MUDANA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO

MULTICASOS
ORGANIZATIONAL CHANGE: A MULTICASE STUDY
Recebido em 21.12.2012. Aprovado em 24.05.2013
Avaliado pelo sistema double blind review

Harrison Bachion Ceribeli

harrisonbceribeli@yahoo.com.br
Faculdade de Economia Administrao e Contabilidade, Departamento de Administrao -- Universidade de So
Paulo (USP) Ribeiro Preto SP, Brasil

Edgard Monforte Merlo

edgardmm@usp.br
Faculdade de Economia Administrao e Contabilidade, Departamento de Administrao -- Universidade de So
Paulo (USP) Ribeiro Preto SP, Brasil

Resumo
A maioria das organizaes na atualidade atua em um ambiente altamente competitivo e dinmico,
exigindo delas a capacidade de mudar constantemente. No entanto, estas organizaes encontram muita
dificuldade durante o processo de implementao das mudanas propostas. Por isso, este trabalho teve
como objetivo analisar o processo de implementao de mudanas organizacionais, comparando um
caso de sucesso e outro de fracasso, com o intuito de identificar aspectos-chave a serem gerenciados,
para que os resultados esperados consigam ser alcanados. Foram desenvolvidos dois estudos de casos,
e, posteriormente, foi feita uma anlise comparativa. Como concluses, destaca-se a importncia de
respeitar a cultura organizacional durante o processo de mudana. Alm disso, verificou-se a
necessidade do desenvolvimento de uma viso de futuro que inclua os colaboradores envolvidos e de
uma abordagem sistmica que direcione a implementao de mudanas, de modo a minimizar possveis
resistncias.
Palavras-chave: Resistncia mudana. Gesto de mudana. Mudana organizacional.

Abstract
Most organizations today operate in a highly competitive and dynamic, requiring them the ability to
change constantly. However, during the process of implementing the proposed changes, organizations
encounter many difficulties. Therefore, this study aimed to analyze the process of implementing
organizational change, comparing a success and a failure in order to identify key issues to be managed
during this process so that the expected results able to be achieved. We developed two case studies, and
later we made a comparative analysis. In conclusion, we highlight the importance of respecting the
organizational culture in the process of change. In addition, should be emphasized the need to develop a
vision of future that includes the staff involved and a systematic approach that guides the
implementation of changes in order to minimize potential resistance.
Keywords: Change resistance. Change management. Organizacional change.

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Harrison Bachion Ceribeli, Edgard Monforte Merlo

Introduo
Com a globalizao e o desenvolvimento cada vez mais rpido de novas tecnologias, mais
barreiras so eliminadas e a concorrncia torna-se mais acirrada, o que exige das empresas uma
capacidade de implementar mudanas de forma eficaz e eficiente, para que as mesmas no se
tornem ultrapassadas no mercado, seja por causa de tecnologias obsoletas ou por processos
ineficientes.
A competncia de mudar atualmente pode ser considerada como um fator crtico de sucesso
para qualquer organizao, na medida em que mudana deixou de ser a exceo para se tornar
uma regra no mundo de negcios. E, mesmo que este tema tenha sido deixado de lado por um
tempo na academia, depois de ter sido um dos grandes modismos da dcada de noventa, sua
importncia e relevncia continuam indiscutveis, j que qualquer empresa est constantemente
mudando.
Entretanto, percebe-se que o nmero de mudanas implementadas com sucesso no grande,
se comparado com a quantidade de fracassos, ou seja, percebe-se uma grande dificuldade para
mudar por parte das organizaes.
Neste contexto, surge o seguinte problema de pesquisa: h, durante o processo de
implementao de mudanas, alguns fatores que contribuem de forma mais significativa para
que se atinjam ou no os resultados esperados?
Para responder a este problema, este trabalho teve como objetivo descrever e analisar
comparativamente dois processos de mudana organizacional, abordando um caso bemsucedido e outro que no atingiu os resultados esperados, com o intuito de identificar fatores
crticos de sucesso a serem gerenciados para garantir que as mudanas planejadas sejam
efetivamente implementadas.
Conceito de mudana organizacional
Segundo Chiavenato (1996, p. 24), mudana a passagem de um estado para outro. a
transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao,
perturbao, interrupo, fratura.
E, do mesmo modo como a histria foi construda por mudanas polticas, econmicas e sociais,
as mudanas organizacionais esto tornando-se cada vez mais comuns na busca pela vantagem
competitiva e sobrevivncia no mercado. Antes de tudo, a mudana tornou-se mais difundida e
persistente. Ela a normalidade (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 14).
Morgan (1996) prope que a anlise das organizaes deve considerar diferentes perspectivas,
sendo uma delas a que as interpreta como sistemas em fluxo e constante transformao. A partir
desta perspectiva, as organizaes podem ser analisadas como sistemas em contnuo processo de

mudana e intercmbio com o ambiente, o que permite enxergar a necessidade de adaptao para a
sobrevivncia, em que a influncia entre a organizao e o ambiente recproca. Neste sentido, as
organizaes podem ser consideradas como sistemas permanentemente em fluxo, sustentando um
processo de homeostase dinmica contnua, interagindo com o ambiente e se transformando, sendo que
a incapacidade de transformao torna a organizao ineficaz e a condena extino.

Nesta mesma linha, Drucker (1998), ao explanar sobre teorias de negcios, defende a
necessidade de constante reviso das hipteses que direcionam as decises dos gestores e o
desenvolvimento da competncia de mudar por parte das organizaes.
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Analisando especificamente o conceito de mudana organizacional, Arajo (1982) define-o

como qualquer alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou
externo organizao, que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e atinja,
integradamente, os componentes de cunho comportamental, tecnolgico e estratgico.

Shirley (1976) considera a mudana organizacional como um processo que desencadeado por
foras exgenas, como tecnologia, valores, oportunidades e limitaes ambientais, e por foras
endgenas, que incluem os conflitos organizacionais relacionados s atividades, interaes,
sentimentos e resultados do trabalho, sendo que tanto as foras endgenas quanto as foras
exgenas surgem e criam a necessidade de mudana em alguma parte da organizao.
Segundo Walker, Armenakis e Bernerth (2007), as mudanas organizacionais podem ser
classificadas em fundamentais, quando alteram o carter da organizao, e incrementais,
quando apenas complementam outras mudanas realizadas anteriormente. Da mesma forma, as
mudanas organizacionais podem ser classificadas como pontuais ou contnuas, sendo as
primeiras infreqentes e intencionais, e as segundas de carter constante.
De acordo com Motta (1997), as mudanas organizacionais podem ser analisadas de acordo com
diferentes perspectivas: (1) perspectiva estrutural (focada nas estruturas formais de
responsabilidade e autoridade); (2) perspectiva tecnolgica (utilizao de recursos materiais e
intelectuais, alm de alterao de processos produtivos e tecnologia); (3) perspectiva
estratgica (baseada na redefinio da misso e objetivos empresariais, e formas pelas quais as
organizaes planejam suas aes); (4) perspectiva humana (alteraes nas atitudes,
comportamento e a forma de participao dos indivduos); (5) perspectiva cultural
(internalizao de novos valores, na busca de um novo senso de identidade organizacional); e
(6) perspectiva poltica (redistribuio do poder dentro da empresa).
Por sua vez, Chiavenato (1996) divide as mudanas organizacionais em quatro tipos: (1) fsicas,
incluindo instalaes e equipamentos, mtodos e processos de trabalho, produtos ou servios;
(2) lgicas, incluindo misso, objetivos e estratgias organizacionais, alm de novas solues;
(3) estruturais, relacionadas s estruturas de cargos, nveis hierrquicos e redes de
comunicao empresarial; e (4) comportamentais, referentes s atitudes das pessoas, aos
conhecimentos e habilidades dos colaboradores, s relaes interpessoais e sociais, e aos
paradigmas organizacionais.
De modo geral, mudana organizacional engloba alteraes fundamentais nos padres de
trabalho, nos valores dos indivduos e no comportamento humano, como respostas a
modificaes estratgicas, de recursos ou tecnolgicas (HERZOG, 1991).
A mudana pode ser considerada como um nus, pois envolve alteraes significativas na
maneira como os indivduos agem e pensam, tornando-a, ao mesmo tempo, incerta e arriscada.
Ao mesmo tempo, pode ser considerada como uma fonte de novas possibilidades, sendo que as
organizaes de alto desempenho mudam rapidamente para se adequarem s necessidades dos
clientes, que so constantemente modificadas, e ao ambiente competitivo dinmico da
atualidade (MOTTA, 1997).
Cabe destacar que a mudana organizacional sempre contingencial, pois diferente e refere-se
realidade e idiossincrasias de cada empresa (GEROLAMO, 2003).
Historicamente, em conseqncia das teorias da administrao clssica e cientfica, as primeiras
abordagens de mudana organizacional esto diretamente relacionadas a alteraes de cunho
estrutural, focando diviso e especializao do trabalho, hierarquizao e diviso clara de
responsabilidades. Segundo Bertero (1976, p. 29), as primeiras manifestaes da teoria e da
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prtica administrativas objetivaram mudanas de tipo estrutural, pois se acreditava que a perda
da eficcia organizacional era devida a uma distribuio inadequada do trabalho.
Posteriormente, com o desenvolvimento da Escola de Relaes Humanas na Administrao, a
mudana adquiriu outras preocupaes, como o enfoque na cultura organizacional e nas
alteraes no comportamento dos membros da organizao (BERTERO, 1976).
Sendo assim, existem basicamente dois tipos de mudanas: mudanas estruturais, influenciadas
pela Escola de Administrao Clssica, e mudanas comportamentais, ligadas Escola de
Relaes Humanas (WOOD JUNIOR, 2004).
Complementarmente, Bertero (1976, p. 30) defende que ambas as formas de mudana esto
relacionadas:
Deve ficar claro que as duas maneiras de se enfocar a mudana organizacional
no so mutuamente exclusivas e que no h necessidade de optar por uma
delas. A questo fundamental pode ser vista como de causao circular, ou seja,
indivduos afetam estruturas, da mesma maneira que o comportamento
individual ocorre necessariamente no contexto de um quadro estrutural.

