NEGOCIACIONES

INTERNACIONALES
GUAS DE ESTUDIO

PROBLEMAS
EL CONFLICTO

PUGNA EXPRESADA ENTRE DOS O M

MS

Conflicto

PERSONAS
INTERDEPENDENCIA ENTRE ESTAS
PERSONAS (tanto en la construcci
construccin del
conflicto como en las posibles soluciones)

PARTICIPACI
PARTICIPACIN DE LAS PERCEPCIONES
(sobre las situaciones, los objetivos que se
persiguen y las personas), DESDE

NUESTRAS CREENCIAS, ACTITUDES Y

VALORES
EMERGENCIA DE MULTIPLICIDAD DE
EMOCIONES

Vivencia del conflicto

Aparece el problema: percepci
percepcin de no control (...no
depende de m
m )

Se endurecen las posiciones

La comunicaci
comunicacin se torna ineficiente

Se ampl
amplan los recursos destinados al conflicto

Se expande para incluir a otros (grupos y alianzas)

Las percepciones se desvirt
desvirtan y se dan por hechos

Se refuerza la sensaci
sensacin de crisis: no tengo control
(...depende del otro)

Tipos de conflicto
(conforme su mbito de desarrollo)
Algunos autores clasifican los conflictos, de manera
general, en:
intrapersonales
intrapersonales o intraps
intrapsquicos;
quicos; e,
interpersonales
interpersonales (comprensivos de los intra e
intergrupales).
Otros los clasifican en:
conflictos
conflictos a nivel individual (interpersonales); y,
conflictos
conflictos a nivel organizacional (intra o inter
organizacional)

Tipos de conflicto
VER
VERDICO
El conflicto existe objetivamente.

CONTINGENTE
El conflicto depende de circunstancias que pueden cambiar
fcilmente.

DESPLAZADO
El conflicto expresado es distinto al conflicto central.

MAL ATRIBU
ATRIBUDO
El conflicto se expresa entre partes que no corresponden.

FALSO
El conflicto se basa en percepciones o interpretaciones
equivocadas o falsas.

LATENTE
El conflicto est
est oculto, a
an no es perceptible.
Fuente: Deutsch, M. (1973)

Conflicto organizacional (escuela interaccionista)

interaccionista)
El conflicto puede ser til para exponer las
debilidades organizacionales y fomentar el cambio,
pero debe gestionarse en forma eficiente, para
evitar o minimizar los costos (relacionales, intra e
inter organizacionales)
Que el conflicto sea FUNCIONAL o DISFUNCIONAL
depende de su gestin (mejoramiento u
obstaculizacin de los objetivos y desempeo del
grupo)

Actores del conflicto

Actores del conflicto son las partes que intervienen en el mismo,
mismo, en forma
individual o colectiva.
En los conflictos que involucran a actores individuales o colectivos,
colectivos, puede existir
bipolaridad (un actor de cada lado) o conflicto multipartes (multiplicidad
(multiplicidad de
actores).
En los conflictos que involucran a actores colectivos, no todos pueden compartir
los mismos criterios frente al conflicto (ej.
(ej.,
ej., hombres propro-feminismo).
Los conflictos que involucran a grupos de personas se denominan de actores
colectivos
colectivos y pueden ser:
* actores organizados (organizaci
(organizacin con reglas que la constituye en una
unidad).
* actores no organizados (simple pluralidad de personas)
En los actores colectivos organizados, conviene observar sus relaciones
relaciones
intrasist
intrasistmicas, los niveles formales y reales de liderazgo, la conformaci
conformacin de
frentes internos, etc..
En los conflictos multipartes es importante determinar quienes son
son parte y
como se conforman los v
vnculos entre ellos.
Fuente: Entelman, R. (2005)

Fuente: Robbins,C. (2004)

Proceso de conflicto
CONFLICTO LATENTE: presencia de condiciones problem
problemticas que favorecen la
presencia de conflictos, los que aunque a
an cuando no existan actualmente, se
pueden presentar en cualquier momento (ej., mala o ineficaz comunicaci
comunicaci
nicacin,
fallas en la estructura formal de la organizaci
organizacin y/o variables de personalidad en
alg
algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el
resto).
CONFLICTO PERCIBIDO: una o m
ms partes toman conciencia de que existen entre
ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se percibe
percibe un conflicto
cuando las personas involucran emociones, que les crean ansiedad,
ansiedad, tensi
tensin,
frustraci
frustracin u hostilidad.
CONFLICTO SENTIDO: una o ambas partes toman la decisi
decisin de actuar de una
manera determinada (intenciones/respuestas al conflicto).
CONFLICTO MANIFIESTO O ABIERTO: el conflicto se hace visible a trav
travs del
comportamiento de las partes y suele incluir declaraciones, acciones
acciones y
reacciones (escalada). Es la materializaci
materializacin de las intenciones de cada parte.
RESULTADOS DEL CONFLICTO: productos de la interacci
interaccin de las partes en
conflicto. Los resultados pueden ser funcionales (mejoramiento en
en el desempe
desempeo
del grupo) o disfuncionales (obstaculizaci
(obstaculizacin del desempe
desempeo del grupo).

Fuentes del conflicto

Los intereses
INTERESES SUSTANTIVOS (contenido)
INTERES PROCESALES
INTERESES PSICOLOGICOS

Las relaciones

EMOCIONES INTENSAS.
COMUNICACI
COMUNICACIN INEFICIENTE.
ESTEREOTIPOS.
PERCEPCIONES ERR
ERRNEAS.
COMPORTAMIENTO NEGATIVO
RECURRENTE.

