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PROCESOS ORGANIZATIVOS URBANOS EN UN CONTEXTO

DE AJUSTE ESTRUCTURAL Y VIOLENCIA POLITICA.
EL CASO DE HUAYCAN (LIMA). 1990-1994
Lic. Julio Chvez Achong (1)
RESUMEN
Durante los aos 1990-1994 el Per vivi un proceso de descomposicin y reestructuracin social, en el que influyeron las nuevas medidas de estabilizacin y ajuste, la violencia terrorista promovida por Sendero Luminoso y el MRTA, y la crisis de las organizaciones
representativas.
En el presente trabajo se analiza este proceso para el caso de la Comunidad Urbana
Autogestionaria Huaycn, en el distrito de Ate-Vitarte, en Lima. Se muestra los efectos
organizacionales y la ambigedad de la conciencia popular frente al temor de la violencia.
SUMMARY
During 1990-1994 there was a complex process of social decomposition in Peru, as a
consequence of the structural adjustment plan, the terrorist violence promoted by Shining
Path and the MRTA movements, and the crisis of social organizations.
The paper examines this process presenting the experience of the shanty town Comunidad Urbana Autogestionaria Huaycan, in the urban district of Ate, Lima. It demonstrates
the organizative impacts and the ambigous popular conscience regarding the spiral line of
violence.
I.

Introduccin

Entre los aos 1990-1994, el Per

vivi un proceso de desestructuracin social
en el que influyeron factores como: las nuevas reglas de juego, establecidas por el
programa de estabilizacin econmica y de
ajuste estructural, la crisis de representacin social y la aguda violencia

poltica, gestadas en la dcada de los 80 .

Entre los aos 1991 y 1992 se padeci
adems la epidemia del clera, con un alto
costo en vidas humanas. En trminos generales se puede afirmar que la conjuncin
de estos factores, econmicos, sociales y
polticos, configuraron una situacin de
emergencia para la sostenibilidad de la vida
familiar y la institucionalidad local y nacional.

(1) Profesor del Departamento de Ciencias Humanas

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Anales Cientficos UNALM

En un amplio segmento de la poblacin,

especialmente en situacin de pobreza, la
sensacin de crisis, desproteccin y
desorden fue de tal magnitud que un dicho
popular lo pudo resumir as: slo falta que
llueva para arriba.
El presente informe procesa informacin de una investigacin del autor sobre
procesos de institucionalizacin local en el
perodo 1990-1994, y muestra, para el distrito
Ate-Vitarte (Lima), y ms concretamente la
localicad de Huaycn, los efectos organizacionales de las medidas de estabilizacin y
ajuste, y la ambigedad de la conciencia
popular frente al temor de la violencia polticosocial.
Para el anlisis se ha seleccionado
el tratamiento de dos variables principales:
1) el grado de organizacin, visto a travs
de la respuesta organizativa a la crisis
econmica, del funcionamiento de las estructuras internas y el tipo de liderazgo existente, y 2) la actitud de las organizaciones
y los lderes frente al fenmeno de la
violencia poltica.
La informacin de base se elabora
a partir de entrevistas, de la participacin,
en calidad de observador, en reuniones y
eventos locales, de la lectura de documentos
escritos (informes, proyectos, evaluaciones,
boletines informativos), y toma en cuenta una
reflexin personal vinculada al trabajo de
organizaciones privadas de promocin del
desarrollo en Lima, especialmente en-AteVitarte.
II.

El marco del debate

La interpretacin de los complejos
procesos sociales ocurridos en Per, en los
aos 80, y los primeros aos de la dcada
del 90, dieron origen a un debate acadmico
sobre el tema de la anomia. Hugo

Neyra(1987) fue uno de los iniciadores al

proponer el uso de tal concepto, tomado de
Durkheim, para intentar entender procesos
caracterizados no por el orden sino por la
desintegracin de normas societales.
Posteriormente, autores como Lynch(1989),
Romero(1987), Carrillo y Sulmont(1991) y
otros, intervinieron con comentarios tericos
y propuestas diferentes, pero coincidentemente orientadas a interpretar la crisis de los
distintos arreglos sociales que haban
fundamentado la organizacin social en el
Per hasta esos momentos. Paralelamente,
en Amrica Latina se desarrolla una literatura
vinculada al anlisis de procesos desintegrativos, vinculndolos a la crisis del modelo
fordista, Tironi y Lagos (1991), o al desencuentro entre matriz tradicional y estancamiento del modelo de crecimiento,
Zermeo(1990), en ste ltimo caso muy
cercano al concepto de disyuncin, o desencuentro entre las normas y objetivos
culturales y las capacidades socialmente
estructuradas, explicado por Merton(1987).
En la presente informe de investigacin ofrecemos datos de campo y un anlisis
sobre cmo se vivi el cambio social desde
una pequea, pero dinmica, comunidad urbana. No se constata que haya ocurrido un
proceso de desintegracin sino mas bien de
construccin de arreglos sociales dentro de
un proceso institucional ms amplio, cuyos
actores principales fueron el Gobierno
Central, las Municipalidades (de Lima y
de Ate-Vitarte), las Fuerzas Armadas, Sendero Luminoso y los pobladores y pobladoras
organizadas de Huaycn.
Otro debate acadmico ms amplio
al que puede aportar el presente trabajo se
refiere al tema de la gobernabilidad, y ms
concretamente al rol de las organizaciones
comunales en el desarrollo de una conciencia
de derechos ciudadanos. Jos SnchezParga(1991) argumenta que las caracte-

