1.

INTRODUCCIN
En primer lugar vamos a hacer una introduccin terica sobre algunos conceptos que van
a resultar clave para poder entender como funcionan las organizaciones y porqu se
producen conflictos en su seno. La comprensin de algunos de estos conceptos puede
darnos algunas claves de cmo evitarlos o, al menos, de saber a qu nos enfrentamos
cuando estos aparecen. No entra en el espritu de este tema tratar los problemas
concretos de ndole administrativa en la gestin de personal si no los problemas
generados por la pura convivencia.
Comenzaremos resaltando que el papel del mando intermedio en la Administracin
Pblica es mucho ms determinante en la resolucin de los pequeos conflictos de lo que
a primera vista parece.
Con la expresin pequeos conflictos me refiero a todas aquellas cuestiones de
organizacin o personales que aparecen da a da en nuestro trabajo y que a todos nos
suenan mucho: absentismo, desmotivacin, conflictos personales, celos profesionales,
ritmo de trabajo, etc...
Esta claro para todos que una parte importante en la gnesis de estos conflictos como los
salarios, clasificacin profesional, etc, no est en nuestras manos resolverlas pero otras
cuestiones s.
Otra cuestin diferente es si realmente estos mandos intermedios quieren hacerse cargo
de esos conflictos. Estamos acostumbrados a or frases como soy un profesional, me
han contratado para hacer un trabajo tcnico, yo no tengo porqu entrar ah, debera
encargarse la seccin de personal de este problema, a m no me pagan para eso, a m
lo que se me pide es que mi trabajo salga, etc..
Considerar si estos problemas entran o no en las funciones de ese mando intermedio es
clave para el funcionamiento no ya de la organizacin sino del grupo que tienes a tu cargo
y en definitiva para los resultados que esperas obtener del desempeo del mismo.
Evidentemente tu no has seleccionado a los componentes de esa seccin, ni
probablemente dispongas de los recursos humanos o materiales suficientes para hacer el
trabajo, ni probablemente se lleven todos bien entre ellos, ni siquiera se lleven bien
contigo y hasta es probable que no te acepten simplemente porque el de antes era muy
querido. As pues, llegas a un grupo en gran parte ya consolidado, con sus costumbres,
ritmos, amistades y enemistades y con un pasado del cual t no formas parte.
Pero no hay que hacer un drama de todo esto. No hay peor planteamiento que comenzar
por buscar culpables, ni siquiera nosotros mismos.
Tampoco todos estos conflictos tienen una solucin fcil, es ms, probablemente no la
tengan o no est en nuestras manos, pero una buena forma de afrontarlos es conocer
cules son nuestras limitaciones y con qu instrumentos contamos: tratar de entender
algunos conceptos del funcionamiento de los grupos de trabajo nos ayudar a prever
situaciones conflictivas y por tanto a adoptar decisiones proactivas que eviten que se
produzca el conflicto o al menos que nos estalle en la cara.

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Hacer hincapi en que el conflicto no es necesariamente malo. ste nos puede

proporcionar informacin que de otro modo no llegaramos a conocer. A travs de l
podemos saber qu piensa cada una de las partes y puede generar buenas soluciones y,
sobre todo, estables.
Por ltimo recordar que es ms til una actitud proactiva que una actitud reactiva que no
siempre ser pacfica ni proporcionar buenos resultados. El resto del grupo percibe
mucho ms claramente de lo que nos creemos nuestras actitudes y valora especialmente
el sentido de justicia en cualquier decisin, sea cual sea.
2. EL TRABAJO
Un buen ejercicio antes de leer esta parte sera reflexionar sobre lo que nosotros
consideramos como trabajo, es decir, cuales son nuestras expectativas e ideas previas
sobre el mismo.
Los que se dedican a estos temas han propuesto multitud de definiciones para el trabajo
siendo la que sigue una de las ms aceptadas...
...aquel conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carcter productivo y
creativo, que mediante el uso de tcnicas, instrumentos, materias o informaciones
disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En
dicha actividad, la persona aporta energas, habilidades conocimientos y otros recursos
diversos y obtiene algn tipo de compensacin material, psicolgica y/o social (Peir,
1989)
De este frrago es interesante distinguir que realmente cualquier actividad humana puede
ser considerada trabajo dado que todas las contraprestaciones son posibles.
As pues, se resume que el trabajo:
a) No es una realidad objetiva, sino subjetiva (construida).
b) La manera de conceptualizar el trabajo va a variar de individuo a individuo y
de una cultura a otra
c) Que la comprensin de esto es fundamental para entender el posible
comportamiento de esas personas o grupos en el mundo laboral.

