Emprendimientos para Pueblos Indígenas

Qu es el Programa Modular:
EMPRENDIMIENTOS
PARA PUEBLOS
INDGENAS?
Coordinacin:
Roberto Di Meglio,
Monica Lisa,
Martha Pacheco, Mario Tueros
Autores:
Ren F. Apaza Aamuro, Silvia Moreno Roque
Desarrollo metodolgico y revisin pedaggica:
Monica Lisa
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo
Diseo grco:
Maurizio Costanza
Copyright Organizacin Internacional del Trabajo Centro Internacional de Formacin, 2008

Primera Edicin 2008
Esta publicacin goza de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo
a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Organizacin
Internacional del Trabajo y al Centro Internacional de Formacin de la OIT, solicitudes que sern bien acogidas.
Programa Modular: Emprendimientos para pueblos indgenas

ISBN 978-92-9049-466-9
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma
en que aparecen presentados los datos en las publicaciones del Centro no implican juicio alguno por parte de
la OIT o del Centro Internacional de Formacin de la OIT sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases,
zonas o territorios citados o de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones rmadas
incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no signica que la OIT las comparta.
PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS
Las referencias a rmas o procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la OIT o el
Centro Internacional de Formacin de la OIT, y el hecho de que no se mencionen rmas o procesos o productos
comerciales no implica desaprobacin alguna.
Programa EUROsociAL- Empleo
Ocina Sub-regional de la OIT para los Pases Andinos
http://www.itcilo.org/eurosocial-empleo
y
http://www.oitandina.org
Programa de Educacin a Distancia

y Tecnologa del Aprendizaje (DELTA)
Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400
E-mail: lima@oit.org.pe
Centro Internacional de Formacin de la OIT

Viale Maestri del Lavoro 10
10127 Torino
Italia
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Contactos:
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Facsmile: +390116936789
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Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
E-mail: delta@itcilo.org
Con el n de evitar la sobrecarga grca que implicara utilizar en espaol o/a incluir
ambos gneros, se ha optado emplear el masculino, en el entendido que comprende a
hombres y mujeres.
Nosotros somos como el siku1, porque siempre se toca el instrumento entre dos personas
como mnimo. Por necesidad podemos tocar en forma individual, pero no es lo comn. Por
ello las canciones y danzas con situ siempre se interpretan en un grupo de sikuris, coordinando bien, buscando la armona musical y conando en los dems. Es como una sinfona,
si alguien falla o desentona, entonces falla todo el grupo, afectando la calidad de la produccin y el trabajo de interpretacin musical; por ello importa mucho la organizacin, el apoyo
entre nosotros. De all la fuerza de los sikuris que mueve montaas, con objetivos comunes,
hasta lograr nuestras metas; porque somos unidos, solidarios, somos como hermanos.
As nos dijeron nuestros abuelos, as fue, as es hoy y as ser siempre.
Debemos ser como los sikuris.
Caminemos juntos sobre las huellas que no han podido ser borradas.2
1 Siku: instrumento musical originario de los Andes, ms especcamente de la cuenca del Lago Titikaka (PerBolivia) y que se toca en Ecuador y otros pases del continente (Argentina, Chile), cuyo uso se est extendiendo por el mundo. Tambin es conocido como zampoa o antara.
2 Fuente: Testimonio de un integrante del Grupo de Sikuris Centro de Expresin Cultural Wayra Marka de
Juliaca,Per, que agrupa a los pueblos originarios aymaras y quechuas del altiplano. 24 octubre 2006.
En el Informe a la XVI Conferencia Regional Americana, el Director General de la OIT, seal: Las
polticas y programas educativos, de formacin
profesional y de acceso al empleo no siempre han
valorado las especicidades de los pueblos originarios; pese a ello, las huellas dejadas por los ancestros
de estas culturas milenarias no se han borrado; al
contrario, se van recreando, tanto en el medio rural
como urbano, presentando una nueva situacin que
requiere de herramientas que faciliten su participacin ciudadana y democrtica, acompaadas de
iniciativas empresariales en correspondencia con sus
valores y culturas3.
Si bien en los ltimos aos se han realizado programas de alivio a la pobreza, es tambin cierto que,
con un corte asistencialista, se ha descuidado el
desarrollo de capacidades, lo que no ha favorecido el
desarrollo autnomo y la organizacin de las poblaciones indgenas.
En acuerdo con lo anteriormente sealado, es posible identicar dos ejes fundamentales.
El primero se relaciona con una reivindicacin de la
identidad cultural, especialmente de los jvenes,
que, con el apoyo de estrategias de capacitacin

enraizadas en los valores de los pueblos originarios,
promuevan un proceso de aprendizaje estrechamente vinculado con la realidad inmediata.
El segundo eje se reere a la necesidad de impulsar
planes de desarrollo econmico local como una
forma de crear opciones de ingreso. Estos planes
deberan incorporar iniciativas empresariales en
actividades con altas posibilidades de xito y bajas
requisitos de entrada, que aprovechen y promuevan
3 Juan Somavia. Director General de la Organizacin Internacional del Trabajo desde 1999, en su alocucin en la reunin en
Brasilia, Brasil 2006.
las ventajas comparativas de la cultura indgena.

Ejemplo de ello es el turismo ecolgico, la artesana
utilitaria, la explotacin racional de los recursos naturales y los productos agropecuarios que, con una
adecuada orientacin, pueden ser fuente de ingresos
y empleo sostenible.
En el marco del Programa EUROsociAL, la Organizacin Internacional del Trabajo elabor el presente
Programa Modular Emprendimientos para pueblos
indgenas en respuesta a una necesidad ampliamente sentida y cuya atencin requiere mayores y ms
articulados esfuerzos4.
El Programa Modular asume el desafo de facilitar
una opcin formativa que recoja y estimule la cultura
emprendedora sin renunciar a las races y los valores
de la poblacin indgena y se propone otorgar herramientas para estimular la constitucin de empresas viables que permitan generar ingresos y crear
empleo.
El objetivo nal es crear condiciones para caminar
hacia el fomento de la creatividad y la autonoma,
para contribuir a la construccin de sociedades de
emprendedores preparados para el ejercicio de actividades productivas sostenibles.
El Programa Modular est dirigido a formadores y
facilitadores que brindan servicios de capacitacin
cultura emprendedora, gestin empresarial y trabajo
decente. Se orienta a quienes, bajo la ptica de
agentes de multiplicacin, desarrollarn acciones
formativas hacia los destinatarios nales: grupos de
emprendedores consolidados y en desarrollo.
Por su diseo modular, el material de este Programa
es de gran adaptabilidad, pues puede dar lugar a
diferentes programas de capacitacin, ajustados a la
4 La OIT est encargada del componente Empleo dentro del
Programa EUROsociAL.
MDULO 1 - De dnde venimos y hacia dnde vamos
a poblaciones indgenas en la construccin de una
medida de las caractersticas y necesidades de grupos especcos. En ese sentido puede ser adaptado y
enriquecido para aplicarse en varias zonas y poblaciones indgenas de Amrica Latina.
El Programa Modular consta de:
Un Marco conceptual que ofrece un panorama de
los fundamentos del Programa;
Una Gua del formador que explica como utilizar el
material;
Diez mdulos didcticos:
1. De dnde venimos y hacia dnde vamos
2. Identicacin y seleccin de ideas de
negocios
3. Familia, comunidad y entorno
4. Reciprocidad, asociatividad y cooperacin
5. Mercadeo
6. Costos
7. Aprendiendo a registrar
8. Finanzas
9. Constitucin legal, tributacin y derecho
consuetudinario
10. Cmo hacer un plan de negocios.
El enfoque didctico privilegiado es el inductivo: en

los mdulos se encuentran principalmente actividades que facilitan la reexin y apuntan a la construccin colaborativa del conocimiento y del saber hacer.
Los ejercicios propuestos incluyen varios trabajos de
campo, que facilitan la aplicacin de los conceptos y
de las herramientas adquiridas durante el mismo proceso de aprendizaje. Explicaciones, artculos, resultados de los talleres de validacin, sugerencias, casos
de estudio y cuentos de la cultura indgena, enriquecen y dan fundamento a las diferentes actividades.
La elaboracin de este Programa Modular implic un
proceso articulado de tres momentos. Inicialmente,
hubo una fase de diagnstico que permiti identicar
las necesidades de capacitacin. Sobre la base de las
mismas, se diseo el paquete y se desarrollaron los
contenidos. Finalmente, se valid el material, mediante varios talleres dirigidos a potenciales usuarios
(formadores de comunidades indgenas) y un taller
donde se involucraron tambin los donantes, varias
estructuras de apoyo y organizaciones no gubernamentales.
Este proceso ha permitido precisar la calidad y perti-
nencia del material que tiene en sus manos.
Coordinacin:
Roberto Di Meglio, Monica Lisa,
Autores:
y Luvia Soto Cabrera
Monica Lisa
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MARCO CONCEPTUAL
Marco
conceptual

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmadas
incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las comparta.
Las referencias a firmas o procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la OIT o el
Centro Internacional de Formacin de la OIT, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos
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y

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Programa DELTA
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ii
Prlogo
1. Contexto
1.1 Economa agropecuaria
1.2 Procesos migratorios
1.3 Acciones dirigidas a los pueblos indgenas
1.4 Derechos econmicos
1.5 Acuerdos internacionales
2. Objetivo general del Programa Modular, grupo meta y beneficiarios finales
2.1 Objetivo general
2.2 Grupo meta
2.3 Beneficiarios finales
11
3. Emprendimiento con identidad
13
3.1 Especificidad de los pueblos indgenas
13
3.2 Desarrollo con identidad
14
3.3 Posicionamiento de las mujeres indgenas
17
3.4 Historia econmica andina
18
3.5 Cosmovisin andina
20
3.6 Emprendimientos econmicos solidarios
23
Anexo 1: Mapa conceptual y estrategia del Programa Modular
28
iii
MARCO CONCEPTUAL
TABLA DE CONTENIDOS
iv
Con el fin de evitar la sobrecarga grfica que implicara utilizar en espaol o/a incluir
hombres y mujeres.
Prlogo
Los pueblos indgenas de las Amricas tienen historias y culturas que se extienden muy
atrs en el tiempo y que han colaborado en definir la identidad de nuestras sociedades.
Sin embargo, en la gran parte de pases donde habitan y trabajan, no tienen un status
social, legal ni econmico que les permita integrarse con ventaja en el desarrollo de
sus pases. Es ms, sufren en muchos de ellos discriminacin y prejuicio, que les impide
aprovechar las oportunidades que las sociedades podran ofrecerles. Especialmente en
las zonas rurales, los pueblos indgenas encuentras severas restricciones para realizar el
potencial de su contribucin al desarrollo, al cual el Convenio 169 de la OIT sobre Pueblos
Indgenas trata de promover mediante la declaracin internacional de sus derechos.
En el plano del empleo, los pueblos indgenas enfrentan tambin dificultades debido,
entre otras razones, a las diferencias entre sus instituciones culturales y las normas y
valores de las sociedades de las que forman parte. Ello incide en las formas especiales de
organizacin del trabajo que se adoptan en ellas (poco conocidas por lo dems), en donde prevalecen su ocupacin de espacios rurales, la dedicacin a ocupaciones del sector
primario, especialmente agrcola, lazos asociativos en sus organizaciones y las condiciones precarias de trabajo desde los salarios exiguos hasta la desproteccin social - que
configuran situaciones muy alejadas del Trabajo Decente.
El manual que se presenta aqu intenta ser un instrumento de promocin de formas

econmicas empresariales en las poblaciones indgenas de la regin en una perspectiva
respetuosa de sus caractersticas distintivas, vale decir, que tengan una base asociativa, un respeto por las tradiciones culturales del medio en que van a ser organizadas, la
reciprocidad e intercambio como principios de la interaccin social, la relacin con el
1
MARCO CONCEPTUAL
Para la OIT, un aspecto importante en la promocin del Trabajo Decente entre los pueblos
indgenas est en cmo propiciar formas econmicas que promuevan la productividad
y la competitividad en actividades que se concilien con una alta calidad del empleo y un
desarrollo social y ecolgicamente sostenible. En tales condiciones, la tarea de proponer
formacin para el desarrollo econmico afronta varios desafos. Parte no menor de tales
desafos es el hecho de que al estar las opciones de organizacin laboral entre los pueblos
indgenas vinculadas tanto a su acervo cultural como a condiciones de insercin econmica
y social precarias, se requiere proceder primero a una adaptacin cultural de los conceptos
econmicos y de otra ndole involucrados en las ideas de emprendimiento y sostenibilidad,
derechos y responsabilidades, proteccin y libertades provenientes de fuentes occidentales y luego a una seleccin de mtodos y conceptos de formacin econmica que se
articulen con tales elementos culturales como la que este manual ha realizado.
territorio como elemento bsico de su identidad y la complementariedad ecolgica en el

manejo de los recursos. En este contexto, el mtodo propuesto de promocin econmica trata de acondicionar la idea de la empresa como actividad de innovacin en sus productos, eficiencia en el manejo de recursos, de toma de riesgos aceptables en su proceso
de decisiones, su papel en el desarrollo regional y territorial y otros elementos propios
ms bien de la disciplina de la administracin moderna. Sobre todo, el manual incorpora
tambin una discusin del papel del/la emprendedor/a como conductor/a del esfuerzo
dinmico de cambio de la realidad que es la empresa, una empresa que se plantea como
sostenible en acuerdo con la aplicacin de los principios del Trabajo Decente a la organizacin de la empresa. El diseo del mtodo espera, sin embargo, que sean los propios
participantes los que encuentren el equilibrio apropiado entre estos diferentes elementos que van a combinar en su formacin.
El presente manual recoge un largo proceso de validacin, que incluy a un conjunto de

formadores y organizaciones para decantar su experiencia en un material pedaggico y accesible que permita no slo ser utilizado en programas de capacitacin sino en la prestacin
de asistencia tcnica. Este manual servir por tanto no slo a formadores sino a todos los
que trabajan directamente en la provisin de servicios empresariales y en las polticas para el
desarrollo econmico y empresarial en regiones con alta densidad de poblacin indgena.
El presente material de aprendizaje es un producto del Centro Internacional de Formacin de la OIT en Turn (Italia). Ha sido escrito por Ren Apaza Aamuro y Silvia Moreno
Roque, expertos en formacin empresarial y desarrollo local, bajo la coordinacin general del Programa EUROSOCIAL a cargo de Roberto Di Meglio. El desarrollo pedaggico
ha sido realizado con sumo cuidado desde el origen del programa por Mnica Lisa, del
Programa de Educacin a Distancia y Tecnologa de la Formacin (DELTA) del CIF-OIT.
Por ltimo, es importante destacar el papel en la gestacin del programa que desempeara Martha Pacheco, entonces Jefe del Programa para Amrica Latina del Centro
Internacional de Formacin de la OIT y hoy a cargo de CINTERFOR OIT, quien identific la
importancia del programa y lo puso en marcha junto con la Oficina Andina.
Se extiende asimismo un especial agradecimiento a todos aquellos que han participado
en los mltiples programas de validacin y en los seminarios sobre formacin empresarial indgena a nivel nacional, por sus valiosas contribuciones a este material. Esperamos
que el uso de este manual contribuya al objetivo de crear ms y mejores emprendimientos entre los hombres y mujeres de las comunidades y organizaciones sociales con miembros de ascendencia indgena en la regin, que ayude a su vez a promover la integracin
de las mismas al desarrollo sostenible y a facilitar un dilogo participativo y productivo
con las distintas esferas de la sociedad.
Mario Tueros
Especialista Principal en Desarrollo de Pequeas Empresas y Cooperativas
Oficina SubRegional para los Pases Andinos de la OIT
1. Contexto
1.1 Economa agropecuaria

Para la gran mayora de los pueblos indgenas asentados en Mesoamrica o en los altiplanos andinos, la economa se basa en la produccin agropecuaria y depende primariamente del autoconsumo y la reciprocidad en sus territorios ancestrales, con algunos
matices de insercin en las economas nacionales. Un pequeo, aunque culturalmente
importante porcentaje de la poblacin indgena, vive en zonas de selva tropical y en el
chaco, igualmente con economas tradicionales aisladas y basadas en la horticultura, la
caza y la recoleccin.
Por lo general, aquellos conglomerados indgenas que ms se integran al mercado nacional, se encuentran en desventaja en trminos de acceso a servicios tcnicos y financieros
y a mercados de trabajo reglamentados.
Muchas comunidades indgenas continan sufriendo limitaciones en el control de sus
tierras y recursos. Para aquellas que han conseguido la proteccin legal de sus tierras
colectivas, la ausencia de inversin, as como las limitaciones en la capacidad de gestin
administrativa y empresarial de sus organizaciones, representan las grandes barreras a
salvar para potenciar el mejoramiento de las condiciones de vida.
En este contexto la demanda indgena busca mayor acceso a los servicios convencionales de
tipo financiero, empresariales, de capacitacin laboral y profesional1, as como el fortalecimiento o recuperacin de mecanismos ancestrales de prestacin de servicios monetarios o
en especie que se rigen por sus propios sistemas normativos.
Se requiere mayor acceso a la capacitacin para la gobernabilidad econmica de su patrimonio territorial, cultural y de recursos naturales.
el censo enfitutico de intercambio de usufructo de tierras,

1 La falta de acceso a servicios del sistema financiero convencional se debe a la ausencia de instituciones financieras en reas indgenas o en comunidades que tienen sistemas de tenencia colectiva de sus territorios por
la falta de reconocimiento de otro tipo de garanta que no sea el ttulo de propiedad individual.
MARCO CONCEPTUAL
Algunos de los mecanismos ancestrales que deben ser reconocidos y potenciados para
mejorar las condiciones de vida son:
los mecanismos de intercambio de productos a travs de los pisos ecolgicos verticales,

los sistemas de trueque, almacenamiento y contabilidad de productos conocidos
como qolqas.
1.2 Procesos migratorios

Casi todos los pases andinos han vivido importantes procesos de migracin indgena hacia los centros urbanos, en la bsqueda de mejores condiciones econmicas, de empleo
o educacin y, en algunos pases, por situaciones de conflicto.
Este fenmeno se origina en el desposeimiento y colonizacin de tierras ancestrales o su
minifundizacin. Varios estudios confirman la importancia demogrfica de la migracin
rural-urbana2. En Ecuador, por ejemplo, el 40% de la poblacin indgena es urbana; en
Chile esta proporcin es de por lo menos el 50%3.
Lejos de subsumirse en la cultura dominante, la mayora de los indgenas urbanos mantienen fuertes vnculos econmicos, sociales y culturales con sus comunidades de origen.
En algunos casos se han invertido procesos de asimilacin observados en dcadas
anteriores y se han reconstruido o reinterpretado sus tradiciones culturales y sus redes
sociales en los centros urbanos. Este es el caso de asentamientos o barrios indgenas en
ciudades como Santiago, El Alto en La Paz, Ciudad de Mxico, Quito, Lima, Arequipa y
otras.
Los vnculos entre los indgenas urbanos y sus comunidades de origen estn convirtindose
en nuevas oportunidades para la revitalizacin de las economas rurales indgenas y para la
creacin de empresas indgenas urbanas, ya que aprovechan las ventajas comparativas de
los recursos naturales, culturales y sociales de las comunidades de origen y apoyan la articulacin gradual entre prcticas tradicionales y modernas.
El aprovechamiento de estas oportunidades es de gran importancia y requiere de nuevos
modelos institucionales, alianzas estratgicas, proyectos innovadores y capacitacin y
constituye el mbito ms propicio para la aplicacin del Programa Modular Emprendimientos para pueblos indgenas.
Por el contrario, la falta de atencin a estas condiciones favorables tender a aumentar
la concentracin de poblacin indgena en condiciones marginales en las grandes ciudades, tornar inviables las economas rurales de las comunidades de origen y, eventualmente, contribuir a disipar la base social de las culturas indgenas resultando en su
fragmentacin.
2 Ver por ejemplo: Uquillas J., Carrasco T. y Rees M., Exclusin Social y Estrategias de Vida de los Indgenas Urbanos en Per, Mxico y Ecuador, Banco Mundial, 1993.
3 Ver: MIDEPLAN, Programa Orgenes, Antecedentes de las Polticas Indgenas en Chile, Santiago, 2003.
1.3 Acciones dirigidas a los pueblos indgenas

Los estudios e investigaciones sobre poblaciones indgenas muestran un desequilibrio
importante pues abundan en temas sobre pobreza e inequidad y son dbiles en lo relacionado con el emprendimiento econmico.
Por su parte, la mayora de las acciones de desarrollo dirigidas a los pueblos indgenas de
Bolivia, Ecuador y Per se han orientado al reconocimiento de los derechos indgenas, la
participacin ciudadana y la recuperacin de la cultura, respondiendo a las necesidades
del perodo y la coyuntura histrico-poltica.
Muy poco se ha hecho para que estos pueblos accedan a instrumentos que fortalezcan sus
unidades econmicas - productivas o que les permitan incursionar en el mercado con mejores condiciones de competitividad. Los resultados hasta la fecha son muy limitados.
Si bien es cierto que existen programas de fortalecimiento para las micro y pequeas empresas urbanas y que algunos se extienden hasta las empresas rurales, tambin lo es que
la inclusin de los pueblos autctonos en tales iniciativas es muy dbil y, por tanto, es
poco probable que puedan perfilarse como actores clave en el desarrollo de los pases,
mediante iniciativas econmicas sean estas comunitarias, asociativas o individuales.
Es verdad que hay pobreza en los pueblos indgenas, por la secular exclusin que hemos
sufrido desde la colonia hasta la fecha en la era republicana. Pero, cuando nos esforzamos
y encontramos las oportunidades, prosperamos, vamos para arriba sin perder nuestra
identidad4.
1.4 Derechos econmicos

Amrica Latina es la regin de mayor desigualdad econmica del mundo en trminos de
ingresos. A pesar del crecimiento de la regin, esta desigualdad aument durante los
ltimos veinte aos, con resultados previsibles: disminucin del salario real, aumento del
desempleo y reduccin de la clase social media. A la vez hubo una abrupta disminucin
del gasto pblico en salud, educacin y otros servicios sociales.
Ningn estado democrtico podra plantearse un proyecto de transformacin productiva
con equidad que no parta del reconocimiento pleno de estos derechos y dentro de ellos
a los pueblos indgenas5.
4 Testimonio recogido en Puno, Per.

