C A P I T U L O

LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
T

En este captulo se analiza una de las formas, que est adquiriendo gran popularidad, para
conseguirque las organizaciones mejoren su eficacia, recurriendo aculturas slidas. Se analizan
los puntos bsicos de la cultura y la forma en que sta puede sentar las bases para crear
estrategias.

PUNTOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Io4

La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una
organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e, incluso,
las formas de pensar.1 Algunas organizaciones tienen culturas poco desarrolladas o culturas
que no son distintivas en absoluto. Las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerar
infructuosas en trminos estilsticos. Por otra parte, algunas empresas tienen culturas muy
slidas, sea por coincidencia o por diseo. stas se pueden considerar ricas, en trminos
estilsticos.2 En este caso, los miembros se identifican con la organizacin y se comprometen
con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valores contribuyen a la estabilidad
de la organizacin y son un instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender los
hechos y las actividades que se presentan en la organizacin.1
' La cultura normalmente se presenta en dos niveles. El nivel observable incluye los
artefactos visibles, es decir, la vestimenta y el comportamiento de las personas, el ambiente
material, los smbolos, las ceremonias y las historias. Ms adelante se analizarn todas ellas.
Bajo la superficie se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la
"verdadera" cultura.'1 Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y
las ceremonias, las historias, los smbolos y el lenguaje.5

LOS RITOS Y LAS CEREMONIAS. Estas actividades, bien desarrolladas, previamente ordenadas y formales, por regla general, se montan pensando en un pblico y constituyen los actos
especiales de una organizacin. Los administradores de la organizacin las pueden usar para
reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son smbolo de lo que la
organizacin considera valioso. Existen cuatro tipos de ritos. Los ritos de transicin que son
usados para ayudar a los empleados a pasar a roles sociales nuevos. Un buen ejemplo sera la
induccin y la capacitacin bsica de las Fuerzas Armadas de EU. Otro ejemplo sera el discurso
que pronuncia el director general de Sony, todos los aos, ante los empleados nuevos. Los ritos
de refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales ms
slidas; tambin elevan la posicin social de los empleados en la organizacin. Un buen ejemplo
sera la noche de premiacin anual de una organizacin; las personas que reciben una
recompensa por su buena actuacin se identifican ms con la organizacin y su posicin social
sube a la vista de los presentes en la ceremonia. Los ritos de renovacin pretenden mejorar el
funcionamiento de la organizacin recurriendo a actividades para la capacitacin o la formacin. Un ejemplo sera una serie de seminarios para la formacin de profesores en una
universidad. Incluso una serie de seminarios para el manejo avanzado de procesadores de
palabras, para personal de oficina, sera un rito de renovacin. Otro ejemplo sera una serie
elaborada de actividades para desarrollar la organizacin (por ejemplo, la creacin de equipos).
Los ritos de integracin se usan para vincular ms estrechamente a los miembros de la
organizacin, creando buenos sentimientos recprocos, con objeto de conseguir su compromiso.
Un ejemplo seran las comidas mensuales de los profesores universitarios. Otro sera una fiesta
en la oficina en un da festivo.
LAS HISTORIAS. Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organ'zacin;
por regla general son bastante conocidos por todos los empleados y se le cuentan al personal
nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa organizacin. Muchas
historias hablan de hroes, de personas que son modelos o ideales que valora la organizacin; normalmente son tipos de historias bastante confiables. Tambin estn las
leyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la organizacin, pero que han
sido embellecidos con un poco de maquillaje para transmitir la relacin con lo que valora
la organizacin. Por ltimo, estn los mitos, que son historias que encajan muy bien con
los valores y las creencias de la organizacin, pero que se basan casi siempre en hechos
inventados.6
LOS SMBOLOS. Un smbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historias
representan, a su manera, los valores profundos acariciados por los miembros de una organizacin, tambin ellos son un tipo de smbolo. Empero, las personas suelen pensar que los
smbolos son algo material. Por ejemplo, en la compaa de pedidos por correo L L. Bean, el
amor por el campo es tan importante que la tienda detallista tiene un estanque lleno de truchas
en un local cntrico, y el logotipo de la empresa incluye una escena de un lago en las montaas.
En algunas organizaciones, el tamao de los despachos y su decoracin son smbolo de la
posicin de la persona. En otras organizaciones, los premios pueden ser smbolos muy fuertes;
por ejemplo, los vendedores estrella de Mary Kay Cosmetics pueden usar Cadillacs rosas
durante todo un ao.
EL LENGUAJE. Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metforas especiales, que
suelen transmitir significados especiales a los miembros de la organizacin. Hewlett-Packard
usa la frase, que se refiere a todo, "Como se hace en HP" para captar la idea de un sentido liberal de la creatividad, as como una gran libertad para innovar. L. L. Bean tiene letreros con palabras de su fundador, Len Leonwood Bean, por todas partes, en las tiendas detallistas, las
oficinas, los almacenes y las fbricas.

[755
LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

LA CULTURA ESPONTANEA Y LA MANEJADA

Algunos aspectos de la cultura de las organizaciones se presentan sin que nadie trate de crearlos
conscientemente. Los miembros de la organizacin interactan mucho tiempo, llegan a arreglos
implcitos en cuanto a lo importante (valores), lo que tienen que hacer (creencias conductoras),
lo que hace que la organizacin y su industria "vivan" (ejemplos de entendimientos), y la forma
en que encajan todos los componentes de su sistema (formas de pensar o mapas mentales).7
Sin embargo, en ocasiones, la cultura es menos espontnea, est ms manejada.' El
trmino ideologa connota una serie de doctrinas y creencias que sientan las bases del sistema
de una organizacin,' aunque Mintzberg, en sus ensayos de este captulo, usa el trmino con el
significado de una cultura fuerte. Las organizaciones que recurren a la ideologa suelen
enmarcar el sistema de creencias de su organizacin como una serie de doctrinas que deben
asimilar, y no slo aprender, sus miembros. Usted quiz recuerde que Mintzberg, en su ensayo
sobre la estructura y los sistemas, en el captulo seis, cuando analiza las partes de la organizacin
habla del adoctrinamiento como uno de los parmetros del diseo. Ah implicaba que, para que
los gerentes pudieran desarrollar ideologas para las organizaciones, tendran que estar dispuestos a usar el adoctrinamiento.

CULTURA, IDEOLOGA Y ESTRATEGIA

Una organizacin puede usar la cultura o la ideologa como base para crear su estrategia. Esta
idea, que llamamos la escuela de la cultura10 en el captulo cinco, propone que la creacin de
estrategias es el proceso de una visin colectiva, con races en las creencias que comparten los
miembros de la organizacin (a diferencia de la visin individual de la escuela empresarial,
que se explica en el captulo nueve).
Las organizaciones que ejemplifican la escuela de la cultura para la creacin de estrategias suelen no dar mucha importancia a la planificacin ni al anlisis. Prefieren crear estrategias
basndose en las normas y los valores que acarician sus miembros. Un buen ejemplo es Sony
Corporation, cuya estrategia est basada en slidas normas para brindar innovaciones y
servicios a la humanidad, por medio del arte de combinar la mecnica y la electrnica, Sony
no usa elaboradas tcnicas para la planificacin racional.

La estrategia ideolgica y la administracin japonesa

La creacin de estrategias por medio de un proceso ideolgico puede resultar "blanda", si se
compara con los procesos de planificacin generalmente rigurosos. Sin embargo, la estrategia
ideolgica requiere un esfuerzo integrado y deliberado que podra ser incluso ms riguroso que
la planificacin. La lite de las compaas japonesas, por ejemplo Sony, Toyota, Honda,
Matsuchita, Nissan y Mitsubishi, han llegado a ser ejemplo del tipo de esfuerzo integrado que
se requiere. Vladimir Pucik y Nina Hatvany, en su artculo "La administracin en Japn y su
impacto en la estrategia empresarial",'' esbozan los elementos de la estrategia ideolgica en la
lite de la empresa japonesa.

PROPENSIN ESTRATGICA DE LA ADMINISTRACIN JAPONESA. Estas organizaciones

186

japonesas se concentran en los recursos humanos. Lo anterior se traduce a tres propensiones

estratgicas. La primera es la organizacin considerada como un mercado interno de trabajo,
La compaa trata de asegurar a sus trabajadores un empleo para toda la vida y asigna la mano