3. LAS ORGANIZACIONES Y LOS GRUPOS DE TRABAJO.

En las organizaciones desempean un papel esencial los diferentes grupos en los que los
individuos se integran. En las organizaciones laborales estos grupos hacen posible la
coordinacin de actividades, facilitan el sistema de supervisin y establecen relaciones
entre los miembros.
Estos grupos se forman bien por decisin de la empresa, bien espontneamente por sus
miembros. En el caso de la Administracin Pblica estos grupos vienen delimitados por su
clasificacin profesional ya que mediante una determinada forma de acceso (normalmente
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la oposicin), unos individuos entran a formar parte de la organizacin y empiezan a

desarrollar una funciones delimitadas, a priori, por la empresa y que son precisamente
para las que se han seleccionado. Pero esto no siempre es as. Una vez reclutado, el
trabajador entra en contacto con diversos factores verdaderamente influyentes, que
modifican sustancialmente esa objetividad inicial. Entre estos factores no encontramos
con un espacio fsico determinado, los compaeros, un estilo de direccin determinado,
etc.. Todos estos factores van modificando la actitud del trabajador en un proceso de
adaptacin que no siempre es igual para todas las personas, ni en duracin ni en la
forma.
Por otra parte los trabajadores se agrupan por afinidades personales. Estos grupos
pueden ser tanto o ms influyentes en el desarrollo de la actividad que los propios grupos
formales. Como veremos ms adelante, hay reacciones a las decisiones de la empresa
(cambios de ubicacin, agrupacin de secciones, mezcla de personal de diversas
secciones, etc.) que generan una reticencia no esperada por la organizacin y que en
gran medida tiene su origen en estos grupos no formales.
Es importante saber valorar al grupo de trabajo, tanto en su posicin de fuerza como en
su cohesin, para comprender el origen del conflicto y nuestra posicin en l. No
confundir conflictos individuales con grupales (el interlocutor puede ser un portavoz)
Cada uno de los trabajadores de la empresa ocupa un puesto de trabajo ms o menos
definido. Ese puesto tiene unos roles que desempea el ocupante del puesto y que son
importantes para comprender algunos de los conflictos que surgen en la empresa.
Por rol entendemos el papel que se espera que desempeemos en la organizacin y que
puede ser generadora de conflictos. Algunos de estos conflictos son:
Ambigedad de rol:
Nivel de incertidumbre o falta de claridad sobre las expectativas que componen un rol: no
saber con claridad qu conductas se espera que realice la persona. Puede ser por falta a
de informacin sobre los lmites de su competencia, los medios que debe utilizar para
desempearlas, los criterios para evaluar su trabajo, etc.
Esta ambigedad se puede reducir con informacin clara y concisa transmitida al
trabajador informndole de qu es lo que se espera de l, como debe hacerlo.
Conflicto de rol:
Se refiere a la situacin creada por demandas y expectativas incompatibles entre s
enviadas a la misma persona. Es decir, se trata de estar sometido a varias demandas de
modo que atender a unas represente desatender a otras.
Probablemente alguna vez vosotros mismos os habis visto sometidos a alguno de estos
conflictos o ambigedades, y ms en una organizacin como Hacienda que depende, en
muchas casos, de decisiones tomadas lejos de aqu).

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4. CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS EN EL TRABAJO

El conflicto esta siempre presente en las relaciones humanas pues todos somos
diferentes y con distintas aspiraciones e intereses. Podemos hablar de personas y de
situaciones conflictivas.
4.1. Personas conflictivas
4.1.1. Consideraciones previas
No existen las personas conflictivas tan solo personas que debemos aprender a
tratar adecuadamente.
Si continuamente te encuentras con personas conflictivas puede que no sea mala
suerte. Has pensado si eres tu el conflictivo?.
Nunca te enfrentes a una persona conflictiva en el trabajo como cuestin
personal, mantengamos la profesionalidad.
Vale la pena soslayar el enfrentamiento refiriendo el conflicto a una autoridad
superior (jerrquica o normativa)
Las personas conflictivas son predecibles.
4.1.2. Algunas personalidades conflictivas
Veremos ahora siete tipos habituales de comportamiento conflictivo y las posibles
actitudes a tomar ante ellos diferenciando en ocasiones la situacin jerrquica (superior,
igual o inferior).
a) Hostil, agresivo, beligerante y ofensivo.
Encontramos tres modalidades bsicas de este tipo de comportamiento.
Tanque: Se trata de personas bruscas, abusivas e intimidatorias. Sus ataques siempre
tienen un componente personal.
Actitud.-

Atrae su atencin (di su nombre, cambia de postura...)

Mantn el contacto ocular en todo momento
Haz que se sienten
Expn tus ideas sin atacar las suyas

Francotirador: Levantan una fachada de afabilidad desde la cual lanzan insinuaciones,

indirectas y bromas que no tienen nada de jocosas o inocentes. Desde fuera si te
defiendes puede parecer que eres tu el que atacas.
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Actitud.-

Intenta conseguir las rdenes por escrito

Expresa tu incomodidad ante algunos comentarios o bromas
Mantn las distancias y tu vida privada al margen

El cartucho de dinamita: Sus cambios de humor son impredecibles explotando de

forma abrupta en ocasiones sin causa aparente. Sus rabietas suelen aparecer cuando se
sienten amenazados.
Actitud.-

Las rabietas se pasan solas

Siempre es mejor expresar la incomodidad e privado

b) Quejicas, protestones y amargados:

Nos referimos a las personas que siempre se estn quejando de todo pero sin ningn
inters por solucionar nada.
Actitud.-

Esccha demostrando inters y aceptacin

No te sites en posiciones defensivas (queja por queja)
Plantea posibles soluciones (mejor si las propone el)

c) Los que dan la callada por respuesta:

Puede tratarse de una actitud claramente defensiva ante carencias reales o imaginarias u
ofensiva utilizando esta actitud de forma despreciativa.
Actitud.-