5 Marinez Salgueiro M.L., Derechos Econmicos, Sociales y Culturales en las relaciones laborales, Anlisis de la
situacin en Amrica Latina, OIT Montevideo, marzo 1995.
MARCO CONCEPTUAL
Los derechos econmicos, sociales y culturales, son derechos fundamentales pero por
escasez de recursos y falta de mecanismos operativos adecuados, son aplicados slo
parcialmente.
A pesar de la heterogeneidad de los pueblos indgenas y de los diferentes niveles de interaccin con las sociedades dominantes, en las ltimas tres dcadas han surgido organizaciones slidas que reivindican los derechos propios, revalorando su patrimonio no slo
como base de su sobrevivencia cultural, sino tambin como un recurso para el desarrollo
econmico y social6.
Asistimos en estos ltimos aos a la llamada revolucin silenciosa: un resurgimiento de
las culturas originarias y se incrementa la lucha por la identidad y el reconocimiento; se
ha logrado construir alternativas econmicas y polticas que estn modificando el mapa
poltico y social.
1.5 Acuerdos internacionales

Desde hace varias dcadas, movimientos indgenas internacionales, organizaciones y
personas sensibles vienen luchando porque en el mbito internacional se reconozcan y
respeten los derechos de los pueblos indgenas. Dos resoluciones importantes se han
tomado, que concitan a los estados nacionales y sus pueblos. La primera en la Organizacin Internacional de Trabajo (tripartita), la segunda, de muy reciente data, por la
Organizacin de las Naciones Unidas:
Convenio 169 de la OIT, sobre pueblos indgenas y tribales7
En 1991 entr en vigor el Convenio 169 de la OIT sobre pueblos indgenas y tribales, el cual
aplica: A los pueblos en pases independientes, considerados indgenas por el hecho de
descender de poblaciones que habitaban en el pas o en una regin geogrfica a la que
pertenece el pas en la poca de la conquista o la colonizacin o del establecimiento de
las actuales fronteras estatales y que, cualquiera que sea su situacin jurdica, conservan
todas sus propias instituciones sociales, econmicas, culturales y polticas, o parte de
ellas. (Artculo 1.1)
La conciencia de su identidad indgena o tribal es un criterio fundamental para determinar los grupos a los que se aplican las disposiciones del Convenio.
El convenio reconoce las aspiraciones de los pueblos indgenas al autogobierno, a asumir
el control de sus propias instituciones, formas de vida y su desarrollo econmico, as
como a mantener y fortalecer sus identidades, lenguas, religiones y valores espirituales,
costumbres e instituciones propias y al control de su propio conocimiento tradicional,
dentro del marco de los Estado en que viven. Esto implica el gozo pleno de derechos y
libertades fundamentales as como decidir y participar en todo aquello que les compete
directamente.
Establece el compromiso de respetar la relacin de estos pueblos con la tierra / terri6 Declaracin de la Reunin de Ministros de Cultura, Bogot, 2002
7 Adoptado el 27 de junio de 1989 por la Conferencia General de la Organizacin Internacional del Trabajo en
su septuagsima sexta reunin, entr en vigor el 5 de septiembre de 1991.
torio, los aspectos colectivos de esta relacin y su derecho de propiedad y posesin,

al igual que la transmisin de esos derechos. El derecho a la proteccin de los recursos
naturales existentes en sus tierras, incluyendo el derecho de esos pueblos a participar en
la utilizacin, administracin y conservacin de dichos recursos.
El Convenio promueve el acceso igualitario (con otros sectores de la poblacin) a bienes
y servicios de la sociedad con una visin de desarrollo sostenido y equitativo respetando
la cultura de los pueblos como los siguientes:
Desarrollo agrario.
Formacin profesional que responda a las necesidades concretas y respetando las
formas de organizacin y los sistema de valores.
Desarrollo econmico, con programa de fomento de industrias artesanas y actividades tradicionales, incluyendo asistencia tcnica y financiera cuando as lo demanden.
Empleo: que los gobiernos garanticen a los trabajadores indgenas la proteccin en
materia de contratacin y condiciones de trabajo conforme los convenios internacionales para evitar discriminacin en acceso al empleo, remuneraciones, asistencia
mdica y social y derecho de asociacin.
Educacin: programas de calidad que respondan a necesidades especficas de los
pueblos, que incluya tambin, en lo posible, el aprendizaje de la lectoescritura en su
propia lengua.
Declaracin de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indgenas8
El 13 de Septiembre de 2007, la Asamblea General de las Naciones Unidas adopt la Declaracin de los Derechos de los Pueblos Indgenas.
Reconoce el derecho de los pueblos indgenas a poseer, utilizar, desarrollar y controlar

las tierras, territorios y recursos en razn de la tradicin de ocupacin o utilizacin; de
determinar su propia identidad o pertenencia conforme con sus costumbres y tradiciones, sin menoscabo del derecho de las personas indgenas a obtener la ciudadana de
8 Declaracin de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indgenas. Texto aprobado por la 61
Asamblea General de la Organizacin de las Naciones Unidas. 13 septiembre 2007.
MARCO CONCEPTUAL
La declaracin garantiza, entre otros, el derecho de estos pueblos a la libre determinacin y a establecer sus relaciones con los Estados en un espritu de coexistencia, beneficio mutuo y respeto. Igualmente se garantiza el derecho a no ser discriminados, a la libre
determinacin par su desarrollo poltico, econmico, social y cultural; a ser autnomos y
contar con recursos para ello; a que no se destruya su cultura; a no enajenar sus tierras; a
una educacin sin discriminacin; a establecer sus propios medios de informacin en su
propios idiomas; a que se les consulte antes de emitir leyes que los afecte; a la medicina
tradicional; a la tierra e indemnizaciones; a no realizar actividades militares en sus territorios sin su consentimiento.
los Estados en que viven. Igualmente el derecho de determinar las estructuras y a elegir
la composicin de sus instituciones de conformidad con sus propios procedimientos,
costumbres, espiritualidad, tradiciones, y prcticas.
Establece el derecho a procedimientos equitativos y justos para el arreglo de controversias con los Estados u otras partes, y a una pronta decisin sobre esas controversias, as
como a una reparacin efectiva de toda lesin de sus derechos individuales y colectivos.
En esas decisiones se tendrn debidamente en consideracin las costumbres, las tradiciones, las normas y los sistemas jurdicos de los pueblos indgenas interesados y las
normas internacionales de derechos humanos.
En la Declaracin los Estados se comprometen a asegurar el reconocimiento y proteccin jurdicos de esas tierras, territorios y recursos; a respetar y reconocer las leyes, las
costumbres, las tradiciones y los sistemas de tenencia de la tierra de los pueblos indgenas; a celebrar consultas y obtener el consentimiento libre e informado antes de aprobar
cualquier proyecto que afecte tierras, territorios y otros recursos, particularmente en
relacin con el desarrollo, la utilizacin o la explotacin de los recursos en esos territorios. Igualmente a establecer mecanismos eficaces para la reparacin justa y equitativa
por esas actividades y para mitigar consecuencias nocivas de orden ambiental, econmico, social, cultural o espiritual.
2. Objetivo general del Programa

Modular, grupo meta y
beneficiarios finales
2.1 Objetivo general

Apoyar el desarrollo de una cultura emprendedora en los pueblos indgenas y estimular
y promover el trabajo decente mediante la facilitacin de herramientas para una gestin
empresarial exitosa, que tome en cuenta los valores propios de esa cultura.
2.2 Grupo meta

El Programa Modular est dirigido a formadores y facilitadores que brindan servicios de
capacitacin a las familias, emprendedores jvenes, mujeres y productores de los pueblos indgenas (beneficiarios finales), que radican en el medio rural y urbano y que tienen
inters en identificar y seleccionar ideas de negocios o mejorar el funcionamiento de sus
unidades econmicas productivas.
El xito en la implementacin del Programa radicar tanto en la calidad de la formacin
de los formadores como en la seleccin adecuada de las entidades colaboradoras y, particularmente de los formadores y facilitadores que participen en el proceso de formacin
y transferencia de la metodologa, para que la prestacin de servicios sea de calidad y
trascienda los objetivos propuestos.
Tener la motivacin suficiente para la sucesiva multiplicacin de los contenidos y la

prestacin de servicios de formacin y asesora.
Contar con el respaldo de una estructura organizacional - pblica o privada - suficientemente slida que d continuidad a los programas de formacin y asesora.
9
MARCO CONCEPTUAL
Los formadores que participen en el proceso de formacin, y ofrecern servicios de

capacitacin y asesora a pueblos indgenas con base en al Programa Modular, debern
contar con las siguientes condiciones:
Considerar el desarrollo de las actividades de formacin y asesora como una actividad

productiva capaz de abrir oportunidades de negocios al sector privado.
Es esencial que los formadores cuenten con competencias interculturales.
El trmino multicultural se refiere al hecho de que muchos grupos o individuos pertenecientes a diferentes culturas vivan juntos en la misma sociedad, mientras que el trmino
intercultural aade a lo anterior el hecho de que los individuos o grupos diversos se interrelacionen, se enriquezcan mutuamente, y sean conscientes de su interdependencia.
Fuente: Leurin, 1987, citado por Aguado, 1991.
En concordancia con esta idea, educacin intercultural, es un enfoque educativo holstico e inclusivo que, partiendo del respeto y la valoracin de la diversidad cultural, busca
la reforma de la escuela como totalidad para incrementar la equidad educativa, superar
el racismo/discriminacin/exclusin, favorecer la comunicacin y competencia interculturales, y apoyar el cambio social segn principios de justicia social9.
La educacin intercultural as planteada:
Implica un proceso educativo continuo (y no un programa o accin puntual).
Tiene un enfoque holstico, o sea que afecta a todas las dimensiones educativas (y no
slo al curriculum).
Es inclusiva, en el sentido de que supone la educacin de todos (y no slo de minoras o
inmigrantes).
Percibe la diversidad como un valor (y no como una deficiencia o problema).
Pretende reformar la escuela para conseguir una educacin de calidad para todos.
Tiene cuatro objetivos fundamentales: equidad, antirracismo, competencia intercultural, transformacin social.
La persona competente interculturalmente es aquella que tiene la habilidad de interactuar
con otros, de aceptar otras perspectivas y percepciones del mundo, de mediar entre diferentes perspectivas y de ser consciente de sus propias valoraciones sobre la diversidad10.
9 Segn la definicin de Gil Jaurena, 2002, derivada, entre otras, de la propuesta por Teresa Aguado, 1996.
10 Byram, Nichols y Stevens, 2001.
10
La competencia intercultural se compone pues, de una combinacin de conocimientos,

habilidades y actitudes necesarios para:
identificar en s mismo los valores derivantes de la pertenencia a una sociedad y grupos determinados;
descentrase voluntariamente de esos valores y relativizar el protagonismo de las
creencias y comportamientos que se fundamentan en ellos;
desarrollar el deseo legtimo por conocer los valores diversos desde su esencia propia;
profundizar permanente el conocimiento de los valores diversos, enriqueciendo la
propia escala y bagaje cultural;
interactuar con personas y grupos diferentes, a partir de ese patrimonio intercultural;
actuar como mediador intercultural, facilitando en otros el proceso de descentramiento cultural.
2.3 Beneficiarios finales

Existen dos grupos de potenciales beneficiarios finales. En particular, se tratar de mujeres, jvenes, productores, organizaciones comunitarias, asociaciones de productores de
pueblos indgenas que:
estn buscando identificar y seleccionar ideas de negocios que sean viables econmicamente y se puedan ejecutar en las zonas donde viven. O bien, quienes tienen una
idea identificada, han decidido realizarla pero no saben cmo llevarla a cabo (Grupo 1);
11
MARCO CONCEPTUAL
ya tienen actividades econmicas en marcha y lo que necesitan es mejorar su negocio

adquiriendo, por medio de la capacitacin y asistencia tcnica, herramientas de gestin ms efectivas (Grupo 2).
Algunos criterios que ayudarn a identificar a los beneficiarios finales son:
Criterio
12
Descripcin
Geogrfico
Grupos principalmente ubicados en reas rurales y/o vinculados a centros urbanos con fuerte presencia de inmigrantes indgenas.
Socio-demogrfico
Grupos definidos por diferentes edad y gnero, desiguales

niveles educacionales, niveles de ingreso y activos, productividad, grupos en desventaja.
Poltico
Los gobiernos locales apoyan la inclusin de los pueblos

indgenas; promueven Planes de Desarrollo Econmico
Local (DEL) y cuentan con estrategias y prioridades; estn
dispuestos a integrar la calidad de trabajo, el cuidado para
el medio ambiente, la equidad de gnero.
Sector econmico
Grupos que operan o apuntan a un sector especfico o

cadena de valor (por ejemplo: turismo, artesana, agricultura, procesamiento de alimentos, transporte, construccin,
servicios, comercio).
Desempeo financiero
y tcnico
Grupos que muestran diferentes niveles de desempeo

financiero y tcnico y, por tanto, necesitan diferentes
servicios de capacitacin, asesora y asistencia tcnica en la
gestin de sus activos.
Motivacin
Grupos que muestran diferentes niveles de compromiso:

compromiso de pago, tienen iniciativa, practican la reciprocidad y la asociatividad, estn disponible a compartir
informacin sobre sus actividades y negocios.
3. Emprendimiento con identidad11
Existe una fuerte demanda, por parte de los proveedores de servicios de capacitacin y
de emprendedores indgenas de herramientas para desarrollar e incrementar sus competencias.
El Programa Modular presentado por el CIF-OIT, en el marco del Proyecto EUROsociAL/
Empleo pretende contribuir y responder a esta demanda. La metodologa diseada toma
en cuenta las necesidades tanto de los formadores como de los beneficiarios finales.
Para ubicar el Programa Modular en su real dimensin, nos permitimos hacer un breve
recorrido por ejes conceptuales del desarrollo de los pueblos indgenas y sobre su historia econmica y cosmovisin.
3.1 Especificidad de los pueblos indgenas

En Amrica Latina y el Caribe residen ms de 400 grupos tnicos y lingsticos. Debido a
la heterogeneidad de estos grupos no existe una definicin nica de los pueblos indgenas y tanto las legislaciones nacionales como los instrumentos de medicin aplican
diferentes acercamientos conceptuales.
La actitud de negacin implcita o explcita de los grupos dominantes hacia la cultura
originaria y de asimilacin a la sociedad occidental contribuy al empobrecimiento y a la
destruccin del patrimonio, de la dignidad y de la autoestima de los pueblos indgenas y
a la generacin de conflictos internos y con otros sectores de la poblacin.
Las razones que justifican una estrategia especfica para los pueblos indgenas, a diferencia
de otros grupos de la poblacin, son las siguientes:
11 Amat C. y Len, El Per nuestro de cada da, Universidad del Pacfico, Lima,Per, 2006.
Rubn A., Apaza D., El Siku, Organizacin y Cosmovisin Andina, Universidad San Antonio Abad Cusco, Puno,
Per, 2004.
Salas P.E. y Van Kessel J., Seas y Sealeros de la Madre Tierra, ABYA YALA Quito-Ecuador/IECTA,
Iquique,Chile, 2002; colaboracin con la Universidad de Wageningen, Holanda y UNA de Puno,Per.
13
MARCO CONCEPTUAL
a) especificidad de la cultura, de los derechos y de los objetivos de desarrollo y conceptos de

bienestar a raz de su preexistencia en la regin de Amrica Latina y el Caribe en la poca de
la Conquista o la colonizacin;
b) alta correspondencia entre territorios de ocupacin indgena y de elevada fragilidad

ecolgica conjugada a la necesidad de revalorizar el papel de los conocimientos y prcticas
ancestrales cuando sea consistente con el manejo sustentable de las tierras y territorios;
c) marcos jurdicos nacionales e internacionales especficos que necesitan acompaarse de
medidas para su implementacin y sistemas indgenas jurdicos propios que requieren acciones de articulacin a los sistemas judiciales nacionales;
d) diversidad poltica y cultural de los pueblos indgenas y distintos grados de articulacin al
medio econmico y social; y
e) demandas indgenas para una mayor autonoma en las decisiones sobre sus propios asuntos y para una mayor participacin en el gobierno y en las polticas pblicas de sus pases.
Estos elementos constituyen nuevos desafos y oportunidades, especialmente en el contexto actual de descentralizacin y democratizacin, y necesitan respuestas para proteger la
seguridad ciudadana y fomentar el desarrollo equitativo as como la democracia participativa e incluyente12.
3.2 Desarrollo con identidad
Los pueblos indgenas y originarios tienen mucho que aportar al desarrollo de Amrica
Latina, porque son herederos de culturas milenarias que an conservan valores como el
culto al trabajo, la honradez, la responsabilidad, el cumplimiento de las obligaciones y el
respeto, que son valores compartidos por las sociedades democrticas del mundo.
No se trata slo de incluir a los pueblos indgenas y originarios a la sociedad oficial, sino
de buscar su participacin activa en el quehacer nacional, en las actividades econmicas,
socio culturales y polticas de los pases, en forma horizontal, no subordinada, respetando a las culturas, promoviendo su autonoma y desarrollo con identidad, tomando en
cuenta a las distintas formas de organizacin econmica comunitaria, asociativa y las
redes de colaboracin que existen desde tiempos ancestrales hasta hoy.
Adoptar un concepto diferenciado para el desarrollo indgena implica poner como protagnicos los objetivos econmicos de estos pueblos que priorizan una visin de suficiencia
del bienestar, de equilibrio con el medio ambiente, y de preservacin de los recursos
para necesidades futuras13.
Los pueblos indgenas no buscan necesariamente maximizar la rentabilidad de los recursos a corto o mediano plazo. Es necesario tomar en cuenta que el contacto con la sociedad occidental, las presiones del mercado y los flujos migratorios estn contribuyendo a
cambios graduales de estos conceptos con resultados mixtos.
12 Fuente: Documentos BID 2005

13 Estas economas tradicionalmente no consideran que la acumulacin de riqueza mediante excedentes de
produccin, especialmente individual o en grupos de elite, contribuya al bienestar o a la seguridad de sus
sociedades (documentos de trabajo del BID, CEPAL).
14
El desarrollo con identidad de los pueblos indgenas se refiere a un proceso que comprende
el fortalecimiento de las capacidades emprendedoras, el manejo de las tierras y territorios
indgenas, la buena administracin de los recursos naturales, la generacin y el ejercicio de
autoridad y el respeto a los valores y derechos culturales, econmicos, sociales, jurdicos e
institucionales, de acuerdo con su propia cosmovisin y sistema de gobierno.
Las oportunidades de desarrollo socioeconmico deben estar orientadas por la premisa
de que el desarrollo sostenible requiere la iniciativa y el empoderamiento de los indgenas; alcanzar un alto grado de autonoma para decidir su propia forma de desarrollo y
gestin de sus espacios territoriales, as como una adecuada participacin en las esferas
polticas y de gestin pblica para el pleno ejercicio de sus derechos y responsabilidades
como ciudadanos y como pueblos.
Desarrollo de un territorio con identidad14

El desarrollo de productos y territorios con identidad depende en buena medida de la
disposicin de las organizaciones locales de darse un nombre, de colocarse en el mapa y de
buscar aportar con sus diferencias. No requiere de una determinacin vertical del gobierno
central sino de saber construir a partir de lo que existe: mejores bienes, servicios, organizaciones y normas que valoricen los talentos y recursos locales y que guen el desarrollo.
Parte de las potencialidades de las personas pobres de las zonas rurales y de sus recursos culturales y naturales poco desarrollados y aprovechados tiene buenas posibilidades
de lograr resultados distintos.
Un desarrollo de esta naturaleza requiere de conceptos, definiciones e instrumentos
distintos a los que actualmente usamos y, en particular, requiere de que se ataque a la
pobreza:
a) valorizando el patrimonio tangible e intangible de las personas pobres de zonas rurales;
b) promoviendo productos y servicios con ventajas absolutas y comparativas;
c) invirtiendo en el desarrollo de los mercados de servicios relevantes para las personas
pobres: los relativos a sus tierras, aguas, viviendas, servicios (financieros y no financieros) pues es en los mercados donde cobran valor los bienes y servicios que poseen y/o
producen los pobres;
d) invirtiendo en cultura, identidad, autoestima, ciudadana y justicia;
f) redefiniendo el papel de la inversin pblica para que, de ser centralizada y focalizada

en obras, servicios, regala de alimentos, se convierta en una accin de apoyo a las
14 De Soucy R.H., Productos con identidad territorial. Roberto Haudry de Soucy es Gerente Operaciones FIDA
para Bolivia, Colombia, Ecuador, Panam y Per. (Documento preparado para el Foro nacional de polticas de
Estado para el desarrollo Rural, Latacunga, Ecuador, junio 2003).
15
MARCO CONCEPTUAL
e) entendiendo y adaptndose a las diferentes demandas de mercados muy segmentados y especficos y produciendo para ellos diversidad con alta calidad;
iniciativas locales ciudadanas generadoras de bienestar general acompaadas por las

instituciones democrticas locales;
g) incorporando a nuevos actores como los emigrantes urbanos y en el exterior, quienes
con gran identidad cultural y territorial mantienen fuertes intereses sobre el territorio,
lo que les confiere un papel en el desarrollo local.
En el impulso del desarrollo de un territorio con identidad, algunas claves del trabajo organizativo inicial pueden ser:
a) Definicin de los actores: talentos individuales, empresas, cooperativas, familias, organizaciones (por ejemplo, de emigrantes en las ciudades y el exterior), alcaldas; sus
potencialidades especificas, sus races e intereses en el territorio15.
b) Establecimiento de requisitos: la historia de productos y servicios debe estar sistematizada, as como las razones de determinadas especificidades en la calidad de los
mismos y las ventajas absolutas en una regin.
c) Recuperacin de las experiencias previas: identificar recursos ya existentes competitivos y con identidad a potenciar, reconstruyendo lazos que agreguen valor, seguridad
o disminuyan conflictos.
d) Promocin de la identidad: los actores deben saber responder con claridad a preguntas como: qu nos distingue?, quines y porqu demandan nuestros productos? y
cmo podemos atenderles mejor?
e) Preparacin de un inventario de conocimientos y conocedores as como de sus propuestas para aumentar el tamao y/o la calidad de las actividades. Para ello es conveniente identificar los productos, servicios e imgenes que distinguen un territorio. Por
ejemplo:
Patrimonio arquitectnico: edificios, sitios, monumentos.
Paisaje: geografa, geologa, ros, flora, fauna.

Personas e imgenes: personajes locales (artistas, deportistas, etc.), particularidades lingsticas (modismos, acentos), emblemas.
Activos culturales: idiomas, msica, danza, artistas, cocina tpica.
Servicios: alojamiento, comunicaciones, transporte, excursiones guiadas, tratamiento de basuras, salud pblica, seguridad ciudadana.
Atractivos culturales nicos: hechos histricos, festividades, medicina natural.
Artesana: objetos decorativos y utilitarios tradicionales (cermica, madera).
f) Normas, instrumentos e instituciones de cautela de la especificidad y la calidad de los
productos con nombre propio: gremios, denominaciones de origen controlado u
otras.
15 Las personas y las instituciones hacen cosas porque tienen intereses en ellas. Ya sean con o sin fines de lucro,
lo crucial es que estos intereses se expliciten para que el conjunto de los actores de un territorio desarrollen
sus opciones y propuestas con toda transparencia y conocimiento de las contrapartes.
16
3.3 Posicionamiento de las mujeres indgenas

La cosmovisin de muchos pueblos indgenas fundamenta las relaciones de gnero en la
dualidad y el equilibrio. Sin embargo, actualmente muchas mujeres indgenas enfrentan
violencia domstica y una situacin de desigualdad en relacin con los hombres, reflejada en retrasos en alfabetizacin y educacin formal, en el acceso desigual a recursos
productivos y oportunidades econmicas y en la exclusin de procesos de decisin en
sus comunidades y organizaciones. Adems, los procesos de emigracin urbana y hacia
el extranjero implican tasas crecientes de mujeres jefas de hogar.
Reconociendo la gran diversidad de las culturas y sus normas, as como el carcter dinmico tanto de los pueblos indgenas como de las sociedades nacionales, un reto especial
es la articulacin de los derechos de las mujeres y de los derechos indgenas reconocidos
en las constituciones nacionales16. En tal sentido, en los ltimos aos las organizaciones
de mujeres indgenas han reivindicado el reconocimiento de su papel preponderante en
la familia, la comunidad, la economa indgena, y como guardianas y transmisoras intergeneracionales del patrimonio cultural de sus pueblos17.
16 Cabe notar que entre las leyes ms avanzadas en este tema se encuentran las de Guatemala, que crearon
entre otras medidas la Defensora de la Mujer Indgena.
17 Memoria de la Primera Cumbre de Mujeres Indgenas de las Amricas, Oaxaca, 2002 (que cont con el apoyo
del Banco Mundial). El Enlace Continental de Mujeres Indgenas, El Foro Internacional de Mujeres Indgenas,
La II Sesin del Foro Permanente de Naciones Unidas sobre Cuestiones Indgenas demuestran la voluntad de
bsqueda de mejores condiciones de vida para las mujeres indgenas, sus comunidades y sus pueblos.
17
MARCO CONCEPTUAL
Las organizaciones de mujeres estn exigiendo la equidad de gnero y la igualdad de

oportunidades desde sus propias cosmovisiones, as como la proteccin y aplicacin de sus
derechos como indgenas y como mujeres.
3.4 Historia econmica andina

El grfico a continuacin muestra como la cultura indgena tuvo un periodo de desarrollo
mucho ms largo que las etapas sucesivas (poca colonial y republicana).
pocas de la cultura andina18
1 % poca republicana
1,5 % poca colonial
11 mil aos
de desarrollo
autnomo
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
A
U
T
N
O
M
O
POCA DE LA
CULTURA
INDGENA
97,5 %
Formacin de
organizaciones
imperiales
Formacin de
culturas locales y
regionales
La antigedad del ser humano andino data de hace 11,000 aos, testimoniada por hallazgos de ocupacin en una cueva prxima a la laguna de Lauricocha, en la naciente del ro
Maran, al este de la cordillera de Huayhuash, Per.
Durante un largo periodo hubo una evolucin autnoma respecto de las mltiples
experiencias humanas en los otros continentes. En los Andes Centrales y tambin en
Mesoamrica se desarrollaron civilizaciones muy avanzadas en su organizacin social y
econmica, lo que gener culturas de primer orden, que tenan a su haber elaboraciones
intelectuales complejas, organizaciones sociales estructuradas y expresiones artsticas
de gran valor esttico. Prueba de ello son sus manifestaciones en el lenguaje, astronoma, arquitectura, hidrulica, agricultura, industria textil, cermica y orfebrera. Segn el
18 Amat y Len C., El Per nuestro de cada da: 9 ensayos para discutir y debatir, Lima, Universidad del Pacfico, 2006.
18
historiador A. Toynbee, la civilizacin andina es una de las siete civilizaciones ms importantes en la historia de la humanidad.
Los antiguos pobladores de los Andes forjaron una civilizacin singular porque fueron
capaces de observar, comprender y actuar en su geografa, creando una cultura, una
organizacin social, un sistema productivo y una ciencia y tecnologa compatibles y funcionales con la diversidad de los ecosistemas y con la variabilidad del ambiente19. El crecimiento sostenido de la poblacin de los Andes Centrales fue el resultado de la acumulacin de esfuerzos y de experiencias compartidas entre las sociedades andinas durante
11,000 aos, lo cual les permiti organizar sistemas productivos capaces de asegurar,
igualmente, un crecimiento sostenido de la produccin de alimentos, aprovechar la
diversidad de sus ecosistemas, disminuir los riesgos que impone la variabilidad del clima,
cuidar la fragilidad de sus recursos y mitigar los efectos de los fenmenos naturales.
En el mundo andino, todos los elementos son partes vivas de una unidad en movimiento
permanente y cclico:
Los seres humanos somos parte de esa unidad y por eso nuestra existencia y nuestro
bienestar dependen de lo que nos dan los otros elementos: luz, energa, agua, piedras, tierra, plantas, animales. Todos estos elementos nos ayudan a producir y preparar alimentos,
vestidos, casas, caminos, andenes, templos20.
Por eso se trata con cario y respeto a la tierra y las montaas, a lagunas y ros, a plantas
y animales, a la lluvia y el relmpago, al sol, la luna y las estrellas.
Nuestra vida depende de ellos y, en gratitud a lo que recibimos, debemos dar en retorno
nuestras ofrendas. El pago a la tierra, lagos, huacas, Apus21, es para pedir permiso y acceder
a ellos, solicitar su generosidad y agradecer por los beneficios recibidos22.
La riqueza de la poblacin andina fue la organizacin de sus sociedades sobre la base
de la reciprocidad, adecuando los procesos econmicos de produccin, distribucin y
consumo a las caractersticas de su territorio (diversidad de ecosistemas, variabilidad del
clima) y a las necesidades de su poblacin.
19 Amat y Len C., El Per nuestro de cada da: 9 ensayos para discutir y debatir, Lima, Universidad del Pacfico, 2006.
21 Los Apus son los cerros y montaas sagradas donde habitan las deidades andinas que tienen el poder de
proteger a las personas, sus familias y comunidades, dar bienestar, hacer el bien, llamar a la lluvia para que
florescan los cultivos, que la gente tenga trabajo, siempre y cuando hagan el bien. De lo contrario, los Apus
castigan, se enojan cuando los seres humanos obran mal o hacen dao a sus semejantes y a la naturaleza.
En los pases andinos los Apus se mantienen vigentes, reciben ofrendas para recibir proteccin y buena
orientacin en las actividades que se realizan. Antes de cualquier accin, siempre se pide permiso a los Apus
y luego de recibir los beneficios, hay que devolver mediante un pago a la madre tierra (Pacha Mama). El
pago es practicado por empresarios, polticos, personas comunes. Las ofrendas siempre se hacen con la hoja
sagrada de la coca.
22 Idem.
19
MARCO CONCEPTUAL
20 Testimonio de participantes aymaras y quechuas en los talleres de trabajo realizados en la fase de planificacin y desarrollo del Programa Modular, septiembre de 2006 (altiplano peruano-boliviano).
A continuacin, se encuentra un recuento de los principales criterios rectores de la gestin del sistema andino23:
La cuenca24 era la unidad de manejo del territorio.
Los mbitos escalonados de autoridad eran (y son): la familia, el ayllu25, la comarca, la
regin. Cada nivel tena (y tiene) un espacio de responsabilidad y estaba (est) articulado con las otras instancias de decisin. La autoridad se legitimaba en funcin de los
resultados.
La energa humana era el recurso ms importante del sistema.
Todos tenan derecho a acceder y disponer de los resultados de la cosecha y la obligacin de participar en la produccin. La propiedad devena de la pertenencia al grupo.
Se predeca el clima para organizar la produccin. Por ello era bsica la observacin
astronmica y las seas o indicadores.
El inters cientfico y su aplicacin tecnolgica estaban orientados a conocer la correspondencia entre el mapa gentico de las plantas, su respectivo ecosistema y su
compatibilidad con el ciclo climtico.
Haba flexibilidad en el manejo de los recursos para adecuarse a los acontecimientos
imprevistos.
Se dispona de una amplia gama de alternativas para asegurar la alimentacin durante
todo el ao.
Se sacralizaban y ritualizaban los acontecimientos astronmicos vinculados con las actividades agrcolas, que eran programadas de acuerdo con el calendario solar y lunar.
Exista una cosmovisin compartida y una autoridad legitimada.
3.5 Cosmovisin andina

Algunos ejes de la vigencia de la cosmovisin andina son los siguientes.

