Denise T.

Lisboa Bassani;
QUALIDADE
Sonia Nikitiuk; Osvaldo Quelhas

A empresa como sede do conhecimento

DENISE T. LISBOA BASSANI, ESP.
Universidade Federal Fluminense UFF

SONIA NIKITIUK, DR. SC.

Universidade Federal Fluminense UFF

OSVALDO QUELHAS, DR. SC.

Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto UFF

Resumo
Este artigo trata de um estudo de caso em que se procura evidenciar a importncia do conhecimento para consecuo
da qualidade no ambiente organizacional. Os referenciais de anlise so os critrios do Prmio Nacional de Qualidade
(1999) e observam a prtica de treinamento realizada em uma organizao de prestao de servios de advocacia,
especializada em Direito sobre a Propriedade Industrial.
A abordagem sobre a Lei de Propriedade Industrial nos cursos de Direito nas universidades brasileiras ainda insuficiente
para a atuao imediata de profissionais neste campo. O conhecimento extenso e profundo sobre esta rea particular
usualmente adquirido nas empresas de advocacia especializadas neste campo. Devido ausncia de uma metodologia
de treinamento e desenvolvimento de formao profissional, no caso focalizado, um determinado setor desta empresa
utilizou a gesto do conhecimento como ferramenta para a melhoria da qualidade de seus servios.
A organizao e os funcionrios foram beneficiados pela iniciativa, mas vrios obstculos impediram a sua
continuidade. O trabalho presente discorre sobre a experincia da gesto sobre o conhecimento ocorrida neste
caso, assim como registra as conseqncias e oportunidades para mudana.

Palavras-chave
Qualidade, gesto de pessoas e gesto do conhecimento.

The company as the headquarters of knowledge

Abstract
This article refers to a case study where there is a pursuit to evidence the importance of the knowledge for the
quality achievement in the organizational environment. The analysis referential is the Prmio Nacional de Qualidade
(1999) criteria and it refers to the training practice in a law firm specialized in Intellectual Property.
The approach on Industrial Property Law in Law courses into Brazilian Universities appears to be still insufficient for
the immediate practice by professionals in this field. The thorough and extensive knowledge over this particular area
have usually been acquired into private Law offices specialized in this field. Due to the absence of a training and
professional background development methodology in the referred case, one of its cells made use of the knowledge
management as a tool for improving quality in rendering its services.
The organization and the employees got the benefits from the initiative, but there were many obstacles that
prevented the permanence of such program. This study relates the experience about the knowledge management
that occurred in this organization, as well its consequences and opportunities for a change.

Key words
Quality, people management and knowledge management.

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INTRODUO
Talvez o resultado mais valioso de toda a educao
seja a capacidade de lev-lo a fazer o que deve ser
feito, quando deve ser feito, queira voc ou no;
esta a primeira lio a aprender; e... talvez o
ltimo ensinamento que se aprende em sua plenitude a grande finalidade da vida no o conhecimento, mas a ao.
(HUXLEY apud STEWART, 2002)
Os investimentos na formao de competncias e de
valorao do capital humanos devem ser to prioritrios
quanto os investimentos em capital fsico. Ao examinar a
recuperao dos pases europeus e do Japo aps a II
Guerra Mundial, em contraste com a estagnao econmica de muitos pases subdesenvolvidos, Drucker (1999)
observou o caminho para esta transformao de base na
cultura organizacional. Segundo ele, o grande
desafio das organizaes identificar e promover
a mudana contnua, consistindo em rever criticamente o conhecimento antigo e criar o novo atravs dos seguintes aspectos:
melhoria contnua de todas as atividades
(kaizen);
desenvolvimento de novas aplicaes a partir de
seus prprios recursos;
inovao contnua como um processo organizado.

der-lo como componente do planejamento estratgico e

como propulsor de dinmicas que facilitaro a formao
de equipes e o compartilhamento da viso na empresa.
Assim sendo, torna-se necessrio formular uma estratgia com base na gesto de pessoas atravs de planos e
estratgias, concentrando-se no desenvolvimento de capacidades e competncias essenciais em longo prazo, que
sero encarregadas de criar o diferencial competitivo.
Gramignia (2001) apud Mamani (2002) ressalta a importncia da rea de recursos humanos para atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas, uma vez que o domnio de
determinadas competncias faz com que profissionais e
organizaes faam diferena no mercado. Na Figura 1 a
raiz representa o conjunto de valores; o tronco representa
o conhecimento; e a copa representa as habilidades. Didaticamente, tal representao conduz ao entendimento da
construo do conhecimento como base da competncia
do indivduo e da organizao:

vantagem do conhecimento
que est sempre evoluindo e
gera retornos crescentes.

Esta afirmao de Drucker (1999), se feita algum tempo

atrs, certamente conduziria a um maior investimento
sobre os recursos tecnolgicos. Entretanto, passadas algumas dcadas da difuso dos recursos da informtica, o
foco sobre a formao do capital humano ficou ainda mais
evidente nos dias de hoje.
Os trabalhadores de uma organizao formam a sua
estrutura. Portanto, o desafio das empresas de hoje
formar e integrar uma boa equipe de trabalho com conhecimento, capacidade e habilidades especficas para os
postos de trabalho, para cumprirem as tarefas exigidas e
para pensarem estrategicamente sobre os destinos da organizao.
E o conhecimento a prpria razo de ser da organizao. O valor global do conhecimento de uma empresa pode
ser verificado quando ela comprada por um valor superior
ao seu valor contbil. Esta diferena consiste normalmente em ativos intelectuais: marcas, patentes, profissionais
especializados, criao de novos produtos, mapa de preferncias de clientes, etc.
O valor do conhecimento no nenhuma novidade. A
novidade apont-lo como um recurso carente de ser
gerenciado e utilizado no mbito organizacional. consi-

Etimologicamente, aprender vem do latim apprehendere, que significa apoderar-se, prender, dominar. Ento,
aprendizagem significa aquisio de conhecimento ou
habilidade. Ela pode ser definida como um processo de
integrao e adaptao do ser ao ambiente em que vive,
implicando, pois, em mudana de comportamento; enquanto educao vem de ex ducere, que significa conduzir
para fora. Este trabalho procura refletir sobre o significado da aprendizagem do indivduo em ambiente organizacional, enfatizando o valor que pode ser agregado atravs
da mudana de atitude de toda a empresa em relao
construo de programas de treinamento especficos aos
indivduos recm-admitidos, assim como os estmulos
para a expanso do conhecimento atravs de cursos internos ou externos aos funcionrios veteranos mais talentosos. Trata-se de conduzir, para mentes vidas, o ferramental adequado para que o caos organizacional seja apreendido e transformado em ambiente harmnico de produo
coletiva, estimulando e incentivando a criao de novos
produtos e a melhoria dos produtos existentes, conseguindo para a organizao a vantagem competitiva e uma
valorizao humana por excelncia.
Levando em considerao o arrazoado acima, toma-se
por estudo uma experincia ocorrida num determinado
setor de uma empresa prestadora de servios: um grande
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escritrio de advocacia especializado em Propriedade Industrial. O caso estudado versa sobre os benefcios oriundos
da gesto de conhecimento gerados para a empresa e para as
pessoas, assim como as conseqncias e oportunidades
nascidas deste fato.

