Professional Documents
Culture Documents
CONTABILIDADE E ECONOMIA
MESTRADO EM ADMINISTRAO E NEGCIOS
MARCUS VINICIUS DE MOURA FERREIRA
Porto Alegre
2008
COMISSO EXAMINADORA:
__________________________________________
Orientadora: Profa Dra Grace Vieira Becker
PUCRS
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais pela educao que me foi dada e pelo incentivo
contnuo ao crescimento e desenvolvimento intelectual.
Por fim, o maior de todos os agradecimentos feito minha esposa, Rosana Sacchet.
Rosana foi quem esteve do meu lado o tempo inteiro, apoiando e acreditando
na minha capacidade de vencer esta etapa em busca do ttulo de Mestre.
Tudo o que eu aqui falasse ainda seria pouco para expressar
meus sentimentos e agradecimentos a ela.
RESUMO
ABSTRACT
The present study is aimed at showing probable influences on the organizational learning
practices in order to build up strategies. The study-case was used as the method to
demonstrate them. A very traditional southern Ford Car Dealer was the company analyzed.
The variable indicators of this study came from the conceptual review about strategy and its
evolution process, as well as the organizational learning, focused on standards and practices.
The data was retrieved through interviews within the new cars sales department, documents
scrutiny and observation. We found that formality and informality are present in the process
of building up strategies of the studied Car Dealer, revealing that there are deliberated and
emergent strategies. There is also a yearly defined plan aligned with the deliberated strategies
of the Car Dealer. The car dealers have little capacity to manipulation due to the high power
the car assembling companies posses. Therefore, the emergent strategies are the most
consistent ones to survive in the market. The learning practices verified in the sales
department were: Group Reflection, study of cases, set-up planning, people management.
Benchmarking and strategic alliances did not have their existence proved during the study.
The learning influence in order to build up strategies was most evident at management level.
The study found that there are learning practices that influence the strategy process
development. Organizational Learning was not found in the present study, only individual
learning.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 11
3 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 18
3.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................................... 18
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 18
8 METODOLOGIA DA PESQUISA.................................................................................... 64
8.1 PLANO DE PESQUISA .................................................................................................... 64
8.2 ESTRATGIA DE PESQUISA.......................................................................................... 65
8.3 UNIDADE DE ANLISE.................................................................................................. 66
8.4 ETAPAS DA PESQUISA ................................................................................................... 69
8.4.1 Levantamento Bibliogrfico ......................................................................................... 69
8.4.2 Coleta de Dados ............................................................................................................. 69
8.4.3 Anlise de Dados............................................................................................................ 72
10
10 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................ 92
10.1 CONCLUSES DA PESQUISA ..................................................................................... 92
10.2 CONSIDERAES EM RELAO S LIMITAES DESTE ESTUDO................. 94
10.3 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS .............................................................. 95
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 96
11
1 INTRODUO
12
da fora que as montadoras exercem sobre elas em um mercado turbulento (TORTATO et al.,
2003). Cabe ressaltar que a Aprendizagem Organizacional pode colaborar com essas
empresas transformando conhecimento em aes exitosas no mercado (BITENCOURT,
2005). Considerando a importncia dos conceitos abordados nesse contexto, a pesquisa em
questo consiste em fazer a identificao de estratgias e prticas de aprendizagem no
departamento de vendas de automveis novos de uma concessionria, verificando possveis
influncias das prticas de Aprendizagem Organizacional na formao de estratgias.
O relatrio segue estruturado em captulos que trazem um referencial terico sobre a
Aprendizagem Organizacional e o Processo de Formao de Estratgias. Trata-se de uma
pesquisa qualitativa exploratria, por meio de um Estudo de Caso realizado em uma
concessionria de automveis da marca Ford em Porto Alegre. A razo social da empresa
estudada ser ocultada para evitar a identificao de informaes e resultados que possam ser
interessantes concorrncia. Nesta dissertao, a empresa analisada ser chamada de
Concessionria XY.
Aps o primeiro e o segundo captulos, apresentam-se os objetivos, que visam
identificao e anlise das formas de aprendizagem no processo de formao das estratgias
na concessionria de automveis. No quarto captulo, contextualiza-se o campo de estudo,
mostrando o ambiente em que as concessionrias de automveis esto inseridas.
O quinto e o sexto captulos, respectivamente, trazem a fundamentao terica sobre
Estratgia e Aprendizagem Organizacional. O stimo captulo fundamenta a relao entre os
dois temas: Estratgia e as prticas de Aprendizagem Organizacional. No oitavo captulo,
estrutura-se a metodologia, informando o plano de pesquisa, a estratgia de pesquisa utilizada,
a unidade de anlise e as etapas da pesquisa. O nono captulo traz os resultados da anlise
feita neste estudo. O dcimo captulo faz as consideraes finais e, a seguir, so apresentadas
as referncias utilizadas para a realizao deste estudo.
13
O mercado brasileiro de automveis tem passado por uma evoluo sem precedentes
na economia nacional nos ltimos anos. Seu crescimento, na ltima dcada, foi proporcional
ao aumento do nmero de fabricantes de automveis que se instalaram no pas nesse mesmo
perodo (LEIS; ANTUNES JNIOR, 2002). A ANFAVEA (Associao Nacional dos
Fabricantes de Veculos Automotores) informou que existem cerca de 3.600 concessionrias
de automveis que representam as 45 diferentes plantas industriais de diversas marcas em
todo o Brasil (ANFAVEA, 2006).
Os principais fatores desse crescimento so a entrada de novas marcas e montadoras
no incio da dcada de 1990, o amadurecimento do consumidor e a melhora do poder
aquisitivo da populao, que tornaram o mercado competitivo, agressivo e atraente. Para a
indstria automotiva, a retomada da economia aponta uma perspectiva positiva de
crescimento do mercado, favorecendo a oportunidade de o Brasil se tornar um polo produtor e
exportador, principalmente para as Amricas do Sul e Central (YAMAGUTI, 2002).
Podem-se citar como exemplo de retomada de crescimento as cidades de Gravata
(RS), Camaari (BA), So Jos dos Pinhais (PR), Resende (RJ) e Catalo (GO), que entraram
para o mapa dos polos automobilsticos brasileiros, trazendo investimento e desenvolvimento
aos seus respectivos estados. Para ter-se uma noo do que a instalao de uma montadora
pode proporcionar, so trazidos como exemplo dados da fbrica da Ford em Camaari, no
estado da Bahia. Foram investidos US$ 1,2 bilhes na planta, que geraram 8,5 mil empregos
diretos e indiretos, dos quais 90% foram preenchidos pela mo-de-obra da prpria cidade.