El saber milenario heredado de los Amautas, Yatiris, Irpiris, Achachilas, Jacha tatas,
Jacha Mamas, Misayoq, Alto Misayoq, Kamayoq, Mallkus, Jilakatas, Warayoqs, Alcalde Waras se pone otra vez en vigencia en el mundo andino. Hoy los descendientes
de los pueblos originarios de los Andes afirman que se disponen a transitar por las
huellas que luego de ms de 500 aos de colonizacin, no pudieron ser borradas26.
En la regin andina resurge el mito del inkari, afirman que ya se est reconstituyendo
el cuerpo, juntndose las extremidades al tronco y que solo falta la cabeza. Ese da, ser
23 Ibid.
24 Territorio alrededor de un ri, desde su fuente hasta su delta o estuario.
25 Conjunto de familias que tienen races comunes y comparten el mismo territorio y los mismos patrones
culturales.
26 Apaza R.A. del Centro de Expresin Cultural Wayra Marka de Juliaca, Per. Arenga a los Sikuris en la Ciudad de
los Vientos, Per, enero 2005.
20
el gran da, el esperado durante tanto tiempo.27

Otros mencionan que el tiempo de pachakuti est llegando. A la muerte del ltimo
Inka (Atahuallpa) los Yatiris dijeron: a partir de este momento nos convertiremos en
piedras y cerros y nuestras almas (Ajayus) habitarn en ellas, pero despus de 500 aos
volveremos para componer las cosas y ese gran da (Jacha Uru) est cerca de
llegar28
Lo que no se puede negar en los pases andinos es el resurgimiento de los pueblos
originarios, con su cultura milenaria de hondas races, que se expresa en mltiples
manifestaciones en el medio rural y urbano. La cultura andina es tan antigua como lo
son las culturas antiguas de China, Japn, India, griega, rabe.
La cosmovisin andina analiza las relaciones entre opuestos, los cuales se condicionan,
se crean, se animan y se recrean mutuamente, para dar lugar a los fenmenos fundamentales. Por ejemplo:
Da
Noche
Fuego
Lluvia
Caliente
Fro
Izquierda
Derecha
Vida
Muerte
Trabajador
Flojo
Crudo
Cocido
Empeoso
Dejado
Arriba
Abajo
Rpido
Lento
Sol
Luna
Honrado
Ladrn
Hombre
Mujer
Maldad
Bondad
Tierra
Agua
Progreso
Atraso
Hay una visin holstica de la vida:

La pachamama es la totalidad a la que pertenecemos: somos parte de ella y a ella nos
debemos.
El todo est en un permanente movimiento cclico.
27 Idem.
28 Seminario sobre Educacin Intercultural realizado en la comunidad de Wancho Lima, con la participacin de
lderes y docentes quechuas y aymaras de Bolivia y Per, 2004.
21
MARCO CONCEPTUAL
Wiracocha es el gran impulsor y animador del universo: es el hacedor del mundo y a su

vez, es parte de esa unidad.
Los mbitos del mundo y el territorio se entrelazan y fortalecen:

Supaypacha y el mundo de lo desconocido
Quechua
Aymara
mbitos del mundo
Hanan pacha
Alaj pacha
Lo de arriba; representado por

el cndor
Kay pacha
Aka pacha
La fuerza presente; representado por el puma
Ukhu pacha
Manqha pacha
La energa interior; representado por la serpiente
Para la cultura andina, los mbitos del mundo y el territorio constituyen un conjunto a la
vez tangible e intangible. Por un lado, corresponden a la componente fsica, geogrfica y
por el otro lado, a la componente energtica, espiritual, ritual.
Ambas partes se describen en cuatro dimensiones:
Ukhupacha (Quechua), Manqha pacha (Aymara) es todo lo que existe en las profundidades de la tierra, el subsuelo. Al mismo tiempo es la profundidad de pensamiento y
sentimiento, el pasado.
Kaypacha (Quechua), Aka pacha (Aymara) es la dimensin de la superficie de la tierra,
el suelo, donde nos asentamos los humanos, los seres vivos, lo conocido, lo visible,
la objetividad de las cosas, el presente; al mismo tiempo es el pensamiento actual, presente, los sentimientos.
Hananpacha (Quechua), Alaj pacha (Aymara) es lo perceptible no siempre visto, la

dimensin del espacio areo, de lo subjetivo, el futuro, el provenir.
Supaypacha (Quechua y Aymara) es la dimensin de lo desconocido, el espacio donde
se encuentran los seres microcsmicos que difcilmente vemos, pero percibimos; es
tambin la dimensin ms all del futuro, lo infinito, lo que est por descubrirse29.
La energa del ser humano es el recurso ms importante en el sistema, pero en el respeto
de la naturaleza. Hay una cosmovisin compartida entre el ser humano y la naturaleza y
una autoridad legitimada por sus acciones. Existen mecanismos de compensacin:
Inter espacial
Inter temporal
Inter grupal
Inter productivo
Se dice que los abuelos/as son los depositarios de la sabidura, de la cultura, son un
ejemplo a seguir: Somos herederos de civilizaciones y culturas milenarias, establecer el
29 Cosmovisin y educacin intercultural, Significado de la Chakana (Cruz Cuadrada), Asociacin Sumaj Kawsay,
Suma Jakaa de Bolivia, Per y Ecuador, 2007.
22
dilogo intercultural en otras condiciones, superar y olvidarnos de las humillaciones, de

los complejos, de sentirnos menos. Somos ciudadanos del mundo30.
Los pueblos originarios e indgenas se reconocen como ciudadanos del mundo y afirman
que: La pobreza no es la falta de recursos, sino la incapacidad para crear riqueza. Para salir
de la pobreza debemos apelar a nuestra cultura, reconociendo los avances de la civilizacin
mundial, en un dilogo intercultural, de respeto, de reconocer nuestras diferencias, pero
con integracin, sin exclusiones ni discriminacin31.
3.6 Emprendimientos econmicos solidarios
Los emprendimientos econmicos solidarios abarcan diversas modalidades de organizacin econmica, originadas en la libre asociacin de los trabajadores, con base en
principios de autogestin, cooperacin, eficiencia y viabilidad.
Son asociaciones de personas que se han unido para abordar sus comunes necesidades y
aspiraciones econmicas, sociales y culturales mediante empresas de propiedad conjunta, controladas democrticamente.
30 San Romn M., ex primer Vicepresidente de la Repblica del Per. Taller sobre los emprendedores indgenas, realizado en Lima Per en septiembre 2004 y citas textuales de afirmaciones y testimonios de lderes y
emprendedores indgenas.
31 Sesiones de validacin del programa modular. Octubre de 2006.
23
MARCO CONCEPTUAL
Aglutinando a los individuos excluidos del mercado de trabajo o motivados por la fuerza de
sus convicciones y en bsqueda de alternativas colectivas de supervivencia, los emprendimientos econmicos solidarios llevan a cabo actividades en los sectores de la produccin
o de la oferta de servicios, de la comercializacin y del crdito. Se presentan en forma de
grupos de produccin, asociaciones, cooperativas y empresas de autogestin y combinan sus

actividades econmicas con acciones de ndole educativa y cultural, valorando el sentido de
la comunidad de trabajo y el compromiso con la colectividad social en la cual se insertan32.
Las prcticas especficas de dichas empresas se inscriben en una nueva racionalidad
productiva, en la cual la solidaridad se convierte en un sostn de las iniciativas, ya que
generan resultados materiales efectivos y ganancias extraeconmicas. El trabajo en consorcio acta en pro de los propios productores y otorga una connotacin bastante ms
amplia a la nocin de eficiencia, referida igualmente a la calidad de vida de los trabajadores y a la satisfaccin de objetivos culturales y tico-morales. Ese espritu se diferencia de
la solidaridad popular comunitaria desprovista de los instrumentos para un desempeo
social y econmico que no sea circunscrito y marginal.
Adems de ello, dado el papel decisivo de un conjunto creciente de organizaciones y
agentes mediadores, los emprendimientos solidarios suelen buscar o crear mecanismos
e instituciones de articulacin, representacin e intercambio, tanto en el mbito econmico como en el poltico. Constituyen as una clula bsica, con sus vinculaciones y
extensiones, propulsora del sector de economa solidaria.
La empresa asociativa solidaria en general y el cooperativismo en particular han alcanzado dimensiones mundiales a lo largo de una historia de ms de dos siglos. stas convocan y organizan multitudes de personas prcticamente en la totalidad de las naciones no
obstante la diversidad de los regmenes econmico-polticos. Constituyen un relevante
hecho econmico, especialmente en los Estados ms desarrollados, movilizando enormes cantidades de recursos humanos, productivos, financieros y comerciales33.
Cadenas de valor
Podemos definir a la cadena de valor como la colaboracin estratgica de empresas con
el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado en el largo plazo y lograr
beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena34. El termino cadena del valor se
refiere a una red de alianzas verticales o estratgicas entre varias empresas de negocios
independientes dentro de una cadena agroalimentaria35.
En un entorno donde cada vez es ms difcil competir, la cadena de valor funciona como
un impulsor de la disminucin de costos y el aumento de la eficiencia en el uso de los
recursos. Sin embargo, su objetivo principal es establecer esquemas logsticos, operativos y estratgicos que rompan con los tradicionales, para as establecer fuertes ventajas
competitivas en el mediano y largo plazo.
32 Gaiger L.I., Emprendimientos econmicos solidarios. La otra economa.
33 Padilla Acosta L.A., La Empresa Asociativa Solidaria y el Desarrollo Local, Marco conceptual, Delegacin para la
Supervisin del Ahorro y la Forma Asociativa Solidaria, Bogot, octubre 2004
34 Iglesias D.H., Cadenas de valor como estrategia: las cadenas de valor en el sector agroalimentario, Documento
de trabajo, febrero 2002. Estacin experimental agropecuaria Anguil, Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria.
35 Alianzas Estratgicas y Redes en Agricultura, ver Holmlund and Fulton, 1999.
24
El concepto de cadena de valor se centra en la identificacin de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creacin de la demanda hasta que sta es
satisfecha con la entrega del producto final.
sta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere
a todo los procesos relacionados con la creacin y entendimiento de la demanda y la
cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el
surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir,
lograr la excelencia en la ejecucin logstica obteniendo altos niveles de servicio al costo
ms bajo.
Ejemplos de emprendimientos econmicos

La Federacin Plurinacional de Turismo Comunitario (FEPTCE)
Es una organizacin sin fines de lucro, de cobertura nacional, con personera jurdica que
representa una red de ms de 57 experiencias de turismo comunitario de las nacionalidades y pueblos del Ecuador: indgenas, mestizas y afroecuatorianas. Trabaja en la oferta
de servicios tursticos, como una alternativa para la defensa manejo y control de los
territorios de vida (diversidad natural, agrcola y cultural).
Pese a ser una organizacin joven creada en el 2002, se ha constituido en el gremio
representativo del turismo comunitario del Ecuador. En Amrica Latina la FEPTCE es la
primera organizacin de carcter comunitario con una estructura de representacin a
nivel nacional, con incidencia en las polticas pblicas del Estado.
La FEPTCE tiene convenios de cooperacin y apoyo con organismos internacionales, universidades, ministerios, entidades nacionales de cooperacin, fundaciones, entre otros,
y con Consejo de Nacionalidades y Pueblos del Ecuador-CODENPE.
Las lecciones aprendidas por la organizacin pueden ser difundidas a nivel internacional
para consolidar redes de turismo comunitario a nivel internacional, contribuyendo al
cumplimiento del los objetivos del milenio decretado por las Naciones Unidas y con ello
aportar de manera efectiva a la reduccin de la pobreza a travs de la gestin del turismo comunitario.
Cooperativa Tejemujeres
El tejido es nuestro amigo silencioso con el que lloramos, remos, nos reflejamos en el diseo, en la misma forma de tejer, de amar, nos hace sentirnos orgullosas de nuestras manos y
nos da valor para seguir luchando por nuestra artesana.
25
MARCO CONCEPTUAL
Fundada en 1992, esta cooperativa es hoy integrada por 98 mujeres artesanas, que
trabajan juntas para mejorar sus condiciones de vida y las de sus familias. Est ubicada en
Cantn Gualaceo en la Provincia del Azuay, Ecuador.
Tejemujeres hereda una tradicin de habilidad y calidad transmitida de generacin en generacin a travs de hbiles manos tejedoras que han desarrollado una extensa variedad de
productos amigables al medio ambiente, totalmente artesanales y de la mejor calidad. Constantemente renueva la lnea de productos con exclusivos diseos y modelos. En el proceso
de produccin se utiliza fibras 100% naturales tales como: lana de oveja, alpaca y algodn.
Los ingresos que obtiene la cooperativa son canalizados a un pago justo de la mano de obra
y al financiamiento de Programas socio-organizativos, capacitacin y proyectos de salud,
logrando un mejoramiento conjunto de las capacidades tcnicas y de la calidad de vida.
La Central Lechera de CALES
Es una asociacin que agrupa a 6 Centros de Acopio de Leche de la Irrigacin Majes, Arequipa, Per. Su finalidad es la negociacin conjunta y la solucin de problemas comunes
en la produccin, la comercializacin, negociacin, servicios financieros y no financieros.
Lo integran la CAL Pedregal, CAL Agropecuaria, CAL Seor de los Milagros, CAL Colina,
CAL PASTEUR, CAL Paraso.
La experiencia se inici en 1997, con un fuerte apoyo del convenio ALA de la Unin
Europea, que brind servicios de capacitacin y asistencia tcnica, como tambin apoyo
financiero, mediante una lnea de crdito para la adquisicin de los equipos de recepcin,
control de calidad de la leche, tanques de enfriamiento, pequeos camiones de acopio.
Desde el inicio de la experiencia, los productores lecheros aportaron econmicamente:
al inicio fue el 50 %, hoy el aporte es del 100 %.
Los centros de acopio lechero agrupan a pequeos productores agropecuarios que
acopian y comercializan a la vez y saben negociar. Conducen parcelas de 5 hectreas,
son familias de 6 a 7 miembros cuyos ingresos promedio mensuales ascienden a 2,500
soles36. Sus parcelas estn dedicadas en su integridad a la actividad agropecuaria, utilizan
el riego por aspersin y pertenecen adems a comisiones de regantes por secciones de
riego y a la Junta de Usuarios de la Irrigacin Majes.
Los proveedores de los seis Centros de Acopio Lechero llegan a ms de 1,200 productores, de los cuales el 80% son hombres y el 20% mujeres.
La Central no tiene crditos bancarios, por las altas tasas de inters, no cuenta con subsidios de ninguna institucin de cooperacin internacional ni recursos del Estado. Esto ha
movilizado un compromiso creciente de los socios con su organizacin, a pesar de que
no hay autosuficiencia para el desarrollo y fortalecimiento institucional.
Antes del surgimiento de los Centros de Acopio, los productores de leche entregaban
sus productos a la agroindustria lechera de manera individual y desorganizada. No se
preocupaban mucho por producir leche de calidad y no tenan capacidad de negociacin.
Hoy colocan su producto al mercado a travs de los servicios de acopio y enfriamiento
que les brindan los Centros de Acopio Lechero, con la resultante comercializacin de
36 Unidad monetaria peruana.
26
la leche en mejores condiciones, recibiendo tambin servicios colaterales de asistencia

tcnica. Por ejemplo, en sanidad animal, mejoramiento gentico, manejo de pastos y forrajes, control de calidad de la leche y provisin de insumos como semillas, fertilizantes,
utilizando los descuentos mediante los centros de acopio lechero, para asegurar el pago
a las empresas proveedoras comerciales y financieras.
Tambin se ha facilitado el ingreso de otras industrias compradoras y se cre la Central
de CALES, como una entidad que coordina y asume la representacin de los CALES en el
mercado, incrementando su capacidad de gestin empresarial.
La Central de CALES tiene como meta, en el mediano plazo, la instalacin de una Planta
Industrial procesadora de leche UHT, para tener mayor valor agregado e incrementar los
ingresos de los asociados y las utilidades de la Central de CALES.
Federacin de Productores Agropecuarios de Acobamba
Con el apoyo del Programa REDESA CARE, los productores emprendedores de arveja
y haba de AcobambaHuancavelica, Per, reforzaron sus capacidades tcnicas y empresariales. Se organizaron con el enfoque de cadenas de valor para la comercializacin de
sus productos en la Federacin FAPAAH, recibieron apoyo para la creacin de ofertas
negociables asociativas en funcin de la demanda, asesora para facilitar conexiones y
articulaciones a mercados.
La FAPAAH est inscrita ante los Registros Pblicos, tiene reconocimiento a nivel local
y regional, como una organizacin representativa de los productores de Acobamba y
las asociaciones de base estn en proceso de ser autogestionarias. Los productores
organizados participan en los espacios de concertacin donde toman decisiones para el
desarrollo de su comunidad, distrito y provincia, como los Consejo de Coordinacin Local
a nivel provincial y de distrito y en las comunidades en los CODECOS (Comits de Desarrollo Comunal).
Los productores han logrado introducir variedades mejoradas de arveja, que fueron
adaptadas y validadas (Utrillo, Remate, Usuy y Alderman). Incrementaron la productividad de arvejas por unidad de rea en variedades mejoradas de arveja en ms del 100 %
(de 1,544 a 5,000 kg./ha) y en variedades locales de 1544 a 3,500 kg/ha.
Los productores fabrican y utilizan abonos orgnicos. Han desarrollado recursos (envase, marca) para diferenciarse en el mercado, colocando la arveja verde en el mercado
limeo en volmenes significativos, con la Marca SUMAQ RURU, alcanzando reconocimiento y posicionamiento.
27
MARCO CONCEPTUAL
Esto comport el incremento de la demanda de mano de obra no calificada para la produccin, a razn de 25 jornales por hectrea y a un incremento de los precios de arveja
por kilogramo.
Anexo 1: Mapa conceptual y estrategia del Programa Modular

Programa emprendimientos para pueblos indgenas
Objetivo del Programa
Apoyar el desarrollo de una cultura emprendedora en los pueblos
indgenas y estimular y promover el trabajo decente mediante la
facilitacin de herramientas para una gestin empresarial exitosa,
que tome en cuenta los valores propios de esa cultura.
Estrategia
Formacin de formadores
Diseo de talleres de
formacin fundamentados en
el perl de los beneciarios
nales, sus caractersticas
culturales, estilos de
aprendizaje y contexto.
Enfoque de facilitacin del
aprendizaje,
centrada en el participante.
Trabajo en equipos de dos

formadores, hombre y mujer, al
menos uno bilinge.
PERSONAS INVOLUCRADAS
OBJETIVOS Y CONTENIDOS
METODOLOGA
Grupo meta:
formadores
Beneciarios nales:
Emprendedores indgenas
Objetivos que integran el

desarrollo de capacidades
emprendedoras, de desarrollo
personal e intercultural.
Contenidos que apuntan a la
contextualizacin de
herramientas conceptuales y
prcticas sobre
emprendimientos, gestin
empresarial e intercultura.
Lenguaje verbal y grco

incluyente de la diversidad
cultural y de gnero.
Secuencia progresiva:
introduccin de los conceptos
tcnicos con lenguaje sencillo y
prctico, a partir de los saberes
de los participantes.
Tcnicas motivadoras: estudio
de situaciones, problemas,
disyuntivas de la vida real de
los participantes (negocios
individuales, familiares,
asociativos, comunitarios).
Actividades de crecimiento
personal: oportunidades para
identicar las propias
potencialidades y mejorar las
habilidades de pensamiento
crtico y anlisis del entorno.
Componente intercultural y de
trabajo con otros:
oportunidades para analizar los
estereotipos, prejuicios,
discriminacin, responsabilidad
y justicia social y para desarrollar habilidades de dilogo y
resolucin de conictos.
28
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autoras:
Monica Lisa y Luvia Soto Cabrera
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grco:
Maurizio Costanza
GUA DEL FORMADOR
Gua
del formador

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones rmadas
incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no signica que la OIT las comparta.
Las referencias a rmas o procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la OIT o el
Centro Internacional de Formacin de la OIT, y el hecho de que no se mencionen rmas o procesos o productos
Ocina Sub-regional de la OIT para los Pases Andinos
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Introduccin
1. Objetivo del Programa Modular
2. A quin se dirige el Programa Modular?
2.1Grupo meta y beneciarios nales y sus necesidades
2.1.1 Caractersticas del grupo meta: los formadores
2.1.2 Caractersticas de los beneciarios nales: las poblaciones indgenas
3. Qu capacidades desarrollarn los participantes?
4. Los diez mdulos
4.1 Objetivos de los mdulos
4.2 Estructura y contenidos
11
5. La metodologa
13
6. Cmo evaluar el aprendizaje?
15
Glosario del formador
17
iii
GUA DEL FORMADOR
TABLA DE CONTENIDOS
iv
Con el n de evitar la sobrecarga grca que implicara utilizar en espaol o/a incluir
hombres y mujeres.
Introduccin
Como formador de pueblos indgenas interesadas en adquirir (o mejorar) capacidades
empresariales, usted encontrar en este Programa Modular un material que propone los
temas clave relacionados con el inicio y el desarrollo de un negocio, con la particularidad
de que se ancla en los valores propios de la cultura andina.
El Programa - diseado con un enfoque metodolgico inductivo y en una modalidad exible - consta de un Marco conceptual y de diez mdulos didcticos1.
El Marco conceptual es el documento de referencia para toda persona que quiera conocer y beneciarse de este Programa Modular: los formadores como usted (grupo meta)
y los emprendedores indgenas (beneciarios nales). Le proporcionar un recurso para
profundizar sus conocimientos acerca del contexto de trabajo y vida de sus participantes, es decir de los pueblos indgenas: su historia, sus valores y desafos. Le aconsejamos
entonces leerlo detenidamente.
Los diez mdulos didcticos responden a las necesidades que, la experiencia nos indica,
son las que todo empresario que quiera iniciar o mejorar su negocio debe resolver. El
punto de partida de la serie modular es el encuentro con las races de las poblaciones
indgenas, el de dnde venimos y la proyeccin hacia un futuro con mejores condiciones
de trabajo y de vida. A partir de ello se construyen los conceptos, valores y herramientas
- los contenidos de aprendizaje - que se articulan en los mdulos, ricos de actividades a
realizar en clase o en el terreno.
1 Acompaados por esta Gua del formador.
GUA DEL FORMADOR
En su funcin como formador usted tendr la responsabilidad de seleccionar y adaptar

los contenidos de los mdulos y sus actividades, de acuerdo con las necesidades especcas de los participantes que estar guiando y la dinmica de los grupos en los procesos
de aprendizaje.
1. Objetivo del Programa Modular
Apoyar el desarrollo de una cultura emprendedora en los pueblos indgenas y

estimular y promover el trabajo decente mediante la facilitacin de herramientas
para una gestin empresarial exitosa, que tome en cuenta los valores propios de
esa cultura.
2. A quin se dirige el
Programa Modular?
2.1 Grupo meta y beneciarios nales y sus necesidades