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Y VIOLENCIA POLITICA. EL CASO DE HUAYCAN (LIMA). 1990-1994

rsticas ms bien comunales que societales

del tejido social - la red de gremios, pequeas
asociaciones y comunidades en las que
participan los pobladores-, limitaran los
ejercicios ciudadanos al adscribir las prcticas sociales y la visin de los actores a los
pequeos intereses corporativos. El trabajo
que se presenta permitira encontrar razones
diferentes, ms cercanas a la visin clsica
de Tocqueville(1984) sobre el rol positivo de
las pequeas asociaciones en la creacin de
institucionalidad democrtica, o la visin de
las recientes Cumbres Mundiales de la
Organizacin de las Naciones Unidas (1992,
1994) que argumentan la importancia de las
organizaciones sociales de base y la
concertacin institucional local como escuela
de ciudadana, sin que ello implique desconocer limitantes en las estructuras y procesos actuales.
III.

El marco social local

3.1 Aspectos Descriptivos

Ate Vitarte, distrito localizado en

la margen izquierda de lo que fuera el gran
Valle del Rimac, entre los kilmetros 1 y
18 de la Carretera Central, es uno de los
ms anti-guos de Lima Metropolitana1 .
Desde un punto de vista econmicoproductivo est considerado como el
segundo parque industrial del Per. En sus
7,772 H. residen 270,517 personas - el
distrito ocupa el sptimo lugar en cuanto a
poblacin en Lima Metropolitana - se trata
de pobladores de barrios populares y
urbanizaciones que tra-bajan en la mediana,
pequea y microem-presa industrial, en
el comercio minorista y un pequeo sector de profesionales.
El crecimiento poblacional es
acelerado y de gran magnitud. Entre 1981 y
1

Censo Nacional de Poblacin y Vivienda (1993)

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1993, Ate-Vitarte experiment un aumento

poblacional del 138.8%, en parte explicable
por la migracin de la sierra central y del sur,
fenmeno intensificado por la violencia social
y poltica de esos aos.
La actual Comunidad Urbana
Autogestionaria de Huaycn, CUA
Huaycn, ubicada en una pequea quebrada
en los lmites de Ate-Vitarte con Chaclacayo,
a la altura del Km, 17.5 de la Carretera Central, surgi en 1984, primeramente como
Proyecto Especial Huaycn, una propuesta
no convencional de habilitacin urbana y
organizacin social impulsada por la
administracin municipal de Alfonso
Barrantes. Segn el censo de 1993, contaba
con 45,425 habitantes, distribuidos en 16
Zonas, en un rea de 461.59 H. La
poblacin original estuvo conformada por
familias jvenes que por falta de recursos
habitaban sus casas paternas en el Centro
de Vitarte, en El Agustino y en Lima. Desde
all se desplazaron para ocupar masivamente
los terrenos de la quebrada. Los niveles de
ingreso eran, y son, reducidos pero se
contaba con una vasta red de cooperacin
social conformada por comedores populares,
clubes de madres, grupos de trabajo social
de la parroquia, organizaciones privadas de
promocin del desarrollo (OPD), asistentas
sociales locales, etc.
Por su nmero de habitantes y por
el grado de complejidad organizativa, desde
su fundacin el Proyecto Huaycn
constituy un mbito local con peso propio
al interior del distrito de Ate-Vitarte. El
Proyecto Especial de la Municipalidad muy
pronto adquiri caracteres locales que lo
hicieron transitar hacia una dinmica
comunal-vecinal, conformndose la
Comunidad Urbana Autogestionaria de
Huaycn (CUAH).

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Anales Cientficos UNALM

3.2

La Dinmica Social: Antecedentes

Es difcil entender el proceso

organizativo de Huaycn en el perodo del
estudio, sin recurrir a una breve revisin de la
historia organizativa del distrito. En los
procesos urbanos del Per, Ate Vitarte se ha
destacado por un grado de organizacin y
movilizacin social intenso. All se dio, en
1918, la lucha obrera social que logr hacer
reconocer la jornada de 8 horas como
derecho laboral en el Per. A partir de la
dcada del 50 el distrito fue una zona de
expansin industrial (ramas textil, metalmecnica, fibras, laboratorios, alimentos
etc.), siendo escenario de una activa sindicalizacin obrera. En la dcada del 70, Ate
Vitarte fue una localidad de importantes acciones sindicales con impacto nacional,
como durante los paros nacionales de
1977-1978.
La dinmica organizativa de los aos
80 e inicios de los 90 ha tenido como actores
ms dinmicos a la Municipalidad distrital, a
las organizaciones de alimentacin y de
salud, formadas principalmente por mujeres,
y, en un nivel menor, las organizaciones
vecinales. Hubo una fuerte retraccin de la
organizacin sindical fabril. Paralelamente,
durante la segunda mitad de la dcada del
80, se debilitaron los esfuerzos de
centralizacin organizativa distrital -asentada
en los sindicatos y la labor municipal- para
dar paso a dinmicas vecinales locales o
zonales (Santa Clara, Ate, Huaycn, etc.).
En el perodo estudiado, las organizaciones preexistentes de salud y alimentacin de Ate-Vitarte se convirtieron en
instancias de defensa de la subsistencia
econmica y de nuevas articulaciones
sociedad-Estado. Sin embargo, subsisti la

