les articles
(besoins dpendants) pour couvrir les
besoins en produits (besoins indpendants)
Horizon : 1 3 mois
Priode : 1 5 jours
Finesse des donnes : articles, moyens de
production
42

jeudi 14 avril 2011

Calcul des Besoins (2)

Nomenclatures

Prvisions production
produit fini et stocks articles
Lots conomiques
Dlais de production/livraison

Production des articles par priode

Calcul des besoins

Approvisionnements par priode

43
jeudi 14 avril 2011

Mcanisme du Calcul des Besoins

Pour chaque produit

En descendant dans la nomenclature
Pour chaque article
Regrouper les Besoins Bruts issus de diffrents
produits
Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1)
Dbut OF = Priode B Net - Dlai de production
Quantit produire dpend des lots de
production
44

jeudi 14 avril 2011

Plan de Charge

Dfinit les charges dpendant des OF

prvus par le Calcul des Besoins
Comparaison de la charge la capacit
Dfinit les actions raliser pour satisfaire
les dlais et les contraintes de production
Horizon : 1 6 mois
Priode : 1 semaine 1 mois
Finesse des donnes : article, centre de
charge
45

jeudi 14 avril 2011

Plan de Charge (2)

Gammes

OF proposs
OF raliser par priode
Capacits de production

Plan de Charge

Charge par centre de charge

46
jeudi 14 avril 2011

Plan de Charge (3)

Charge
Capacit

Priode
47
jeudi 14 avril 2011

Equilibre charge / capacit

MRP2 intgre la contrainte de capacit

(pas MRP)
Pour quilibrer charge et capacit
Variation de capacit : heures supplmentaires,
chmage partiel, nombre d'quipes,
intrimaires, investissements machines
Variation de charge : anticipation de charge,
retard de livraison ngoci, sous-traitance,
utilisation de gammes de substitution
48

jeudi 14 avril 2011

Ordonnancement

Dfinit l'ordre dans lequel les Ordres de

Fabrication doivent se succder sur
chaque poste de travail
Horizon : 1 mois
Priode : de 1 minute jour
Finesse des donnes : le plus prcis
possible (opration, temps de changement
de production, )
49

jeudi 14 avril 2011

Ordonnancement (2)
Gammes

Critres d'ordo

Succession d'OF raliser par

ressource

OF
Disponibilits des
ressources

Ordonnancement

Besoins en comptences

50
jeudi 14 avril 2011

Difficults lies l'ordonnancement

Combinatoire leve (beaucoup de

produits, beaucoup d'oprations, beaucoup
de ressources)
La solution optimale est difficile obtenir
dans un dlai raisonnable
La solution optimale est difficile appliquer
par le caractre dynamique de la
production (alas bouleversant la
production)
51

jeudi 14 avril 2011

Diagramme de Gantt

Reprsentation des oprations et des

ressources par des btonnets
proportionnels au temps d'occupation de la
ressource par une opration.

Ressource 3

Produit B (20)

Ressource 2

Produit B (10)

Ressource 1

Produit A (10)

Produit A (20)
Produit C (30)

Priode
52

jeudi 14 avril 2011

Histoire Diagramme de Gantt

Dvelopps en 1910 par Henry Laurence Gantt

(1861-1919)
Ingnieur en Mcanique et consultant en
management. Il a travaill avec Frederick W.
Taylor pour des aciries dans les annes 1880.
Les diagrammes de Gant ( Gantt charts ) ont
t utiliss pour les plus grands projets (barrage
Hoover ).

53
jeudi 14 avril 2011

Lancement / suivi de la fabrication

Interface entre la planification et la production

Prpare le dossier de lancement
demande d'approvisionnement (articles achets)
demande de fabrication (articles fabriqus) : OF,
gamme opratoire, bons de travaux (1 par
opration), fiche suiveuse, bons de sortie matire
et outillages

Suit la production
transmission de l'information de fin de chaque
opration
54

jeudi 14 avril 2011

MRP/MRP2

55
jeudi 14 avril 2011

Dfinitions

MRP : Material Requirements Planning

USA, 1965
Dfinit un programme de production sur la base
des nomenclatures sans prendre en compte
les capacits des moyens de production
(capacit infinie)

MRP2 : Manufacturing Resources Planning

Complte MRP en prenant en compte la limite
de capacit des ressources (capacit finie).
Ajuste la charge en fonction des capacits
(bouclage du plan de charge)
56

jeudi 14 avril 2011

Limites de la gestion des stocks

Gestion des stocks

Dfinit les quantits stocker par compromis
entre cot de dtention et cot d'acquisition
Hypothses : rgularit demande,
indpendance des produits grs

Exemple
un produit est form de 12 composants grs en
gestion des stocks avec un risque de rupture
de 5%.
Probabilit que les 12 composants soient
disponibles en mme temps 0,9512 = 0,54
57

jeudi 14 avril 2011

Besoins indpendants / dpendants

Besoins indpendants (ou externes)

exprims par clients (produits finis, rechange)
demande rgulire, traitement statistique

Besoins dpendants (ou internes)

sous le contrle de l'entreprise
calculables partir des besoins indpendants
par dcomposition arborescente des produits
finis en composants. Les besoins en articles
(composants) sont des besoins dpendants.
Pas de consommation rgulire, pas de
Traitement statistique
58

jeudi 14 avril 2011

Principe du MRP

Les besoins dpendants doivent tre

dfinis partir des besoins indpendants !
Les besoins en composants et articles
doivent tre calculs partir des besoins
en produits finis !
Le calcul des besoins (dpendants partir
des besoins indpendants) est la base du
MRP (donc de MRP2) !

59
jeudi 14 avril 2011

Conditions pralables au
Calcul des Besoins

Existence d'un Plan Directeur de

Production
Existence de nomenclatures
Etats des stocks
Dlais d'obtention

60
jeudi 14 avril 2011

PDP

Dfinit la programmation de la production

des produits finis pour faire face une
demande ferme et prvisionnelle
(transmise par les commerciaux)
Le rsultat du PDP est utilis comme
donne d'entre au calcul des besoins
pour dfinir les besoins nets jalonns des
articles

61
jeudi 14 avril 2011

Calcul des Besoins

Pour chaque produit

En descendant dans la nomenclature
Pour chaque article
Regrouper les Besoins Bruts issus de diffrents
produits
Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1)
Dbut OF = Priode B Net - Dlai de production
Quantit produire dpend des lots de
production
62

jeudi 14 avril 2011

Calcul des Besoins (exemple)

Donnes
dlai d'assemblage 1 priode
dlai de ralisation des branches : 2 priodes
lot de production lunettes : 100
lot de production branches : 200
63

jeudi 14 avril 2011

Calcul des Besoins (exemple 2)

64
jeudi 14 avril 2011

Plan de Charge

Dfinit la charge par priode et par

ressource
Un plan de charge peut tre ralis tout
moment diffrents niveaux de dtail pour
les ressources (entreprise, usine, centre de
charge, ressource) et les priodes (anne,
mois, jour)
Le plan de charge peut tre liss (MRP2)
suivant les capacits et en intgrant les
priorits des produits
65

jeudi 14 avril 2011

Lissage du plan de charge

Charge
Capacit

Priode
Charge
Capacit

Priode
jeudi 14 avril 2011

66

Principe du MRP2
Plan Industriel et Commercial
Plan Directeur de Production
Calcul des Besoins
Plan de charge
Ordonnancement
Lancement
Contrle et suivi
67
jeudi 14 avril 2011

Difficults dans la mise en uvre

Beaucoup de donnes traiter

Difficult de mise jour
Informatisation (souvent) ncessaire
Progiciels lourds et coteux (SAP/R3 (ERP)
300 keuros)

Mauvaises performances en court terme

Dviation courante : utilisation maximale
des machines

68
jeudi 14 avril 2011

Cercles pervers
En-cours importants

dcalages de
planification importants
En-cours importants

Difficult de suivi
Incertitude sur
dcalages de planification
Cycle de fab. longs

Lots de production
importants

Anticiper les ventes

incertitude importante

Prvisions lointaines
69

jeudi 14 avril 2011

Progresser ?