O PROBLEMA
Os autores perceberam a carncia na bibliografia existente, inclusive no que diz respeito a estudos de caso, quanto
oportunidade de registrar uma aplicao dos conceitos de
gesto do conhecimento para a melhoria contnua de uma
organizao e, concomitantemente, a qualificao profissional e a melhoria de vida dos indivduos contemplados por
ela. Quinn et al. (1998) tece o apropriado comentrio:
A capacidade de gerenciar o intelecto humano e de
convert-lo em produtos e servios teis est rapidamente se tornando a habilidade executiva crtica do momento. Como resultado, tem havido uma enxurrada de
interesses no capital intelectual, na criatividade, na inovao e na organizao que aprende, mas surpreendentemente, pouca ateno tem sido dada ao gerenciamento do
intelecto profissional.

METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa utilizada neste estudo baseada
em uma perspectiva exploratria, constituindo-se de utilizao de pesquisa bibliogrfica, coleta de dados, observao e anlise de verbalizaes de participantes na organizao estudada, orientando os dados coletados para a convergncia de concluses e proposies.

FUNDAMENTAO TERICA
Definio de Conhecimento
Para melhor entendimento, distingue-se o conhecimento
nas seguintes etapas, em abordagem no mbito organizacional, inspiradas em modelo apresentado por Davenport e
Prusak (1999):
1o Dados: conjuntos de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, so registros
de movimentaes efetuadas disponveis para ser consultados. Normalmente so armazenados em sistemas e devem
ter as seguintes qualidades: preciso, disponibilidade, clareza e atualidade. Os dados no exibem por si ss significado: so apenas descritivos de aes passadas. Demandam

Figura 1: Desdobramento das competncias.

COMPETNCIAS
HABILIDADES
Agir com talento,capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos: o que
chamamos de habilidade.
So comportamentos laborais automatizados pela prtica e a experincia na
execuo de alguma tarefa especfica.

CONHECIMENTO
Trata-se do conjunto de informaes que a pessoa armazena, resultado da
educao formal e da capacitao.

ATITUDES (VALORES, CRENAS E PRINCPIOS)

A atitude o incio de tudo e o principal componente da competncia. Est
relacionada com querer ser e querer agir.

Fonte: Gramignia (2001) apud Mamani (2002)

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interpretao, anlise especulativa e julgamento. No fornecem base para tomada de ao e sua multiplicidade pode
confundir ao invs de esclarecer ou mapear uma situao;
entretanto, constituem-se como matria-prima para qualquer exame para se conseguir uma fotografia precisa sobre
o procedimento que se quer alterar ou criar e, melhor, para
a criao da informao.
2o Informao: documento ou comunicao audvel ou
visvel. a transmisso de dados de um emitente para o
receptor. plena de significado, relevncia e propsito
fornecidos pelo emitente, que intencionalmente d forma
aos dados para atingir o objetivo do conhecimento pelo
receptor. A informao tem como objetivo alterar a viso do
receptor sobre a questo que se apresenta. Entretanto, cabe
ao julgamento do receptor considerar se a informao
relevante ou no. Os dados so transformados em informao quando so agregados valores.
Uma anlise mais aguda permite fazer a diferena
entre a informao e o meio que a viabiliza. A Internet e
a Intranet viabilizam e disponibilizam a informao, mas
o que realmente importante a informao que
divulgada. Os meios tecnolgicos apenas facilitam e
agilizam com preciso a disperso da informao, mas
no so por si ss os responsveis por se obter a melhor
informao nem mesmo a garantia de que esta informao ir chegar s pessoas certas.
3o Conhecimento: O conhecimento est na cabea das
pessoas. mistura de vrios elementos, intuio, insights,
faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas.
Poder-se-ia definir, grosso modo, o
conhecimento como uma mistura
fluida de experincia condensada,
valores, crenas, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Segundo Stewart (2002), ...conhecimento no soma, agregao, interao e acumulao [...] envolve expertise. Para
alcan-lo preciso tempo. O conhecimento dura mais do
que a informao e por vezes eterno. Ter conhecimento, dominar um assunto, algo diferente e maior do que
saber de um fato ou possuir muitas informaes a respeito
de alguma coisa.

otimizar o desempenho organizacional. O que vai determinar o sucesso da empresa a sua eficincia nesse
processo de transformao de conhecimento existente no
plano das idias para o conhecimento aplicado no plano
das aes, em comparao com a eficincia de outras
empresas. (Kogut e Zander, 1993 apud Oliveira Jnior,
2001).
Capital Intelectual
Capital Intelectual, segundo Stewart (2002)
... o conhecimento que transforma as matrias-primas e
as torna mais valiosas[....] Tornou-se comum dizer que
o capital intelectual de uma empresa a soma de seu
capital humano (talento), capital estrutural (propriedade
intelectual, metodologias, software, documentos e outros
artefatos de conhecimento), e capital em clientes (relacionamentos com clientes)
A transformao do estado
do conhecimento na organizao
Segundo Oliveira Jnior (2001), quando se fomenta o
processo de aprendizagem identificando mecanismos e ferramentas de gesto que facilitem, disseminem e permitam
empresa possuir um maior controle sobre o processo, concomitantemente esto-se determinando as formas pelas
quais o novo conhecimento vai ser criado o conhecimento
existente vai ser alterado e como os fluxos de conhecimento vo ser transferidos internamente e tambm atravs dos
limites da empresa.

trabalhador que relata o seu

desconhecimento sobre alguma prtica
est sinalizando o seu desejo em aprend-la.

Gesto do Conhecimento
Segundo Stewart (2002), no mbito de uma organizao, gesto do conhecimento identificar o que se sabe,
captar e organizar esse conhecimento e utiliz-lo de modo
a gerar retornos.
Oliveira Jnior (2001) observa que a funo central da
empresa administrar este ativo intangvel de forma a

Os nveis de aprendizagem organizacional foram descritos com preciso por Argyris e Schn (1978, 1996) apud
Oliveira Jnior. (2001).
A aprendizagem em circuito simples (single loop learning), que ocorre aps a deteco de erros, sem questionar as polticas subjacentes s aes que geraram os erros;
A aprendizagem em circuito duplo (double loop learning), que envolve o questionamento de valores, crenas e, conseqentemente, das polticas decorrentes.
A Figura 2 representa o esquema sintetizando o movimento dos circuitos simples e duplo de aprendizagem.
Argyris (1992) apud Oliveira Jnior (2001) afirmou que
para que os membros da organizao pudessem desenvolver sua capacidade de produzir circuitos duplos, seria neRevista Produo v. 13 n. 2 2003

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Figura 2: Circuitos simples e duplo de aprendizagem.

