Los

PERFILES DE EXIGENCIAS EN LA OCUPACIN

DEL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Santiago Pereda M~rn' , Francisca Berrocal Berrocal"

y Pedro Sanz Gmez'"
Resumen

~
li

.j

En este trabajo se presentan los resultados de un estudio exploratorio que se

llev a cabo en la Universidad Complutense de Madrid para definir el perfil
de exigencias ocupacionales del profesional de recursos humanos. En este
estudio se considera como profesional de recursos humanos al licenciado,
ingeniero o doctor que desarrolla su actividad en el rea de recursos humanos sin ocupar puestos directivos dentro de la estructura de la organizacin.

~
Los resultados de este escudio, que se obtuvieron a partir de una mues~ tra de 37 profesionales de recursos humanos en activo, sealan seis compe~

reocias como claves para el desempeo

de la ocupacin;

stas son, por orden

. Profesor titular de Psicologa del Trabajo y Gestin de Recursos Humanos en el

Departamento de Psicologa Diferencial y Psicologa del Trabajo de la Facultad de Psicologa
de la Universidad Complutense de Madrid. lpereda@cepatk.es
. Profesora asociada de Gestin de Recursos Humanos y Seleccin de Personal en el
Departamento de Psicologa Diferencial y Psicologa del Trabajo de la Facultad de Psicologa
de la Universidad Complutense de Madrid.fberroca/@correo.cop.tl
. Responsable del Departamento de Desarrollo y Seleccin en la Fundacin para la
Formacin Continua (Espaa). ptdrolanz@!arcem.eJ

de importancia: trabajo en equipo, orientacin al cliente, planificacin/organizacin, comunicacin, flexibilidad y colaboracin. Asimismo, se comprob que la metodologa empleada es til, aunque se considera que es preciso introducirle pequeos cambios para optimizar el trabajo en la definicin de los perfiles de exigencias ocupacionales.
Palabras clave: Competencias, ocupacin, perfil de exigencias y recursos
humanos.

Abstraet
In this paper

the results

from

a probing

research

conducted

at the

Comphitense
University of Madrid with the objective of defining the
occupational requirement profile for the .human resource professional are
presented. The professional in this study is such graduate, holder of ehe
degree of master (Msc/MA), ingineering or Ph.D. ehar developes ies acrivity
in the Human Resource area not in managerial jobs within ehe Organizaeion
struceure.
The resules obeained in ehe research from a sample of37 acrive human
resource professionals, point out six key Compeeences for ehe development
of the Occupation; in order of imporeance: team work, cusromer orienrarion,
planning/organizing,
communication,
flexibiliry and colaborarion. Ir was
also found rh~Leehe merhodology
used was useful; however, Some lirde
chaoges should be inrroduced so ie eoables working 00 the de6nirioo of
Occupaeional requirement
Key words: Competeoces,

profiles.
occupaeioo,

requiremenr

profile, human resouc-

ceso

INTRODUCCIN
l concepto de competencia se ha ido imponiendo, fundamentalmente
a partir de .losaos ochenta, en la Gestin de Recursos Humanos de
las otganizaciones pblicas y privadas del mundo occidental, aunque no
hay duda de que todava hacen falta trabajos de investigacin en el mundo
acadmico que permitan matizar y profundizar en el concepto de manera
objetiva y cientffica.

Esta situacin hace que el concepto de competencia siga generando

mltiples, diversas y enconadas discusiones entre los profesionales, tal
vez, como indic Levy-Leboyet (1997), potque todava tiene un catctet

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

no slo impreciso, sino tambin variable en funcin de las personas que

lo utilizan; o quiz sea potque, como tesalt Prieto (1997), el trmino

"competencia" en espaol puede tener distintos significados.

El uso del enfoque de competencias se comenz a extender desde que

McClelland (1973) concluy que tanto los tradicionales tests de aptitudes
y conocimientos como los ttulos y mritos acadmicos no permiten
predecir la actuacin en el trabajo o el xito en la vida; sin embargo, tal

y como indicaron Spencer y Spencer (1993), ya se vena trabajando en el

rema desde finales de los aos sesenta.
Desde esa poca son dos los planteamientos

en el enfoque de competencias (Pereda

&

que ms se han extendido

Bertocal, 1999/2001), a saber:

1. El planteamiento que se inici con Boyatzis (1982), quien, a parrir

de los trabajos de McClelland y del mtodo del incidente crtico que
desartoll Flanagan (1954), defini la competencia como "una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada
con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto
y en una organizacin

concreta".

Boyatzis se centr en el estudio de las competencias

tingui

directivas y dis-

las competencias umbral, que son las que todos los directivos

deberan poseer en un nivel mnimo, y las competencias superiores, que

son aquellas que caracterizaran al 10% de los mejores mandos.

En este planteamiento del concepto de competencia se sigue hablando

d.e caracterJticas subyacentes, que son similares a las variables que se
emplean en el enfoque psicomtrico clsico. Lo que cambia es la forma de
evaluacin; sta, en el caso de las competencias, no se hara nicamente
, mediante te~;tso pruebas psicolgicas, sino a travs de comportamientos

observables.
2. La segunda forma de entender las competencias, que desde el punto
de vista de los autores de este estudio es ]a ms til para ]a Gestin de
Recursos Humanos, es aquella que ]a define como "un conjunto de
comportamientos

observables que estn causalmente relacionados con

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una

organizacin concreta" (Pereda & Berrocal, 1999/2001). Esta definicin es muy similar a la de Boyatzis, pero al hablar de "comportamientos observables" en lugar de "caractersticas subyacentes",
su punto de mira se sita directamente sobre los comportamientos
que permiren llevar a cabo con xiro una determinada actividad laboral.
Estos comportamientos, en funcin de sus similitudes, se agrupan en
constructos que se denominan "competencias"; sin embargo, lo importante no ser la competencia en s misma, sino los comportamientos que la forman. El constructo tiene como objetivo hacer ms
cmodo, operativo y til el trabajo de 10 que sera si esta tarea se
realizara directamente con los comportamientos.
Ahora bien, ambas acepciones del concepto de competencia insisten
en dos aspecros importantes para el trabajo en la Gestin de Recursos
Humanos de las organizaciones:

Cada organizacin esnica. Incluso en un mismo sector y en una misma

actividad, cada organizacin tiene caractersticas diferenciales en
funcin de sus valores, su ambiente, su historia, su cultura, su tecnologa, las personas que la componen, etc .