Com isso, conclui-se que mudana organizacional um processo de transformao, que pode ter
diferentes objetivos e que pode ser desencadeado por diversos fatores, tanto externos quanto
internos s organizaes. E, apesar de existirem duas vertentes tericas diferentes em relao
ao foco das mudanas organizacionais (estruturais e comportamentais), ambas no so
mutuamente excludentes e, por isso, devem ser tratadas como perspectivas complementares.
O processo de mudana organizacional
Lewin (1952) prope um modelo de trs fases para interpretar o processo de mudana:
descongelamento, movimento e recongelamento. Na fase de descongelamento, as foras
propulsoras (contrrias ao status quo) so estimuladas, enquanto as foras restritivas (que
impedem o movimento para fora do equilbrio) so desestimuladas. Aps esta primeira etapa, a
mudana implementada (etapa do movimento), e, finalmente, para garantir que a mesma seja
concretizada, ocorre a terceira etapa, de modo a garantir a permanncia do novo estado no
longo prazo.
Complementarmente, Robbins (2004), ampliando a viso proposta por Lewin (1952), defende
que a mudana pode ser analisada a partir de duas perspectivas distintas: a primeira, que
compara um processo de mudana a um mar turbulento e desconhecido, o que torna impossvel
prever futuros obstculos, sendo que a mudana um estado natural e contnuo; na segunda
perspectiva, a organizao comparada a um mar calmo, que vez ou outra se depara com uma
tormenta; quando isso ocorre, so feitos alguns ajustes e a viagem prossegue tranqilamente,
sendo esses ajustes os processos de mudana pelos quais as organizaes passam. Na segunda
viso, a mudana considerada uma resposta quebra do status quo, necessria apenas em
determinadas situaes.
O processo de mudana varia de acordo com o modelo que iniciou esse processo. Sendo assim, a
mudana pode ser categorizada em trs modelos: (1) quando a mudana comea por meio de
uma deciso consciente de interferir na realidade; (2) quando o processo de mudana iniciado
como uma resposta planejada para problemas organizacionais; e (3) quando a mudana
considerada como um processo contnuo de aprendizagem (MOTTA, 1997).

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De acordo com a primeira perspectiva, a mudana organizacional comea atravs da

identificao de ameaas ou oportunidades, e da presuno de possveis problemas. So
realizadas anlises, de modo a buscar alternativas estratgicas, sendo que o processo todo
direcionado por idias predefinidas, geralmente pela alta administrao da empresa. Nesta
forma de mudana, o planejamento antecede qualquer ao, sendo que o processo de
transformao organizacional ocorre por meio da transferncia das novas idias para os demais
funcionrios que no participaram de sua elaborao. O problema desta perspectiva que a
mudana considerada como uma conseqncia natural do planejamento (MOTTA, 1997).
J a segunda abordagem do autor refere-se a uma reao adaptativa, onde a mudana inicia-se
pela constatao de um problema a ser solucionado, sendo este conseqncia da discrepncia
entre uma situao real e outra desejada. Esta viso condiciona qualquer esforo contrrio ao
status quo a um problema bem definido que a empresa esteja enfrentando. Neste modelo,
buscam-se solues para determinado problema j existente, sendo que, medida que surgem
novas idias, as mesmas so implementadas, atravs de negociao entre as partes envolvidas.
As maiores dificuldades deste foco reativo da mudana que diferentes pessoas identificam
diferentes problemas, e entendem os mesmos problemas de formas distintas, alm de que este
foco reativo inibe qualquer busca estratgica por novas oportunidades (MOTTA, 1997).
A ltima forma de mudana baseada na hiptese de que toda empresa possui um enorme
potencial de novas idias, as quais fazem parte da experincia das pessoas envolvidas no
ambiente organizacional. Se a empresa for capaz de criar um ambiente favorvel s novas idias,
onde os erros so considerados como parte do processo de inovao, o risco encorajado e as
pessoas sentem-se confortveis para participar, um processo de aprendizado grupal
desenvolvido, onde a mudana inicia-se pela sensibilizao das pessoas a fatores
organizacionais e ambientais. Nesta perspectiva, o processo de mudana amplo, aberto e
experimental, alm de espontneo e emergente. Esse ltimo modelo tem o raciocnio crtico,
analtico e criativo como uma primeira etapa, onde, posteriormente, possveis cenrios so
elaborados e novas ideias so geradas, sendo que a mudana surge a partir da confrontao da
organizao com novas perspectivas, iniciativas e modelos mentais. Porm, este modelo possui
algumas dificuldades, pela excessiva crena na espontaneidade humana como fator de mudana,
desprezando-se um planejamento mais sistmico. (MOTTA, 1997).
Resistncia ao processo de mudana organizacional
Vrios autores concordam que um dos maiores obstculos na implementao bem-sucedida de
mudanas nas organizaes um processo social conhecido como resistncia mudana.
De acordo com Lewin (1952), a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um
indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um
novo patamar de equilbrio.
Complementarmente, Robbins (2004) explica que a resistncia parte tanto dos indivduos
quanto da prpria organizao. Ainda segundo este mesmo autor, em algumas situaes, a
resistncia tem seu lado positivo, pois a mesma que traz estabilidade e previsibilidade ao
comportamento organizacional, alm de trazer discusses sobre determinadas decises,
resultando em uma deciso melhor; porm, a resistncia tende a dificultar a adaptao e o
progresso de uma organizao.
Nesta mesma linha, Motta (1997) e Silva e Vergara (2003) argumentam que a resistncia um
processo comum, e tem seus aspectos positivos, ao inibir imposies unilaterais e ser uma fonte
de crtica e criatividade, assim como aspectos negativos, j que impede a concretizao de
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algumas mudanas na organizao.