La comptabilit valorise peu

la diminution des stocks et encours
la diminution des cycles de production

Pourtant, cycle de production matris et

court, et peu de stock
gain de trsorerie
nouveaux marchs possibles

70
jeudi 14 avril 2011

Conclusion MRP/MRP2

Mthode de gestion de production pour de

nombreux produits avec de nombreux
articles
Principe du calcul des besoins en articles
partir des besoins en produits finis
Capacit infinie en MRP, capacit finie en
MRP2
Ncessite des donnes techniques et
commerciales fiables
71

jeudi 14 avril 2011

Conclusion MRP/MRP2 (2)

Informatisation (GPAO, ERP) pour gestion

moyen terme
Simplifier le problme grer (concepts du
Juste A Temps : MRP dlais courts, lean
manufacturing)
familles d'articles
lignes et lots de production
diminution des lots de production et de transport
(matrise des procds et des temps interopratoires) : maintenance prventive, SMED,
5S, ...
72

jeudi 14 avril 2011

Ordonnancement

73
jeudi 14 avril 2011

Objectif

Dfinir l'ordre dans lequel les Ordres de

Fabrication doivent se succder sur
chaque poste de travail
Horizon : 1 mois
Priode : de 1 minute jour
Finesse des donnes : le plus prcis
possible (opration, temps de changement
de production, )
74

jeudi 14 avril 2011

Ordonnancer

Affecter les oprations aux ressources (si

plusieurs sont utilisables pour la mme
opration)
Squencer les oprations sur une
ressource (dterminer lordre de passage
des oprations)
Dterminer la date dexcution des
oprations

75
jeudi 14 avril 2011

Utilisation dun logiciel

dordonnancement
Objectifs

Donnes

Calcul dordonnancement

Analyse des rsultats

jeudi 14 avril 2011

Rsultats

76

valuation du rsultat

Dure totale de lordonnancement

makespan
Date dachvement de la tche la plus tardive

Retard Tardiness
Retard vrai
Retard algbrique
Somme des retards pondrs

Minimisation dun cot

77

jeudi 14 avril 2011

Mthodes dordonnancement
prvisionnel

Contraintes potentielles
Respect des contraintes temporelles
Exemple : tj-ti > dij entre le dbut de la tche j et le dbut
de tche i il doit y avoir un dlai dij.

Contraintes disjonctives
2 tches ne peuvent pas utiliser la mme machine au
mme moment

Contraintes cumulatives
Les moyens sont limits mais peuvent tre utiliss
simultanment par plusieurs tches
Exemple : une puissance lectrique maximale
78

jeudi 14 avril 2011

Mthodes exactes

Issues de la recherche oprationnelle

Sauf cas particuliers (1 ou 2 machines), la
rsolution optimale ncessite lexploration
de toutes les solutions.
Dans les logiciels, lexploration de toutes
les solutions nest pas compatible avec les
temps de calcul.
Do lutilisation dheuristiques.

79
jeudi 14 avril 2011

Algorithme de Johnson
(2 tches sur M1 puis sur M2, 2 machines)
1.

2.

3.

Trouver la tche i de la liste dont le temps

dexcution est minimal quelle que soit la
machine (M1 ou M2)
Si la tche i doit tre excute sur la machine
M1, on lui attribue la premire position libre
Si la tche i doit tre excute sur la machine
M2, on lui attribue la dernire position libre
Si tous les produits ont t traits : fin
Sinon : enlever le produit trait de la liste et
repartir en 1
80

jeudi 14 avril 2011

Algorithme de Johnson gnralis

(mme squence de machines)

Pour chaque produit

Calculer S = somme de la dure des tches
Calculer x = S - dure de la dernire tche
Calculer y = S - dure de la premire tche
Calculer k = x / y
Lordre de fabrication des produits est donn par
lordre croissant de k

81
jeudi 14 avril 2011

Temps inter-opratoire

Le temps inter-opratoire intgre :

Temps de transit vers le poste suivant
Temps de validation de linformation de la fin de
tche prcdente
Temps de dcision et de transmission de
lancement de la tche suivante
Temps de rglage

Ce temps nest pas toujours indpendant

des tches amont et aval (matrice)
Exemple : peinture, pharmacie, agro-alimentaire
82

jeudi 14 avril 2011

Mthodes heuristiques

Mthodes de placement
Mthodes de simulation des files dattente
(priorits)
Utilises pour rduire le temps de
traitement ncessaire pour mthodes
exactes

83
jeudi 14 avril 2011

Ordonnancement et ractivit

La situation de latelier est dynamique (pannes

machines, urgence dune commande, )
La gestion de latelier doit ragir cette
dynamique sans aller vers le chaos
Lordonnancement ractif doit donc intgrer la
fois un suivi temps rel de ltat de latelier et des
commandes mais aussi tre rapide dans ses
traitements afin de modifier (ventuellement)
lordonnancement prvu.

84
jeudi 14 avril 2011

Donnes Techniques, GPAO et ERP

85
jeudi 14 avril 2011

Les donnes

La gestion de production ncessite de

nombreuses donnes : commerciales et
techniques
Donnes commerciales
volution du march, liste des clients, liste des
fournisseurs, planning des commandes

Donnes techniques
fichier descriptif des articles, tat des stocks,
nomenclatures, description des ressources,
gammes de fabrication, calendriers
86

jeudi 14 avril 2011

Donnes et GPAO
Commandes

Plan
directeur de production

Planification des
ressources critiques

Stocks produits finis

Gammes

Calendriers
Nomenclatures
Calcul des besoins nets

Planification dtaille
des ressources

Stocks
matires premires
Ordres d'Achat
Ordres de Fabrication
jeudi 14 avril 2011

Lancement / suivi
87

Nomenclatures

Base de la dcomposition du produit fini en

articles.

Difficults
mise jour
variantes

jeudi 14 avril 2011

88

Etat des stocks

Les stocks permettent de dfinir ce qu'il

faut rellement produire partir des
besoins (calcul des besoins nets partir
des besoins bruts)

Difficults
inventaire (priodicit ? Prcision ?)
grer ce qui est indispensable (pas tout !)
informatiser la gestion des stocks ?
89

jeudi 14 avril 2011

Dlais d'obtentions

Dlais d'obtentions ncessaires pour

jalonnement (anticipation)

Dlais d'obtention
temps opratoires + temps inter-opratoires
(attentes + transit) + temps de traitement
administratif + dlai scurit
Temps attente = 80% dlai obtention en
production discrte
90

jeudi 14 avril 2011

Gammes de fabrication

Dfinit l'enchanement des oprations pour

obtenir le produit fini partir des
composants et articles.
Permet le calcul des charges par ressource

Difficults

Mise jour des gammes

Cohrence entre les gammes prvues (Bureau
des Mthodes) et les gammes relles
(Production)
91
jeudi 14 avril 2011

Capacits de production

Dfinit la charge limite par priode des

ressources
Les capacits sont essentielles pour MRP2

Difficults

intgration de la disponibilit relle des

ressources (RT : pannes, maintenance
prventive, amlioration ; RH : absences,
formations, )
92
jeudi 14 avril 2011

Priorits sur les produits

Dfinit l'importance relative des produits

La priorit peut tre fixe (client important,
matire de valeur, ) ou dynamique (date
de livraison, marge libre, )
La priorit peut tre utilise pour
l'ordonnancement et pour l'ajustement du
plan de charge (en MRP2)
93

jeudi 14 avril 2011

Informatisation de la gestion de
production (apports)

L'informatique permet des calculs

performants, une mmorisation des
informations et offre une aide la dcision.
historique des pannes, historique des dlais ,
historique des charges
calcul rapide des besoins nets jalonns
calcul du plan de charge (liss)
calcul et simulation de l'ordonnancement
aide la dcision pour le plan de charge
aide la dcision pour l'ordonnancement
94

jeudi 14 avril 2011

Informatisation de la gestion de production

(dmarche)

La dmarche d'implantation d'un logiciel de

GPAO doit permettre d'utiliser efficacement le
logiciel.
Analyse de l'existant
Expression des besoins
Dveloppement interne ou achat ?
Test des logiciels, Jeu d'essai
Dcision
Information, formation
Dveloppement, implantation
Difficults d'implantation
95

jeudi 14 avril 2011

Analyse de l'existant

Objectifs
identifier comment se gre la production
identifier les anomalies (flux physiques,
informations, dcisions)

Mthodes
analyse fonctionnelle, analyse des flux, analyse
des dcisions (IDEF, GRAI, )
recours un conseil extrieur

96
jeudi 14 avril 2011

Expression des besoins

Objectifs
dfinir le cahier des charges

Rsultats
objectifs (niveau de performance dsir)
conditions de maintenance
volution du produit
relation entre le produit et les autres
(comptabilit par exemple)

97
jeudi 14 avril 2011

Dveloppement interne ou achat ?