Cada trabajo es diferente. Dos trabajos, aunque se denominen igual en

dos organizaciones diferentes, pueden incluir actividades, responsabilidades o conrextos distintos; por ello los comportamienros que
permitirn tener xito en uno de estos trabajos no obligatoriamente
tendran que ser los mismos que permitiran el xito en el otro.

Es debido a estos dos aspecros que los profesionales y direcrivos de

recursos humanos son cada vez ms reacios al empleo de soluciones
estandarizadas para la seleccin, evaluacin o formacin de personal, y
son conscientes de que sus programas e intervenciones son ms eficaces,
eficientes y rentables cuando se disean e implantan teniendo en cuenta
las caractersticas concretas y especficas de cada organizacin y de cada
trabajo.

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

A pesar de sus venrajas, esra diversidad dificulra y hace ms complejo

el rrabajo de los profesionales, ya que no pueden urilizar perfiles, tcnicas
e instrumentos

estandarizados en sus actuaciones. Asimismo,

esta situa-

cin, que slo refleja la diversidad del mundo real, ha dificultado la

incorporacin de los profesionales del mundo acadmico en el estudio de

las competencias, pues muchos de ellos consideran que impide el estudio cientfico

de stas. Cuando se analiza esta postura, se puede com-

probar que se estn olvidando dos aspectos:

Hay trabajos denrro del enfoque psicomtrico clsico (por ejemplo,
Kemery, Mossholder & Roth, 1987; Schmidt, Gast-Rosemberg &
Hunrer, 1980; Schmidt & Hunrer, 1977) que parecen confirmar que
los perfiles de los puesros slo son generalizables hasta cierro punro
cuando se ttabaja con familias muy homogneas de pues ros.

El enfoque de competencias
comportamiento

no niega la existencia

del mismo

en los perfiles de exigencias de trabajos similares en

distintas organizaciones

o en los perfiles de exigencias de dfe-reotes

puestos.
Toda esta situacin tiene unas consecuencias importantes para los
profesionales que deben disear programas formativos, de orientacin o

de cualquier otro tipo para personas que desean desarrollar su actividad

profesional en una determinada

ocupacin,

la cual se entiende como un

conjunto de trab,,jos similares en cuanto a su contenido y exigencias. De esta

manera se puede hablar de ocupaciones de director de recursos humanos,
de tcnico de recursos humanos, de especialista en formacin, de psiclogo
del trabajo, etc. las ocupaciones, por ello, pueden ser ms o menos amplias
y agrupar trabajos con distintas actividades, e incluso con distintos niveles
jerrquicos, segn el concepto que se adopte.
En este trabajo se considera como profesional o tcnico de recursos

humanos al licenciado, ingeniero o doctor que lleva a cabo su actividad en el rea

de recursos buma'nos sin ocupar puestos directivos dentro de la estructura de la
organizacin. As, puede tratarse de un profesional que trabaje en formacin
de personal, en seleccin de personal, en anlisis de puestos, en evaluacin
de personal, etc., pero en este caso no se considera como tal a los directivos, ya sean de recursos humanos, de formacin, de seleccin, etc.

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

----------- ..,------------------~18

SANIlM,.l..J P"'.JUOOA,}\.{ARfN,

FR .
NIl:",l',\ BMRO<.'\L

BJiRRU<.Al.

y PBQRO SANZ G("l',1I-:

.Es de resaltar que existe una cierra tendencia a definir las ocupaciones
a partir de las rimlaciones; es decir, se habla de la ocupacin de psiclogo
del trabajo, de economista, de ingeniero industrial, etc. Este enfoque es
basrante habirual en los colegios y asociaciones de profesionales y en
algunos organis,mos oficiales, y tiene una diferencia importante con respecto al concepto de ocupacin que se utiliza en este trabajo, y es que
introduce una variable relevante ms: el nivel jerrquico ocupado en la
organizacin.
Sin embargo, el concepro de ocupacin que se adopta en este estudio
es ms ril en el trabajo aplicado, porque permire rrabajar de manera
ms eficaz en formacin o seleccin de personal, por ejemplo, debido a la
multidisciplinariedad de muchas reas; mientras el concepto que se refiere
a las titulacione:i es ms til para definir planes de estudio acadmicos o
para trabajar en orientacin laboral de estudiantes, porque se centra en
las actividades que una persona puede desarrollar con una determinada
titulacin.
Por otco lado, aunque existen perfiles de ocupaciones -por ejemplo, los
Sistemas de Clasificacin de Ocupaciones, el Colegio Oficial de Psiclogos
Espaol (http://www,cop.es/perfiles/contenido/trabajo.hrm),
ONET' (http:/
!wwwonetcentecorg/), ete......;.,
estos perfiles se siguen centrando, en su
mayora, en la definicin de los conocimientos, aptitudes, destrezas,
intereses, ete. que exigen las ocupaciones.
Dentro del enfoque de competencias que se refiere a recursos humanos se desraca el trabajo que realiz la School ofBusiness de la Universidad
de Michigan bajo la direccin de Wayne Brockbank, Dale Lake, Dave
Ulrich y Arthur Yeung (Becker, Huselid & Ulrich, 2002). El concepto
de competencia que se utiliza en este trabajo recuerda mucho al de
Boyatzis: se define como "las caractersticas individuales de conocimiento,
capacidad, apritud o personalidad que influyen direcramente en el
rendimiento laboral de una persona".
En el estudio de la Universidad de Michigan, que se llev a cabo
entre 1988 y 1998, se encontraron cinco comperencias, las cuales se ordenaron segn s,u importancia; cada una de ellas incluye una serie de