(ANFAVEA, 2006).
Atualmente, observa-se nesse segmento um aquecimento na comercializao de
automveis por meio das concessionrias autorizadas. Relacionando os cinco primeiros meses
de 2006 ao mesmo perodo do ano anterior, o mercado interno apresentou nmeros 10%
maiores (GAZETA MERCANTIL, 2006).
14
Nos primeiros sete meses de 2007, foi escoado 1,3 milho de veculos no mercado
brasileiro, o que, em comparao ao mesmo perodo em 2006, teve uma alta de 26,6%. De
acordo com os recordes de vendas do primeiro semestre de 2007, a expectativa das vendas
indicou uma alta de 22%. A projeo anterior era de 14,5%, ou seja, 2,35 milhes de veculos
comercializados. J em relao produo, o ano de 2007 fechou em alta de 10%, quando a
projeo anterior era de 6,5%, ou seja, 2,87 milhes de unidades que estariam disposio
das concessionrias de automveis (CORREIO DO POVO, 2007).
Conforme Leis e Antunes Junior (2002, p. 1), as concessionrias autorizadas so
atualmente os principais meios de distribuio dos automveis produzidos pelos fabricantes
de veculos instalados no Pas. Para essas empresas, o atual momento representa uma
questo de sobrevivncia comercial. Essas organizaes almejam um futuro conveniente para
as suas marcas, porm padecem nas mos de um mercado agressivo na disputa ferrenha por
consumidores em potencial (YAMAGUTI, 2002).
O departamento de vendas, junto com a alta gerncia, participa do processo de
deciso, no qual os vendedores so considerados como uma fonte relevante de comunicao e
informao entre a empresa e o mercado (KOTLER; KELLER, 2006). Numa concessionria
de automveis, os vendedores tm um poder de negociao forte o suficiente para transformar
uma estratgia em funo das rpidas mudanas que ocorrem durante uma negociao. O
15
16
17
18
3 OBJETIVOS
19
20
21
5 CONTEXTUALIZAO DA ESTRATGIA
Foram trazidos como referencial terico alguns conceitos e modelos sobre estratgia.
Buscou-se uma viso ampliada sobre o tema para dele se extrarem as partes pertinentes ao
estudo. Este captulo traz um breve histrico, tendo como tpico seguinte os conceitos de
estratgia, encerrando a contextualizao com processo de formulao e implementao da
estratgia.
22
tempo e a ampliao de seu escopo original, sobretudo pela incluso de preocupaes com o
ambiente externo empresa, a disciplina passou a ser conhecida como Administrao
Estratgica (TAVARES, 2000, WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
Na dcada de 1960, Andrews, Christiansen e Ansoff demonstram a necessidade de
combinar as oportunidades de negcios com recursos organizacionais por meio do
planejamento estratgico. Na dcada de 1980, gerou-se um grande nmero de conceitos e
tcnicas, dos quais se destaca Michael Porter, visando a construir e sustentar as vantagens
competitivas, atentando antecipao e ao aproveitamento das oportunidades de negcios
(FEURER; CHAHARBAGHI, 1995).
A estratgia, especialmente como prtica gerencial formal, deu um grande salto em
relao sua aceitao a partir da disseminao do uso do planejamento estratgico. Na
elaborao desse planejamento, a estratgia aparece como uma etapa ou como um item do
conjunto de produtos finais do planejamento. Observa-se que essa etapa corresponderia aos
caminhos escolhidos para serem trilhados a partir da identificao dos pontos fortes e fracos
da organizao e do diagnstico das ameaas e das oportunidades em seu ambiente de
atuao. A estratgia, no ambiente interno, fornece um referencial comum aos membros das
organizaes, definindo caminhos e direcionando esforos. No ambiente externo, a estratgia
desempenha uma funo de orientao s aes da organizao, buscando oportunidades e
mercados para a sua prpria sobrevivncia. Diante dessa perspectiva externa, os esforos do
planejamento empresarial direcionam-se para a estratgia propriamente dita, na qual as
organizaes fazem parte de uma realidade em que elas no podem mais pensar em agir sem
levar em conta as demandas do ambiente (ANDREWS, 1977, ANSOFF; McDONNELL,
1993, MEIRELLES; GONALVES, 2000, SIMON; MARCH, 1981, WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000).
A estratgia, no ambiente externo, busca a valorizao dos atributos internos da firma
como fonte de vantagem competitiva sustentvel frente ao mercado em que est inserida. Esse
tipo de abordagem conhecido como resource based view - RBV, tendo como base os
recursos e processos internos controlados pela firma, permitindo a ela conceber e implementar
estratgias que venham a aumentar sua eficincia e sua efetividade. As razes dessa
abordagem esto voltadas para os recursos da empresa. Podem-se verificar ainda linhas de
raciocnio que direcionam o foco dessa abordagem para a importncia da influncia do
ambiente competitivo para o sucesso da empresa (PENROSE, 1959, COLLIS;
MONTOGOMERY, 1995, BARNEY, 1991).
23
24
25
26
Estratgia
dos 5Ps
Processo de formao
de estratgias
Escolas
Plano/pretexto
Deliberada
Posio
Emergente e Deliberada
Planejamento
Design
Poder
Posicionamento
Perspectiva
Emergente e Deliberada
Empreendedora
Padro
Emergente
Aprendizado
Modelos
Autores
Planejamento
estratgico
Anssof (1993)
Ackoff (1970)
Cinco foras
Cadeia de valores
-
Competncias
essenciais
Mintzberg (1987)
Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000)
Mintzberg
e
Waters
(1985)
Hamel e Prahalad (1990)
27
28
Os novos entrantes representam uma ameaa porque, na maior parte das vezes,
chegam bem capitalizados e com intuito de apropriar-se de alguma parcela do mercado. Logo,
com um novo entrante, os preos podem cair, e os custos, ser inflacionados, o que acarreta a
diminuio da rentabilidade do negcio.
A anlise da figura 2 permite que cada empresa identifique suas foras e fraquezas
frente indstria e se posicione estrategicamente de forma a se defender das foras existentes.