Fuente: Moore, C. (1996)

Los datos

FALTA DE INFORMACI
INFORMACIN
INFORMACI
INFORMACI
ERR
N ERR
NEA
DIFERENTES VISIONES RESPECTO DE
CUAL INFORMACION ES IMPORTANTE
DIFERENTE INTERPRETACI
INTERPRETACIN
DISTINTOS PROCEDIMIENTOS DE
EVALUACI
EVALUACI
N DE LA INFORMACION

Los valores

MODOS DE VIDA
IDEOLOG
IDEOLOGA
METAS CON VALORES EXCLUYENTES.
DIFERENTES CRITERIOS PARA
EVALUAR IDEAS O COMPORTAMIENTOS
RELIGI
RELIGIN

Las estructuras

PAUTAS NEGATIVAS DE
COMPORTAMIENTO E INTERACCI
INTERACCIN
(repetitivas)
DESIGUALDAD EN EL CONTROL,
PROPIEDAD O DISTRIBUCI
DISTRIBUCIN DE
RECURSOS.
DESIGUALDAD DEL PODER Y LA
AUTORIDAD.
FACTORES GEOGR
GEOGRFICOS, F
FSICOS O
AMBIENTALES QUE OBSTACULIZAN LA
COOPERACI
COOPERACIN.
RESTRICCIONES DE TIEMPO.

Intervenciones posibles
INFORMACION

INTERESES

Acordar respecto de cu
cul es la informaci
informacin importante

Concentrarse en los intereses, no en las posiciones

Convenir en un proceso para reunir informaci

informacin

Buscar criterios objetivos

Desarrollar criterios comunes para evaluar la

informaci
informacin

Elaborar soluciones integradoras que contemplen las

necesidades de todas las partes

Utilizar expertos

Buscar modos de ampliar las alternativas o los recursos

ESTRUCTURAS

RELACIONES

Definir claramente y modificar los roles

Controlar la expresi
expresin de las
emociones (procedimiento, reglas,
las reuniones, etc.)

Reemplazar las pautas de

comportamiento destructivo
Reasignar la propiedad o el control de
los recursos
Establecer un proceso equitativo y
mutuamente aceptable de decisi
decisin
Modificar los medios de influencia
utilizados por las partes (menos
coerci
coercin, m
ms persuasi
persuasin)
Modificar las relaciones f
fsicas y
ambientales de las partes (proximidad
y distancia)

VALORES
Evitar la definici
definicin del problema por
referencia al valor implicado
Permitir que las partes coincidan y
discrepen acerca de los valores
implicados

Modificar las presiones externas sobre

las partes

Crear esferas de influencia en la cual

un conjunto de valores acordado pueda
prevalecer

Modificar las relaciones de tiempo

(m
(ms o menos tiempo)

Buscar una meta superior compartida

por todas las partes

Promover la expresi
expresin de las
emociones, legitimando los
sentimientos y aportando un proceso
Aclarar las percepciones y promover
percepciones positivas
Mejorar la calidad y la cantidad de la
comunicaci
comunicacin
Bloquear el comportamiento de
car
carcter negativo cambiando la
estructura
Alentar las actitudes positivas de
resoluci
resolucin de problemas

CAPACIDAD DE SATISFACCION
DE OBJETIVOS PERSONALES
Afirmativo
No afirmativo

Respuestas al conflicto

Colaborar

Competir

Conceder

Evadir

Ceder

No cooperativo

Cooperativo

CAPACIDAD DE COOPERACIN
Fuente: Thomas, K.W. (1992)

COMPETIR

EVADIR

CEDER

CONCEDER

COLABORAR

Sistemas de resolucin de conflictos

SISTEMA EFICIENTE

SISTEMA FRUSTRANTE
Fuente: Ury, Brett, Goldberg,1989.

Criterios de seleccin del sistema

SATISFACCIN
CON EL RESULTADO

RECURRENCIA
DEL CONFLICTO

EFECTOS EN
LA RELACIN

COSTOS DE LA
TRANSACCION

Fuente: Ury, Brett, Goldberg,1989.

Cundo es negociable un conflicto?

Existe interdependencia en la satisfacci
satisfaccin de necesidades
Las partes pueden influirse mutuamente, realizando o
previniendo acciones para recompensar o da
daar.
Hay presi
presin por plazos y tiempo limitado.
Las alternativas a la negociaci
negociacin no parecen viables o tan
deseables como un arreglo entre las partes.
Las partes son capaces de identificar los intereses.
Las partes son capaces de identificar los temas en disputa.
Las partes perciben que sus intereses no son totalmente
incompatibles.
Las partes consideran que la influencia de factores externos
determina una alta incertidumbre.
Fuente: Flint, P. (2004)

LAS PERS0NAS

Cultura
Trmino antropolgico
CONJUNTO DE IDEAS, VALORES, CREENCIAS, TECNOLOGA,
HISTORIA, ETC., DE UNA COMUNIDAD HUMANA
Estrategia de adaptaci
adaptacin al medio
Variada, hay tantas culturas o subculturas como
comunidades humanas
No hay culturas buenas o malas, sino adaptadas
(supervivencia) o desadaptadas (extinci
(extincin)

Cultura
LA CULTURA
ES

SE
CARACTERIZA

Conjunto de ideas, valores, etc.

Modo de adaptaci
adaptacin:
* del conjunto interno.
* al entorno externo.

Determina maneras de obrar, sentir y pensar.

Afectar a toda la actividad humana

(pensamiento, emoci
emocin y acci
accin)

Ser compartida.
Aprenderse y transmitirse.