Gobierno presidido por Alan Garca

vieja incomunicacin entre organizaciones

funcionales (salud y alimentacin), y
territoriales (vecinales), pese a los esfuerzos y avances en la concertacin de
dirigentes. Sin sistemas de autoridad funcionando y carentes de orientaciones provenientes de cuerpos organizativos mayores
(partidos, centrales sindicales, etc), muy
pocos dirigentes pudieron imaginar estrategias amplias.
En Huaycn, se haba vivido un
relativo desarrollo social e incipientemente
econmico hacia fines de los aos 80.
Luego de las marchas sociales de
1987 y 1988 la comunidad consigui que el
gobierno de entonces2 aprobara realizar las
obras de agua potable y de electrificacin,
dos importantes reivindicaciones originarias.
La comunidad ejecut desde entonces
diversas obras en convenio con SEDAPAL,
Electrolima, Ministerio de Salud, Ministerio
de la Presidencia, Instituto Nacional de
Cultura. Los dirigentes hicieron gestiones
exitosas para captar recursos provenientes
de la cooperacin internacional, a travs de
OPD o de organismos multilaterales. As
mismo, por gestiones de las Juntas
Directivas Zonales y de las Juntas Directivas
Centrales, diversos proyectos privados de
OPD, y de las iglesias, se ejecutaron en
Huaycn. Hubo un dinamismo interno que
permiti el desarrollo de talleres productivos,
de zonas comerciales dinmicas y, a pesar
de las dificultades econmicas, la poblacin
invirti en construir sus casas con material
noble transformando aceleradamente la
situacin de la vivienda.
La parte baja de la quebrada, donde
radica la mayora de pobladores, y se ubica
la mayor parte de las Zonas, tuvo un acele-

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Y VIOLENCIA POLITICA. EL CASO DE HUAYCAN (LIMA). 1990-1994

rado proceso de consolidacin urbana. Se

consigui en un lapso de 8 aos, la luz
elctrica, el agua, y la realizacin de las obras
de desage3 . Un buen nmero de viviendas
alcanz rpidamente a tener 2 plantas y,
algunos, hasta 3 plantas. En 1990 ya exista
una zona designada para un Parque Industrial. La comunidad contaba con recursos
naturales que eran su patrimonio (arena para
construccin, etc.). La comunidad recibi
donativos que conformaron un pequeo pull
automotor y de otros servicios.
3.3

La dinmica poltica

En el perodo estudiado, 1990-94, se

puede observar un cambio significativo en el
comportamiento de los actores polticos. Una
de las caractersticas ms importantes fue la
declinacin de la izquierda que, como fuerza
poltica, influyera tanto en la organizacin
social como en el gobierno local4 .
El gobierno central actu en AteVitarte como proveedor de servicios sociales,
a travs de los sectores Salud y Educacin.
Durante 1990 y 1991 hubo un fuerte impulso
estatal a la participacin vecinal local en
programas asistenciales del Estado, influido
notoriamente por la actitud de autoridades
de visin participativa, como el Ministro
Carlos Vidal y la Ministra Gloria Helfer. Esta
situacin se estanc desde la salida de los
ministros nombrados. Posteriormente el
gobierno se hizo presente directamente con
visitas presidenciales de imagen y con obras
de infraestructura escolar que se dieron
3

101

paralelas a la accin de FONCODES5 . La

otra forma de intervencin poltica del Estado
fue en el terreno poltico-militar, mediante la
estrategia antisubversiva, que fue principalmente selectiva, y luego de impulso a la
formacin de Rondas Urbanas en Huaycn.
Un actor poltico (y militar) de primer
orden fue, hasta inicios de 1994, Sendero Luminoso, a travs no slo de la captacin de adeptos sino mediante una accin organizativa directa bajo tres modalidades: la conduccin de experiencias poblacionales piloto (Raucana),
la pugna por la direccin de organizaciones gremiales y vecinales seleccionadas, donde las
dirigencias alternativas estuvieran dbiles, y
la infiltracin de organizaciones e instituciones existentes, como gremios sindicales.
Al mismo tiempo, el asesinato de
dirigentes vecinales, dirigentes obreros, empresarios, miembros de OPD, ronderos urbanos, miembros de las fuerzas policiales, y
representantes de entidades pblicas, realizando amenazas sistemticas sobre miles
de pobladores.
La difcil situacin no signific un vaco poltico. A pesar de las repetidas amenazas de Sendero Luminoso, y de las tensiones
originadas por la estrategia antisubversiva al
organizar compulsivamente a un sector de la
poblacin, se formaron frentes electorales y la
poblacin del distrito concurri masivamente
a votar en los comicios durante este perodo.
En las elecciones municipales de 1993 se
contabilizaron 39 listas compitiendo por el voto.