Psicologa desde el Caribe. Un:.versidad del Norte. No. 12: 13-38, 2003

19

Los perfiles de eXl~encia;en la ocupacin del profesional de recur;o~ humano,;;

competencias especficas, que tambin se clasificaron por importancia y

que corresponden con lo que anteriormente se denomin "comportamientos observables" (ver Tabla 1).
Tabla 1
Descripcin e importancia relativa de los campos de competencia
de recursos humanos
Campo de
Competencia

Credibilidad
Personal

Capacidad
para gestionar
cambios

Puntuacin de
imponancia
(1=nivel ms alto)

Com~tencias especficas
(en orden de importancia)

Ha realizado un seguimiento del buen funcionamiento

Se ha ganado la confianza.
Inspira confianza en los dems.
Tiene" qumica" con los componentes claves.
Demuestra una alta integridad.
Hace preguntas importantes.
Enmarca ideas complejas de forma adecuada y til.
Toma riesgos apropiados.
Ofrece observaciones sinceras.
Ofrece informacin alternativa de asuntOS empresariales.

Establece confianza y credibilidad al relacionarse con los dems.

TIene visin de futuro.
Toma parte activa y prev los cambios
Establece relaciones de apoyo con los dems.
Anima a los dems para que sean creativos.
Sita problemas concretosen el contexto de un sistema ms global.
Identifica
problemas
centrales para el buen funcionamiento
empresatial.

Capacidad para
dirigir la poltica
cultural

Puesta en marcha
de prcticas de
Recursos
Humanos

Entendiemienro
del negocio

Comparte conocimiento con e conjunto de la empresa.

Dirige el proceso de transformacin
cultural.
Cuestionalasiruacin
actual.
Identifica la cultura exigida para cumplir con la esrragegia
empresarial y hace que dicha cultura se presente de forma arractiva
para los empleados.
Anima a los directivos a comportarse de manera coherente con la
culruradeseada.
Se centra en la cultura interna que satisface las necesidades de los
dientes externos.

Entiende lo siguiente:
Prcticas de Recursos Humanos
Estructura de la organizacin
Anlisis de los competidores
Finanzas
Comercializacin
y ventas.
Sistemas de informacin e informtica

Se comunica por escrito de forma efectiva.

Facilita el proceso de reestructuracin
de la organizacin.
Disea programas de desarrollo que faciliten el cambio.
Facilita el diseo de los procesos de comunicacin interna.
Atrae a los empleados apropiados.
Disea sistemas de incentivos.
Facilita la transmisin de informacin sobre clientes.

Nota. De El cuadro de mando de rromO! humanos. VinculancM las personas, las estrategias y el rendimiento de la
empresa, de B. E. Becker, M. A. Huselid & D. Ulrich, 2002, Barcelona: Gestin 2000.

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-3.8.2003

La definicin de competencia, por su especificidad para un trabajo y

una organizacin concretos, plantea un grave problema cuando se disea

el plan de estudios de una licenciarura en Psicologa o de una especialidad

en Psicologa del Trabajo, as como los contenidos de los programas de
cada asignatura. El problema se plantea tambin cuando se disea un
ttulo de postgrado: cules son las competencias

que se le van a exigir a

los licenciados y postgraduados que trabajen en la direccin de recursos

humanos de una organizacin?
Si no se conocen las competencias

que se le van a exigir a los futuros

profesionales de recursos humanos en el desarrollo de su actividad laboral, es difcil definir los conocimientos

que stos deben adquirir y las

habilidades y destrezas que deben desarrollar para, posteriormente, llevar

a cabo los comportamientos

que comprenden

esas competencias.

Para realizar el estudio que se describe en este artculo, se adapt el

modelo que se refiere a los tipos de competencias

trar en una organizacin (Pereda

&

que se pueden encon-

Berrocal, 2001) al concepto de ocu-

pacin. As, en una organizacin se pueden encontrar los siguientes

tipos

de competencias:
l. Competencias l'!Stratgicas o genricas. Son las necesarias para que la organizacin pueda conseguir

sus objetivos

estratgicos

respetando

sus

valores. Por ello, deberan formar parte de todos los puestos de tra~
bajo; aunque, por supuesto,

los comportamientos

que incluye cada

una de ellas podran diferir de un trabajo a orro segn su contenido.

2. Competencias especficas. Son aquellas que forman parte del perfil de
exigencias

de un trabajo determinado

dades de ste (contenido,

en funcin de las particulari-

nivel en el organigrama, etc.). Estas compe-

tencias, a su vez, se pueden agrupar en:

Competencias comunes. Aparecen en el perfil de exigencias de todos o

algunos de los puestos de la empresa en funcin de sus similitudes en
nivel jerrquico, rea de la organizacin, etc. Las competencias estratgicas son muy similares a las comunes, aunque estas ltimas no tienen
por qu aparecer en los perfiles de exigencias de todos los trabajos de
la empresa.

Psicologa

desde el Caribe. Universidad

del Norte. No. 12: 13-38, 2003

21

Los pediles de exil!encias en la ocupacin del profesional de recursos hum~nos

Competencias tcnicas. Se refieren a los comportamientos

los conocimientos
competencias

derivados de

tcnicos que exige el trabajo. Es claro que estas

sern las que ms diferencias incluirn en los perfiles

de exigencias de los puestos de la organizacin.

A partir del concepto de ocupacin que se present anteriormente,
pueden distinguir

tambin distintos

se

tipos de competencias:

1. Competencias ocupacionales. Son similares a las genricas de una organizacin; se refieren a aquellas que estaran presentes en todos, o en la
mayora, de los trabajos que comprenden una ocupacin; aunque, por
supuesto,

los comportamientos

que se contemplen

en cada trabajo

diferirn en funcin del tipo y tamao de la organizacin en que se

incluyan, del rea de trabajo, del nivel jerrquico, de su contenido,

ete. Por ejemplo, la ocupacin de "psiclogo de! trabajo" exigir unas

mismas competencias

independientemente

de la organizacin en que

se trabaje, de! rea de actuacin, del nive! jerrquico o de las actividades

y responsabilidades asignadas.
Lgicamente,

estas competencias

seran pocas, tal y como se com-

prob en e! trabajo de la Universidad de Michigan que se cit anteriormente (Becker, Huse!id & Ulrich, 2002).
Existen tambin

otros tipos de competencias

que se corresponden

con las especficas de la organizacin:

2. Competencias de trabajo. Son aquellas que aparecen en los perfiles de

exigencias de un trabajo determinado, independientemente
de la
organizacin en que se lleve a cabo. As, es de esperar que el perfil de un
puesto de tcnico de seleccin incluya una serie de competencias comunes
sin importar que se trate de una empresa comercial o de una de trabajo

temporal, por ejemplo.