Grupo meta: El Programa Modular ha sido diseado y desarrollado para formadores y
facilitadores interesados en quieren adquirir competencias de facilitacin de procesos
formativos para la gestin de iniciativas de negocios con personas, familias u organizaciones de pueblos indgenas, donde la reciprocidad y asociatividad tienen un valor
especial.
Beneciarios nales: Los formadores que adquieran las competencias necesarias, podrn brindar sus servicios de formacin a personas de pueblos indgenas que:
estn buscando identicar y seleccionar ideas de negocios que sean viables econmicamente y se puedan ejecutar en las zonas donde viven. O bien, quienes tengan una idea
identicada, hayan decidido realizarla pero no sepan cmo llevarla a cabo (Grupo 1);
ya tienen actividades econmicas en marcha y necesitan capacitacin y asistencia tcnica sobre herramientas de gestin ms efectivas para mejorar su negocio (Grupo 2).
2.1.1 Caractersticas del grupo meta: los formadores

Nivel educativo y formacin profesional: Todo formador deber haber concluido la
educacin secundaria y es preferible que tenga formacin universitaria. Deber contar
con competencias en facilitacin de grupos, adquirida mediante capacitacin formal o
por experiencia.
Dispersin geogrca: Es preferible que los formadores habiten en zonas cercanas

al lugar de la capacitacin que es donde viven, trabajan y tienen emprendimientos
econmicos las poblaciones indgenas o los descendientes de dicha poblacin. De esta
GUA DEL FORMADOR
Es indispensable que tenga experiencia en educacin rural, formacin de lderes,

asociatividad, formacin en temas de emprendimientos (administracin y gestin de
empresas), prestacin de servicios de asistencia tcnica productiva.
manera se garantiza un mayor conocimiento de sus necesidades y realidad econmica

y social.
Composicin por gnero: Es muy importante que cantidades semejantes de hombres
y mujeres se capaciten como formadores. Los organizadores de los cursos debern
realizar lo necesario para garantizar una conformacin equilibrada de los grupos en
cuanto a gnero.
Vinculacin con los beneciarios nales: En general los formadores deberan ser capaces de establecer vnculos de respeto, conanza y credibilidad con los beneciarios
nales, de conocer de cerca la situacin de los empresarios y sus necesidades, lo
mismo que su cultura y valores. La capacidad de empata, siendo muy importante para
facilitar el proceso de enseanza y aprendizaje, debe apoyar el desarrollo autnomo
de las personas y no una relacin de dependencia. En ese sentido, el formador debe
estar atento a no asumir los problemas del usuario nal como propios, por ejemplo,
sustituyndolo en la toma de decisiones.
2.1.2 Caractersticas de los beneciarios nales: las poblaciones indgenas

Como mencionado anteriormente, podemos identicar 2 grupos dentro de los beneciarios nales:
GRUPO 1
Quienes quieren
identicar ideas
viables de negocios o
actividades
econmicas
Quienes quieren
iniciar un negocio,
pero no saben cmo
hacerlo
GRUPO 2
Quienes ya tienen una
actividad econmica,
pero quieren
mejorarla
Nivel de Educacin
En promedio han recibido educacin formal limitada. Para su participacin en la formacin lo importante es que su habilidad de lecto-escritura y clculo bsico sean funcionales.
Situacin actual
Buscan oportunidades, son emprendedores, tiene potencial

de desarrollo personal
para gestionar un
futuro negocio.
Son potenciales propietarios de un futuro

negocio: emprendedores y persistentes.
Dueo de una actividad econmica o

negocio (produccin
primaria, transformacin, servicios).
No han tenido acceso
a capacitacin en
gestin empresarial,
ninguna educacin
formal en negocios.
Se han visto excluidos
y marginados por su
origen indgena.
Quienes quieren
identicar ideas
viables de negocios o
actividades
econmicas
Motivaciones
Experiencias como
productor,
empresario
GRUPO 2
Quienes quieren
iniciar un negocio,
pero no saben cmo
hacerlo
Quienes ya tienen una

actividad econmica,
pero quieren
mejorarla
Estn buscando ideas

de negocios, opciones
para dirigir su propio
negocio, pero no
poseen una idea empresarial clara, para
lo cual requieren capacitacin, asesora.
Han identicado una

idea de negocio,
como opcin efectiva
para tener su propio
empleo y generar
ingresos para su familia, pero necesitan
asesora para llevarla
a cabo.
Cuentan con el negocio como medio de

subsistencia.
Generalmente no
tienen experiencia
en negocios y no han
recibido formacin
en conduccin de
negocios.
Ninguna o muy
limitada experiencia
empresarial, algunos
han fracasado en
intentos anteriores.
No tienen formacin
en negocios.
La mayora tiene
ms de un ao de
experiencia en los
negocios bien sea en
la actividad actual o
en otras.
Desean incrementar,
mejorar sus habilidades para conducir sus
negocios utilizando
herramientas de
gestin validadas,
de acuerdo con su
realidad, para crecer
y obtener un mayor
benecio.
GUA DEL FORMADOR
GRUPO 1
3. Qu capacidades desarrollarn
los participantes?
Grupo meta: Al nalizar el Programa, los formadores sern capaces de disear, realizar
y evaluar talleres de capacitacin para empresarios, asociaciones y organizaciones de
productores indgenas, con el n de ayudarles a iniciar un negocio exitoso o mejorar el
que ya estn gestionando.
En particular, los formadores sern capaces de guiar y apoyar a sus participantes de
acuerdo con las caractersticas y necesidades que ellos presenten.
Beneciarios nales: Gracias a las acciones formativas diseadas y realizadas por los
formadores del Programa, los beneciarios nales del Grupo 1, adquirirn las capacidades
necesarias para:
Identicar y analizar la factibilidad (posibilidad) y viabilidad (conveniencia) de su idea
de negocio, para desarrollarlo individuamente o por medio de su organizacin comunitaria, asociativa y/o cooperativa.
Elaborar un plan de negocios con la idea identicada y escogida.
Elaborar un plan de accin para poner en prctica su plan de negocios.
Gracias a las acciones formativas diseadas y realizadas por los formadores del Programa, los beneciarios nales del Grupo 2, adquirirn las capacidades necesarias para:
Mejorar la gestin de sus emprendimientos econmicos individuales y asociativos, unidades productivas familiares, empresas, cooperativas, organizaciones de productores,
asociaciones.
Elaborar o redenir su plan de negocios.
GUA DEL FORMADOR
Elaborar un plan de accin para poner en prctica su plan de negocios.
4. Los diez mdulos
Los diez mdulos didcticos del Programa apuntan a satisfacer las necesidades de aprendizaje de todo empresario que quiera iniciar o mejorar su negocio. El rescate de las races
de las poblaciones indgenas, sus valores y tradiciones constituyen el fundamento de los
contenidos de aprendizaje, que se articulan en actividades prcticas y colaborativas - de
clase y de campo - y en conceptos tericos, detenidamente explicados.
4.1 Objetivos de los mdulos

Al nalizar los mdulos los participantes habrn tenido oportunidad de:
Mdulo 1 - De dnde venimos y hacia dnde vamos

Reconocer sus races culturales y su identidad, as como su presente y los papeles que
pueden desempear en el futuro.
Identicar sus caractersticas emprendedoras personales y de grupo.
Mdulo 2 - Identicacin y seleccin de ideas de negocios

Seleccionar, con base en un anlisis detallado, una idea de negocio, factible y viable,
que se puede desarrollar en forma individual o asociativamente.
Elaborar el perl de su idea de negocio.
Mdulo 3 - Familia, comunidad y entorno

Reexionar sobre las capacidades y recursos con los que cuentan para ir mejorando su
negocio.
Determinar cmo el papel de la empresa debe distinguirse del papel de la familia.
GUA DEL FORMADOR
Identicar las distintas relaciones que se dan entre la empresa y el entorno que la
rodea.
Mdulo 4 - Reciprocidad, asociatividad y cooperacin

Identicar las ventajas de la reciprocidad, asociatividad y cooperacin para el fortalecimiento de los emprendimientos econmicos y sus organizaciones.
Analizar la estructura de una cadena productiva de valor, basada en la cosmovisin
andina.
Utilizar herramientas para la negociacin y el dilogo.
Mdulo 5 - Mercadeo
Aplicar los conceptos esenciales que se relacionan con el mercadeo.
Utilizar herramientas bsicas de mercadeo para orientar sus emprendimientos econmicos de acuerdo con las caractersticas del mercado.
Mdulo 6 - Costos
Determinar los costos directos e indirectos y las utilidades de sus empresas individuales, asociativas o comunitarias.
Mdulo 7 - Aprendiendo a registrar

Completar los registros contables bsicos.
Adquirir capacidades para utilizar los registros contables bsicos para la gestin de
sus unidades productivas o empresas.
Mdulo 8 - Finanzas
Establecer medidas para mejorar el manejo econmico y nanciero de su empresa.

Estimar la rentabilidad de su negocio.
Denir cmo reducir el riesgo de prdida en sus emprendimientos econmicos.
Mdulo 9 - Constitucin legal, tributacin y derecho consuetudinario

Identicar los diferentes sistemas de formalizacin existentes y las responsabilidades
legales y tributarias que conllevan.
Compartir experiencias y soluciones con respecto a los diferentes sistemas legales
(jurdicos indgenas) identicados para y por las poblaciones indgenas.
10
Mdulo 10 - Cmo hacer un plan de negocios

Elaborar su Plan de negocio.
Determinar como lo van a implementar.
Recuerde: El mdulo 2 se dirige especcamente al Grupo 1 de beneciarios nales,
integrado por personas que quieren identicar ideas viables de negocios o actividades
econmicas e iniciarlas. Los dems mdulos se dirigen tanto a los que quieren iniciar un
negocio, como a los que ya cuentan con su empresa, por lo que se pueden utilizar de
manera indistinta con ambos grupos.
4.2 Estructura y contenidos

Cada mdulo est organizado de la siguiente manera:
Objetivos generales
Indican qu acciones sern capaces de cumplir

los participantes (beneciarios nales), gracias
al estudio del mdulo.
Introduccin
Breve explicacin sobre los contenidos clave

del mdulo.
Sesiones
Objetivos especcos
Introduccin
Actividades y
conceptos tericos
Conceptos esenciales
Deniciones de los trminos funcionales a la

comprensin de los contenidos.
Qu he aprendido? Cmo
voy a utilizarlo?
Resumen de los contenidos del mdulo e

invitacin a reexionar sobre el aprendizaje
adquirido.
Para saber ms:
Explicaciones complementarias, referencias de

libros y textos fundamentales, casos de estudio,
artculos y cuentos populares andinos.
Bibliografa
11
GUA DEL FORMADOR
Anexos
(segn necesidad)
Para cada actividad usted encontrar la:
Hoja del formador
Proporciona todas las informaciones con las

que usted debe contar para poder guiar la actividad exitosamente.
La Hoja del formador est estructurada de la siguiente manera:
12
Objetivos
Indican las acciones que los participantes realizan al participar a la actividad.
Materiales
Son los materiales necesarios para la realizacin

de la actividad, pudiendo ser adaptados segn
los recursos disponibles.
Instrucciones
Le explican paso a paso cmo desarrollar la actividad, qu pedir a los participantes o explicarles. Cuando necesario, tambin se detalla qu
hacer para preparar la actividad.
Tiempo
El tiempo previsto para la realizacin de la

actividad.
Posibles resultados de la actividad (o resultados obtenidos

en otros talleres)
Conclusiones, ideas, estmulos para el debate:

haga referencia a los mismos, cuando estn
disponibles, para estimular la reexin.
5. La metodologa
El Programa utiliza el enfoque inductivo como eje metodolgico de la estrategia de enseanza-aprendizaje. Los contenidos se desarrollan por medio de actividades individuales o grupales para que los participantes puedan experimentar los conceptos tericos que se exponen.
El enfoque inductivo busca abordar los contenidos desde lo particular hacia lo general,
partiendo de los conocimientos previos y las experiencias de los participantes para asociarlos con los elementos nuevos: es necesario que el pasado profesional (y personal) de
los participantes se convierta en el marco de referencia de los procesos de aprendizaje.
Se privilegian entonces los mtodos centrados en la persona que aprende, con lo cual el formador se constituye en la gua que apoya y que facilita, pero que no transmite, sino ms bien
que ayuda a construir conocimiento y desarrollar capacidades de manera colaborativa.
Con fundamento en lo anterior, el formador deber construir en clase un clima de conanza y apertura, para lo cual se recomienda utilizar un lenguaje amigable, claro y motivador. La amplia gama de mtodos y tcnicas que se propone en los mdulos permitir
atender diferentes estilos de aprendizaje. Combinar los diferentes mtodos, y ajustarlos
a las necesidades del contexto y de los participantes, contribuir a su ecacia. Para ello
es necesario que usted se sienta seguro en su aplicacin2. Algunos de los propuestos en
los mdulos son:
a) Dilogo
b) Lluvia de ideas
c) Trabajo de grupos
d) Juego de roles
e) Estudio de casos
f) Actividades individuales y grupales fuera del aula
h) Visitas guiadas
i) Intercambio de experiencias
2 En caso contrario, asegrese de buscar la informacin y la asesora necesaria.
13
GUA DEL FORMADOR
g) Trabajo de campo
Como formador, usted deber disear y planicar sus talleres seleccionando los mdulos y
su secuencia, segn las caractersticas de los participantes, especialmente de las necesidades de ellos y de los recursos que tenga disponibles. No olvide que el tiempo es un recurso
esencial.
Del abanico de actividades propuestas en cada modulo, ser necesario seleccionar aquellas ms relevantes y apropiadas para el grupo de que se trate.
Es recomendable que, con antelacin, se asegure que las instrucciones de las actividades
elegidas estn claras y que sabe cmo ponerlas en prctica. Verique que tenga todo el
material que necesite. Preprese cuidadosamente.
Procure ser exible: est dispuesto a cambiar la agenda y a modicar o sustituir las
actividades seleccionadas: siempre hay que adaptar el proceso a las necesidades de los
participantes, a medida que stas van surgiendo.
Despus de cada actividad, dedique el tiempo necesario a la discusin y a la construccin
del conocimiento, para asegurar que todo el grupo logre los objetivos de aprendizaje.
Modere el debate, pero no lo lidere. Sobre la base de la vivencia brindada por cada
ejercicio, proporcione informacin complementaria, aclare dudas, promueva la reexin
y brinde retroalimentacin positiva. Procure que los participantes vayan continuamente
enlazando el aprendizaje con su contexto y las posibles formas de aplicacin.
Sugerencias adicionales:
En cada taller:
1. Trabaje con un grupo de mximo 30 personas.
2. Prevea sesiones de 3 horas, con una pausa en el medio.

3. Asegrese que el saln de trabajo est bien iluminado, con buena ventilacin, temperatura agradable, libre de ruidos molestos. Si es posible, prevea una o dos salas
adicionales para los trabajos de grupo.
4. Prepare el material que se utilizar durante las actividades de capacitacin.
5. Maneje el tiempo de manera apropiada, para poder abordar todos los contenidos
previstos.
6. Procure hacer un planeamiento detallado y acompaar el trabajo de campo.
14
6. Cmo evaluar el aprendizaje?
Al nal de algunos mdulos se encuentra una actividad de autoevaluacin o de evaluacin sumativa del aprendizaje. Cuando no las haya, recurra a otras actividades propuestas y elija la que ms se preste a los nes evaluativos. Adptela, procurando que la
actividad sirva para demostrar el logro de los objetivos generales del mdulo por parte
Aconsejamos incluir siempre esos momentos de evaluacin en la agenda de su taller.
Cuando evale el aprendizaje, utilice los siguientes criterios como lneas guas:
Ubicacin en el contexto
Comprensin del tema
Apropiacin de las herramientas
Disposicin de aplicar lo aprendido
Actitud emprendedora
No olvide realizar la evaluacin informal: para detectar e impulsar el nivel de comprensin
y aprendizaje, observe el desempeo de los participantes durante todo el proceso de
enseanza-aprendizaje: el lenguaje corporal, la intensidad de la participacin, la calidad y
cantidad de preguntas y otros aspectos observables de la participacin y motivacin, no
incluidos en las actividades especcas.
Confronte permanentemente los resultados entre participantes y a lo largo del proceso, as podr identicar necesidades de ulteriores explicaciones. Brinde apoyo tambin
individualmente.
15
GUA DEL FORMADOR
Finalmente, recuerde que para realizar una buena evaluacin es esencial incorporar tanto el
aprendizaje logrado como la satisfaccin de los participantes.
16
Glosario del formador
A continuacin, se proporcionan las deniciones de una serie de trminos y conceptos

clave para el estudio de los mdulos y para actuar como formador del Programa Modular. Algunos se encuentran mayormente desarrollados en los mdulos atinentes.
Se sugiere utilizar estas deniciones como parte de su preparacin personal. Analcelas y
estructure estrategias colaborativas para trabajarlas en clase; considere que las deniciones deben ser un punto de llegada y no de partida; por ejemplo: pedir a los participantes
explicar los signicados personales de un trmino; anotarlos e ir evidenciando aciertos,
discrepancias, interpretaciones incompletas o equvocas. Vlgase de preguntas reexivas, comparaciones, cuestionamientos de aplicabilidad en distintos contextos de los
participantes, para ir perlando paulatinamente la denicin con la mayor participacin
posible. Al llegar a la denicin, brinde las explicaciones necesarias para que sta sea
clara y apropiada al contexto; nalmente resmala en una tarjeta.
Alianza en cadenas productivas: Un tipo de asociatividad realizada con base en acuerdos
entre actores que cubren una serie de etapas y operaciones de produccin, transformacin, distribucin y comercializacin de un producto o lnea de productos (bienes o servicios). Implica una divisin del trabajo, segn la cual cada agente o conjunto de agentes
realiza etapas distintas del proceso productivo.
Asociatividad: Trmino relacionado a Asociar (del latn associare)3.
1. Unir una persona a otra que colabore en el desempeo de algn trabajo, comisin o
encargo.
2. Juntar una cosa con otra para concurrir a un mismo n.
3. Relacionar.
4. Juntarse, reunirse para algn n:
Surge como mecanismo de cooperacin entre las empresas pequeas y medianas

que estn enfrentando un proceso de globalizacin. En este mecanismo de coope3 Real Academia Espaola.
4 Fondo de Iniciativas de Articulacin Comercial FIAC.
17
GUA DEL FORMADOR
Enfoque que reconoce la importancia estratgica del trabajo conjunto (articulado)

entre las empresas.4
racin entre pequeas y medianas empresas, cada empresa decide voluntariamente

participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un
objetivo comn manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial5.
En el proceso de asociatividad la base es la conanza mutua, los medios son los
pactos o acuerdos. Est basada en objetivos y reglas comunes. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, como la adquisicin conjunta de materias primas, o
generar una relacin ms estable en el tiempo, como puede ser la investigacin y
desarrollo de tecnologas para el benecio comn.
Cadenas de valor (o productiva): Sistema constituido por actores interrelacionados y por
una sucesin de operaciones de produccin, transformacin y comercializacin de un
producto o grupo de productos en un entorno determinado. Se trata entonces de una
red de alianzas verticales o estratgicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena agroalimentaria6.
En un entorno donde cada vez es ms difcil competir, la eciencia en la cadena de valor
funciona como un impulsor para disminuir costos y maximizar resultados. Sin embargo,
su objetivo principal es establecer esquemas logsticos, operativos y estratgicos que
rompan con los tradicionales, para as establecer fuertes ventajas competitivas en el
mediano y largo plazo.
Capacidad: Aptitud, talento, cualidad de la cual alguien dispone para el buen ejercicio de
algo.
Comercializacin: Procesos necesarios para llevar los bienes del productor al consumidor. Todas las grandes rmas modernas tienen departamentos o gerencias especializadas en la comercializacin de sus productos, las cuales se hacen cargo, usualmente, de
las siguientes actividades: investigacin de mercados, para conocer las necesidades de
los individuos, sus hbitos de consumo y la posible aceptacin de nuevos productos; publicidad, para difundir y estimular las ventas; las ventas en s mismas, que por lo general
se hacen a mayoristas, aunque en otras ocasiones directamente a los minoristas o al consumidor nal; las promociones de diverso tipo, que complementan y hacen ms efectiva
la accin publicitaria y la distribucin fsica de los bienes vendidos.
Las actividades de comercializacin -a diferencia de lo que ocurra hace algunas dcadasresultan fundamentales en el desarrollo de la empresa moderna, pues sin ellas es casi
imposible competir adecuadamente en los complejos mercados de hoy. La diversidad
y tecnicacin de las mismas han hecho que, en muchos casos, diversas actividades de
comercializacin sean desempeadas por rmas especializadas; tal es el caso de la publicidad, la investigacin de mercados, la promocin.
Competencia: La capacidad para desempear una funcin y obtener un resultado movilizando en forma integrada habilidades (saber hacer), conocimientos (saber) y actitudes
5 Informe de la Secretara de la UNCTAD.
6 Para ver Alianzas Estratgicas y Redes en Agricultura ver, Holmlund and Fulton, 1999
18
(saber ser y saber hacer con otros). Ser competente implica adems dos principios clave:
Responsabilidad: la persona es consciente de las consecuencias (implcitas y explcitas)
de las funciones que cumple y se hace cargo de ellas.
Adaptabilidad: la persona competente en una determinada funcin es capaz de cumplirla en contextos diferentes.
Son ejemplos de competencias:
1. Realizar un sondeo de mercado.
2. Identicar los costos jos y variables.
3. Negociar un prstamo personal o grupal.
4. Realizar una sesin de aprendizaje.
Comunicacin y competencia interculturales: Habilidad para interactuar, aceptar otras
perspectivas y percepciones del mundo y para saber mediar entre las mismas, siendo
consciente de las propias valoraciones sobre la diversidad7
La competencia intercultural se compone de conocimientos, habilidades y actitudes,
complementados por los valores que cada uno tiene por su pertenencia a una sociedad y
a unos grupos sociales determinados. Las actitudes (apertura, voluntad de relativizar las
propias creencias y comportamientos, empata, etc.), la habilidad para externar comportamientos coherentes con stas y para involucrar a otros constituyen la base de la
competencia intercultural de un formador.
Desarrollo de un territorio con identidad8: El desarrollo de productos y territorios con
identidad dependen, en buena medida, de la disposicin de las organizaciones locales
para colocarse en el mapa y de buscar valorizar sus diferencias. No requiere de una determinacin vertical del gobierno central sino de saber construir a partir de lo que existe,
valorizando los talentos y recursos locales.
Un desarrollo de esta naturaleza requiere de conceptos, deniciones e instrumentos
distintos a los que actualmente se utilizan y en particular requiere que se ataque a la
pobreza:
a) Valorizando el patrimonio tangible e intangible de las personas pobres de zonas
rurales.
b) Promoviendo productos y servicios con ventaja comparativa.
d) Invirtiendo en cultura, identidad, autoestima, ciudadana y justicia.

7 Byram, Nichols y Stevens, 2001
8 Roberto Haudry de Soucy, Productos con identidad territorial. Roberto Haudry de Soucy es gerente de operaciones FIDA para Bolivia, Colombia, Ecuador, Panam y Per. (Documento preparado para el Foro nacional
de polticas de Estado para el desarrollo Rural, Latacunga, Ecuador, junio 2003)
19
GUA DEL FORMADOR
c) Invirtiendo en el desarrollo de los mercados de servicios relevantes para los pobres

(aguas, viviendas, servicios no nancieros y nancieros).
e) Adaptndose a las diferentes demandas de mercados muy especcos y produciendo

para ellos con alta calidad.
f) Redeniendo el rol de la funcin pblica como una accin de acompaamiento (co
-nanciamiento) de las iniciativas locales ciudadanas que generen bienestar general,
(en lugar de apoyarse en una inversin publica centralizada orientada a hacer obras,
dar servicios, regalar alimentos).
g) Incorporando nuevos actores con alto inters en el desarrollo territorial basado en la
recuperacin e impulso de la identidad cultural.
Diseo (de la formacin): Es el proceso de estructuracin de cada uno de los elementos
del currculo y tiene varias etapas: fundamento o justicacin, investigacin diagnstica, denicin del perl de egresado, seleccin y formulacin de objetivos, seleccin de
contenidos, seleccin de estrategias de enseanza y aprendizaje, previsin del sistema
de evaluacin del aprendizaje.
Educacin intercultural: Prev un enfoque educativo holstico (integral) e inclusivo que,

partiendo del respeto y la valoracin de la diversidad cultural, busca la reforma de la
escuela como totalidad, para incrementar la equidad educativa, superar el racismo/discriminacin/exclusin, favorecer la comunicacin y competencia interculturales, y apoyar el
cambio social segn principios de justicia social9.
Emprendimientos econmicos asociativos: Los emprendimientos econmicos solidarios
abarcan diversas modalidades de organizacin econmica, originadas en la libre asociacin de los trabajadores, con base en principios de autogestin, cooperacin, eciencia
y viabilidad. Aglutinando a los individuos excluidos del mercado de trabajo, o motivados
por la fuerza de sus convicciones, y en bsqueda de alternativas colectivas de supervivencia, los emprendimientos econmicos solidarios llevan a cabo actividades en los
sectores de la produccin o de la oferta de servicios, de la comercializacin y del crdito.
Se presentan en forma de grupos de produccin, asociaciones, cooperativas y empresas
de autogestin y combinan sus actividades econmicas con acciones de ndole educativa
y cultural, valorando el sentido de la comunidad de trabajo y el compromiso con la colectividad social en la cual se insertan10.
Empresas asociativas solidarias: Asociaciones de personas que se han unido para satisfacer sus comunes necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales mediante
empresas de propiedad conjunta, controladas democrticamente. Se puede reiterar que,
a travs de una historia de ms de dos siglos, la empresa asociativa solidaria en general y
el cooperativismo en particular, han alcanzado dimensiones mundiales, convocan y organizan multitudes de personas prcticamente en la totalidad de las naciones, no obstante
la diversidad de los regmenes econmico-polticos, y constituyen un relevante hecho
econmico, especialmente en los Estados ms desarrollados, movilizando enormes can9 Segn la denicin de Gil Jaurena (2002: 15), derivada, entre otras, de la propuesta por Teresa Aguado (1996: 54)
10 Luiz Incio Gaiger, Emprendimientos econmicos solidarios. La otra economa.
20
tidades de recursos humanos, productivos, nancieros y comerciales11.