Intenta no hacer interpretaciones procurando que se expliquen

No llenes tu los silencios de la conversacin
Formula preguntas abiertas y disponte a esperar respuestas.
No des importancia a respuestas del tipo puedo irme ya?

d) El superagradable:
Siempre es agradable, sincero y servicial pero nunca cumple lo que te promete dejndote
"colgado" habitualmente. Quieren ser amigos de todo el mundo y les encanta la atencin y
por esto mismo suelen meterse en situaciones que les superan.
Actitud.-

Valora su trabajo sin crearles falsas expectativas

Averiguar las carencias para tratar de suplirlas.

e) El negativo o escptico:
Suele discrepar de todo el mundo criticando por sistema y actuando como abogado del
diablo como actitud no con afn de mejorar el trabajo. Como positivo suelen tener
profundas convicciones ante las tareas que se les pongan por delante siempre que
controlen el proyecto.

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Actitud.-

Tener presente que todo el mundo puede desesperarse.

Son difciles de cambiar
Son personas muy analticas que necesitan seguridad
Trata de aprovechar sus propias convicciones

f) El sabelotodo:
Personalidad compleja donde una apariencia incluso intimidatoria (parecen saberlo todo)
puede estar cubriendo una notable falta de autoestima que hace necesarias continuas
demostraciones de valor.
Actitud.-

Evitar ser dogmtico y discrepar de forma tajante.

Puede ser til capacitarlo y convertirlo en un experto.
Si se trata de un superior prepara mejor tus ideas.

g) El indeciso:
Suele ocultar a un perfeccionista con escasa seguridad en si mismo. Como esto les
genera estrs lo derivan en continuas dilaciones para evitar llegar a tomar decisiones
complejas.
Actitud.-

Faclitale la toma de decisiones con informacin suficiente.

Preprale caminos claros de decisin
Disminuye la presin.

4.2. Situaciones conflictivas

4.2.1. De donde procede el conflicto
a) Conflictos entre la central y los puntos sobre el terreno
Tiro al plato
La existencia de problemas sin resolver entre los diferentes mandos entre ellos y con la
sede central que convierten cualquier reunin de trabajo en una verdadera cacera de
patos donde se dispara sistemticamente contra toda intervencin.
Juan ha dicho
Surge el conflicto del intento de ayudar a las personas contra su voluntad. Las
imposiciones desde una unidad centralizada sin contar con opiniones sobre el terreno
acarrean falta de colaboracin y mala implantacin en general.
Eso no es posible
Exageracin de handicaps personales para justificar la inaccin. Ante nuevas de
demandas de trabajo se adopta una postura de saturacin o falta de medios para evitar
asumir las nuevas responsabilidades o las faltas de cumplimiento.

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Yo no he sido, ha sido el
Consiste en hacer responsables a los dems de lo que nos sucede. Tratar de referir las
carencias a fallos de los dems (falta de material, de instrucciones, de personal, etc.)
Anda o revienta
Dejarse encerrar en un dilema sin salida para justificar la propia irresponsabilidad.
Dejando que las situaciones lleguen a puntos lmite y se caigan por su peso.
Todos estamos e el mismo barco
Peligros de una solidaridad basada nicamente en buenos sentimientos. Ante la falta de
resultados se intenta crear una imagen corporativista de inferiores respecto a mandos
superiores o poderes en la sombra.
b) Conflictos entre el jefe y los subordinados
Arreglaros vosotros
Tratar de salir del paso situndose por encima del problema. Ante la falta de capacidad de
juicio se pretende que los problemas se resuelvan entre los propios implicados.
Yo he hecho todo lo posible (no se dispara a las ambulancias)
Creer que lo esencial es fatigarse no conseguir el objetivo defendindose ante la falta de
resultados con lamentaciones del tipo me he matado por vosotros o me he enfrentado con
poderes inatacables.
El componedor descompuesto
Al querer arreglarlo todo no se arregla nada. El jefe trata de quedar bien con todo el
mundo generando al final conflictos por comparacin (si el compaero tiene derecho yo
tambin)
El amnsico
No hay peor sordo que el que no quiere or. Desmentirse de las propias opiniones o
promesas (en ocasiones mal hechas desde el principio por falta de datos, apresuramiento
o simple mala fe)
Tengo la solucin
Tratar de actuar como un Mesas implantando mtodos milagrosos no bien comprendidos
ni planificados y que generan un mayor problema que el que se pretende solucionar.
El acosador (mobbing)
Presionar al trabajador de forma que este pierda la confianza en si mismo tratando de
hacer que deje el puesto o simplemente de humillarlo (muchos acosadores padecen
enfermedades mentales no diagnosticadas y socialmente exitosas aparentando ser
"ejecutivos agresivos"). Actualmente comienzan a aparecer sentencias judiciales a este
respecto considerando el "mobbing" como una patologa laboral.
c) Conflictos entre los subordinados y el jefe
Dramaturgia