Um outro fator determinante na escolha de uma estratgia adequada, para Porter
(1986), a posio relativa de uma empresa dentro de sua indstria. Essa posio que
determina a rentabilidade de uma organizao em relao mdia da indstria. Para um bom
29
desempenho a longo prazo, faz-se necessrio que a organizao apresente uma vantagem
competitiva sustentvel. Segundo Tortato et al. (2003, p. 5), para o caso dos distribuidores de
automveis, existiro vantagens e desvantagens para cada uma das foras competitivas de
Porter (1986), conforme o quadro 2.
Vantagens
Desvantagens
Entrantes Potenciais
- Identificao de marca;
- Acesso a canais de distribuio;
- Poltica governamental que regula
o setor.
Compradores
- Concentrao de compradores;
- Diferena entre produtos
- Volume de compra;
- Diferena entre produtos.
- Propenso do comprador
em substituir.
- Crescimento do setor;
- Identidade da marca.
- Capacidade excessiva;
- Custos de troca de fornecedor;
- Diversificao de concorrentes.
- Relao slida
Substitutos
Concorrncia na Indstria
Fornecedores
Porter (1986) observa que a vantagem competitiva surge necessariamente por meio do
valor que uma empresa pode gerar para seus compradores. Segundo este autor, existem dois
tipos bsicos de vantagem competitiva liderana de custo e diferenciao que se originam
da estrutura industrial e da capacidade de uma organizao de lidar melhor do que seus
concorrentes com as cinco foras. Esses dois tipos de vantagem competitiva, somados faixa
de atuao selecionada pela empresa, resultam numa tipologia. A Tipologia de Porter abarca
trs estratgias genricas para enfrentar as cinco foras competitivas e alcanar um
desempenho sustentvel superior aos das outras empresas, a saber: liderana no custo total;
diferenciao e foco. As duas primeiras se referem a como competir; a ltima, a onde
competir. As abordagens no so necessariamente excludentes, mas, segundo o autor, raro
que a empresa consiga seguir com sucesso mais de uma estratgia simultaneamente. A figura
3 demonstra o escopo competitivo das estratgias genricas de Porter.
30
31
demonstra sua eficincia no caso de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado
pelas empresas de escopo amplo (PORTER, 1986).
Quando o caso da estratgia do Meio Termo ou Stuck-in-the-middle, ou seja, a
empresa no optou por nenhuma das trs estratgias citadas anteriormente ou direcionou seus
esforos para duas ou trs estratgias simultaneamente, esta se encontra em posio
extremamente frgil frente s foras da competio. Na maior parte das vezes, uma empresa
assim posicionada possui uma baixa fatia de mercado e falta de investimento. Tende a possuir
processos e arranjos organizacionais ambguos e conflitantes, alm de uma cultura empresarial
indefinida. Esse quadro geralmente representa tambm uma baixa rentabilidade. Para evitar o
meio-termo, a empresa deve identificar as foras atuantes no ambiente competitivo da indstria
em questo e optar pela estratgia que melhor se aplique sua realidade (PORTER, 1986).
32
responsveis pela formulao das estratgias devem ser os mesmos que iro implement-las.
Essa articulao entre o conceber e o implementar acaba por facilitar o processo de
aprendizado organizacional.
Quando se fala em dimenses da estratgia, refere-se justamente separao que feita
entre os conceitos de estratgias deliberadas e estratgias emergentes. Essa separao deu-se
por volta da dcada de 1970, quando as pesquisas estavam direcionadas ao contedo e ao
processo da estratgia. As pesquisas na dimenso do contedo verificaram a influncia do
ambiente externo no desempenho da organizao, identificando elementos que contribussem para
o posicionamento competitivo da empresa. J as pesquisas na dimenso do processo buscaram
entender como o funcionamento interno organizacional afeta a capacidade da empresa de fazer os
ajustes e as adequaes necessrias para a sua expanso no mercado (PENROSE, 1959, COLLIS;
MONTGOMERY, 1995, BARNEY, 1991, PRADO JNIOR, 2003).
Por meio dessas articulaes, as organizaes passam a considerar estratgias como
guias que iro garantir o seu sucesso. O papel do estrategista comea a mudar de planejador e
criador para o de descobridor de estratgias, gerador de conhecimento e catalisador de
mudana. O planejamento da estratgia precisa ser substitudo por estratgia de pensamento
(MINTZBERG, 1994). Para uma melhor visualizao, em vista do que j foi demonstrado
sobre o processo de formao das estratgias, a figura 4 apresenta o modelo proposto por
Mintzberg et al. (2000)
Estratgia
Pretendida
Es
tr a
tg
ia
Estratgia
De
lib
era
da
No-realizada
Estratgia
Realizada
i
tg
tr a
Es
rge
me
aE
nte
33
34
35
36
37
38
pode ser percebido e o processo pode continuar at que a organizao convirja em um padro
que ento se torna sua estratgia (MINTZBERG, 1990, p. 151).
Um modelo de aprendizado por meio da estratgia emergente proposto, ento, por
Mariotto (2003, p. 86). Esse autor adapta a estrutura do modelo de Argyris e Schn Ciclo
Simples e Ciclo Duplo (1978).
As estratgias emergentes surgem e crescem lanando suas razes em qualquer lugar
da organizao onde existam pessoas capazes de aprender e recursos para apoi-las. O
conceito de estratgia emergente est ligado ao aprendizado estratgico, pois esse tipo de
estratgia reconhece a capacidade da organizao de experimentar. Mintzberg defende uma
posio em relao emerso de estratgias em que os estrategistas vo aprendendo ao longo
do processo de implementao, identificando novas oportunidades e reformulando as
estratgias conforme julguem necessrio (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Embasado na ligao entre a estratgia e a aprendizagem, torna-se objeto de estudo do
prximo captulo o processo de Aprendizagem Organizacional.
Observa-se, neste tpico, que a estratgia emergente a estratgia que est mais ligada
Aprendizagem Organizacional, mas isso no quer dizer que a deliberada no proporcione
aprendizado. O pensar citado por Bispo (2003, p. 3) demonstra a necessidade de um
determinado conhecimento da alta gesto para que as estratgias deliberadas sejam
implementadas. Esse momento tambm gera aprendizado.