Enfoque educativo innovador: Implica considerar el acelerado cambio que se produce en
el mundo y que nos exige responder en forma eciente y oportuna a las necesidades que
se presentan. Plantea una educacin anticipadora y prospectiva, que vara en el modo de
orientar, de dirigir el proceso de enseanza aprendizaje y, por consiguiente, en la metodologa que se emplea. Formadores y participantes generan la propuesta de nuevos puntos de vista y su aporte personal respecto al contenido de aprendizaje; colaboran para
construir conocimientos y capacidades. Se generan as en los participantes el crecimiento de su propia autonoma y su integracin personal (promueve el desarrollo del sentido
crtico frente a la simple transmisin o acumulacin de conocimientos). Para ello exige el
desarrollo de dos capacidades: la anticipacin (hacer frente a nuevas situaciones, saber
tomar decisiones en el presente, identicar alternativas) y la participacin (las personas
no aprenden de manera aislada, sino bien en un proceso integrador de auto aprendizaje
e interaprendizaje).
Estrategias de enseanza-aprendizaje: Determinan el tipo de experiencias, condiciones
e interacciones que se generan con la nalidad de favorecer el aprendizaje. Responden a
las preguntas: Cmo se facilita el aprendizaje? Cmo se aprende?
Estrategias de evaluacin del aprendizaje: Conjunto de tcnicas e instrumentos que brindan informacin sobre el nivel de logro alcanzado por los participantes en relacin con
los objetivos. Responden a la pregunta qu y cunto han aprendido los participantes?
Interculturalidad: El trmino multicultural se reere al hecho de que muchos grupos
o individuos pertenecientes a diferentes culturas vivan juntos en la misma sociedad,
mientras que el trmino intercultural aade a lo anterior el hecho de que los individuos o
grupos diversos se interrelacionan, se enriquecen mutuamente, y son conscientes de su
interdependencia12.
Metodologa: Ciencia del mtodo. Explica el modelo didctico, el conjunto de enfoques y
mtodos, que se utilizar en el desarrollo de un curso, seminario, taller.
Mtodo: Es un conjunto de tcnicas y procedimientos organizados para lograr un objetivo previamente jado.
11 Padilla Acosta L. A., La empresa asociativa solidaria y el desarrollo local. Marco conceptual. Delegatura para la
Supervisin del Ahorro y la Forma Asociativa Solidaria, Bogot, octubre 2004.
12 Leurin, 1987, citado por Aguado, 1991.
21
GUA DEL FORMADOR
Mtodo inductivo: Prev que los contenidos de aprendizaje se presenten por medio de
casos particulares estrechamente vinculados con la experiencia de los participantes: sobre la base del anlisis de los mismos, se llega al principio general que los rige. El mtodo
inductivo, parte de la observacin de los hechos de la experiencia para llegar a la conceptuacin. Genera gran actividad en los participantes, involucrndolos plenamente en su
proceso de aprendizaje.
Mdulo de aprendizaje: Estructura integrada y multidisciplinaria de actividades y contenidos de aprendizaje, que en un lapso exible de tiempo facilita el logro de objetivos y el
desempeo de funciones previamente denidas.
La organizacin modular permite distintas combinaciones y variaciones en los procesos
formativos, asegurando que stos tengan lugar en una perspectiva integral y exible. La
organizacin de los contenidos en situaciones de aprendizaje se concreta en mdulos
independientes y susceptibles de ser integrados en un conjunto coherente y consistente.
Objetivos de aprendizaje: Indican lo qu los participantes deberan ser capaces de hacer
una vez terminado el proceso de aprendizaje. Sirven como parmetros de evaluacin de
aprendizaje.
El diseo de una actividad de capacitacin y su realizacin se desenvuelven alrededor de
los objetivos de aprendizaje. Los objetivos orientan el proceso de enseanza-aprendizaje, facilitan el proceso de evaluacin, permiten prever qu ser necesario para la enseanza y cul ser el benecio para la persona que aprende.
La redaccin de objetivos claros y no subjetivos permite una mejor comunicacin entre
todos los involucrados en el proceso (en particular, participantes y formadores).
Objetivos de enseanza: Los que se plantea el formador como un medio o como una
accin para facilitar el aprendizaje.
Perl: Describe las caractersticas de los participantes al iniciar (perl de entrada) y al
concluir (perl de salida) el proceso de formacin. Responde a la pregunta a quin se
dirige la formacin?
Pre - requisitos: Condiciones previas (conocimientos, experiencia) para participar en

un programa de formacin, necesarias para el logro de los objetivos de aprendizaje del
programa.
Productividad: Es una medida de la eciencia con que una empresa produce bienes y
servicios; o tambin, es la relacin existente entre la produccin de bienes, servicios y los
insumos utilizados en el proceso productivo.
Producto: Es el resultado nal de un proceso de produccin, por lo cual puede ser un
bien o un servicio. El resultado nal de una empresa puede ser parcial o semielaborado,
por ejemplo lana preparada para el tejido. Ese resultado parcial puede ser un insumo
para otra empresa, por ejemplo, una tejedora de prendas de lana.
Servicio: Es el provecho o benecio que obtiene una persona (o grupo de personas), una
empresa, del trabajo de otra persona o grupos de personas que lo ejecutan. Ejemplo:
servicios de capacitacin, asesora, asistencia tcnica a los productores rurales.
22
MDULO 1
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
De dnde
venimos y hacia
dnde vamos

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - Identidad, autoestima y valores
Objetivos especficos
Introduccin
ACTIVIDAD 1.1 Expresando nuestra cultura
ACTIVIDAD 1.2 El ciclo del tiempo: De dnde vengo y hacia dnde voy?
ACTIVIDAD 1.3 Reconocindonos
10
ACTIVIDAD 1.4 La chuspa de la diversidad
13
Desarrollo con identidad
16
SESIN 2 - Principales caractersticas emprendedoras individuales y de grupo
23
23
Introduccin
23
ACTIVIDAD 1.5 Emprendedores y negocios exitosos
24
ACTIVIDAD 1.6 Estilos de liderazgo
27
ACTIVIDAD 1.7 La sobrevivencia en el mercado
29
ACTIVIDAD 1.8 Preparndonos para producir con calidad de exportacin
34
Autoevaluacin como emprendedores, plan individual y de mejora
41
ACTIVIDAD 1.9 Conocindonos a nosotros mismos
42
Qu he aprendido? Cmo voy a utilizar lo aprendido?
51
Para saber ms
52
1. Cultura e interculturalidad
52
2. Mediante el trabajo se consigue la riqueza (Cuento)
53
3. El papel de las personas con caractersticas de emprendedores
54
Bibliografa
59
iii
TABLA DE CONTENIDOS
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Al finalizar el mdulo los participantes habrn tenido oportunidad de:
Reconocer sus races culturales y su identidad, as como su presente y los papeles que
pueden desempear en el futuro.
Identificar sus caractersticas emprendedoras personales y de grupo.
Introduccin
La cultura es un proceso dinmico que continuamente est cambiando, y no est sujeto
a estructuras rgidas. Por medio de ella aprendemos a relacionarnos y a comportarnos de
una determinada manera.
La cultura se produce en un tiempo y espacio determinado por lo que para conocerla
debemos tener en cuenta el contexto que le da sentido.
Cada persona vive la cultura de una forma diferente: las caractersticas individuales y
las experiencias personales hacen un mosaico diferente de las costumbres. Esta mezcla
resulta an ms interesante cuando las culturas viven simultneamente y hay comunicacin interactiva entre ellas.
De esta manera las personas participantes tendrn la posibilidad de identificar y describir

los principales rasgos que caracterizan a los emprendedores, desde una perspectiva que
valoriza la riqueza de la cultura indgena, al tiempo que aprovecha los principios bsicos
del desarrollo empresarial.
Igualmente, los participantes tendrn la posibilidad de autoevaluar su aprendizaje,
poniendo a prueba los conocimientos adquiridos y reflexionando sobre estrategias de
mejora.
En este mdulo, el formador gua a los (futuros) emprendedores indgenas a lo largo

de un proceso de toma de conciencia de sus races y de su identidad, con el objetivo de
valorarse a s mismos y a su cultura.
SESIN 1
Identidad, autoestima y valores
Al finalizar la sesin los participantes habrn tenido oportunidad de:
Identificar y describir su origen.
Examinar su situacin actual como indgenas.
Elaborar una imagen objetivo, individualmente y como grupo.
Analizar el concepto de interculturalidad, valorndolo positivamente.
Introduccin
En esta sesin examinaremos los conceptos de cultura e interculturalidad, y reconoceremos la identidad cultural como motor que impulsa a las personas a lograr lo que se proponen ser. Asimismo, analizaremos la importancia que tiene una autoestima equilibrada
para adquirir autonoma e independencia y para alcanzar metas como personas y como
emprendedores.
ACTIVIDAD 1.1
Expresando nuestra cultura
HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:
Con esta actividad los participantes:
Analizan el concepto de cultura.
Reflexionan sobre la diversidad cultural, las relaciones interculturales y los
estereotipos.
Materiales:
Marcadores, pinturas, crayolas, lpices de colores.
Lpices y borradores.
de pliego de cartulina para cada participante.
Instrucciones:
1. Motive a los participantes para que desplieguen su creatividad. Explqueles

que pueden realizar esta actividad combinando diferentes tcnicas, por ejemplo: dibujos, poesa, adivinanzas, msica, danzas, cuentos, historias.
2. Entregue a los participantes que hayan elegido el dibujo u otra tcnica que
implica escritura, un 1/4 de pliego de cartulina de colores, lpices de color,
crayolas, marcadores, pinturas de diversos colores.
3. Realice una plenaria para que los participantes presenten sus representaciones de lo que entienden por cultura y solicteles que contesten a las siguientes
preguntas:
Qu temas ha escogido?
Por qu ha escogido este tema?
Qu representa su dibujo o escena o cuento o historia?
Hubo alguien que ha elegido su mismo tema?
Lo desarroll de la misma manera?
Por qu cree que partiendo de la misma idea o tema, los resultados son
diferentes?
Tiempo:
20 minutos para el trabajo individual, ms 5 minutos para la presentacin de cada
participante
Posibles resultados de la actividad:
En los pases andinos existe una gran diversidad cultural. Podemos aprender
unos de otros. Expresamos diversos puntos de vista.
Existe interrelacin entre etnias, identidades, nacionalidades.
Se muestran las diferencias entre los estilos de vida de cada comunidad, costumbres, manera de ser. Todos pertenecemos a una cultura.
Nos reconocemos como somos, sin negar la existencia de otros.
Cultura tambin es tecnologa, es conocimiento sistemtico, viene de la vida
misma (ejemplo: Papas nativas, Macchupicchu, las alpacas).
Hemos partido de nuestras propias vivencias y hemos construido conceptos
propios.
1 Ceremonia de pago
Cultura es todo conocimiento que se da en la vida: los pueblos originarios

conservan sus danzas y costumbres. Hay un gran diversidad cultural que se
manifiesta, Por ejemplo en: fiestas, matrimonios, Thinka.1
ACTIVIDAD 1.2
El ciclo del tiempo: De dnde vengo y hacia dnde voy?
HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:
Reconocen sus orgenes, sus races ancestrales, su identidad.
Intercambian opiniones, experiencias, conceptos, costumbres, valores.
Aprenden a respetar las diferencias.
Observan sus historias personales, mirando hacia el futuro, teniendo en cuenta
el pasado.
Analizan la importancia del desarrollo con identidad.
Instrucciones:
Esta actividad funciona con cualquier grupo y suele resultar un buen comienzo
para tratar la diversidad cultural en los espacios territoriales. Por medio de ella
se puede constatar las influencias familiares, de los grupos tnicos, el ayllu2, la
comunidad y la nacionalidad sobre la forma de ser, las actitudes, los sueos y las
aspiraciones. Tambin es importante descubrir que en los distintos mbitos hay
costumbres y aspiraciones diferentes.
1. Forme grupos de 3 5 personas, procurando, si es posible, que haya el mismo
nmero de hombres y mujeres en cada grupo. Tambin es importante que, en
la medida de lo posible, los grupos queden integrados por personas que provengan de la misma cultura, de la misma etnia y lugar. Pdales nombren a un
moderador, quien buscar la participacin de todos los integrantes y presentar en plenaria los resultados del trabajo de grupos (tambin puede ser que
cada uno presente su parte).
2. Explique a los participantes lo siguiente: Ustedes son parte de una misma
cultura y es probable que tambin de la misma etnia, viven en la misma zona
y por lo tanto comparten sus orgenes, costumbres, tradiciones, celebraciones. Sin embargo, tienen una familia y su propia historia personal, sus sueos,
aspiraciones, necesidades y elementos particulares de su propia familia, del
ayllu, de su comunidad, distrito, provincia, pas, regin.
2 Conjunto de familias que tienen races comunes y comparten el mismo territorio y los mismos patrones
culturales.
Cada grupo tnico, nacionalidad y pueblo originario tiene su propia historia,

est escribiendo su presente y suea con su futuro.
Son ejemplos de grupos: aymaras Kallawaya, aymaras Lupacas, aymaras Umasuyo, quechuas Kanas, quechuas Chopkas, quechuas Cochabamba, quechuas
Cusco, Kichwas Otavalo, Kichwas Riobamba, etc.
Con este ejercicio ustedes intentarn reconstruir su historia (su pasado), analizar
su presente y determinar qu es lo que desean y quieren que sea su futuro.
3. Pdales que:
reconstruyan su pasado: cmo fue?, de dnde vienen?, quines son sus
ancestros?
describan su presente: cmo es?, quin son?, con quines estn?
imaginen su futuro: cmo quieren que sea?, hacia donde van?, con quines quieren ir?
Solicite que en el anlisis tomen en cuenta los aspectos: sociales, culturales,
econmicos y polticos, como se muestra en la imagen Reconstruyendo y
construyendo nuestra historia. Pida que utilicen la Tabla del tiempo para
organizar sus ideas.
Todos debern contar su historia, su presente y futuro y dibujarlo y escribirlo,
utilizando el material que usted les entregar (tarjetas de cartulinas, papelgrafos, marcadores, lpices de color, crayolas).
4. Durante el trabajo, circule por los grupos, verificando que las instrucciones hayan sido bien entendidas y que todos participen. Si es necesario aclare dudas y
brinde ejemplos.
5. Pida a los grupos que peguen sus lminas con sus respuestas en el muro o la
pizarra y las presenten, explicando el significado de sus representaciones.
7. Durante las presentaciones, tome nota de las caractersticas semejantes y

diferentes, as como de otros aspectos importantes y promueva su reconocimiento y anlisis. Haga un resumen de las conclusiones y lecciones aprendidas
durante el ejercicio, vinculndolas con la vida cotidiana y el contexto de los
participantes.
Tiempo:
30 minutos para el trabajo de grupos, 5 minutos para la exposicin de cada grupo
y 20 minutos para la plenaria y las conclusiones.
6. Terminadas las presentaciones de los diferentes grupos, pida a los participantes que analicen los trabajos para identificar semejanzas, diferencias y otros
aspectos relevantes.
Reconstruyendo y construyendo nuestra historia

Futuro:
Hacia dnde voy,
con quines quiero ir
Presente:
Quin soy,
con quines estoy
Sociocultural
Politico
Econmico
Pasado:
De dnde vengo,
quines son
mis ancestros
Tabla del tiempo
El Tiempo
Futuro
Presente
Pasado
Re-Construyendo y
Construyendo
Con quines quiero ir
Hacia dnde voy
Con quines estoy
Quin soy
Quines son mis
ancestros
De dnde vengo
Cultural y socialmente
Polticamente
Econmicamente

Este ejercicio es un esfuerzo importante para saber de dnde venimos, cules
son nuestros orgenes, nuestras races y cul es nuestro sueo.
En algunas comunidades ahora se piensa en realizar emprendimientos conjuntos de actividades productivas, de transformacin y comercializacin.
La economa de las zonas alto andinas es de prevencin, armona, equilibrio y
respeto por la naturaleza y todo lo que les rodea.
Estamos apuntando al cambio, es importante que nos preguntemos: A dnde
nos lleva ese cambio?
Vemos que actualmente la nutricin de los nios no es adecuada; ahora hay
desnutricin.
Es esencial velar por el desarrollo con identidad, presionando para obtener

mejores condiciones en la relacin con el resto de la sociedad y el Estado.
Reconociendo nuestras races, sabiendo de dnde venimos, sabremos hacia
dnde vamos.
Hay mucho paternalismo, la gente se est malacostumbrando.
ACTIVIDAD 1.3
Reconocindonos
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Reconocen que sus derechos y de los dems tienen que ser protegidos y respetados.
Aprecian la dignidad de todas las personas, fundamentndose en principios de
empata, solidaridad y fraternidad.
Instrucciones:
1. Desarrolle este ejercicio en un saln amplio, libre de sillas y mesas.
En el centro del saln marque una lnea (con tiza, cinta etc.) que ser la lnea
de partida, cuente diez pasos de distancia y de igual manera establezca la que
ser la lnea de meta.
2. Pida a los participantes que se ubiquen en la lnea de partida.
3. Lea cada una de las preguntas que se plantean a continuacin y espere que los
participantes reaccionen segn sea la respuesta que dan (sea avanzando, sea
retrocediendo). Antes de empezar plantee algunos ejemplos como el que sigue:
Cundo ustedes nacieron, sus padres tenan los recursos suficientes para
criarlos? Si la respuesta es afirmativa, den dos pasos hacia delante.
4. Una vez terminadas las preguntas, pida a los participantes que observen cmo
quedaron. Solicteles que respondan a estas preguntas:
Cmo se sienten con los resultados?
A qu se deben estos resultados?
Qu podramos hacer para mejorar nuestra situacin y la de los dems?
5. Si es necesario complemente sus respuestas explicando lo siguiente:
Al nacer todos poseemos las mismas potencialidades para desarrollarnos a plenitud. Sin embargo, desde que nacemos y en la medida en que vivimos, hay factores que entorpecen nuestras posibilidades de pleno desarrollo. sa es la razn de
que todos no lleguemos al mismo punto.
10
Invite al grupo a comentar y discutir sobre el hecho de que algunos disfrutamos de derechos plenos mientras que otros no. Unos tenemos mayores oportunidades que otros. A veces encontramos oportunidades y los aprovechamos
y otros no lo hacen. Otros son ms decididos y perseverantes, pero hay otros
que son dejados, dejan hacer, dejan pasar.
Tambin les invite a reflexionar sobre el papel que tienen la educacin, y el desarrollo de competencias, para romper inercias e inequidades, y facilitar el ejercicio de los derechos econmicos, sociales y polticos de todas las personas.
Sintetice los aportes en palabras o en una frase, y escrbalas en los paneles, la
pizarra o el rotafolio.
6. Por ltimo pregunte: Cmo actuaremos de ahora en adelante? Pida a los participantes que formulen propuestas para superar las limitaciones encontradas,
en base a sus potencialidades.
Recuerde: Adapte el ejercicio de acuerdo al grupo meta. Por ejemplo: cambie el

nmero de pasos o las preguntas.
Tiempo:
11
20 minutos para leer las preguntas y esperar las respuestas, 20 minutos para la
plenaria y las conclusiones.
Preguntas sugeridas para realizar la actividad

Cundo usted naci, sus padres tenan los recursos suficientes para criarle? Si
la respuesta es afirmativa, d dos pasos adelante.
Tiene casa propia? Si la respuesta es afirmativa, adelante dos pasos.
Tiene o ha tenido alguna dolencia que le ha causado o le causa mucho dao a
la salud? Si la respuesta es afirmativa, d dos pasos hacia atrs.
Cree que sus ingresos mensuales son suficientes para cubrir las necesidades
familiares? Si la respuesta es afirmativa, adelante tres pasos.
Pertenece a una comunidad que se siente discriminada? Si la respuesta es
afirmativa, retroceda tres pasos.
Tiene un servicio o seguro de salud? Si la respuesta es afirmativa, adelante tres pasos.
Tiene familiares desempleados o que no ganen lo suficiente? Si la respuesta es
afirmativa, retroceda dos pasos.
Tiene a su cargo sus abuelos? Si la respuesta es afirmativa, avance dos pasos.
Cuando se presentan obstculos en su camino, logra superarlos con optimismo,
esfuerzo y persistencia? Si la respuesta es afirmativa, d tres pasos adelante.
Siente que en su vida tiene ms triunfos que fracasos? Si la respuesta es afirmativa, d dos pasos adelante.
No se siente capaz de contribuir al desarrollo de los pueblos originarios? Si la
respuesta es afirmativa, d tres pasos hacia atrs.
Cree que los pueblos originarios pueden superar los retos que enfrentan en
este siglo? Si la respuesta es afirmativa, d dos pasos adelante.
Piensa que tendremos la posibilidad de contribuir a que los pueblos originarios sean reconocidos como actores de su propio desarrollo? Si la respuesta es
afirmativa, d tres pasos adelante.
Cree que esta perdiendo su identidad cultural o que no la esta reafirmando? Si
la respuesta es afirmativa, d dos pasos hacia atrs.
Se siente orgulloso de su origen? Si la respuesta es afirmativa, d dos pasos
hacia delante.
12
ACTIVIDAD 1.4
La chuspa de la diversidad
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Analizan conceptos como diversidad, racismo, intolerancia.
Argumentan sus opiniones y puntos de vista.
Aprenden a comunicarse, escuchar y cambiar de criterio.
Materiales:
Bolsa con frases o chuspa de la diversidad (contiene frases acorde con el contexto, las cuales deben ser preparadas con anticipacin). Abajo se proporcionan
ejemplos de frases: modifquelas o aada otras, segn como lo considere necesario.
Instrucciones:
2. Solicite a los participantes que se pongan en medio del aula y que escuchen
con atencin cada una de las frases que se leern.
Las frases pueden ser preguntas o afirmaciones, que se encuentran en la
chuspa de la diversidad, y pueden referirse tanto a estereotipos como a
formas ms amplias de aceptacin de la diversidad. Lea las frases en el orden
que salgan.
3. Pida a los participantes que mediten sobre la respuesta, antes de ubicarse
cerca de uno de los carteles, segn sea su opinin.
Explique que si alguno de los participantes no encuentra la frase ni verdadera,
ni falsa, se debe quedar en el medio de la sala.
4. Despus de la lectura de cada frase, espere a que todos tomen su decisin y
formen grupos. Los grupos dispondrn de unos minutos para conversar acerca
del por qu de su opinin y debern nombrar un portavoz, que defender el
criterio del grupo en el debate que se establezca. A lo largo de la discusin,
13
1. Coloque en una parte de la sala un cartel con la palabra verdadero y al otro

extremo otro cartel con la palabra falso.
cualquier persona puede cambiar de criterio e incorporarse a otro grupo,

argumentndolo.
5. Realice una plenaria y pregunte:
Cmo se sintieron durante el ejercicio?, Era difcil tomar posicin?
Alguien se qued slo o sla?, Cmo s sinti?
Cul decisin, en particular, les fue difcil tomar?
Alguien abandon la posicin elegida inicialmente? Cmo se sinti?
Hubo alguien que se qued en el medio?
6. Si lo considera necesario, complemente los resultados del debate con las explicaciones siguientes:
Todo mensaje puede ser entendido de forma diferente, dependiendo de las
experiencias y los conocimientos de cada uno. Lo ms importante es saber
reconocer y comprender las razones que llevan a situarse en una posicin o en
otra.
Hay varios factores que pueden influenciarnos, cuando debemos expresar
nuestra opinin. Por ejemplo:
- Un sentimiento de ridiculez y de miedo, frente a la idea de quedarnos solos o
solas defendiendo una opinin;
- Falta de informacin con respecto al tema propuesto;
- Tendencia a compartir la opinin del grupo al que pertenecemos o la idea
que es ms a la moda.
Ms all de los obstculos que podamos encontrar en tomar posicin y expresar nuestra opinin, es importante que recordamos que:
- El compromiso forma parte importante de las personas, es lo que nos diferencia de las maquinas.
- Desde luego es importante que nos comprometamos a tomar posicin e
identificar argumentos para defenderlas.
Cambiar y reconocer que estamos equivocados no supone ninguna derrota,
sino todo lo contrario. Es la participacin activa mediante el dilogo que fomenta la interaccin de ideas, el pensamientos t la creatividad.
Para que se establezca un dilogo, es importante respetar los aspectos que
comprenden la comunicacin, es decir, que cuando una persona hable, la otra
escuche activamente y viceversa.
Tiempo:
1 hora
14
Posibles frases para la chuspa de la diversidad:

