UNIDAD

MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

El ambiente de Negocios, El ambiente Externo.
El Ambiente de Negocios

La ventaja competitiva para la Empresa en un ambiente de negocios

globalizado se alcanza por medio de la innovacin continua acompaada
por la habilidad de reconfigurar, optimizar y ajustar las lneas del negocio
sin tropiezos para conocer estrategias de desarrollo y oportunidades.
La Infraestructura tecnolgica de la Empresa debe abrazar el reto de este
clima de negocios de cambios rpidos. La infraestructura que alberga las
aplicaciones de la empresa debe tener la capacidad de crecer y proveer
alta capacidad de disponibilidad para hospedar las aplicaciones que
respondern rpidamente y facilitarn este acelerado paso de innovacin
empresarial.

DE APRENDIZAJE 3
El gran volumen de datos que acompaa a las empresas debe proveerse con velocidad considerable, algunas
veces a travs de grandes distancias, en una manera efectiva en costo. A travs de una altamente disponible
y siempre presente red, donde concurren voz y datos, cuando y donde es requerido. La infraestructura
resultante debe continuamente optimizarse para proveer eficiencia en costo as como efectividad operacional.
Y la meta para alcanzar el xito haciendo la infraestructura adaptable a los requerimientos de los negocios
de la empresa es reduciendo la complejidad. El concepto de pensamiento innovador debe ser predominante
en la empresa.

El Ambiente Externo
El entorno es el campo de accin de la empresa, es ah donde estn las necesidades,
donde estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus
necesidades. Tambin estn en el entorno los obstculos para la empresa, tales como
los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado.
Tambin las exigencias y restricciones que la empresa deber satisfacer para que la
empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos sealado como su gran reto. El material
significativo que orientar su accin est constituido por oportunidades, amenazas y
condiciones mnimas que el entorno reclama.

Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, est compuesto por una serie de elementos que
afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirn a continuacin.

Elementos de accin directa e indirecta

Los distintos elementos del ambiente externo o entorno influyen sobre la empresa como
elementos de accin indirecta o de accin directa. Se consideran elementos de accin
directa todos aquellos que afectan directamente a la organizacin, por ejemplo: los
consumidores, la competencia, los sindicatos, etc. Por otro lado son elementos de accin
indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa,
como es el caso de las variables poltico legal, variables econmicas, etc.

En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un elemento de accin directa, o
viceversa. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de accin directa, si se hablan de una
industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejaran de ser un grupo de inters para la empresa y, por ende
dejaran de tener una influencia directa sobre ella.

Componentes de accin directa del ambiente externo:

Como se ha mencionado, en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de accin directa com
de accin indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de inters en l
organizacin, de los cuales se puede considerar como los ms importantes a los siguientes:

Proveedores
Oferta de mano de
obra

Consumidores

Competencia

Instituciones financieras

Organismos gubernamentales

Accionistas

Componentes de accin directa del ambiente externo:

Como se ha mencionado, en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de
accin directa como de accin indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente
por los distintos grupos de inters en la organizacin, de los cuales se puede considerar como
los ms importantes a los siguientes:

Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir indirectamente en la organizacin por medi
de uno o ms elementos de su ambiente de accin directa.

Los elementos de accin indirecta crean un clima que afecta a la organizacin y al que en algn momento se l
debe responder.

De ese modo los componentes de accin indirecta pueden ser variables de

distintos tipos.
Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la determinacin de qu
productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se utilizar y cmo se administran las
operaciones. Por ejemplo, el uso de la informtica permite a las empresas conseguir nuevas
posiciones competitivas en su respectiva industria.

Variables econmicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la econom

pueden afectar significativamente a la empresa; de ese modo, el crecimiento de
economa, la situacin fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin de las tasa
de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas fiscales y monetarias, etctera, so
variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de s
componentes de accin indirecta del ambiente externo.

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y, en trminos
generales, las costumbres y hbitos de una comunidad determinan, en buena medida, de qu modo
debe operar una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales,
reestructuracin organizacional, actitud ante trabajo, etc.

Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regul
las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan y, en otros casos, l
limitan, e incluso, las prohben. As el ambiente poltico y legal incide de distintos mod
sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, segn
establezcan reglas claras o no.

Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el

extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado ms amplio, o bien, para reducir
sus costos de operacin. Pero estos objetivos tambin deben ser contrastados con una adecuada
evaluacin del riesgo poltico y econmico del pas. En este sentido deben ser tomados en cuenta
una serie de factores determinantes de la estabilidad econmica y poltica de cada nacin.

Diagnstico del entorno econmico de la empresa

En el proceso de toma decisiones las variables econmicas no se pueden dejar de lado, ya
que la empresa est inmersa en una cierta coyuntura econmica, la cual la afecta
significativamente a ella y a los distintos grupos que se encuentran en su entorno. No se
puede obviar, bajo ninguna circunstancia, el acontecer econmico diario. Tanto las grandes
empresas como las pequeas, sienten el efecto del desempeo de la economa nacional, de
las distintas medidas de poltica econmica que toman las autoridades e, incluso, en algunos casos, de
economa mundial, pues variables como el crecimiento de la produccin y del ingreso, la inversin, la deu
pblica y el gasto pblico, el crdito, las relaciones econmicas internacionales, la devaluacin de la moned
las tasas de inters, el comportamiento de los distintos precios (inflacin), los salarios, etc., son aspectos q
todos los distintos agentes econmicos perciben y ante los cuales deben saber tomar decisiones adecuada

En la actualidad, ms que nunca, el anlisis econmico juega un papel vital, ya que

los cambios en los mercados ocurren con gran rapidez, las economas se internacionalizan
y aumentan su grado de apertura, la globalizacin y la competitividad son temas
dominantes, las economas son menos estables y ms interrelacionadas unas con otras.
Todos estos temas econmicos son fundamentales para la gerencia de hoy, a los cuales hay
que aunar otras variables que se interrelacionan con las econmicas, como los aspectos
polticos, tecnolgicos, culturales, entre otros.

Principales aspectos del diagnstico econmico

Generalmente, la informacin econmica se muestra a travs de una gran cantidad de
datosestadsticos, los cuales se refieren a aspectos muy distintos. Entonces es necesario
agruparlos para su adecuado anlisis, sobre todo cuando se desea tener una visin global
de la situacin econmica en un determinado momento.
As, los distintos indicadores econmicos pueden ser reunidos en cinco bloques de
aspectos especficos:
1. Nivel de actividad econmica y la utilizacin de los recursos productivos.
2. Comportamiento de relaciones externas del pas.
3. Comportamiento de las finanzas pblicas.
4. Comportamiento de variables monetarias y financieras.
5. Comportamiento de los distintos niveles de precios.

El ambiente Interno

Definicin
Qu somos? y en qu estado nos encontramos?
Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la organizacin, debe cubrir
las siguientes dimensiones o criterios:

Niveles: Estratgico, Tctico, Operativo.

Funciones: Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.

Procesos: Liderazgo, Motivacin, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicacin, etc.

Sistemas: Informacin, Incentivos, Control de Gestin, Remuneraciones, etc.

El anlisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el
desempeo pasado, la evaluacin de este desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades
que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin.
Este anlisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnologa, estructura formal, redes
de comunicacin formal e informal, capacidad financiera, etc.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la
gestin de la institucin, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas que
obstaculizan o problemas que impiden el adecuado desempeo.
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades
necesarias para alcanzar el xito con estas oportunidades.

Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La administracin revisa la
competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evala
como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o
mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10 factores de la
mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para
un negocio especfico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.

Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos

dbiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni har
ostentacin ante los dems de sus fuerzas. La pregunta a
formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades
en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe
considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quiz
tendr que adquirir o desarrollar determinados atributos.

Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria,
sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compaas que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de
competencia a nivel interno, no slo en cuanto a competencia bsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos
fundamentales como realizacin de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a
ms pedidos, pedidos de los clientes que se convierten en dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se
resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada
departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafo consiste en desarrollar un nivel superior de
competencia en la administracin de estos procesos (competencia con base en la capacidad).

MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Ciclo de vida de las Empresas

Ciclo de vida de una empresa: el enfoque clsico y sus etapas

Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolucin que caracterizan el
desarrollo de una empresa en el mercado, desde que nace su idea hasta que se retira de la
comercializacin.
Los bienes y servicios cumplen, desde sus orgenes hasta su desaparicin, las siguientes etapas en su
ciclo de vida: etapa previa, introduccin, crecimiento, madurez, declinacin, desaparicin y retiro.