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Dramatizar sobre problemas ms o menos reales o carencias de apoyo, material, tiempo,

etc. para ocultar un problema real de ineficiencia
Hgalo en mi lugar
Considerar que toda la responsabilidad y decisiones pertenecen exclusivamente a la
jefatura y esperar que esta arregle tus conflictos paralizando el trabajo en caso contrario.
Inslteme por favor
Provocar crticas de los superiores para hacerse notar ante los compaeros lamentndose
en pblico y ejerciendo de vctima (de este modo se justifica su falta de produccin).
Todo funcionar
Ejercer un voluntarismo no realista aceptando cualquier iniciativa o nuevo proceso de
trabajo sin capacidad de juicio crtico dando por sentado que "esto esta chupao".
Protestar por protestar
Se trata de personas quelulantes (ponedores de querellas) que plantean un conflicto de
cualquier situacin para satisfacer necesidades de notoriedad o para ocultar su propia
ineficiencia. En este grupo se incluye el absentista profesional que causa baja ante
conflictos con la jefatura o los compaeros.
4.3. Otros factores del conflicto
4.3.1. El contexto de poder
En el sentido de influencia o capacidad de imponer el propio punto de vista siendo fuentes
habituales del mismo...
- Manejo de los capitales (por ejemplo productividad)
- Manejo de fuentes de informacin
- Competencia tcnica o utilidad
- Representatividad
- Actuar como conector, maven o persuasor (ver comunicacin)
4.3.2. El clima de seguridad y libertad
Es el ambiente en el que se mueven los actores del conflicto que modula como se
establecen las relaciones entre las partes. Puede ir desde la anarqua mas absoluta hasta
la dictadura mas frrea pasando por todos los matices.
4.3.3. Las secuencias habituales
Son secuencias habituales todos aquellos detalles de los conflictos conocidos por todos
(sean parte o no) y que hacen en cierto modo previsible al menos su desarrollo inicial.
Sobreentendidos y mensajes ocultos: Quien es quin, me lo esperaba de ese,
cuidado con el otro que tiene contactos, etc.

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Puntos dbiles de los contendientes: Debilidades de carcter, de capacitacin.

Posiciones de poder respectivas.
Actitudes instintivas: Son aquellas que adoptan de forma inconsciente los
diferentes actores en un conflicto. De este modo se sitan como perseguidor,
vctima o salvador.
Sentimientos ineficaces: Como la ira, frustracin, rencor que no estn en el origen
del conflicto (pueden ser muy anteriores o por otras causas) pero que modulan de
una forma muy importante el desarrollo del mismo.
4.3.4. Causas psicologicas del conflicto
Necesidad de sensaciones fuertes
Imgenes distorsionadas de la propia posicin de poder en el seno de la organizacin
tanto sobrevalorndose como minusvalorando la propia situacin.
Falsas creencias acerca de las relaciones laborales del estilo de que lo mas importante
es mantener sojuzgados a los empleados para que no se te suban a las barbas o de que
el jefe es malo por definicin.
Desconocimiento de la situacin real de la empresa
Necesidad de huida ante los problemas que van surgiendo en el trabajo pudiendo
adoptar varias posturas
- Inactividad (el que se mueve no sale en la foto)
- Sometimiento a modelos o personas (no obstante VE decidir)
- Agitacin o hiperactividad (que no pare la fiesta)
- Agresividad
Necesidad de soluciones estereotipadas y rutinarias que le faciliten soluciones a los
conflictos sin necesidad de implicarse personalmente.
5. GESTION DE LOS CONFLICTOS
5.1. Habilidades bsicas del dirigente
El desafo para un dirigente no es evitar los conflictos sino estar dispuestos a enfrentarlos
adecuadamente y adquirir las habilidades para ello teniendo en cuenta que no siempre se
puede "quedar bien" con todo el mundo.
Estas habilidades deben ser aprendidas y pueden resumirse en:
a. La capacidad para escuchar activamente

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b. La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas

involucrados, y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los
mismos.
c. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones
escritas se requieren, por escrito;
d. La sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo
temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.
e. La capacidad para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a
veces confusa.
f. Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con la
honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de
un grupo diverso de disputantes.
g. La capacidad para identificar y para separar los valores personales de la
persona.
h. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes,
an teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.
Del mismo modo, y como hemos dicho, en muchas ocasiones no podemos solucionar los
conflictos y debemos limitarnos a llevar adelante una gestin correcta de los mismos. As
es posible delimitar pautas de actuacin efectivas o contraproducentes.
5.2. Conductas de gestin de conflictos
De la correcta gestin de un conflicto depender que este se convierta en un verdadero
problema o no.
5.2.1. Se consideran conductas de gestin efectivas:
1. Proponer ideas basadas en argumentos lgicos.
2. Animar a las partes a compartir las distintas argumentaciones.
3. Proponer la discusin de un mayor nmero de ideas.
4. Sugerir alternativas aceptables por las partes del conflicto.
5. Poner en duda acuerdos iniciales tomados apresuradamente
6. Resistir las presiones de cambio de opinin no basadas en la lgica.
5.2.2. Se consideran conductas de gestin inefectivas del conflicto:
1. Exponer ideas sin ofrecer argumentos lgicos.
2. Sugerir estrategias para resolver desacuerdos basadas en el voto, el promedio,
etc.
3. Intentar eliminar diferencias de opinin y desacuerdos entre los miembros del
grupo
4. Mantener una postura de yo debo ganar tu debes perder
5. Fomentar la aceptacin apresurada de acuerdos.
6. Aparentar cambiar de opinin con el nico fin de evitar el conflicto y mantener la
armona.
5.2.3. Estrategia til para enfrentarse a los conflictos:
- Definir el tipo de conflicto
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- Descubrir a los involucrados en el mismo.