A resistncia s mudanas pode ser dividida em duas categorias, sendo a primeira aquela que
ocorre a nvel individual e a outra, a nvel organizacional. A resistncia por parte dos indivduos
da organizao ocorre por vrias razes, entre elas o hbito (o ser humano tende a responder
frente mudana como tem costume de faz-lo); a segurana (mudanas fazem com que as
pessoas sintam-se ameaadas); fatores econmicos (quando h dvida a respeito de queda de
rendimentos pessoais); medo do desconhecido (em um processo de mudana, o que era
conhecido passa a ser ambguo e incerto); e por causa do processo seletivo de informaes (para
no mudarem suas percepes de mundo, os indivduos tendem a ignorar informaes que
possam questionar suas formas de pensar). J a resistncia organizacional ocorre pelos
seguintes motivos: inrcia estrutural (a prpria estrutura da empresa tende a manter a
estabilidade, atravs de processos de seleo que do preferncia a certas caractersticas
pessoais na contratao, ou por meio de treinamentos que visam socializar novos funcionrios,
entre outros exemplos); foco limitado de mudana (como os sistemas que formam uma
organizao so interdependentes, mudanas que se limitam a alguns subsistemas tendem a ser
anuladas pelos demais); inrcia do grupo (geralmente as normas grupais influenciam iniciativas
de mudanas de comportamentos a nvel individual); ameaa especializao (algumas
mudanas ameaam certos grupos especialistas em determinados assuntos); ameaa s relaes
de poder estabelecidas (mudanas podem representar redistribuio de autoridade dentro da
organizao); ameaa s alocaes de recursos estabelecidas (mudanas podem representar
realocaes de recursos organizacionais, fazendo com que determinados grupos que antes eram
beneficiados sintam-se ameaados) (ROBBINS, 2004).
Para Motta (1997), a resistncia surge devido a alguns fatores inerentes ao processo de
mudana e a percepes individuais sobre as conseqncias da mudana. A impossibilidade de
conhecer o futuro, a dificuldade existente na transio entre o estado atual e o proposto, a
dificuldade dos funcionrios em lidar com condies novas e complexas, alm de experincias
negativas com mudanas anteriormente ocorridas fazem com que haja certo receio em relao a
mudar.
Chiavenato (1996) classifica as resistncias mudana em trs tipos: (1) resistncias por
aspectos lgicos, englobando objees pessoais racionais, ligadas a interesses pessoais
conscientes, tempo necessrio para ajustar-se mudana e esforo extra que ser necessrio,
custos envolvidos e viabilidade do processo; (2) resistncias por aspectos psicolgicos,
relacionados a atitudes pessoais, como medo do desconhecido, dificuldade para compreender a
mudana, baixa tolerncia a incertezas, falta de confiana nos demais membros da equipe, alm
da necessidade de segurana que determinadas pessoas possuem; e (3) resistncias por
aspectos sociolgicos, ligados a interesses de grupos e a fatores sociais, como coalizes polticas,
valores sociais opostos, desejos de reter colegas atuais, entre outros.
Caldas e Hernandez (2001) consideram que as teorias a respeito de resistncia mudana esto
baseadas em alguns pressupostos, os quais devem ser revistos, e propem alguns contrapontos
a serem considerados. Segundo estes mesmos autores, os cinco pressupostos atuais so: (1) a
resistncia mudana um fato da vida e inexoravelmente ir ocorrer durante processos de
transformao; (2) a resistncia mudana nociva organizao; (3) os seres humanos so
naturalmente resistentes a mudanas; (4) os empregados so os atores organizacionais que tm
maior probabilidade de resistirem mudana; e (5) a resistncia mudana um fenmeno
massificado.
O primeiro pressuposto diz respeito ao pensamento predominante de que a resistncia um
fenmeno natural, que sempre ir ocorrer durante qualquer processo de mudana. No entanto,
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a resistncia algo raro e ocorre como resultado da expectativa dos planejadores acerca do
surgimento desse fenmeno e das ferramentas que estes criam para minimizar seus efeitos.
Assim, a resistncia mudana surge como uma espcie de profecia autorrealizvel, ou seja, as
iniciativas tomadas no gerenciamento do processo de mudana para evitar as supostas
resistncias acabam contribuindo para que as mesmas ocorram (CALDAS; HERNANDEZ, 2001).
O pressuposto nmero dois refere-se crena de que as resistncias que ocorrem durante os
processos de mudana so sempre negativas. Como contraponto, pode-se pensar em uma
perspectiva positiva acerca da resistncia, a qual exerce presso sobre os agentes da mudana
quando as mudanas propostas no so compatveis com o ambiente organizacional, ou quando
representam situaes opressivas aos colaboradores (CALDAS; HERNANDEZ, 2001).
O terceiro pressuposto diz respeito tendncia de todo ser humano em tornar-se resistente a
qualquer mudana proposta, j que mudanas provocam incertezas e, conseqentemente,
causam receio aos afetados. O que se observa que, muitas vezes, os seres humanos anseiam
por novas experincias e, por conseguinte, por mudanas (CALDAS; HERNANDEZ, 2001).
O quarto pressuposto relaciona os empregados maior probabilidade de ocorrncia de
resistncias nas organizaes durante processos de mudana. Novamente, Caldas e Hernandez
(2001) defendem um contraponto a essa afirmao, que liga a resistncia tanto a gerentes
quanto a empregados, pois a mesma um fenmeno sistmico, e, como tal, pode ocorrer em
todos os pontos da empresa. Spreitzer e Quinn (1996) mostraram em uma pesquisa que
gerentes de nvel hierrquico mdio atribuam a maior resistncia s mudanas a seus
superiores na organizao.
O ltimo pressuposto apresentado considera que a resistncia que ocorre durante os processos
de mudana homognea, ou seja, semelhante em todos os indivduos. Para Caldas e
Hernandez (2001), a resistncia tanto um fenmeno individual quanto grupal, e pode variar de
um indivduo para outro, devido a fatores pessoais e situacionais.
Gerenciamento do processo de mudana organizacional
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1991), um processo de mudana organizacional
inicia-se quando foras externas e internas exercem presso sobre a alta administrao de
determinada empresa. Isso faz com que a cpula da organizao reoriente sua ateno para os
problemas internos, de modo a realizar um diagnstico das reas com problemas. Aps a
identificao de disfunes organizacionais, comea uma busca por novas idias, por novas
solues, as quais so experimentadas, de forma a analisar os resultados dessas novas aes.
Finalmente, se as mudanas geraram melhorias, esse resultado positivo torna-se um reforo
positivo, de modo a garantir a aceitao das novas prticas.
Entretanto, este processo de mudana, que se inicia a partir de foras internas ou externas,
precisa ser gerenciado; caso contrrio, os resultados obtidos podem divergir muito em relao
queles inicialmente projetados (SHIRLEY, 1976).
De acordo com Kotter (1997), um processo de mudana organizacional bem-estruturado deve
incluir basicamente oito etapas: (1) estabelecimento de um senso de urgncia, removendo
fontes de complacncia (falta de feedback externo acerca do desempenho da empresa; sistemas
errneos de avaliao interna; otimismo elevado da alta administrao; alm de uma cultura
organizacional que busca evitar conflitos e ms notcias, entre outras); (2) formao de uma
coalizo de pessoas com autoridade suficiente para liderar a mudana; (3) desenvolvimento de
uma viso que possa direcionar os esforos de mudana, e a elaborao de uma estratgia, que
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permita que a viso seja concretizada; (4) comunicao da viso para todos os envolvidos nos
esforos para mudar, na medida em que uma viso no tem utilidade a no ser que a maioria
dos envolvidos na mudana tenha um entendimento comum de seus objetivos e direo; (5)
munir os colaboradores de autoridade para que eles possam agir quando necessrio e,
juntamente a isso, trein-los adequadamente para que possam preparar-se para maiores
responsabilidades; (6) desenvolvimento de um projeto de mudana que possibilite conquistas
em curto prazo, pois estas fomentam a credibilidade necessria para que os esforos da
mudana sejam mantidos no longo prazo; (7) consolidao de ganhos e produo de mais
mudanas, pois, nesta fase do processo, o nvel de complacncia da equipe responsvel por
dirigir os esforos de mudana e de todos os demais envolvidos tende a aumentar; e (8)
modificar a cultura organizacional.
Apesar de vrias teorias afirmarem a necessidade de iniciar-se um processo de mudana pela
cultura, Kotter (1997) defende que uma cultura s muda depois que as aes das pessoas
tenham sido alteradas com sucesso, depois que o novo comportamento produziu resultados e
depois que as melhorias geradas sejam ligadas s mudanas implementadas.
Cabe destacar que a definio da viso que ir orientar a mudana (terceira etapa do processo
de Kotter) deve incorporar diferentes objetivos, que podem ser classificados como: estratgicos,
quando buscam alterar a relao entre a empresa e seu ambiente; tecnolgicos, quando esto
diretamente ligados com mudanas nas tecnologias relacionadas organizao; estruturais,
quando visam alteraes nas redes de poder e comunicao, alm de objetivarem mudanas na
hierarquia vigente na empresa; comportamentais, quando esto voltados para a mudana de
crenas, valores, atitudes e interaes humanas na organizao; e programas, quando visam
alteraes de planos corporativos, como, por exemplo, de marketing, produo e pesquisa e
desenvolvimento, entre outros (SHIRLEY, 1976).
Adicionalmente, ressalta-se que, durante a comunicao da viso de mudana, que representa a
quarta etapa do processo de Kotter (1997), deve-se tomar alguns cuidados, considerando que
uma mensagem eficaz deve conter cinco elementos: (1) a relao entre o estado atual e o
desejado; (2) como a mudana proposta apropriada para eliminar a diferena entre ambos; (3)
a confiana que os agentes da mudana tm na implementao bem-sucedida da mudana; (4) a
confirmao do envolvimento da alta administrao no processo; e (5) os benefcios, para os
colaboradores, que sero obtidos com a mudana (ARMENAKIS; BERNERTH; WALKER, 2007).
Alm disso, durante o desenvolvimento do projeto de mudana (sexta etapa do processo de
Kotter), a empresa deve determinar os alvos da mudana, ou seja, os pontos que iro sofrer
alteraes com a implementao das mudanas propostas, que podem ser divididos em
estruturais, quando a mudana ocorrer no nvel formal de distribuio do trabalho, e em
comportamentais, quando se referem a fenmenos humanos nas organizaes. Como alvos
estruturais, citam-se a distribuio de funes na empresa, as relaes de autoridade e
subordinao existentes, o processo de comunicao/deciso, as diretrizes organizacionais e os
sistemas de incentivos formais. J como alvos comportamentais, citam-se as crenas e valores
individuais, relaes interpessoais e comportamentos grupal e intergrupal (SHIRLEY, 1976).
Finalmente, na ltima etapa do processo de mudana proposto por Kotter (1997), verifica-se a
importncia de garantir que haja um sentimento de identificao dos funcionrios em relao s
mudanas realizadas, sendo este, juntamente com os objetivos alcanados e resultados gerados,
um bom indicador de um processo bem-sucedido de mudana organizacional (SHIRLEY, 1976).
O modelo de mudana proposto por Kotter, apesar de bastante til como arcabouo terico,
possui algumas limitaes, na medida em que desconsidera as mudanas emergentes que fazem
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parte da realidade organizacional.