de obra de acuerdo con las reglas internas y no con las condiciones externas de la oferta y la
demanda. Esto requiere mucha capacitacin de habilidades dentro de la empresa, pero las
habilidades se convierten en algo "especfico de la compaa" y desalientan la movilidad de
los empleados. La segunda propensin estratgica consiste en tener una//oso/za de la empresa,
articulada y nica. sta presenta un panorama claro de las metas, las normas y los valores de
la empresa. Las personas tienen una direccin clara, estn ms motivadas, pero su comportamiento est sujeto a ciertas limitaciones. La tercera propensin de la estrategia ideolgica
japonesa consiste en una socializacin intensiva. Asegurarse que los empleados conocen y
entienden la filosofa de la compaa es una de las funciones primarias del esfuerzo de
socializacin de la compaa. En Japn tambin es importante desarrollar la cohesin basada
en opiniones moderadas y personalidad armnica. El proceso empieza con el programa inicial
de capacitacin, pero contina con la "resocializacin" cada vez que el recluta pasa a ocupar
un puesto nuevo.
LAS TCNICAS ADMINISTRATIVAS EN JAPN. Estas tres propensiones estratgicas se expresan con seis tcnicas administrativas. La primera es la comunicacin abierta; la gerencia se
empea en crear un clima de confianza en la empresa, compartiendo informacin ms all de
los lmites de los departamentos. El espritu de equipo y las redes de contactos propician
la comunicacin frente a frente. La segunda es la rotacin de trabajos, los ascensos lentos
y la capacitacin interna; en condiciones de un empleo para toda la vida es poco probable que
los ascensos sean rpidos. Las empresas tienden a identificar a los trabajadores de "lite", de
manera informal, desde el principio, recompensndolos con transferencias laterales bien
planificadas. Adems, existe un sistema "doble" de ascenso: la posicin y el puesto. Si alguien
que acta muy bien no puede ser ascendido porque no existen vacantes, s puede ser ascendido
en cuanto a su posicin social. La importancia concedida a la rotacin de trabajos produce un
ambiente donde el empleado se convierte en una persona con conocimientos diversos, antes
que en un especialista.
La tercera tcnica administrativa que crea el sistema japons de la estrategia ideolgica
es el sistema de evaluacin competitiva. La competencia consiste en crear redes de personas
que, en el futuro, sern rivales para los ascensos. La cuarta, es que las empresas japonesas de
lite conceden gran importancia a los equipos de trabajo. La mayor parte de las polticas de la
empresa giran en tomo a grupos. La cohesin se logra delegando responsabilidad en los equipos
de trabajo y mediante la rotacin de trabajos y la retroinformacin de los resultados a partir de
grupos. Los grupos resuelven solos los problemas operativos. Los crculos de control de calidad
estn muy generalizados. La quinta es la toma consultiva de decisiones; muchas veces, la
comunicacin general frente a frente se confunde con la toma de decisiones participativas, pero
la mayor parte de las propuestas son presentadas por los mandos medios, a peticin de los
mandos superiores. El proceso es ms bien de arriba hacia abajo, o interactivo-consuldvo.
Por ltimo, las compaas japonesas de lite se caracterizan por su inters por el
empleado; la comunicacin informal permite a los gerentes manifestar su inters por el bienestar
personal de los empleados, a lo cual dedican mucho tiempo. (La calidad de las relaciones forma
parte de su evaluacin.) La compaa patrocina actividades culturales, deportivas y recreativas
que, presuntamente, son voluntarias, pero en las que participan casi todos los miembros. Muchas
empresas otorgan prestaciones, por ejemplo, ayuda para familia, para transporte y otras ms
relacionadas con el trabajo. Muchas tienen tambin viviendas de la empresa, dormitorios,
prstamos para vivienda, guarderas, becas, crditos personales, planes de ahorro y seguros.

FUERZAS QUE SE DERIVAN DEL SISTEMA JAPONS DE ADMINISTRACIN. La ejecucin

de estas seis tcnicas administrativas es pesada, intensa y difcil. El resultado es un sistema para
la estrategia ideolgica que proporciona fuerzas positivas a la empresa japonesa de lite. La
primera es el espritu de competencia, en cuyo caso la empresa se considera buena y que el
resto del mundo es algo que tiene que derrotar. Otro de los resultados es unaperjpecf iva a largo
plazo. Como las personas que toman las decisiones duran en su trabajo muchos aos, no pueden
eludir las consecuencias de sus decisiones, con lo cual se reduce al mnimo el peligro de

LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

1881
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

aprovechar las ventajas a corto plazo, en detrimento de las metas a largo plazo. Como el
bienestar individual est ligado al bienestar de la empresa, se fomenta la visin a largo plazo.
La tercera consecuencia de la posicin ideolgica japonesa es la gran importancia que se
concede a la participacin en el mercado, la cual encaja muy bien en el sistema japons porque
le proporciona una medida objetiva de su posicin competitiva. En cuarto lugar, las empresas
japonesas de lite conceden enorme importancia al crecimiento interno', los valores japoneses
adjudican una enorme importancia aconservar a la organizacin como un grupo intacto y unido.
En Japn es raro que se den fusiones, adquisiciones o, incluso, los despojos y las absorciones
hostiles, tan comunes en Estados Unidos hasta fecha reciente, son casi imposibles. En consecuencia, las empresas se deben concentrar en producir, con eficiencia, productos de gran
calidad, que satisfagan las necesidades de los clientes. La alta direccin quiz se concentre en
la produccin, que significa mejorar los productos y los procesos, sin tener que preocuparse
por absorciones ni defenderse contra ellas. Adems, las empresas japonesas tienden a diversificarse, partiendo de las fuerzas creadas con el paso de muchos aos, mtodo que, segn arrojan
ciertas investigaciones, es el ms conveniente para la diversificacin.12
Por ltimo, las empresas japonesas son innovadoras agresivas. No separan los departamentos de lyD, produccin y comercializacin, sino que difunden los procesos de innovacin
profusamente por toda la organizacin. En fecha reciente, este mtodo ha sido el preferido por
Occidente, con el nombre de modelo de los vnculos.l3
Es evidente que aunque este sistema de administracin no se parece ni siquiera remotamente a la posicin que se suele prescribir para la planificacin racional, resulta igual de intenso,
a su manera, o incluso ms; el esfuerzo requerido para crear y conservar la ideologa es inmenso.
Adems, ciertas investigaciones han arrojado que las competencias de la organizacin, que
parten de las habilidades y las actitudes de las personas, son ms duraderas y distintivas que
las que parten de otros recursos.14 As pues, las compaas que usan la estrategia ideolgica
pueden ser competidores formidables.

LA CULTURA Y LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIN

Denison estudi el ajuste entre estrategia, cultura y ambiente,15 lo cual arroja cierta luz sobre
el porqu las empresas japonesas de lite antes sealadas tienen tanto xito. Encontr cuatro
tipos de cultura en las organizaciones, dependiendo que la organizacin adoptara un enfoque
estratgico hacia el interior o el exterior y que enfrentara un ambiente estable o uno dinmico.
Las empresas con mira al exterior, que enfrentaban ambientes que necesitaban cambios
y flexibilidad, tendan a tener culturas adaptables. Las normas y los valores de este tipo de
cultura favorecen la interaccin con los clientes y otros intereses extemos, con el propsito
de identificar sus necesidades y satisfacerlas por medio de los esfuerzos de la empresa. Este
tipo de cultura es comn en las empresas de aparatos electrnicos, las agencias de publicidad,
las compaas de mercadotecnia y las compaas de modas. Evidentemente, resulta adecuada
para los ambientes turbulentos, pero las cosas pueden llegar a ser frenticas en las culturas
adaptables.
Las compaas que tienen fuerza y mira internas, pero que enfrentan ambientes dinmicos, tienden a tener culturas participativas. Estas culturas se concentran en involucrar a todos
los miembros de la organizacin para satisfacer las necesidades de los constituyentes extemos.
La gran participacin y el involucramiento producen un compromiso y mayor sentimiento de
responsabilidad. Este tipo de cultura podra ser el que ms se aproxima a la cultura de las
empresas japonesas antes descrita. Las empresas que consiguen sus competencias distintivas
mediante la formacin de las personas, y logrando que stas trabajen unidas, pueden ser
competidores formidables. Este tipo de cultura puede resultar muy agradable para trabajar,
aunque algunos empleados podran encontrar que los ahoga.

La cultura de la misin es parecida a la organizacin misionera de Mintzberg, descrita

ms adelante. La mira se centra en una visin compartida de lo que pretende la organizacin,
que suele ser satisfacer una necesidad extema, bien definida y estable. Sony, con su afn bien
articulado, de proporcionar productos electromecnicos nicos a los consumidores de todo el
mundo, es un buen ejemplo. Muchas organizaciones no lucrativas, religiosas o no, encajan en
este tipo de cultura. Est claro que las empresas que tienen este tipo de cultura pueden tener
problemas cuando sus ambientes cambian. Estas empresas tambin tienden a elegir a sus
miembros con gran cuidado, pues la creencia en la misin no puede (laquear.
Cuando el ambiente es estable y la mira est en el interior, es probable que haya una
cultura consistente. Lo importante en una organizacin as consiste en seguir la forma
establecida de hacer las cosas. Los procesos indicados resultan crticos; los enfoques metdicos
resultan muy valiosos. Las organizaciones de profesionales, como los bufetes de abogados, los
despachos de contadores y las universidades suelen tener culturas consistentes. Como se ver
en un captulo posterior, las organizaciones con este tipo de cultura pueden ser muy agradables
para sus empleados, pero pueden tener serios problemas para adaptarse al cambio, incluso al
cambio lento.

LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA

En el ensayo "Ideology and the Misionary Organization", Henry Mintzberg demuestra cmo
se desarrolla la ideologa en una organizacin. Normalmente empieza con los actos de un
empresario carismtico, se elabora por medio del tipo de casos antes descritos, y se mantiene
en razn de cuatro tipos de identificacin, segn los llama Mintzberg. Esta identificacin se
refiere al grado en que los individuos se relacionan con la organizacin, o se sienten vinculados
a ella.
Mintzberg dice que la organizacin misionera es rica en trminos estilsticos, pues una
gran mayora de sus miembros se identifica con la misin de la organizacin. Dicha misin
suele ser clara, estar enfocada, ser fuente de inspiracin y ser distintiva. Termina demostrando
que la forma misionera puede sobreponerse a las organizaciones convencionales. Esto es comn
en organizaciones con muchos estilos e ideologas slidas, como las empresas japonesas de
lite antes descritas.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN: "UNA

PROBADITA" DE UN CONCEPTO ELUSIVO
W. Jack Duncan presenta un ensayo sobre la cultura, muy prctico para los gerentes. Empieza
con una descripcin de los elementos superficiales de la cultura, una explicacin que se parece
a la nuestra presentada antes. Prosigue con una definicin de cultura y la descripcin de una
serie de tcnicas, llamada triangulacin, que los gerentes pueden usar para tratar de descubrir
los elementos que estn bajo la superficie de la cultura de su organizacin. Con el ejemplo
detallado de un centro de rehabilitacin, demuestra cmo primero es preciso entender la cultura
operante y, de ah, pasar a crear el tipo de cultura (o ideologa) que puede conducir a la
organizacin en la direccin deseada.

LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

190\:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
KTRATEGIA

NOTAS DEL CAPTULO SIETE

1. Duncan, W. ]., "Organizational Culture: Getting a 'Fix' on an Elusive Concept". Academy of
Management Executive 3 (1989): 229-36; Sraircicfa, L, "Concepts of Culture and Organizational Analysis", Administrative Science Quarterly 28 (1983): 339-58; Sathe, V., "Implications of Corporate Culture: A Manager's Guide to Action", OrganizationalDynamics (otoo
de 1983): 5-23.
2. Edwards, J. P., "Strategy Formulation as a Stylistic Process". International Studies of Management
and Organization (verano de 1977), pp. 13-27.
3. Smircich, "Concepts of Culture and Organizational Analysis"; Peters, T. J. y R. H. Waterman, n
Search ofExceltence. Nueva York: Harper & Row, 1982.
4. Schein, E. H., "Organizational Culture", American Psychologist 45 (febrera de 1990): 109-19.
5. Trice, H. M. y J. M. Beyer, "Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials",
Academy of Management Review 9 (1984): 653-69; Beyer, J. M. y H. M. Trice, "How an
Organization's Rites Reveal Its Culture", Organizational Dynamics 15 (primavera de 1987)1
5-24.
6. La mayor parte de la seccin que antecede est basada en Trice y Beyer, "Studying Organizational
Cultures through Rites and Ceremonials".
7. Vase, Senge, P., The Fifth Discipline. Nueva York: Doubleday Currency, 1990, en especial el
captulo 3, para una explicacin de formas de pensar que pueden atrapar a los miembros de la
organizacin.
8. Vase, por ejemplo, Kunda, G. Engineering Culture. Philadelphia: Temple University Press, 1992.

LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA*

ENSAYO
Por Henry Mintzberg

Todos sabemos que 2 + 2 = 4. Sin embargo, la teora de sistemas, mediante el concepto de

sinergia, sugiere que tambin puede ser igual a 5, que las partes de un sistema tal vez produzcan
ms trabajando en conjunto que por s solas. Una lmpara y una batera se agregan a muchos
otros componentes de un equipo; juntos forman un sistema funcional. Igualmente, una organizacin es un sistema funcional de trabajo que resulta ms atractivo para sus integrantes, ya que
podran producir como personas, un mayor esfuerzo, ms creatividad, mayor produccin (o
desde luego menos). Esto puede ser estratgico derivado de cmo se hayan combinado los
componentes en la organizacin o bien, puede ser motvacional: se dice que el grupo desarrolla una "mstica", una "atmsfera" para obtener cierta clase de "qumica". En la organizacin
se habla de un "estilo", una "cultura", "un carcter". Una persona siente algo especial cuando
entra en las oficinas de IBM, la qumica de Hewlett-Packard no provoca la misma sensacin
que la de Texas Instruments, a pesar que las dos operan negocios similares.
Todas estas palabras se emplean para describir algo intangible, pero real, sobre y por
encima de los componentes concretos de una organizacin a la cual nos referimos como
ideologa. Especficamente, una ideologa se considera aqu como el significado de un sistema
rico en valores y creencias acerca de una organizacin, la cual comparten sus miembros y es
lo que la distingue de otras organizaciones. Para nuestro propsito, la caracterstica clave de tal
o cual ideologa es su capacidad de unificacin, vincula al individuo con la organizacin,
generando una "conciencia de grupo, una mstica misionera". En efecto, una integracin de
objetivos individualistas y organizacionales bien puede ser sinergia.

9. Basado en la definicin de ideologa del The American Heritage Dictionary ofthe English Language,
3a. ed. Boston: Houghton-Mifflin, 1992, p. 896.
10. Esta escuela fue iniciada por Rhenman y Normann. Vase Norman, R., "Organizational Innovativeness: Product Variacin and Reorientation", Administralive Science Quarterly 16 (1971):
203-15; Normann, R., Management forGrowth. Chichester: John Wiley, 1977; y Rhenman,
E., Organization Theoryfor Long-Range Plaming. Londres: John Wiley, 1973.
11. Pucik, V y N. Hatvany, "Management Practces in Japan and Their Impact on Business Strategy",
Athances in Strategic Management, tal. 1. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983, pp. 103-31.
12 Rumelt,R.,Sfrafejy,Sn-<cureanc)nimic/>f//ormance.Boston:HarvardBusinessSchool, 1974.
13. Daft, R., Organization Theory and Design, 4a. ed. St. Paul: West Publishing, 1992, pp. 262-63.
14. Bamey, J., "Organizational Culture: Can It Be a Source of Competitive Advantage?" Academy of
Management Review II (1986): 656-65.
15 Denison, D., Corporate Culture and OrganizationalEffectiveness. Nueva York: John Wiley, 1990.

EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGA

ORGANIZACIONAL
Aqu se analizar el desarrollo de una ideologa dentro de una organizacin en tres etapas. Las
races de una ideologa se plantan cuando un grupo de individuos concurren alrededor de un
lder y, a travs de un sentido visionario, fundan una organizacin vigorosa o fortalecen una ya
existente. Por tanto, la ideologa se desarrolla por medio del establecimiento de tradiciones.
Finalmente, la ideologa existente se ve reforzada cuando en la organizacin ingresan nuevos
miembros y se identifican con su escala de valores.

Etapa 1: las races de una ideologa en el sentido de la misin

Por lo general, una organizacin se funda cuando una fuerza motriz en plenitud identifica una
misin algn producto que se pueda fabricar, un servicio que prestar y congrega a su
alrededor a un grupo de personas para cumplir esa misin. Desde luego, hay organizaciones
que se fundan por otros medios, por ejemplo, cuando el gobierno crea alguna, o cuando una
corporacin crea una subsidiaria. No obstante, con frecuencia es posible identificar alguna
fuerza motriz detrs de la fundacin de una organizacin.
Adaptado de Pmer in andAroundOrganiatimts (Copyright Prentke Hall, 1983) de Henry Mintzberg, captulos
11 y 21; usado con permiso de la editorial, basado en un resumen que apareci en Mintzberg on Management: Inside
OurStrange World ofOrganizations (Nueva York: Free Press, 1989).

191

192 \:
FUNDAQN Y
FORMAaNDELA
ESTRATEGIA

Los individuos que se unen no lo hacen tan slo al azar, ms bien se alian porque
comparten algunos valores asociados a la organizacin que emerge, al menos piensan que ah
hay algo para ellos. Sin embargo, en ocasiones, adems de la misin en s existe una "conciencia
de misin", esto es, una sensacin que el grupo se ha unido para generar algo no usual y
atractivo. Esto es comn en las nuevas organizaciones, por diversas razones.
En primer lugar, al no haber restricciones ni tradiciones, las organizaciones nuevas dan
margen para actuar con libertad. En segundo, tienden a ser pequeas, lo cual permite que sus
miembros establezcan relaciones interpersonales. En tercero, es frecuente que los miembros
fundadores compartan una escala bsica de valores firme, lo cual a veces incluye un deseo de
trabajar en conjunto. En cuarto, con frecuencia, los fundadores de organizaciones nuevas son
individuos carismticos, de tal manera que infunden energa a sus seguidores y los congregan.
Tal como Weber (1969:12) emple el trmino, carisma significa "devocin personal" hacia el
lder debido, ms que a su posicin formal, a sus cualidades personales. La gente se une a una
organizacin y permanece en ella por dedicacin al lder o por su misin. Por tanto, las races
de las ideologas poderosas tienden a fundamentar los aspectos bsicos de una organizacin.
Desde luego, tales ideologas tambin se pueden desarrollar en organizaciones ya
existentes, no obstante, una revisin de los puntos anteriores sugiere que ser mucho ms difcil
lograrlo. Las organizaciones existentes estn sujetas a restricciones como procedimientos y
tradiciones, un gran nmero de ellas son inmensas e impersonales y sus valores vigentes tienden
a obstaculizar el establecimiento de otros nuevos. Sin embargo, mediante la introduccin de
un fuerte liderazgo carismtico, reforzado por una intensa mstica misionera, una organizacin
existente puede, en ocasiones, vigorizarse con la creacin de una nueva ideologa.
Una clave para el desarrollo de una ideologa organizadora!, bien sea en una organizacin nueva o una ya existente, es un liderazgo provisto de una creencia genuina en la misin y
una dedicacin honesta a la gente que debe llevarla a cabo. Mencionando las palabras precisas
se puede generar el revestimiento superficial de una ideologa organizacional, aunque, slo el
sentimiento autntico por parte del liderazgo que de alguna manera perciben los seguidores
es el que establece las races de la ideologa tan profundamente como sea necesario para
sustentarla cuando otras fuerzas, como la administracin impersonal (burocracia) o la poltica
atentan contra ella.