- Hacer participar en la bsqueda de soluciones a todos los implicados
- Buscar opciones que satisfagan al menos en parte a todos
- A esta estrategia se le llama NEGOCIACION
En todo caso y antes de pasar a ver algunos datos sobre negociacin podemos ver un
mtodo (no el nico) de anlisis de conflictos que nos permitir al menos entender en con
que reglas estamos jugando en cada momento.
Este mtodo define una serie de conflictos estndar as como los factores posiblemente
implicados en su gnesis.
5.3. Comunicacion
Una parte esencial del funcionamiento de cualquier unidad de trabajo es la comunicacin
tanto interna como con el exterior (on/off).
Comunicar es intercambiar informacin por medio de un cdigo comn (lenguaje, cifras...)
y por un determinado canal siendo los mas habituales el verbal o por escrito. Visto en
esquema...

Los canales de comunicacin son tanto mas formales en tanto en cuanto mas grande es
la empresa o mas importante es el mensaje.
Dado que hablamos de relaciones entre personas debemos considerar para nuestro
manejo un tercer canal de comunicacin que es el gestual. Estos gestos se aprenden
desde la infancia y se realizan de forma involuntaria ante determinadas situaciones. Del
mismo modo nuestros interlocutores analizan nuestras frases gestuales de forma
instintiva buscando concordancia o discrepancia entre lo que decimos de forma verbal y lo
que expresamos con nuestro cuerpo.
En general son factores que mejoran y hacen mas fluida la comunicacin:
- Empata entre fuente y receptor
- Claridad del lenguaje
- Escuchar en lugar de or
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- Seguir los mensajes

- Regular la sobrecarga
Por otra parte se denomina RUIDO a todos aquellos factores que pueden interferir de una
u otra forma en la comunicacin. Entre los mas importantes estn...
Diferentes marcos de referencia. Es el caso de cuando nosotros hablamos de
resultados y el otro de esfuerzo necesario o retribucin.
Percepcin selectiva (solo se atiende a lo que interesa o se quiere or)
Juicios previos de valor sobre el tema del mensaje
Credibilidad de la fuente (malos mensajeros)
Filtracin en los diferentes estratos sobre todo de instrucciones verbales.
Sobrecarga en la cantidad o en la calidad de los mensajes (saturacin del receptor)
Otro aspecto a tener en cuenta son los rumores (radio macuto). Esta va de comunicacin
alternativa rene una serie de caractersticas que los hacen importantes en el flujo de
informacin de una unidad...
Suelen ser tomados como verdades en los crculos donde se propagan.
Son escuchados por que ofrecen...
Novedad
Sensacin de secreto compartido
Informacin complementaria a la "oficial"
Por todo esto pueden afectar a la motivacin y satisfaccin en el trabajo llegando a
ser fuentes de conflicto en ocasiones
Por otra parte nos pueden proporcionar una buena informacin sobre que
mensajes y en que forma realmente llegan a nuestros receptores.
Otro tema interesante es a quin se utiliza como mensajero, sobre todo en las
comunicaciones menos formales, para intentar implantar una idea, un mensaje o un estilo
de actuacin.
Algunos estudios han observado la presencia de determinadas personas capaces de
marcar un punto de inflexin en la implantacin o no de una idea. Estos "comunicadores"
especiales seran los conectores, los "mavens" y los vendedores natos.
Conectores:
Se denomina as a las personas que tienen la habilidad de "conocer gente". Son
capaces de conectar a personas y a grupos pues suelen pertenecer a varios de
ellos. Es la tpica persona que todo el mundo conoce y que sabe quin har o
facilitar tal o cual cosa...
Mavens:
En Estados Unidos se les denominaba "vigilantes de los precios". Se trata de
verdaderas enciclopedias vivientes que acumulan informacin bsicamente til (no
se trata de cultura o especializacin) y a las que todo el mundo acude en busca de
datos "frescos".
Vendedores natos:

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Personas capaces de vender las ideas y los proyectos. De transformar el lenguaje

tcnico en uno inteligible por todos (y normalmente atractivo). Despejan muchos
miedos en la implantacin de nuevas tecnologas o procedimientos si se les
convence de su bondad.
Lo esencial en lo que nos concierne es que cualquier mejora en la comunicacin
disminuye los conflictos

ACTITUD NEGATIVA. FRUSTRACIN.MAS ALTAS = PEOR RESULTADO.