(Se sugiere aadir otras de acuerdo con el contexto de los participantes.)
Las relaciones entre las diferentes culturas en el pas se dan en un ambiente de
respeto mutuo y dilogo.
En nuestro pas, nadie es puntual.
Las mujeres son buenas y sensibles.
Los quechuas son sentimentales y los aymaras fros y calculadores.
Los pueblos quechua y aymara, tienen una actitud de respeto y comunin con
la naturaleza, una relacin religiosa, algo a lo que debemos profundo amor y
respeto y que est ntimamente unido a lo humano (Arguedas).
Las antiguas religiones andinas tenan una especial veneracin por la Pachamama o Madre Tierra y veneraban al Sol, a la Luna, al Mar y a las Montaas.
La culpa de todos los males la tienen los colonizadores europeos.
Los pueblos indgenas estn condenados a desaparecer.
Nunca podrn gobernar los representantes de los pueblos indgenas, originarios.
La informalidad no permite el desarrollo del pas.
La educacin es la piedra angular para el desarrollo de nuestros pases.
Hay discriminacin hacia los pueblos indgenas en Amrica Latina.
Los pueblos indgenas pueden dirigir el gobierno en los pases andinos.
15
Las familias indgenas son emprendedoras.
Desarrollo con identidad3

En el pasado, los esfuerzos por mejorar la situacin de los pueblos indgenas solan
basarse en la idea de que, para beneficiarse con el desarrollo, dichos pueblos deban
sacrificar su cultura e identidad y asimilarse o integrarse en la economa y la sociedad
nacional. Adems, el enfoque aplicado para lograr este objetivo sola ser paternalista y
creaba dependencias de los gobiernos, las instituciones religiosas o las Organizaciones
no gubernamentales -ONG.
El fortalecimiento de la identidad cultural y la promocin del desarrollo socioeconmico
sostenible son objetivos que se refuerzan mutuamente en lugar de ser excluyentes.
Cuando los esfuerzos de desarrollo se basan en los valores locales, en las aspiraciones y
en la organizacin social, la cultura se convierte en un activo importante en vez de en un
impedimento para el desarrollo. Ello facilita que la poblacin adopte ms fcilmente los
cambios que la sacarn de la pobreza material.4
Como lo expresa Vctor Hugo Crdenas, ex vicepresidente de Bolivia, para los pueblos
indgenas el desarrollo es desarrollo con identidad. La cultura no es un obstculo para
el desarrollo, sino ms bien el capital inicial para el progreso social y econmico sostenible, porque se asienta en los valores, las aspiraciones y el potencial de los pueblos. Ello
contrasta con la imposicin de un modelo de desarrollo de arriba hacia abajo y desde
afuera hacia adentro. Por lo tanto, el desarrollo y la identidad cultural no se excluyen
mutuamente, sino que son parte del mismo crculo virtuoso de desarrollo sostenible y
adecuado desde el punto de vista sociocultural.5
Ello supone brindar oportunidades de participacin genuina, que se promuevan la toma

de decisiones y el empoderamiento de la poblacin a ser beneficiada, no slo en la ejecucin de los proyectos, sino tambin en su identificacin y diseo.
Las barreras del idioma, el temor a los extranjeros, las normas culturales que pueden limitar la comunicacin directa, o la existencia de subgrupos invisibles de la comunidad,
como las mujeres o los jvenes, son todos ellos factores que deben tenerse en cuenta en
el diseo de las metodologas y procedimientos de participacin de los grupos indgenas.
En importante contar con un diagnstico sociocultural adecuado en proyectos con fuerte contenido ambiental y social que se ejecuten a nivel de las comunidades.
3 Anne Deruyttere, Pueblos indgenas, recursos naturales y desarrollo con identidad: riesgos y oportunidades en
tiempos de globalizacin. Anne Deruyttere es Jefa de la Unidad de Pueblos Indgenas y Desarrollo Comunitario del Departamento de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Las opiniones
expresadas en este documento no representan necesariamente la posicin oficial del Banco Interamericano
de Desarrollo.
4 Ver, por ejemplo, la experiencia de la Fundacin Interamericana y la propia experiencia del BID con su
Programa de Pequeos Proyectos de apoyo al desarrollo de la comunidad que incluye varios proyectos
exitosos con comunidades indgenas, en los cuales se integra el desarrollo socioeconmico y la salvaguardia
de la identidad cultural.
5 Vctor Hugo Crdenas, Los Pueblos Indgenas, el Desarrollo y la Democracia en Amrica Latina. Conferencia
dictada el 4 de febrero 1997 en el BID, Washington DC.
16
Conocimiento indgena6
Cuando hablamos de conocimiento indgena generalmente lo relacionamos a los conocimientos asociados o adquiridos por los ocupantes ancestrales de un territorio, aunque no
es un conjunto unificado de informacin ni de distribucin regular, y las creencias y prcticas varan entre todos los pueblos indgenas. Es complejo catalogarlo o capturarlo por
medio de nuestra filosofa occidental, lo cual lleva a la dificultad de tener que profundizar
estudios concentrados en cada etnia en particular.
Sus caractersticas son:
Se transmite de forma oral;
Sus orgenes pueden deberse a sueos, seales o experiencias vividas;
Se construye a travs del tiempo y las generaciones;
Es colaborativo y colectivo: no cree que el conocimiento es propiedad de una o pocas
personas;
No separa lo racional de lo espiritual;
Reconoce otros orgenes de conocimientos, acepta la diversidad y conocimientos de
otra cultura;
Promueve la distribucin equitativa y uniforme de la informacin y la produccin del
conocimiento.
El conocimiento indgena se desarrolla por medio de la transmisin, y probable adaptacin de conocimientos ya existentes, que a su vez son creados, desarrollados y transformados colectivamente.
La tradicin oral que suple los documentos

escritos, tiene fuerza y vigencia por ser genuina, minuciosa y verdica.
Entre los indgenas del Chapare se

dice que el carcter socializado de la
tecnologa andina se manifiesta en la
apropiacin colectiva del conocimiento
tcnico, ya que ste es transmitido,
mediante la tradicin oral, de una
generacin a otra.
(Fuente: Cides, Estudio Nacional, Bolivia)
Lenguas7
La lengua es elemento fundamental de reproduccin cultural y de la identidad en su
dimensin interiorizada y exteriorizada.
No existen lenguas inmaduras, incipientes o ineficaces. Todas manifiestan la larga vida
6 Sergio Cayuqueo, Conocimiento Indgena en la globalizacin, Argentina.
7 Las culturas indgenas y sus saberes ancestrales. Sistematizacion de los resultados de los estudios nacionales
de la investigacion Latautonomy. Nidia Arrobo Rodas. Quito, 16 de enero de 2005
17
El principio ms importante que parece

haber guiado su desarrollo es: para recibir primero hay que dar, lo cual describe
una relacin de mutuo beneficio entre los
seres humanos y la naturaleza, y entre ellos
mismos.
de los pueblos que las hablan; todas son testimonio de comunidades creadoras, cuyos
hombres y cuyas mujeres pensaron y sintieron, se alegraron y sufrieron.
La lengua representa un patrn para la diferenciacin cultural y es formadora de identidades.
Sin embargo, las lenguas minoritarias sufren de procesos de prdida tanto por la prohibicin de su uso en los espacios polticos (y de socializacin) como por el impacto de la
globalizacin que profundiza los fenmenos migratorios internos e internacionales.
Como se puede entender, esto va causando una desvalorizacin estructural de las culturas.
Concepcin del tiempo y de la naturaleza

Las poblaciones indgenas perciben el tiempo
y el espacio como cclico y no lineal y la
relacin con la naturaleza como una relacin de simbiosis y no de dominacin. Se da
prioridad al equilibrio y a la armona social
por encima de la afirmacin de la libertad
individual.
Para los Kichwa de Ecuador, por

ejemplo, el tiempo pasado no es lo
que queda atrs, est delante. Existe
una relacin nica y diferente con los
difuntos a quienes se los honra de
varias formas y hay la creencia de que
ellos muestran el camino hacia donde
tienen que dirigirse.
La lgica cclica tiene fundamento en la

concepcin del tiempo y del espacio y en las
dimensiones del microcosmos y macrocosmos Pacha.8
El buen vivir para los runas y jakes9, es vivir en armona con la naturaleza, que tambin
incluye el bienestar de los integrantes de la familia y de la comunidad.
Resistencia milenaria
La resistencia cultural de los pueblos indgenas es secular. Mediante ella las culturas han
sobrevivido a la conquista, a la organizacin econmica capitalista, al neocolonialismo, y
actualmente a la globalizacin neoliberal.
La resistencia cultural de los pueblos indgenas se sostiene en la afirmacin identitaria, en el
trabajo de consolidar la unidad en la diversidad y el reconocimiento de las diferencias.
A travs de los siglos las culturas indgenas han cedido parte de su personalidad ante
la cultura dominante, pero no han sido destruidas por completo, son concretas como
concretos son los pueblos que les dan vida.10
La resistencia de las culturas indgenas tiene mltiples manifestaciones. Se puede hablar de
una resistencia lingstica, se conserva la tradicin oral, que suple los documentos escri8 Cides, Estudio Nacional, Bolivia.
9 Conjunto de personas (comunidades) y sus jefes
10 Ileana Almeida, Nidia Arrobo Rodas, Estudio Nacional: Ecuador.
18
tos. As mismo quedan los rituales que son al mismo tiempo una manifestacin artsticas y
una manera de vincularse con las fuerzas de la naturaleza; se expresa el arte como modo
jubiloso de vivir; se guarda el papel cohesor y educador de la familia; se aplican los sabios
conocimientos de la medicina y la agricultura; se practica el respeto a la naturaleza.
Tambin la resistencia tiene su expresin en la consolidacin de estructuras de gobierno
tradicional y nuevas instancias de participacin comunitaria.
Capacidad de adaptacin y evolucin

La simbiosis con otras culturas, inclusive con la dominante, constituye un mrito de las
culturas originarias pues han sabido incorporar elementos ajenos sin destruir la esencia
de la suya. Los instrumentos occidentales no alteran la msica autctona; el terciopelo
ms bien realza la elegancia de los vestidos y los caballos en las fiestas magnifican la
importancia y suntuosidad de los personajes centrales.11
Por otra parte, los pueblos indgenas han sido capaces de adaptarse a entornos para
otros inhspitos tales como las regiones selvticas o los pramos altos.
Tambin las culturas indgenas han evolucionado en el campo organizativo y de liderazgo; desde el fin de siglo pasado los pueblos indgenas se han convertido en sujetos
polticos activos y visibles que reclaman derechos colectivos e inciden en bsqueda de
cambios estructurales y sustanciales de los estados.
Integracin y rechazo de secesionismo12

Es una constante en todos los estudios nacionales el reconocimiento de la vocacin integradora de los pueblos indgenas a sus respectivos estados nacin.
11 Idem.
12 Desde secesin: Una secesin es el acto de retirarse de una organizacin, unin o entidad poltica. Tpicamente, hay un fuerte factor diferencial que motiva la retirada. La palabra deriva del latn secessio.
La secesin puede ser un hecho o un derecho. En ambos casos, el fenmeno poltico de la secesin requiere
la previa existencia de un Estado Federal o Confederal, del que forme parte el Estado que manifiesta su
voluntad de separarse de la unin.
La secesin, como hecho, suele confundirse con la independencia. Pero no es igual. En las guerras de secesin
(como la Guerra de Secesin de Estados Unidos), lo decisivo es la voluntad de un Estado preexistente de
separarse de la unin con otros Estados. Mientras que en las guerras de independencia se trata de la procuracin de un nuevo Estado.
(Fuente: Wikipedia: http://es.wikipedia.org)
19
El secesionismo no es parte de las estrategias de desarrollo; al contrario, se da una

articulacin original entre elementos y aspiraciones culturales, polticas, territoriales y
socio-econmicas, una apertura a la realidad nacional y un anhelo a incorporarse a ella de
manera autnoma sin renunciar a valores propios, pero con la aspiracin de contribuir a
la transformacin de la realidad nacional.
Religin13
El sincretismo religioso es una caracterstica de los pueblos indgenas. En Per, Bolivia y
Mxico persiste el culto a antiguas deidades y hay lugares sagrados como el cerro, las
cuevas, mientras la fiesta principal es la del Santo Patrono. Las montaas y los ros tienen
valencia espiritual. El sistema de creencias es parte de la vida cotidiana. La siembra del
maz y la cosecha son momentos en que se practica la costumbre de ofrecer comida a la
tierra antes de sembrar, rezar en los cerros y en los ojos de agua y poner cruces en los
manantiales como ofrenda a la tierra para que no se sequen, en seal de agradecimiento.
La vida religiosa est presente en todo el quehacer de las comunidades indgenas.
Smbolos y costumbres
Los smbolos de identidad forman parte de la vida cotidiana de las comunidades y hay
una constante recreacin de los mismos.
Estos estn presentes en la actividad proEn Ecuador la mujer kichwa es la guarductiva, en las fiestas, en el ciclo de vida, en
diana de las costumbres y de la cultura.
el acontecer poltico.
Por medio de sus vestimentas visibiliEntre los indgenas, la costumbre es ley y es fuente de leyes y mantiene la unidad de la comunidad.
zan la diferenciacin cultural al interior

de los pueblos kichwa.
Saberes
Las culturas indgenas disponen de muy diversos saberes, que combinados con los saberes de las culturas no indgenas, pueden desplegarse en el proceso de desarrollo y salida
de la pobreza.
Conocimientos tcnicos de botnica: aplicados no slo en el campo de la agricultura
sino tambin en otras reas, como en la medicina natural.
Prcticas de manejo cuidadoso y racional de los recursos naturales: Entre los kichwas de
Ecuador y los quechuas peruanos, se destacan la construccin de terrazas de cultivo
(andenes), el uso de la agro-ecologa, el sistema de barbecho o rotacin de cultivos, el
conocimiento ancestral de cultivos combinados - complementarios.
Solucin de conflictos: En Ecuador se ha desarrollado todo un proyecto de formacin
de mediadores indgenas encargados de ayudar a las partes a solucionar sus conflictos. Las prcticas tradicionales del consenso, el careo, la reparacin del dao son
indicadores del valor de la tolerancia al interior de las comunidades.
13 El trmino sincretismo hace referencia al sistema filosfico integrado por elementos que son fruto de la
unin y conciliacin de doctrinas distintas. Comnmente se entiende que estas uniones no guardan una coherencia sustancial. Tambin se utiliza en alusin a la cultura o la religin para resaltar su carcter de fusin y
asimilacin de elementos diferentes.
(Fuente: Wikipedia: http://es.wikipedia.org)
20
Tecnologas ancestrales: En Bolivia, las tecnologas ancestrales tienen un carcter ecolgico que se manifiesta en un desarrollo armnico con el medio ambiente traducido
en un equilibrio entre la sociedad y su habitat. El punto culminante de este sistema
ecolgico religioso es el culto solar que se propag en todo el Tawantinsuyu14, y que
alcanz un punto culminante en todas las tcnicas de aprovechamiento de la energa
solar.15
En varios casos, se atribuye a los grupos investigados (Kichwas del Ecuador, Mixes de
Mxico) conocimientos propios en el campo de la obsttrica.
Tensiones y dificultades al interior de las culturas indgenas

La mayora de los jvenes viven dos realidades opuestas: por un lado la tradicin, en su
comunidad y por el otro la modernidad, en la ciudad. Rechazan trabajar en el campo y
prefieren ser profesionales con salario fijo para tener un salario seguro. Desconocen el
valor de las medicinas y tampoco desean aprender ya que consideran ese tipo de conocimiento como atrasado y anacronstico. Los jvenes son atrados por la moda, tratan de
copiar lo forneo y no valoran lo que desciende de su cultura.
En varias comunidades indgenas, las relaciones hombre-mujer siguen siendo caracterizadas por la falta de equidad de oportunidades y sobre todo en lo que concierne la toma
de decisin las mujeres siguen sufriendo de la disparidad.
14 Organizacin poltica.
15 Amusquivar A. Wilma 1991.
21
A estas dificultades, se suman las tensiones debidas al continuo esfuerzo de satisfacer las
necesidades econmicas, garantiendo la supervivencia cultural. Se promueven iniciativas a nivel nacional e internacional con el fin de captar inversiones para la regin, lo que
ocasiona al mismo tiempo discordancia con quienes no estn de acuerdo. Desafortunadamente, la integracin del conocimiento ajeno sigue dndose en mayor porcentaje que
la integracin del conocimiento propio.
22
SESIN 2
Principales caractersticas
emprendedoras individuales
y de grupo
Identificar los rasgos que caracterizan el perfil de los emprendedores y de los negocios exitosos.
Reconocer sus principales caractersticas emprendedoras personales y de grupo.
Introduccin
23
En esta sesin trataremos acerca de la definicin del perfil del emprendedor y de los
negocios exitosos. Sobre la base de ello, se identificarn las principales caractersticas
emprendedoras individuales y de grupo.
ACTIVIDAD 1.5
Emprendedores y negocios exitosos
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Reflexionan sobre las caractersticas que un emprendedor y un negocio deben
poseer para tener xito.
Materiales:
Para esta actividad, se necesitan materiales que permitan a los participantes expresar sus ideas de manera clara, haciendo nfasis en los conceptos con formas y
colores. Sugerimos distribuir:
Laminas de colores
Tijeras
Gomas
Colores o crayolas
Lpices
Borradores
Plumones gruesos y delgados
Tarjetas de diferentes colores
Instrucciones:
1. Forme grupos de 4 o 5 personas, procurando, si posible, que haya el mismo
nmero de hombres y mujeres en cada grupo. Pdales que nombren un moderador, quien buscar la participacin de todos los integrantes y presentar
sucesivamente los resultados del trabajo de grupo.
2. Solicteles que utilizando la lmina de colores y el material que se les proporcionar, contesten de manera visual (grficos, dibujos, esquemas, etc.) las
siguientes dos preguntas:
24
a. Cmo es un emprendedor exitoso?

b. Cmo es un negocio exitoso?
Si necesario, pueden auxiliarse de algunas palabras.
3. Durante el trabajo, circule por los grupos, averiguando que las instrucciones
hayan sido bien entendidas y que todos participen.
4. Pida a los grupos que peguen sus lminas con sus respuestas al panel, al muro
o a la pizarra y las presenten, explicando el significado de sus representaciones
con relacin a las preguntas.
5. Terminadas las presentaciones de los diferentes grupos, pida a los participantes que analicen los trabajos para identificar semejanzas, diferencias y posibles
caractersticas que se hayan olvidado.
6. Verifique que las caractersticas identificadas se relacionen con las dimensiones
del saber, ser y saber hacer (para poder asegurar que los perfiles de los emprendedores y de los negocios exitosos que se van delineando sean completos.)
7. Pregunte a los grupos si, al momento de identificar las caractersticas, se presentaron diferencias importantes entre las respuestas de los hombres y de las
mujeres. Pida a los grupos que evidencien esas diferencias y reflexionen sobre
como esas caractersticas se complementan o contraponen.
8. Averige si entre las caractersticas identificadas estn las siguientes:
Definicin clara de objetivos y metas
Bsqueda de oportunidades
Exigencia de calidad y eficiencia
Capacidad para tomar riesgos calculados
Construir redes de apoyo
Toma de iniciativa
Creatividad
Persistencia
Capacidad y voluntad de buscar informacin
Capacidad de cuidar la calidad en todo proceso
Compromiso para cumplir con los contratos.
En el caso que no las haya, incorprelas: se har referencia a ellas en las siguientes actividades.
25
Autoconfianza equilibrada
9. Tome nota durante las presentaciones de las caractersticas, para poder

delinear los perfiles de emprendedores y negocios exitosos a utilizarse como
modelos en los pasos sucesivos del proceso de aprendizaje. Deje el listado de
caractersticas final pegado al muro, para poder volver a utilizarlo como referencia durante el taller.
Tiempo:
30 minutos para el trabajo de grupo, 5 minutos para la exposicin de cada grupo y

5 minutos para la lectura del listado final de caractersticas que definen los perfiles
de los emprendedores y negocios exitosos.
26
ACTIVIDAD 1.6
Estilos de liderazgo
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Reconocen los estilos de liderazgo que existen en las comunidades, pueblos y
regiones.
Determinan cul es el estilo ms conveniente para el desarrollo de las unidades
productivas y organizaciones.
Instrucciones:
nmero de hombres y mujeres en cada grupo. Pdales que nombren un moderador, quien buscar la participacin de todos los integrantes y presentar
sucesivamente los resultados del trabajo de grupo.
3. Para la presentacin en plenaria de la dramatizacin, haga un nuevo sorteo o

pida voluntarios.
4. Una vez que se han presentado los 4 grupos, invite al debate plenario y facilite
el desarrollo de conclusiones.
5. Presente la descripcin de los 4 estilos de liderazgo, como se propone en la
tabla de abajo. Si lo considera necesario, modifique y adapte la descripcin.
Tiempo:
20 minutos para dar las instrucciones, formar los grupos y sortear la tarea, 20
minutos para la preparacin del juego de roles, 30 minutos para la presentacin
de los mismos y 20 minutos para la plenaria.
27
2. La tarea de cada grupo ser distribuida con base en un sorteo. En una cesta coloque papeles doblados con los 4 estilos de liderazgo presentados en el Tabla
abajo y pida a un miembro de cada grupo que saque uno de los papeles. Cada
grupo representar el estilo de liderazgo que le ha tocado por sorteo. Algunas
veces los participantes se resisten a realizar la representacin, por ello solicite
que los grupos asuman su papel con la finalidad de que el ejercicio tenga xito.
Tabla Estilos de liderazgo

DEMOCRTICO
Miembros del
DEJAR HACER
DEJAR PASAR
AUTORITARIO
No maneja ni influye
Controla las metas y
grupo con mucho
en las actividades de
espacio para la
grupo
creatividad y la
realizacin de sus
tareas
El liderazgo est
orientado hacia la
meta y los miembros del grupo,
las decisiones
Distanciamiento
No brinda apoyo
Los miembros del
grupo no tienen lmi-
entre los miembros

y el lder
Los miembros sien-
tes en su conducta
ten rechazo hacia
de trabajo
el lder
Lderes y miembros
del grupo tienen
elaboradas hasta el
necesidades
una relacin poco
mnimo detalle
cin
Participacin en la
toma de decisiones
Pertinencia en la
toma de decisiones
Hay dilogo
clara
Flexible
Tiene Autoridad
Democrtico
Tiene equilibrio /
toma en cuenta la
realidad
Ordenes directas y
vara segn las
Buena comunica-
LIDERAZGO
SITUACIONAL
Controla cada paso
Conductas Tpicas
No da ordenes directas o dirigidas
No controla la realizacin de tareas
No delega explcita-
Nunca deja cuestionar sus decisiones y

adecuaciones
Personalista, decide
solo, impone,
sanciona al que no
cumple sus rdenes
mente, deja la iniciativa a los dems
Conflicto en los
miembros desatendidos
Desinters, conformismo
PARA SABER MS
Contine la sesin con la lectura del texto 2 Mediante el trabajo se consigue la riqueza
- que se encuentra al final de este mdulo - y pida comentarios, motivando la participacin del grupo.
28
ACTIVIDAD 1.7
La sobrevivencia en el mercado
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Analizan su motivacin y reacciones ante la ejecucin de tareas.
Aprecian su comportamiento individual y al interior de un grupo, en base a una
misma tarea.
Analizan cul debe ser su comportamiento para la resolucin efectiva de problemas y el alcance de objetivos.
Incrementan su capacidad para definir objetivos, formular estrategias eficaces,
buscar informacin, usar racionalmente los recursos, aprender del fracaso,
trabajar en equipo, formar redes empresariales de apoyo.
Materiales:
Una sobrevivencia (chocolate) por cada participante que acta en el ejercicio.
Un mnimo de 3 caramelos de diferente color (rojo, amarillo, verde) por cada
participante.
Recuerde: Es necesario contar con otro formador o un asistente.