3. Competencias de organizacin. Se derivan de los valores y caractersticas
de la empresa en que se desarrolla el trabajo. De esta manera, si uno
de los valores de una organizacin es "iniciativa y autonoma", en los
perfiles de sus puestos aparecern una o ms competencias

derivadas

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38, 2003

22

de ese valor, comperencias que pueden aparecer o no en los perfiles de

rrabajos similares en orra empresa en la que dicho valor no es
importante.
4. Competencias tcnicas. Son los comportamienros derivados de los conocimientos tcnicos que exige cada trabajo en particular.
Sera lgico, por tanro, esperar que en los perfiles de exigencias de los
trabajosque ~;eincluyen en una ocupacin se encuentren diferencias en
funcin del ripo de actividad que se ejecuta, de la organizacin en que
se realiza el trabajo y de los aspectos rcnicos de ste.
Si se adopra la posrura de definir la ocupacin segn la titulacin, as
como se coment anteriormente que se hace en ocasiones, habra que
tener en cuenta otro tipo de competencias, que para este trabajo en particular no son relevantes:
Competencias de nivel jerrquico. Se derivan del nivel jerrquico que se
ocupa en la organizacin. Es de esperar,entonces, que todos los puestos de director de recursos humanos exijan una serie de competencias
comunes, independientemente de la organizacin en la que se
desarrolle el respectivo trabajo.
OBJETIVOS
Ante esta diversidad de categoras, este estudio, que tiene un carcter
claramente exploratorio, se centr en conocer las competencias ocupacionales del profesional o tcnico de Recursos Humanos en empresas
espaolas e iberoamericanas. Asmismo, se trat de poner a prueba la
metodologa que definieron Pereda y Berrocal (2001) para elaborar los
perfiles de exigencias de los puestos de trabajo de una organizacin (ya
probada con xiro en varias ocasiones), con el fin de inrroducirle los cambios necesarios que permitan su adaptacin a la nueva situacin de
investigacin.

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norre. No. 12: 13-38, 2003

Los perflles de exif4ncias en la ocupacin

del profesional

23

de recursos humanos

METODOLOGA
Muestra

La muestra estuvo fotmada por alumnos del Centro de Estudios de

Postgrado de Administracin de Empresas (CEPADE) de la Universidad
Poli tcnica de Madtid. Todos ellos eran profesionales en activo y, en e!
momento en que se recogieron los datos, estaban cursando un mster en
Direccin de Recursos Humanos.

Los sujetos etan de Espaa y de lberoamrica y participaron voluntariamente en este estudio, que no form parte de la actividad acadmica

de los alumnos ni influy en su calificacin final. Todos los participantes

eran licenciados.

Se enviaron 200 cuestionarios, de los cuales se tecibieron 37 (18,5%)

correctamente

diligenciados.

Mtodo
Los sujetos recibieron el cuestionario a travs del aula virtual de

CEPADE,

y una vez diligenciado, lo devolvieron tambin de fotma telemtica.

El cuestionario iba acompaado de un mensaje de los autotes (profesores de CEPADE), e! cual explicaba e! objetivo del estudio y solicitaba la
colaboracin de los participantes;

el cuestionario estaba formado por dos

partes, que se diligenciaban de forma similar:

1. La primera comprenda

16 competencias (y sus respectivas defini-

ciones) que se haban seleccionado previamente como relevantes para

los perfiles de exigencias de los profesionales en recursos humanos.

Estas competencias

se escogieron a partir de anteriores trabajos de los

autores y de! anlisis de las actividades y responsabilidades

habitualmente se desarrollan en esta ocupacin (ver Tabla 2).

que

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

24

SANTlAGO PERl:D-'" !vWIN.

FRAl';C1SC':'''

BERR~)CAL BERRt I( :1\1,\' PE'URO

SA.NZ GuMEZ

Tabla 2
Competencias estudiadas en la investigacin
Competencia

Definicin

Aprendizaje

Asimilar y aplicar nuevas infoc"maciones, sistemas y mtodos de trabajo.

Flexibilidad

Modificar el comportamiento, adecundolo a situaciones de cambio o

ambigiJcdad y manteniendo la efectividad en distintos entornos, con
diferentes tareas, responsabilidades y personas.

Conocimiento tcnico

Poner en prctica y ampliar los conocimientos de las tcnicas e instrumentos

utilizados actualmente en el trabajo.

Comunicacin

Informar clara y concisamente y obtener informacin de personas de

distinto niveles, formacin o intereses. Expresar claramente la informacin,
tanto de forma oral como escrita.

Excelencia

Realizar las tareas buscando, en hs actividades, los mayores niveles de calidad

y la forma de mejorar las actuaciones anteriores.

Orientacin al cliente
(interno/externo)

Asegurar la satisfaccin de las necesidades de los clientes de manera

adecuada tanto pra el cliente como para la organizacin. Tratar con los
clientes mostrando una alta calidad de servicio.

Colaboracin

Trabajar en grupos multidisciplinares con personas de diferentes funciones

y niveles, para alcanzar metas e identificar}' resolver problemas.

Desarrollo del person:u

Crear un ambiente de trabajo favorable que se dirija a la formacin y el

desarrollo continuo propio y del personal.

Resistencia a la tensin

Mantener la calma y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presin,

oposicin o desacuerdo y de dificultades o fracasos, liberando la tensin
de una manera acpatable para los dems.

Negociacin

Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin, alcanzando

acuerdos satifactorios para ambas partes.