SEGURIDAD

NEUTRO

MIENTE

DEFENSA

INTERES

DESCONFIANZA

EVALUA

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5.4. Motivacin
Normalmente se tiende a confundir motivacin con incentivacin y realmente no es lo
mismo.
Incentivar es "empujar" a realizar una tarea desde fuera mediante agentes positivos como
un incremento de sueldo dependiente de la productividad o negativos como las amenazas
y castigos de no cumplirse.
Cuando se habla de motivacin la pregunta fundamental sera qu desea la gente de su
puesto?, es decir, que es lo que realmente hace que una persona desee trabajar.
As pues podemos considerar la motivacin como un estado interno que nos induce a
hacer algo que nos produce cierta satisfaccin (o que satisface alguna necesidad). De
este modo el trabajador motivado...
- Desea ir a trabajar
- Participa
- Ayuda
- Trabaja a gusto
- Tiene metas personales
Cuando las personas interrogadas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir esta
situacin a factores relacionados con ellos mismos, mencionando caractersticas o
factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales estn directamente
relacionados con la satisfaccin personal.
En cambio, cuando estn insatisfechos, tienden a citar factores externos a ellos como: las
polticas y la administracin de la organizacin, la supervisin, las relaciones
interpersonales y las condiciones de trabajo.
Entonces que factores humanos mejoran la productividad?. Los "factores positivos para
el trabajo" podemos dividirlos en higinicos y de motivacin.
5.4.1.Factores Higinicos:
Se denomina as a los que deben estar presentes en el trabajo pues su ausencia es
causa de insatisfaccin y conflicto pero que no motivan. Entre ellos destacan...
- Factores econmicos: sueldos salarios, prestaciones.
- Condiciones laborales: iluminacin y temperaturas adecuados, entorno fsico
seguro.
- Seguridad: privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin.
- Factores sociales: oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y
para convivir con los compaeros de trabajo.
- Categora: ttulos de los puestos, oficinas propias y con ventanas, etc.

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5.4.2. Factores de motivacin:

Son aquellos capaces de hacer deseable el trabajo an en ausencia de los anteriormente
citados. Todos ellos tienen en comn que satisfacen necesidades personales
fundamentales como la autoestima. Podemos hablar de...
- Trabajo estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealizacin: la certeza de contribuir en la realizacin de algo
de valor.
- Reconocimiento de una labor bien hecha: la confirmacin de que se ha realizado
un trabajo importante.
- Logro o cumplimiento: la oportunidad de llevara cabo cosas interesantes.
- Responsabilidad mayor: la consecucin de nuevas tareas y labores que amplen
el puesto y brinden al individuo mayor control del mismo.
De acuerdo con esto, los responsables que procuren eliminar factores que crean
insatisfaccin en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no
necesariamente los motivan.
Cuando los factores de higiene son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin
embargo, tampoco estar motivada. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, es
mejor dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el
crecimiento. stas son las caractersticas que verdaderamente motivan y satisfacen a la
gente, porque las encuentra intrnsecamente gratificantes, por ello se les llama factores
motivadores.
No obstante no siempre la falta de rendimiento depende de la motivacin pudiendo darse
el caso de quien no quiere realmente trabajar (no solo por motivos estrictamente
laborales) o del que realmente esta situado en un puesto que exige unas capacidades y/o
habilidades que no posee.
De este modo y como resumen podemos incrementar la motivacin de nuestra unidad
mediante...
a) El enriquecimiento del puesto
Incrementar la variedad de tareas en la medida de lo posible especialmente en aquellos
puestos de mayor monotona.
Identificacin de la tarea dndole un comienzo y un final.
Dar significado a lo que se est haciendo explicando la utilidad y el inters del trabajo y
dndole la importancia que merece (es importante hasta el que coge el telfono
correctamente)
Dar a los puestos el nivel interno de autonoma mximo posible (pedir resultados
permitiendo decidir sobre procedimientos menores de organizacin)
Retroalimentacin. El empleado debe saber el resultado de su trabajo (para bien o para
mal).
b) La accin directa sobre la persona
Publicitar los logros (cuando alguien hace algo bien incluso fuera de sus obligaciones es
importante que se le reconozca pblicamente)

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 Mejorar la imagen de las unidades y las personas.

Informar de las cosas que realmente preocupan a los trabajadores disminuyendo la
incertidumbre. A este fin es importante atender los rumores que nombrbamos al hablar
de comunicacin.
Como conclusin podemos plantear que es cierto, en lneas generales, que en la
Administracin existe una cierta desmotivacin por parte de todos los trabajadores y gran
parte de esa culpa la tiene la propia Administracin ya que no se han cuidado aspectos
como los que acabamos de exponer.
Histricamente, la Administracin no se ha considerado a s misma como una empresa,
sino como otra cosa: no ha sido necesario obtener una determinada produccin, aqu no
se fabrican coches. Se siguen, de forma, bastante habitual polticas de personal errticas
y generales que provocan un descontento general: si han existido problemas con algn
trabajador porque hacia el almuerzo largo, en vez de dirigirse a l se limita el tiempo de
todos incluso con marcajes.
Todas estas prcticas, han ido generando una conciencia colectiva de que aqu no pasa
nada, el trabajo, tarde o temprano sale, si no se acaba hoy, pues maana ms, me
engaaran en el sueldo pero en el trabajo no, etc..
Evidentemente no podemos definir estas actitudes como motivadoras y aunque en cierta
medida muchas de estas causas, como se ha dicho al principio, no estn en nuestras
manos, si que hay otras muchas que pueden favorecer cuanto menos un ambiente de
trabajo ms motivador: QUE EL TRABAJO SEA AGRADABLE NO ES MALO.
Tambin hay que recordar que TODOS tenemos vida privada y que cada uno de los
miembros de la empresa tiene sus problemas propios externos al trabajo y que,
inevitablemente, se vern reflejados en nuestra actividad cotidiana. As mismo, cada uno
tenemos un carcter diferente, una capacidad diferente para aguantar determinadas
situaciones y para afrontarla, un rendimiento diferente y unas expectativas diferentes.
Aspectos como el entorno fsico, la seguridad en el trabajo, la sindicacin, sistema justo
de carga de trabajo, asistencia mdica, sistemas de reconocimiento del trabajo, etc.,
favorecen un clima mejor para el desarrollo de la actividad laboral lo cual es un sistema
preventivo para evitar muchos de los conflictos cotidianos que nos aparecen.
5.5. Negociacion
Negociar es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las
partes involucradas confrontando ideas para que no lo hagan las personas.
5.5.1. Criterios sobre negociacin
Debe llevar a un acuerdo inteligente siempre que sea posible.
- Satisface en la medida de lo posible los intereses de cada parte.
- Resuelve los problemas de forma equitativa.
- Es duradero.
- Tiene en cuenta la comunidad de intereses.
16/21