Etapa previa:
En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de
la vida de la empresa: concepcin de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones
anteriores a su produccin masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc.

Etapa de introduccin
En esta instancia, una vez lanzado el producto y/o servicio al mercado, la empresa se ocupa a travs del
rea de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetracin
original previsto en los objetivos del proyecto. Bajo un enfoque de marketing, los esfuerzos mayores se
concentran en: cobertura de canales de distribucin; promocin, merchandising; capacitacin y
supervisin de la fuerza de ventas; distribucin fsica para su encuentro con los clientes; inicio de la

comunicacin
publicitaria
y,
fundamentalmente,
de
su
posicionamiento. Existen varios indicadores para identificar esta etapa.
En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de
ventasseleccionados como metas. Luego, la rotacin reducida de las
existencias en los canales; su crecimiento gradual en volmenes de
ventas, repeticiones lentas de compras, as como su progresiva
participacin en el mercado. No pueden precisarse cifras exactas, ni
vlidas para todos los casos; pero las experiencias sealan que, cuando
un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su
etapa de madurez -cuando alcanza el mximo de la venta esperada- se ha logrado su introduccin y
comienza la etapa de crecimiento. En esta etapa, la poltica de precios y el financiamiento deben ser
estratgicamente decididos para facilitar la rpida penetracin.

Etapa de crecimiento
En esta etapa, el producto/o servicio, completa su posicionamiento definitivo,
consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participacin en el mercado.
Las seales que permiten identificar esta etapa son:
Posicionamiento en el segmento definido;
Diferenciacin bsica creciente;
Grado de idealizacin o repeticin de compras con sostenido avance;
Muy buena cobertura en los canales de distribucin;
Penetracin creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre l0% y
95% del mximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su madurez);
Contribucin marginal superior a 25%;
Utilidades brutas en crecimiento, pero an bajas con relacin a su potencial;
Curva de aprendizaje en desarrollo;
Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensin;
Importante presin y respuesta competitiva;
Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;
Tendencia sostenida en crecimiento de ventas;

Segmentos y nichos de mercado an vrgenes, o con poca penetracin.

Etapa de madurez
Cuando el producto/o servicio, ha alcanzado la mxima participacin posible,
pronosticada, de su evolucin en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de
madurez.

Las seales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

Nivel ptimo de cobertura y penetracin de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento;

Finalizacin de la tendencia de crecimiento de ventas;

Niveles mximos de contribucin y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;

Mxima accin de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;

Liderazgo y dominacin en los segmentos operados, o en el mercado total;

Altos ndices de idealizacin de clientes;

Extensin amplia y casi total de lneas o variedades del producto;

Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;

Elevada rotacin de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;

Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Etapa de declinacin
Despus de una posicin de alta participacin y muy buenas ventas y utilidades en el
mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolucin.
Ello puede originarse por alguna de las siguientes causas:
Cambios en las conductas de los clientes y usuarios;
Innovacin tecnolgica que marque la iniciacin de un ciclo de obsolescencia;
Errores estratgicos propios de la compaa;
Modificaciones en las condiciones socioeconmicas del entorno;
Leyes o disposiciones normativas;
Influencias geopolticas (caso Mercosur, Nafta, etc.)

En la primera instancia se llega a una prdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas
precedentes (ventas, participacin de mercado, utilidades, etc.);

En el ciclo de declinacin es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la cada, pero
no ms que ello, ya que cuando se detectan las seales de su iniciacin, el ciclo es irreversible y no
se justifica, econmicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.
En la segunda parte de la declinacin se llega hasta el 50% de su caudal de ventas. El producto o
servicio es todava interesante para la empresa. Aporta buenos volmenes de ventas, absorbe
costos de estructura, quiz genera an utilidades, complementa la lnea de productos y sirve para
atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia
no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, al igual que la anterior debe ser acompaada y
seguida con atencin, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compaa como para los
de sus clientes y distribuidores.
En la tercera fase de la declinacin, cuando se est superando 5l% de la disminucin de las ventas y
las utilidades precedentes y es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado,
ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados econmicos.