Quando ocorrem mudanas planejadas ou no nas organizaes, tais como aumento do fluxo de
informaes (vertical, horizontal e diagonalmente), aumento do grau de diversidade dos
agentes organizacionais e de suas relaes, aumento da conectividade ou inter-relao entre os
membros da organizao e reduo do controle exercido pelos agentes do sistema
organizacional, cria-se um sistema que tende a caminhar para o caos, sendo que, a partir desse
momento, vrias mudanas comeam a emergir tanto do todo para as partes como vice-versa
(OBADIA; VIDAL; MELO, 2007).
As partes do sistema interagem e, com isso, novos padres emergem na organizao como um
todo; novas formas de fazer as coisas esto sempre substituindo as antigas maneiras de agir. Por
outro lado, os velhos padres da organizao influenciam os agentes do sistema, estabelecendo
tradies na vida organizacional que tendem a estabilizar o sistema (OBADIA; VIDAL; MELO,
2007).
Assim, verifica-se que as mudanas podem comear do topo ou da base da organizao, que a
eficincia conseguida por meio de mecanismos de controle, mas tambm por meio da
flexibilidade dos agentes organizacionais, e que alguns resultados previstos com o processo so
previsveis, enquanto outros, emergentes, tendem a ser mais imprevisveis (OBADIA; VIDAL;
MELO, 2007).
Aspectos metodolgicos
Este estudo teve como objetivo descrever e analisar comparativamente dois processos de
mudana organizacional, abordando um caso bem-sucedido e outro que no atingiu os
resultados esperados, com o intuito de identificar quais so os fatores crticos de sucesso a
serem gerenciados para garantir que as mudanas planejadas sejam efetivamente
implementadas.
Segundo Yin (2005), questes do tipo como e qual tm carter explanatrio, sendo prefervel
a utilizao do mtodo de pesquisa denominado estudo de caso para respond-las. Por isso,
optou-se pelo mtodo de estudos de casos nesta pesquisa.
Considerando que foram analisados dois casos independentes, a presente pesquisa pode ser
caracterizada como um projeto de casos mltiplos, que tem como vantagem, em relao ao
projeto de caso nico, o fato de ser mais robusto e apresentar evidncias mais convincentes
(YIN, 2005).
A escolha dos autores pelo mtodo de estudo de caso pode ser justificada pelo fato de que o
objetivo geral da pesquisa envolve questes operacionais que devem ser investigadas ao longo
do tempo, ao invs de serem encaradas como eventos isolados ou incidncias. Alm disso, o
estudo de caso a estratgia prefervel ao se examinarem acontecimentos contemporneos,
quando no se podem manipular os comportamentos relevantes a serem estudados (YIN, 2005).
As empresas estudadas foram escolhidas com base na convenincia dos pesquisadores. Foram
contatadas inicialmente doze empresas que estavam passando por processos de mudana;
contudo, apenas duas se dispuseram a contribuir com o presente estudo, aceitando a presena
dos pesquisadores em seu ambiente organizacional.
Inicialmente, definiu-se que os estudos de caso durariam seis meses; entretanto, verificou-se a
necessidade de prolongar o tempo de pesquisa. A observao na indstria, que foi objeto de um
dos casos, durou treze meses, enquanto no hipermercado, que foi objeto do outro caso estudado,
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durou dezenove meses. Cabe destacar que no houve pesquisa-ao, ou seja, os pesquisadores
limitaram-se a observar a realidade estudada, sem propor quaisquer aes de melhorias.
Alm da observao direta, os pesquisadores realizaram entrevistas com colaboradores de
diferentes nveis operacionais de ambas as empresas estudadas. Sendo assim, foram
entrevistados diretores (nvel estratgico), gerentes (nvel ttico) e operrios (nvel
operacional). As entrevistas ocorreram no prprio ambiente organizacional no eram pragendadas e no duravam mais do que vinte minutos, de modo a no atrapalharem o
andamento das atividades dirias em cada empresa.
Ressalta-se que as entrevistas no eram conduzidas com base em nenhum instrumento formal
de coleta de dados. O que ocorria que os pesquisadores abordavam os colaboradores
operacionais quando necessitavam entender suas percepes a respeito de determinados
eventos, assim como os colaboradores do alto escalo das empresas, quando objetivavam
entender por que determinadas decises haviam sido tomadas.
Semanalmente, os pesquisadores visitaram as organizaes estudadas, passando em mdia uma
hora em cada uma delas. Os dias em que os pesquisadores iriam s empresas eram agendados
com antecedncia de uma semana com a direo.
Todos os dados coletados foram manualmente transcritos; ao final de cada ms, os mesmos
eram organizados digitalmente. No final dos processos de observao e entrevistas, todas as
informaes colhidas foram resgatadas e organizadas temporalmente.
Apresentao e discusso dos casos
Inicialmente foram analisados os dois estudos de casos separadamente. Em seguida, os
resultados foram comparados entre si e com o referencial terico levantado, com o intuito de
identificar quais os fatores crticos que influenciaram de maneira mais relevante os resultados
obtidos com o processo de implementao de mudanas nas empresas em estudo.
Caso 1. Mudanas que no deram certo: o caso de uma indstria de equipamentos
agrcolas
Este estudo de caso foi desenvolvido com base na observao direta, durante treze meses, de um
processo de mudanas radicais em uma indstria do ramo de equipamentos agrcolas, que atua
no mercado brasileiro e no internacional.
A empresa estudada uma indstria que atua no setor de equipamentos agrcolas h mais de 48
anos. Possua, no incio deste estudo, pouco mais de trezentos colaboradores, sendo considerada
uma empresa inovadora no setor. A estrutura organizacional estava dividida em quatro
departamentos-chave: administrativo, produo, engenharia e vendas.
A cultura organizacional da empresa estudada incentivava fortemente a desorganizao, pois,
apesar de existir excessiva burocracia, a mesma no estava presente nos processos cotidianos. O
jeitinho era a soluo mais utilizada quando algum tinha que realizar tarefas com certa
urgncia.
Outro aspecto relevante observado que a promoo e remunerao dos colaboradores
estavam mais vinculadas ao tempo de trabalho na empresa do que competncia tcnica dos
colaboradores.
A diretoria da empresa era basicamente familiar e pouco profissionalizada. Alm disso, os
departamentos no trabalhavam de forma conjunta, o que dificultava qualquer tentativa de
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organizar os processos administrativos.