POR

CONTIENE
A

Influencias del entorno.

Influencias de la estructura.
Sistemas y procedimientos.
Caracter
Caractersticas de las personas.

Transculturalidad
Paradigmas
Individualista

Colectivista

Valor superior

Autonom
Autonoma personal

Interdependencia grupal

Grado de
dependencia

El yo
yo aut
autnomo

El yo
yo interdependiente

Priorizacin
de intereses

PERSONALES
Ventajas y desventajas
de la relaci
relacin grupal

EN RELACION CON EL GRUPO

Compromiso con el grupo por
sobre los intereses personales

Nivel de
compromiso

Proporcional al
beneficio a obtener

Proporcional a su adecuaci
adecuacin
con las normas grupales

Confianza en s
s mismo
Competitividad

Armon
Armona y solidaridad
Respeto y colaboraci
colaboracin

Principales
rasgos del
carcter

Cultura y negociacin: variables

A
L
G
U
N
A
S
V
A
R
I
A
B
L
E
S

Derechos y necesidades

Comunicacin

INDIVIDUALISTA: derechos y necesidades personales

COLECTIVISTA: obligaciones y necesidades del grupo
INDIVIDUALISTA: bajo contexto. La mayor parte de la
informaci
informacin est
est en el mensaje
COLECTIVISTA: alto contexto. M
Mnima informaci
informacin en
el mensaje, mucha en el contexto

Visin del conflicto

INDIVIDUALISTA: funcional o disfuncional, manejo

abierto y directo, separaci
separacin de contenido y relaci
relacin
COLECTIVISTA: negativo, disfuncional, mezcla
contenido y relaci
relacin, manejo discreto

Perspectiva temporal

INDIVIDUALISTA: corto/mediano plazo. Monocr

Monocrnica
COLECTIVISTA: mediano/largo plazo. Monocr
Monocrnico o
policr
policrnico

Emocionalidad

INDIVIDUALISTA: baja a alta: para demostrar falta

de inter
inters o crear imagen de superioridad
COLECTIVISTA: alta a muy alta: para convencer

Negociacin y cultura. Tipificacin

Negociador
estadounidense

Competitivo. Informal en el trato. Transparente. Persuasivo.

Agresivo. Secuencial. Anal
Analtico. Monocr
Monocrnico. Negocios a
corto/mediano plazo

Negociador
latinoamericano

Competitivo. Informal. No secuencial. No directo. Valora la

confianza. Machista. Negocios a corto plazo. Policr
Policrnico.
Privilegia la comunicaci
comunicacin verbal
Competitivo. Altamente protocolar. Formal. Buscan
correspondencia. No secuencial. Alta expresividad. Uso
abierto de la comunicaci
comunicacin no verbal.

Negociador rabe

Negociador
japon
japons

Negociador
franc
francs

Cooperativo. Formal. Hol

Holstico.
stico. No secuencial. Anal
Analtico. Uso
abierto de la comunicaci
comunicacin no verbal. Monocr
Monocrnico. Valoran
las relaciones a mediano y largo plazo. Negocios a mediano
plazo
Competitivo. Impersonal. Plegado a la autoridad. Protocolar.
Anal
Analtico. Secuencial. Apegado a las reglas. Uso abierto del
poder formal. Negocios a mediano plazo. Monocr
Monocrnico

Poder: terminologa
Inherente a la persona
"algo que se tiene
tiene

Comunidad no cientfica

Conducta destinada a lograr

objetivos o resistirse a
imposiciones
algo que se ejerce
ejerce

Comunidad cientfica

Aspectos

Capacidad para realizar la voluntad

propia. Es la influencia y control que
ejerce A sobre B

Control de los resultados que el otro

puede alcanzar,
alcanzar, de dos formas:
restringiendo las posibilidades para
lograrlos o los resultados mismos

Poder: concepto y caracteres

capacidad de A para influir en la conducta de B, para que B
haga algo o deje de hacer algo que no hara de otro modo (Dahl;
Dahl; 1957)

Relacional

Dependencia de
los recursos

Libertad

Potencial de
cambio

Escasos + importantes +
distribuidos desigualmente

Posibilidad de
influir sobre
decisiones

Grado de dependencia

Cantidad de poder

Capacidad

Variedad de opciones
y alternativas

Fte. Munduate Jaca, Martnez Riquelme (1998)

Tener =
ejercer

Autoridad

Poder y negociacin
Informacin

ALGUNOS
FACTORES
QUE OTORGAN
PODER EN LA
NEGOCIACION

Formule hip
hiptesis. Preguntas b
bsicas: qu
qu
informaci
informacin debo tener?, c
cmo debo manejarla?,
cu
cundo debo utilizarla?

Legitimidad

Utilizaci
Utilizacin de elementos que otorguen
consistencia y credibilidad a sus propuestas

Cantidad y calidad
de opciones

Utilizaci
Utilizacin de la creatividad como m
mtodo
para encontrar soluciones favorables para
todos

Manejo del tiempo

La parte que tenga o muestre mayor

urgencia por llegar a un acuerdo tiene la
posici
posicin m
ms vulnerable

Habilidad para
negociar
Dependencia entre
las partes y
alternativas

Dominio de procesos, t
tcnicas y
habilidades para negociar
Mayor dependencia=mayor vulnerabilidad.
Pregunta: qu
qu podr
podra hacer/obtener si no logro
el acuerdo?