Objectifs
dcider l'achat d'un progiciel ou le
dveloppement d'un logiciel

Comparaison
Adaptation au besoin
Modification organisation
Dlai de livraison
Prix
Maintenance
Evolution

Progiciel
=
+?
+
+
+
+

Logiciel
+?
=?
98

jeudi 14 avril 2011

Test des logiciels et jeu d'essai

Objectifs
valider l'adquation de la solution l'entreprise

Mthode
le jeu d'essai doit tre reprsentatif de
l'entreprise (type de gamme, de ressources,
de produits ) et des volumes d'information
traiter
le test doit permettre de valider le progiciel par
rapport aux attentes
99

jeudi 14 avril 2011

Choix

Objectifs
retenir la solution (1 progiciel parmi une liste) ou
valider un logiciel

Mthode
l'ensemble des personnes concernes doit tre
consult :
utilisateurs, direction, service informatique,
service formation, ...
100

jeudi 14 avril 2011

Information, formation

Objectifs
impliquer chacun dans le projet
ne pas laisser se crer une diffrence entre les
"initis" et les autres

Mthode
information ds le dbut de l'ensemble du
personnel
formation aux concepts de gestion de production
au logiciel et ventuellement aux mthodes
d'analyse
101

jeudi 14 avril 2011

Dveloppement, implantation

Objectifs
prparer les donnes pour faciliter leur saisie

Mthode
mettre en place la nouvelle organisation avant
l'informatisation (sparer les pb d'organisation
des pb informatiques)
mettre en place d'abord une application simple
et rendant le maximum de service aux
utilisateurs
102

jeudi 14 avril 2011

Difficults d'implantation

Problmes humains
peur de l'informatique
remise en cause des rles et des "pouvoirs" sur
l'information
obligation de clarifier les responsabilits

Problmes de dlais
retard de mise en place donc risque de
dmotivation

Problmes de donnes
Attention au temps de saisie et de mise jour !
103

jeudi 14 avril 2011

ERP : Enterprise Resource Planning

Systme intgrant les diffrentes

applications spcifiques spares
Cot lev : plusieurs millions d'Euros
Caractristiques
base de donnes unique (saisie unique)
interface utilisateur unique
uniformit des rgles de gestion
outils d'analyse (Executive Information Systems,
reporting)
104

jeudi 14 avril 2011

Structure d'un ERP

Gestion
des achats

Gestion
commerciale

Gestion
des immos

Comptabilit

Gestion
de la paie

Gestion
des ressources

Gestion
des stocks
Gestion
de la production

Gestion
des projets
Solution
mtier 1

105
jeudi 14 avril 2011

Principaux progiciels dont ERP (PGI)

ERP Gnralistes
(SAP) R/3, (Oracle) People soft incluant JD
edwards, (SAGE) ERP X3, (Microsoft)
Dynamics

Ordonnancement
Ortems

Simulation de flux
(Serete Industries) Witness, (Log'in) Cadence,
Arena
106

jeudi 14 avril 2011

March des ERP

107
jeudi 14 avril 2011

SAP R/3 : le plus diffus

Modules

Module SD (Sales and Distribution)

Module MM (Materials Management)
Module PP (Production Planning)
Module QM (Quality Management)
Module PM (Plant Maintenance)
Module HR (Human Resources)
Module FI (Finance)
Module CO (contrle de gestion)
Module AM (immobilisations)
Module PS (gestion de projets)
Module WF (Workflow)
Module IS (solutions mtier)
108

jeudi 14 avril 2011

Gestion commerciale

Module SD (Sales and Distribution)

gestion des prospects et clients
prvisions moyen et court termes
saisie des commandes
dtermination des prix
facturation
dtermination de la disponibilit la vente (en
conjonction avec modules achat et production)
planification des transports
109

jeudi 14 avril 2011

Gestion des achats et des stocks

Module MM (Materials Management)

suivi des stocks (valeur, quantit)
dfinition des demandes d'achats
suivi des produits finis (en lien avec la gestion
commerciale)
gestion des achats (comparaison de
fournisseurs)
gestion des magasins

110
jeudi 14 avril 2011

Gestion de la production

Module PP (Production Planning)

Plan Industriel et Commercial
Plan Directeur de Production
Calcul des Besoins (MRP)
Plan de charge
Gestion des flux (OF, Kanban, )

111
jeudi 14 avril 2011

Gestion de la qualit

Module QM (Quality Management)

Rception fournisseurs
Incidents qualit
Rebuts
Rclamation clients
Suivi de la conformit
SPC et carte de contrle

112
jeudi 14 avril 2011

Gestion de la maintenance

Module PM (Plant Maintenance)

Description des ressources techniques
Suivi des rparations (cots)
Planification de la maintenance prventive

113
jeudi 14 avril 2011

Gestion des donnes techniques

Gestion des articles, des nomenclatures,

des gammes et de postes de charge
Chaque article est rfrenc et gr
(description, rgles de gestion, donnes
comptables).
Les nomenclatures font les liens entre articles
(composant / compos).
Les postes de charges sont des ensembles de
ressources permettant de raliser les mmes
oprations (mmes cots).
114

jeudi 14 avril 2011

Gestion des stocks

115
jeudi 14 avril 2011

Utilit et natures des stocks

Utilit
faire face une diffrence entre la cadence de
consommation et la cadence de production
(anticipation de la production)

de protection face aux incertitudes

de dcouplage entre les oprations

116
jeudi 14 avril 2011

Natures des stocks

Natures
matires premires
matires consommables
en-cours
produits finis

MP

EC

PF
117

jeudi 14 avril 2011

Augmenter les stocks ?

Permet de masquer les problmes de

production
Immobilise de l'argent (l'argent en stock
n'est pas en trsorerie)
Absences
Pannes Stocks
Procds
non matriss

Incertitude
prvisions
Problmes
de qualit
Retards
fournisseurs
118

jeudi 14 avril 2011

Classification des stocks

Objectif
identifier les articles grer avec plus d'attention

Mthode ABC
Mthode ABC, "Loi de Pareto" ou "loi des 80-20"
20% des articles reprsentent 80% de la valeur
(A)

119
jeudi 14 avril 2011

Classification des stocks (2)

Mthodologie ABC
calculer la consommation annuelle de chaque article
(quantit)
calculer la valeur annuelle de cette consommation
pour chaque article
classer les articles par ordre dcroissant de leur
valeur annuelle
calculer le pourcentage de chaque article et le
pourcentage cumul (ordre dcroissant)
tracer la courbe

120
jeudi 14 avril 2011

Oprations de gestion des stocks

Magasinage
Gestion mono-magasin
simple mais nombreuses manutentions

Gestion multi-magasins
regroupement par nature de produit ou par
proximit gographique
plus complexe grer

Pour un produit
Gestion mono-emplacement ou multiemplacements
121
jeudi 14 avril 2011

Oprations de gestion des stocks (2)

Entres et sorties
Rception
vrification de la conformit des produits reus
vrification de la quantit reue
mise en place l'endroit dfini

Dlivrance
sortie du stock aprs commande client (produits
finis) ou bons de sortie
vrification de la quantit dlivre et de la rfrence
par rapport la demande
122
jeudi 14 avril 2011

Oprations de gestion des stocks (3)