Outro ponto crtico observado foi a falta de conhecimento dos colaboradores a respeito do
software utilizado pela empresa, j que a falta de know-how dos usurios diretos em relao s
funcionalidades desta tecnologia prejudicava muito os processos operacionais e tticos.
O maior problema levantado pela administrao familiar era a dificuldade do departamento de
produo de entregar as mquinas nos prazos acordados com o departamento de vendas,
mesmo contando com muitas horas-extras mensalmente.
Com o crescimento agroindustrial, a demanda relacionada aos equipamentos produzidos pela
indstria estudada teve significativo acrscimo, o que aumentou a divergncia entre a
produtividade da empresa e a demanda por seus produtos.
Juntamente ao aquecimento do setor, podemos citar como fator preponderante para o
surgimento da necessidade de mudanas na organizao o investimento estrangeiro que a
empresa recebeu, proveniente da venda de parte das aes da companhia, o que aumentou a
presso por melhora nos resultados.
Esses dois fatores (aumento da demanda e investimentos estrangeiros) contriburam para
alavancar a necessidade de quebrar o status quo, de modo a adaptar a produtividade da
organizao com a demanda proveniente de um mercado em expanso.
A primeira mudana proposta pelos novos investidores foi a profissionalizao da gesto, para
que os novos administradores pudessem posteriormente realizar as demais alteraes. Por isso,
a diretoria familiar foi substituda, e os antigos diretores familiares passaram a constituir o
conselho da empresa.
Aps a mudana na alta administrao, todos os gerentes e coordenadores de nvel mdio foram
demitidos, e novos profissionais foram contratados. O objetivo era organizar os processos e
aumentar a produtividade de forma rpida, para que os resultados aparecessem de maneira
quase que imediata.
O novo gerente de produo, analisando os processos de produo, identificou um elevado grau
de ineficincia, e optou por realizar, de forma brusca, cortes no quadro de funcionrios. Trinta
funcionrios foram demitidos em menos de um ms, porm a produtividade no sofreu
redues, o que elevou o moral do novo gerente.
No entanto, o objetivo era aumentar a produtividade, o que gerou certo nvel de presso sobre
os funcionrios que continuavam na organizao. Vrios processos foram identificados como
ineficientes, s que os novos gerentes ainda no entendiam o fluxo de informaes e tarefas
suficientemente bem para propor melhorias.
Aps trs meses, uma consultoria especializada em aumento de produtividade foi contratada,
para auxiliar os gestores a atingirem seu objetivo principal. Alm disso, outra consultoria foi
contratada para realizar o mapeamento dos processos organizacionais, o que possibilitaria
aumentar a compreenso dos novos gerentes a respeito de como as coisas realmente
funcionavam.
E, quanto mais tempo se passava, maior era a presso por produtividade. O clima organizacional
tornara-se agressivo, j que os gerentes tambm eram cada vez mais pressionados por
resultados. Os novos coordenadores de produo chegavam a ofender os operrios quando uma
mquina sofria atrasos durante o processo produtivo.
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Por outro lado, mais funcionrios eram demitidos a cada semana, pois a ociosidade ainda era
considerada alta. Os novos gerentes alegavam que no eram necessrios tantos funcionrios
para elevar a produtividade a nveis timos, pois os problemas eram os processos produtivos
ineficientes.
E, enquanto a cobrana aumentava, a desmotivao passava a fazer parte do cotidiano de todos.
O trabalho aumentara, afinal, era preciso trabalhar mais para substituir os recm-demitidos; no
entanto, os salrios no sofriam mudanas, ao contrrio do que era reivindicado pelos operrios
e demais funcionrios administrativos.
Depois de alguns meses, os coordenadores funcionais (compras, produo e logstica), que
haviam sido contratados no incio do processo de mudana, foram substitudos, porque no
conseguiram aumentar a efetividade organizacional tanto quanto era desejado.
Aps muita presso e vrias demisses, a produtividade cresceu, mas ainda no estava
enquadrada nas metas. Alm disso, os processos continuavam confusos e os desperdcios,
elevados. As consultorias no conseguiam o comprometimento necessrio, principalmente por
parte dos funcionrios administrativos, pois estes alegavam que no tinham tempo, alm de que
possuam muitas atividades diariamente, e no podiam deix-las de lado.
O clima de desconfiana, graas s demisses em massa, acabara por reduzir o
comprometimento de todos com os resultados. Quaisquer mudanas propostas pelas
consultorias ou gerentes, alm de muitas no serem relevantes, encontravam grande
resistncia.
Todos reclamavam sobre a falta de transparncia acerca do rumo da organizao. Resultados
eram cobrados, mas ningum sabia se continuaria na empresa tempo suficiente para
acompanhar qualquer melhoria. Por outro lado, os gerentes continuavam sem entender a
maioria dos processos realizados com base no jeitinho, o que dificultava qualquer tentativa de
organizao interna.
Esse foi o quadro que perdurou na organizao por sete meses, o que levou situao descrita a
seguir.
A produtividade aumentou em relao ao nvel inicial encontrado pela nova gesto, porm
estava ainda muito abaixo do desejado. Por sua vez, a qualidade dos produtos sofrera queda
significativa. Alm disso, os funcionrios estavam muito desmotivados, o que estava reduzindo
cada vez mais a qualidade dos equipamentos fabricados, alm de elevar os desperdcios.
A imagem da indstria perante o mercado estava fortemente prejudicada, tanto pela pssima
qualidade, quanto pelos atrasos na entrega, que ainda no haviam sido minimizados, o que
reduziu muito as vendas.
Os departamentos continuavam como feudos isolados, e ningum assumia responsabilidade
pela situao da empresa. Ao contrrio, cada setor culpava os demais pelas falhas
organizacionais. O software continuava a atrasar os processos de planejamento da produo, j
que ningum se preocupava em treinar seus usurios diretos. E os gerentes preocupavam-se
cada vez mais com metas e planejamento, mas continuavam perdidos com relao aos processos
operacionais da organizao.
Diante desse quadro e da forma como as mudanas foram estruturadas na indstria estudada,
podem-se verificar algumas falhas em relao ao referencial terico apresentado neste trabalho,

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as quais so descritas a seguir, em forma de uma explanao conclusiva.