Comunicacin
LA COMUNICACI
COMUNICACIN ES UN PROCESO, UN CONJUNTO DE ACCIONES EN LA CUAL
EST
ESTN COMPROMETIDOS POR LO MENOS DOS SERES VIVOS, QUE SE RELACIONAN
Y MUTUAMENTE PRODUCEN MODIFICACIONES, PRODUCTO DE SUS INTERACCIONES
INTERACCIONES.
NES

EN ESTA IDEA DE COMUNICACI

COMUNICACIN: SE DEJA DE LADO LA CAUSALIDAD LINEAL (accinreaccin fija y predeterminada). SE BASA EN LA EXISTENCIA DE FEEDBACKS DE
ACONTECIMIENTOS, SOBRE ACONTECIMIENTOS ULTERIORES.
ULTERIORES
ES UN PROCESO DIN
DINMICO QUE SE CARACTERIZA POR LA PRESENCIA DE :

UN EMISOR/RECEPTOR: YO.
EL MENSAJE: ESTOY DICIENDO ALGO.
UN RECEPTOR/EMISOR: SE LO DIGO A UD.
EL CONTEXTO: EN ESTA SITUACI
SITUACIN, EN ESTE MOMENTO.

reas de la comunicacin
PARA LA SEMI
SEMITICA (teor
(teora general de los signos y los lenguajes) la
comunicaci
comunicacin humana puede subdividirse en tres reas:
SINTCTICA DE LA COMUNICACIN: canales que utilizamos para
transmitir informacin:
1. VERBAL (palabras)
2. PARAVERBAL (tonos, volumen, etc.)
3. NONO-VERBAL (gestos, posturas)
4. CONTEXTUAL
SEMNTICA DE LA COMUNICACIN: se interesa por la atribucin de
significado. Si bien es posible emitir una frase sintcticamente correcta,
sta carece de sentido a menos que el emisor y el receptor acuerden en
el significado de lo que se est transmitiendo. Toda informacin
compartida presupone una convencin semntica.
PRAGMTICA DE LA COMUNICACIN: es el aspecto relacionado con los
efectos de la comunicacin sobre la conducta. toda conducta en una
situacin de interaccin tiene un valor de mensaje, es decir es
comunicacin
Fuente: Teora de la Comunicacin Humana Watzlawick, P.; Beavin, J.; Jackson, D.

Dinmica de la comunicacin
LOS MENSAJES CIRCULAN, AL MISMO TIEMPO O SUCESIVAMENTE, POR
DIFERENTES CANALES (VERBALES O NO VERBALES), QUE PUEDEN SER
CONGRUENTES O PUEDEN NO SERLO.
EL EMISOR Y EL RECEPTOR SIEMPRE SE INFLUYEN MUTUAMENTE (HAY UN
PROCESO DE RETROACCI
RETROACCIN EN EL RECEPTOR, QUE GATILLA
GATILLA HACIA EL EMISOR
PRODUCIENDO TAMBI
TAMBIN RETROACCI
RETROACCIN)
ESTE PROCESO OCURRE DENTRO DE UN CONTEXTO ESPACIAL Y TEMPORAL,
TEMPORAL,
PERO ESTE PROCESO COMUNICATIVO TAMBI
TAMBIN EST
EST AFECTADO POR UN
CONTEXTO HISTRICO.
RICO.

UNA DE LAS FORMAS DE COMUNICACI

COMUNICACIN HUMANA ES EL LENGUAJE.
Fuente: Mediacin. Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas Marins Suares.

Comunicacin y significados
CONSENSO DE SIGNIFICADO
AMBOS LE DIMOS
UN SENTIDO
DIFERENTE A LO
DICHO/HECHO POR
EL OTRO

LAS PARTES NEGOCIADORAS

PERCIBEN EL CONFLICTO EN
FORMA DIFERENTE PORQUE
CONSTRUYEN DIFERENTES
SIGNIFICADOS SOBRE LO DICHO
O HECHO POR EL OTRO SIN
VERIFICAR SI SUS ATRIBUCIONES
DE SIGNIFICADO SE
CORRESPONDEN CON LA
INTENCIN DE LA OTRA PARTE.

Porqu escuchar activamente?

PERMITE CAMBIAR LAS ACTITUDES DE TODAS LAS
PARTES.
AYUDA A CONSEGUIR INFORMACI
INFORMACIN SOBRE ELLOS.
SATISFACE UN INTER
INTERS IMPORTANTE DE LA OTRA PARTE.
AUMENTA LA PROBABILIDAD DE QUE LA OTRA PARTE
NOS ESCUCHE A NOSOTROS.
ROMPE EL C
CRCULO VICIOSO DE ADJUDICACION DE
INTENCIONES.
MEJORA LA RELACI
RELACIN.

Tcnicas de escucha activa

SUPRIMIR DISTRACCIONES.

SENTIRSE CONFORTABLE.

ESTABLECER CONTACTO VISUAL Y AUDITIVO.

NO EMITIR JUICIOS.

OBSERVAR EL LENGUAJE GESTUAL.

PREGUNTAR CLARAMENTE.

REPETIR LO ENTENDIDO DE LO DICHO (parafraseo).

SINTETIZAR LOS PUNTOS DE VISTA PRIMARIOS.