Inventaires
L'inventaire permet de vrifier la qualit des articles
en stocks et de valider si le stock rel est gal la
valeur informatique
Inventaire permanent
mise jour permanente chaque entre/sortie

Inventaire intermittent
effectu pour tous les articles de l'entreprise
au moins une fois par an (obligation comptable)

Inventaire tournant
effectu pour un ensemble d'articles
la frquence dpend de l'importance (classe A)
123
jeudi 14 avril 2011

Valorisation des stocks

Les cots associs aux stocks sont de

diffrentes natures :
cot d'acquisition
cot de dtention
cot de rupture

124
jeudi 14 avril 2011

Cot d'acquisition

Passer une commande ou mettre un

Ordre de Fabrication a un cot
Cot d'une commande l'extrieur
gnralement calcul la ligne de
commande (1 rfrence, 1 quantit, 1 prix,
1 dlai).
Cot de 15 plus de 150 euros.
Cot de lancement d'un OF dpend du
temps de reconfiguration et du cot
administratif.
125

jeudi 14 avril 2011

Cot de possession

Cot de possession d'un stock doit prendre

en compte
cot des structures d'accueil du stock (loyer et
entretien entrept, lectricit, manutention)
cot de l'argent immobilis
cot de la dtrioration ou de l'obsolescence
des produits stocks.
frais gnraux et les frais de gestion du stock

Cot de possession proportionnel la

valeur des stocks (25% 40% par an).
126

jeudi 14 avril 2011

Cot de rupture

L'absence d'un article ou produit fini a un

cot. La rupture n'est pas tolre dans
certains domaines (sant, nuclaire, )
Produit fini
retard sur produit (pnalits ?)
vente manque
client perdu ?
Crdibilit perdue donc clients perdus

Article
arrt production, ...

jeudi 14 avril 2011

127

Quantits conomiques

Objectif
minimiser le cot du stock

Contradiction
cot de possession et cot d'acquisition sont
contradictoires
commander peu mais souvent (faible cot de
possession mais cot d'acquisition important)
commander beaucoup mais rarement (cot de
possession important mais cot d'acquisition
faible)
128

jeudi 14 avril 2011

Formule de Wilson

Objectif
compromis entre le cot d'acquisition et le cot de
possession

Hypothses
cot d'acquisition proportionnel au nombre de
commandes
cot de possession proportionnel au stock moyen
consommation continue (proportionnelle au temps)
livraisons parfaitement planifies
129

jeudi 14 avril 2011

Formule de Wilson (2)

Consquences
volution du stock entre 0 et Q (quantit reue
chaque livraison et stock moyen Q/2

Graphiques
Q

Q/2
temps

130
jeudi 14 avril 2011

Formule de Wilson (3)

131
jeudi 14 avril 2011

Formule de Wilson (4)

Variables
S, les besoins satisfaire dans l'anne
u, le prix unitaire de l'article
T, le taux de dtention de l'article (0<T<1)
a, le cot d'acquisition
q, la quantit par commande
n, le nombre de commandes dans l'anne (n = S/
q)
q/2, le stock moyen
Z, le cot total
132

jeudi 14 avril 2011

Formule de Wilson (5)

Optimisation du nombre de commandes

Z = an + SuT/2n
On drive par rapport n (nombre de commandes)

Le minimum est atteint pour la drive nulle.

d'o le nombre optimal de commandes.

133
jeudi 14 avril 2011

Formule de Wilson (6)

Optimisation de la quantit commander

Z = aS/q + quT/2
On drive par rapport q (quantit par commande)

Le minimum est atteint pour la drive nulle.

d'o la quantit optimale par commande.

134
jeudi 14 avril 2011

Formule de Wilson (7)

Sensibilit
Les hypothses sont trs restrictives et surtout les
paramtres de cots d'acquisition et de
possession sont difficiles obtenir.

Formule de Wilson trs robuste

si erreur du simple au double dans le cot
d'acquisition, alors variation de 40% de q* mais
seulement 6% sur le cot total !
Si erreur de 10% sur q*, variation de 0,5% sur le
cot total !
On peut arrondir les rsultats obtenus !
135

jeudi 14 avril 2011

Calcul des quantits conomiques

avec remise

Les fournisseurs proposent des remises

sur les prix si les commandes sont
ralises en quantit importante
Types de rabais
uniformes : si la commande Q dpasse le seuil
R, le prix unitaire de tous les produits
commands est diminu
incrmentaux : si la commande Q dpasse le
seuil R, seul le prix unitaire des produits
commands au-dessus du seuil est diminu
136

jeudi 14 avril 2011

Seuil de rabais unique (1)

Si Q < R, le cot unitaire est U1

Si
, le cot unitaire est U2 (U1>U2)
On calcule q1* avec U1 et si q1*<R on
calcule le cot (acquisition + possession
+achat)
On calcule q2* avec U2 et si q2*>R, on
calcule le cot (acquisition + possession+
achat)
On calcule le cot avec q=R
137

jeudi 14 avril 2011

Seuil de rabais unique (2)

L'optimum est une des trois solutions

On compare le cot dans les 3 cas et on

choisit la solution admissible ayant le cot
le plus faible

138
jeudi 14 avril 2011

Seuil de rabais unique (3)

Exemple
Quantit commande dans l'anne : 100 units
taux possession : 25% ; cot passation : 50
cot unitaire U1 = 100 si moins de 50 produits
cot unitaire U2 = 81 si plus de 50 produits
q1*=20 (<50 donc admissible) CT(q1* )=10500
q2*=22 (<50 donc pas admissible !)
CT (R) = 8706

L'optimum est pour des commandes de 50

produits (R)
139

jeudi 14 avril 2011

Politiques de gestion des stocks

Quand commander ?
Combien commander ?

Si la priodicit et la quantit sont fixes, on

ne s'adapte pas aux variations !
140

jeudi 14 avril 2011

Mthode point de commande

Quantit fixe, Priode variable

La commande est passe lorsque le stock
atteint le point de commande (seuil de
dclenchement)
Q
Pc
Commande

Livraison
D

Pc = Dlai de livraison x consommation

141

jeudi 14 avril 2011

Mthode de recompltement

Priode fixe, quantit variable

La quantit Qi commande doit tre
suffisante pour atteindre le niveau de
recompltement
Qi= R - qi + Dlai livraison x conso
R

Q0

Q1

q0

T0
jeudi 14 avril 2011

T1

142

Comparaison entre les 2 mthodes

Point de commande (suivi prcis du stock)

demande forte variabilit
articles importants (pas de rupture !)
rapprovisionnement fiable et rapide

Recompltement (aveugle entre 2 priodes !)

demande et dlais d'obtentions constants
articles cot de dtention faible

143
jeudi 14 avril 2011

Alas et stock de scurit

Alas
consommation excessive
retards de livraisons
problmes de qualit

Contradiction
viter les ruptures et avoir un stock de scurit
faible

Objectif de la dfinition d'un niveau de

stock de scurit (stock dormant)
compromis cot de rupture / cot de possession
144

jeudi 14 avril 2011

Calcul du stock de scurit

Hypothse
la demande suit une loi normale (variable)
le taux de service atteindre est connu
le dlai de consommation entranant un risque
de rupture est fixe

Formule
D : priode soumise au risque
D = dlai de livraison en point de commande
D = priode en recompltement + dlai livraison
145

jeudi 14 avril 2011

K en fonction du taux de service

Obtenu par une loi normale centre rduite

146
jeudi 14 avril 2011

Exemple de calcul
de stock de scurit

Demande suit une loi normale de 100 par

semaine avec un cart type de 20
Le dlai d'obtention est fixe : 5 semaines
La priode de rvision est de 10 semaines
Probabilit de rupture souhaite infrieure
5%
Stock scurit = 128 pices
Niveau recompltement = 1500 +128
147

jeudi 14 avril 2011

Valorisation du stock

Objectif
pour la comptabilit gnrale (lgale)
pour pouvoir identifier les cots de production
(comptabilit analytique)