Segundo Tortato et al. (2003, p. 3-4), baseado na viso de Mintzberg (1994, 2001), a
conceituao da estratgia revela a predisposio em encontrar meios de lidar com eventos
futuros, normalmente incertos e que podero interferir no andamento dos negcios.
Dimenses da estratgia
Estratgia Pretendida
Estratgia Deliberada
Estratgia Emergente
Estratgia Realizada
Quadro 3 - Dimenses da estratgia
Fonte: Tortato et al. (2003)
Conceito
Est relacionada ao plano, a aquilo que feito
antes do fato.
o que consegue fazer no transcorrer do
caminho a partir do plano.
o que faz estrategicamente durante o processo
e que no fazia parte do plano inicial.
o resultado final composto de todas estratgias
anteriores.
39
O quadro 3 permite visualizar por meio das dimenses da estratgia aes que seguem
um plano inicial focado no atingimento de objetivos das organizaes. Cabe ressaltar que este
trabalho valoriza todas as dimenses da estratgia. Sendo assim, aps fazer o levantamento
bibliogrfico de estratgia, este trabalho perseguir a seguinte conceituao: estratgia um
plano ou processo gerencial a ser seguido, no qual as estratgias servem de orientao a
providncias ou resultados de um comportamento decisrio. Este plano desenvolvido
previamente s aes que sero aplicadas, com o intuito de que as expectativas da alta
administrao sejam alcanadas (OLIVEIRA, 1989, STEINER; MINER, 1981, QUINN,
1991, ZACCARELLI, 2003, MINTZBERG et al., 2006).
Com o intuito de mapear o processo de formao de estratgias, este estudo valeu-se
de alguns aspectos observados no levantamento bibliogrfico deste captulo. Segundo
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Matos (1993), citados na pgina 25, a misso, os
objetivos, as proposies e as diretrizes no formalizadas em relao ao ambiente interno e
externo da empresa so normas e fatores a serem considerados no momento da formao das
estratgias organizacionais. Isso ocorre em funo da necessidade de a estratgia estar
alinhada s normas que regem as organizaes. Observa-se que o cumprimento da misso e
dos objetivos est ligado aos pontos fortes e fracos da empresa (PORTER, 1986).
Reforando a viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) em relao ao ambiente
interno, Rebelo e Erdmann (2004), na pgina 32, observam que o processo de formao de
estratgia est relacionado forma como ela concebida, ou seja, como perspectiva de futuro
ou como um padro. Esses fatores se relacionam com o processo de formao de estratgias
conforme o quadro 1.
O ambiente externo, segundo Porter (1986), aqui citado na pgina 27, est ligado ao
posicionamento favorvel da empresa em um ambiente competitivo. Esse posicionamento
busca lucratividade e sustentabilidade da organizao frente concorrncia no mercado em
que est inserida. Esse autor recomenda que as empresas faam uma anlise dos elementos
que atuam nos seus respectivos mercados valendo-se do modelo das cinco foras que esto
contempladas nas pginas 28 e 29. Essa anlise considera tambm condies externas que
podem contribuir positivamente ou dificultar o xito da organizao. Essas condies so
chamadas de oportunidades e ameaas (PORTER, 1986).
Sendo assim, criou-se o quadro 4, identificando-se uma forma de mapear o processo
de formao das estratgias baseando-se no referencial bibliogrfico deste captulo.
40
Etapas do Processo de
Formao de
estratgias
Misso
Objetivos
Ambiente interno
Fatores abordados
- Deve refletir a razo de ser da empresa.
- A misso no temporria na empresa e sim
duradoura.
- Aonde a empresa deseja chegar.
- Resultados de curto e mdio prazo.
Autor
Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, 2000; Matos,
1993.
Porter; 1986; Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 2000;
Matos, 1993.
Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, 2000; Rebelo e
Erdmann, 2004;
Porter, 1986.
Porter, 1986.
Caminho escolhido
Orientao s aes
Porter, 1986.
Perspectivas de futuro
Bethlem, 1998
Ambiente externo
Cenrios
Porter, 1986.
41
No existe mais espao para um modelo padro ou nico de gesto, e sim uma busca
por modelos que valorizem solues processuais criativas e flexveis. Isso vem por renovar a
aprendizagem dentro das organizaes enfatizando o coletivo, bem como a valorizao de
experincias ao longo de sua histria. As empresas devem buscar o conhecimento da sua
identidade organizacional por meio do desdobramento e da flexibilizao das suas estruturas, em
sua maioria rgidas, proporcionando uma gesto mais efetiva sobre as pessoas. A gesto sobre
pessoas, quando bem conduzida, torna o processo de aprendizado mais efetivo e condizente com
as novas formas de trabalho da organizao (BITENCOURT; AZEVEDO, 2006).
Mesmo com a dinmica das mudanas no mundo empresarial, observa-se que a
capacidade de aprender recebe uma inexpressiva ateno por parte dos gerentes e suas
organizaes. Na relao entre aprendizagem e organizaes, buscado um entendimento
sobre o processo de aprendizagem em si, ou seja, a criao e a compreenso de modelos que
aumentem a capacidade de aprender individual e organizacional (KOLB, 1997). Situaes
isoladas podem ser provenientes de um aprendizado, que pode ser visto como um processo de
transformao em funo das prticas dirias ou de experincias anteriores (FLEURY;
FLEURY, 1997).
Torna-se necessrio que as organizaes, de um modo geral, estejam atentas aos
desafios que giram em torno da Aprendizagem Organizacional, pois a aprendizagem implica
novas formas de interpretao de situaes e compreenso dos processos internos e externos
s empresas (BITENCOURT; AZEVEDO, 2006).
42
43
Autores
Fiol e Lyles,
1985.
Argyris, 1997.
Kim, 1993.
Vaill, 1996.
Ipiranga e Matos, 2004.
Nakayama et al., 2002.
Nonaka e
Takeuchi, 1997.
44
45
46
47
Erros
Valores
Fundamentais
Aes
ou
Enganos
48
Autor
Modelo
Aprendizagem Vivencial
(modelo cclico)
Aprendizagem em Grupo
(modelo cclico)
Importncia
A importncia do desenvolvimento humano no
contexto organizacional por meio de sucessivos
estgios de aprendizado individual.
As pessoas possuem preferncias por estilos
diferentes de aprendizagem.
