ORGANIZACIN

Introduccin
I.- Concepto.
Fuente:
Mnch Galindo, Garca Martnez
Agustn Reyes Ponce
Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados.
Eugenio Sixto Velasco
Organizar es agrupa y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los
fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades debe existir.
Beckles, Carmichael y Sarchet
Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos.
Isaac Guzmn Valdivia
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento
posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de
los fines que la propia empresa persigue.
Harold Koontz & ODonnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
Joseph L. Massie
La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes.
Terry
Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un
objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las
personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.
Lyndall Urwick
Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

Sheldon
Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben
efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin de tal manera que las
labores que as se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicacin
eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.
Peterson & Plowman
Mtodo de distribucin de la autoridad y la responsabilidad, y sirve para
establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos.

Luther Gulick
Establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las
subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el
objetivo en cuestin.
Henry Fayol
Construir tanto el organismo material como el social de la empresa
Schein
Coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que
intentan conseguir una finalidad y objetivo comn y explcito mediante la
divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la
autoridad y responsabilidad.
Abrahamsson
Estructuras configuradas segn un plan diseado por una persona, grupo, o
clase con el deliberado y expreso propsito de conseguir ciertos objetivos
dentro de los intereses de mandato, y con frecuencia opuestos a otros
intereses.
Mario Sverdick
Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO:
Estructura: la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y
correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistemticos: todas las actividades y recursos de la empresa, deben
coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

 Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: organizar,

implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua: la organizacin como estructura origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones: uno de los objetivos bsicos de la organizacin
es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.

II.- Importancia de la Organizacin.

Fuente:
Mnch Galindo, Garca Martnez
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
-Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.)
-Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
-Suministra los mtodos pata que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
-Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, rediciendo los costos e
incrementando la productividad.
-Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
III.- Principios de la Organizacin.
Los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, citan seis elementos claves de la
organizacin, estos constituyen los principios de organizacin que se detallan a
continuacin:
ESPECIALIZACION EN EL TRABAJO
El concepto de especializacin del trabajo puede ser rastreado un par de siglos
en el pasado hasta la exposicin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y

su conclusin de que est contribua a incrementar la productividad del

empleado.
Hoy empleamos el trmino especializacin del trabajo, o divisin del trabajo,
para describir el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas
en trabajos separados. El aspecto esencial de la especializacin del trabajo es
que en ella no se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo individuo,
sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo
por una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en
una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa.
En la actualidad, la mayora de los gerentes consideran la especializacin del
trabajo como un mecanismo importante de organizacin, pero no como una
fuente de inagotables incrementos en la productividad.
DEPARTAMENTALIZACION
Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especializacin del
trabajo, es preciso volver a agruparlos para que sea posible coordinar las
tareas comunes.
La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas
organizacionales se conoce como departamentalizacin. Toda organizacin
cuenta con su propia forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de
trabajo.
La departamentalizacin, puede ser: Funcional, de acuerdo con las funciones;
por productos, segn el tipo de producto que elabore la organizacin;
Geogrfica, segn el territorio; por Procesos, donde las actividades estn
agrupadas de acuerdo con el flujo de productos o clientes y por ltimo la
departamentalizacin puede ser por Clientes, que se basa en el tipo particular
de clientes que la organizacin intenta atraer.
Con frecuencia las organizaciones grandes combinan la mayora de estas
formas de departamentalizacin o todas ellas.
CADENA DE MANDO
Las cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende
desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y
aclara quin le deber rendir cuentas a quin. Esto ayuda a los empleados a
saber a quin debern recurrir cuando tengan problemas y ante quien son
responsables.
No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos
anlogos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se

refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posicin

administrativa, para dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas.
La responsabilidad se refiere a la obligacin o expectativa de lograr un
rendimiento determinado.
Por ltimo el concepto de unidad de mando sostiene que un subordinado debe
tener un superior y slo uno, ante quien ser directamente responsable.
AMPLITUD DE CONTROL
El concepto de amplitud de control se refiere al nmero de subordinados que
un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia.
Varios autores reconocieron que el nivel de la organizacin es una variable de
contingencia que afecta al nmero de subordinados que puede supervisar un
gerente. A medida que un gerente asciende por la escala jerrquica de la
organizacin, tiene que atender una mayor diversidad de problemas complejos
y mal estructurados, por lo cual los ejecutivos debern tener un alcance de
control ms pequeo que los gerentes del nivel medio y en forma similar, los
gerentes de nivel medio requerirn un alcance ms modesto que los
supervisores.
Cuanto mayor grado de capacitacin y experiencia posean los subordinados,
tanto menos supervisin directa necesitan.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
La centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est
concentrada en los altos niveles de a organizacin.
La descentralizacin es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones
a niveles ms bajos dentro de una organizacin.
El concepto centralizacin-descentralizacin es de carcter relativo, no
absoluto, lo que se quiere decir por relativo es que una organizacin nunca est
completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podran
funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomarn nicamente un grupo
selecto de los ms altos gerentes; pero tampoco podran funcionar eficazmente
si todas las decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles ms
bajos.
FORMALIZACION
La formalizacin se refiere al grado en que las actividades de una organizacin
estn estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados
se gua con una serie de reglas y procedimientos.

En las organizaciones con una alta formalizacin, se cuenta con descripciones

de puestos explcitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo, los empleados
tienen una cantidad mnima de discrecin sobre lo que tiene que hacerse,
cuando debe hacerse y como se llevar a cabo.
Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en los puestos est
relativamente no estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para
elegir la forma en que harn su trabajo.

IV.-Proceso de Organizacin.
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de
la organizacin.
Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las
finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren
las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser
ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas.
Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede
hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre
sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos
se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo,
que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado
pesada o ligera.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico
y eficiente.
A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a
cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea
guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia,
produccin, manufactura.
A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentalizacin.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros
que un poco unitario y armonioso.
A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades
especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien surgir
conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una
compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor
de publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la

compaa convenga mas invertir en creces en equipo automatizado y reducir

los costos.
5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla,
mejorarla.
Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin
peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece
y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de
que sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las
necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de
modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades
y no toda la tarea.
La departamentalizacin es el agrupamiento de actividades para las que son
semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s. La departa
mentalizacin representa la estructura formal de la organizacin tal como
aparecera en un organigrama.
Segn Harold Koontz
-Establecimiento de los objetivos de la empresa.
-Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
-Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las
circunstancias.
-Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el
desempeo de actividades.
-Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones de
autoridad y flujos de informacin.

V.-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

La organizacin formal y informal siempre se encuentran incluidas en todas las
organizaciones. stas se describen a continuacin:
ORGANIZACIN FORMAL
Para Lois A. Allen citada por Vicente Perel y otros es: Un sistema de tareas
bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una cantidad especfica de
autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; este conjunto de
elementos es dispuesto en forma conciente y minuciosa, para permitir a los

responsables de la empresa, trabajar juntos ms efectivamente, a fin de lograr

el cumplimiento de sus objetivos.
ORGANIZACION INFORMAL
Keith Davis citado por Harold Koontz y Heinz Weihrich, describi a la
organizacin informal como: Una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre si.
Las organizaciones tanto formales como informales deben ser flexibles para
garantizar que el esfuerzo individual se canalice hacia el cumplimiento de las
metas del grupo entero de la organizacin.
VI.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Segn Robbins y Coulter es el: Marco formal de la organizacin de acuerdo
con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan.
Al respecto Stoner, Freeman y Gilbert expresan que es: La forma de dividir,
organizar y coordinar las actividades de la organizacin.
Cabe adicionar que la estructura organizacional debe permitir a los empleados
realizar su trabajo con efectividad, economa y eficiencia, para alcanzar las
metas y objetivos de su unidad y de toda la organizacin al mismo tiempo.
Segn Stoner y otros los tipos de estructuras organizacionales son de tres
formas bsicas: por funcin, por producto-mercado o en forma de matriz, estas
tres formas bsicas se describen a continuacin:
ORGANIZACION FUNCIONAL
La organizacin por funciones rene, en un departamento a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones, por
ejemplo mercadotecnia o finanzas se agrupan en una unidad.
ORGANIZACIN POR PRODUCTO-MERCADO
La organizacin por producto, organiza una empresa en divisiones que renen
a las personas involucradas con un tipo dado de producto o un grupo
relacionado de productos. La organizacin por mercado , organiza una
empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con un tipo
dado de mercado.