Etapa 2: el desarrollo de la ideologa mediante

tradiciones y leyendas
Conforme una organizacin nueva se establece o una ya existente impone una nueva escala de
valores, toma decisiones y emprende acciones que funcionan como compromisos y establece
precedentes. El reforzamiento del comportamiento se ve fortalecido a travs del tiempo y as
se infunde valor a las acciones. Cuando esas fuerzas son poderosas, la ideologa comienza a
emerger por derecho propio. Esa ideologa se fortalece con historias en ocasiones denominadas mitos que se desarrollan alrededor de sucesos importantes en el pasado de la organizacin. En forma gradual, la organizacin define su muy peculiar sentido histrico. Todo esto
antecedentes, hbitos, mitos, historia integran la base comn de las tradiciones que
comparten y, por tanto, fortalecen los miembros de la organizacin. Segn Selznick (1957), la
organizacin se transforma gradualmente de un "instrumento" disponible para lograr objetivos
impuestos desde el exterior en una "institucin", un sistema con vida propia; "adquiere una
identidad particular propia".
t As, Clark describi la "escuela peculiar", haciendo referencia en especial a Reed,
Antioch y Swarthmore. Segn l, estas instituciones desarrollaron una "leyenda organizacional,
una comprensin colectiva de un logro nico con base en proezas histricas que vinculan el
presente de una organizacin con su pasado y convierte un lugar formal en una institucin
amada". (1972:178). La leyenda implica lealtad y contribuye a que la gente se comprometa con
la institucin (Clark 1970:235).

Etapa 3: el reforzamiento de la ideologa

mediante las identificaciones
Hasta aqu, nuestra descripcin pone en claro que un individuo que ingresa a una organizacin
no se une a un grupo aleatorio de individuos, sino a un sistema con vida y cultura propias. El
o ella pueden llegar con una cierta escala de valores y creencias, pero sin duda la cultura de la
organizacin ejercer una marcada influencia en la conducta que exhiba la persona una vez que
ingrese. Esto es cierto en particular cuando la cultura es rica, cuando la organizacin dispone
de una ideologa emergente o plenamente desarrollada. Entonces, la identificacin del individuo con la organizacin y su lealtad hacia ella puede ser particularmente fuerte. Tal identificacin se desarrolla en diversas formas:
Simple y llanamente, la identificacin ocurre en forma natural pues la escala de valores de la
organizacin atrae al nuevo miembro.
Asimismo, la identificacin se puede seleccionar. Los nuevos miembros se eligen para que
"coincidan" con la escala de valores existente e, igualmente, los puestos de mando son ocupados
por los miembros que muestren mayor lealtad a esa escala de valores.
La identificacin tambin se puede dar por evocacin. Cuando la necesidad de lealtad es grande,
la organizacin puede recurrir a procesos informales de socializacin y a programas especiales de
adoctrinamiento para reforzar el compromiso natural o elegido con su escala de valores.
Por ltimo, la idenficacidn puede ser calculada y es la menos firme de todas. En efecto, los
individuos se adecan a la escala de valores no porque se identifiquen con ella en forma natural,
tampoco porque hayan sido socializados o adoctrinadas, sino simplemente porque la identificacin
con la escala de valores les retribuye. Bien pueden disfrutar del trabajo o del grupo social, tal vez
les agrade la remuneracin, o tal vez desean que se les promueva o algo similar. Desde luego, esta
identificacin es frgil, desaparece tan pronto como surge una mejor oportunidad.
Es evidente que mientras ms alta dentro de esta lista tienda a ser la identificacin de un
miembro de la organizacin, ms probable ser que tenga una ideologa firme o aun que posea
esa ideologa en primer lugar. Por tanto, los sistemas de creencia organizacional firme se pueden
reconocer, sobre todo, por la presencia de mucha identificacin natural. La atencin a una
identificacin seleccionada denota la presencia de una ideologa, pues refleja los esfuerzos de
una organizacin por sustentar su ideologa, como lo hacen los esfuerzos de socializacin y
adoctrinamiento. Algunas organizaciones requieren de una buena dosis de estas ltimas, debido
a la necesidad de imbuir en sus nuevos miembros un sistema de creencias complejo. Cuando
los procesos informales de socializacin tienden a funcionar en forma natural, reforzados tal
vez por programas de adoctrinamiento ms formales, entonces la ideologa parecera ser firme.
No obstante, cuando una organizacin es obligada a confiar casi exclusivamente en el adoctrinamiento o, an peor, a caer en formas de identificacin calculada, entonces parecer que su
ideologa se est debilitando, si no es que, para empezar, est ausente.

LA ORGANIZACIN MISIONERA
Si bien casi en cualquier organizacin es posible entonces cierto grado de ideologa, esto puede
variar en forma considerable. En un extremo se encuentran organizaciones de ndole religiosa
o que pertenecen a movimientos polticos radicales, cuyas ideologas tienden a ser firmes e
identificaciones son naturales y seleccionadas primariamente. Edwards (1977), se refiere a las
organizaciones con ideologas firmes como "ricas en trminos de estilo", Selznick (1957) se
refiere a ellas como "instituciones". Es la presencia de una ideologa similar lo que faculta a

LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

194 \:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

una organizacin para tener "vida propia", lo que le permite emerger como "una institucin
social viviente" (Selznick, 1949:10). En el otro extremo estn las organizaciones con ideologas
relativamente dbiles "vacas en cuanto a estilo", en algunos casos organizaciones empresariales con sistemas de retribucin muy utilitarios. Ni la historia ni la tradicin tienen valor especial
alguno en estas organizaciones. En ausencia de formas naturales de identificacin en lo que
corresponde a sus miembros, en ocasiones, estas organizaciones intentan confiaren procesos
de adoctrinamiento para integrar objetivos individuales y organizacionales. No obstante, por
lo general tienen que recaer en identificaciones calculadas y, en particular, en controles
formales.
Es vlido referirse a las organizaciones "ricas en estilo" como misioneras, porque en
cierta medida estn emparentadas, en cuanto a creencias, con las organizaciones religiosas. La
misin debe considerarse sobre todo para preservarla, extenderla o perfeccionarla. Por lo
general esa misin es 1} clara y orientada, de manera que a sus miembros les resulta sencillo
identificarse con ella; 2) inspiradora, de tal forma que, de hecho, los miembros desarrollan la
identificacin mencionada; y 3) distintiva de manera que la organizacin y sus miembros se
depositan en un nicho nico donde puede florecer la ideologa. Como resultado de su identificacin con la misin, los miembros de la organizacin oponen una fuerte resistencia ante
cualquier intento por cambiarla y que interfiera con sus tradiciones. La misin y el resto de la
ideologa se deben preservar a cualquier costo.
La organizacin misionera es una configuracin singular de los atributos de estructura,
muy integrada en su seno, si bien distinta a otras configuraciones. Lo que mantiene la cohesin
dentro de esta organizacin esto es, vela por su coordinacin es la estandarizacin de sus
normas, en otras palabras, que sus miembros comparten valores y creencias. Como se observ,
eso puede suceder de manera informal, ya sea a travs de la seleccin natural o bien mediante
el proceso informal de socializacin. Pera desde la perspectiva del diseo estructural el atributo
clave es el adoctrinamiento, lo cual significa programas formalizados para reforzar la identificacin con la ideologa. Y una vez que el nuevo miembro ha sido seleccionado, socializado y
adoctrinado, l o ella son aceptados dentro del sistema como un colega al mismo nivel, capaz
de participar en la toma de decisiones junto con todos los dems. Por tanto, en un caso extremo,
la organizacin misionera puede lograr la forma ms pura de descentralizacin: todo aquel que
es aceptado dentro del sistema comparte su poder.
Sin embargo, lo anterior no significa ausencia de control. Por el contrario. No importa que
tan sutil sea, en esta organizacin el control tiende a ser muy poderoso, pues aqu la organizacin
no slo controla el comportamiento de la gente, sino sus propias aunas. La organizacin mecnica
los corazones de los "miembros" mediante los valores compartidos. Como Jay lo destac en su libro
Managemenl andMachiavelli (1970), instruir a los nuevos jesutas para que "amen a Dios y hagan
lo que les plazca" no significa de ninguna manera que hagan lo que les plazca, sino actuar en estricta
concordancia con el dogma de fe de la orden (1970:70).
Por tanto, la organizacin misionera tiende a terminar como una masa amorfa de
miembros que propugnan juntos en el seno de la ideologa comn, con escasa especializacin
en cuanto a trabajos, diferenciacin en cuanto a parte y divisin en cuanto a estatus. En un caso
extremo, una vez seleccionados, socializados y adoctrinados, todos los administradores,
directivos y el personal operativo son muy parecidos y pueden, de hecho, rotarse en las
posiciones de los dems.
El kibutz israelita tradicional es un ejemplo clsico de organizacin misionera. En ciertas
estaciones, durante el da, todos colaboran en la recoleccin de frutas en los huertos y luego,
en la noche, asisten a reuniones donde se deciden asuntos administrativos. Existen puestos
administrativos pero, por lo general, se ocupan por rotacin, de manera que nadie emerge con
el estatus de funcionario por mucho tiempo. Igualmente, existen puestos (saff) de apoyo a los
directivos, pero tambin se ocupan, en forma rotativa, por los miembros del mismo grupo y lo
mismo ocurre con los puestos en los huertos. (Porejemplo, el trabajo de cocina, que se considera
azaroso, debe ser realizado por todos peridicamente.) Sin embargo, la conversin industrial
ha desafiado esa ideologa. Como se sugiri, cuando el trabajo era de ndole agrcola, resultaba,

en cierta medida, fcil sustentar la ideologa igualitaria. Por el contrario, la industria exiga
menudo mayor nivel de tecnologa, especializacin y habilidad, con el consecuente incremento
de la necesidad de una jerarqua administrativa y de la diferenciacin funcional, en conjunto,
un desafo a la orientacin misionera. El kibutzim contina luchando con este problema.
En una tabla que elabor Rosner se resumen diversos puntos tradicionales acerca del
kibutz, en ella se comparan los "principios de organizacin del kibutz" misioneros clsicos
con los de la "organizacin burocrtica", segn nuestro concepto, la mquina clsica.