Variation des prix

entre la commande et la livraison,
entre l'entre en magasin et l'utilisation en
production
suivant l'avancement de fabrication
148

jeudi 14 avril 2011

Mthodes de valorisation

Mthodes classiques
CMUP (Cot Moyen Unitaire Pondr)
FIFO (First In First Out)
LIFO (Last In First Out)

CMUP
calcul par priode
il faut attendre la fin de la priode pour valoriser
les sorties (pas en temps rel)
CMUP = pi qi / qi

p le prix unitaire et q la quantit

149

jeudi 14 avril 2011

Mthodes de valorisation (2)

FIFO
livraisons par lots.
Les sorties sont valorises au prix d'achat du lot
arriv en premier tant qu'il en reste
(puisement des lots) puis au prix d'achat du
lot suivant

150
jeudi 14 avril 2011

Mthodes de valorisation (2)

LIFO
livraisons par lots.
Les sorties sont valorises au prix d'achat du lot
arriv en dernier tant qu'il en reste
(puisement des lots) puis au prix d'achat du
lot suivant

151
jeudi 14 avril 2011

Conclusion sur la gestion des stocks

Gestion des stocks : besoins indpendants

Les stocks doivent tre limits pour laisser
de la trsorerie en entreprise
La formule de Wilson permet de dfinir les
quantits conomiques d'achat et de
production. Les hypothses sont strictes
mais comme les rsultats sont robustes :-)
Les mthodes de gestion peuvent tre trs
complexes (cot de gestion ?)
152

jeudi 14 avril 2011

Prvisions

153
jeudi 14 avril 2011

Objectif

Permettre une estimation des vnements

futurs

En production
prvisions commerciales (PIC ou PDP)
volutions du march et des parts de march
volutions de la charge
volutions des cots

154
jeudi 14 avril 2011

Types de prvisions

Horizon
Long terme, Moyen Terme, Court Terme

Prcision
macro-conomie, entreprise, famille produits,
produits

Technique
qualitative, quantitative

155
jeudi 14 avril 2011

Prvisions et objectifs

La prvision de l'volution du march doit

permettre de dfinir un objectif en terme de
part et un objectif quantitatif.

156
jeudi 14 avril 2011

Prvisions et objectifs (2)

Exemple

157
jeudi 14 avril 2011

Qui prvoit ?

Ncessit d'une coopration entre les 2 approches !

158
jeudi 14 avril 2011

Mthode de prvision

Acquisition des donnes (externes et

internes)
Reprsentation des donnes
Identification par rapport un modle
Extrapolation
Correction et adaptation par le dcideur
Mesure des carts entre la prvision et la
ralit
Correction du modle
159

jeudi 14 avril 2011

Donnes initiales

Obtenir des informations sur l'historique

Contraintes
valeurs fiables et relles
homognes dans le temps avec le niveau de
granularit adapt la prvision
nombre suffisant de valeurs sur une priode
suffisante (saisonnalit ?)

Traitement des donnes

filtrage pour laisser apparatre les tendances
reprsentation graphique (analyse humaine)
160

jeudi 14 avril 2011

Evolutions courantes

Constante

A tendance
Prvision pour le mois suivant

161
jeudi 14 avril 2011

Evolutions courantes (2)

Saisonnire

A Saut

Les phnomnes peuvent se combiner

162

jeudi 14 avril 2011

Analyse de sries chronologiques

Evolution constante et lissage

Moyenne mobile : faire la moyenne sur les m
derniers chantillons et affecter la valeur
l'chantillon du milieu
Moyenne mobile ordre impair (2m+1 valeurs)

Moyenne mobile ordre pair

163
jeudi 14 avril 2011

Analyse de sries chronologiques (2)

Lissage exponentiel : donner un poids particulier
aux informations rcentes (plus proches du
point estim)

164
jeudi 14 avril 2011

Analyse de sries chronologiques (3)

Evolution tendance
La tendance peut tre de type linaire,
exponentiel, puissance,
Tendance linaire : on estime les paramtres de
la droite d'quation y = ax + b
La qualit de la rgression est exprime par le
coefficient de corrlation r.

165
jeudi 14 avril 2011

Exemple
30,0000

22,5000

Consommation
Consommation estime
15,0000

7,5000

0
1

jeudi 14 avril 2011

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

166

Analyse de sries chronologiques (4)

Evolution saisonnire
La valeur estime peut tre calcule par addition de
la valeur estime avec la tendance (droite de
rgression + valeur de saisonnalit
1. Filtrer la saisonnalit
2. Calculer les valeurs estimes avec tendance
3. Calculer les carts entre les valeurs relles et les
valeurs estimes. Pour la mme priode (fvrier
par exemple), calculer la moyenne des carts
(valeurs de saisonnalit)
4. La somme des carts de saisonnalit doit tre
nulle (rpartition de l'cart)
167

jeudi 14 avril 2011

Exemple
300,000

225,000

Conommation relle
Consommation estime

150,000

75,000

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

0
168
jeudi 14 avril 2011

Conclusion sur les prvisions

Les prvisions sont indispensables en

gestion de production.
Les prvisions doivent tre menes avec
prudence et mthode
Plus les prvisions sont ralises un
horizon lointain, plus elles sont entaches
d'incertitude !

169
jeudi 14 avril 2011

Kanban

170
jeudi 14 avril 2011

Historique et objectifs

1958 : implantation du Kanban Toyota

(Japon)
"Kanban" = tiquette en japonais
Constat : les entreprises avaient tendance
faire de la surproduction
Objectifs
produit demand
date demande
quantit demande
171

jeudi 14 avril 2011

Principe

Commande du client = demande au poste

de production final (flux d'info)
Moyen de production appelle composants
aux moyens situs en amont = producteur
(flux d'info)
Les composants sont produits et
achemins vers le poste final, assembls
et livrs (flux physique)
Notion de flux tir (par opposition au flux
pouss en MRP)
172

jeudi 14 avril 2011

Principe (2)
Appel composant

Poste 1

Appel composant Commande Client

Poste 2

Poste 3

173
jeudi 14 avril 2011

Principe (2)
Appel composant

Poste 1

Poste 2

Appel composant

Poste 1

Appel composant Commande Client

Appel composant Commande Client

Poste 2

Flux physique
(produits)

Poste 3

Poste 3

Flux physique
(produits)

Flux physique
(produits)
173

jeudi 14 avril 2011

Fonctionnement

Poste 2 consomme pices produites par

Poste 1
Quand Poste 2 reoit un container de pices,
l'oprateur dtache l'tiquette (Kanban) et la
renvoie au Poste 1
Quand Poste 1 a des tiquettes
correspondant un produit, il peut les
raliser et les envoyer au poste concern
Kanban = machine producteur, machine
utilisateur, type de produit, capacit container
174

jeudi 14 avril 2011

Fonctionnement (2)
Poste 2

K
K

K
Vers
poste 3

K K

Vers tableau
poste 1

tableau poste 1
jeudi 14 avril 2011

K K

Vers tableau
poste 2

tableau poste 2

K
175

De
poste 3

Fonctionnement (3)
Poste 2

2 kanbans entre 2 et 3

Poste 3

Containers pleins de
poste 2 vers poste 3

K
K
tableau poste 2
jeudi 14 avril 2011

K
Kanbans de poste 3 Vers
tableau poste 2

176

tableau poste 3

Fonctionnement (3)
Poste 2

2 kanbans entre 2 et 3

Poste 3

Containers pleins de
poste 2 vers poste 3

K K
tableau poste 2
jeudi 14 avril 2011

K
Kanbans de poste 3 Vers
tableau poste 2

176

tableau poste 3

Fonctionnement (3)
Poste 2

2 kanbans entre 2 et 3

Poste 3

Containers pleins de
poste 2 vers poste 3

K K
tableau poste 2
jeudi 14 avril 2011

K
Kanbans de poste 3 Vers
tableau poste 2

176

tableau poste 3

Fonctionnement (3)
Poste 2

2 kanbans entre 2 et 3

Poste 3

Containers pleins de
poste 2 vers poste 3

K
K
tableau poste 2
jeudi 14 avril 2011

K
Kanbans de poste 3 Vers
tableau poste 2

176

tableau poste 3

Fonctionnement (3)
Poste 2

2 kanbans entre 2 et 3

Poste 3

Containers pleins de
poste 2 vers poste 3

K
tableau poste 2
jeudi 14 avril 2011

Kanbans de poste 3 Vers

tableau poste 2

176

tableau poste 3

Fonctionnement (3)
Poste 2

2 kanbans entre 2 et 3

Poste 3

Containers pleins de
poste 2 vers poste 3

K
K
tableau poste 2
jeudi 14 avril 2011

Kanbans de poste 3 Vers

tableau poste 2

176

tableau poste 3

Calcul du nombre de Kanbans

Dmarche
Combien de produit par container ?
Combien de containers (nb containers= nb
Kanbans)

Combien de produits par container ?