Instrucciones:
Esta actividad pone de manifiesto las debilidades, fortalezas y las diversas actitudes de las personas frente a problemas complejos y adems permite compararlos
con la vida real. La tarea es sencilla. Se trata de un intercambio de 3 caramelos por
un chocolate. Este ltimo representa la sobrevivencia de la persona que lo posea.
1. Explique minuciosamente el objetivo y las tareas de la actividad. La Etapa
1 es individual y la Etapa 2 es grupal (no es necesario mencionar esto a los
participantes).
29
Dos recipientes para colocar caramelos y chocolates, una mesa.
2. El objetivo del ejercicio es lograr que los participantes sobrevivan en forma

individual y alcancen la sobrevivencia de grupo en el mercado. La tarea de cada
participante es conseguir su sobrevivencia (chocolate). Para ello deben intercambiar sus caramelos y conseguir los tres caramelos de diferente color, respetando una de las dos reglas o ambas (segn la decisin de los participantes).
Reglas:
Solicite a los participantes que piensen a cmo se puede contestar a las siguientes preguntas:
Qu significa sobrevivir?
Qu se entiende por sobrevivir en el mercado?
Cada participante debe cambiar con la Pacha Mama - Madre Tierra (uno de
los formadores), 3 caramelos de diferente color (rojo, amarillo, verde) por una
sobrevivencia (chocolate) y tiene derecho a recibir un caramelo de vuelto, de un
color a eleccin.
Cada participante puede cambiar 3 chocolates (3 sobrevivencias), con la Pacha Mama Madre Tierra (uno de los formadores), por 7 caramelos de los colores que desee.
3. Para la Etapa 1, divida mentalmente al grupo en tres partes y distribuya a cada

tercio 2 caramelos del mismo color (rojo, amarillo, verde), es decir que un
tercio recibir 2 caramelos de color rojo, otro tercio 2 caramelos de color verde
y el ltimo tercio 2 caramelos de color amarillo. La distribucin por tercios no
debe mencionarse al grupo.
4. Observe con atencin cmo se desenvuelven los participantes, sus actitudes,
sus acciones. En la mayora de los casos los participantes en un primer momento se muestran individualistas, egostas en un mercado tan competitivo,
actan con la lgica de slvese quien pueda y por ello un buen nmero de
participantes no logran sobrevivir; otros participantes se muestran confundidos sin saber que hacer, mientras que otro grupo pone de manifiesto sus
caractersticas positivas, se muestran colaboradores y solidarios.
5. Solicite a los participantes que reflexionen sobre lo que ocurri en la Etapa 1 de
la actividad y contesten a las siguientes preguntas:
Cuntas personas lograron la sobrevivencia y cuntas no?
Cmo se sienten con los resultados obtenidos?
Qu sucedi, por qu no lograron cumplir con las reglas tarea?
Cules fueron las dificultades y cules los aciertos?
Si volviera a realizar la tarea, qu cosas mejoraran?
30
6. Para la Etapa 2 divida al grupo de participantes en dos subgrupos que tengan

el mismo nmero de participantes, los cuales competirn entre ellos para
sobrevivir como grupo. Si alguien sobra, lo invite colaborar como asistente del
equipo de formadores.
7. Otorgue dos minutos para que los grupos se organicen y planifiquen cmo
realizar la tarea.
8. Distribuya los caramelos del mismo modo que lo hizo en la primera etapa, sin
embargo empiece a entregar los caramelos por el lado opuesto al que empez
la primera vez.
9. En esta parte de la actividad aparecen otras caractersticas en los participantes, principalmente positivas: se muestran ms colaboradores, aplican la
reciprocidad, establecen alianzas estratgicas con el otro grupo, reconocen la
importancia de trabajar en equipo. Es muy probable que todos sobrevivan. Sin
embrago, en el caso en que algn integrante de los grupos no logre sobrevivir,
no hay que preocuparse, pues los resultados permitirn analizar y procesar el
ejercicio vivencial en toda su dimensin.
10. Una vez ejecutada la tarea, vuelva a preguntar: Cuntas personas lograron la
sobrevivencia y cuntas no?
11. Invteles a comer su sobrevivencia.
12. Realice un anlisis ms detenido y profundo de las emociones y del proceso:
Cules han sido sus emociones durante las etapas del ejercicio? Anote por
separado estas opiniones (observando el cuadro propuesto ms abajo).
Qu hicieron durante la planificacin? Pregunte primero al grupo que
primero logr la sobrevivencia y luego al segundo. Anote por separado los
resultados para luego compararlos.
Cules fueron las dificultades y cules los aciertos?

Qu lecciones pueden sacar de la actividad?
Lo que pas se asemeja a la realidad, le sirve para mejorar?
13. Preste mucha atencin a las reacciones y comentarios de los participantes y
saque provecho de los aportes que realice el grupo. Es impresionante lo que se
logra a nivel de lecciones aprendidas, conclusiones y cmo se puede relacionar
lo aprendido con la experiencia cotidiana, la vida real.
Por ejemplo:
Los participantes definen a este ejercicio como muy sencillo y didctico, que
31
Durante la ejecucin hicieron todo lo planificado o cambiaron sus estrategias? cmo estuvo la comunicacin, surgieron liderazgos?, de qu tipo?
grafica claramente la importancia del trabajo en equipo, de la planificacin, la

posibilidad de una segunda oportunidad / aprender de la prctica, formar redes,
establecer alianzas estratgicas.
Tiempo:
Para dar las instrucciones y distribuir los caramelos 15 minutos. Para resolver la
tarea de la Etapa 1, 3 minutos. Para recoger los caramelos y chocolates y realizar la
reflexin y anlisis antes de iniciar la Etapa 2, 15 minutos. Para planificar la tarea en
la Etapa 2, dos minutos. Para la distribucin de caramelos de la Etapa 2, 10 minutos. Para la ejecucin de la Etapa 2, 5 minutos. Para el anlisis y las conclusiones de
la actividad, 20 minutos.
32
Emociones detectadas
Cuando se pregunte a los participantes Qu sentimientos y emociones tuvieron durante
el ejercicio?, puede surgir un conjunto de sentimientos y emociones como:
Primera Etapa
Fase individual
Segunda Etapa
Grupal
Solidaridad
Compaerismo
Egosmo
Confianza
Miedo
Preocupacin
Culpabilidad
Tensin
Inseguridad
Solidaridad
Duda
Seguridad
Nerviosismo
Comprensin
Desesperacin
Satisfaccin
Confusin
Tranquilidad
Impotencia
Triunfo
Rabia
Alegra
(Predominio de
(Predominio de
sentimientos negativos)
sentimientos positivos)
Facilite la reflexin sobre las consecuencias de estos sentimientos y su relacin con el

cumplimiento de la tarea, haciendo preguntas, llamando a los participantes para que
contribuyan a la formulacin de las ideas. Facilite la relacin de las ideas con lo que ocurre en la vida cotidiana.
33
Pregunte a los participantes: Qu sentimientos son los que predominan en la primera

etapa?; y Cules en la segunda etapa?
ACTIVIDAD 1.8
Preparndonos para producir con calidad de exportacin
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Identifican partes de su comportamiento como productor que son susceptibles
de mejorar, en particular en relacin con la bsqueda de informacin en la fase
previa a la produccin.
Aprenden a planificar antes de actuar en la produccin.
Revaloran la importancia y la relevancia de las caractersticas que definen un
emprendedor exitoso, en particular:
persistencia (o sea la capacidad de no desmotivarse);
capacidad y voluntad de buscar informacin;
capacidad de cuidar la calidad en todo el proceso de produccin.
Reflexionan sobre la importancia de la calidad en la produccin y prestacin de
servicios para garantizar la venta de su producto.
Materiales:
50 gramos de pita que dificulte pero que no imposibilite enhebrar las perlas,
cortado en tres tamaos distintos.
Suficientes perlas de 5 diferentes colores (rojo, azul, amarillo, verde, blanco). Alrededor de 2500 perlas de un tamao aproximado a 0.5 milmetros de dimetro.
Vasos de plstico suficientes para todos los participantes y grupos en los cuales
se depositarn las perlas.
Algunas tijeras y agujas u otros materiales que puedan facilitar el enhebramiento.
1 rotafolio con hojas.
Algunos marcadores o plumones.
34
Instrucciones:
nmero de hombres y mujeres en cada grupo.
2. Explique que cada grupo representa una empresa de produccin y venta de
collares. Pida a los grupos/empresas que designen un gerente y escojan un
nombre que los identifique. Los nombres elegidos deberan ser llamativos.
3. Presente una hoja con un muestrario de los tipos de collares que se debern
producir.
4. Distribuya slo las instrucciones relacionadas con la Etapa 1 y explique que
informaciones adicionales se darn slo a aquellos gerentes de las empresas
que las soliciten.
Etapa 1:
a. Presente y distribuya los materiales que estn a disposicin para la produccin
(perlas y pitas). En esta primera etapa de la actividad, los participantes tendrn
slo ese material a disposicin para la produccin.
b. Mientras que los grupos producen sus collares con las perlas y la pita, no les de
alguna informacin adicional, a menos que no sean los participantes mismos
(los gerentes de las empresas) a pedirles explicaciones suplementares. (Por
ejemplo: Porque hemos recibido pita para hacer los collares, cuando los del
muestrario estn hecho con nylon? Podemos tener tijeras?).
d. Al finalizar la produccin con perlas y pita, acte como miembro del comit de
control de calidad de la empresa Collares Andinos que va a comprar los collares
y revise todos los collares producidos. Pida tambin a los participantes que
evalen ellos mismos sus collares, declarando si estn satisfechos con ellos y si
consideran que respeten los criterios de calidad requeridos.
e. Ponga adelante de los grupos dos canastos, explicando que uno es para los collares de calidad y otro para los collares que Collares Andinos no est dispuesta
a comprar porque no son de calidad. Conserve en el primero los collares que
superan el control y tire en el segundo los que no respetan los criterios de
calidad por Collares Andinos.
35
c. No olvide que se apunta a desarrollar la capacidad de los participantes de

reflexionar, cuestionar y buscar informacin adicional y material adecuado.
Por esta razn, hay que utilizar el enfoque inductivo y esperar que sean ellos
mismos a poner en discusin la informacin proporcionada y el tipo y la calidad
del material puesto a disposicin para la produccin de los collares.
Etapa 2:
a. Pida a los participantes que reflexionen sobre la experiencia vivida y contesten
a las siguientes preguntas:
Necesitan ms informacin sobre como producir los collares segn los
criterios requeridos?
Necesitan ms material o material diferente?
b. Solicite que definan como pueden producir ms y con calidad y que definan su
objetivo de produccin para poder completar el Contrato de Abastecimiento
con Collares Andinos.
c. Pida que vuelvan a producir sus collares, teniendo en cuenta lo aprendido en
la Etapa 1 e intentando a lograr el objetivo de produccin que han fijado en el
contrato.
d. Vuelva a actuar como miembro del comit de control de calidad de la empresa
Collares Andinos y complete la Hoja de Resultados por cada grupo.
e. Presente las Hojas de Resultados de todos los grupos en plenario.
f. Pida a los grupos que cuenten como han vivido la experiencia de trabajo en
las 2 diferentes etapas y compartan lo que han aprendido. Procure que los
participantes relacionen la experiencia de la actividad con lo que les pasa y les
ha pasado en su vida real.
g. Sobre la base de las contribuciones de los participantes, liste en un rotafolio
las principales lecciones que se han trado de la actividad.
Tiempo:
45 minutos por cada etapa y 30 minutos para el debate.
36
Hoja d e In s t r uc c iones
Los collares producidos:
a) Pueden ser de 3 tipos:
Tipo 1: 20 perlas
Tipo 2: 30 perlas
Tipo 3: 60 perlas
b) Deben respetar los siguientes requisitos de calidad:
Pertenecer a uno de los 3 tipos (segn el numero de perlas)
Respetar la secuencia de colores: rojo, azul, amarillo, verde y blanco.
c) Los collares sern pagados segn el tipo:
Tipo 1 (20 perlas) : 10 dlares
Tipo 2 (30 perlas): 20 dlares
Tipo 3 (60 perlas): 50 dlares
d) Por cada collar comprometido y no entregado, o solo parcialmente terminado o de
mala calidad, la empresa exportadora querr el reembolso de:
Tipo 1 (20 perlas): - 10 dlares
37
e) El comit de control de calidad de Collares Andinos (los formadores) define cuanto se

pagar a su empresa.
Contrato de Abastecimiento entre su empresa y Collares Andinos

La empresa productora de collares . .............................................. (indique su nombre) y
COLLARES ANDINOS convienen en el siguiente contrato de abastecimiento:
a) COLLARES ANDINOS adquirir a la empresa de collares ......................................... (indique su nombre) los collares, que renen los requerimientos de calidad requeridos, en
la cantidad convenida en el punto b).
b) La empresa ......................................... (indique su nombre) se compromete a producir
y entregar a COLLARES ANDINOS ............ (cantidad) collares de tipo 1, ............ (cantidad) collares de tipo 2, ............ (cantidad) collares de tipo 3 y de buena calidad en
plazo de 15 minutos a partir de la firma de este convenio.
COLLARES ANDINOS se reserva el control de calidad.

La empresa de collares . .................................... (indique su nombre) se compromete a
observar las especificaciones de las reglas entregadas.
A los . .......... das del mes de ......................... del ao . ..........................hora: ......
Por COLLARES ANDINOS ..............................
Por Empresa Collar.............................
38
Hoja de Resultados
Nombre
de la
empresa
N Collares Entregados
Tipo
Tipo
Tipo
Tipo
Tipo
Tipo
II
III
II
III
Penalizacin por
incumplimiento de
contrato
o mala
calidad.
Sumatoria
Total
39
Meta Collares
40
41
Autoevaluacin
como emprendedores,
plan individual y de mejora
ACTIVIDAD 1.9
Conocindonos a nosotros mismos
HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:
Evalan sus fortalezas, debilidades, habilidades, experiencias y contactos para
manejar su(s) propio(s) negocio(s).
Reconocen las cualidades personales necesarias para iniciar los emprendimientos econmicos de xito.
Instrucciones:
Esta actividad permite a cada participante analizar los siguientes aspectos:

Motivacin para iniciar o mejorar un negocio
Capacidad de asumir riesgos
Perseverancia y capacidad de enfrentar crisis
Actitud hacia y de la familia
Iniciativa
Habilidad para conciliar familia, cultura y negocios
Habilidad para tomar decisiones
Habilidad de adaptacin a las necesidades del negocio
Compromiso con las actividades del negocio
Habilidad para negociar
1. Entregue a cada participante su cuestionario de evaluacin personal y motvele para que lo llene con la mayor sinceridad posible.
2. Establezca una ambiente de confianza y libertad para que el ejercicio no provoque tensin. Procure que los participantes hagan las preguntas y obtengan las
aclaraciones que requieran.
3. Permanezca atento y cuando los participantes terminen de llenar el cuestionario, pdales que sumen los puntajes obtenidos en cada columna, segn caractersticas y habilidades y vacen los resultados en el Formato de Resultados.
4. Solicteles que completen el formato de Plan de Accin en el cual anotarn
cmo convertirn sus debilidades en fortalezas.
5. Por ltimo, pdales que evalen sus experiencias.
Tiempo: 2 horas
42
Ejercicio d e ev a luac ion personal 1 6

Lea con cuidado las afirmaciones que se presentan a continuacin.
La Columna A y la Columna B contienen distintas afirmaciones, de las cuales una de las
dos puede ser vlida para usted.
Si opina que la afirmacin de la Columna A es cierta para usted, anote 2 en el casillero
de dicha columna.
Si opina que la afirmacin de la Columna B es cierta para usted, anote 2 en el casillero
de dicha columna.
Si no coincide con ninguna de las dos afirmaciones, anote 0 (zero) en ambos casilleros.
1. Motivacin para iniciar o mejorar un negocio
Tengo un trabajo que me genera ingresos
No tengo un trabajo que me genera

ingresos
Yo tena un buen trabajo remunerado antes de decidir iniciar mi propio

negocio
Yo no tena un buen trabajo remunerado

antes de decidir iniciar un negocio
Yo aprendo algo de cada trabajo que

tengo
Yo slo trabajo para ganar dinero, no me

importa aprender
Soy una persona trabajadora
No me gusta mucho trabajar
Deseo hacer del negocio mi carrera
Deseo iniciar un negocio porque no

tengo otras opciones
Deseo tener un negocio para que mi

familia y yo tengamos un mejor nivel de
vida
Deseo tener un negocio porque quiero

tener xito. La gente rica tiene su propio
negocio
Estoy convencido que el xito o fracaso

depende en gran parte de mi propio
esfuerzo
Considero que necesito apoyo de otras

personas para triunfar en lo que me
proponga hacer
TOTAL
TOTAL
2. Capacidad de asumir riesgos

Estoy convencido que para progresar en
la vida debo enfrentar riesgos
No me gusta arriesgarme, an cuando

pueda obtener recompensas
Las oportunidades surgen cuando se

enfrentan los riesgos
Prefiero hacer las cosas de la manera

ms segura posible
Asumo riesgos slo despus de evaluar

las ventajas y desventajas
Si me gusta una idea, me arriesgo sin

pensar en las ventajas y desventajas
Estoy dispuesto a aceptar que puedo

perder lo invertido en mi negocio
Me es difcil aceptar que puedo perder

lo invertido en mi negocio
Cuando realizo una tarea, no siempre

puedo tener un control total sobre la
situacin
Me gusta tener un control total sobre

cualquier accin que lleve a cabo
TOTAL
TOTAL
16 Fuente: Cuestionario de Auto evaluacin ISBN de Generacin de Ideas de Negocios. Copyright de la traduccin al castellano: Organizacin Internacional del Trabajo, 1999. Edicin adaptada por Hakan Jarskoy.
43
3. Perseverancia y capacidad de enfrentar crisis

An cuando enfrento dificultades
terribles, no renunci fcilmente
Si hay muchas dificultades, pienso

que realmente no vale la pena
continuar
Los retrocesos y fracasos me desaniman, pero no por mucho tiempo
Los retrocesos y fracasos me afectan mucho
Existe un lmite en lo que una

Creo en mi habilidad para influir
sobre el desarrollo de circunstancias persona puede hacer por si misma,
que me favorezcan
el destino y la suerte tienen mucho
que ver
Si la gente no acepta mis propuestas, no me desanimo y trato de
respaldarlas lo mejor que pueda
para convencerlos
Si la gente no acepta mis propuestas, generalmente me siento mal y

cambio de tema
Mantengo la calma en una situacin de crisis y me preparo para

enfrentarla
Cuando se presenta una crisis, me

siento confundido y nervioso y no
puedo enfrentarla
TOTAL
TOTAL
4. Actitud hacia y de la familia
Pienso involucrar a mi familia en las No pienso involucrar a mi familia en

decisiones del negocio cuando estas las decisiones del negocio aunque
le afecten
estas le puedan afectar
Mi familia entender que no puedo
pasar mucho tiempo con ella por
mis compromisos de negocios
Mi familia se molestar si no puedo

pasar mucho tiempo con ella por
mis compromisos de negocios
Si mi negocio no tiene mucho

xito al principio, mi familia estar
dispuesta a aceptar las dificultades
financieras que esto les cause
Si mi negocio no tiene mucho xito

al principio, mi familia estar muy
molesta por las dificultades que le
pueda brindar.
Mi familia estar dispuesta a ayudar- Mi familia probablemente no estar

me en las dificultades de mi negocio dispuesta a ayudarme en las dificultades de mi negocio
44
Mi familia piensa que es una buena

idea de mi parte iniciar un negocio
Mi familia est preocupada por mi

decisin de iniciar un negocio
TOTAL
TOTAL
5. Iniciativa
No temo a los problemas. Los

Encuentro difcil enfrentar los proacepto como parte de la vida y trato blemas y evitar pensar en ellos
de encontrar soluciones cuando se
presentan
Cuando tengo dificultades, las enfrento con toda energa. Estas son
un desafo para m y casi disfruto
superndolas
Si tengo dificultades, trato de olvidarlas o espero a que desaparezcan
No espero a que las circunstancias

me sean favorables, yo trabajo para
tenerlas
Me gusta seguir la rutina y esperar

que se presenten las circunstancias
favorables
Siempre trato de encontrar algo

diferente por hacer
Me gusta hacer solamente cosas en

las que yo s que soy bueno
Pienso que todas las ideas pueden

ser tiles en algn momento y trato
de probarlas para ver si funcionan
La gente tiene muchas ideas, pero

creo que yo no puedo hacer de todo
y prefiero limitarme a mis propias
ideas
TOTAL
TOTAL
6. Habilidad para conciliar familia, cultura y negocios
Si mis amistades o familiares tienen

problemas financieros, les ayudar
slo con lo que tengo asignado a
mis gastos personales; no puedo
retirar dinero del negocio
Si mis amistades o familiares tienen

problemas financieros, los ayudar
an cuanto esto pueda afectar mi
negocio
No puedo descuidar mucho tiempo

mi negocio por obligaciones familiares y sociales
Mis obligaciones familiares y sociales tienen prioridad, estas sern

atendidas primero y despus el
negocio
Mis familiares y amistades tendrn

que pagar por mis productos,
servicios y el uso de bienes de mi
negocio, igual que cualquier otra
persona
Mis familiares y amistades obtendrn beneficios especiales de mi

negocio
No dar crdito a las personas

slo porque sean mis familiares y
amistades
En general dar crdito a mis amistades y familiares
TOTAL
TOTAL
45
Tomar de mi negocio slo el dinero Tomar de mi negocio el dinero que

programado para sostener a mi y a
mi familia necesite
mi familia
7. Habilidad para tomar decisiones

Puedo tomar decisiones con facilidad y me gusta hacerlo
Encuentro difcil tomar decisiones
Puedo tomar decisiones difciles por Necesito del consejo de varias permi cuenta
sonas antes de tomar una decisin
difcil
En general, tomo decisiones con
rapidez
Retraso la toma de decisiones tanto

como sea posible
Antes de tomar una decisin considero todas las opciones
Mis decisiones suelen ser impulsivas, segn mis sentimientos e

intuicin
TOTAL
TOTAL
8. Capacidad de adaptacin a las necesidades del negocio

Producir solamente lo que la clientela desee
Producir solo lo que sea de mi

agrado
Si mi clientela desea un producto o

Si mi clientela desea un producto o
servicio ms barato, estudiar como servicio ms barato tendr que ir a
satisfacer sus requerimientos
otro lugar
46
Si mis clientes desean crdito, debo

valorar la posibilidad de proporcionarlo con el menor riesgo para mi
negocio
No vender mis productos o servicios a crdito a nadie
Si reubicando mi negocio en otro

lugar puedo vender ms, estoy
dispuesto a mudarme
No estoy preparado para reubicar

mi negocio. Los clientes y proveedores deben venir donde yo est
ubicado
Mediante el estudio de las tendencias del mercado, tratar de

cambiar mis actitudes y formas de
trabajar para actualizarme
Es mejor trabajar de la forma que

conozco porque es difcil mantenerse al da con lo rpido que cambia
el mundo
TOTAL
TOTAL
9. Compromiso con las actividades del negocio

Trabajo bien bajo presin y me gustan los desafos
No trabajo bien bajo presin, me

gusta mantener una vida tranquila
y calma
Me gusta tener muchas horas de

trabajo cada da y no me importa
usar mi tiempo libre para trabajar
Pienso que es importante tener

tiempo libre; no se debera tener
que trabajar tanto
Estoy dispuesto a pasar menos

tiempo con mi familia y mis amistades para atender mi negocio
No estoy dispuesto a pasar menos

tiempo con mi familia y mis amistades por atender mi negocio
Puedo postergar mis compromisos

sociales, descanso y aficiones si es
necesario
Pienso que es importante tener

mucho tiempo para socializar, tener
aficiones y tambin para descansar
Estoy dispuesto a trabajar muy duro
Estoy dispuesto a trabajar slo lo

necesario.
TOTAL
TOTAL
10. Habilidad para negociar

Me gusta negociar y a menudo
obtengo lo que quiero sin ofender
a nadie
No me gusta negociar, prefiero hacer lo que otras personas sugieren
Me comunico bien con otras personas
Tengo dificultad en comunicarme

con otras personas
Me gusta escuchar los puntos de

vista y opiniones de otras personas
Generalmente no estoy muy interesado en las opiniones de otras

personas
Cuando estoy negociando, pienso

tanto en lo que me beneficia a m
como a la otra parte
Si tengo que negociar, prefiero actuar por instinto y ver que sucede
Creo que la mejor manera de

obtener lo que deseo en una
negociacin es tratar de encontrar
el modo en que ambas partes nos
beneficiemos
En mis negociaciones, mi opinin es

la ms importante, yo nunca pierdo
TOTAL
TOTAL
Su puntaje
Muchas personas tienen las habilidades y caractersticas adecuadas para manejar un
negocio: esta evaluacin personal es un ejercicio para definir sus fortalezas y debilidades para gestionar su negocio propio. Cuando haya escogido y marcado las frases con
las que usted se identifica, suma el puntaje de la columna A y de la columna B para cada
habilidad o caracterstica, despus anote este puntaje al Formato de Resultados.
Si su puntaje en la columna A est entre 6 y 10, usted tiene fortalezas en esa habilidad
o caracterstica, y marque (v) debajo de Fortalezas.
47
Si su puntaje en la columna A est entre 0 y 4, s usted no est muy fuerte en esa habilidad o caracterstica. Ponga una marca (v) debajo de No muy fuerte.
Si su puntaje en la columna B est entre 0 y 4, entonces usted est un poco dbil en
esa habilidad o caracterstica. Ponga una cruz (+) debajo de Un poco dbil.
Si su puntaje en la columna B est entre 6 y 10, usted est dbil en esa habilidad o
caracterstica. Ponga una cruz (+) debajo de Dbil.
Un puntaje alto en la columna A muestra que usted podra tener xito al planear y manejar un negocio.
Formato de Resultados
6-10
CARACTERISTICA/ HABILIDAD
Fuerte
0-4
No muy
Fuerte
0-4
6-10
Un poco
dbil
Dbil
1. Motivacin para iniciar un negocio

2. Capacidad de asumir riesgos
3. Perseverancia y capacidad para enfrentar crisis
4. Actitud hacia y de la familia
5. Iniciativa
6. Habilidad para conciliar familia, cultura y negocios
7. Habilidad para tomar decisiones
8. Capacidad de adaptacin a las necesidades del negocio
9. Compromiso con las actividades del
negocio
10. Habilidad para negociar
PUNTAJE TOTAL
Si su puntaje total para la Columna A es 50 o mayor, usted tiene muchas de las caractersticas de un buen empresario.
Si su puntaje total para la columna B es 50 o mayor, usted necesita trabajar en sus
debilidades para convertirlas en fortalezas.
Si sus habilidades y caractersticas - necesarias para abrir su propio negocio son insuficientes hay muchas maneras de mejorarlas. Algunas de las acciones que usted puede emprender son:
Conversar con empresarios exitosos para que pueda aprender de ellos.
Participar en algn tipo de capacitacin, tomar cursos o seminarios.
Trabajar como asistente/aprendiz de un empresario de xito.
48
Consultar documentos que puedan ayudarle a desarrollar sus habilidades empresariales.