Este proceso en muchas localidades de Lima ha demorado alrededor de 15 aos.

Desde 1981 hasta 1989 la IU haba administrado y dirigido el municipio mediante la sucesiva
eleccin del profesor Franklin Acosta como alcalde. En el perodo de estudio, una parte de los
integrantes de IU haba pasado a integrar movimientos independientes, como Cambio 90, de nivel
nacional, OBRAS, de nivel metropolitano, y el MOVA (de nivel distrital).

Fondo de Compensacin para Desarrollo Social (Programa del gobierno para el tratamiento de
la pobreza

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Anales Cientficos UNALM

3.4

Agentes de Desarrollo
En Ate-Vitarte, adems de
las organizaciones sociales, empresas y la
municipalidad, ha sido notoria la accin social de la iglesias, principalmente de la Iglesia Catlica, a travs de las Parroquias de
Santa Anita (ahora otro distrito), Vitarte, Santa
Clara y Huaycn, as como los programas de
asistencia administrados por Caritas.

verso tipo (de seguridad y defensa, etc.)

Otro agente fundamental estuvo constituido por las OPD. Las OPD ms antiguas en
el distrito eran el Centro IDEAS, EDAPROSPO
e INSAP (aos 80). En los aos90 se incorporaron FOVIDA, Calandria, Moray, PIRCA,
SEPREN, CEPRODEP y Ciudad.

En 1990, la poblacin reaccion frente a la emergencia econmica derivada de las

polticas de estabilizacin y ajuste, activando
las organizaciones de salud y alimentacin dirigidas por las mujeres. Con el Fujishock de
agosto de 1990 los varones perdieron sus
empleos y las organizaciones que velaron
por la alimentacin (pararon la olla) fueron los comedores y los clubes de madres.

IV.

El proceso social de Huaycn

1990-94
4.1

El grado de organizacin
La vida de Huaycn, en los
aos 1990-94, estuvo caracterizada por un
relativo xito en las gestiones de servicios
sociales, como se ha anotado, pero al mismo tiempo por una inestabilidad poltica e
institucional.
La vida organizativa de Huaycn ha
sido azarosa. Huaycn tena (y tiene) una organizacin compleja basada en Unidades Comunales de Vivienda (UCVs), anloga a una
organizacin por manzana o cuadra (con 60
a 90 lotes de vivienda)); tambin en Zonas,
anlogas a pequeos barrios, con un nmero
variable de UCVs; en la autoridad de un Consejo Ejecutivo Central (CEC), que era la mxima autoridad de toda la comunidad; y en una
amplia red transversal formada por dirigentes
y delegados de carcter funcional, como las
asistentas sociales y las comisiones de di-

La vida cotidiana de los pobladores

tena como referencia inmediata la Asamblea
de la UCV, pero las grandes decisiones de
poltica y los grandes proyectos con participacin del Estado eran gestionados por las
juntas directivas centrales, y aprobadas en
Asambleas Generales.

En cuanto a la epidemia del clera,

se reconoce igualmente el aporte de las organizaciones sociales de salud y alimentacin, pero tambin el rol del Ministerio de
Salud. La conjuncin de esfuerzos social y
pblico-estatal en campaas preventivas, redujo al mnimo los casos graves de clera.
Las personas entrevistadas consideran como
un logro importante que sus familias aprendieran rpidamente medidas preventivas como
cloracin del agua, limpieza de manos y utensilios, y que las propias familias fueran a
atenderse en el Policlnico o en los centros
de salud sin esperar la intervencin de los
dirigentes, como s ocurra al principio de la
formacin de la comunidad.
En relacin al grado de participacin
vecinal, los entrevistados coincidieron en sealar que los aos 92-94, la participacin
organizativa de la poblacin haba disminui-

Entre 1990 y 1992 la direccin del municipio recay en Accin Popular, siendo Alcaldesa la Sra.
Consuelo Azzurza. A partir de 1993 (hasta fines de 1995), en un proceso marcado por la presencia
mayoritaria de candidatos no partidarizados conformantes de movimientos independientes, el municipio fue dirigido por OBRAS, teniendo como alcalde al Sr. Alex Santisteban.