Parafraseo
ES UNA T
TCNICA DE ESCUCHA ACTIVA QUE PERMITE, EN EL CONTEXTO DE UNA
NEGOCIACI
NEGOCIACIN, QUE UNA PARTE COMPRUEBE QUE LA OTRA ENTENDI
ENTENDI
CORRECTAMENTE SU MENSAJE, Y DEVOLVER DICHO MENSAJE, LIMPIO DE
AGRESIONES Y EN UN LENGUAJE NEUTRAL.
PARA QU
QU ES TIL?
PARA QUE UNA PARTE SE SIENTA
ESCUCHADA
...................
PARA QUE EL NEGOCIADOR RECEPTE
LOS DATOS SIGNIFICATIVOS DEL
CONFLICTO Y LAS EMOCIONES EN
JUEGO
...................
PARA QUE LA OTRA PARTE PUEDA
ESCUCHARSE A S
S MISMA

SE UTILIZA PARA:

-ENFATIZAR.
-CONFIRMAR
-COMPRENDER
-CONCRETAR INFORMACI
INFORMACIN
-RESUMIR ASPECTOS
RELEVANTES

Qu evitamos en el parafraseo?
 LO NO RELEVANTE (ej., las agresiones)
 UTILIZAR NUESTRAS PALABRAS EN LUGAR
DE LO DICHO POR LA OTRA PARTE

 INTERPRETAR
 ACONSEJAR
 AGREGAR NUESTRA FORMA DE VER LAS COSAS
COSAS
Fuente: CERENEC

Frmula de parafraseo
A CONTINUACI
CONTINUACIN SE INTRODUCE
QUISIERA ASEGURARME QUE HE

EL PARAFRASEO:

COMPRENDIDO LO QUE USTED ME

CUENTA
CUENTA .CORR
CORRJAME SI ME

FINALMENTE SE PREGUNTA

EQUIVOCO
EQUIVOCO. USTED EXPRESA
EXPRESA ( O,
UD. DICE
DICE, UD. AFIRMA
AFIRMA,UD.
,UD. ME
INFORMA QUE
QUE)

HE COMPRENDIDO BIEN?
.
.
SI LA OTRA PARTE NO SE SIENTE
COMPRENDIDA LO HAR
HAR SABER
ACLARANDO AQUELLOS
ASPECTOS QUE INTERPRETA
QUE NO FUERON RECEPTADOS
POR EL NEGOCIADOR

Tcnicas de comunicacin en modo

interrogativo
CO-CONSTRUCCIN DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

CONSTRUCCI
CONSTRUCCIN DE LAS
PREGUNTAS

DESDE LO DICHO PREVIAMENTE

CON EL LENGUAJE DEL OTRO
EN BUSCA DE UN OBJETIVO

Tcnicas de comunicacin en modo

afirmativo
REFORMULACI
REFORMULACIN
DAR OTRA
FORMULACIN A ALGO
YA DICHO

CONNOTACI
CONNOTACIN POSITIVA
CENTRADA EN OTORGAR
CUALIDAD POSITIVA A
* LAS PERSONAS
* LOS HECHOS
* LAS ACCIONES

LEGITIMACI
LEGITIMACIN
CONNOTACIN
POSITIVA DE LAS
POSTURAS DE LAS
PARTES

TODAS PRODUCEN, COMO EFECTO, LA

RERE-CONTEXTUALIZACI
CONTEXTUALIZACIN
(modificar el contexto y as variar
el significado de los hechos)

Reformulacin
ES LA OPERACI
OPERACIN MEDIANTE LA CUAL EL NEGOCIADOR
UTILIZA LAS HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES PARA
OFRECER UNA DESCRIPCI
DESCRIPCIN NUEVA O DIFERENTE A LA
SITUACI
SITUACIN DESCRIPTA POR LA OTRA PARTE.
OPERA COMO UNA HIP
HIPTESIS TENDIENTE A PRODUCIR
UNA MODIFICACI
MODIFICACIN SI LA PARTE PUEDE REFLEXIONAR
SOBRE LA PROPUESTA DE REFORMULACI
REFORMULACIN Y
APROPIARSE DE ELLA.

Fuente: En busca de resultados, Dr. Jorge Fernndez Moya, 2000

Connotacin positiva
ES UNA EVALUACIN POSITIVA QUE EL NEGOCIADOR
HACE DE UNA SITUACI
SITUACIN O CONDUCTA DESCRIPTA POR
UNA PARTE.
TIENDE A MODIFICAR EL SISTEMA DE VALORES Y LA
HISTORIA QUE CUENTA CADA UNO CONSTRUIDA
ACERCA DE ESA SITUACI
SITUACIN O ESA CONDUCTA.
TIENE EL VALOR DE UNA REDEFINICI
REDEFINICIN QUE PUEDE
TRANSFORMARSE EN REESTRUCTURACI
REESTRUCTURACIN
Fuente: En busca de resultados, Dr. Jorge Fernndez Moya, 2000

Legitimacin
Son los movimientos comunicacionales que
permiten, en la co-construccin del proceso de
negociacin, la....:
CONSTRUCCIN DE UN
LUGAR POSITIVO DE...:

LAS PARTES
ENTRE S

LAS PARTES
HACIA S

(Reconocimiento)

(Empowerment)
Fuente: Diez -Tapia 1997;

Recontextualizacin
SE PRODUCE CUANDO LA PROPUESTA DEL NEGOCIADOR
LOGRA MODIFICAR EL MARCO CONCEPTUAL O
EMOCIONAL (contexto subjetivo) DE LA OTRA PARTE
LO QUE CAMBIA ES EL SENTIDO ATRIBUIDO A LA
SITUACIN Y NO LOS HECHOS CORRESPONDIENTES A
STA.
LA ATRIBUCIN DE UN NUEVO SENTIDO IMPLICA UNA
NUEVA FORMA DE PERCIBIR A LA SITUACIN DE
CONFLICTO Y A LA OTRA PARTE
METAFRICAMENTE ES VER EL MISMO PAISAJE DESDE
OTRA VENTANA
Fuente: En busca de resultados, Dr. Jorge Fernndez Moya, 2000

EL PROCESO
LA NEGOCIACIN

Negociacin: conceptos
LERITZ: es el proceso de creacin de comprensin
mutua.
FISHER y URY: es un proceso de comunicacin
bilateral con el propsito de llegar a un acuerdo
cuando ambas partes tienen intereses parcialmente
contrapuestos y otros parcialmente compartidos.
BACHARACH y LAWLER: es un toma y daca que
ocurre cuando dos o ms partes interdependientes
experimentan un conflicto de intereses.
KENNEDY: proceso de toma de decisiones que se
sustenta en el intercambio.