Valores
Fundamentais

Aes

Enganos
ou Erros

Circuitos simples de aprendizagem

Circuito duplo de aprendizagem

Fonte: Argyris, C. (1992) Enfrentando Defesas Empresariais: Facilitando o Aprendizado organizacional. Rio de Janeiro, Campus, pp. 112,
apud Oliveira Jr. (2002).

cessrio desenvolver uma cultura que premiasse aes dessa natureza. Fleury e Fleury (1995) apud Oliveira Jnior
(2001), no entanto, afirmaram que o desenvolvimento de
uma cultura organizacional de aprendizagem dificultado
devido tendncia natural, na maior parte das empresas, de
uma preservao dos padres culturais e de resistncia
mudana, que propiciam o surgimento de normas que atuam
como um impeditivo da adoo de prticas de gesto orientadas para uma aprendizagem mais eficiente e duradoura.
Gesto de Pessoas
O presente estudo privilegia com amplitude o papel
sugerido ao setor de Recursos Humanos nas organizaes
com o termo Gesto de Pessoas, procurando apontar a
importncia desta estrutura na gesto do conhecimento,
trazendo no s a vantagem competitiva para uma organizao como promovendo vidas humanas melhoria constante
de trabalho e propondo novas oportunidades de desempenho intelectual.
Mamani (2002) referencia os objetivos da Gesto de
Pessoas para contribuir para a eficincia organizacional
atravs dos seguintes meios:
1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar
sua misso;
2) Proporcionar competitividade organizao;
3) Proporcionar organizao aos empregados bem treinados, bem motivados;
4) Promover a auto-atualizao e aumentar a satisfao dos
empregados no trabalho;
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Administrar a mudana;
7) Manter polticas ticas e de comportamento socialmente
responsvel.
A moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias ativida46

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des, que podem ser resumidas em seis processos bsicos,

apresentados esquematizados na Figura 3.

FOTOGRAFANDO UMA EMPRESA PRESTADORA

DE SERVIO UM ESTUDO DE CASO
A Gesto pela Qualidade Total aplicada a empresas
prestadoras de servios de complexo gerenciamento, uma
vez que os conceitos que retratam a excelncia do servio
no so quantificveis. Portanto, a qualidade do servio
monitorada a partir de ndices gerais, muitos associados aos
resultados finais do negcio, tais como o nmero de clientes
atendidos, os custos da prestao de servios e as receitas
geradas. Acrescentam-se a os ndices de desempenho dos
setores, diferenciados pela natureza dos servios internos,
levando em considerao o tempo mnimo para a execuo
e a qualidade intrnseca dos mesmos. A satisfao dos
clientes, quando medida, baseia-se na consecuo de novos
clientes e a no-satisfao, na perda sumria destes ou, mais
atenuadamente, em suas manifestaes de desagrado. O
estudo de caso apontado por este trabalho considera o
desenvolvimento e fortalecimento do conhecimento como
fator de qualidade no trabalho e tambm como fator de
desenvolvimento pessoal e social dos trabalhadores.
O caso escolhido para ilustrar o presente trabalho focaliza uma experincia ocorrida no Setor de Controle de uma
empresa de Agentes de Propriedade Industrial. Tal setor
considerado como aquele cuja atuao considerada como
a alavanca principal para o funcionamento das rotinas de
toda a empresa.
O Direito sobre a Propriedade Industrial um ramo da
advocacia que versa sobre a consecuo, manuteno e
defesa do privilgio e contratos de licenciamento das Marcas e Patentes. Ambas so frutos de direitos concedidos

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atravs de processo especfico administrado pelo Instituto

Nacional de Propriedade Industrial (INPI).
Alguns profissionais so inicialmente mais qualificados
para cumprir estes servios: aqueles originrios dos cursos
regulamentares de Direito, onde ministrado o ensino
bsico sobre a Lei de Propriedade Industrial. Para transitar
com maior conforto nesta rea to especfica, tanto os
advogados como outros interessados, com formao universitria ou no, contam com alguns cursos preparatrios
ministrados pela associao nacional dos profissionais do
gnero e, mais efetivamente, com a prtica diria nos escritrios de Agentes de Propriedade Industrial.
O acompanhamento dos processos de Marcas e Patentes e a manuteno adequada destas aps a concesso dos registros, exige uma estrutura bem equipada de
recursos informatizados e mo-de-obra especializada
no conhecimento profundo da Lei de Propriedade Industrial (LPI) para acompanhar e manter o funcionamento de dezenas de procedimentos administrativos,
distribudos pelos diversos setores de um escritrio
especializado neste ramo.
Caractersticas da organizao estudada
A empresa onde se desenvolveu a ao escolhida para
este estudo existe h mais de 40 anos no Brasil. poca do
desenrolar da experincia ora apresentada, a empresa pos-

sua aproximadamente 120 funcionrios em sua folha de

pagamento.
A liderana de maior expressividade dentro da empresa
era exercida primordialmente pelo seu presidente, advogado scio-proprietrio e por outros componentes de sua
famlia, igualmente advogados especializados na rea de
Propriedade Industrial. Outros lderes existiam, os scios
minoritrios, responsveis pelas Diretorias. Demais lideranas eram exercidas por gerentes que apresentavam comprometimento com a viso do presidente da empresa.
O organograma da empresa, para melhor compreenso
de sua disposio funcional, apresentado na Figura 4.
O recrutamento dos funcionrios obedecia a critrios
obtidos da necessidade de formar grupos definidos pela
natureza das aes necessrias s marcas e patentes: advogados, engenheiros e estagirios de direito e de engenharia,
que deviam estar aptos comunicao fluente verbal e
escrita em ingls. Outra camada de funcionrios era composta por assessores administrativos, tambm chamados de
paralegals (expresso tomada emprestada ao idioma ingls
que significa pessoas que, com treinamento adequado, podem assistir a advogados), que deviam apresentar igual
fluncia em ingls. Dos demais funcionrios necessrios
para dar o suporte operacional aos profissionais acima
descritos, era exigido somente o segundo grau completo.
Ou seja, no se exigia nenhum conhecimento da Lei de

Figura 3: Os processos da Gesto de Pessoas.