ORGANIZACIN MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple es un

producto hbrido que trata de combinar los benficos de los dos tipos de
diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho dos jefes, es decir trabajan con
dos cadenas de mando.

VII.- ORGANIGRAMA
Segn Ral Saroka y Carlos Ferrari es: La representacin grfica simplificada
de la estructura formal que ha adoptado una organizacin. Es por lo tanto la

representacin de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes.

Al anterior concepto se puede aadir que el organigrama es un medio de
comunicacin y anlisis para la organizacin y es tambin llamado como
Cartas de la Organizacin, Grficas de la Organizacin o Diagrama de
Estructura.
El organigrama empresarial es la representacin grafica de la estructura
organizativa de la empresa. Todo organigrama debe ser flexible y adaptable, de
forma que si hay cambios en su empresa, este organigrama se puede adaptar.
Debe ser claro, preciso y comprensible para las personas a las que se desea
informar.
La estructura de la organizacin es como una red de comunicacin a travs de
la cual se trasmite la informacin. Estas pueden discurrir en 2 sentidos:
1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura
jerrquica.
2) Vertical, entre rangos diferentes bien de informacin o ascendente,
como de mando-control o descendente.
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento
jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la
empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin
del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as
como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las
diversas partes de un componente organizacional.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por
las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo,
un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos
importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su funcin respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la
estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre
las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la
esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su
especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de
organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,

trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma."
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)

La estructura de la organizacin

Las relaciones entre las unidades estructurales

Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

Las vas de supervisin

Los niveles y los estratos jerrquicos

Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin

Las unidades de categora especial.

La divisin de funciones.

Los canales formales de comunicacin.

La naturaleza lineal o staff del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en

cada departamento o seccin.

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Reflejar los cambios organizativos.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para
relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de
la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de
cargos, entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo
siguiente:
a.

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con

sus respectivos niveles jerrquicos.

b.

c.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se

realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad
o funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compaa.

Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y
actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad
de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a
travs de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios
de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Requisitos de un organigrama

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya
que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede
producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados
entre s por espacios separados.

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los

trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director,
o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de

personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro

del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor
el nombre de la persona que lo ocupe.

Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de

elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo
anteriormente dicho
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga
descripcin.
Muestra quin depende de quin.

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compaa, sus puntos fuertes y dbiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio

de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin

operen .

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se

integran a la organizacin.
Desventajas Del Organigrama
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando

por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque

sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta
forma de medicin.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era,
ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan

actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los

organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad

con el status.
Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un
autor, estos son sus principales contenidos:
1.

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye

generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.

2.

Nombre del funcionario que formul las cartas.

3.

Fecha de formulacin.

4.
5.

Aprobacin (del
organizacin, etc.).

presidente,

vicepresidente

ejecutivo,

consejo

de

Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN

ORGANIGRAMA
1.- Sobre las lneas llenas o estructurales

Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad

formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos

finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en
disminucin a que descendemos en la jerarqua.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales

sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o
figura geomtrica (cuadrado , rectngulo y a veces crculos ) indica mando,
autoridad.

Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la

figura geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado
derecho indica control, auditora.

Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura

geomtrica o recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.

Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son

continuacin de la estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha
sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades
desconcentradas denotando autonoma y responsabilidad absoluta.

2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas:

Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones
de autoridad funcional.

Se usan lneas discontinuas para indicar unidades temporales

3.- De las figuras geomtricas

La proporcin de la figura deber ser de 2 : 3 o de 1 : 3

Se utiliza un solo color (negro)

Se escriben en ellas sin abreviaturas

Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones)

Los tamaos disminuyen con los niveles

Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado

discontinuo

La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o

autnoma, tiene autonoma absoluta.

La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma

relativa.

Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la
misma responsabilidad.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se

utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a
resaltar.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que

poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las
unidades sealadas con el mismo numero.

Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las

figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es
solo para los ranos especificos.

Para los rganos de apoyo.

Debe existir simetra en la distribucin espacial del organigrama.

A.- Por su Forma:

1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin
de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente
comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente
que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada
cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as
sucesivamente.