A importncia do indivduo na organizao e do
alinhamento entre os interesses da empresa, dos
grupos de trabalho e das pessoas que compem a
organizao.
A importncia da aprendizagem para o constante
questionamento e alterao das prticas
organizacionais.
O aprendizado organizacional pode resultar em
alteraes nos valores da organizao,
modificando, assim, os modelos em uso.
49
Prticas de Aprendizagem
a) Reunies em Grupo
b) Estudo de Casos
c) Planejamento de Cenrios
d) Gesto de Pessoas
e) Benchmarking
f) Alianas Estratgicas
Autores
Senge, 1990; Kolb, 1997; Argyris, 1997; Geus, 1997; Nonaka e
Takeuchi, 1997; Geus, 1998; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
2000; Lizeo e Gonalves 2004
Argyris, 1997; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000
Garvin, 1993; Germinet, 1997; Geus, 1997/1998; Balarine, 2004;
Valadares, 2005
Schein, 1972; Garvin, 1993; Kolb, 1997; MacGill e Slocum,
1995; Senge, 1997; Geus, 1997; Geus 1998; Prada et al., 1999;
Nogueira et al., 1999; Drucker, 2000; Howard et al., 2000; Davel
e Vergara, 2001; Gil, 2001; Richter, 2002; Amorim, 2003
Garvin, 1993; Nonaka e Takeuchi, 1997; MacGill e Slocum,
1995; Gomes, 2003; Carlini Jnior, 2004
Lewis, 1992; MacGill e Slocum, 1995; Doz e Hamel, 2000
Dentro das cinco disciplinas que Senge (1990) observa como aquelas que
proporcionam aprendizagem nas organizaes, busca-se destacar os modelos mentais e a
viso compartilhada como prticas de reflexo em grupo. Os modelos mentais so
provenientes de experincias e pressupostos incutidos na mente do indivduo, que
proporcionam fazer associaes a ele, s pessoas e s mudanas do mundo. Esses
pressupostos, quando externados para o grande grupo, desenvolvem, segundo Senge (1990, p.
233), [...] um senso de comunidade que permeia a organizao e d coerncia a diversas
atividades. Uma dessas atividades a viso compartilhada, que ocorre quando o grupo tem
50
51
A resposta para que as empresas superem seus problemas, surpresas ou ameaas, est
na forma como as organizaes aprendem (ARGYRIS, 1997). Dessa forma, muitas vezes as
pessoas evitam conflitos esquivando-se das situaes difceis. Para Argyris (1997, p. 106),
uma das maneiras mais poderosas de as pessoas lidarem com situaes difceis criar rotinas
organizacionais defensivas, s que essas rotinas impedem o aprendizado e a investigao dos
problemas que circundam a organizao.
Para a prtica do estudo de caso, os seus executivos devem rever as formas de como
atacar os problemas que se apresentam s organizaes. Argyris (1997) prope alguns passos
para o uso da ferramenta, que so:
a) descrever o problema crtico da organizao;
b) qual estratgia a ser usada para atacar o problema;
c) relatar em uma coluna o que os outros disseram sobre o problema crtico da
organizao;
d) relatar em outra coluna o que voc pensa sobre o problema crtico da organizao.
O sucesso e a resposta para essa prtica esto na disposio de cada um dos envolvidos
em aprender com as novas habilidades e diferentes comportamentos identificados. necessrio
que as pessoas raciocinem de forma coerente e eficaz para que as barreiras do aprendizado sejam
derrubadas, corroborando para a soluo dos problemas organizacionais. Isso o que diferencia o
estudo de caso das reunies em grupo, nas quais o foco est na troca de experincias e ideias
(ARGYRIS, 1997, MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Segundo Geus (1998, p. 33), o planejamento por cenrios vem sendo praticado, em
uma ou outra verso, desde o incio dos anos 60; porm, ainda hoje permanece cercado por
incertezas e um certo ar de mistrio. Para que as empresas sobrevivam a esses momentos
turbulentos, tornando-se exitosas em seus mercados, elas precisam que os seus gerentes
absorvam do mercado o que est acontecendo no mundo dos negcios. Isso est ligado
diretamente, ou dependentemente, ao aprendizado institucional, ou seja, ligado ao processo de
52
53
[...] o elemento humano fundamental para ativar as rotinas de trabalho. Por mais
automatizado que seja o processo, necessria a presena humana para inici-lo e
control-lo. Alm disso, a correo de imprevistos e falhas, o controle e superviso
do processo demandam a atividade humana.
54
Nesse sentido, tambm concordam Davel e Vergara (2001) quando colocam que as
pessoas constituem o princpio essencial da dinmica das organizaes, pois elas conferem
vitalidade s atividades e aos processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que
acabam levando as organizaes a se posicionarem de maneira competitiva.
A prtica da Gesto de Pessoas colabora no alinhamento e na realizao dos objetivos
propostos pelas empresas. Esse alinhamento tem uma grande participao na arte de gerir
pessoas, pois ele contribui para a criao de um ambiente favorvel produtividade. Esse fato
ocorre por meio de uma investigao de prticas aderentes ao aprendizado, motivando e
valorizando o ser humano nas organizaes (PRADA et al., 1999).
Para McGill e Slocum (1995), quanto maior for o efeito provocado pela mudana no
indivduo, mais profundo ser o aprendizado. Gil (2001) enfatiza essa relao acentuando que
os desafios individuais so os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada
no estgio de Gesto de Pessoas.
Para Gil (2001), a gesto de pessoas abre um leque de atividades como recrutamento
de pessoal, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento e avaliao de desempenho.
Esse autor aborda as atividades relativas Gesto de Pessoas, observando que existe uma
relao de interconectividade ou influncia muito grande entre suas categorias e grupos. Isso
dificulta o estabelecimento de um sistema de classificao que seja suficientemente exaustivo
e no excludente na tentativa de abranger todas as atividades que giram em torno do tema.
Segundo McGill e Slocum (1995, p.144), [...] a empresa que pretende maximizar a
diversidade e o aprendizado deve ter sistemas de recursos humanos que usem a diversidade
para aumentar a informao disponvel para a organizao. Para esses autores, desde o
recrutamento at a sada ou aposentadoria do indivduo, os sistemas de Recursos Humanos
devem produzir informaes apuradas por meio dos cargos e das pessoas.