GESTO DE PESSOAS

Processos de
Desenvolver
Pessoas

Processos
de Agregar
Pessoas

Recrutamento
Seleo

Desenhos
de Cargo
Avaliao de
Desempenho

Processos de
Recompensar
Pessoas

Processos
de Monitorar
Pessoas

Remunerao
Benefcios e
Servios

Treinamento
Mudanas
Comunicao

Processos de
Manter
Pessoas

Processos
de Aplicar
Pessoas

Disciplina
Higiene,
Segurana
e Qualidade
de vida
Relaes
com sindicatos

Banco de Dados
Sistemas de
Informao

Fonte: Chiavenato, apud Mamani, 2002.

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Propriedade Industrial para a admisso de funcionrios,

confiando-se mais no aprendizado a partir da prtica diria.
parte desta organizao estratificada, outros profissionais
desempenhavam seus ofcios, tais como bibliotecria, contabilistas e secretrias.
O treinamento dos funcionrios obedecia a critrios diferenciados pelos papis a serem exercidos pelos advogados,
engenheiros, tcnicos/tradutores juniores. A formao profissional a ser dada a esses grupos de funcionrios era posta
a cargo de profissionais seniores escolhidos por suas notrias habilidades como educadores. Os profissionais juniores
contavam tambm com o curso da Associao citada acima,
que ministrado sazonalmente.
Quanto aos demais funcionrios em funes e/ou setores
de apoio, os j citados paralegals, formavam dois grupos
distintos: o que tinha conhecimento do idioma ingls e o que
no tinha. Portanto o primeiro grupo tinha a habilidade em
entender, apreciar e travar comunicao direta com o cliente. Ao segundo grupo eram delegadas tarefas operacionais.

Quanto aos clientes, a maior parte deles era composta por

organizaes de renome internacional, produtoras de bens e
prestadoras de servios, cujo objetivo era obter, atravs de
processo especfico administrado pelo INPI, o pleno direito
sobre o privilgio de usarem e explorarem com exclusividade suas marcas e patentes neste pas. A troca de comunicao com estes clientes se produzia preferencialmente por
escrito e, via de regra, em ingls. Como estratgia para
melhor atendimento aos clientes, era necessrio o conhecimento e a utilizao perfeita da Lei de Propriedade Industrial para a correta interpretao dos projetos solicitados pelos
clientes e conseqentes aconselhamentos diante do comportamento do INPI face aos citados projetos. Como critrio de excelncia do atendimento ao cliente, era exigida a
todos os funcionrios agilidade nas respostas, tanto s questes trazidas pelos clientes quanto aos despachos publicados do INPI.
Desta forma, a gesto sobre processos operacionais obedecia ao critrio da agilidade no atendimento ao cliente.

Figura 4: Organograma da empresa citada no estudo de caso.

Scio Presidente

Diretor
Dep. Jurdico

Diretor
Dep. Marcas

Diretor
Dep. Patentes

Diretor
Dep. de
Contratos

Diretor
Administrativo-Financeiro

Arquivos

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Advogados

Advogados

Engenheiros/
Tradutores

Advogados

Coordenador do
Dep. de Controle

Assistentes
Administrativos
Assistentes
Administrativos

Assistentes
Administrativos

Assistentes
Administrativos

Assistentes
Administrativos

LEGENDA:
Relacionamento de subordinao:
Relacionamento de prestao de servios:

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Todo o arcabouo composto pelas operaes rotineiras da

empresa, seus aperfeioamentos e modificaes, era construdo a partir da observao de erros e acertos ocorridos
durante o encaminhamento dos processos e principalmente
a partir de reclamaes dos clientes. Este item no ser
aprofundado: sua extensa complexidade para ser descrito
constitui-se como irrelevante para o tema deste estudo.

O funcionamento do Setor de Controle visava administrar o andamento dos processos sobre marcas e patentes e
subseqentes respostas ao INPI. Tambm faziam parte das
responsabilidades deste setor, receber, classificar e distribuir os projetos dos clientes para os demais setores da
empresa, assim como o monitoramento sobre o tempo de
atendimento aos clientes. Este setor era formado por 11
pessoas, parte delas com conhecimento razovel de ingls
(suficiente para o entendimento e encaminhamento dos
pedidos dos clientes) e outra composta por jovens com
apenas o segundo grau completo ou nem isto. A rotina de
trabalho era de complexidade dinmica, o que demandava
funcionrios com segurana no conhecimento no s da
LPI mas tambm da diviso poltica do escritrio e do

O foco deste estudo de caso

O trabalho presente preocupa-se em descrever o funcionamento do Setor de Controle da referida empresa, por ser
o local do acontecimento da experincia com gesto do
conhecimento como ferramenta para Qualidade. A Figura 5
esquematiza as rotinas principais deste setor.

Figura 5: Fluxograma demonstrando os movimentos principais do setor em questo

Despachos do INPI

Pedidos dos Clientes

Setor de Controle
recebe: pedidos dos clientes/ despachos do INPI;
identifica o assunto;
controla o prazo de resposta: para o cliente ou INPI;
distribui o servio.

Controle em todas
as fases at a
entrada da petio
no INPI no prazo.

Controle sobre os
prazos para respostas
fixados pelas normas
da organizao

Departamentos de
Marcas e Patentes

Peties ao INPI
infalivelmente
dentro do
prazo legal.

Respostas aos
Clientes dentro
do prazo agendado
pelo Controle?
NO
SIM

Aps a entrada da petio relativa

ao estgio do processo, este
volta aos arquivos aguardando o
trmite usual legal.

Setor de Controle
d baixa na Agenda atravs
de Leitura do Dirio de
Correspondncia Enviada

Gerente do Depto.
avisado e Controle
informado do novo
prazo para
resposta.

O Presidente
informado e marca
nova data,
acompanhando
o seu envio junto
ao Controle.

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escopo das funes dos demais funcionrios, advogados e