Ventajas:
1.

Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.

2.

Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.

Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira
hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

a.

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal
y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin,
departamento o seccin, una carta suplementaria.

b.

Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno

sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a
unos de los lados.

2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la

izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la
forma normal en que acostumbramos leer.

Ventajas:
1.

Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2.

Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.

Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse
una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.

3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama

vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de

espacio.
o

Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que

corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se
trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico. Usadas
por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines
sociales.

Ventajas:
1. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
2. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
3. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
4. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una
sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiados y, por lo tanto, poco claros.

5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares.

6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el

margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de
un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

B.- Por su contenido:

1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.

2.Funcional.Es
el
sus funciones principales

cual

describe

el

departamento

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo

siguiente.
a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempea
c.- Cdigo del rango
d.- Nmero de subordinados directos
e.- Nmero de trabajadores a su cargo

C.- Por su finalidad comunicativa

1.- Sinttico o de informacin.- Se le conoce tambin como global o general,
en el cual se grfica los rganos ms importantes.

2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se

grfica todos los rganos de la empresa.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

CONCEPTO

Duhat Kizatus Miguel A.

Lo define " Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica,
informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica
y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor
ejecucin del trabajo".
Para Terry G.R.:
"Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al
empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado
en una empresa".
Continolo G.
Lo conceptualizar como: " Una expresin formal de todas las informaciones e
instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua

que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal

operativo".
Los manuales administrativos son documentos que sirven
como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin y/o
instrucciones sobre polticas, organizacin, funciones, procedimientos,
etc. Que se consideran necesarios para la ejecucin de las actividades y
tareas.

ANTECEDENTES.
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la
segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal
no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se
instrua a los soldados en las actividades que deberan desarrollar en campaa.
Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de
circulares, memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se
establecan las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos
carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los manuales
administrativos.
Los manuales responden a lo siguiente:

Qu hacer? Las acciones

Cmo hacer? Los procedimientos

Quin lo hace? Responsabilidad

Deberes y derechos De los Trabajadores

Que deben contener los manuales?

1.

A quien va dirigido

2.

Porque va dirigido en ese sentido

3.

La poltica general de la empresa

4.

Historia y antecendentes

5.

Estructura Orgnica

6.

Normas para el personal

7.

Procedimientos generales de trabajo

8.

Procedimientos de documentacin

9.

Procedimientos de orientacin y capacitacin del personal

10.

Normalizacin y control de trmites

11.

Solucin a conflictos jerrquicos

FINALIDAD DE LOS MANUALES

Depende de lo que se pretenda llevar a cabo

Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de

cada cargo.

Normalizar y controlar los trmites de los procedimientos

Adoctrinamiento al personal nuevo

Adiestramiento y orientacin al personal de servicio

Identificar los canales de comunicacin y de coordinacin.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES

Presentar una visin de conjunto de la organizacin

Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa

Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los

distintos niveles jerrquicos

Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal

Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo

Funcionar como medio de relacin y coordinacin.

Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios, usuarios y/o clientes
REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Se debe tener en cuenta:

Si obedece su formulacin a necesidades reales

Que se redacte en forma sencilla y clara

Que contenga lo indispensable

Que no sea muy voluminoso

Que se de a conocer al personal

Que se actualice periodicamente

Que se instruya al personal en su adecuada utilizacin

VENTAJAS DEL USO DE MANUALES

1.

Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se

desarrolla en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera
difcil reunir.

2.

La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan

supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario
actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que
mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.

3.

clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas

situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe
actuar o a que nivel alcanza la decisin o ejecucin.

4.

Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin

administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de
las normas vigentes.

5.

Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento

de las condiciones que configuran un sistema.

6.

Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el

transcurso del tiempo.

7.

Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas

al existir

8.

Un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados.

9.

Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se

inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido 9.Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera
deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas.

10.

Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el

lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de
los objetivos empresariales.

11.

Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la

actuacin de cada empleado a travs del cotejo entre su asignacin de
responsabilidades segn el manual, y la forma en que las mismas se
desarrollan.

12.

Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos

se basan en procedimientos homogneos y metdicos.

LIMITACIONES DE LOS MANUALES

1.

Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe

afrontarse.

2.

Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia

de su contenido acarrea su total inutilidad.