Principios de la organizacin burocrtica

1. Permanencia de directivos.
2. Los puestos directivos conllevan privilegios
y obligaciones fijas e impersonales.

3. Una jerarqua de autoridades funcionales

expresada en la autoridad de los funcionarios.
4. La nominacin de los funcionarios se basa en
las calificaciones objetivas personales.
5. Los puestos ejecutivos son de tiempo
completo.

Principios de organizacin en kibulz

No permanencia de directivos.
La definicin de los puestos directivos es
flexible y no se establecen privilegios ni
funciones y con frecuencia dependen de la
personalidad del funcionario.
Una aceptacin fundamental de que todas las
funciones son idnticas sin una jerarqua formal
de autoridad.
Los funcionarios son elegidos, no nominados.
Por lo general, los puestos ejecutivos son un
complemento de la ocupacin de tiempo
completo del funcionario (Rosner, 1969).

Es posible distinguir diversas variantes de la organizacin misionera. Algunas son

reformistas, las cuales pretenden cambiar al mundo en forma directa cualquier cosa, desde
derrocar un gobierno, hasta asegurar que todos los animales domsticos usen indumentarias
"decentes". Otros misioneros pueden denominarse como convertidores, su misin consiste en
cambiar el mundo en forma indirecta, atrayendo a los miembros y tratando hacerlos cambiar.
La diferencia entre los dos tipos de misioneros es similar a la diferencia entre la Unin de
Mujeres por la Moderacin Cristiana y Alcohlicos Annimos. Sus fines eran similares, pero
sus medios distintos, en uno de los casos buscaban reducir el alcoholismo mediante la
promocin de una prohibicin general de las ventas de licor y en el otro alentando a ciertos
individuos, es decir, a los miembros militantes, para que dejaran de beber. En tercer lugar, estn
los misioneros de claustro, que no pretenden cambiar mucho las cosas, sino permitir que sus
miembros busquen un estilo de vida nico. Los monasterios que se aislan del mundo exterior
representan un buen ejemplo, pues son grupos que pretenden fundar nuevas colonias aisladas.
Desde luego, ninguna organizacin se puede aislar por completo del mundo. De hecho,
todas las organizaciones misioneras enfrentan idnticas presiones opuestas de aislamiento y
asimilacin. stas en conjunto las hacen vulnerables. Por un lado est el riesgo del aislamiento,
de crecer hacia dentro para proteger la ideologa singular contra las presiones del mundo comn
hasta que finalmente la organizacin fenece, debido a la falta de renovacin. Por otra parte,
existe el riesgo de la asimilacin, llegar tan lejos en la promocin de la ideologa que al final
se compromete. En el momento que esto sucede, la organizacin puede sobrevivir, pero la
ideologa muere y as cambia la configuracin (por lo general a la forma mecnica).

LA IDEOLOGA COMO UN ESTRATO DE LAS

ORGANIZACIONES CONVENCIONALES
Hasta ahora hemos analizado qu equivale a la variante extrema de la organizacin misionera.
Pero muchas organizaciones tienen ideologas firmes susceptibles de soportar una estructura

LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA
ORQANIZACIONAL

196I
SECCIONOS:
FUNDACIN?
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

de esta especie. La estructura puede funcionar para un kibutz israelita establecido en un paraje
remoto del desierto de Negev, pero difcilmente es esta una forma de administrar una empresa
como Hewlett-Packard o McDonald's, si no es que un kibutz ms prximo a las presiones
mundanas de Tel Aviv.
Loque las organizaciones tienden a hacer es anteponer caractersticas ideolgicas en una
estructura convencional quiz en cierto grado mecnica como en el caso de McDonald's o
como en el segundo kibua, innovadora en el caso de la Hewlett-Packard. A veces la misin
puede ser comn servir hamburguesas, producir instrumentos y computadoras, pero
llevada a cabo, con una buena dosis de fervor ideolgico, por empleados firmemente comprometidos con la misin.
Desde luego, algunas empresas japonesas son muy reconocidas por esto. Toyota es un
ejemplo importante. Cuchi y Jaeger (1978: 308) comparan en la tabla que se muestra a
continuacin, la gran empresa tpica en los Estados Unidos (Tipo A) con su contraparte japonesa
(TipoJ):
Tipo A (para estadounidenses)
Empleo a corto plazo
Toma individual de decisiones
Responsabilidad individual
Evaluacin y promocin rpidas
Control explcito, formalizado
Trayectoria profesional especializada

Tipo J (para japonesas)

Empleo de por vida
Toma de decisiones por consenso
Responsabilidad colectiva
Evaluacin y promocin lentas
Control implcito informal
Trayectoria profesional no especializada
Inters holstico

De hecho, Ouchi y Jaeger (1978) ilustraron mejor su argumento con un ejemplo en el

cual una orientacin ideolgica japonesa es confrontada con una burocrtica estadounidense:
Durante una visita del autor al Banco Japons en California, tanto el presidente japons como los
vicepresidentes estadounidenses de la institucin bancaria se acusaron mutuamente de incapacidad
para formular objetivos. Los estadounidenses argumentaban que el presidente no poda o no quera
fijarles objetivos explcitos, cuantificables de las metas que deban lograr durante los siguientes
tres o seis meses, mientras que el japons afirmaba que los estadounidenses eran incapaces de
comprender que una vez que conocieran la filosofa de la empresa estaran en condiciones
de deducir por s mismos el objetivo a lograr en cualquier situacin que surgiera (p.309).
Sin embargo, en otro estudio Ouchi junto con Johnson (1978) analizaron una corporacin
de Estados Unidos que se parece a la empresa tipo J (etiquetada como "tipo Z"; Ouchi (1981),
despus publicaron un best setter sobre ese tipo de organizaciones). En ella detectaron mayor
lealtad, una firme orientacin colectiva, menos especializacin y una mayor confianza en
controles informales. Por ejemplo, "un administrador nuevo sena intil al menos durante cuatro
o cinco aos. Para la mayora de la gente le toma tiempo decidir si la gente se integra en realidad,
si de verdad es posible confiar en ella". Esto era muy distinto a la atmsfera de "mercado de
remates" de la empresa estadounidense comn: casi es "como si cada da pudiera abrir sus
puertas con 100 ejecutivos e ingenieros que han sido elegidos al azar en el pas y la organizacin
funcionara tan bien como acostumbra hacerlo" (1978:302).
La tendencia en las empresas estadounidenses en el transcurso de varias dcadas administracin "profesional", nfasis en la tcnica y la racionalizacin, mentalidad "concreta"
ha funcionado en perjuicio del desarrollo de las ideologas organizacionales. Ciertamente, la
configuracin misionera no ha sido en ningn sentido popular en Occidente, especficamente
en Estados Unidos. Sin embargo, la ideologa puede jugar un papel importante ah, dado el
enorme xito que han logrado algunas empresas japonesas en competencia directa con corporaciones estadounidenses organizadas en forma de mquina y en forma diversificada, con
culturas improductivas. Al menos, debemos esperar mayores matices ideolgicos en las formas
convencionales de organizacin en Occidente. Pero esto, como esperamos que nuestro anlisis
haya puesto en claro, puede ser benfico y a la vez perjudicial.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN: "UNA PROBADITA" DE

UN CONCEPTO ELUSIVO*

ENSAYO
PorW.JackDuncan

En opinin de algunos, el estudio de la cultura de la organizacin no es sino la ltima de una

larga lista de modas efmeras en la administracin. El concepto ha sido trivializado por
definiciones como "la cultura de la organizacin es el pegamento que mantiene a las organizaciones reunidas o el lubricante que hace que las palancas funcionen".
Por tanto, es muy tentador pasar la cuestin entera por alto. Incluso algunos de los
estudiosos ms dedicados de la cultura de las organizaciones confiesan tener inquietantes dudas
sobre su capacidad para lograr que este vago concepto tenga sentido.
Sin embargo, una encuesta de directores generales revel que casi todos ellos pensaban
que las culturas de las organizaciones eran algo real, y que las culturas slidas contribuyen al
xito de la empresa. Cuarenta por ciento dijo que crean decididamente que "la cultura se deba
tratar con seriedad".'
Analicemos de cerca los elementos que, segn se dice, forman parte de la cultura de la
empresa. En primer lugar estn los mitos, los smbolos y las etiquetas de la organizacin. Pocas
personas ponen en duda que los gerentes trafican con imgenes, y actan como evangelistas o
psiclogos con ms frecuencia que como contadores o ingenieros.2 Su trabajo requiere que sean
hbiles intrpretes de 1) las historias de la organizacin que tienen significados subyacentes;
2) las historias de la organizacin que despiertan emociones; y 3) los mitos, es decir, los relatos
dramticos de hechos imaginarios que contribuyen a las leyendas de la empresa, ayudan a
unificar a los grupos y pueden representar ventajas competitivas.' Es ms, los ritos y los rituales
pueden ser tiles para ayudar a los miembros nuevos del personal a adaptarse a la organizacin,
y las ceremonias de despedida pueden aliviar el dolor y la desorientacin cuando se cierran
fbricas, se despide personal o se cierra la organizacin entera.'
Si bien todas estas realidades culturales son elusivas, el gerente no se puede dar el lujo
de ignorarlas. Si tienen sentido para la gente, los gerentes las deben considerar algo importante.
Si pensamos que la cultura de la organizacin es algo real, en tal caso tenemos que conceder
que los gerentes y los investigadores deben encontrar la manera de describir debidamente y, en
ltima instancia, usar el concepto y, adems, usarlo para ayudar a las compaas a alcanzar las
metas de su organizacin.5
Un asesor de McKinsey and Company ha dicho que, para administrar con xito, una
empresa debe 1) decidir qu tipo de cultura se necesita en la organizacin, 2) evaluar la cultura
existente para determinar donde estn las lagunas entre la cultura real y la deseada, 3) decidir
cmo sortear esas lagunas, y 4) repetir el proceso entero peridicamente.6 As pues, el proceso
para administrar la cultura empieza con nuestra capacidad para describir el tipo de cultura que
se quiere y determinar cmo la cultura existente se desva de la deseada.
Este artculo habla de cmo se aplica una tcnica de metodologa plural, conocida como
"triangulacin", al estudio de la cultura de una organizacin. La aplicacin de una observacin
penetrante, de cuestionarios auto-administrados y de entrevistas personales permiti construir un
panorama holstico de la cultura de la organizacin que le sirve a la gerencia para administrar mejor.