engenheiros.
Diagnstico
A experincia ora analisada teve durao de trs anos
aproximadamente e foi coordenada por um funcionrio
experiente, com pleno conhecimento sobre a Lei de Propriedade Industrial, sobre as necessidades dos clientes e sobre a
misso e costumes da empresa.
Os autores identificam a transmisso do conhecimento e
a gesto por competncias como fatores crticos de sucesso
para o gerenciamento eficaz do setor de Controle que tinha
por responsabilidade monitorar todas as etapas dos projetos
dos clientes, apesar de a empresa no disponibilizar os
recursos para desenvolvimento das competncias dos profissionais:
a) Historicamente, os paralegals para se desenvolverem
na empresa citada dependiam da viso dos chefes e
coordenadores de setores, sendo os seus treinamentos
pouco observados pelos gerentes da rea onde se situavam. Os treinamentos eram feitos concomitantemente
entrega de responsabilidades do cargo que os novos
funcionrios vinham a ocupar, e a aprendizagem contnua e mais aprofundada dependia muito da motivao
pessoal do funcionrio e de sua habilidade em observar
e questionar os dados e informaes providas pelos
recursos tecnolgicos.
b) Em face deste conhecimento administrado com descuido,
no existia a mobilidade interdepartamental de funcionrios. Vrios trabalhadores talentosos permaneceram anos
em uma s funo, sem que a empresa percebesse que
suas habilidades quanto a criatividade e soluo de problemas pudessem ser utilizadas para outros fins dentro da
organizao.
c) Outro problema a ser equacionado pelos responsveis
pelas funes desempenhadas pelos paralegals era que a
alta direo da empresa entendia que esta classe de funcionrios no necessitava do treinamento especializado
ministrado pela j citada associao.
Os riscos de no atendimento s necessidades dos clientes e de ocorrncia de falhas graves para a organizao,
relacionados a sua competncia essencial, eram importantes. Uma interpretao errnea sobre um pedido de clientes
poderia acarretar a perda irrecorrvel de uma marca ou de
uma patente. Considerando que marcas e patentes so bens
de capital intelectual, qualquer erro grave deste setor poderia trazer complicadas aes judiciais sobre perdas e danos
para a organizao.
Corroborando para o agravamento da situao j descrita, o sistema informatizado de controles j demonstrava ser
notoriamente obsoleto. O projeto para a modernizao e
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sofisticao do tal sistema estava em andamento, mas,

enquanto no se efetivasse, o conhecimento das pessoas
teria necessariamente que atuar com segurana.
A identificao da gesto do conhecimento
como ferramenta de apoio a obteno da eficcia
...Quem forma se forma e re-forma ao formar e quem
formado forma-se e forma ao ser formado.
Paulo Freire
Neste ponto do trabalho descreve-se a metodologia que
foi identificada e descrita pelo relato que se segue:
a) Foi mapeado o conhecimento de cada funcionrio, comparando-o com a necessidade/demanda de conhecimento
pelo desempenho da funo, com a finalidade de detectar a
extenso do treinamento que seria necessrio desenvolver.
b) Com os funcionrios experientes, que j demonstravam
algum domnio sobre Propriedade Industrial, a transmisso de conhecimento acontecia de maneira informal e
tempestiva, acompanhando as aes de superviso de
tarefas e tomando como exemplo o estudo dos processos
de Marcas e Patentes que estavam sendo cuidados pelo
Setor de Controle.
c) No caso dos funcionrios recm-admitidos, o treinamento
se iniciava naturalmente, a partir da adaptao do funcionrio empresa e sua misso, regras explcitas e tcitas e os
clientes internos do Setor de Controle. Simultaneamente,
eram transmitidos os conhecimentos bsicos sobre a LPI
obedecendo de forma didtica a uma gradao de dificuldades. As informaes sobre as necessidades dos clientes
ocorriam durante este momento e pouco a pouco os novos
funcionrios absorviam as noes fundamentais da Lei e
tambm aumentavam a percepo sobre a misso do prprio setor e da empresa, perante o cliente externo.
Estratgia de utilizao da gesto do
conhecimento a partir da gesto por competncias
A partir da abordagem adotada e necessitando de apresentar desempenho com qualidade pela equipe sem quebra
de ritmo, procurou-se inicialmente desenvolver habilidades
no tocante ao recrutamento, selecionando pessoas com predomnio de caractersticas/atributos tais como ateno, persistncia, seriedade e pr-atividade/ iniciativa, conhecimentos bsicos de informtica e preferencialmente de ingls. Cabe ressaltar que, quando possvel, houve recrutamento interno, com a promoo de pessoas cujas caractersticas expressas acima eram notrias e que estavam alocadas
em outros departamentos em funes de execuo mais
simples. Recrutamento interno/externo terminado, passava-se definio do escopo das atividades individuais. A
partir desta metodologia aplicada, era planejado o treinamento de cada um, visando o desempenho correto de suas

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A empresa como sede do conhecimento

prprias atividades. Posteriormente, era preparado o rodzio, simulando a aplicao do conceito de clulas de produo, onde cada funcionrio era treinado a desempenhar
as funes de seus colegas. A multifuncionalidade obtida
facilitava a compreenso da natureza das funes do setor
(viso global) assim como facilitava a mobilidade interna
em ocasies de ausncias, tais como frias e licenas por
motivos de sade, etc.
Para o treinamento e formao das pessoas, eram utilizados textos e esquematizaes grficas sobre as etapas da
LPI e dilogos. Os procedimentos eram transparentes;
eventuais erros ou singularidades que ocorressem nos
processos eram analisados pela equipe conjuntamente e
individualmente, se necessrio. Com a utilizao de tcnicas conhecidas na Gesto da Qualidade Total, tais como
brainstorming e GUT, a equipe do Controle conseguia
identificar problemas e sugeria solues que eram implementadas imediatamente. Ao mesmo tempo em que se
aprofundava nas questes especficas, avaliava, percebia
erros e apontava irregularidades, a equipe amadurecia e
solidificava o seu conhecimento geral sobre Propriedade
Industrial. Ficou evidente que medida que adquiria maturidade, a equipe demonstrava coeso, equilbrio, cooperao e entusiasmo.
Ao longo do tempo, o desempenho diferenciado dos participantes da equipe do Controle foi notado por toda a empresa.
Assim que surgiam vagas compatveis em
outros Departamentos, os funcionrios do
Controle eram lembrados para ocup-las. Isto
resultou em uma nova questo: o Setor de
Controle passou a ser um celeiro de talentos.
Funcionrios transferidos deste setor para
outro que exigisse conhecimento sobre a LPI
apresentavam segurana tal que lhes possibilitava encarregarem-se das etapas operacionais das rotinas
dos funcionrios de postos mais altos. medida que seus
desempenhos poupavam os funcionrios de primeiro e segundo escalo das tais tarefas operacionais, a motivao
dos jovens transferidos aumentava. Eles percebiam que
respondiam com segurana aos desafios das novas atividades e a busca para o conhecimento e melhoria contnua da
qualidade de seus servios passava a ser uma meta pessoal,
alm de profissional.