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Y VIOLENCIA POLITICA. EL CASO DE HUAYCAN (LIMA). 1990-1994

do, sobre todo luego que se lograsen las

obras de agua y luz elctrica. Para algunos,
asistir a asambleas siempre acarreaba un
costo econmico, que cada vez lo sentan
ms difcil de asumir. Se mencionaba que
varias UCVs haban dejado de tener juntas
directivas y un entrevistado anot que en
reuniones donde se esperara 90 asistentes
slo lo hacan 20. Este hecho concuerda con
los hallazgos del estudio de Juan Fernndez
(1996), quien registra que en la elecciones
generales internas del ao 1993, sobre
10,000 socios haban votado 5,765 , lo que
implica una concurrencia de 58 % y un
ausentismo de 42 %. El mismo estudio registra que de 16 cargos de la junta directiva
central de Huaycn, un 50 % en 1992- estaban vacantes.
En julio de 1992, el gobierno decidi
conformar una organizacin de autodefensa
con fines explcitamente antisubversivos (para
hacer frente a Sendero Luminoso), convirtiendo la antigua organizacin de autodefensa de
la comunidad, que actuaba contra los delincuentes comunes, y que slo preventivamente hubiera podido abordar aspectos socio polticos, en una organizacin bajo control militar. Se empez a reclutar a sus miembros
individualmente y se les apoy con alimentos. La autodefensa dej as de pertenecer a
la estructura de la comunidad, la que perdi
todo control sobre sta. Lo sucedido aliment la desconfianza entre los dirigentes de la
comunidad y las FF.AA, debilit la proteccin
social sobre el cuerpo de autodefensa y termin facilitando la accin de Sendero, que
en varias ocasiones asesinara a integrantes
de la autodefensa.
La poblacin de Huaycn, gracias al
relativo avance en las gestiones econmicas,
a la existencia de una amplia, y al parecer
eficaz, red de organizaciones funcionales, productivas y comerciales, y al reconocimiento
y beneficios reconocidos por autoridades de

103

la Municipalidad de Lima y del Gobierno Central, mostr un sentido de identidad y pertenencia propia a Huaycn, y no senta la necesidad de ser parte del distrito Ate-Vitarte.
En el perodo estudiado los grupos
dirigenciales y los lderes de Huaycn discutan sobre el futuro organizativo de la comunidad. Perciban que el modelo de organizacin
comunal no otorgaba suficiente autoridad a
los dirigentes como para regular el crecimiento
urbanstico y captar y administrar los recursos econmicos que ello conllevaba. Para
algunos dirigentes la alternativa era convertir
a Huaycn en distrito. Para otros, la alternativa era convertirla en Centro Poblado Menor,
y con el tiempo intentar ser distrito. Para otros
lo mejor era que Huaycn experimentara tener una Agencia Municipal en la localidad,
sea mediante nombramiento de un Director
Municipal o por delegacin de funciones de
la Municipalidad de Vitarte en los rganos de
gobierno de la comunidad. En cualquiera de
las modalidades, los dirigentes de la comunidad se convertiran en autoridades pblicas.
En el debate sobre el modelo de gestin pudo distinguirse un grupo dirigencial con
un discurso ms politizado e ideolgico, cuyo
acento eran los temas del poder y de autoridad. Otro grupo pona el acento en la organizacin interna de la comunidad, se preocupaba de que algunas UCVs no tuvieran directivos, que algunas zonales no funcionaran y
que los directivos centrales se burocratizaran
Finalmente otro grupo pona el acento en la
parte productiva, considerando que lo principal era desarrollar Huaycn como una ciudad
productiva y no como una ciudad dormitorio,
por lo tanto declaraban su inters en el desarrollo de talleres, micro-empresas y en el funcionamiento de institutos tecnolgicos.
El debate expresaba un deseo de
seguir construyendo comunidad y al mismo
tiempo autoridad. Comunidad, en el sentido

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de reestructurar sus organizaciones y propiciar la mayor participacin. Autoridad, en el

sentido de delimitar mbitos decisionales,
definir el carcter de la administracin (Distrito, delegacin, etc.), y cumplir roles ajustados al Derecho peruano. En trminos ms
generales, se podra decir que los dirigentes
y delegados de sta comunidad se planteaban, presionados por la rapidez del proceso
socioeconmico y poltico, el problema de
construir sociedad y Estado.
En la Comunidad de Huaycn, la vida
comunal estaba regulada por Estatutos, pero
su cumplimiento era relativizado por los dirigentes en funcin del criterio de correlacin
poltica de fuerzas. En todo caso, el debate
sobre los Estatutos y las diversas modificaciones estatutarias fueron campos en los que
se resolvan las disputas internas ms importantes. La organizacin estaba inscrita en
los registros pblicos y se contaba con reconocimiento de las Municipalidades de Lima
Metropolitana y de Ate-Vitarte. La gestin de
las directivas se ejecutaba con planes y proyectos. Los acuerdos de los directivos eran
informados oralmente a los delegados de las
zonas y UCVs, y, episdicamente, por escrito. La CUAH no tena libro de actas regularizado, o sea al da. No exista una prctica de
entrega de cargo entre directiva y directiva,
mas bien era normal que la directiva entrante
estuviera conformada por un grupo contrincante del saliente, aunque en las acciones u
obras se apreciaba cierta continuidad.
En uno de los entrevistados, los objetivos de la comunidad se confundan con el
objetivo de la directiva entrante, lo que evidencia una cierta confusin de identidad se
es dirigente de la comunidad o slo del nuevo
grupo directivo? No es necesariamente contrapuesto, pero tampoco idntico.
El grupo entrante trataba de afirmarse criticando aspectos fundamentales de la

directiva anterior. No se ha podido detectar

que algn dirigente saliente sea bien considerado por los sucesores, lo cual revelara un
alto grado de inestabilidad organizativa originada en la debilidad de liderazgos consensuales. Por otro lado, era evidente la dificultad que conllevaba ser dirigente y tener satisfacciones econmicas o morales derivadas
de un reconocimiento que se prolongase mas
all del perodo de ejercicio.
En Huaycn la imagen del buen dirigente se asociaba a la honestidad, a la disposicin de servicio y a la capacidad de gestin. Pero para algunos entrevistados la honestidad era imposible de lograr en los dirigentes si no se ayudaba a resolver el problema del bajo ingreso econmico, por lo que
hasta cierto punto, era permisible, actos como
la utilizacin privada de recursos comunales.
4.2