O quadro 8 traz uma classificao das atividades citadas por Gil (2001), que esto
relacionadas prtica da Gesto de Pessoas.
55
Sistemas Gesto de
Pessoas
Suprimento ou Agregao
Aplicao
Compensao ou
Manuteno
Desenvolvimento ou
Capacitao
Abordagem
Atividades relacionadas
Acompanhamento e verificao
resultados do trabalho das pessoas.
Controle ou Monitorao
dos
- Salrios e benefcios;
- Carreira;
- Higiene e segurana no trabalho.
- Treinamento e desenvolvimento
de pessoas;
- Desenvolvimento e mudana
organizacional.
- Avaliao de desempenho;
- Banco de dados;
- Sistemas de informaes
gerenciais;
- Auditoria de RH.
56
aprendizado. Para tanto, faz-se necessrio que a empresa se transforme em uma organizao
de profissionais de conhecimento, atraindo e mantendo novos talentos.
Para Geus (1998), o conhecimento uma pea chave para o sucesso organizacional;
portanto, o indivduo que tem conhecimento e o know-how de sua aplicabilidade passa a ter
uma maior valorizao frente organizao.
J Kolb (1997) observa que o indivduo que se destacar no ser aquele que tiver
somente o conhecimento, mas sim aquele com maior capacidade de adaptao.
57
A relao feita por Chris Argyris entre o aprendizado e o erro, ou seja, a tolerncia ao erro,
demonstra que os profissionais bem-sucedidos e motivados so os que mais tm dificuldade de
reconhecer os prprios erros e a aprendizagem a partir deles (HOWARD et al., 2000).
Para McGill e Slocum (1995), na Aprendizagem Organizacional no existe problema em
errar, incentivando-se assim a experimentao; porm, deve-se observar a reincidncia. Muitas
vezes, o resultado de uma experimentao fracassada pode proporcionar um conhecimento que
seja aproveitado em uma nova experincia ou projeto exitoso (GARVIN, 1993).
Segundo Garvin (1993, p. 65), o fracasso produtivo aquele que induz a novas ideias
e conhecimentos, agregando algo sabedoria predominante na organizao. Existe tambm o
sucesso improdutivo, que aquele em que ningum sabe como ou por que aquela
experimentao ou projeto deu certo.
Para Geus (1997), o erro pode ser gerado em funo de uma crise. Nesses momentos,
as decises tm que ser tomadas rapidamente, pois no se dispe de muito tempo e no se tem
muitas opes. Cabe ressaltar que alguns gerentes apreciam ambientes de crise, pois a
organizao se obriga a tomar medidas rpidas, fugindo das rotineiras e demoradas decises
institucionais (GEUS, 1998).
6.3.5 Benchmarking
58
para a organizao. O Benchmarking uma prtica de aprendizagem ordenada que tem incio
pelas pesquisas de identificao das empresas que tm as melhores prticas setoriais,
passando por um estudo dessas prticas e seguindo com um plano ordenado de visitas e
entrevistas. Para a concluso desse processo, feita uma anlise dos resultados e
desenvolvido um programa de implementaes e recomendaes. Logo, o Benchmarking
uma forma de desenvolver perspectivas externas que estimulam o aprendizado organizacional
(GARVIN, 1993).
A prtica do Benchmarking faz com que as empresas olhem para o mercado com uma
viso de mundo mais aguada e aprendam com outras realidades. Essa ferramenta orienta as
pessoas da organizao a olharem para fora da empresa buscando inspirao e novas ideias,
selecionando o que h de melhor entre os concorrentes e o mercado (GOMES, 2003).
Seguindo a mesma linha de pensamento, Carlini Jnior (2004, p. 35) complementa que:
59
Para tanto, a Ford criou um programa abrangente com a inteno de fortalecer a sua
relao com os seus distribuidores, valendo-se de pesquisas conduzidas pela Montadora junto
aos clientes. Essas pesquisas levaram aprendizagem e conhecimento aos concessionrios
Ford, pois eles comearam a prestar ateno s preocupaes dos clientes, identificar seus
problemas e buscar as suas respectivas solues. Outra forma de que a Montadora contribuiu
foi pagando metade dos custos dos veculos emprestados aos clientes em virtude de
assistncia tcnica. A postura apresentada pela Ford mudou de multinacional autocrata para
uma parceira consultora da rede de distribuio (LEWIS, 1992).
60
61
62
63
Ambiente interno:
- permite conceber e implementar a estratgia.
(deliberada/emergente)
- pontos fortes e fracos (caminho escolhido)
Cenrios:
variveis
perspectivas de futuro
incontrolveis,
64
8 METODOLOGIA DA PESQUISA
65
Optou-se pelo estudo de caso nico como tcnica de pesquisa para esta investigao.
De acordo com Yin (2005, p. 20):
O estudo de caso nico, conforme Yin (2005, p. 20), [...] pode representar uma
importante contribuio base de conhecimento e construo da teoria, sendo apropriado a
vrias circunstncias. Conforme Neves (1996, p. 3), o estudo de caso tem sido muito utilizado
para estudos no campo da Administrao e tem se tornado a modalidade preferida daqueles
que procuram saber como e por que certos fenmenos acontecem.
A figura 9 traz as etapas que foram realizadas durante a pesquisa deste estudo de caso.
66
Seleo da empresa
Pesquisa Bibliogrfica
COLETA DE DADOS
Detalhamento da pesquisa:
Pesquisa documental
OBSERVAO DIRETA
Critrios de seleo
do caso
Triangulao
Processamento dos dados
Anlise dos dados
RESULTADO
Figura 9 - Desenho de pesquisa
Fonte: Elaborado pelo pesquisador
Este estudo de caso foi realizado em uma concessionria de automveis da marca Ford
em Porto Alegre, focado no Departamento de Vendas de Automveis Novos. Como j foi dito
anteriormente, a Empresa ser chamada de Concessionria XY para evitar a identificao de
informaes e resultados que possam ser interessantes concorrncia.
Essa empresa uma das mais antigas no segmento no Pas (ERPOA, 2006). A figura
10 demonstra o organograma e a rea pesquisada.
67
68
69
caso. O pesquisador faz parte de uma instituio financeira ligada Montadora que a
Concessionria representa.
70
Claudia Cristina Bitencourt - Mestrado e Doutorado em Administrao pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (1995 e 2001). Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao de
Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas: competncias, conhecimento, aprendizagem,
estratgias e avaliao.