QU ES LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN?
Eliott Jacques ofreci una buena definicin de la cultura de laarpil!tei Ime L<bfrn!

The Academy of ManagementEXECUTTVE, 1989, Vol. 01, Nm. 3,pp. 2Jjl-gJ6urKCA RAKEL OARCA-HERKEROS !

197

1981
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE U
ESTRATEGIA

La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas, compartida en mayor o menor
medida por todos los miembros de la organizacin, y que los miembros nuevos tienen que aprender
y aceptar, cuando menos parcialmente, para ser aceptados como servidores de la empresa.'
Esta definicin destaca tres caractersticas importantes de la cultura de las organizaciones: es aprendida, compartida y transmitida.*
Al describir el concepto de cultura organizacional se deben considerar, concretamente,
tres dimensiones importantes que sirven para analizar la cultura. La primera es la dimensin
objetiva/subjetiva. Los aspectos objetivos de la cultura son los que existen en el exterior, afuera
de la mente de los miembros de la organizacin. Estos incluyen artefactos materiales, por
ejemplo monumentos y fotos de hroes, historias de la organizacin, hazaas, mitos, ceremonias y rituales.
Los aspectos subjetivos son los puntos de vista, actitudes mentales y supuestos de la
organizacin. Estos no pueden ser percibidos mediante los sentidos, pero por ello no dejan de
ser reales. Algunos ejemplos de aspectos subjetivos seran 1) los supuestos compartidos (es
decir, el punto donde empezamos a pensar en este lugar); 2) los valores compartidos (es decir, lo que creemos en este lugar); 3) los significados compartidos (es decir, cmo interpretamos
las cosas en este lugar) y 4) entendidos compartidos (es decir, cmo se hacen las cosas en este lugar).
La segunda dimensin de la cultura de la organizacin es la dimensin cualatva'cuantitativa. Los aspectos cualitativos de la cultura son interpretaciones; la forma en que las personas
describen, descifran, traducen o entienden, como fuere, el significado de los fenmenos
relacionados con la cultura. Por otra parte, los aspectos cuantitativos incluyen lo que las
personas dicen (como contrario del significado) de la cultura.
Por ltimo, la tercera dimensin es la dimensin del observador (elemento externo)/narvo (elemento interno). Los aspectos que se refieren al observador son los significados que una
persona extraa a la organizacin adjudica a las respuestas reunidas o los comportamientos
observados. Es muy importante conocer la perspectiva de un extrao en cuanto a la cultura
porque, en ocasiones, un observador puede detectar aspectos que se le escapan a los miembros
del grupo. Por otra parte, los elementos extemos imponen su perspectiva de los hechos,
aumentando el riesgo que el significado obtenido quiz no represente el significado que
pretenda la persona objeto de la observacin. Los observadores de la cultura tratan de entrar
al mundo de lo estudiado, de tal manera que puedan entender ese mundo, en trminos de sus
propias normas.'

UNA PROBADITA DE CULTURA

Las encuestas convencionales de empleados, las entrevistas personales y la observacin
cuidadosa, no pueden, por s solas, proporcionar a los gerentes toda la informacin que necesitan
para entender y administrar la cultura de su organizacin. De hecho, no hay una tcnica nica
que pueda medir, con eficacia, todos los aspectos importantes de la cultura.

Enseanzas de la cultura
El Jugar donde se realiz este estudio fue un centro de rehabilitacin de personas minusvlidas,
situado en un hospital pblico con 400 camas.
El centro de rehabilitacin fue constituido como una "instalacin global, multidisciplinaria, como residencia para plazos breves y para la rehabilitacin de adultos minusvlidos".
Funcionaba como organizacin autnoma, aunque se rega por las polticas del hospital, las
cuales, a su vez, se basaban en los reglamentos de los Servicios Civiles. Desde su constitucin

en 1979, el centro haba dado prioridad a conseguir financiamiento y haba logrado captar
fondos extraordinarios para investigaciones y capacitacin. En consecuencia, contaba con ms
recursos financieros que otras unidades del hospital. Los viejos empleados del hospital decan
que el centro estaba viviendo una luna de miel fiscal.
El centro contaba con cincuenta empleados y todos, menos cuatro, eran profesionales
muy preparados. El empleado tpico tena menos de 40 aos, contaba con estudios superiores
o estaba estudiando un postgrado, y tena una experiencia de ms de cinco aos, pero menos
de diez, en trabajos con minusvlidos. El centro tena la misma cantidad de empleados que
empleadas, as como una simple estructura jerrquica: un director, un subdirector y un
supervisor, cada uno de eUos a la cabeza de cuatro unidades funcionales.
El centro fue elegido para la investigacin en razn del inters de la directora para
administrar la cultura de la organizacin y a su invitacin para realizar el estudio. El inters de
la directora se despert ms cuando cambiaron las prioridades del financiamiento y los mandos
altos le enviaron mensajes frecuentes en el sentido que la "luna de miel" de los fondos se haba
terminado. Ella haba trabajado mucho para crear un ambiente que atrajera a los mejores y ms
aptos, y saba que la escasez de recursos impondra ajustes radicales a su equipo.

Reunin de datos y opiniones

Los datos fueron reunidos por "triangulacin", mtodo mltiple que deriva su nombre de la
tcnica de navegacin que recurre a diversos puntos de referencia para localizar la ubicacin
exacta de un objeto. De la misma manera, los gerentes pueden ampliar su conocimiento de la
cultura de la organizacin si analizan diferentes tipos de datos pertinentes.'0
Recuerde que la triangulacin no es una metodologa nueva para estudiar la cultura. Los
antroplogos, los socilogos y otros estudiosos de la conducta la han usado hace muchos aos,
aunque los investigadores de la administracin aplicada la hayan usado con menor frecuencia.

LA CULTURA DEL CENTRO

Las observaciones aplicadas al centro arrojaron el siguiente panorama de la unidad de rehabilitacin:
Seis de los ocho observadores notaron, concretamente, que el centro era el hijo
consentido del organismo que proporcionaba os fondos. Los observadores indicaron que, a
diferencia de otras reas del hospital, el centro 1) estaba bien iluminado y recin pintado, 2)
contaba con equipo que tena lo ltimo en tecnologa, 3) apoyaba la conducta de empleados
que tenan un propsito y se inclinaban hacia las metas, y 4) no tena artefactos como lemas y
fotos de hroes que, con tanta frecuencia, se vean en otras partes del hospital.
Los mismos seis observadores se refirieron al aspecto y el comportamiento del personal,
diciendo que ste 1) vesta de manera informal, a diferencia de los empleados de otras parte del
hospital, donde el color del uniforme denotaba la posicin de la persona con toda claridad; 2)
tena relaciones informales y cordiales, pues los empleados se llamaban unos a otros por su
nombre de pila, mientras que en otras partes del hospital los gafetes con los nombres, tambin
se referan a los grados y certificados de estudio, as como a los nombramientos de los puestos;
y 3) se preocupaba menos por los smbolos de rango y puesto que las dems personas que
trabajaban en el hospital.
Cinco observadores se refirieron a la decoracin de os despachos, sealando que stos
1) estaban bien, excepto por el espacio de los supervisores que estaban ms apretados e 2)
invitaban al acceso, pues lo normal eran las puertas abiertas.

LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA
ORQANIZACIOMAL

2001
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE U
ESTRATEGIA

La mitad de los observadores dijo que las conversaciones de los empleados, giraban en
torno a 1) hacer planes para fiestas, 2) temas agradables, 3} su preocupacin por los rumores
sobre un recorte presupuestario y de personal, 4) la falta de movilidad ascendente y la importancia que la organizacin daba a ocupar un puesto durante mucho tiempo, 5) las calificaciones y
formacin acadmica, y 6) la jerga tcnica. En otras partes del hospital, las conversaciones
giraban en tomo a los recursos limitados de la organizacin, su falta de espacio, la incomodidad
por las obras de construccin que parecan interminables y la jubilacin.
Seis observadores describieron las reuniones de personal diciendo 1) que eran muy
ceremoniosas, 2) que se cean debidamente a la orden del da y 3) que eran el punto focal de
las bases de la cultura, pues incluan discusiones acerca de valores centrales, por ejemplo la
importancia de los clientes y la cooperacin interdisciplinaria.