IJderazgo

Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola

y delegando responsabilidades para h consecucin de sta. Establecer }'
mantener la cohesin de grufXJ necesaria para conseguir los objeti\"Os.fijados.

Trabajo en equipo

Realizar tareas y resolver problemas, formando parre de un grupo,

estableciendo compromisos para conseguir un objetivo comn por encima
de los intereses individuales y compartiendo recursos e informacin.

Planificacin/Organizaci

Definir prioridades, establecer los planes de accin necesarios para alcanzar

los objetivos fijados, ajustndose a los presupuestos; distribuir los recursos;
definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse, y
establecer las oportunas medidas de control y seguimiento.

Solucin de problema:;

Estudiar los problemas, identificando sus aspectos ms relevantes y sus

causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal
fijado.

Mejora continua

Establecer metas y criterios individuales y de equipo, asesorando, formando

y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia.

Decisin

Evaluar situaciones y obtener conclusiones en funcin de la informacin

disponible, identificando alternativas y eligiendo las acciones adecuadas,.
aun cuando stas puedan resultar dificiles o impopulares.

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

J ...OS F,;!erftlesde exi~;eocia~en la ocupacin dd profesional de n.'c1Jr~os humanos

25

Inicialmente, los sujetos seleccionaban, de las 16 competencias

presentadas,. las 10 que consideraban "claves" para que un profesional
de Recursm. Humanos pudiese desempear sus funciones y actividades de forma eficaz, eficiente y segura. Luego ordenaban, segn su
imporrancia, las comperencias que haban escogido, asignndole "1"
a la ms irrlportante, "2" a la siguiente, y as sucesivamente hasta
llegar a la "10", que (segn e! sujero) era la menos imporrante de las
seleccionadas como "claves".
2. En la segunda parre de! cuesrionario se les mosrraba a los sujeros los
comportam:ientos asociados a cada una de las 16 competencias presentadas. E!;tos comportamientos se haban seleccionado, as como
sucedi con las competencias, a partir de diversos trabajos previos de
los aurores (ver Tabla 3).
Tabla 3
Ejemplos de los comportamientos asociados
que se incluyeron en la competencia Aprendizaje
Componamientos

,.
b.
,.
d.

,.
r.

Adquirir conocimientos)' destrezas a partir de instrucciones, estudio o experiencia.

Utilizar los nuevos conocimientos y destrezas en las reas de trabajo.
Trabajar con tcnicas e instrumentos que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones han
de aprenderse en poco tiempo.
Ensayar nuevas formas de solucionar los problemas habituales del trabajo.
Verificar y detectar sistemticamente las ventajas e inconvenientes de nuevos enfoques, mtodos
y tcnicas de tabajo.
Implicarse en nuevas actividades para familiarizarse con procedimientos y tcnicas de trabajo
distintos de los habituales.

De los comportamientos asociados que se incluyeron en cada una de

las 10 competencias seleccionadas en la primera parte del cuestionario,
los sujeros deban escoget aquellos que consideraban "claves" (mximo
10) para que e! profesional de recursos humanos pueda desempear
su trabajo con eficacia y eficiencia.
Posteriormente, los sujetos orden~ban los comportamientos asociados,
seleccionados en cada competencia, segn su importancia para el
desempeo de las funciones y acrividades de los profesionales de
recursos humanos, de la misma forma que lo haba hecho con las
competencias "claves" en la primera parte del cuestionario.

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38, 2003

26

Anlisis de datos
Al finalizar el proceso de recoleccin de daros, se dispona de dos puntuaciones para cada. competencia, a saber:
Relevancia (R). Representa el porcentaje de sujeros que eligieron cada
comperencia como "clave" para el rrabajo del profesional de recursos
humanos. Esta puntuacin indica el grado de acuerdo, entre los participantes, sobre la relevancia de cada competencia

para la eficacia y la

eficiencia de la labor de este profesional.

Importancia (l). Esta puntuacin se obtuvo a partir de las posiciones

que los sujetos le asignaton a cada competencia que ellos baban seleccionado como "clave" para el trabajo del profesional de recursos bumanos.

Los participantes ordenaron las competencias que haban seleccionado

desde" I " (la m, importante) hasta" 1O" (la menos importante). La posicin
"1" recibi 10 puntos, la "2", 9 puntos, y as sucesivamente hasta Ilegat a
la "10", que reci.bi 1 punto. La puntuacin final de la competencia en 1
era la suma total de los puntos que se obtuvieron, segn las posiciones que

le asignaron los sujetos que la haban seleccionado previamente como

"clave".
Se decidi realizar el anlisis de daros de esta manera con el fin de
disponer de dm, puntuaciones:

(R e 1) que indicasen,

respectivamente,

mayor relevancia o mayor importancia de la competencia.

Los comportamientos

asociados se analizaron de la misma forma como

se hizo con las competencias.

RESULTADOS
Una vez se dispuso de ambas puntuaciones

(relevancia e importancia),

en cada competencia se realiz el anlisis final de los daros: se trabaj

y posteriormente con los comportamien-

primero con las competencias

tos asociados a stas.

Psicologa

desde el Caribe. Universidad

del Norte. No. 12: 13~38.2003

En primer lugar se estudi la relevancia de cada competencia; los

resultados de e'teanlisis se presentan en la Tabla 4.
Tabla 4
Re evancia d e Ias comoetencias
18
20
18
26
12
24
19
14

Aprendizaje
Flexibilidad (*)
Conocimiento tcnico
Comunicacin (*)
Excelencia
Orientacin al cliente (*)

e)

Colaboracin
Desarrollo del personal
Resistencia a la tensin
Negociacin
Liderazgo
Trabajo en equipo (*)
Planificacin/Organizacin
Solucin de pmblemas
Mejora continua
Decisin

Porcentaje

Frecuencia

Competelilcia

(*)

11
17
15
27
21
16
12
18

(%)

48,65
54,05
48,65
70,27
32,43
64,86
51,35
37,84
29,73
45,95
40,54
72,97
56,76
43,24
32,43
48,65

*Nota: Estas comp.~tencias son relevantes al perfil de exigencias ocupacionales del profesional
de Recursos Humanos.