Luiz Henrique Boff Doutor em Administrao, com nfase em Sistemas de Informao e Deciso, pelo
PPGA/UFRGS. Especialista em informtica empresarial e bacharel em Comunicao Social, professor do
curso de ps-graduao em Administrao na rea de Gesto do Conhecimento. Coordenador da Universidade
Corporativa do Banco do Brasil no Rio Grande do Sul e educador corporativo na rea de gesto.
71
Departamento, a mensurao dos resultados do setor e dos funcionrios, bem como seus
respectivos desempenhos. O Dr. Luiz Boff sugeriu que a abordagem mais correta seria a de
analisar o comportamento em toda a organizao. Esse foi o propsito inicial desta pesquisa,
mas, infelizmente, a empresa estudada s permitiu acesso s informaes do Departamento de
Vendas de Automveis Novos. Os fatores sugeridos pelo Dr. Luiz Boff e acatados pelo
pesquisador abordaram aspectos voltados ao alinhamento dos objetivos aos planos
estratgicos da Empresa, operacionalizao dos planos de ao e s estratgias e anlise
dos processos na busca de melhorias e solues de problemas.
Aps a validao do roteiro, foi feito um pr-teste das perguntas com um dos
participantes do pblico-alvo, a fim de verificar se o instrumento proporcionava o
entendimento adequado aos respondentes. Este participante foi descartado do pblico a ser
entrevistado. Durante o pr-teste, observou-se a necessidade de pequenos ajustes no roteiro de
perguntas para a aplicao em larga escala.
O prprio pesquisador conduziu as entrevistas objetivando a identificao das
informaes necessrias para este estudo.
A anlise documental foi embasada em atas de reunies da Diretoria e Gerncia,
planejamento mensal de vendas, materiais grficos como folders e anncios em jornais, emails, regulamentos e regimentos internos da empresa estudada.
Outra fonte utilizada, visando triangulao desta pesquisa, foi a observao.
Conforme Cooper e Schindler (2004, p. 304):
Neste caso, utilizou-se a observao participante, pois essa tcnica pode ser verificada
em ambientes que fazem parte do cotidiano, como, por exemplo, nas organizaes. Esse tipo
de observao permite perceber a realidade dentro do estudo de caso e no de uma viso
externa, muitas vezes inacessvel investigao cientfica (YIN, 2005).
O pesquisador teve acesso ao ambiente organizacional da Concessionria XY, pois,
mesmo sendo funcionrio de uma terceirizada dentro da Concessionria, ele participa do
cotidiano do Departamento como consultor de negcios. Essa participao proporcionou a
possibilidade de perceber o ambiente da Empresa, do ponto de vista de algum que est
72
participando do estudo de caso. A observao pde ser feita por meio de reunies,
conversas informais com indivduos participantes do pblico-alvo e observao direta
(ANTONELLO, 2005).
73
74
75
76
Departamento de Vendas acreditam que no existe uma forma padro de pr em prtica o que
foi passado, cada um tem a sua prpria maneira de faz-lo. Entretanto, outra parte da Equipe
de Vendas no s fala que recebe orientaes de como proceder como tambm ressalta o
surgimento ou criao de novas estratgias em funo da necessidade gerada para atender a
uma determinada negociao:
Os caminhos escolhidos por uma empresa esto relacionados com os pontos fortes e
fracos de um ambiente organizacional, mais especificamente o ambiente interno (PORTER,
1986). A funo de escolher caminhos no Departamento de Vendas da Concessionria
designada ao Gerente Geral de Vendas, que analisa ndices e grficos internos de performance,
no intuito de identificar os pontos fortes e fracos para possveis reformulaes de estratgias.
Para que os itens de controle interno estejam sempre atualizados, a Concessionria XY utiliza
um programa chamado Flash. Esse programa demonstra, por meio de grficos, os desempenhos
77
78
79
80
Processo de formao
de estratgias
(aspectos abordados)
Quais nveis
hierrquicos esto
envolvidos
Como acontece no
Departamento de Vendas
Quando ocorre
Misso
Diretoria
Objetivos:
conhecimento e
coerncia com os
planos estratgicos.
Ambiente Interno:
concepo e
implementao das
estratgias.
Direo e Gerncia.
Ambiente externo:
identificao de
oportunidades e
ameaas.
Diretoria, Gerncia e
Superviso.
Cenrios: perspectiva
de futuro.
Diretoria e Gerncia.
A identificao das prticas de aprendizagem foi guiada e baseada sob o ponto de vista
de autores como Senge (1990), Garvin (1993), MacGill e Slocum (1995), Argyris (1997),
Geus (1997), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Doz e Hamel (2000). Os itens a seguir
81
82
83
negociaes para evitar que a situao entre cliente, Concessionria e Vendedor se agravasse.
Feita a correo da situao, esta foi disseminada e utilizada como exemplo para que os
componentes da equipe no incorressem mais no mesmo erro.
A disseminao do conhecimento pouco utilizada no Departamento estudado,
ocorrendo de maneira informal, influenciada pela afinidade entre os componentes do grupo
analisado. A Gerncia relatou que foi criado um canal de comunicao interna, no qual so
colocadas vrias informaes sobre diversos assuntos, possibilitando uma das formas de
disseminao do conhecimento, mas o canal pouco utilizado.
84
85
9.2.5 Benchmarking
A anlise dessa prtica sugere empresa um aprendizado por meio das melhores
prticas setoriais (GARVIN, 1993).
Contatou-se que essa prtica na Concessionria XY, do ponto de vista dos
entrevistados, obteve diferentes interpretaes. Houve quem no a percebeu, dizendo: Ela
tem uma forma prpria e segue trabalhando. Eu vejo que, pelo fato de ser uma empresa de
tradio no mercado de automveis, ela no busca esse tipo de identificao. A maneira
deles a que importa. J alguns entrevistados concordam que essa prtica existe, tendo
como responsvel pela identificao a Gerncia: O Gerente est atento ao mercado. Ele
busca uma nova prtica e adapta ao nosso Departamento aps a aprovao da Diretoria. O
canal aberto e informal. O Gerente filtra e v o que necessrio.