Os funcionrios transferidos para outros departamentos

despontaram em suas carreiras. Com os hbitos e habilidades de trabalho e estudo j formados, foram capazes de
enfrentar com brilho os novos desafios. Alguns destes funcionrios criaram novos e rentveis produtos que encontraram exclusividade no mercado.
Melhoria da qualidade de vida dos funcionrios
Todos estes funcionrios, jovens provenientes das camadas mais humildes da sociedade, obtiveram, por intermdio
deste trabalho, a melhoria de qualidade em sua vida pessoal
e profissional. Trabalhadores originalmente condenados a
uma vida profissional irregular, para dizer o mnimo, encontraram um espao para a expanso de seus talentos e
adquiriram a capacidade da empregabilidade.
Desenvolvimento de motivao e comprometimento
na equipe
O sucesso nas novas atribuies ampliou a motivao
individual e alavancou projetos pessoais de melhoria de
vida: todos voltaram a estudar, dirigindo-se para reas
como o Direito ou para outras reas de conhecimento de
alguma forma relacionadas com a empregabilidade em
Propriedade Industrial, tais como a Informtica ou o estudo
de idiomas. Portanto, todos obtiveram uma chance de se
enquadrarem no mercado de trabalho e buscavam cada vez
mais aperfeioarem os seus talentos prprios com o objetivo de aperfeioarem tambm os resultados no trabalho.

comprometimento com a verdade

se d mais facilmente num ambiente
onde a viso compartilhada.

Anlise dos dados do estudo de caso

Considerando-se a utilizao do raciocnio de um campo de foras, podem ser identificadas foras restritivas e
impulsionadoras quanto ao desempenho do setor e da organizao como um todo:
Foras Impulsionadoras:
Contribuio para o sucesso da organizao

Foras restritivas
O pensamento gerencial da empresa no acompanhou o
particular amadurecimento do gestor do Setor de Controle. O reconhecimento da empresa quanto ao aperfeioamento contnuo dos funcionrios promovidos tampouco
se evidenciou de forma expressiva. Nem sempre a transferncia para outros departamentos e a entrega a desafios
maiores significou um aumento razovel de salrio ou a
alterao para cargos mais elevados nas carteiras profissionais dos funcionrios transferidos. Isto levou estes
funcionrios a pensarem em buscar novos horizontes
profissionais em outros locais. Neste ponto, surge uma
questo: a projetada evaso de funcionrios bem treinados no se constitui como uma ameaa ao padro de
qualidade da empresa?
Quanto ao Setor de Controle, um problema ficou evidenciado: o progressivo fornecimento de funcionrios para
outros setores da empresa refletia-se em sua ordem interna
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que se enfraquecia e necessitava ser mantida a todo custo. A

alta rotatividade de pessoas ocupando funes estratgicas
demandou esforos redobrados por parte de todos os
funcionrios que permaneceram em seus postos. Para cada
funcionrio preparado e maduro que fosse transferido para
outro departamento da empresa, iniciava-se mais uma vez o
procedimento de recrutamento, treinamento e acompanhamento da maturao do novo funcionrio at atingir o pleno
funcionamento e interagir com a equipe sobrevivente.
A Coordenao do setor procurava habilitar os novos
funcionrios e aperfeioar o conhecimento dos antigos.
Entretanto, os esforos para a habilitao de excelncia do
conhecimento dos funcionrios foram desproporcionais ao
aumento de volume de trabalho, dado que a empresa observou um crescimento considervel ao longo do tempo que
durou esta experincia. Algumas vagas foram abertas no
setor de Controle, mas o programa de treinamento ficou
bastante prejudicado, pois os funcionrios antigos, incluindo os elementos da Coordenao, priorizavam suas rotinas,
com o intuito de manter a qualidade da responsividade nos
servios.
Diante da dificuldade em continuar os programas de
treinamento, a Coordenao do Setor encaminhou o problema Alta Direo da empresa, solicitando auxlio para os
programas de treinamento. Estes poderiam ser realizados
internamente atravs de profissionais de outros departamentos. A direo da empresa no entendeu assim e no
facilitou nenhum programa interno de treinamento. Conseqentemente, houve perda da qualidade em algumas funes deste setor, j que os novos funcionrios no recebiam
um treinamento com sofisticao adequada que lhes possibilitasse perceber irregularidades sutis que ocasionalmente
surgem neste tipo de servio.
O caso concludo com a evaso de vrios talentos desta
organizao.

UMA REFLEXO SOBRE OS RESULTADOS

Com base nos preceitos dos critrios de excelncia conforme definidos para o Prmio Nacional de Qualidade, a
anlise sobre este episdio aponta as conseqncias da falta
de viso e comprometimento da Alta Direo da empresa
com o programa de Qualidade Total.
Em primeiro lugar, a empresa no foi capaz de identificar
que a capacitao das pessoas precisa estar alinhada s
metas da organizao, e que as atividades de educao,
treinamento e desenvolvimento das pessoas devem ser permanentes, para que possam se adaptar continuamente s
mudanas do ambiente (FPNQ, 1999). Na verdade, a
organizao somente valorizava o treinamento das equipes
constantes do primeiro e segundo escales na prestao de
servios (vide organograma na Figura 4), desconhecendo
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que os processos que suportavam todos os controles e

funes da empresa no eram inteligveis somente a partir
do fornecimento dos dados e informaes disponveis atravs da rede informatizada vigente.
A empresa no deu a devida ateno para a construo
global de sua viso sobre a prestao de servios. Ao deixar
de avaliar as reais necessidades operacionais do fluxo de
procedimentos que convergiam para o atendimento ao cliente, no enxergou que devia investir sobre a formao
profissional adequada para os funcionrios de terceiro e
quarto escales. Tais funcionrios, quando corretamente
capacitados, poupavam os de primeiro e segundo escales
de executarem tarefas enfadonhas e time consuming, alm
de estarem prontos e vigilantes para quaisquer irregularidades e urgncias, que so freqentes no decorrer dos servios
neste campo.
Em outras palavras, foi percebido que a viso pessoal da
Alta Direo da empresa no atrelava a si um comprometimento com a Gesto de Qualidade Total. A organizao no
percebeu a relao que existia entre a falta de treinamento
dos paralegals e a sobrecarga de tarefas deixadas sobre os
ombros dos funcionrios dos escales mais altos da empresa, fato que no s deturpava a viso destes sobre a prioridade de rotinas, mas tambm elevava os custos dos prprios
servios em sua totalidade.
A organizao tinha conscincia de estar acobertada pela
situao singular em que se encontrava: ela situava-se num
nicho de mercado onde os concorrentes apresentavam poucas inovaes e no demonstravam ateno com programas
de melhoria de qualidade.
Em suma, a busca da excelncia dos servios fundamentada no desenvolvimento de talentos no foi reconhecida
pela empresa, em primeiro lugar pela falta de alinhamento
desta com o conceito de busca de melhoria contnua. E em
segundo, pela pouca ateno observada pelos mentores do
planejamento estratgico da empresa quanto gesto de
pessoas, que no reparou que a evaso de talentos num
negcio onde o conhecimento ferramenta principal poderia
apresentar graves reflexos na qualidade da manuteno dos
servios e conseqentemente no atendimento aos clientes.
Concluindo, programas de Qualidade Total so muito
difceis de prosperar se experienciados por setores isolados
de uma organizao. Se no houver uma mudana geral na
viso da empresa, a ser compartilhada de cima para baixo,
at mesmos os melhores esforos sero malogrados.