Negociacin: conceptualizacin
La negociaci
negociacin es una RELACION,
RELACION en un CONTEXTO
determinado, conformada como UN PROCESO DE

COMUNICACIN entre dos o m

ms PARTES
INTERDEPENDIENTES, unidas por una cierta RELACION
DE PODER, que se encuentran en una situaci
situacin de
CONFLICTO y que intentan una MUTUA SATISFACCIN
EN LA OBTENCIN DE BENEFICIOS que ninguna de las
partes lograr
lograra si la otra no estuviera presente.

Principios, postulados y leyes

Los principios
Cada una de las primeras proposiciones
o verdades fundamentales por donde se
empiezan a estudiar las ciencias o las
artes

Los postulados
Proposiciones cuya verdad se admite
sin pruebas y que es necesaria para
servir de base en ulteriores
razonamientos

Las leyes
Reglas y normas constantes e
invariables de las cosas, nacidas de la
causa primera o de sus cualidades y
condiciones

DE LA CARENCIA DE REGLAS
DEL CONTACTO Y LA COMUNICACI
COMUNICACIN
DEL TRATO CERRADO
DE LA UTILIDAD
DEL JUEGO ESTRAT
ESTRATGICO

DE LA INFORMACI
INFORMACIN
DE LA SUPOSICI
SUPOSICIN
DEL NEGOCIADOR

DEL PROP
PROPSITO
DE LA BILATERALIZACION
DE LA OPTIMIZACI
OPTIMIZACIN
DEL PODER NEGOCIADOR
DE LA URGENCIA

Fuente: Milia, F. (1997)

Negociacin: categoras
Distributiva o
clsica

Distribucin de valor

Integrativa o
colaborativa

Creacin de valor

Cohen

Ury

Kennedy

Fisher

Negociacin distributiva: elementos

OBJETIVO
PUNTO DE
RESISTENCIA
OFERTA
INICIAL
ALTERNATIVA

LOGRAR UN ACUERDO EN EL RANGO DE

NEGOCIACION POSITIVA
EL PUNTO DEL QUE A NO DESEA PASAR

LO OFRECIDO/PEDIDO POR A y B AL INICIO DE LA

NEGOCIACION
1. No existe, es esa negociacin o nada.
2. S existe:
Las condiciones son idnticas: la alternativa se conforma como un nuevo punto
de resistencia (por ejemplo: estaba dispuesto a pagar 15 por lo que haba
ofrecido 11, aunque inicialmente me pedan 16, pero he encontrado alguien que
me lo vende por 14, ahora no estoy dispuesta a pagar ms de 14).
Las condiciones entre la negociacin original y la alternativa varan: la funcin
de la alternativa hay que considerarla en funcin de esas diferencias.
La posible existencia de una alternativa puede ser utilizada de manera
estratgica.
Fuente: Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S., (2003)

Negociacin distributiva: caractersticas

DINAMICA

UTILIDAD

ACTITUD y
APTITUD DE LOS
NEGOCIADORES

PROCESO DE
NEGOCIACION

Las posiciones planteadas inicialmente por las partes,

empiezan con exigencias altas para luego ceder lentamente
en forma m
mnima. Se privilegia el uso de la persuasi
persuasin, la
confrontaci
confrontacin y las amenazas.
cuando la necesidad a satisfacer es urgente;
cuando los intereses son opuestos;
cuando las relaciones actuales o futuras tienen menor
importancia que las ganancias inmediatas

Ve a la parte contraria como un contrincante; la ganancia de

uno es p
prdida para el otro; las concesiones son signos de
debilidad; se mantienen a la ofensiva todo el tiempo.

Definici
Definicin del objetivo, posici
posicin inicial y punto de resistencia, y
una gama de posiciones entre ambos. Cambios de una
posici
posicin a otra y transacci
transaccin en aspectos ventajosos cuando
convenga
Fuente: Flint, P. (2004)

Negociacin integrativa: elementos

PRESTAR ATENCI
ATENCIN A LOS ASPECTOS COMUNES M
MS QUE A LAS DIFERENCIAS
INTENTO DE TRATAR DE LAS NECESIDADES E INTERESES, NO DE POSICIONES
POSICIONES
PARTES
ES
COMPROMISO POR TOMAR EN CUENTA LAS NECESIDADES DE TODAS LAS PART
IMPLICADAS
INTERCAMBIO Y FLUJO LIBRE DE INFORMACI
INFORMACIN E IDEAS (en la ND las partes
desconfan y tratan de ocultar o sesgar la informacin que puede llegar a la otra parte)

USO DE CRITERIOS OBJETIVOS PARA EVALUAR LAS OPCIONES LA NEGOCIACI

NEGOCIACIN.
INTENTO DE COMPRENDER LOS OBJETIVOS Y LAS NECESIDADES REALES DEL
OTRO (en la ND la comprensin de los objetivos del otro tiene el objeto de anticipar sus
movimientos)

BSQUEDA DE SOLUCIONES QUE RE

RENEN METAS Y OBJETIVOS DE TODOS: se
enfatiza la necesidad de permanecer firme en cuanto a la satisfaccin de intereses y
necesidades y flexible en el modo de lograrla
Fuente: Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder (2003)

Respuestas integrativas a tcticas duras

Responder en el mismo sentido
puede mostrar la capacidad de la parte de enfrentar a la otra, pero
pero tambi
tambin puede
producir una escalada no deseada en el conflicto.