Constatou-se que a Concessionria tem sua maneira prpria de trabalhar, no tendo
por hbito buscar novas prticas setoriais. Cabe ressaltar que isso no quer dizer que a
Concessionria, de uma maneira indireta, no tenha, ao longo de sua histria, absorvido
informalmente uma prtica bem-sucedida do seu mercado.
86
87
Prticas de Aprendizagem
Organizacional
Aspecto Abordado
Troca de experincias, informaes e
ideias.
Reflexo ou Reunies em
Grupo
Estudos de Caso
Planejamento de Cenrios
Benchmarking
Alianas Estratgicas
- Aprendizado com
prticas setoriais.
as
melhores
de
88
Tendo o intuito de responder ao objetivo geral desta pesquisa, ser analisada a possvel
influncia de cada uma das prticas identificadas no Departamento de Vendas da
Concessionria XY sobre o processo de formao de suas estratgias.
A prtica dos Estudos de Caso trabalha com a descrio de problemas, que, por sua
vez, est relacionada ao ambiente interno e externo da Concessionria. Identificou-se a
existncia de um processo informal da descrio de problemas do Departamento, de origem
interna e externa, bem como as formas de solucion-los.
89
Por meio da pesquisa realizada junto Concessionria XY, foi possvel confirmar que
os funcionrios no se envolvem na definio das estratgias, e sim na sua execuo, ou seja,
colocam-nas em prtica. Esse fato est alinhado com o levantamento feito anteriormente neste
90
A prtica do Benchmarking est ligada s melhores prticas setoriais. Isso reala o fato
de que a Concessionria XY poderia analisar o que outras empresas ou concessionrias fazem
de melhor adaptando sua realidade. Essa prtica est relacionada com o processo de formao
de estratgias por meio da anlise de ambiente interno e externo, ou seja, pontos fracos e
fortes, bem como as oportunidades e ameaas. Cabe ressaltar que at experincias
malsucedidas de outras empresas ou da prpria Concessionria ajudam a elaborar estratgias
que colaboram na elaborao ou na reviso de estratgias para sobreviver em um ambiente
competitivo. A postura da Concessionria XY frente s melhores prticas conservadora,
valorizando sua maneira prpria de trabalhar. Sendo assim, durante o perodo da pesquisa,
no foi possvel relacionar essa prtica ao processo de formao de estratgias da
Concessionria.
91
92
10 CONSIDERAES FINAIS
Este captulo se inicia com as observaes e concluses baseadas nos objetivos desta
pesquisa, seguidas pelas consideraes em relao s limitaes deste estudo, sendo encerrado
com algumas sugestes para pesquisas futuras.
93
94
Esta pesquisa buscou trazer uma contribuio literatura e aos estudos desenvolvidos
nos campos da Aprendizagem Organizacional e formao de estratgias. Como todas as
pesquisas, existem algumas limitaes referentes ao estudo. Cabe ressaltar que o
levantamento dos dados no foi comprometido em funo dessas limitaes. Podemos citar as
seguintes:
a) Estudo limitado ao Departamento de Vendas de Automveis Novos: acredita-se
que, se a pesquisa fosse feita em todos os departamentos de vendas da
Concessionria, as informaes colhidas trariam uma maior contribuio aos
estudos desenvolvidos nesse campo. Esse foi o intuito inicial deste estudo; porm,
a Concessionria XY restringiu a rea de pesquisa ao Departamento de
Automveis Novos.
Sendo assim, buscou-se explorar a importncia desse Departamento aliada ao
momento da venda de automveis novos no Brasil, que vem crescendo substancialmente nos
ltimos dois anos.
b) Devido baixa escolaridade dos componentes do Departamento de Vendas, a
pesquisa teve seu entendimento dificultado. Alguns respondentes tinham
dificuldades no entendimento dos temas abordados na pesquisa, bem como
desconheciam alguns termos citados, necessitando maiores esclarecimentos por
parte do entrevistador.
c) O estudo desenvolveu-se em uma nica empresa, tendo o Estudo de Caso como
estratgia de pesquisa, no permitindo generalizaes. Portanto, os fatos
levantados no tm inteno de serem identificados ou verificados em todas as
concessionrias de automveis.
95
96
REFERNCIAS
97
98
DOZ, Y.L.; HAMEL, G. A Vantagem das Alianas: a arte de criar valor atravs de
parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
DUH, Andr Hartmann. Prticas Adotadas por Empresas Gachas para Estimular o
Aprendizado Organizacional: estudo de caso de duas organizaes. Porto Alegre: [S.ed.],
2002.
EVERED, R., So What Is Strategy? Long Range Planning, v. 16, n.3, p. 57-73, 1983.
99
GEUS, Arie de. A Empresa Viva: como as organizaes podem aprender a prosperar e se
perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
______. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
100
JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring Corporate Strategy: text and cases. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall (1993, 3rd ed.).
KIM, D. The link between individual and organizational learning. Sloan Management
Review, p. 37-50, Fall 1993.
LEIS, R. P.; ANTUNES JNIOR, J. A.V. O GAP Existente entre o Valor Percebido pelas
Concessionrias de Automveis Brasileiras e o de seus Clientes: uma anlise crtica. Porto
Alegre: CLADEA, 2002.
101
MEIRELLES, A.; GONALVES, C. What is strategy: context, concept and analogies. In:
BALAS 2000. Anais. Caracas, 2000.
______. Strategy-making in three modes. California Management Review, v. 16, n. 2, p. 4455, 1973.
______. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, v. 72, n. 1,
January-February 1994, pp 107-14.
______. The science of strategy-making. Industrial Management Review, v. 8, n. 2, p. 7181, Spring 1967.
______. Rethinking strategic planning; part 1: pitfalls and fallacies. Long Range Planning, v.
27, n. 3, 1994, pp 12-21.
102
OREGAN, N.; GHOBADIAN, A. Formal Strategic Planning: the key to effective business
process management? Business Process Management Journal, v.8, n.5, p. 416-429, 2002.
PENROSE, E. The Theory of the Growth of the Firm. New York, John Wiley, 1959.
103
QUINN, J. B. Logical incrementalism. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. The
Strategy Process: concepts, contexts, cases. 2.ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall
International, Inc., 1991. p. 96-104.
______. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prtica das organizaes de aprendizagem. 11.ed.
So Paulo: Best Seller, 1990.
104
YIN, R. K. Estudos de Caso: planejamento e mtodos. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
105
APNDICES
106
107