Nb produits = taille lots (production ou transfert)
Contraintes
si nb de pices trop important : encours importants
si nb pices trop faible : trop de reconfigurations
177

jeudi 14 avril 2011

Calcul du nombre de Kanbans (2)

Combien de Kanbans ?
Le nombre de Kanbans doit tre dfini puis
progressivement diminu pour limiter l'encours.

Exemple de formule
n = (D x L + G) / C
D : demande moyenne de pices ( l'heure)
L : dlai (en heure) de mise disposition d'un
container de pices
C : capacit d'un container
G : stock scurit pour intgration des alas
178

jeudi 14 avril 2011

Calcul du nombre de Kanbans (3)

Application
n = (D x L + G) / C
D : 500 pices/ heure
L : 30 minutes
C : 50 pices
G : 20 pices
n= (500 x 0,5 + 20) / 50
n= 6 Kanbans (= 6 containers)
179

jeudi 14 avril 2011

Conditions ncessaires

Demande stable (PDP liss ?)

Flux simples (lots)
Temps de reconfiguration courts (SMED ?)
Pannes limites (maintenance prventive)
Personnel responsable
Partenariat avec les fournisseurs

180
jeudi 14 avril 2011

Consquences

Etiquette (Kanban) = Ordre de Fabrication

Le nombre de Kanbans est limit
soit sur un container de pices ralises
soit sur le tableau des pices raliser

S'il n'y a pas de Kanban sur le tableau d'un

poste, le poste ne travaille pas ! Ce temps
peut tre utilis pour l'amlioration du
poste :-)
181

jeudi 14 avril 2011

Conclusion

Kanban adapt pour une production

rgulire d'une famille de produits avec
une production matrise

Cohabitation MRP/Kanban possible :

PDP avec MRP
pices standard ralises avec MRP et
assemblage personnalis (configuration) avec
Kanban
182

jeudi 14 avril 2011

Lean manufacturing et Juste Temps

183
jeudi 14 avril 2011

Objectifs

Historique
Principes dvelopps Toyota fin des annes
50

Ensemble de moyens pour produire ce qui

est ncessaire quand c'est ncessaire
Objectifs
zro dfaut, zro dlai, zro stock, zro papier,
zro panne (+ zro accident)

Dmarche d'amlioration continue

184

jeudi 14 avril 2011

Moyens

Rationalisation de l'implantation des

ressources de production
Diminution des temps de reconfiguration
(SMED)
Amlioration de la disponibilit des
ressources techniques (maintenance)
Amlioration des approvisionnements
(relations avec les fournisseurs)
185

jeudi 14 avril 2011

Rationalisation de l'implantation des

ressources de production

Domaine

en job-shop modification implantation de

sections homognes vers ilts

Stock
matires
premires

Stock
matires
premires

Ilot 1

vide
jeudi 14 avril 2011

Ilot 2

Ilot 3
186

Rationalisation de l'implantation des

ressources de production (2)

Dmarche

identification des gammes de fabrication

(attention aux diffrences entre la gamme
thorique et la gamme relle)
regroupement des gammes similaires pour crer
des familles de produits (production similaire)
identification des contraintes (RT impossibles
dplacer, arrives de fluides, )
dfinition de la nouvelle implantation
planification des dplacements
dplacement physique des RT
187

jeudi 14 avril 2011

SMED

Diminution des temps de

reconfiguration (SMED)

Single Minute Exchange of Die : japonaise

Objectif
diminuer la taille des lots de production (compromis
entre temps de reconfiguration et cot de
stockage)

Principe
transfrer les oprations ralises l'arrt de la
machine pour les raliser en fonctionnement et
limiter celles en fonctionnement
188

jeudi 14 avril 2011

Diminution des temps de

reconfiguration (SMED) 2

Dmarche

Identification des oprations internes (arrt) et

externes (en fonctionnement)
Transformation des oprations internes en oprations
externes (ou suppression OI)
Standardisation des fonctions (limiter les rglages)
Adoption des serrages fonctionnels (1 seul pas)
Synchronisation des tches (1 oprateur pour
plusieurs machines)
Suppression des rglages (pr-rgl)
Mcanisation
189
jeudi 14 avril 2011

Diminution des temps de

reconfiguration (SMED) 3

Exemples

Outillage d'alsage
Temps de reconfiguration avant SMED : 8 heures
Temps aprs SMED (1 an projet) : 3 minutes
Moulage plastique
Temps de reconfiguration avant SMED : 2 heures
Temps aprs SMED (10 keuro) : 15 minutes

190
jeudi 14 avril 2011

Amlioration de la disponibilit des RT

(maintenance)

Disponibilit
taux de panne (robustesse, fiabilit)
dure des pannes (maintenabilit)

Types de maintenance
Prventive (systmatique, conditionnelle)
Curative

191
jeudi 14 avril 2011

Types de maintenance

Maintenance curative
La maintenance est ralise quand il y a une
panne

Maintenance prventive systmatique

Les pices d'usure sont changes
priodiquement (changement de courroie tous
les 100.000 km)

Maintenance prventive conditionnelle

Les indicateurs anticipants la panne sont
mesurs (vibrations, couple). La pice n'est
change que si la panne semble proche !192

jeudi 14 avril 2011

Politique de maintenance

Objectif
disponibilit au moindre cot

Moyens
maintenance de premier niveau par l'oprateur
(responsable ? Jusqu' quel niveau ?)
optimisation du cot de maintenance par
compromis entre prventif et curatif
analyse des pannes pour trouver la cause
(AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance,
de leurs Effets et de leur Criticit)
193

jeudi 14 avril 2011

Amlioration des approvisionnements

(relations avec les fournisseurs)

Assurance qualit
Contrle des produits par le fournisseur
Confiance du client (valide par audit fournisseurs)

Partenariat
Accord de longue dure
Possibilit pour le fournisseur d'investir (donc de
limiter les cots de production)
Application du juste temps chez le fournisseur
Livraisons en faible quantit mais forte frquence
Simplifications administratives
194

jeudi 14 avril 2011

Conclusion JAT

Juste Temps
Vers l'entreprise idale (5 zros) !
Amlioration continue

Importance des ressources humaines

responsabilit, participation l'amlioration continue
(QUALITE), paix sociale

Rsultats
diminution de la taille des lots, diminution des
encours, rduction du cycle de production
Rduction des dlais de livraison, diminution des
cots de production
195

jeudi 14 avril 2011

Lean manufacturing

Lean manufacturing = appellation

amricaine du TPS (Toyota Production
System)
Lors du dploiement du TPS aux tats unis
formation de Shook et Womack.
Lean repose sur JAT et
jidoka (automatisation visage humain).

196
jeudi 14 avril 2011

Lean manufacturing

197
jeudi 14 avril 2011

7 muda

Attente : attente de matriel, de la fin d'un cycle d'une

machine, d'une dcision
Transport : transport dinformation ou de matriel dune
place lautre. pas de valeur ajoute pour le client final
Processus excessif : toute action dans le processus de
fabrication qui n'est pas requise pour satisfaire le besoin
du client. (machines trop prcises)
Stock : trop de matire premire et de composants que le
minimum
Mouvement : tout mouvement qui ne contribue pas
directement l'ajout de valeur sur le produit fini.
Non-qualit
Surproduction : produire plus que le besoin par rapport
198
la demande.

jeudi 14 avril 2011

Takt time

Dfinition
Takt time = temps disponible pour une priode /
nombre de produits demands par le client
pour une priode

Exemple
50 minutes disponible par heure
10 produits par heure
Takt time = 50/10 = 5 minutes
Un produit doit sortir toutes les 5 minutes.
199

jeudi 14 avril 2011

Value stream mapping

Outils danalyse des flux physiques et

informationnels
Dmarche
Dfinir le domaine dtude (produit, famille de
produit, service, ...)
Dessiner la carte des activits en indiquant les
dlais, les informations, les flux physiques
pour obtenir le produit
Analyser les flux
Dfinir la carte future
Raliser les actions pour amliorer les flux 200

jeudi 14 avril 2011

Inconvnients du Lean ?