3.

No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que

evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.

4.

Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de

que sean tiles y suficientemente flexibles.

5.

Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se compone

de un nmero reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy
fluida y el volumen de tareas reducido.

CLASIFICACION DE LOS MANUALES

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su

contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada
una de estas agrupaciones:

Por su contenido

Por funcin especfica

PROCESO DE ELABORACIN.

La primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza con

una adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa considerar
factores como:

Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del

organismo.

Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes;

personal, finanzas, organizacin y tecnologa usada etc.
El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de elaboracin
adecuado y acorde a la situacin que guarda el organismo; por lo que el
siguiente paso en la planeacin ser, el programa de trabajo, en el que se
realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan.
Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la
elaboracin de manuales administrativos, las grficas PERT y CPM, su uso
puede ser por separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen
menores resultados.
Las siglas PERT significan "tcnica de evaluacin y revisin de programas", las
siglas CPM significan "mtodo del camino crtico" otra tcnica de programacin
til para la elaboracin de manuales es la grfica de barras de Gantl, al igual
que la grfica PERT sirve para establecer grficamente el proceso de
elaboracin de los manuales, lo que permite supervisar los avances y la
aplicacin de recursos; as pues, el primer paso en la elaboracin de un manual
administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es recomendable
seguir los siguientes pasos:

Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos

cortos de tiempo.

Determinar la secuencia de dichas etapas.

Estructurar en forma de flujo la secuencia.

Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como

la unidad de medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.).
Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.
La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos,
polticas y por funcin especfica) es diferente, sin embargo intentaremos
esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione
una base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de
caractersticas diferentes para cada organismo.

1. Recopilacin de la informacin

Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del

organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y
cooperacin para elaboracin de los manuales.
La recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la investigacin
documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas.
Mediante la investigacin documental obtendremos, escritos, grficas, leyes,
instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad
administrativa que elaboraremos sus manuales.
La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un manual,
es importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y
recolectar la informacin de cmo se realizan las actividades especificas de
cada persona, debindose complementar con la informacin que obtenga
mediante la aplicacin de cuestionarios y entrevistas, previamente diseadas;
las cuales permitirn conocer informacin especfica de un gran nmero de
personas; la entrevista permite, adems de conocer informacin de la
estructura, la opinin de las personas que realizan las actividades.

2. Procesamiento de la informacin.

La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser

aprovechada al mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la
informacin, son los siguientes:

Depuracin

Clasificacin, y

Anlisis
El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la
informacin, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de
las estructuras impiden dar informacin completa, veraz y oportuna con
relacin a las funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la
unidad administrativa.
Para la integracin de cada manual es importante informar los criterios tanto en
la terminologa como en la presentacin de la informacin, con el propsito de
que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad.

3. Redaccin.

Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual,

teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especializacin del
manual, el posible uso frecuencia de consulta, etc.
Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redaccin
del manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presin; en la
medida de lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un
especialista en correccin de estilo, quien se encargue de la revisin final de la
redaccin de los manuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro,
preciso y comprensible.

4. Elaboracin de grficas.

Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda

las grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las
representaciones grfica mas comunes son:

Organigramas.

Diagramas de flujo, y

Cuadros de distribucin.
5. Formato y comprensin.

Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado,

cuando por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o
inquietudes, tres caractersticas importantes que debe tener un manual son:

Facilidad de lectura y/o consulta.

Que permita hacer referencias rpidas y precisas.

Respirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisin y
actualizacin, adems de usar numeracin consecutiva con el total de hojas,
ejemplo: hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, su distribucin en
las pginas, usando correctamente los espacios en blanco, los mrgenes

amplios y la utilizacin uniforme del sangrado; al disear el formato de los

manuales administrativos es usual el encabezamiento de pginas, donde se
asienta la informacin bsica de cada manual como: ttulo del manual, ttulo
del procedimiento, fecha de publicacin, nmero de pgina, etctera, sta
informacin permite al usuario consultas rpidas.

6. Revisin y aprobacin.

En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera revisin,

es conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboracin de
los manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisin
al contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:

Revisin justa y objetiva del material .

Proporcionar crticas especficas y constructivas.

Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente dentro de un

plazo previamente acordado.
Evitar cambios slo por gusto personales.
Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa
final, a cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la
aprobacin de los niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas
responsabilidades.
Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas
bien utilizando una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final en
la elaboracin de los manuales administrativos, viene a dar paso a la
impresin, distribucin y control de los manuales, en esta fase final es
recomendable efectuar un programa de difusin en forma simultnea a la
distribucin, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse un
ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada manual, siendo solamente
la gerencia general direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los
manuales.
Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y
retencin de los manuales administrativos, debido a las siguientes razones:
A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su
caso datos que serviran a la competencia.
B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto.

Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que

consiste en una relacin ordenada de los tenedores de manuales, este control
deber ser de uso del rea de personal, para que en su momento, requiera los
ejemplares durante las entrevistas de despedida del personal.

7. Actualizacin.

El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica

en la informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados
permite que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin
necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente
la revisin y actualizacin de los manuales administrativos, por lo menos en
forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis meses.
La mayora de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es
decir las efectan sobre la base de sus necesidades de actualizacin,
por cambio de polticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etctera,.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un
mejor mantenimiento de sus manuales administrativos, ya que a travs de un
programa escalonado por secciones reas se ejerce menor presin sobre los
encargados de las revisiones; cuando existen cambios, adiciones
supresiones en alguna seccin se analizan y se efectan, en caso de ser
procedentes, dentro del perodo programado para esta seccin, es necesario
llevar un registro de cada cambio modificacin a los manuales
administrativos, notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de
la informacin.
La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones
(mtodos y procedimientos, organizacin y mtodos, modernizacin
administrativa, etc.) debe elaborar su programa de revisiones y actualizaciones
de cmo un acuerdo con todas las reas del organismo, y debe ser acorde con
el plan general de la empresa.

VIII.- AUTORIDAD
Para Stoner, Freeman y Gilbert es: La forma de poder que, con frecuencia se
usa en un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona
para ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o
los cargos.

Al respecto George Terry y Stephen Franklin sostienen que puede definirse

como:
El derecho legal de ordenar a otros una accin y de exigir su cumplimiento. 19
Segn los autores Stoner y otros, los tipos de autoridad se clasificacin de la
siguiente manera:
AUTORIDAD LINEAL
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la
organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organizacin. La autoridad de lnea esta representada por la cadena normal de
mando, empezando por el consejo de administracin y extendindose hacia
abajo por los diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se efectan
las actividades bsicas de la organizacin.
AUTORIDAD STAFF
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin
que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de staff
incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la
clasificacin de lnea; los equipos de asesores son usados por quienes toman
decisiones.
AUTORIDAD FUNCIONAL
El papel de los miembros del staff de ofrecer asesora y servicios a los
miembros de lnea implica que el equipo carece de autoridad formal
independiente. En realidad los departamentos de staff, especialmente los
responsables de funciones de auditora, pueden tener autoridad formal sobre
los miembros de la lnea, dentro de los limites de su funcin. El derecho de
controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las
responsabilidades especficas del staff se llama autoridad funcional.
NIVELES DE LA ORGANIZACIN
Alta Gerencia o Direccin:
Es el nivel en donde se encuentran los gerentes que dirigen a toda la
organizacin, son pocos y toman las decisiones que involucran el destino de
toda la organizacin. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la
interaccin de la organizacin con su entorno.
Estos gerentes requieren de un conocimiento general de la organizacin.
Nivel Intermedio:
Es el nivel en donde se encuentran los gerentes que conectan a la alta
direccin con el nivel operacional. Aqu se encuentran los gerentes que dirigen
las actividades de otros gerentes. Estos gerentes ya no dirigen a toda la

organizacin; sino una parte de la organizacin, en este nivel la organizacin

se fracciones y se divide en departamentos. Estos gerentes requieren de un
conocimiento mas especifico al departamento que dirigen.
Nivel Operacional:
Es el nivel en donde se encuentran los gerentes que dirigen directamente alos
operativos llamados gerentes de primera lnea o supervisores. Los operativos
son quienes no tienen subordinados y tienen que realizar directamente las
tareas. tienen subordinados y que por lo tanto tienen que realizar directamente
las tareas operativas. Representan el nivel ms bajo en la jerarqua de una
organizacin.