Discutirlas o Ignorarlas
pueden ser percibidas como debilidad por la otra parte y hacerle perder a quien opta
por ellas su posici
posicin en la negociaci
negociacin

Acercamiento amistoso
se trata de ignorar la t
tctica dura y tratar de establecer bases colaborativas en la
relaci
relacin de modo que las t
tcticas duras no tengan sentido.

ATENCION AL CONTEXTO, A LA COMUNICACIN

Y A LA RELACION

Negociacin integrativa
El Mtodo de Negociacin
basada en principios
Universidad de Harvard

LOS 7 ELEMENTOS

Los 7 elementos como sistema y gua

COMUNICACION
RELACIONES

Para prepararse

INTERESES

Para negociar

OPCIONES

Para repasar y
analizar la
negociacin

LEGITIMIDAD
SI no

SI s

ALTERNATIVAS

COMPROMISO

TRABAJANDO CON
LAS PERSONAS

LOS PASOS

LOS PROBLEMAS
DE LA GENTE
PERCEPCION
EMOCION
COMUNICACION

Tcnicas para trabajar la percepcin

PNGASE EN EL LUGAR DEL OTRO
NO DEDUZCA INTENCIONES EN BASE A SUS TEMORES
NO LOS CULPE POR SUS PROBLEMAS
COMENTE LAS MUTUAS PERCEPCIONES
BUSQUE OPORTUNIDADES DE NO CONFIRMARLAS
D PARTICIPACI
PARTICIPACIN AL OTRO EN EL PROCESO

Tcnicas para trabajar la emocin

RECONOZCA Y COMPRENDA PRIMERO SUS EMOCIONES,
LUEGO LAS DE LOS DEM
DEMS
PROCURE QUE LAS EMOCIONES SE HAGAN EXPL
EXPLCITAS Y
LEGIT
LEGITMELAS
PERMITA QUE LA OTRA PARTE SE DESAHOGUE
NO REACCIONE ANTE UN ESTALLIDO EMOCIONAL
USE GESTOS SIMB
SIMBLICOS

Tcnicas para trabajar la comunicacin

ESCUCHE ATENTAMENTE Y RECONOZCA,

SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, LO QUE DICEN
HABLE CON EL FIN DE QUE SE LE ENTIENDA
HABLE SOBRE UD. MISMO, NO SOBRE ELLOS

TRABAJANDO CON
EL PROBLEMA

LA NEGOCIACIN BASADA
EN PRINCIPIOS

1. Conc
Concntrese en los intereses, no en las posiciones
2. Invente opciones de mutuo beneficio
3. Utilice est
estndares independientes de la voluntad
(criterios objetivos de referencia)
4. Elabore su propia MAAN e identifique la de los otros

SOBRE ESTAS BASES

TOME DECISIONES y ASUMA COMPROMISOS

PASO 1
Concntrese en intereses, no en posiciones
- Pregunte y escuche
activamente
- Explore los intereses
- Evite adoptar una
ltima posicin
- Replantee

Posiciones e intereses
Lo que pido, lo que exijo,
lo que esto le va a costar

Los fundamentos y los

objetivos: el porqu y el
para qu de lo que pido o
exijo

Posiciones
PORQUE NO
ENTIENDE
QUE LA RAZ
RAZN ES
MA Y ME
CORRESPONDE
LO QUE LE PIDO?

POSICIONES
CADA PARTE
CONSTRUYE UN
ARGUMENTO
EN EL QUE SU RAZ
RAZN
(lo que piden y los
argumentos que lo
sustentan)
EXCLUYE LA DEL OTRO.

Intereses
INTERESES
SI TAN S
SLO
ESCUCHARA
PORQU
PORQU ESTOY
PIDIENDO ESTO !

CADA PARTE
TIENE NECESIDADES,
TEMORES, DESEOS O
EXPECTATIVAS QUE
PUEDEN CONOCER SI SE
EFECTUAN, MUTUAMENTE,
PREGUNTAS Y ESCUCHAN
ACTIVAMENTE SUS
RESPECTIVAS
RESPUESTAS.

Pirmide de necesidades de Maslow

Auto expresi
expresin
Independencia
Competencia
Oportunidad

Oportunidades para realizar trabajos

creativos.
Dominio y desempe
desempeo.
Libertad para tomar decisiones

Necesidades de Autorrealizaci
Autorrealizacin
Reconocimiento

Smbolos de posici
posicin

Responsabilidad

Mayor grado de autoridad

Sentimiento de cumplimiento
Prestigio

Oportunidad y participaci
participacin.
Reconocimientos y recompensas

Necesidades de Estima
Compa
Compaerismo,
aceptaci
aceptacin,
pertenencia,
trabajo en equipo

Oportunidad para Interactuar con otros

miembros del equipo.
Ser aceptado como miembro activo del equipo.
Alta moral de grupo

Necesidades Sociales
Seguridad, Estabilidad.
Evitar da
daos f
fsicos
Evitar riesgos

Antig
Antigedad en el puesto
Programas de seguro y bienestar.
Condiciones laborales seguras