Respuestas de los elementas internos

La opinin de los elementos internos, ms cuantitativa y objetiva, en cuantp a la cultura del
centro, se obtuvo mediante un cuestionario autoaplicado. Segn T. E. Deal y A. A. Kennedy,
"Si los valores son el alma de la cultura, en tal caso los hroes encarnan dichos valores y son
eptome de la fuerza de la organizacin". "Los cuestionarios arrojaron que el personal del centro
reconoca a dos hroes: la directora, que fue considerada herona por 70 por ciento de los
encuestados, y el subdirector, calificado as por 80 por ciento. La directora era considerada una
prueba viviente que se poda hacer una carrera rpida en un sistema pblico que, al parecer,
daba ms valor a la longevidad que a los resultados, a la lealtad ms que al cambio. El
subdirector adoleca de las mismas desventajas que los clientes del centro. Era considerado un
hroe, porque era un modelo de rol y, sobre todo, para los empleados, era un smbolo del carcter
especial de su trabajo.
Estos tipos de hroes eran fundamentales para el personal del centro. En primer trmino, sus
respuestas a otras preguntas confirmaran que la mayor parte de ellos crean que la cultura del hospital
no respaldaba las carreras rpidas. Sesenta por ciento pensaba que el inters primordial del hospital
estaba en el pasado y el presente, mientras que el inters del centro estaba en el presente y el futuro.
Adems, 80 por ciento estaba convencido que el inters primordial de todos los miembros del centro
necesaria para que se pudieran adaptar.en trminos emocionales, a su problema flsicoyque pudieran
funcionar, en forma independiente, en la sociedad.
Cuando se les pidi que describieran la cultura del centro de acuerdo con categoras
conocidas, presentadas por Deal y Kennedy, los empleados ofrecieron algunas respuestas muy
interesantes, mismas que se presentan en el testimonio 1, con la lnea de "cuestionario".
Cuarenta por ciento de los encuestados dijo que el centro tena una cultura de trabajar
mucho/jugar mucho (es decir, una cultura caracterizada por la diversin y la accin, con grandes
cantidades de actividades de poco riesgo); 30 por ciento dijo que el centro tena una cultura de
"me juego el cuello" (es decir, una cultura en que las personas hacan apuestas muy altas y
corran riesgos, voluntariamente); 20 por ciento dijo que tena una cultura de tipo rudo/macho
(es decir, una cultura con apuestas de gran riesgo y respuestas rpidas); y slo 10 por ciento
pensaba que la cultura del centro era un proceso orientado y burocrtico. Lo anterior resulta
interesante porque las respuestas a otras preguntas revelaron la preocupacin general de los
miembros en cuanto a un comportamiento burocrtico y la "falta de oportunidades para los
profesionales jvenes que queran hacer carreras rpidas". Sesenta y uno por ciento estuvo de
acuerdo en que, las polticas y procedimientos seguidos para realizar el trabajo en el centro,
eran fundamentales para su buen funcionamiento. Slo 9 por ciento manifest desacuerdo. El
personal del centro describi el ambiente del hospital, en general, muy burocrtico.
Casi la mitad de los encuestados atribuy el xito del centro a la participacin del personal
en la solucin interdisciplinaria de problemas, el trabajo en equipo y la cooperacin. Los encuestados tambin reconocieron que el centro preservaba y reforzaba ciertos rituales administrativos, entre ellos las juntas de personal, en las cuales se subrayaban y reforzaban los valores

centrales de la formacin de equipos, la cooperacin interdisciplinaria y el inters por los pacientes; as como las ceremonias de despedida, en las que los internos que rotaban por los departamentos del hospital eran "agasajados" por el personal de planta. AI decir de los encuestados,
"estas ceremonias y rituales unan a los miembros del personal y servan para crear confianza
y aceptacin".

1201
LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

Lo que piensan los miembros

I

La ltima etapa de la recopilacin de datos consisti en entrevistas personales estructuradas,

realizadas para obtener opiniones cualitativas. (Sobra decir que estas opiniones pasaron por el
filtro del entrevistador.) Aunque las entrevistas estaban estructuradas de tal manera que
permitan que cada una de las personas proporcionara informacin esencial, los entrevistadores
tenan instrucciones para que dejaran a las personas expresarse con toda libertad, y registrar sus
digresiones y respuestas directas a las preguntas. Algunas de las elaboraciones ms importantes
arrojaron que:
1. En trminos generales, los empleados pensaban que estaban trabajando en una parte
elitista del hospital. Este sentimiento naca, en gran parte, de los cuantiosos fondos que reciba
el centro. Los empleados estaban inquietos porque suponan que la luna de miel fiscal podra
acabarse muy pronto. No obstante, muchos subrayaron que el centro, en realidad, no formaba
parte del sistema general. De hecho, 40 por ciento de los entrevistados describi el centro, con
orgullo, como una "subcultura", cuyo personal era ms joven, mejor preparado, ms profesional
y ms innovador.
2. Muchos entrevistados calificaron la cultura del centro como una de "trabajar
mucho/jugar mucho" en lugar de burocrtica. Esta calificacin se present con ms frecuencia
en las entrevistas personales (50 por ciento de las veces), que en los cuestionarios auto-aplicados
(40 por ciento). Cabe sealar que 46 por ciento de los entrevistados admiti que la cultura era
un proceso orientado y burocrtico, en comparacin con slo 10 por ciento en el caso de los
encuestados con el cuestionario. Slo 4 por ciento dijo que el centro tena una cultura de "me
juego el cuello" y nadie la considero una de tipo rudo/macho (vase el testimonio 1).
3. Los enti-evistados insistieron en "aqu no tenemos hroes". El personal del centro
dedic bastante esfuerzo a convencer a los entrevistadores que "todo el mundo es fundamental
para el xito de la organizacin. En esta organizacin, no creamos hroes ni los reconocemos".
En las entrevistas ni la directora ni el subdirector fueron descritos como hroes.

TESTIMONIO l.
Diversas opiniones de la
cultura del centro

I
Me juego el cuello
Tipo rudo
Tipo de cultura
-- Cuestionario
+ Entrevista

Trabajar/jugar mucho

I
Proceso

2021
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

4. El personal del centro habl de las ceremonias y los rituales con ms franqueza en
las entrevistas que en los cuestionarios. Se identificaron tres categoras bsicas de rituales y
ceremonias: los rituales de transicin, por ejemplo las ceremonias de despedida de los internos;
los rituales de socializacin, el programa de orientacin para empleados nuevos; y los rituales
de intimidacin y degradacin, en cuyo caso todos consideraron al centro como vctima que
corra a cargo de elementos extraos al centro.
5. Aunque se habl de los clientes con frecuencia, ms del 50 por ciento de los
entrevistados dijo que la verdadera misin del centro era demostrar que la solucin interdisciplinara de problemas, a gran escala, era viable en el caso de la atencin y el tratamiento
de minusvlidos. Aunque el personal estaba muy dedicado a los clientes, era evidente que el
afn por demostrar que el tratamiento multdiscipliario de minusvlidos poda tener xito era
la fuerza que impulsaba el esfuerzo de la mayor parte del personal.
6. Las entrevistas estuvieron salpicadas de trminos de una jerga especializada. Sin
embargo, esta jerga no era caracterstica de personas en ciertos niveles funcionales, como
haban indicado los cuestionarios auto-aplicados.

IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES

Los resultados de este estudio son importantes, cuando menos, por dos razones: ilustran que
una tcnica prctica y barata puede ayudar a los gerentes a saber ms de la cultura de una organizacin y ofrecen ciertas sugerencias para administrar con eficacia las culturas de las organizaciones.
Es importante recordar que el propsito de aplicar la triangulacin era lograr una visin
holstica de la cultura del centro, y no validar el contenido o la confiabilidad de una tcnica
cualquiera. Por tanto, empezaremos por analizar algunas de las cosas que arroj una de las
tcnicas e iremos sumando informacin proporcionada por otras metodologas para formar un
cuadro holstico.
En cuanto a los hroes del centro, es importante sealar la diferencia de los resultados
obtenidos entre los cuestionarios autoadministrados y con las entrevistas personales. El cuestionario permiti a los encrestados, evidentemente, la oportunidad de sealar dos puntos. En
primer trmino, las personas sobre todo aqullas en un marco dedicado a la rehabilitacin
necesiten sentir que su quehacer es especial. El subdirector era un recordatorio permanente,
para los empleados del centro, que su quehacer s era especial; por consiguiente, era un hroe.
En segundo, los empleados del centro haban invertido mucho en trminos personales y
monetarios en prepararse para su trabajo. Por tanto, trataban de convencerse que era posible
hacer carreras rpidas, aun cuando el sistema en general no las fomentaba. El xito de la
directora demostraba que las carreras rpidas eran posibles en este ambiente.
Sin embargo, en las entrevistas personales los empleados negaban la importancia de los
hroes, en un intento por convencer al entrevistador que la contribucin de todos tena la misma
importancia. Por otra parte, el personal del centro saba que el entrevistador estaba consciente
que los ascensos eran raros. Los entrevistados describieron a la directora como caso anmalo,
y no como herona. Es evidente que los empleados del centro queran que el entrevistador
captara el mensaje que todos eran profesionales, que no estaban interesados en rangos o
posiciones y que todos eran esenciales para poder realizar la misin de la organizacin.
Piense tambin que en el cuestionario autoadministrado, los encuestados dijeron que el
centro tena una cultura de trabajar mucho/jugar mucho o de "me juego el cuello" y que slo
el hospital era burocrtico. Sin embargo, en las entrevistas personales, los empleados tuvieron
que admitir que el centro era burocrtico, a efecto de sustentar su idea, que no haba hroes en
el centro. As pues, pudieron perpetuar una imagen de s mismos como profesionales empren-