Como criterio de seleccin final para decidir que una competencia

formase parte del perfil de exigencias de la ocupacin de profesional o
tcnico de recursos humanos, se determin que la competencia deba
habet sido elegida como "clave", al menos, pot el 50% de los sujetos. Se
eligi este porcentaje porque, luego de trabajar con las denominadas
"competencias ocupacionales", se consider que se deba ser ms estricto
en la seleccin de una competencia como relevante o no. Cualquiera de
estas dos posibilidades la indicara la simple significacin estadstica del
porcentaje de wjetos que hagan la respectiva seleccin, pues, por la propia definicin de "competencia ocupacional", debera ser una que
considerasen relevante la mayora de los sujetos de la muestra, ms all

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

28

SAkTIA{ji.) PE:.I{ ...OA MI\R1N,

FRANCI.sr:A BERR(JCi\J. BFRRt (AL Y PF!DRU

S_4.NL (;MI:/

de los resultados meramente estadsticos. Las competencias relevantes al

perfil de exigencias ocupacionales del profesional o tcnico de tecursos
humanos se sealan con un asterisco (*) en la Tabla 4.
Una vez se decidi el criterio de seleccin final, se trabaj con las
competencias incluidas en el perfil de exigencias ocupacionales, con el
propsito de ord"narlas y ponderarlas dentro de este perfil. De esta maneta,
en los anlisis posteriores se eliminaron aquellas competencias que no
haban supetado el punto de corte.
Debido a que se dispona de dos puntuaciones para cada competencia,
Re I, ambas se combinaron en forma de producto (R x 1), lo que permiti

ordenar las competencias, segn la opinin de los sujetos, en funcin de

su incidencia en la eficacia y eficiencia del ttabajo del profesional de
recursos humanos.
El peso de cada competencia en el perfil (la pondetacin final) se
estim calculando el porcentaje que el producro R x 1 de cada competencia
supona sobre la suma total de los productos de todas las competencias
del perfil. Los tesultados obtenidos se ptesentan en la Tabla 5.
Tabla 5
Perfil d" exigencias del profesional de recursos humanos
ordenadas segn su importancia
Competencia
Trabajo en equipo
Orientacin al clienre
Planificacin/Organizacin
Comunicacin
Flexibilidad
Colaboracin

TOTAL

S (n x orden
inverso

147

74,97
64,86
56,76
70,27
54,05
51,34

163
175
138
107
95

IxR
10.726,59
10.572,18
9.933,00
9.697,26
5.783,35
4.878,25

Orden
1
2
3
4
5
6

Ponderacin
20,79
20,49
19.25
18,80
11,21
9,46

51.590,63

Con los comportamientos se emple el mismo procedimiento que se

utiliz con las competencias. Los resultados se presentan en las tablas 6,
7,8,9, 10 Y 11. Con respecto a la informacin registrada en estas tablas
es preciso sealar lo siguiente:

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38, 2003

29

Slo se incluyeron
elegidos
humanos,

comportamientos

como "claves" para el trabajo

asociados

que fueron

del profesional

de recursos

al menos, por el 50% de los sujetos que previamente

seleccionado

aquellos

la respectiva

competencia

El "o" vara en cada caso, porque

haban elegido anteriormente

haban

slo se trabaj con los sujetos que

la competencia

correspondiente

como

"clave".
Tabla
Comportamientos

asociados que se incluyeron

Trabajo en equiPo ordenados

S (n x orden

Competencia

en la competencia

por importancia

(n~ 27)

IxR

Orden

Ponderacin

inverso

Solicitar a los miembros del

equipo que aporten ideas }'
sugerencias
sobre
los
problemas del trabajo.

91

85,19

7.752,29

38,83

Acentuar la necesidad de
mantener una actitud de
equipo ante los problemas.

77

66,67

5.133,59

25,71

M'antener informado a los

dems compartiendo
las
propias ideas y sentimientos.

60

59,26

3.555,60

17,81

Ofrecer ayuda a los compaeros/ cohtboradores para solucionar los problemas del
trabajo.

56

62,96

3.525,76

17,66

TOTAL

19.967,24

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

30

Tabla 7
Comportamientos asociados que se incluyeron en la competencia
Orientacin al cliente (interno/externo) otdenados por importancia (n=24)
Competencia
Escuchar y atender lo~:problemas
}' quejas de los clientes, as como
planear soluciones ef(:ctivas.
Asegurar la satisfaccin de los
intereses de los clientes yde la organizacin cuando se planteen
situaciones problemticas o cooilictivas.
Organizar el trabajo propio y el
de los compaeros/ colaboradores, para satisfacer las necesidades
de los clientes.
Reconocer y expresar la importancia de satisfacer las necesidades
del cliente.
Realizar acciones pro:lctivas para
la deteccin de las necesidades de
los clientes.
Establecer buenas relaciones de
comunicacin con los clientes.

S (n x orden
inverso

IxR

Orden

Ponderacin

84

91,67

7.700,28

22,05

81

83,33

6.749,73

19,32

73

79,17

5.779,41

16,55

73

75,00

5.475,00

15,67

64

75,00

4.800,00

13,74

59

75,00

4.425,00

12,67

TOTAL

34.929,42

Tabla 8
Comportamientos asociados que se incluyeron en la competencia
Planificacin/Organizacin
ordenados por importancia (n=21)
Competencia

S (n x orden
inverso

Establecer objetivos ambiciosos

pero realistas, para el e<:Juipoo el
departamento.

74

71,43

5.285,82

40,89

Identificar
y desarrollar
los
mtodos apropiados
para la
consecucin de los objetivos del
equipo o departamento y de la
empresa.

67

76,19

5.104,73

39,48

Prever los recursos (tcnicos,

humanos y econmicos) necesarios para alcanzar los objetivos
en los plazos fijados.

19,63

41

61,90

2.537,90

TOTAL

IxR

12.928,45

Psicologa desde el Caribe, Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

Orden

Ponderacin

31

Los perfile:-.dt: exi~endas en I~oc.:upacin del profesional de rccur:;os human\)~

Tabla 9
Comportamientos asociados que se incluyeron en la competencia
Comunicacin ordenados pOt importancia (n=26)
IxR

Orden

Ponderacin

Competencia

S (n x orden
inverso

Hablar con superiores para recibir

o proporcionarlcs informacin.