Faire plus avec moins : valeur ?

Sensibilit aux alas importants (Japon
2011)
Dimension humaine ?

201
jeudi 14 avril 2011

Lean and green

Avenir du lean ?
Valeurs compatibles ?
Actions en cours ...

202
jeudi 14 avril 2011

203
jeudi 14 avril 2011

OPT
Optimized Production Technology

204
jeudi 14 avril 2011

Concepts

Dvelope par Goldratt et Cox (USA,

1978)
Mthode de gestion des flux base sur les
goulots
Goulot : ressource dont la capacit
effective est gale ou infrieure la
demande

205
jeudi 14 avril 2011

Indicateurs

Indicateurs de lentreprise
Bnfice net (indicateur absolu)
Rendement des investissements (indicateur relatif)
Trsorerie (contrainte de survie)

Indicateurs de production
Throughput (produit des ventes) : rythme auquel le systme
gnre de largent par les ventes
Stocks : totalit de largent investi par le systme pour
acheter des choses pour les vendre
Dpenses de fonctionnement : totalit de largent que le
systme dpense pour transformer les stocks en
throughput (salaires, amortissement des machines, )
206

jeudi 14 avril 2011

Le but

Le but pour une entreprise industrielle est

de gagner de largent !

Le but est daugmenter le throughput tout

en baissant simultanment les stocks et les
dpenses

207
jeudi 14 avril 2011

Constats

Dsquilibre
Les entreprises sont conues pour tre
quilibres (capacit = demande)
En ralit : production dynamique et
dsquilibre (modes de fonctionnement en
urgence courants : chasseurs de pices )

vnements dpendants avec des

fluctuations alatoires
Les carts ne se compensent pas, ils se
cumulent (retard maximum sur les dernires
oprations)
208

jeudi 14 avril 2011

Configurations possibles (1)

NG

NG

Le Non-Goulot ne doit
pas avoir un flux
suprieur au Goulot
(sinon encours)
La machine NonGoulot ne peut pas
avoir un flux suprieur
la machine Goulot

209
jeudi 14 avril 2011

Configurations possibles (2)

NG

NG
assemblage

NG

Produit A

Produit B

Le Non-Goulot ne doit
pas avoir un flux
suprieur au Goulot
(sinon encours).
Lassemblage et le NG
doivent suivre le rythme
du G
Mme si les 2 lignes
sont indpendantes, la
production du NG doit
tre limite la
demande du march
(pas la capacit !)
210

jeudi 14 avril 2011

Rgles OPT (1)

Il ne faut pas quilibrer la capacit avec la

demande (vision statique) mais il faut
quilibrer le flux de produits dans lusine
avec la demande.
Le goulot dtermine le flux effectif de lusine.

Le niveau dutilisation dun Non-Goulot

nest pas dtermin par sa capacit mais
par dautres contraintes du systme.
Un Non-Goulot peut tre parfois inutilis (par
dfinition).
211

jeudi 14 avril 2011

Rgles OPT (2)

Il faut utiliser les ressources (sen servir

pour se rapprocher du but) et non activer
les ressources (sen servir pour produire
sans ncessit).
Activer un Non-Goulot augmente les encours
pour rien.

Une heure perdue sur un goulot est une

heure perdue pour lensemble du systme.
Le cot darrt dun goulot est gal largent
non gnr par lusine !
212

jeudi 14 avril 2011

Rgles OPT (3)

Une heure gagne sur un Non-Goulot ne

sert rien.
Les goulots conditionnent le flux et les
niveaux de stock.
Le lot de transfert peut tre infrieur au lot
de production.
Le niveau dencours est plus faible et le cycle de
production plus court.

213
jeudi 14 avril 2011

Rgles OPT (4)

Les lots de production sur les Non-Goulot

peuvent tre infrieurs aux lots conomiques.
Les NG ntant pas toujours utiliss, il est possible
dutiliser ce degr de libert pour diminuer les lots
donc les stocks.

Lobjectif est doptimiser globalement le systme

de production
diffrent de la somme des optima locaux

Lordonnancement est le rsultat de la prise en

compte des capacits et des contraintes
matires
Pas de dlai de planification a priori.
214

jeudi 14 avril 2011

Dmarche de mise en uvre (1)

Donnes initiales : Plan Directeur de

Production
Identification des goulots
Stocks en amont
Utilisation maximale indispensable pour les
produits
Produits utilisant cette ressource en retard

215
jeudi 14 avril 2011

Dmarche de mise en uvre (2)

Utilisation des contraintes

Les goulots doivent toujours travailler
Dfinition de la date de passage des produits
sur les Goulots
Dfinition des dates dapprovisionnement des
produits passant sur les Goulots
Dfinition des dates dassemblage
Dfinition des dates dapprovisionnement sur les
NG
Dfinition des dates de passage sur les NG
216

jeudi 14 avril 2011

Dmarche de mise en uvre (3)

Bien utiliser les goulots

Les goulots doivent toujours travailler pour la vente (pas
pour le stock)
Personnel sensibilis limportance du Goulot (il ne doit
JAMAIS tre arrt)
Diminuer le temps de reconfiguration sur le Goulot
Stocks de protection en amont du Goulot

lever la capacit des goulots

Machines de substitution aux Goulots
Contrle en amont des Goulots

Si le goulot a disparu, rechercher le nouveau

Goulot
217

jeudi 14 avril 2011

Conclusions

Les ides dOPT sont trs intressantes !!!

Elles peuvent permettre de faire voluer
tout systme de production.
Cette mthode est trs peu (pas en
France ?) utilise telle quelle car elle remet
compltement en cause la comptabilit
analytique et la valorisation des stocks.
Un logiciel existe mais il fonctionne comme
une boite noire.
218

jeudi 14 avril 2011

Logistique

219
jeudi 14 avril 2011

Distribution physique

Objectif
Mise disposition des produits fabriqus avec
des contraintes de niveau de service, de cot
et de dlai

Oprations
traitement des commandes, manutention,
emballage, entreposage, gestion des stocks,
transport

220
jeudi 14 avril 2011

Distribution physique (2)

Niveaux oprationnel et structurel

Niveau oprationnel
gestion des stocks, dfinition des tournes,
dfinition des rgles de gestion de l'entrept

Niveau structurel : dfinition du rseau de

distribution
nombre de niveaux (entrept central, dpt,
plate-forme),
nombre d'tablissements chaque niveau
localisation et capacit des tablissements
221

jeudi 14 avril 2011

Gestion de l'entrept : entreposage

Raisons d'existence d'entrepts

se protger contre les alas
rduction des dlais de livraison
regroupement des produits de diffrents
fournisseurs

222
jeudi 14 avril 2011

Gestion de l'entrept : entreposage (2)

Circuit des produits

dchargement du moyen de transport
contrle quantit (et qualit)
transfert jusqu' l'emplacement dfini
dclaration d'entre (informatique)
stockage (qqs jours qqs semaines)
prparation des commandes
contrle, emballage
transfert jusqu'au moyen de transport
223

jeudi 14 avril 2011

Gestion de l'entrept : entreposage (3)

Stockage affect
1 rfrence occupe toujours le mme emplacement
facilit de gestion mais risque de surdimensionnement de l'entrept (faible taux de
remplissage)

Stockage banalis (ou alatoire)

une rfrence est affecte un emplacement
disponible
gestion informatise, fort taux de remplissage