Tanto os novos gerentes quanto as consultorias contratadas no buscaram desenvolver um
senso de urgncia nos colaboradores envolvidos no processo de implementao de mudanas,
conforme argumenta Kotter (1997), dificultando a obteno de comprometimento de todos com
os aumentos de produtividade objetivados e com o mapeamento dos processos proposto.
Outro erro foi o no estabelecimento de uma viso clara de futuro, para guiar os esforos dos
coordenadores e demais funcionrios, porque isso gerou um clima de insegurana na
organizao, o que dificultou qualquer implementao das melhorias propostas. A necessidade
de definio e comunicao de uma viso clara amplamente sustentada por Kotter (1997) e
Shirley (1976).
Alm disso, apesar de os gerentes atriburem a ineficincia e os desperdcios aos processos
organizacionais, no havia uma tentativa de mudar qualquer aspecto da cultura organizacional,
de modo a influenciar esse aspecto negativo da mesma, que, como descrita anteriormente, dava
suporte desordem. A cultura era quase ignorada, como se os colaboradores pudessem mudar
seus hbitos imediatamente, s porque os novos gerentes queriam que fossem mudados. As
coisas sempre funcionaram assim por aqui... Para que precisamos mudar agora? era uma frase
que se repetia por toda a organizao.
Outro problema foi a falta de transparncia nas demisses, o que levou a um aumento nas
resistncias mudana, pois os colaboradores alegavam que, quanto mais produzissem, mais
chance teriam de ser demitidos. Os funcionrios no percebiam qualquer benefcio com as
mudanas propostas, e, pelo contrrio, sentiam-se cada vez mais inseguros. Ao contrrio do que
defendem Armenakis, Bernerth e Walker (2007), no havia qualquer preocupao dos gestores
em incluir os colaboradores na viso de futuro da organizao.
Alm desses erros, o foco limitado das mudanas pode tambm ser apontado como um fator que
gerou grande resistncia dos colaboradores, j que algumas mudanas propostas em certos
departamentos eram dificultadas pelo no envolvimento de outros departamentos afetados. A
necessidade de incluir todos os departamentos da organizao quando as mudanas afetam a
todos amplamente discutida por Robbins (2004), mas foi ignorada no caso estudado.
Assim, a falta de viso sistmica deve receber destaque entre os erros, pois a preocupao
limitada ao aumento de produtividade teve como uma grave consequncia a queda na qualidade
das mquinas. Essa falta de viso sistmica est relacionada ao foco limitado da mudana,
descrito anteriormente, pois os departamentos de qualidade e da produo sempre entravam
em conflito, j que muitas falhas eram ignoradas na pressa para tirar as mquinas da linha de
produo.
Outro aspecto a ser considerado era a pressa excessiva por obter resultados grandiosos,
proveniente dos diretores e gerentes, pois pequenos incrementos na produo eram sempre
considerados como insuficientes, o que causava um sentimento de impotncia dos operrios. As
vitrias em curto prazo foram totalmente ignoradas, ao contrrio do que defende Kotter (1997).
Todos os erros listados acima impediram a organizao de elevar sua produtividade aos nveis
pretendidos pela nova gesto. Alm disso, a ineficincia nos processos no diminuiu, pois a
resistncia dos funcionrios muitas vezes era traduzida por falta de colaborao no
mapeamento e posterior implementao de melhorias.

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Caso 2. Como implementar mudanas e ainda aumentar a competitividade: o caso de um

hipermercado
Este estudo de caso foi desenvolvido com base na observao direta, durante dezenove meses,
de um processo de mudanas radicais em um hipermercado situado no sudoeste goiano, que,
antes de decidir mudar o sistema de gesto vigente, possua uma gesto familiar.
A cultura organizacional da empresa era altamente centralizada no diretor-presidente, o qual
era tambm o acionista majoritrio. A estrutura organizacional era composta pelos
departamentos administrativo-contbil, de recursos humanos, comercial e marketing e de
tecnologia de informao, todos subordinados ao conselho gestor, formado pelo diretorpresidente e dois conselheiros (todos da famlia proprietria do negcio).
Com um total de rea construda de 5.582 metros quadrados, atendendo a populao do
sudoeste goiano, o hipermercado estudado dispunha de 27 sees em sua loja e 20 check-outs,
mantendo um quadro de colaboradores efetivos, com base no incio do estudo, de 266
funcionrios e mais quatro estagirios.
Depois de um dos piores resultados operacionais desde a fundao da empresa, em 1984, o
presidente da organizao estudada decidiu profissionalizar a gesto. A falta de preparo dos
gestores familiares e de foco estratgico fez com que o conselho administrativo solicitasse
diretoria de recursos humanos a contratao de um especialista na rea de varejo. Sendo assim,
o novo diretor contratado, alocado ao cargo de diretor-executivo, tinha duas misses:
profissionalizar a gesto da empresa e, ao mesmo tempo, reverter o prejuzo obtido
recentemente.
Ao tomar posse do cargo, o diretor-executivo, que passou a gerenciar o departamento de vendas
e marketing e a fazer parte do conselho de administrao do hipermercado, tomou o cuidado de
obter apoio por parte de todos os demais diretores e conselheiros da organizao, antes de
propor quaisquer aes. Isso porque, segundo o novo diretor, se no houvesse uma coalizo
administrativa suficientemente forte, que apoiasse as mudanas que seriam necessrias, as
mesmas no teriam muita chance de sucesso.
Alm disso, era importante que todos os departamentos participassem ativamente do processo
de mudanas, j que no era possvel alterar nenhum aspecto organizacional sem afetar todos
eles. essencial que todos os executivos com poder de deciso sintam-se parte do processo,
atravs de participao ativa nos planos propostos, pois isso reduziria possveis obstculos
polticos durante o processo, respondeu o diretor-executivo da organizao, quando foi
questionado sobre o porqu de buscar apoio de todos os demais gestores e conselheiros. Esta
postura vem ao encontro das constataes de Kotter (1997) e Shirley (1976), que afirmam que
deve haver uma coalizao administrativa com autoridade suficiente para implementar as
mudanas programadas, e de Robbins (2004), que argumenta que todos os departamentos
devem ser includos em processos de mudana organizacional de magnitude mais elevada.
Depois de formar uma coalizao administrativa generalista, iniciou-se um processo para definir
a viso que seria o guia para quaisquer esforos de mudanas. Muitas reunies se fizeram
necessrias at que se definiu que o objetivo de longo prazo da empresa seria tornar-se
referncia em relao ao atendimento a clientes, firmando-se como a maior loja varejista do
sudoeste goiano.
E, aps a definio desta viso, os diretores mostraram-se preocupados em comunic-la a todos
os colaboradores, pois, segundo todos os diretores, se a viso limitar-se apenas alta
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administrao, ento ela foi o resultado de horas desperdiadas sem objetivo nenhum. Esta
perspectiva vem ao encontro das constataes de Kotter (1997) e Armenakis, Bernerth e Walker
(2007), que argumentam que uma viso de mudana s til quando alcana a maioria dos
colaboradores.
A comunicao desta viso foi realizada formalmente, por meio de campanhas internas
relacionadas melhoria dos servios prestados aos clientes, e de meios informais, por meio dos
prprios executivos. Era comum ver os diretores instruindo os gerentes operacionais a
aumentarem o nvel de cobrana sobre os demais funcionrios, exigindo um servio impecvel
ao consumidor. As reclamaes dos clientes eram tratadas com a devida importncia sempre
que ocorriam, e todos os colaboradores envolvidos eram comunicados e exigidos para que
aquelas situaes que geravam desconforto ao cliente no se repetissem.
Todos os funcionrios que no se adaptaram ao novo modelo de gesto, focado principalmente
no cliente, foram substitudos, independentemente do nvel hierrquico a que pertenciam.
Gerentes e outros colaboradores com dez anos ou mais de servios prestados empresa foram
demitidos, o que, de certa maneira, aumentou a urgncia dos colaboradores que ficavam. Alm
disso, o processo de demisses era completamente transparente: s eram desligados da
organizao os funcionrios que no se adaptavam s novas exigncias no trato com clientes.
Esta postura pode ser analisada a partir das constataes de Robbins (2004), Caldas e
Hernandez (2001) e Spreitzer e Quinn (1996), que sustentam que a resistncia em relao s
mudanas organizacionais pode surgir em qualquer nvel hierrquico da empresa, o que
evidencia a necessidade de agir sobre diferentes nveis organizacionais.
Seis meses depois que o diretor-executivo assumiu, o clima organizacional era totalmente
diferente; a maioria dos funcionrios estava comprometida com nveis timos de atendimento
ao cliente, alm de que o movimento de clientes j comeava a dar sinais de aumento.
Nesse mesmo perodo, os diretores reuniram-se para definir o planejamento estratgico e as
metas para o prximo ano, como parte do processo de profissionalizao da gesto. Alm das
metas anuais, metas mensais foram estipuladas, para que o acompanhamento dos resultados
das aes e mudanas implementadas fosse constante. Estas metas mensais serviram como um
termmetro; a gente sabia que estava no caminho certo medida que essas metas eram
alcanadas, disse a diretora administrativo-contbil.
Segundo a diretora de recursos humanos, metas mensais so um excelente indicador de
resultados em curto prazo, sendo que, ao divulgar estes ndices para os gerentes operacionais e
demais colaboradores, os mesmos sentiam-se mais motivadas e confiantes, ao verificarem que
os objetivos estavam sendo alcanados. Ressalta-se que, conforme aponta Kotter (1997), metas
de curto prazo aumentam o senso de urgncia dos agentes organizacionais e direcionam as
mudanas implementadas em um intervalo menor de tempo.
Cabe destacar que, ao invs de confrontar as normas e valores organizacionais, a coalizao
administrativa formada planejou as mudanas na cultura organizacional de maneira gradual. O
maior obstculo para implementar qualquer mudana geralmente est ligado cultura
organizacional e velhos costumes dos colaboradores, explicou um dos diretores.
Acho que, ao demitirmos aqueles que persistiam em lutar contra as mudanas propostas,
independente do cargo que ocupavam, e defendermos constantemente novos padres
comportamentais, dando exemplo do que exigamos dos colaboradores, todos comearam a
perceber que no era aceitvel continuar agindo da forma como sempre agiram, respondeu a
diretora de recursos humanos, ao ser questionada sobre a forma como as mudanas foram
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incorporadas cultura da empresa.