75

69,23

5.192,25

31,20

68

65,38

5.099,64

30,64

65

65,38

4.249,70

25,54

42

50,00

2.100,00

12,62

Dirigirse verbalmente o por escrito a profesionales de diferentes

niveles jerrquicos.
Hablar con compaeros para recibir o darles informacin e instrucciones.
Comprobar que el interlocutor ha
comprendido lo que dice el mensaje y sus consecuencias.

16.641,59

TOTAL

Tabla 10
asociados que se incluyeron en la competencia
Flexibilidad ordenados por importancia (n~20)

Compottamientos

IxR

Orden

Ponderacin

S (n x orden
inverso

Afrontar eficazmente situaciones

en las que diversas p~rsonas exijan
simultneamente cmas diferentes.

79

85,00

6.715,00

23,69

y responsabilidades

Adaptarse fcilmente a actividades

cambiantes.

79

85,00

6.715,00

23,69

Manejar eficaz y eficientemente

situaciones nuevas l) poco habituales con un breve plazo para
prepararlas.

60

85,00

5.100,00

17,99

SO

70,00

3.500,00

12,35

Continuar siendo ef(:ctivo cuando

las actividades y prioridades cambien con rapidez.

46

70,00

3.220,00

11,36

Trabajar con tcnicas, e'luipos o

mtodos que cambien con frecuenda y cuyas modificaciones
han de aprenderse con rapidez.

35

50,00

1.750,00

6,17

Continuar siendo efcctivo cuando

las interrupciones y distracciones
sean frecuentes.

27

50,00

1.350,00

4,76

Competencia

Desempear distintas funciones

segn exija la tarea o el momento.

TOTAL

28.350,00

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

Tabla 11
Comportamientos asociados que se incluyeron en la comperencia
Colaboracin ordenados por importancia (n=20)

Competencia

S (o x orden
inverso

1 xR

64

78,95

5.062,80

19,63

60

84,21

5.062,60

19,63

Proporcionar a otros compaeros

informacin, instrucones, cte.

60

78,95

4.736,84

18,41

Mostrar reconocimiento yvalornr

las opiniones e ideas de otros.

50

73,68

3.684,00

14,31

ayuda de otros
Aceptar
compaeros cundo se necesite.

45

57,89

2.605,05

10,12

Buscar ideas e informacin de

otros compaeros, t:lfito dentro
como fuera de su unidad, para
identificar y resolver un problema.

36

68,42

2.463,12

9,57

37

57,89

2.141,93

8,32

Proporcionar
ayuda a otros
compaeros cuando sto's se la
soliciten.
Ayudar a resolver conflictos y
desacuerdos, explorando las
diferencias e identificando los
puntos comunes.

"

Insistir en
cooperacin
compaeros.

TOTAL

necesidad de
entre todos los

"

25.736,34

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

Orden

Ponderacin

33

Los pertllc:sde exiJrenciasen la ocupacin delprofesiunal de recursos humanos

Tabla 12
Perfil de exigencias ocupacionales del profesional de
recursos humanos

Competencia

Trabajo
en eqwpo

Peso

Peso

Comportamientos

Solicitar a los miembros del equipo que aporten ideas y

sugerencias sobre los problemas del trabajo.
38,83
20,79 Acentuar la necesidad de mantener una actitud de equipo ante
25,71
los problemas.
Mantener informados a los dems compartiendo las propias
17,81
ideas y sentimientos.
Ofrecer ayuda a los compaeros/colabradores para solucionar 17,66
los problemas de trabajo.
Escuchar y atender los problemas y quejas de los clientes, as 22,05
como plamear soluciones efectivas.

Orientacin al
cliente

:W,49

Asegurar la satisfaccin de los intereses de los clientes y de la

organizacin cuando se planeen situaciones problemtkas o 19,32
conflictivas.
Organizar el propio trabajo y el de los compaeros/
colaboradores para satisfacer las necesidades de los clientes.
Reconocer y expresar la importancia
necesidades del cliente.

de satisfacer

16,55

las 15,67

Realizaracciones proactivas para la deteccin de las necesidades

13,74
de los clientes.
Establecer buenas relaciones de comunicacin con los clientes. 12,67
Planificacin/
organizacin

Comunicacin

Esrablecer objetvos ambiciosos, pero realistas, para el equipo

40,89
o
departamento.
19,25
Identificar y desarrollar los mtodos apropiados para la
39,48
consecucin de los objetivos del equipo o departamento }'de
la empresa.
Prever los recursos (tcnicos, humanos y econmicos)
necesarios para alcanzar los objetivos en los plazos fijados.

19,63

Hablar con superiores

informacin.

31,20

para recibir o proporcionarles

18,80 Dirigirse verbalmente o por escrito a profesionales de diferentes 30,64

niveles jerrquicos.
Hablar con compaeros para recibir o darles informacin e 25,54
instrucciones.
Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo que dice el
12,62
mensaje y sus consecuencias.

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

34

Competencia

Comportamientos

Peso

Peso

Afrontar eficazmente situaciones en las que diversas personas

exijan simultneamente cosas diferentes.
23,69

11,21

Adaptarse fcilmente a actividades y responsabilidades

cambiantes.

23,69

Manejarcon eficaz y eficientemcntc situaciones nuevas o poco

habituales con un breve plazo para preparadas.

17,99

Desempear distintas funciones segn exija la tarea o el 12,35

Flexibilidad

momento.

Continuarsiendo efectivo cuando las actividadesy prioridades

cambien con rapidez.
11,36
Trabajarcon tcnicas, equipos o mtodos que cambien con
frecuencia y cuyas modificaciones han de aprenderse con
rapidez.

6,17

Continuarsiendo efectivo cuando las interrupciones y distrac~

4,76
ciones sean frecuentes.
Proporcionar ayuda a otros compaeros cuando stos se la 19,63
soliciten.
Ayudar a resolver conflictos y desacuerdos, explorando las
19,63
diferencias e identificando los puntos comunes.