Stockage mixte
224

jeudi 14 avril 2011

Rseaux de distribution

Structure
Usines

Usines
Entrept
central

Clients

Clients

Usines

Usines
Entrept
central

Dpt
local

Dpt
local

Clients

Dpt
local

Dpt
local

Clients
225

jeudi 14 avril 2011

Rseaux de distribution (2)

Livraison directe
sans rupture de charge de l'usine au client
lot suffisant pour remplir un camion ou un wagon
destination d'un mme client

Systme un tage
centralise les productions de toutes les usines
pour les acheminer vers les clients d'une zone
gographique (pays)

Systme 2 tages
avec prparation des commandes au niveau
central (pas de reconditionnement) ou local
226

jeudi 14 avril 2011

Evolution des rseaux de distribution

(1)

Juste Temps : augmentation de la

frquence des commandes, diminution
taille des livraisons et rduction dlais
Rduction des cots de stockage par
diminution du nombre de dpts
Besoins supplmentaires satisfaits par soustraitance
Entrept central avec plates-formes
d'clatement (sans stock) pour livraison finale
227

jeudi 14 avril 2011

Evolution des rseaux de distribution

(2)

Socits de distribution physique pour

compte d'autrui
transport, entreposage, prparation des
commandes, gestion des stocks,
conditionnement, tiquetage, rapprovisionnement des linaires des grandes surfaces
systmes informatiques spcifiques

En grande distribution
plate-formes avec stock produit sec
plate-formes sans stock pour alimentaire frais
228

jeudi 14 avril 2011

Distribution Requirements Planning

(DRP)

Calcul des commandes passer par

l'entrept central par consolidation des
besoins exprims par les dpts locaux
Les dpts locaux font des prvisions de
distribution. En tenant compte du stock
initial, des quantits de livraison et des
dlais de livraison, les dpts dfinissent
les commandes passer au magasin
central (// Calcul Besoins Nets)
229

jeudi 14 avril 2011

Affectation des usines aux dpts

L'affectation des usines aux dpts est un

problme classique de recherche
oprationnelle pouvant tre rsolu par :
la mthode du stepping stone
la programmation linaire (solveur Excel)

230
jeudi 14 avril 2011

Supply Chain Management (SCM)

Logistique : origine militaire puis

management (Harvard, 1977)
Supply Chain : concept apparu dans les
annes 1990
Ncessit de domination par les prix ET
par la diffrentiation
cots, qualit, dlai, flexibilit (volume et mixproduit), niveau de service, risques

231
jeudi 14 avril 2011

Logistique

"Gestion des flux de produits et

d'informations depuis l'achat des matires
et composants jusqu' leur utilisation par le
client, visant satisfaire la demande finale
sous contraintes de dlai, qualit et cot"
Planification, gestion des oprations,
mesure performance du fournisseur au
client
achats, approvisionnements, production,
distribution physique
232

jeudi 14 avril 2011

Supply Chain

La chane logistique globale ou Supply

Chain est une extension de la logistique
l'amont (fournisseurs des fournisseurs) et
l'aval (clients des clients)
d'autres fonctions : conception, achat,
approvisionnement, production, distribution
physique, soutien logistique, recyclage

233
jeudi 14 avril 2011

Cot de la supply chain

Cot de la Supply Chain 10% CA

Gestion des stocks : 3%
Administration et informatique : 2%
Entreposage : 2,5%
Transport 3%
Calcul ramen une quantit (euros/tonne)

Si marge faible (grande consommation)

Cot supply chain> marge
Organisation logistique performante
234

jeudi 14 avril 2011

Concepts de la supply chain

Vision globale
Segmentation de la clientle
Adaptation au besoin
Partenariat fournisseurs, producteurs,
distributeurs
Diffrenciation retarde

235
jeudi 14 avril 2011

Vision globale

Entreprise largie

236
jeudi 14 avril 2011

Segmentation de la clientle

Volume (10.000 T/an, 1kg/mois)

Dlai (1h, 1 mois)
Rgularit (tous les jours, 3 fois par an)
Eloignement (50m, 8.000 km)
Niveau de service (99% gr ou 90%)
Dangerosit des produits
Accessibilit de lieux de livraison (en ville?)

237
jeudi 14 avril 2011

Adaptation au besoin

Prparation de commandes particulires

Livraisons plusieurs fois par jour par
palettes
Exportation (douanes, transitaires,
commissionnaires)
Produits frais (exemple : SC frais diffrent
SC picerie Nestl France)

238
jeudi 14 avril 2011

Partenariat fournisseurs,
producteurs, distributeurs

Prvisions communes des ventes

Conception commune des produits
Conception commune de la chane
logistique (zones de stockage)
Amlioration conjointe des cots

Dveloppement de la fonction ACHATS

239
jeudi 14 avril 2011

Flux d'informations

ERP communs ou communicants

APS
Advanced Planning and Scheduling Systems
Progiciels de SCM apparus vers 1995
Optimisation de l'ensemble de la chane
logistique (prvision demande, planification
production, approvisionnement)
Couche suprieure des ERP dont ils utilisent la
base de donnes
Principaux : Manugistics, I2,Synquest, Numetrix
240

jeudi 14 avril 2011

Diffrenciation retarde

Diffrenciation le plus tard possible (le plus

prs possible du client final)
Livraison des produits banaliss qui sont
personnaliss la dernire tape

241
jeudi 14 avril 2011

Transports

Indispensable pour assurer les flux

physiques
fournisseurs - usine
inter-usines
usines-entrepts
entrepts clients

Important pour la qualit de service

retards, erreurs, pertes, casses, ...

242
jeudi 14 avril 2011

Modes de transport

Dans l'Europe
Modes principaux : route, fer, voies navigables

Importations et exportations de l'Union

Europenne
Modes principaux : transports ariens et
maritimes

243
jeudi 14 avril 2011

Route

Premire place en France et en Europe

89% des tonnes charges
75% des tonnes x km
59 % (?) sur moins de 50 km
79 % moins de 150 km

Croissance forte
dveloppement des messageries express
seul moyen pour porte porte
malgr encombrements rseaux
taille moyenne des entreprises 7 personnes
244

jeudi 14 avril 2011

Fer

Deuxime place en France

9 % des tonnes transportes (144 millions de T)
27% des tonnes x km (52 milliards de T.km)

Rgulire baisse de trafic

inadapt au juste temps
malgr wagons adapts chaque type de
transport et possibilit "rail-route" et
embarquement semi-remorques
principalement : minerais, produits
mtallurgiques, produits agricoles, denres
alimentaires, combustibles
245

jeudi 14 avril 2011

Voie navigable

Faible part de march

2% en France (16% en Allemagne, 50% aux
Pays-Bas)
5 milliards de T.km (1998)

Trafic en baisse
faible rseau
entreprises artisanales
malgr tarifs faibles et cologique

246
jeudi 14 avril 2011

Transport maritime

En progression
5 milliards de T dans le monde (1998)
22.000 milliards de T.miles nautiques dans le
monde (1998)
Principalement des matires premires dont les
produits ptroliers (39% des T), minerais,
charbon, crales
Les marchandises (plus de valeur ajoutes) sont
surtout transportes en containers (20% du
trafic total)
247

jeudi 14 avril 2011

Transport arien

Progression
83 milliards de T.km dans le monde (1995)
19% en valeur changes extra-communautaire
(0,9% en tonnage)
Rapide (3 jours porte--porte entre Paris et
Denvers contre 26 jours par voie maritime)
Cher (2,5 4 fois plus cher que le transport
maritime) sans intgrer les oprations
terminales
Avions spcialiss (100 T sur plus de 10.000 km)
248

jeudi 14 avril 2011

Choix du mode de transport

Choix d'un mode de transport pour un

produit et une livraison ?
Critres sur le mode de transport
dlai, frquence, cot, fiabilit, risques
protection environnement ? Quelle socit ?

Critres sur le produit

fragilit, temprature de conservation,
URGENCE

Comparaison sur porte porte et

intgration du cot du stock

jeudi 14 avril 2011

249

Choix du mode de transport (2)

250
jeudi 14 avril 2011