 Debe ser eficiente.

Debe mejorar o al menos no daar las relaciones entre las partes.
5.5.2. Tcnicas de negociacin.
Las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas pro los negociadores se
comportan como si lo fueran colocndose en bandos opuestos en lugar de adoptar
posiciones de colaboracin. Esto hace que en ocasiones el negociador deba desarrollar
una serie de tcnicas que le puedan ayudar en su cometido como son...
Tratar de descubrir los intereses de la otra parte.
Negociar con personas legitimadas para adquirir compromisos y con autoridad y
capacidad suficiente para hacerlos vinculantes.
Tratar de conseguir confianza e incluso amistad con el interlocutor.
Potenciar los puntos de contacto minimizando las diferencias.
En materia preventiva tener claro que la salud no es negociable.
No convertir en prioritarios los aspectos econmicos.
No formular acusaciones directas buscando soluciones no culpables.
Si se debe atacar hacerlo al mensaje, no al mensajero.
La negociacin implica: yo gano, tu ganas.
UNO NO OBTIENE LO QUE MERECE SINO LO QUE NEGOCIA.
5.6. Liderazgo
La palabra "lder" nos hace pensar con frecuencia en una persona con capacidades
excepcionales como son las grandes figuras de la historia. Sin embargo, un enfoque ms
moderno del liderazgo insiste en que ste puede ser aprendido por todos y que todos los
integrantes de un grupo pueden, en determinadas circunstancias, ejercer un liderazgo al
servicio de los objetivos a lograr por el grupo.
Cules son las caractersticas de un lder?
Un/a lder tiene la capacidad de motivar a otras personas a una determinada accin.
Para poder motivar a las personas para participar en una determinada accin, el lder
debe desarrollar varias cualidades, las que, en gran medida, se pueden aprender.

Es una persona informada.

Es una persona capaz de transformas la crtica, en propuestas posibles de

concretar a travs del trabajo conjunto.

No rechaza. Convoca a otros a sumarse y a colaborar en los proyectos. El/la

lder no habla de "mi" proyecto sino de "nuestro" proyecto. Por lo tanto, el/la lder
busca constituir equipos.

Desarrolla habilidades para formar alianzas con otros, con personas o con
organizaciones. Sabe sumar fuerzas, sin perder de vista los objetivos.

Aprende a negociar, llegar a acuerdos y conciliar los distintos intereses que

pueden estar en conflicto.

Se prepara para enfrentar dificultades u obstculos, por lo mismo es

perseverante y cree en la posibilidad de llevar a la realidad los proyectos
elaborados.
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Tiene credibilidad, producto de la coherencia entre lo que dice y lo que hace
y del cumplimiento de sus compromisos asumidos.
El ejercicio de un cargo favorece el desarrollo de cualidades personales que se requieren
para ejercer un buen liderazgo. Son capacidades y actitudes que se pueden aprender.
A los lderes se les atribuye sabidura y capacidad de actuar en la realidad. Se les otorga
saber, poder y capacidad.
5.4. Poder y autoridad
Habitualmente se confunden y utilizan indistintamente poder y autoridad. No obstante son
dos conceptos con entidad propia y no necesariamente sinnimos aunque pueden ir
unidos.
Entendemos el poder como una habilidad personal parte natural parte adquirida para
hacer que los dems hagan cosas o acepten nuestros criterios. Es relativamente
independiente del cargo.
Entendemos por autoridad la capacidad para hacer lo mismo pero por otras causas. As la
fuerza de la autoridad emana normalmente del cargo, es aceptada tcitamente y lo mas
frecuente es que se ejerza de forma descendente.
Como hemos dicho el poder puede adquirirse. Se acepta que son fuentes de poder:
- El propio estatus de autoridad.
- La capacidad para administrar recompensas o castigos y de administrar tiempos y
trabajos.
- Por la posesin de informacin til, exclusiva o peligrosa.
Son causas de perdida de poder (aun persistiendo la autoridad)
- El uso inadecuado del mismo para fines personales u objetivos desconocidos
- El uso intil por ejemplo por exceso de normas o aplicacin con excesiva rigidez
de las mismas.
- No usarlo cuando es requerido ante un conflicto. Los que otorgan el poder y
aceptan al lder esperan de el que sea resolutivo cuando es necesario tolerndose muy
mal la falta de opinin o de criterios claros.
5.5. Gestin de la disciplina
An cuando al actitud del mando sea la correcta, la motivacin y la incentivacin sean las
adecuadas y se intente negociar pueden surgir actitudes no tolerables en el marco de las
relaciones laborales que, por desgracia, deben ser enfocadas desde un punto de vista
disciplinario.
Cuando se entra en este terreno hay que tener muy claros una serie de conceptos
fundamentales que vamos a revisar en los prrafos siguientes.