Necesidades de Seguridad
Alimentaci
Alimentacin, vestido, habitaci
habitacin, confort.
Instinto de Conservaci
Conservacin

Sueldos y salarios.
Herramientas que faciliten el trabajo.
Mtodos de trabajo eficiente

Necesidades Fisiol
Fisiolgicas

INDIVIDUAL

EMPRESARIAL

Tipos de intereses

PASO 2
Invente opciones de mutuo beneficio
- No ceda, genere
opciones
- Cree opciones,
despus evalelas
- Sea creativo

Condiciones para generar opciones

1. Debe existir un clima colaborativo
2. El negociador fomenta dicho clima y estimula la
creatividad.
3. Se privilegia la cantidad de opciones por sobre la
calidad de las mismas
4. El negociador puede sugerir opciones a manera de
ejemplos como parte de su estrategia

Pregunta de replanteo
CMO PODR
PODRAMOS
HACER PARA
SATISFACER LOS
INTERESES QUE ME
COMENTA, TALES
COMO
COMO
Y A LA VEZ LOS QUE YO
LE MANIFEST
MANIFEST, O SEA
SEA.

 UNIR EN UNA MISMA PREGUNTA

LA INTENCI
INTENCIN DE PENSAR
POSIBILIDADES DE SOLUCIONES
PARA LOS INTERESES DE AMBAS
PARTES, LO CUAL GENERA UNA
MULTIPLICIDAD DE RESPUESTAS
POSIBLES.
 SE INTRUMENTA POR MEDIO DEL
BRAINSTORMING U OTRAS
TECNICAS DE CREATIVIDAD
 AL PENSAR EN DIVERSAS
HIP
HIPTESIS DE SOLUCION ANTES DE
DECIDIR, LO DENOMINAMOS:
GENERAR OPCIONES
OPCIONES.
 DEBE SEPARARSE EL PROCESO
DE GENERAR OPCIONES DEL
PROCESO DE DECIDIR

PASO 3
Insista en utilizar criterios objetivos
- Qu hace que la
propuesta sea justa?
- Logre resultados
basados en criterios
independientes
-Ceda ante los
principios, no ante las
presiones

PASO 4
Conozca y elabore su M.A.A.N
- Explore sus alternativas
fuera de la negociacin
- Identifique sus fuentes
de poder
- Identifique la MAAN del
otro

Los compromisos
Formule compromisos posibles
-Cules son los trminos a
los que aspira?
-Cules seran los trminos
sensatos?
-Con que trminos an
podra sobrevivir?

En qu consiste un buen acuerdo?

Mal acuerdo

Buen acuerdo

Alternativas

Alternativas

Mejores que el acuerdo

Acuerdo mejor que su MAAN

Intereses

Intereses

No alcanzados

Satisfechos

Opciones

Opciones

Antieconmicas. Se deja valor

sobre la mesa

La mejor (no puede ser mejor para uno sin

ser peor para otro)

Criterios

Criterios

Sentirse tratado injustamente

Apoyado en criterios objetivos

Comunicaci
Comunicacin

Comunicaci
Comunicacin

Inefectiva

Relaci
Relacin
Daada

Compromisos
Vagos. No funcionales. Dejan valor sobre la
mesa

Eficiente

Relaci
Relacin
Preservada o mejorada

Compromisos
Durables. Aptos para su implementacin

Estrategias de penetracin
Cinco estrategias para superar el NO
NO REACCIONE: suba al balcn
NO DISCUTA: pngase del lado
de su oponente
NO RECHACE: replantee
NO PRESIONE: tienda un puente
de oro
NO ATAQUE: utilice el poder
para educar

No reaccione: suba al balcn

Controle los impulsos y emociones naturales
- Desconecte el enlace automtico
entre la emocin y la accin
- Mire desde lejos las cosas ms
prximas
- Solicite una pausa
- No permita que lo apresuren
- Concntrese en obtener lo que
desea

No discuta: pngase del lado de su

oponente
Cree el clima, reconzcalo, hable de Ud. y
- Escuche a su oponente
- Reconozca su punto de
vista
- Acceda hasta donde sea
posible
- Acumule ses

No rechace: replantee
Negocie en base a intereses y opciones, no
desde posiciones
- Formule preguntas para
solucionar el problema
- Pdale consejo
- Pregunte porqu no?
- Pregunte y si?

No presione: tienda un puente de oro

Aydelo a superar los obstculos al acuerdo
- No es idea de l
- Sus intereses no estn
satisfechos
- Temor a quedar mal ante
otros (la 3 mesa)
- Mucho en muy poco
tiempo

No presione: tienda un puente de oro

Cmo tiendo el puente de oro?
- Pdale ideas y aprovchelas
- Satisfaga sus intereses
- Aydelo a quedar bien
- Avance paso a paso

No ataque: utilice el poder para educar

Qu hacer si no usa el puente de oro?
- Hgale ver las
consecuencias de un no
acuerdo
- Utilice su MAAN
- Forme una coalicin

Supere el No
Al final de la negociacin
- Forje un acuerdo duradero
- No pierda de vista la
realizacin del acuerdo
- Reafirme las relaciones
- Ponga la mira en la
satisfaccin de todos, no en
la victoria

Negocien ... y creen valor

Treinta rayos convergen al centro de una rueda;
es el hueco del centro el que los hace tiles.
Amasa la arcilla para convertirla en un vaso;
es el espacio interior el que lo hace til.
Corta puertas y ventanas para un cuarto;
son los huecos los que las hacen tiles.
Por lo tanto,
la ganancia proviene de lo que est;
y la utilidad de lo que no est.
Lao Tse