Etapa de desaparicin y retiro

En su ltima fase de declinacin, el producto y/o servicio est en la empresa pero no
tiene vigencia en el mercado. Los canales de distribucin le dan de baja en su
comercializacin, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo
aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Lleg la hora de tomar la
decisin de su retiro definitivo.
Las distintas etapas del ciclo de vida de la empresa, requieren, para la buena
administracin del negocio, estrategias especializadas de marketing, finanzas, personal, etc.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

La cultura Empresarial
Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a
cabo sus asuntos. As mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada
organizacin.

Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una
cultura empresarial:
Identificar qu tipo de cultura se requiere en la organizacin.
Determinar si ya existe una cultura o establecerla.
Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.
Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de sta.
Ejecutar las alternativas escogidas.
Repetir este proceso con regularidad.

Fundamentos de la cultura empresarial.

A continuacin mencionaremos algunas teoras de la Cultura Corporativa desde
sus orgenes.

Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la
cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes
modlicos y Lderes a quien los dems intentan imitar.

Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y
de los lderes que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su
personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y
negociacin, etc.

Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e

intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus
objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores.

Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y
servicios y, adems, como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales,
leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia.

Shein, 1988 y Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que
sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos ya

establecidos

La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo

La

que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los

miembros.
Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como
son en realidad.

Estas dos culturas a veces chocan entre s, con la cultura general de la organizacin.
Por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en
cuenta. Estos son:

La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las
culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se
torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo
restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad,
sobre los valores compartidos de la empresa.

Funciones de la Cultura empresarial

Adaptacin.
En los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial se
seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa
y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y
ejecutividad y por otra parte que los cuadros de direccin juegan
un papel fundamental en la consecucin de los objetivos del nuevo
sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades, constante
preparacin, entrenamiento para el cambio, etc.
De forma general puede decirse que la empresa y el
empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin
orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la
obtencin de la competitividad tan proclamada.

La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos. La
cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple
con varias funciones, tales como:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesin.
Las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivas y valores,
estilos de administracin y normas para realizar sus actividades.
Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con
el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, diseando
estructuras ms flexibles para el cambio producto del aprendizaje.
Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una
amplia fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una
cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido
acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden
soslayarse.

En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es preciso para
iniciarlo.
Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es
necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores.

TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen
otras tantas formas de cultura:

La cultura del poder: Es propia de aquellas organizaciones que son una

gran potencia en al mbito empresarial. Ellas estn primordialmente
complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder.
Estas organizaciones llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con
demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

La cultura de la funcin: Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya

que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores
estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es ms
importante la descripcin profesional del individuo que su
comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el
poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya
que su estabilidad laboral es muy alta.

La cultura de la tarea: Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un

trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en
equipos para la realizacin de una tarea especfica y una vez terminada sta,
cada integrante regresa a sus labores. Es una cultura donde los individuos, se
sienten en confianza de apoyar a sus compaeros y utilizan su conocimiento y
experiencia, como base fundamental.

La cultura de la persona: Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeasempresas,

que an no cuentan con una estructura ya definida o donde su estructura est
constituida primordialmente por individuos muy calificados.

CMO SE ARREGLA LA CULTURA CORPORATIVA?

La cultura corporativa es muy importante para
determinar el xito o el fracaso de una organizacin.
Por tal motivo, la falta de una cultura corporativa
puede fomentar conductas negativas, criterios
errneos e incluso actividades fraudulentas.

Al evaluar una cultura corporativa, sta se enfoca principalmente en la

creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no
conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa
y la influencia que stos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn
es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no
es muy claro el nivel de integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por
parte del personal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar al personal el cambio, creando una disposicin favorable para
ste entre los empleados.
Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al
futuro de la empresa.
Crear un respaldo de los cambios polticos realizados.
Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio.
Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y
sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del
programa de cambio.
Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y procedimientos
con el fin de ser ms efectivos.
El modelo de sistema de cambio depende de cinco variables:

 Personas.
Cultura.
Tarea.
Diseo.
Estrategia.

Universidad Privada Telesup 2014

Av. 28 de Julio 1056 - Cercado de Lima

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3