At em situaes mais simples, ns, da alta administrao, passamos a demonstrar que o
cliente era nossa maior prioridade. Ns parvamos os carros at dois quarteires da empresa,
apesar de termos um grande estacionamento, s para no corrermos o risco de atrapalhar
algum cliente que iria estacionar para fazer compras, exemplificou o diretor-executivo.
Vrios treinamentos foram desenvolvidos abordando os mais variados aspectos; at para
orientar os funcionrios a atender cada cliente com total disposio e empatia. Deste modo, os
funcionrios sabiam o que era esperado deles e como eles deveriam proceder em diferentes
situaes.
Algumas outras medidas foram tomadas como parte das mudanas organizacionais: o processo
de compras passou a receber mais importncia, j que ele que iria garantir margens melhores
e estoques menores, resultando em uma rentabilidade mais elevada para o hipermercado.
O layout da loja foi modernizado, o que sinalizava ao cliente as mudanas nas concepes de
servios da organizao. Alm disso, iniciou-se um processo de substituio do software de
gesto, para garantir mtodos mais eficientes de gerenciamento tanto do mix de produtos da
empresa, quanto para possibilitar a aferio das vendas quase que instantaneamente. Com a
mudana na ferramenta tecnolgica, buscou-se tambm interligar ainda mais os departamentos,
demonstrando a importncia atribuda ao trabalho em equipe, englobando todos os setores.
Depois de um ano e meio aps o incio da profissionalizao da gesto da empresa e das
mudanas nos paradigmas organizacionais, o hipermercado apresentou lucro lquido recorde, e
comeou a expandir a empresa, com a construo de uma nova loja, o que evidencia o sucesso
das mudanas planejadas.
Anlise comparativa dos casos apresentados
Para comparar os dois processos de mudana apresentados anteriormente partindo de uma
ordem lgica de discusso, adotou-se o modelo de gerenciamento de mudana organizacional
proposto por Kotter (1997). Desta forma, as comparaes relevantes foram realizadas com base
em cada etapa do modelo supramencionado.
Analisando a primeira etapa do modelo de Kotter (1997), relacionada ao estabelecimento de um
senso de urgncia, pode-se verificar a primeira diferena entre o caso bem-sucedido de
mudana, que ocorreu no hipermercado, e o caso de mudana malsucedida, que ocorreu na
indstria de equipamentos agrcolas. No hipermercado, a mudana foi iniciada como uma
resposta ao resultado operacional negativo que fora obtido e que era de conhecimento de todos
na organizao; isso elevou o senso de urgncia de todos os envolvidos, na medida em que o
motivo das mudanas que seriam realizadas era de conhecimento geral. Por outro lado, na
indstria, apesar de haver um motivo bastante relevante para se iniciar a mudana, relacionado
dificuldade de conciliar vendas e produo no modelo de gesto antigo, o mesmo no era
conhecido pelos funcionrios da linha de montagem; neste caso, grande parte dos funcionrios
no entendia o porqu da mudana e, consequentemente, a resistncia individual era bastante
expressiva. Esta primeira anlise evidencia a importncia de vender a ideia da mudana para
os funcionrios, ou seja, todos os envolvidos devem entender por que devem mudar.
Partindo para a segunda etapa do modelo de Kotter (1997), que se refere formao de uma
coalizao administrativa forte, tambm foi possvel observar diferenas significativas entre os
dois casos analisados. No hipermercado, uma das primeiras aes desenvolvidas referiu-se
criao de uma coalizao de gestores-chave responsveis pela mudana, garantindo que todos
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os departamentos da organizao fossem representados, o que contribuiu para que a