dedores, atrapados en un sistema que no daba lugar a muchas innovaciones. Se diferenciaban

a s mismos del ambiente hostil del hospital, hablando de su cohesin, subrayando la importancia de sus rituales y de sus "juntas de personal" que creaban su cultura.
Los encuestados en el cuestionario autoadministrado concedieron que la misin del
centro consista en rehabilitar a los clientes para que pudieran llevar vidas tiles y productivas.
Sin embargo, las observaciones y las entrevistas personales arrojaron que una de las metas
discutidas con ms frecuencia era demostrar que la posicin global multidisciplinaria que
haban adoptado el centro y su personal era ms viable, prctica y efectiva en cuanto a costos.
Esto no quiere decir que los empleados no concedieran importancia a los clientes, sin embargo,
la verdadera meta de los empleados era demostrar que se estaban dedicando a un concepto
viable.
Por ltimo, el estudio confirm, de nueva cuenta, la propensin de las personas a
interiorizar el xito y exteriorizar el fracaso. Las entrevistas, las observaciones y las respuestas
de los cuestionarios arrojaron que la mayor parte de los empleados pensaba que su xito era
consecuencia de su preparacin personal, de la participacin del grupo en el trabajo en equipo
y de la disposicin de todos a llegar ms all de los lmites de sus obligaciones; los fracasos
eran consecuencia del sistema general, que amenazaba con recortar el recurso aislado que haba
hecho que el centro fuera relativamente autnomo e innovador: el dinero.
Los resultados obtenidos con cada una de estas tcnicas para reunir informacin fueron
bastante diferentes para poder inferir que no existe una percepcin consistente en cuanto a
factores como los hroes o los estereotipos culturales. Por tanto, se debe suponer que la informacin proporcionada por cada una de las tcnicas para reunir datos tiene la misma importancia;
si hubiramos usado una sola tcnica no habramos podido obtener un cuadro holstico de la
cultura del centro. Consideradas por su cuenta, las observaciones, el cuestionario autoaplicado
y las entrevistas habran descrito, cada uno, un cuadro bastante incompleto del centro; las
diferentes series de perspectivas subrayaron los conflictos y, por consiguiente, revelaron el
verdadero carcter del centro.
En concreto, el cuadro de la cultura que arroj el uso de varios mtodos proporcion a la
directora del centro informacin muy importante, que le servira para elaborar un plan de accin
para el futuro.

Una subcultura til

La cultura dominante en este estudio fue la burocracia del hospital/el proceso cultural del
hospital. En cualquier cultura dominante pueden existir tres tipos de subculturas:unajMCMtem
de refuerzo, que abraza los valores de la cultura dominante con ms fervor que la misma cultura
dominante; una contracultura, que desafa los valores de la cultura dominante; y una subcultura
ortogonal, que acepta los valores de la cultura dominante, as como una serie de valores
inconformes que considera propios. El personal del centro s aceptaba algunos de los valores que sustentaban la cultura del hospital, pero su cuidadoso rechazo de la mayor parte de sus
valores centrales sentaba las bases de una contracultura.'2
La labor inmediata de la directora era reconocer, en primer lugar, que el centro jams
sera una subcultura de refuerzo, porque sus valores centrales eran, sencillamente, demasiado
diferentes. De hecho, el carcter innovativo del centro, consecuencia del rechazo de la cultura
de la burocracia/proceso cultural, le ofreca muchos beneficios al hospital. Adems, la directora
tena que reconocer que el centro, conforme obtuviera menos recursos y tuviera ms responsabilidad, seguramente dejara de disfrutar de la autonoma y los fondos que le haban permitido
existir con una contracultura. Por ltimo, la directora tendra que aceptar tomar medidas para
redirigir algunos de los actos y actitudes del personal para que el centro y el hospital prosperaran,
a fin que estuvieran ms en lnea con los del resto del personal del hospital.
En otras palabras, la directora tena que convertir la subcultura del centro en una
subcultura ortogonal. Para ello,tendraque:

LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA

ORGANKACIONAL

204
SECCIONOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

1. Planificar actos simblicos que reforzaran la interdependencia del hospital y del centro. Podra
empezar por redisear el programa de orientacin para empleados nuevos, de tal manera que ste
concediera ms importancia a los valores del hospital, antes que los valores del centro.
2. Colocar en el centro, estratgicamente, algunos de los apoyos del hospital. Quizs podra exhibir
el lema del hospital, o bien una parte del boletn del hospital podra estar dedicada al centro,
refirindose a su papel para alcanzar las metas del hospital.
3. Reforzar la importancia del cliente. Podra preparar celebraciones que se daran cuando un grupo
de clientes terminaran sus programas, en lugar de hacerlo cuando rotaban los internos.
4. Vigilar el avance de los antiguos clientes. Las publicaciones de la c ^nizacin podran incluir a
antiguos clientes, subrayando la importancia que haba tenido la contribucin del personal en los
resultados obtenidos por el antiguo cliente.
5. Subrayar la cooperacin entre el centro y el hospital. Podra restar importancia a la competencia
con el hospital y al hecho de obtener mejores resultados que ste.
6. Fomentar que los empleados siguieran comportndose de manera emprendedora e innovadora.
Sobra decir que tendra que cuidarse de no crear falsas expectativas en cuanto al potencial de
respuesta del hospital.
7. Subrayar enfticamente el papel del centro en el hospital. Se tendra que prestar menos atencin
a la singularidad del centro.
8. Tratar de lograr una simbiosis para que el hospital, el centro y todo el personal alcanzaran sus
metas.

4. S. G. Harris y R. [ Sutton, "Functions of Parting Ceremonies in Dying Organizations", Academy of

Management Joumal, Vol. 29,1986,5-30.
5. R. L. Daft, "The Evolution of Organizational Analysis in ASQ, 1959-1979", Adminstrame Science
Quarterly, 25,632-636.
6. Edwin L. Baker, "Managing Organizational Culture", Management Review, julio de 1980,8-13.
7. Eliott Jacques, The Changing Culture ofa Factor/, Londres: Tavistock Institute, 1951, p. 251.
8. Paul Bate, "The Impact of Organizational Culture on Approaches to Organizational Problem
Solims",OrganizationalStudies, 5(1), 1984,43-66.
9. K. L. Gregory, "Native-View Paradigms: Mltiple Cultures and Culture Confit in Organizations",
Administrative Science Quarterly, 28,1983,359-376. Tambin vase John Van Maanen, James
Dabbs, Jr. y Roben R. Faulkner, Vareties in Qualitaive Research, Beverly Hills, CA: Sage
Publications, 1982.
10. Vase T. D. Jick, "Mixing Qualitative and Quantitative Methods: Triangulation in Action", Administrative Science Quarterly, 24,1979,602-611. Para un anlisis general de esta metodologa y
algunos ejemplos vase John Van Maanen, James Dabbs, Jr. y Roben R. Faulkner, Vareties in
Qualitative Research, Beverlly Hills, CA: Sage Publications, 1982; y loarme Martin, "Breaking
Up the Mono-Method Monopolios in Organizational Research", Research Repon Nm. 613,
Gradate School of Business, Universidad de Stanford, Palo Alto, CA, versin revisada, marzo
de 1984.
11. T. E. Deal y A. A. Kennedy, Corporate Culture, Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.
12. loarme Martin y Caren Siehl, "Organizational Culture and Countercultures: An Uneasy Symbiosis",
Organizational Dynamics, otoo de 1983,52-64.

UN INSTRUMENTO PRCTICO
La triangulacin es una tcnica muy prctica, que no se debe limitar al arsenal de los
investigadores. Las seales diferentes, aunque al principio nos confundan, a la larga nos pueden
brindar informacin muy til.
Los gerentes creen en las culturas de las organizaciones, al igual que los investigadores
de las organizaciones. Antes que los ejecutivos puedan dedicar recursos y tiempo, con toda
confianza, a administrar la cultura, es preciso que existan formas ms exactas e innovadoras
para definirla y medirla.
La triangulacin nos puede ayudar a entender el fenmeno de la cultura de la organizacin. No es un instrumento perfecto, pero el gerente que lo usa puede depositar ms confianza
en sus esfuerzos por conocer este aspecto, importante y emocionante, de la organizacin.

NOTAS DEL CAPTULO SIETE

1. M. Gardner, "Crearing A Corporate Culture for the Eighties", Business Horons, enero/febrero de
1985,59-63. Para algunos de los problemas que entraa crear una cultura, vase A. L. Wilkins
y N. J. Bristow, "For Successful Organizational Culture, Honor Your Past", Academy of
Management Executive, agosto de 1987,221-229.
2 Kart E. Weick, The Social Psychology ofOrganizing, Reading, MA: Addison-Wesley, 1979.
3. Para ejemplos de historias, hazaas y mitos, vase loarme Martin, M. S. Feldman, M. J. Hatch y S.
B. Sitkin, "The Uniqueness Paradox n Organizational Stories", Administrative Science
Quanerly, 28,1983,438-453; T. E. Deal y A. A. Kennedy, Corporate Culture, Reading MA:
Addison-Wesley, 1982; y H.'M. Trice y J. M. Beyer, "Studying Organizational Culture
Thraugh Rites and Ceremonies", Academy of Management Review, 9,1984,653-669.

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LA CULTURA Y LA
ESTRATEGIA
ORQANIZACIONAL