La actitud frente a la violencia Poltica

Durante los aos 1990-94, la poblacin del distrito de Ate-Vitarte vivi

cruentamente la violencia social y poltica
desencadenada por SL. Para ste partido, el
dominio del mbito distrital era requisito y
meta prioritaria para ejercer el cerco de la
ciudad de Lima, siendo una tarea fundamental el control de sus organizaciones mediante el manejo dirigencial y el aplastamiento de
sus competidores polticos.
SL destruy fuentes de energa, realiz acciones de sabotaje a la produccin industrial, coloc bombas en fbricas, parques
y locales pblicos, con numerosas prdidas
en bienes y en vidas humanas, prctic asesinatos selectivos de dirigentes sindicales,
barriales y lderes sociales, adems de empresarios, profesionales de instituciones pblicas y privadas (OPD) y personal de las fuerzas policiales y armadas. Junto con ello, ocup ciertos asentamientos poblacionales

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(Raucana), y presion con todos los medios

para dirigir la CUAH Huaycn y algunos gremios sindicales y de pequeos y micro empresarios. Esta situacin fue frenada a nivel
nacional por la detencin de su lder Abimael
Guzmn, a fines de 1992, y en Ate-Vitarte
por una intervencin de las FF.AA en zonas
estratgicas, aunque los problemas de violencia continuaron hasta mediados de 1994.
En este perodo la conducta de las
organizaciones se puede resumir en tres
contenidos: temor, ambigedad, rechazo.
El temor se generaliz en todas las
organizaciones, pues SL captaba o infiltraba
informantes y luego realizaba acciones de castigo contra sus opositores o quienes considerase sus competidores. Era suficiente la
aparicin de pintas en paredes o cerros, o
volantes en una determinada zona, para que
toda una organizacin social se paralizara por
temor a la muerte de sus integrantes o familiares de los dirigentes. Una parte de la
militancia senderista haba sido reclutada de
las filas de partidos de izquierda que se encontraban disconformes con las dirigencias
nacionales y regionales. Algunos de estos
cuadros eran adems antiguos dirigentes
sociales vitartinos, en su mayora jvenes con
mediana instruccin y sin trabajo estable.
Una consecuencia del temor fue la
disminucin de la participacin de las personas en sus organizaciones. En los clubes de
madres se inform que un efecto de la violencia fue el hermetismo de las dirigentas, pues
al sospechar que los comentarios podan llegar a ser de conocimiento de SL, se procuraba no hablar de muchos temas.
Las socias dejaron de asistir a las
asambleas por el temor a salir a la calle. Las
dirigentes tenan que ir a las casas de cada
una para hacer consultas respectivas a sus
tareas. Similar situacin se vivi en los Co-

105

medores, donde adems haba dirigentas ligadas a Izquierda Unida, organizacin que SL
consideraba enemiga poltica.
La ambigedad se expres de dos
maneras principales: una forma fue la ambigedad programtica, la otra de tipo vivencial.
Para una parte de los antiguos dirigentes sociales provenientes de las filas de
la izquierda, SL tena objetivos revolucionarios,
pero su metodologa de accin (el terror) era lo
equivocado. El lenguaje sobre el poder y las
contradicciones sociales era similar en ambos. Incluso organizaciones como Huaycn
haba tenido en sus inicios estatutos que
conceptuaban la organizacin urbana
autogestionaria opuesta al Estado Burgus.
En el perodo de estudio, la CUAH discuta si Huaycn deba ser distrito propio o si
poda ser un Centro Poblado Menor, o si se
aceptaba seguir perteneciendo al distrito de AteVitarte teniendo como autoridad inmediata a un
Agente Municipal. Y ese debate se haca en
medio de una situacin de aguda violencia que
haba costado varias vidas a pobladores que
intentaron responder a SL con la autodefensa
comunal o enrolndose en una organizacin
parcialmente militarizada y creada desde arriba por el Estado: las rondas urbanas.
La reflexin personal de un importante dirigente de Huaycn puede dar testimonio de la ambigedad programtica, y del drama personal:
Huaycn fue, primero, Asentamiento Humano y, luego, Comunidad Urbana Autogestionaria.
La autogestin se vio como un
medio, se trataba de demostrar
la incapacidad del Estado. Pero
la CUAH bas sus estatutos en
las leyes peruanas y busc inscribirse.