responsabilidade pela mudana fosse compartilhada por pessoas com autoridade suficiente
para orquestrar sua implementao. De maneira oposta, na indstria, no havia um grupo
responsvel pelas mudanas que estavam sendo implementadas; a alta administrao da
empresa pouco se envolveu durante o processo; alm disso, as consultorias contratadas no
possuam respaldo de pessoas com autoridade suficiente na organizao, o que reduzia o
comprometimento dos funcionrios. Esta segundo anlise ressalta a necessidade de distribuir a
responsabilidade pela mudana entre pessoas com autoridade formal na organizao e que
representem todos os departamentos envolvidos, para que diferentes pontos de mudana sejam
gerenciados concomitantemente por pessoas aptas a faz-lo.
Na terceira etapa do modelo de Kotter (1997), referente criao de uma viso de mudana,
verificaram-se tambm diferenas importantes entre os casos apresentados anteriormente. No
hipermercado, havia objetivos claramente definidos, que incluam a busca pela excelncia no
atendimento ao cliente e a reverso do prejuzo alcanado no perodo anterior. Por outro lado,
na indstria, nem os responsveis pela mudana entendiam direito o que deveria mudar; todos
sabiam que a produtividade deveria aumentar, mas ningum sabia precisar at que nvel. Alm
disso, a falta de objetivos no caso da indstria levou os novos gerentes a se desviarem do foco da
mudana (aumentar o nvel de produo) e dedicarem esforos expressivos no corte de custos
(reduzindo o quadro de funcionrios); com isso, os envolvidos no processo de mudana ficavam
confusos quanto ao objetivo que estava realmente sendo perseguido pela empresa.
Ainda analisando a questo da viso da mudana, destaca-se a contribuio de Armenakis,
Bernerth e Walker (2007), que argumentam que os funcionrios devem fazer parte do futuro
proposto. Quanto a esta perspectiva, verificou-se que, enquanto no hipermercado apenas foram
substitudos funcionrios altamente resistentes, no caso da indstria foram realizadas
demisses em massa sem critrios transparentes, o que colocava em dvida o futuro de todos
remanescentes. A partir desta terceira anlise, verifica-se a importncia de definir no incio do
processo de mudana qual objetivo se est buscando alcanar; caso contrrio, aes
inconsistentes podem ser implementadas, aumentando a ansiedade dos envolvidos e,
consequentemente, a resistncia mudana. Adicionalmente, chama-se a ateno para a
necessidade de garantir que os funcionrios sintam-se parte do futuro que se est buscando; de
outro modo, o comprometimento com as mudanas tende a ser menor.
Analisando a quarta etapa do processo de mudana proposto por Kotter (1997), que engloba a
comunicao da viso, verificam-se novamente duas realidades distintas. No hipermercado, foi
desenvolvido um plano formal para comunicar aos funcionrios as mudanas que iriam ocorrer
por meio de campanhas internas; alm disso, os executivos encorajavam a comunicao
informal das mudanas, instruindo a mdia gerncia a cobrar os funcionrios operacionais com
base nas novas diretrizes de atendimento ao cliente. J na indstria, no houve nenhum esforo
que objetivasse aumentar a transparncia do processo, o que contribuiu para o sentimento geral
de insegurana quanto aos rumos que a organizao estaria tomando. Por meio desta quarta
anlise, evidencia-se a necessidade de planejar e implementar um programa de comunicao
formal, que garanta transparncia ao processo de mudana e reduza o estresse associado ao
medo do desconhecido.
Prosseguindo, cabe discutir a quinta etapa do modelo de mudana proposto por Kotter (1997),
que defende que os envolvidos na mudana devem receber maior autonomia durante o
processo, garantindo adaptao mais rpida s novas diretrizes organizacionais. Entretanto,
ainda segundo Kotter (1997), autonomia deve estar associada competncia, o que remete
necessidade de treinar os funcionrios quanto s mudanas idealizadas. No hipermercado,
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vrios treinamentos foram desenvolvidos abordando os mais variados aspectos; deste modo, os
funcionrios sabiam o que era esperado deles e como eles deveriam proceder em diferentes
situaes. Assim, ficava evidente que o controle estava sendo substitudo por maior autonomia,
considerando que os funcionrios estariam aptos a isso. Por outro lado, na indstria, no houve
nenhuma preocupao em treinar os funcionrios; a implementao das mudanas fora
conduzida com base em presso e controle excessivo, o que pode ser apontado como grande
equvoco, na medida em que falta de conhecimento por parte dos envolvidos tende a ser um dos
itens que dificultam a implementao de novas prticas. A partir desta quinta anlise, destaca-se
um ponto de extrema importncia em qualquer processo de mudana: deve-se sempre munir os
funcionrios de conhecimentos e habilidades relevantes que deem suporte s mudanas que se
quer promover; de outro modo, mudar torna-se um processo bastante moroso e que gera
elevado nvel de estresse e ansiedade.
Na sexta etapa do processo de mudana de Kotter (1997), verifica-se a importncia de criar
metas de curto prazo. Este aspecto tambm foi bastante diferente entre os dois casos analisados.
No hipermercado havia preocupao em desmembrar as metas anuais em metas mensais, que
permitiam aos gestores acompanhar a evoluo do quadro atual e, ao mesmo tempo, aumentar a
auto-eficcia dos envolvidos no processo de mudana medida que as metas mensais eram
alcanadas. Dito de outra forma, as metas de curto prazo garantiam, medida que eram
alcanadas, maior confiana aos envolvidos de que eles eram capazes de gerar os resultados
globais esperados. De maneira oposta, na indstria no houve preocupao em criar metas de
curto prazo; o aumento esperado na produo deveria ocorrer em um curto espao de tempo e
de maneira brusca. Com isso, o sentimento de impotncia dos funcionrios tornara-se
expressivo durante o processo, pois havia uma percepo de que todo e qualquer esforo
implementado no era o bastante. Com base nesta sexta anlise, pode-se argumentar que as
mudanas devem ocorrer de maneira gradual, guiadas por metas de curto prazo que servem
como medidas de monitoramento da evoluo da organizao e, ao mesmo tempo, que
aumentam a auto-eficcia dos envolvidos.
A penltima etapa do modelo de Kotter (1997) refere-se consolidao dos ganhos e promoo
de mais mudanas. No caso do hipermercado, pode-se observar que, aps o primeiro momento
de mudanas reconhecidamente bem-sucedidas (o que aumentou o moral dos envolvidos),
foram incorporadas novas mudanas, tais como modernizao do layout da loja, substituio do
software de gesto e modificaes nas diretrizes associadas ao processo de compras. Por outro
lado, na indstria, os ganhos obtidos eram sempre tidos como insuficientes; alm disso, vrios
projetos foram implementados simultaneamente (mudana do software de gesto, mapeamento
dos processos, profissionalizao da gesto e mudanas nos processos produtivos), o que
reduzia a ateno despendida a cada um deles individualmente. Com base nestas consideraes,
evidencia-se a importncia de priorizar projetos de mudanas, garantindo que os esforos sejam
direcionados a focos especficos, e reconhecer os ganhos obtidos, aumentando o moral dos
envolvidos.
Por fim, a ltima etapa do processo de mudana proposto por Kotter (1997) descreve a
necessidade de remodelar a cultura organizacional, que pode ser considerada como sendo o
resultado de um processo bem-sucedido de mudanas. Nesta ltima etapa, a mudana passa a
ser a melhor maneira de se trabalhar e no mais a maneira nova e diferente. A mudana na
cultura organizacional pode ser apontada como um indicador bastante efetivo do grau de
sucesso alcanado pelas mudanas propostas. Analisando comparativamente os dois casos,
verifica-se que, enquanto no hipermercado os paradigmas organizacionais foram alterados e a
preocupao com o cliente passou a refletir melhores resultados operacionais, na indstria, o
processo de mudana culminara em um clima de desconfiana e confuso quanto ao que ainda
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deveria ser feito. Com base nestas consideraes, destaca-se que a cultura no algo que pode
ser modificado em questo de dias e de maneira brusca; pelo contrrio, a cultura organizacional
deve ser modificada gradualmente com base em um processo de mudana planejado e
gerenciado.
Consideraes finais
Este trabalho objetivou analisar dois processos de mudanas organizacionais que obtiveram
resultados opostos: enquanto em um dos processos analisados todas as mudanas propostas
conseguiram ser implementadas, no outro a implementao das mudanas desejadas no
conseguiu obter grande xito.
Cada um dos casos foi apresentado separadamente e analisado com base no referencial terico
desenvolvido. Em seguida, foi realizada uma anlise comparativa discutindo-se os dois casos,
com o intuito de identificar aspectos-chave que colaboraram para que um dos processos
obtivesse sucesso e dificultaram a implementao das mudanas no processo que no obteve
sucesso. Desta forma, foi possvel identificar fatores crticos de sucesso a serem gerenciados
durante a implementao de mudanas organizacionais.
Entre as principais constataes do estudo, os autores destacam a importncia de vender a
ideia da mudana para os funcionrios, ou seja, todos os envolvidos devem entender por que a
mudana importante. Alm disso, fica evidenciada a necessidade de distribuir a
responsabilidade pela mudana entre pessoas com autoridade formal na organizao e que
representem todos os departamentos envolvidos, de modo que diferentes pontos de mudana
sejam gerenciados concomitantemente por pessoas aptas a faz-lo.
Tambm se destacam entre as constataes do estudo a importncia de definir no incio do
processo de mudana qual objetivo se est buscando alcanar; caso contrrio, aes
inconsistentes podem ser implementadas, aumentando a ansiedade dos envolvidos e,
consequentemente, a resistncia mudana. Adicionalmente, chama-se a ateno para a
necessidade de garantir que os funcionrios sintam-se parte do futuro que se est buscando; de
outro modo, o comprometimento com as mudanas tende a ser menor.
Ainda apresentando as principais constataes do estudo, chama-se a ateno para a
necessidade de planejar e implementar um programa de comunicao formal, que garanta
transparncia ao processo de mudana e reduza o estresse associado ao medo do desconhecido.
Adicionalmente, evidencia-se que os responsveis pela mudana devem munir os demais
envolvidos de conhecimentos e habilidades relevantes que deem suporte s mudanas que se
objetiva promover; de outro modo, mudar torna-se um processo bastante moroso e que gera
elevado nvel de estresse e ansiedade.
Outra constatao deste estudo refere-se ao fato de que as mudanas devem ocorrer de maneira
gradual, guiadas por metas de curto prazo que servem como medidas de monitoramento da
evoluo da organizao e, ao mesmo tempo, que aumentam a auto-eficcia dos envolvidos.
Complementarmente, evidencia-se a importncia de priorizar projetos de mudanas, garantindo
que os esforos sejam direcionados a focos especficos, e reconhecer os ganhos obtidos,
aumentando o moral dos envolvidos.
Alm disso, cabe destacar que, quando o processo de mudana planejado e gerenciado, as
mudanas na cultura organizacional ocorrem de maneira natural, sem grandes choques ou
traumas individuais e/ou organizacionais. Por outro lado, quando as mudanas confrontam-se
de maneira radical com a cultura organizacional, os resultados tendem a ser bastante danosos
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Harrison Bachion Ceribeli, Edgard Monforte Merlo

do ponto de vista organizacional.

Para finalizar, ressalta-se que, com a realizao deste estudo, foi possvel identificar um
conjunto de fatores crticos que contribuem para o sucesso ou fracasso do processo de mudana
organizacional. Neste sentido, a contribuio gerencial deste trabalho reside na identificao de
um conjunto de aspectos a serem gerenciados, de modo a aumentar as chances de sucesso das
mudanas que se deseja promover em determinada organizao. De maneira complementar,
como contribuio acadmica deste trabalho destaca-se o fato de que o mesmo concilia uma
viso mais conceitual da mudana organizacional a uma viso emprica, favorecendo a
consolidao terica do tema abordado, considerando que teoria e prtica devem sempre
complementar-se e aprimorar-se.
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