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AGRONEGOCIOS
EL MODELO DE
NEGOCIO
CANVAS
Alianzas clave
Este bloque incluye a los proveedores y aliados que permiten el funcionamiento del modelo
de negocios. Hay varios tipos de asociaciones: alianzas estratgicas entre no
competidores, asociaciones entre competidores, coinversiones para desarrollar nuevos
negocios y alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una proveedura
confiable.
Pueden existir varias razones para establecer estas asociaciones:
Reduccin de riesgos. Este tipo de asociaciones pueden verse con frecuencia entre
competidores que forman alianzas estratgicas en un rea mientras siguen
compitiendo en otras.
Recursos clave
Los recursos clave de un modelo de negocio permiten crear y ofrecer la propuesta de
valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y obtener ingresos, dicen
Osterwalder y Pigneur en su libro.
Estos recursos varan dependiendo del modelo de negocios que se plantee. Existen varias
categoras:
Cabe destacar que slo los recursos directamente relacionados con la creacin y entrega de
la propuesta de valor deben incluirse en el lienzo. Por su parte, los recursos clave de
Nespresso son sus canales de distribucin, sus patentes sobre la tecnologa de las cpsulas y
las mquinas, as como su marca premium y sus fbricas.
Actividades clave
Esta pieza describe las tareas ms importantes que debes llevar a cabo para operar
exitosamente.
De igual modo que los recursos clave, estas acciones estn encaminadas a crear y ofrecer
una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y generar
ingresos. Asimismo, stas varan dependiendo el modelo de negocios que desarrolles.
Las actividades clave se determinan a partir de los requerimientos de nuestra propuesta de
valor, los canales de distribucin, la relacin con el cliente y los flujos de ingreso. Pueden
categorizarse de la siguiente forma:
Las actividades clave de Nespresso son mercadotecnia para construir una marca de lujo, la
produccin de sus cpsulas y la logstica.
Segmentos de cliente
La construccin del lienzo comienza por este bloque porque los clientes son el corazn de
todo modelo de negocios. Desarrollar el diseo de ste a partir del cliente es un enfoque
muy adecuado porque al final lo que tenemos que lograr es vender y la venta depende del
consumidor, comenta Fernando Lelo de Larrea, director de Venture Institute.
Aqu se definen cules son tus segmentos de mercado (puede tratarse de uno o varios), a
partir de sus necesidades, cmo llegas a ellos, qu tipo de relacin debes establecer con
cada uno, sus niveles de rentabilidad y si estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de
lo que ofreces. Tu modelo de negocios debe elegir claramente qu segmentos atiende y
cules ignora. Una vez que se toma esta decisin, el modelo puede desarrollarse a partir de
un cuidadoso entendimiento de las necesidades especficas del cliente.
Osterwalder y Pigneur mencionan en su libro varios ejemplos de tipos de segmentacin:
Propuesta de valor
Se trata de la razn por la que los clientes optan por una marca, producto o servicio en lugar
de otras opciones. sta consiste en la manera en que un negocio crea valor para su
segmento especfico a travs de una mezcla de distintos elementos. Estos pueden ser
cuantitativos como precio o rapidez o bien, cualitativos como diseo o experiencia.
Una propuesta de valor se genera a partir del conocimiento del segmento y ste a su vez
debe percibir el beneficio que obtiene. Existen varios elementos que pueden contribuir a la
creacin de valor para el consumidor, tales como: novedad, desempeo, personalizacin,
diseo, ahorro, comodidad, estatus, precio, reduccin de costos, reduccin de riesgos,
disponibilidad, conveniencia, facilidad de uso, etc.
La adecuada combinacin de estos elementos debe tener como objetivo crear un agregado
de beneficios que tu empresa ofrecer a sus clientes. Las propuestas de valor pueden ser
innovadoras e incluso, disruptivas o retomar la oferta ya existente en el mercado con
caractersticas adicionales. Por ejemplo, la propuesta de valor de Nespresso es caf
fcilmente preparado en casa con la calidad consistente de un restaurante. Todo esto
enmarcado en un concepto exclusivo.
Canales
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Este bloque describe cmo entregas el valor, explica Lelo de Larrea. Una vez que se
definen los beneficios para el segmento de cliente hay que determinar cmo se los hars
llegar. Esto incluye desde cmo drselos a conocer hasta cmo ponerlos en sus manos.
Por eso, los canales tienen funciones tanto de distribucin como de ventas y comunicacin.
Estos sirven no slo para permitir a los clientes adquirir los productos o servicios
propuestos, sino que incrementan la conciencia de los productos y servicios del negocio
entre los clientes, ayudan al consumidor a evaluar la propuesta de valor y ofrecen servicio
post-venta.
Los canales pueden ser propios o de un aliado. El enfoque puede ser: directo, a travs de
una fuerza de ventas propia o ventas va Internet; o indirecto, por medio de tiendas propias
o de un intermediario mayorista o minorista, con mrgenes inferiores pero un alcance
mayor. El objetivo es lograr una gran experiencia de compra y maximizar los ingresos.
En el caso de Nespresso sus canales son sus boutiques, su sitio Web, el centro de atencin
telefnica, rdenes por correo y tiendas minoristas (slo para la venta de cafeteras).
Nespresso estableci una relacin directa con sus clientes a travs de Nespresso Club
creado por Jean-Paul Gaillard.
Flujos de ingreso
Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente. Los ingresos,
claro est, deben ser mayores a los costos para as generar ganancias. Segn el libro
Generacin de Modelos de Negocio, una compaa puede establecer uno o ms flujos de
ingreso si logra descubrir exitosamente cul es el valor por el que est realmente
dispuesto a pagar cada segmento de cliente?
Estos flujos pueden ser de dos tipos: por nica vez o recurrentes por medio de pagos
regulares.
Tambin debes considerar la manera en que establecers el precio: fijo, a negociar, por
temporada o va subastas, por poner un ejemplo.
Hay varias formas de generar flujos de ingreso. Toma nota de los siguientes:
Tarifas de uso, por medio de las que el cliente paga ms mientras ms usa el
servicio.
Tarifas de intermediacin.
Nespresso obtiene su principal flujo de ingresos de manera recurrente por la venta de las
cpsulas de caf y un flujo menor por nica ocasin a travs de la venta de mquinas y
accesorios.
Estructura de costos
La pieza final del lienzo describe los costos ms importantes en que incurre una compaa
para operar su modelo de negocios. sta debe estar relacionada con lo que favorece la
experiencia final del usuario, dice Arnal, de Insitum.
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Crear y llevar valor, mantener relacin con el cliente y generar ingresos implica
costos. Estos pueden calcularse con relativa facilidad una vez que se establecen recursos,
actividades y alianzas clave. Algunos negocios estn enfocados en reducir costos al ofrecer
propuestas de valor a bajo costo; mientras que otros estn enfocados en crear valor, dando
estatus y personalizacin. Las estructuras de costos pueden tener estas caractersticas:
Costos fijos: Que permanecen igual sin importar el volumen de bienes producidos o
servicios prestados.