106

Anales Cientficos UNALM

Los gobiernos de turno han

pasado por encima de la organizacin vecinal. La comunidad
tiene su instrumento legal. La
muerte de Galindo y ahora la de
Erasmo Flores6 y otros ronderos
es generada por el gobierno
pues provoca un caos al no respetar la organizacin de la comunidad.
El nuevo modelo de gobierno
de Huaycn, debe ser discutido
por los tcnicos con los dirigentes y luego los dirigentes deben
hablar, ellos, con la comunidad.
El Centro Poblado Menor no
debe ser un botn de burcratas sino algo ms popular, debe
ser una organizacin netamente
popular. Que se le pueda fiscalizar, que haya acceso de la comunidad. El debate debe
profundizarse.
Tengo una reflexin personal:
La dcada del 80 al 90 ha sido
violenta. Pero tambin en esa
poca hubo manejo partidario
externo. Hubo confrontacin,
polarizacin. No se poda discutir tcnicamente, se trataba
de ganar gentes.
Pienso como padre de familia
y no como el poltico radical.
Tenemos la posibilidad de sentarnos en una mesa y sin consigna de fuera. Somos unos
pocos que podemos hacer que
Huaycn cambie.

Huaycn ha avanzado pero se

ha sacrificado a los hijos. La
lucha es contra el tiempo. Queremos que nuestros hijos vivan
decorosamente para tener un
desarrollo integral, que no
dependan de los burgueses,
que tengan servicios bsicos 7.
Al decir pero la CUAH bas sus estatutos en las leyes peruanas y busc inscribirse, el dirigente reconoce la fuerza de la
realidad sobre la vieja ideologa. Pero inmediatamente disculpa a Sendero de su responsabilidad en el asesinato de los ronderos de
la autodefensa, y asume que la culpa la tiene
el gobierno La muerte de Galindo y ahora la
de Erasmo Flores y otros ronderos es generada por el gobierno. Con ello se reafirma
ante los dems en la idea que ste Estado
no es el que se quiere, que es el culpable de
las muertes de sus compaeros, que en el
fondo sigue siendo justificable que se luche
contra l, tal como se pens en los inicios de
Huaycn.
El dirigente propone algunos rasgos de lo que debiera ser el Centro Poblado Menor, exigiendo (a los dirigentes actuales y a los tcnicos all presentes) el
que no sea burocrtico sino de las bases;
sostiene una visin clasista y corporativa
de la comunidad urbana al visualizarla
como una organizacin exclusivamente de
bases; sentencia que si los tcnicos tienen algo que decir que no lo presenten directamente a la comunidad sino a travs
de los dirigentes, es decir la comunidad
debe siempre tener ciertas dudas o sospechas sobre los tcnicos, se requiere filtrar sus ideas y prevenir que las difundan
directamente.

Dirigentes asesinados por S.L.

Transcripcin de la intervencin del dirigente P.S. en una Asamblea de 1993.

PROCESOS ORGANIZATIVOS URBANOS EN UN CONTEXTO DE AJUSTE ESTRUCTURAL

Y VIOLENCIA POLITICA. EL CASO DE HUAYCAN (LIMA). 1990-1994

La expresin ms ntima es la confrontacin entre el padre de familia y el poltico pienso como padre de familia y no
como el poltico radical. El dirigente dice
que no quiere perder ms tiempo y sacrificar a los hijos. Aspira para ellos una vida
decorosa, pero al mismo tiempo siente rechazo hacia los burgueses, cuya forma
de vida considera no conciliable con el futuro deseable para el hijo.
En el mbito cotidiano, la ambigedad programtica se expresa claramente a
travs de las palabras con que los antiguos
dirigentes aceptan seguir nominando a los
integrantes de SL : compaeros, es decir, se utiliza un vocablo que implica comunidad de intereses, indicando que no existe un rechazo afectivo.
Para algunos la ambigedad ante SL
era la otra cara de la desconfianza en las
FF.AA y FF.PP. Un dirigente expresaba del
siguiente modo su malestar y su distancia
similar ante ambos:
Nosotros encontramos odos sordos. Les decimos a
los levantados en armas que
con lo que hacen no se gana
a las masas y ellos no oyen.
El gobierno es otro sordo. Se
le dice que la gente es pacfica y que cuando se levanta
o protesta es por necesidad,
pero no escucha8
Otra forma de ambiguedad era la
vivencial. En este caso la relacin ya no estaba fuertemente filtrada por una ideologa de
izquierda sino por una actitud prctica ante
Entrevista al Sr. N.A.

8
9

Entrevista a la Sra. P.

107

la vida. Las personas convivan objetiva y

subjetivamente con senderistas, SL no eliminaba a todos sino a los ms rebeldes a su
causa. Muchos senderistas haban sido amigos o eran familiares de los pobladores, seguan despertando lazos afectivos, o el temor
de posibles venganzas.
En zonas como Huaycn, a los
miembros de Sendero que hacan labor
semipblica los pobladores no los denominaban terroristas -ni en publico ni en sus espacios ms ntimos- sino radicales, compaeros, sacos (la sigla SL pas a ser
tomada como una expresin jocosa, parodia de saco largo, que normalmente es
usada para caracterizar a los varones de
quienes se piensa que estn dominados por
su pareja. Debe indicarse que utilizar la palabra saco era tambin una forma de hablar en clave y protegerse).
Una dirigenta mencion que a pesar
de los atentados y muertes de personas por
accin de Sendero, la poblacin segua adelante en sus quehaceres. Pero en el fondo
crea que los que moran tenan alguna culpa que pagar, porque a continuacin mencionaba:
No hay temor (a Sendero)
en nosotros porque uno trabaja en beneficio de la poblacin. Temor deben tener
las personas que hacen
dao, los que no se identifican con el pueblo9
Esta cita es tomada de una entrevista realizada al da siguiente del asesinato de
7 ronderos, hecho ocurrido frente al centro de
trabajo de la dirigenta entrevistada.