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Las necesidades de control del desempeo de los empleados se deben integrar en la

normativa legal del pas.
El ejercicio de la funcin disciplinaria puede derivar en una colisin de derechos que se
pueden resolver de forma interna o ante los tribunales.
La disciplina del empleado suele llevarse a cabo por los mandos intermedios. El personal
de direccin del departamento de RRHH puede ayudar a encontrar una solucin a los
conflictos de derechos. Esta contribucin del departamento de RRHH es especialmente
valiosa, ya que puede hacer posible que el jefe y el trabajador encuentren y mantengan
una buena relacin laboral.
Los mandos deben garantizar que se aplique el debido proceso legal a los empleados
que estn sometidos a acciones disciplinarias. Se trata de dar un trato justo. toda accin
disciplinaria debe contar como mnimo con los siguientes elementos: comunicacin de las
normas y de los criterios de conducta, documentacin de los hechos y respuestas
consecuentes a las transgresiones
Si se adopta un enfoque estratgico y proactivo en el diseo de los sistemas de gestin
de RRHH, los mandos se evitarn una gran cantidad de procesos disciplinarios. Los
programas de RRHH diseados para sacar el mximo partido de las habilidades y
conocimientos del empleado reducen la necesidad de tener que recurrir a acciones
disciplinarias para modelar su conducta.
Son normas bsicas en la gestin de la disciplina:
Adecuarse a la legalidad vigente siendo ilegal penalizar por:
Negarse a algo evidentemente peligroso
Caractersticas personales del sujeto (raza por ej.)
Acciones sindicales
Negarse a cometer actos irregulares o ilcitos
Comunicar las normas y criterios de conducta de forma pblica, con lenguaje
comprensible, de forma sencilla y por escrito. (no se puede cumplir algo que se
desconoce)
Documentar y buscar testimonios de los hechos que provocan la accin
disciplinaria
Dar una respuesta congruente a las transgresiones
La disciplina debe aplicarse con equidad, objetividad y respetando los principios de
investigacin de los hechos e igualdad de trato.
La respuesta a las transgresiones debe aplicarse con uniformidad de criterios a lo
largo del tiempo, ello da seguridad, algo fundamental en la sociedad.
En todo caso ser privada y respetuosa.
Teora de la "plancha caliente:
Es el equivalente a poner una plancha caliente con un cartel que dice "QUEMA" de
este modo...

CARTEL: Todo el mundo conoce la norma

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QUEMADURA: Se obtiene una respuesta inmediata

TODO EL QUE TOQUE: Sin distinguir al transgresor
6. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Las emociones bsicas son FELICIDAD, TRISTEZA, IRA, MIEDO Y RECHAZO.
Para que sirven las emociones?
Nos permiten reaccionar rpidamente ante sucesos inesperados
Apoya la toma de decisiones
Nos da la opcin de interpretar y utilizar la comunicacin no verbal
Da una apoyo indispensable a la memorizacin
Mantiene nuestra curiosidad por descubrir.
Qu es la competencia emocional?
El equipamiento emocional bsico es innato en nosotros mientras que la capacidad de
manejar las emociones o COMPETENCIA EMOCIONAL debe ser aprendida mediante
diferentes estrategias que podramos resumirlas como:
Reconocer, etiquetar y aceptar las propias emociones y las de los dems
Saber manejarlas teniendo en cuenta que son mecanismos de supervivencia
Tratar de usar el propio potencial (xito = 10% inspiracin + 90% sudor)
- Control del impulso (experimento de los caramelos)
- Ejercitar el optimismo realista y el discurso positivo en nuestro discurrir
mental.
- Buscar estados de Flow (Zen?)
Ponerse en el lugar de los dems (empata)
Crear relaciones sociales.

7. CONCLUSIONES
Con todo lo anteriormente expuesto solo se pretende dar unas ligeras orientaciones en un
tema tan complejo y espinoso como las relaciones humanas.
A pesar de multitud de teoras y tcnicas (el pequeo escaparate expuesto no es ni
mucho menos exhaustivo) es fundamental en todo conflicto la voluntad de las partes de
enfrentarse al mismo. En vuestro caso y como mandos debis comprender la tremenda
importancia de conseguir crear un mbito de trabajo adecuado a la hora de conseguir
resultados.
Evidentemente no debemos intervenir en los problemas personales de cada trabajador
salvo que el propio implicado solicite vuestra ayuda pero va en el cargo el hacerlo en
todas aquellas ocasiones en las que el conflicto afecte al normal desarrollo del trabajo
diario.

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Creo que con un poco de inters y sentido comn se pueden alcanzar grandes resultados
en este campo pero si adems se aprenden y aplican algunos de los mecanismos bien
conocidos para este efecto los resultados pueden llegar a ser sorprendentes.

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