SUGESTES PARA MUDANAS

A experincia ora narrada traz a concluso que, numa
proposta para a implantao de conceitos da Qualidade
Total em uma empresa semelhante descrita acima, o
planejamento se iniciaria atravs de mudana de paradig-

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A empresa como sede do conhecimento

mas. A base da mudana se realizaria atravs da conscientizao, partindo da alta direo at os nveis operacionais
mais baixos da empresa, sobre a necessidade de treinar,
disseminar o conhecimento e avaliar a sua permanncia na
empresa para propiciar a melhoria da qualificao organizacional e pessoal.
O presente trabalho privilegia algumas ferramentas estratgicas para o gerenciamento do conhecimento: o fortalecimento de lideranas, a identificao dos processos da
gesto do conhecimento e a mudana do sistema de mritos
e recompensas.
O conhecimento como instrumento para implantao
da gesto de qualidade total nas empresas.
observado que a implantao de programas de qualidade total nas empresas deve ser permeado do compartilhamento da viso genrica deste conceito, alm de abordar
reas crticas do conhecimento organizacional como:
Preferncias e necessidades dos clientes;
Conhecimento da concorrncia;
Aplicaes da tecnologia;
Mapeamento e uso da informao existente;
Mapeamento de setores e nichos de mercado;
Regulamentaes externas e internas.

Mas como criar condies e apoiar o desenvolvimento

e a comunicao deste conhecimento; ou seja, como transformar conhecimento em ativo a servio da organizao
ao invs de apenas propriedade de indivduos ou grupos
internos?
Segundo Senge (1998) as organizaes s aprendem
por meio de indivduos que aprendem. A aprendizagem
individual no garante a aprendizagem organizacional.
Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional no
ocorre.
Conforme examinado anteriormente, uma empresa que
possua um enfoque atualizado em Gesto de Pessoas poder
propiciar um ambiente organizacional que possibilite aos
funcionrios desenvolverem o que Senge (1998) denomina
domnio pessoal, comprometimento com a verdade e
viso compartilhada.
O domnio pessoal formado primeiramente do contnuo
esclarecimento, ou seja, da viso sobre o que se quer; e em
segundo lugar de aprender continuamente a ver a realidade:
onde se est em relao ao que se quer. Senge (1998) cita
Kazuo Inamori, da Kyocera, que estimula os funcionrios
a olhar para dentro de si mesmos.

compartilhamento da viso
uma das principais condies
para a gesto do conhecimento.

Para um esboo de mtodo para a gesto do

conhecimento organizacional, cabe citar Quinn
(1998), que divide em quatro nveis o funcionamento do intelecto profissional de uma organizao, que esto apresentados em ordem crescente
de importncia:
Conhecimento cognitivo (ou KNOW-WHAT): o domnio bsico de uma disciplina que os profissionais atingem
atravs de extenso treinamento e certificao. Esse conhecimento essencial, mas longe de suficiente, para o sucesso
comercial;
Habilidades avanadas (ou KNOW-HOW): traduzem
a aprendizagem nos livros em execuo eficaz. A capacidade de aplicar as regras de uma disciplina a problemas
complexos do mundo real o nvel de habilidade profissional que mais cria valor.
Compreenso de sistemas (ou KNOW-WHY): um
profundo conhecimento da teia de relacionamentos causa
e efeito bsicos de uma disciplina. Permite aos profissionais irem alm da execuo de tarefas para resolver
problemas maiores e mais complexos e criarem valor
extraordinrio.
Criatividade automotivada (CARE-WHY): consiste
da vontade, da motivao e da adaptabilidade para o sucesso. Grupos altamente motivados e criativos freqentemente
tm melhor desempenho do que outros grupos com maiores
recursos fsicos ou financeiros.

Destacar a importncia do comprometimento com a

verdade atinge nveis bem mais profundos do que o das
relaes interpessoais num ambiente organizacional. O
trabalhador que relata o seu desconhecimento sobre alguma prtica est sinalizando o seu desejo em aprend-la.
Assim, demonstra a confiana de quem espera ser atendido em sua demanda. Se o comprometimento com a verdade tiver ressonncia se no em toda organizao mas
dentro de clulas da organizao, pode-se almejar um
clima propcio para a investigao dos eventos e a identificao das causas dos limitadores de crescimento.
O comprometimento com a verdade se d mais facilmente num ambiente onde a viso compartilhada. Senge
(1998) afirma: No existe organizao que aprende se no
houver viso compartilhada. A criao de viso dada
pelos lderes com sensibilidade para reconhecer talentos e
trabalhar oportunidades com a comunicao da viso. O
compartilhamento da viso uma das principais condies
para a gesto do conhecimento. o terreno onde a aprendizagem germina e frutifica. Se existe um trabalho contnuo
investigador e esclarecedor sobre as metas da empresa, que
por sua vez podem acomodar as metas pessoais, vai se
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instalar o compartilhamento da viso. Novamente citando

Senge (1998), a viso compartilhada, principalmente a
intrnseca conduz as aspiraes das pessoas. O trabalho
torna-se parte da busca de um propsito superior incorporado aos produtos e servios das organizaes.
Os autores entendem que a gesto do conhecimento
numa empresa poder prosperar se favorecida por um clima
organizacional de cooperao e de confiana onde possa
frutificar o empenho dos indivduos a desenvolverem suas
vises pessoais de acordo com as da empresa. Ou seja,
fortalecer a idia de que o desenvolvimento pessoal valorizado pela empresa. Deste ponto surgem importantes caminhos: o que aponta para uma liderana sensvel e cuidadosa,
a ateno sustentada pelo planejamento da empresa sobre a
elaborao formal de processo de adaptao, criao, captura e utilizao do conhecimento e finalmente outro, o que
determina uma reviso no sistema de mritos e recompensas utilizado pela empresa.
Liderana: Ferramenta Estratgica
para a Gesto do Conhecimento
Comecemos pela liderana. Fortalecer a liderana uma
das estratgias mais importantes para a gesto do conhecimento. Segundo Stewart (2001), nos ltimos trs anos do
sculo XX, o ttulo principal executivo do conhecimento
(chief knowledge officer CKO) difundiu-se com muita
rapidez. John Peetz, que exercia esta funo na Ernest &
Young, identificou as trs principais responsabilidades de
um CKO: catequizar quanto ao valor do compartilhamento
do conhecimento; apoiar e operar projetos que descubram,
divulguem e distribuam o conhecimento em toda a empresa.
(STEWART, 2001).
Davenport & Prusak (1998), em comentrios a respeito
dos diretores do conhecimento ou CKO, afirmam:
Embora os especialistas sejam fundamentais para o
sucesso da gesto do conhecimento, ainda mais importantes so as atividades e atitudes daqueles que so pagos
para desempenhar outras tarefas que no a de gerir o
conhecimento. Gerentes de planejamento, analistas de