9,46
Colaboracin

Proporcionar a otros compaeros informacin, instrucciones,

18,41
etc.
Mostrar reconocimiento y valorar las opiniones e ideas de
14,31
otros.
Aceptar la ayuda de otros compaeros cuando se necesite.

10,12

Buscar ideas e informacin de otros compaeros, tanto dentro

como fuera de su unidad, para identificar y resolver un
problema.

9,57

Insistir en la necesidad de cooperacin entre todos los

compaeros.

8,32

CONCLUSIONES
Con base en los resultados obtenidos, la ptimeta conclusin que se puede
sealat es que la metodologa empleada patece ser perfectamenre vlida
para definir los perfiles de exigencias de las ocupaciones. Sin embargo, se
considera necesario incluirle un cambio.

El cambio que se sugiere se refiere al proceso de recogida de datos. Al

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38, 2003

pedir la opinin
corresponden

de los participanres

en una sola fase, las respuesras

a los comportamientos

sujetos que han elegido a los respectivas estrategias

consecuencia

de este procedimiento

que

asociados "claves" las dan slo los

como "claves". La

es que se pierden muchos sujetos,

con respecto a la muestra total. cuando se trabaja con los comportamientos

asociados. Por ello, se considera que el proceso de recoleccin de daros se
optimizara si se trabaja en tres fases:
1. Eleccin
muestra,

de las comperencias
y definicin

"claves" por parte de los sujetos de la

de la importancia

de cada una de las selec-

cionadas.
2. Anlisis de los datos, y seleccin de las competencias
parre del perfil de exigencias

de la ocupacin

que formaran

con base en la relevancia

de stas.
3. En el proceso de recogida de los datos que se refieren a los comportamientos asociados incluir en el cuestionario
seleccionadas

slo las competencias

para formar parre del perfil de exigencias.

Estos cambios permitiran mantener la muestra de sujetos que trabajan

con las competencias

en el momento

de estudiar los comportamientos

asociados, salvo los casos de morralidad

primera

experimental

que se den enrre la

y la rercera fase.

El perfil de exigencias
de recursos humanos

ocupacionales

qued definido

de los profesionales

o rcnicos

ral y como se presenra

en la Tabla

12, en la cual se muestran las competencias

y los comportamientos

ciados ordenados por su importancia y con sus correspondientes

aso-

ponde-

raCIones.
El perfil que se defini en esre esrudio parece bastanre coherenre
el que se podra esperar, de manera hipottica,

para el profesional

recursos humanos en el mundo laboral y socioeconmico

analizar las ponderaciones,

de

actual. Sin

que siempre pueden ser discutibles,

a conti-

nuacin se resean las competencias

que forman parte de este perfil:

de recursos humanos

Trabajo en equipo. El profesional

con

esr cada vez

ms obligado a formar parre de equipos de trabajo, para poder realizar

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38,2003

eficaz y efici entemente los proyectos y actividades en que se ve

implicado. Por ello, la competencia de trabajo en equipo parece ser
fundamental para este profesional.

Orientacin al diente (interno/externo). El profesional de tecursos humanos

debe atender .lasnecesidades de sus clientes (internos y externos) siempre en el marco que define la estrategia de su organizacin.

PlanificacinlOrganizacin. Este profesional debe set capaz de definir e

implantar planes y proyectos con objetivos a corto, mediano y largo
plazo, en los cuales pueden estar implicados recursos humanos, tcnicos y econmicos.

Comunicacin. La comunicacin, ya sea escrita, oral o no verbal, siempteha sido y seguir siendo una de las competencias fundamentales
de este profesional.

Flexibilidad. En un ambiente de cambio continuo como el actual, el

profesional de recursos humanos debe poseer esta competencia, pues
. la rigidez slo le llevara a disminuir su eficacia o eficiencia.

Colaboracin. Es una competencia muy relacionada con algunas de las

anteriores; se refiere a la necesidad, cada vez mayor, que tiene el profesional de recursos humanos de formar parte de equipos multidisciplinares con personas de diferentes niveles o funciones.
No es de extraar que slo seis competencias formen parte del perfil
ocupacional del profesional de recursos humanos. En una misma
ocupacin existen muchas diferencias entre las actividades y responsabilidades de cada profesional en funcin de variables como el pas
en que labora, el tamao y tipo de organizacin en que desarrolla su
trabajo, las actividades y tesponsabilidades que le tienen asignadas,
los aspectos tcnicos de su trabajo, etc.
En consideracin de lo anterior, este estudio plantea fundamentalmente nuevos problemas, as como lneas de investigacin futuras,
algunas de las cuales los autotes de este trabajo ya estn desarrollando:

Psicologa desde el Caribe. Universidad del Norte. No. 12: 13-38, 2003

37

I.os perfiles de ~xigenciasen la ocupcin del profesional de recursos humanos

Diferencias entre los perfiles de exigencias en Espaa e Iberoamrica.

Relaciones emre las actividades desarrolladas por los profesionales de

recursos humanos y los perfiles de exigencias de la ocupacin.

Complememacin
competencias

y matizacin de los perfiles ocupacionales con las

denominadas

de trabajo, de organizacin

y tcnicas.

Validacin de los perfiles mediame su comparacin con el desempeo

de los trabajadores.
Estas lneas de investigacin,

y otras muchas ms, se constituyen

en

los retos que los profesionales que trabajan en el mundo acadmico deben
abordar. Para ello, es preciso que estos profesionales trabajen en equipo
con los profesionales que actan en el campo aplicado; no pierdan de
vista a la sociedad, que es en definitiva el cliente final; planifiquen y
organicen proyectos de investigacin y aplicacin realistas y rigurosos;
comuniquen los resultados de sus estudios y modelos al resro de compaeros y a la sociedad; estn capacitados para prever y enfrentar los
cambios continuos de la sociedad, y colaboren cada vez ms con compaeros y profesionales de sta y otras reas. De esta forma, pondrn en
prctica las competencias

que se les exige al profesional

de recursos

humanos.

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