108

Anales Cientficos UNALM

Preguntada acerca de si crea que todos los

muertos por Sendero haban hecho algn
dao al pueblo, la sra. dijo claro que a veces por equivocacin se mata a otras personas. Es decir, en opinin de ella, si la
persona trabajaba por el pueblo era probable que SL no la matase. Pero justificaba
lo sucedido diciendo que Sendero a veces
se equivoca.
La poblacin de base no reaccion contra Sendero en forma frontal. La mayora trabaj por su bienestar econmico,
algunos siguieron activando en una organizacin y dejaron pasar las cosas, guardando silencio y dejando de asistir a las
reuniones.
Algunos grupos dirigenciales provenientes de partidos integrantes de la I.U. s
reaccionaron frontalmente contra Sendero.
En el caso de la directiva de Pascuala Rosado10 (1992-93), lo hizo en coordinacin con
las fuerzas del Estado y con asesora de algunos intelectuales y polticos. En el caso
de otros directivos, que eran la oposicin comunal de Pascuala en esos momentos, el
enfrentamiento contra Sendero se hizo ideolgica y polticamente en asambleas. Los
dirigentes no tuvieron, sin embargo, ninguna
organizacin poltica que los resguardara en
su intervencin contra Sendero. En los aos
90 ningn partido o movimiento desempe
algn rol similar al que cumplan las antiguas clulas o comits de las organizaciones de izquierda en aos anteriores, en el
terreno educativo o en la proteccin. Los
dirigentes que se opusieron polticamente a
SL, y sobrevivieron, vivieron en condiciones
de semiclandestinidad, saliendo ilesos de
atentados o rompiendo psicolgicamente con
el temor de las amenazas escritas o telefnicas contra su vida. Muchos de ellos asumieron cargos directivos teniendo que asis10

Asesinada en 1996.

tir a las asambleas, o hacer gestiones directas ante organismos pblicos. Para esas
personas fue un perodo heroico. En el perodo estudiado el Estado no haba reconocido pblicamente el servicio de estas personas. S lo haban hecho las OPD, y de
organismos de derechos humanos, y representantes de la Iglesia Catlica.
En resumen: oposicin comunal a
S.L. en relacin a metodologa y proyecto
autogestionario comunal. Pero ambigedad poltica y convivencia cotidiana; temor
pero no parlisis. Enfrentamiento
dirigencial a Sendero, pero dividido. Accin conjunta con el Estado, pero controlada desde arriba y sin proteccin para los
dirigentes.
V.

Comentarios finales

De la observacin de las variables

Grado de Organizacin y Actitud frente a la
Violencia poltico social, en la dinmica de
la Comunidad Urbana Autogestionaria
Huaycn, durante los aos 1990-94, puede
apreciarse lo siguiente:
1-

La organizacin comunal combin

estructuras de tipo funcional y territorial, cumpliendo la primera un
rol activo en la emergencia econmica y de salud, y la segunda un
rol principal en la gestin de proyectos de desarrollo y en cuanto a
la relacin con los actores polticos
(para el caso, el Estado y Sendero
Luminoso).

2-

En un contexto de ajuste estructural y violencia poltica, las organizaciones locales generaron pautas
de accin asistencial, de promocin

PROCESOS ORGANIZATIVOS URBANOS EN UN CONTEXTO DE AJUSTE ESTRUCTURAL

Y VIOLENCIA POLITICA. EL CASO DE HUAYCAN (LIMA). 1990-1994

del desarrollo y de defensa, que permitieron la interaccin de organismos pblicos, privados, sociales,
estableciendo los espacios de negociacin de la poblacin de base, pero
tambin la parcial administracin de
las tensiones, orientndo a la comunidad, ms all de los discursos,
hacia prcticas concertadoras
interinstitucionales.
3-

4-

La reaccin frente al fenmeno de la

violencia poltica estuvo caracterizado por la ambigedad de los lderes,
dirigentes y pobladores y pobladoras de base. Exceptuando a algunos dirigentes ms antiguos, y con
formacin poltica, en general hubo
una conviviencia cotidiana y una crtica mayormente a los mtodos ms
violentos. El temor no fue slo respecto de SL, tambin en relacin a
las fuerzas pblicas, del Estado, frente al cual hubo distancia. Slo se
colabor en la lucha antisubversiva
por presin y temor.
La experiencia de la CUAH
Huaycn parece indicar que en algunas localidades del Per, la
construccin de tejido social democrtico implica tambin construir
sistemas de autoridad, es decir
Estado. Esta tarea corresponde en
gran medida a las dirigencias locales, que podran elevar su nivel de
responsabilidad y legitimidad si se
les delega poderes desde la autoridad central y se facilita el desarrollo de sus capacidades de gestin.

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