negcios, engenheiros de projeto e produo, profissionais de marketing e at mesmo secretrias e pessoal de

suporte administrativo so os mais importantes gerentes
do conhecimento. Todos eles precisam criar, compartilhar, pesquisar e usar o conhecimento em sua rotina
diria. Neste sentido, a gesto do conhecimento deve ser
parte do trabalho de cada um dos membros da empresa.
Os autores do presente trabalho privilegiam a funo dos
gerentes e outros cargos em funes de liderana, como
peas fundamentais no desenvolvimento da gesto do conhecimento.
Nos programas de Qualidade Total, a meta haver
equipes se comunicando de forma aberta, e o binmio
treinamento/produo auto-estimulante. Entretanto, o
fortalecimento das equipes pode se tornar perigoso para a
estrutura de poder vigente na empresa; vide comentrios
de Fleury e Fleury (1995) apud Oliveira Jnior (2001).
Senge (1998) comenta que as relaes hierrquicas ficam
ameaadas e cresce um conceito subliminar de que a
melhoria contnua vis--vis a reduo de custo fomentada
pelos funcionrios chega a incomodar de tal forma a
camada gerencial, que freqentemente opta por demitir as
lideranas. Neste cenrio, gerentes lidam com a melhoria
trazida pelos funcionrios com polida indiferena, por no
estarem preparados para assistir ao desenvolvimento de
lideranas altamente produtivas e criativas debaixo dos
seus narizes. Como resultado, as medidas sugeridas pelos
trabalhadores no so implementadas. O trabalho do crculo de qualidade estagna para depois declinar. Jack Welch, o legendrio CEO da General Electric, certa vez declarou: Weak managers are the killers of business; they are
job killers. (Heskett, 2000).
Processo para a Gesto
do Conhecimento Organizacional
O processo da Gesto do Conhecimento tem fases bem
definidas, desde a criao do conhecimento at a sua utilizao para criar valor para a empresa. A Figura 6, adaptada a

Figura 6: Fases da Gesto do Conhecimento.

Criao

Captura

Organizao

Acesso

Fonte: Adaptado de Harris et al. (ap. Korowasjczuk, 2000)

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Utilizao

A empresa como sede do conhecimento

partir de Korowasjczuk et al. (2000) representa de forma

objetiva estas fases.
O conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de uma organizao. Kathy
Harris et al. apud Korowasjczuk (2000) identifica uma
metodologia do Processo de Gesto de Conhecimento conforme concisamente demonstrado na Tabela 1.
A natureza dinmica das etapas deste processo exige que
as lideranas formais e informais se encarreguem de agir
como condutores para que estas etapas no deixem de ser
identificadas nas rotinas, cumprimento de prazos e necessidades bsicas administrativas de uma empresa.
Revisando o sistema de mritos e recompensas.
O outro caminho para fortalecimento do clima organizacional favorvel ao conhecimento leva anlise do sistema
de mritos e recompensas da empresa. Ora, considerando
que conhecimento o ativo intangvel de uma organizao,
como transform-lo num bem comum, criando possibilidades de us-lo como ferramenta para alavancar a empresa
para um estado de alta competitividade no mercado? Estimulando-o.

curioso observar que a produo de conhecimento se

d em grande escala por vias informais, principalmente
quando se focalizam empresas de prestao de servios
(vide comentrio pg. 18, extrado de DAVENPORT &
PRUSAK, 1998). Empresrios devem lembrar-se que
sistemas tecnolgicos podem ajudar mas, por si s, no
criam o ambiente onde as pessoas que so as que detm
o conhecimento contatem e comuniquem, de uma forma eficaz e empenhada, entre si. O saber coletivo s pode
nascer da vontade de partilhar.
A sugesto para a abordagem sobre os mritos e recompensas pessoais no aponta para nenhum procedimento que possa causar dano s relaes de custo/benefcio inerentes aos compromissos trabalhistas de uma
organizao. Existem vrias medidas que podem ser tomadas pela empresa que podem ratificar sua aprovao
sobre a transmisso do conhecimento perante seus funcionrios. Uma meno elogiosa no quadro mural da empresa, por exemplo, medida eficaz e duradoura para o
funcionrio que a recebe, porque fomenta o seu prestgio
perante os colegas e vai gradualmente estimul-los a
imitarem as suas atitudes.

Tabela 1: Tabela de detalhamento das fases do Processo da Gesto do Conhecimento.

DETALHAMENTO

AES
COMPREENDIDAS

Criao

Resulta em novo conhecimento ou nova

apresentao do conhecimento j existente

Descobrir
Realizar
Articular
Discutir

Captura

Requer a articulao de conceitos e

discernimento para a captura de
conhecimento informal na forma explcita,
converso de informao de uma mdia para
outra.

Digitalizar
Documentar
Extrair
Representar
Armazenar

Inclui as atividades que classificam e

categorizam o conhecimento para navegao,
armazenagem e recuperao.

Estruturar
Catalogar
Abstrair
Analisar
Categorizar

Fornecimento ou disseminao de
conhecimento, diretamente ou atendendo a
um programa de perfil do usurio.

Apresentar
Mostrar
Notificar
Achar
Perfilar

ETAPAS DO PROCESSO DE
GESTO DO CONHECIMENTO

Organizao

Acesso

Utilizao

Permite que seja feito uso efetivo do

conhecimento necessrio para a atividade de
negcio.

Fazer
Servir
Aprender
Desenvolver
Desempenhar

Fonte: Adaptado de Kathy Harris et al. (ap. Korowasjczuk, 2000)

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CONCLUSO
Este estudo procurou destacar a importncia da gesto do
conhecimento como um fator fundamental para a Qualidade
Total no desempenho final das organizaes. Em empresas
de prestao de servios, este fator tem sua importncia
redobrada, por estar o seu funcionamento intimamente conectado ao conhecimento vivo das pessoas.
Outra concluso que se segue a este estudo, a inegvel
contribuio que o conhecimento desenvolvido na empresa

traz para as vidas humanas que a compem. A empresa tem

um papel social na vida de seus trabalhadores medida que
os favorece com um aprendizado que garante a empregabilidade at para aqueles que ainda no haviam sido favorecidos pelo sistema formal de educao no pas.
Ao gerir com sucesso a transmisso e permanncia do
conhecimento em seus domnios, a empresa fortalece o seu
clima organizacional tornando-o capaz de abrigar mentes
criativas e cooperadoras e fortalece as relaes humanas
num campo frtil de curiosidade e generosidade.

Edio especial
incio 07/03/2003
fim 25/08/2003

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