Leer artculos acerca de empresarios en el peridico y revistas para reflexionar sobre sus
problemas y mtodos.
Asociarse con otras personas que complementen sus fortalezas y debilidades, en vez de
iniciar su actividad empresarial individualmente.
A menudo, las personas no han tenido mucha experiencia o prctica en situaciones de negocios. Si su puntaje en la columna B es alto, regrese de nuevo al ejercicio de evaluacin
personal y trate de entender cmo las habilidades y caractersticas descritas en la columna B afectan la manera de manejar un negocio. Apunte a desarrollar las habilidades y caractersticas descritas en la columna A aplicndolas a sus actividades diarias. Por ejemplo:
Discuta con otras personas las ventajas y desventajas de cualquier situacin o idea.
Aumente su motivacin formulando planes.
Estudie el comportamiento de empresarios de xito y aprenda que el xito de ellos depende de sus propios esfuerzos.
Desarrolle habilidades para analizar y evaluar un problema y tomar riesgos.
Piense sobre cmo actuar mejor y aprenda a tratar con situaciones de crisis.
Converse con su familia sobre las dificultades para manejar su negocio propio y solicite su
apoyo.
Tenga apertura para nuevas ideas y otros puntos de vista.
Cuando se presenten problemas, analice lo que ha pasado y mejore su habilidad para
aprender de los errores.
Aumente su compromiso con el trabajo y el xito que llegar.
A continuacin complete el Plan de accin sobre cmo usted va a convertir sus debilidades en fortalezas:
ACTIVIDAD
QU HAR PARA REFORZARLA?
ACTIVIDAD
DEBILIDAD O CARACTERSTICA
QU HAR PARA SUPERARLA?
49
DESTREZA O CARACTERSTICA
Ev a le s u experienc ias
Su experiencia de trabajo, habilidades tcnicas, conocimientos prcticos de negocio, aficiones, contactos personales y experiencias familiares pueden ser tambin factores importantes para su xito empresarial.
Muchos de los trabajos que usted acostumbra hacer en su casa pueden ser ideas para
iniciar un negocio, por ejemplo: cultivar vegetales, cocinar, cuidar de nios, lavar ropa,
coser.
Sus intereses y aficiones le pueden dar ideas para un nuevo negocio: dibujar, pescar, escuchar msica, jugar ftbol, hacer queques, arreglar mquinas, son aficiones que pueden
convertirse en ideas de negocios.
ACTIVIDAD
I.
Escriba tantas cosas como usted pueda pensar en los espacios debajo, an si puedan
parecer raras o no prcticas al principio.
Mis habilidades soy bueno haciendo lo siguiente:

1.
2.
3.
4.
Mis intereses Me gusta hacer lo siguiente: (Incluya sus pasatiempos)
1.
2.
3.
4.
Mis experiencias Tengo experiencia de trabajo y/o formacin profesional en lo siguiente:
(Relacione trabajos, entrenamiento y otras fuentes de experiencia laboral)
1.
2.
3.
4.
Mis contactos de negocios Conozco a las siguientes personas, amistades o familiares quienes
podran proveer informacin, consejo, o ayuda (Mencione su posicin)
1.
2.
3.
4.
Usted puede tener muchas habilidades, experiencias y contactos que podran ayudarle
en planear y empezar su negocio17.
17 Generacin de Ideas de Negocios, Manual de Capacitacin para Futuros/as Empresarios/as. Business Idea Generation: A workbook for potencial entrepreneurs. Copyright de la edicin en ingles: Organizacin Internacional
del Trabajo. 1998.
50

En este mdulo hemos aprendido la importancia de reconocer nuestra identidad cultural
como medio de afirmacin personal, para desarrollar una autoestima positiva y equilibrada y nuestros valores individuales y de grupo. Tambin hemos determinado la necesidad
de desarrollar nuestras principales caractersticas emprendedoras personales y de grupo
para alcanzar nuestros objetivos y metas en la vida, especialmente con respecto a ser
empresarios de xito y de tener una empresa exitosa.
En la tabla a continuacin liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adquirido a lo largo del estudio de este mdulo y cmo puede beneficiar de ellos, aplicndolos
en su trabajo:
Conceptos y herramientas
Cmo los voy a aplicar
1.
2.
3.
51
Otro
PARA SABER MS
1. Cultura e interculturalidad
La cultura se gesta al interior de los diversos grupos. En estos grupos se generan y comparten modos de ser y lenguajes propios. La relacin entre los miembros de las diversas
culturas - que existen en cualquier pas - es compleja y, cuanto ms estratificado sea el
pas, esa relacin tender a ser no slo compleja, sino conflictiva, por ser una relacin entre desiguales. Ahora bien, la relacin entre miembros de culturas distintas puede recibir
con propiedad el calificativo de intercultural.
La diversidad cultural se presenta en espacios definidos donde coexisten grupos humanos con tradiciones culturales diferentes. Cuando los grupos tienen contactos frecuentes, que generan relaciones intensivas entre culturas o relaciones interculturales
de hecho, esto es, relaciones en las cuales, aunque las personas no necesariamente lo
quieran ni lo busquen, se ven influenciadas de manera importante por rasgos culturales
originados en tradiciones diferentes a la propia. En este sentido, el mundo andino se ha
caracterizado siempre por una gran diversidad cultural.
El reconocimiento, desconocimiento o rechazo de influencias culturales depende, naturalmente, del prestigio que est socialmente asociado a cada uno de los mbitos culturales. En el Per, las influencias culturales mutuas no se procesan de manera armoniosa y
en un ambiente de respeto mutuo y de dilogo, ms bien se han producido en medio de
relaciones sociales jerarquizadas y de procesos de dominacin y explotacin.
La interculturalidad, es la actitud de asumir positivamente la situacin de diversidad cultural en la que uno se encuentra. Es un principio orientador, normativo en los aspectos
-individual y social-. Es crear relaciones sensatas de convivencia sobre la base del respeto
y aprovechamiento de la diversidad, ese es un aspecto en que el Per tiene ventajas comparativas si es capaz de ir a sus races y aprender de sus antiguas culturas. Sabemos que
desde siempre, los antiguos peruanos supieron manejar la diversidad de la naturaleza.
Pero no slo eso: tambin tuvieron muchos recursos para manejar la diversidad de los
grupos sociales y hacer posible la convivencia entre quienes se mantenan diferentes.
La interculturalidad; rige el proceso de relacionamiento entre culturas y es a la vez un
proceso social no acabado sino ms bien permanente, en el cual debe haber una deliberada intencin de relacin dialgica, democrtica entre los miembros de las culturas
involucradas en l y no nicamente la coexistencia o contacto inconsciente entre ellos.
Esta sera la condicin para que el proceso sea calificado de intercultural. (Ziga 1995)
52
2. Mediante el trabajo se consigue la riqueza18 (Cuento)

Los abuelos nos contaban que hace muchos aos, en la estancia de Jisca-Ja19, los tres
hijos flojos de un padre anciano que era rico, al pensar que en cualquier momento poda
morir le dijeron a su progenitor: pap, antes de que te mueras es mejor que nos repartas
tus riquezas para as no tener problemas entre nosotros. En el fondo, lo que queran era
disfrutar con antelacin la herencia familiar, tener una vida fcil, cmoda y sin hacer
mucho esfuerzo.
Entonces, el padre con la experiencia de los aos, ante el requerimiento de sus vstagos
les dijo: a ver hijos mos, vamos all al cerro Tikimuyu20 y as lo hicieron. Una vez en la
cumbre del cerro continu: miren hijos mos, en previsin de que algo podra pasar, a
pedido de vuestra mam antes de que falleciera, yo escond todas las riquezas de la familia
debajo de nuestras tierras que son extensas, as que, si quieren de una vez mis bienes y
riquezas, busquen sus herramientas de trabajo y vayan a escarbar hasta que encuentren las
riquezas enterradas. Si perseveran, estoy seguro que lo encontrarn.
As fue y sin pensarlo mucho, los tres hijos ambiciosos se pusieron a cavar la tierra cada
uno por su lado y trabajaron en forma separada varias semanas y no encontraban nada.
Pensaron y dijeron, mejor busquemos en forma conjunta de un canto hasta otro canto,
sin dejar ningn lugar sin mover la tierra y as de todas maneras encontraremos las riquezas
enterradas por nuestro padre.
A regaadientes los hijos aceptaron continuar, aunque estaban por abandonar el proyecto. Entonces, ya era el tiempo de siembra de productos como papa, quinua, maz, habas,
cebada, caihua, flores, se presentaron las primeras lluvias, prcticamente haban removido y escarbado casi toda la extensin de las tierras de la familia. Al ver esto, el padre
les entreg semillas para que sembraran y as lo hicieron. Al pasar el tiempo los campos
estaban florecientes, era el mes de febrero y haba alegra, festejaron a la Pacha Mama,
luego fue marzo y abril, tiempo de cosecha y recogieron productos en abundancia como
nunca antes, llenaron todos los almacenes y dieron trabajo a otras familias y pagaban en
18 Fuente: Cuento narrado oralmente en Enero de 2007, por don Francisco Apaza Mamani, peruano, Maestro
jubilado especialista en educacin primaria y autor de cuentos y canciones infantiles para nios indgenas.
Relato original.
19 Localidad perteneciente el Ayllu de Ja, del sector Kupi (derecha) de Machaka Marka (hoy provincia de
Moho), departamento de Puno Per, frontera con Bolivia.
20 El cerro Tikimuyu, es el Apu protector de esta zona, que conversa con los Apus: Illampu (Achacachi-Bolivia), Huayna Roque (Juliaca-Per), Pichu-Pichu, Misti, Chachani (Arequipa-Per), Pachakhamaq (Lima-Per),
Cotopaxi (Ecuador).
53
Estuvieron escarbando la tierra cegados por la fcil ambicin durante medio ao y no encontraban nada y ya estaban enojados con su padre y fueron a reclamar por el engao.
El padre les dijo: No desmayen hijos mos, sigan buscando, estn a punto de encontrar las
riquezas enterradas.
productos, vendieron en las ferias locales de Moho21 y Huancan22 productos como papa,
maz, quinua, kaihua, habas, cebada, flores. En otros casos intercambiaron con otros
productos que no tenan mediante el trueque y la verdad es que reunieron mucho dinero
y los hijos an estaban contentos a medias; y otra vez le reclamaron al padre diciendo:
dnde est por fin enterradas las riquezas de la familia?
El anciano padre muy sabio les dijo sealando los productivos campos de cultivo, las
cosechas, el ganado: Esta es la riqueza enterrada hijos mos y ahora lo tienen para siempre en sus manos, sigan trabajando juntos, unidos y as tendrn prosperidad. Porque, si
les hubiera repartido en dinero, estoy seguro que ustedes lo habran malgastado, luego no
tendran nada. La verdadera riqueza est en el trabajo.
Al escuchar esta leccin, los hijos reflexionaron, lloraron de alegra y pidieron disculpas a su
padre y juraron que en adelante no seran unos simples ambiciosos sin metas ni objetivos.
Haban descubierto el secreto de la riqueza y estaban orgullosos de tener un padre y
madre que haban pensado con antelacin en el futuro de sus hijos y ahora continuaran
en ese camino buscando superar a sus progenitores y procurar una vida mejor a sus
descendientes.
As termina el cuento.
3. El papel de las personas con caractersticas de emprendedores23

Ser emprendedor es una forma de vida, basada en una lucha constante por transformar
nuestros sueos en realidad.
Qu caractersticas distinguen a una persona emprendedora? Cmo identificar a una

persona con sello de emprendedora entre tanta gente? Cmo evitar ser sorprendido
por falsos emprendedores?
Una persona con perfil de emprendedora se distingue, por lo general, porque tiene los
siguientes rasgos o caractersticas:
21 El nombre originario de Moho es MUJU, que en aymara significa: lugar donde se cran y domestican las
plantas. Segn los Yatiris (los que saben), Muju fue el lugar donde las sociedades pre-incas investigaron, domesticaron la papa, maz, quinua, etc., aprovechando su clima benigno y hmedo (pertenece al Umasuyo),
donde tambin construyeron las primeras terrazas en laderas (andeneras) en las quebradas y microcuencas
de la vertiente oriental del Lago Sagrado de los aymaras y quechuas el TITIKAKA, que luego fueron replicadas en el Valle del Colca, Ari Kepaj (detrs del pico) que hoy se llama Arequipa, Moquegua, Tacna y otros
valles como Cotahuasi, Cusco, etc. All tambin experimentaron el manejo del agua de riego y luego fue
difundida y mejorada en los valles de la vertiente occidental de los Andes de lo que hoy es el sur peruano, los
Yungas en Bolivia y los andenes de Cuyo Cuyo en la ceja de selva de lo que hoy es la provincia de Sandia en
Puno.
22 Su nombre originario es Wankani Marka o Wankaa Marka (lugar donde se canta), hoy es la capital de la
provincia de Huancan, Puno-Per.
23 Texto de Marvin Espinoza, 14-08-2007
Este texto se dirige a profesionales que ya tienen experiencia en el campo del desarrollo empresarial y de
las micro y pequeas empresas. Sugerimos entonces la lectura slo para los formadores, de manera que
stos puedan hacer referencia al mismo (o a algunas de sus partes) adaptndolo segn las caractersticas de
la poblacin enfocada y facilitar su comprensin. En particular, es importante que si los formadores hacen
referencia al texto, expliquen todos los conceptos que para los participantes son nuevos o poco claros.
54
1. Capacidad de aprendizaje y responsabilidad de autoformacin permanente.

En el futuro los analfabetos no seran los que no supiesen escribir y leer sino los que
no aprendieran a aprender, los que no posean un natural temperamento para enfrentar la adversidad, poner a jugar a su favor a esa adversidad, aprender de ella, dominarla, y ser exitosos, a pesar de todo. A esas personas, que identificamos como emprendedores, les caracteriza la virtud del aprendizaje a escala progresiva, y, representan
al selecto grupo de constructores sociales que le dan vida permanente a los motores
del desarrollo empresarial de cada sociedad, reiteramos, an cuando puedan no haber
ledo la obra de Toffler.
Esa particular capacidad de aprendizaje de orden y naturaleza integral que en nuestro
criterio posee el emprendedor empresarial, est directamente asociada a la fortaleza
de la inteligencia y a la destreza del temperamento, mientras que la responsabilidad
de autoformacin est correlacionada con el espritu de superacin y a la visin del
futuro que la persona emprendedora posee. La fortaleza cerebral de un emprendedor
se reconoce en los hechos que va dejando a su paso y su vocacin hacia el aprendizaje, lo convierten en un excelente lector de las pginas de la experiencia. Tener
dificultades que superar es normal en un emprendedor y desarrollar estrategias para
superarlas parte de su estilo de vida. Bien podra decirse que el emprendedor tiene su
mente dispuesta a las situaciones difciles y que quiz hasta disfruta resolvindolas,
pues sus convicciones lo orientan hacia las soluciones con una gran naturalidad.
Hay excelentes emprendedores en el sector de las responsabilidades pblicas tanto
como en el campo de los negocios, cada uno haciendo su papel de constructor de las
sociedades, aportando su fuerzo creativa y su particular perspectiva de diseo y rediseo en los sistemas de produccin de cada una de las sociedades.
2. Visin empresarial, compromiso con el mercado e innovacin orientada hacia las necesidades y posibilidades del cliente.
Fuerza vital. Entendida como energa, coraje, fuerza, dedicacin, emocin para
sacar adelante sus ideas.
Deseo de superacin y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento
continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en las actividades.
Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con
entorno social, econmico, poltico, cultural, etc.
Visin de futuro. Entendida como la capacidad para percibir tendencias y de prever
lo que va a ocurrir.
Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar mltiples formas de solucin a los problemas.
55
El distinguido experto en Innovacin Empresarial, Dr Rodrigo Varela, nos indica que

las personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes y exitosas organizaciones, tienen como caractersticas principales las siguientes:
Aceptacin y propensin al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar

en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno
plantea.
Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que
otros lo realicen.
La visin emprendedora, en el campo de las empresas implica poseer una particular capacidad estratgica de perspectiva futura, a partir de lectura de los signos del
presente, con la fuerza del olfato financiero de quien posee esa natural facultad de
escuchar atentamente la voz silenciosa de los hechos, con el odo colocado en el piso
de la realidad, y de percibir los movimientos econmicos de un planeta que est experimentando una extraordinaria revolucin tecnolgica, en todas las latitudes de cada
uno de los continentes, pases y contextos.
Visin es por lo tanto sinnimo de poseer poder de penetracin empresarial en la
aparente oscuridad de lo imposible, y de observar las oportunidades de negocios que
se esconden debajo del tapiz de clientes insatisfechos, o bien que quiz s estn esperando que mostremos nuestra capacidad de sorprenderlos con un audaz producto
nuevo, con un servicio hasta el momento no imaginado, al interior de los movimientos
del mercado, en el marco de un sistema empresarial de alta competencia, y de una realidad ciertamente compleja que nos desafa para que pongamos a prueba nuestra virtud
creadora de soluciones que nadie ha sido hbil lo suficiente como para aportarla.
El eje central de la visin empresarial es sin duda alguna el comprender que la empresa ha de dominar el contexto del mercado a travs del poder del conocimiento, el cual
ha de construirse en etapas sucesivas por medio de las dos fuentes principales que
estn, a su vez representadas, en primera instancia por el saber terico que podemos
cultivar en el dominio de las teoras y de las doctrinas de la disciplina que sea de nuestro inters, y, por otra parte en el saber superior de la sabidura que acumulamos en la
lectura de las pginas de la experiencia que poco a poco vamos acumulando.
El emprendedor es una persona que posee esa natural facultad de visin arquitectnica, acompaada del compromiso indeclinable de realizar su visin. Sin embargo lo que
mejor distingue a la persona con visin de emprendedora es la facultad de innovar,
de crear, de revolucionar cada da el contexto y de cambiar de manera progresiva la
orientacin de las situaciones sobre todo cuando las condiciones son adversas y los
desafos son de alto riesgo.
Bill Gates no sera el acaudalado gigante empresarial de los sistemas de ordenador
a no ser por esa capacidad de emprendedor que innov y sigue innovando las redes
de alta tecnologa. Cuando adquirimos una nueva computadora, generalmente no
tenemos conocimiento, de que ese equipo ya est superado por un modelo que
seguramente se est embalado hacia el mercado an cuando nosotros al estrenar el
nuevo equipo sentimos la natural satisfaccin de estar innovando nuestro dispositivo
56
tecnolgico. Japn no sera el gigante econmico y financiero que tiene atemorizado

a los Estados Unidos a no ser por la fuerza innovadora que desarrollaron su selecto
equipo de emprendedores despus de la II Guerra mundial.
Sin duda, Albert Einstein fue el ms extraordinario genio del desarrollo de la energa
atmica del siglo pasado. De hecho, para no extendernos en ilustraciones sobre innovacin, basta un ejemplo en permanente cambio: El men alimentario del planeta de
hace 100 aos hoy ya no existe, el de hace 50 aos ya est obsoleto, el de hace 25 solo
muestra residuos, y el del presente es seguro que dentro de 50 aos ser sustituido
por un men sinttico. Donde quiera que est una persona emprendedora, los procesos de cambio mostrarn su indiscutible presencia.
De la mano de los hombres y de las mujeres emprendedoras, el planeta est mostrando cambios vertiginosos, complejos y de muy alta calidad, que nos colocan frente a
un mundo de oportunidades de mejoramiento de los niveles de vida, bajo la condicin
de que tendremos que avanzar hacia la bsqueda continua del conocimiento actualizado, pues una visin sin conocimiento es un peligro, un compromiso sin visin es un
desperdicio, y una innovacin descontextualizada de los cambios es una fantasa sin
rumbo.
En el ao 1803 el economista francs Jean Baptista Say, defini al empresario como

el agente que rene y combina los medios de produccin (recursos naturales, recursos humanos y recursos financieros) para constituir un ente productivo y encuentra
en el valor recibido de los productos, la recuperacin del capital que l emplea, de los
gastos en que incurre y de la utilidad que busca. En 1903, Richard Ellis y Ralph Hess
plantearon los cuatro factores de produccin: mano obra, tierra, capital y empresarios, y los cuatro componentes de la distribucin del sistema empresarial: salario,
arrendamiento, inters y utilidades. En 1934, Joseph Chumpeter plantea la necesidad
de recuperar la visin empresarial como un proceso permanente de destruccin creativa, desde la perspectiva de la ciencia econmica y aporta su idea de que la funcin
del empresario es reformar o revolucionar el sistema de produccin, pensamiento
que fue luego acogido por Arthur Cole, en el ao 1959, David Mc Clelland 1961, Peter
Drucker, 1964, Kird Draheim, 1966, William Baumol, 1968, y una extensa gama de pensadores economistas, que coinciden en el carcter revolucionador que como papel
le corresponde asumir al empresario, y nos recuerda, el Dr Varela, que justamente el
emprendedor empresarial pone en el lenguaje de los hechos ese rol de creacin permanente en el sistema empresarial de cada pas, donde el empresario emprendedor
coloca su visin estratgica y su habilidad creadora de alta calidad frente a las situaciones de gran incertidumbre.
Nuestra Universidad ha asumido el compromiso de preparar a los ms calificados
57
3. Capacidad de iniciar una idea, convertirla en un pequeo negocio, y transformarla en una

idea grandiosa traducida en una empresa descollante.
profesionales en las carreras que ofrece, con la idea de que cumplan con esa gran
responsabilidad de colocar sus sello de emprendedores capaces de sobreponerse a
los obstculos que todo profesional siempre ha de experimentar, y de convertirse en
ese empresario con mentalidad transformadora, necesita el apoyo de mentes muy
creativas, con fuerte orientacin hacia la innovacin, como parte del desafo del presente contexto competitivo que estamos viviendo en esta poca global, signada por
los lenguajes computacionales, los idiomas universalizados, las mentes interdisciplinarias, los mercados cada vez ms cambiantes y las organizaciones altamente exigentes,
todo lo cual, nos llama a estar muy bien preparados para ser parte de esta aventura
racionalmente inteligente que se est impulsando de la mano de mentes muy emprendedoras, que miran los cambios como la invitacin a crecer, a progresar y a proponer
el estilo y la forma de sociedades que han de caracterizar a las industrias, al comercio,
a la economa y a los sistemas sociales, donde los emprendedores harn su trabajo
descollante.
4. Mentalidad planificadora de orden integral.
Una de las caractersticas propias de los emprendedores empresariales es que tengan

una fuerte orientacin hacia el diseo planificado, y para impulsar el proceso de
desarrollo empresarial de un pas se hace necesario replantear la estrategia de la
planificacin nacional como un gran soporte de voluntad gubernativa, que sea capaz
de canalizar una accin de carcter integral que unifique y equilibre, de manera muy
verstil el esfuerzo de ambos sectores, tal y como lo est haciendo Indonesia desde
hace ms de cinco aos, con excelentes resultados.
La otra opcin a considerar sera la creacin de un Centro Nacional de Desarrollo
Estratgico Empresarial, patrocinado por el sistema empresarial privado y por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo directamente orientado a promover el
desarrollo econmico, en coordinacin con el sistema de universidades del pas. Esta
opcin tambin le abrir las vas de mejor aprovechamiento de los jvenes emprendedores que cursan sus estudios en la educacin superior, y que reclaman una oportunidad de trabajo para poner al servicio de desarrollo econmico todo su potencial
intelectual.
La mentalidad planificadora de orden global y de ejecucin local que hizo de Japn
una potencia sobresaliente, es la que debe distinguir a los emprendedores empresariales, para poder extraer todo el potencial que ellos poseen se hace necesario e
indispensable derribar las barreras de la burocracia tradicional , superar el conformismo histrico, asumir una actitud patritica y vencer el temor al cambio que nos impide
mirar las oportunidades que nos ofrece un planeta que est cambiando a gran velocidad gracias a los adelantos tecnolgicos de la centuria que recin se march, mientras
que las lucen de los nuevos sucesos del presente siglo nos reclaman la pista libre para
que por ah transiten los nuevos procesos de cambio que disearn los hombres y las
mujeres emprendedores.
58
Bibliografa
Alb X., Conceptos fundamentales en Cultura, interculturalidad, inculturacin, (pag. 11-22) Programa Internacional de Formacin de Educadores Populares, Fe y Alegra-Fundacin Santa Mara,
Caracas, 2003.
Autoevaluacin como empresario. Manual Inicie su Negocio. Organizacin Internacional del Trabajo. Primera Edicin 1997.
Desarrollo de las Caracterstica Empresariales Personales. Formacin Bsica de Facilitadores en la
Metodologa CEFE. Tercer Taller Nacional Per. MITINCI, COPEME, GTZ, 1999.
Fundamentos, Dimensiones y mbitos de la Accin Mediadora. El Servicio de Mediacin Social Intercultural - SEMSI. Equipo del Programa Migracin y Multiculturalidad de la UAM, 1997.
Gaiger L. I., Emprendimientos econmicos solidarios.
Gua Didctica Interculturalidad. Consejo de la Juventud de Espaa, 1998.
Otavalo L. L., Los Rituales de la Cotidianidad. Revista Yachaikuna, marzo 2001.
Prez J. F. C., Estrategias para cultivar actitudes interculturales. Facultad de Educacin Universidad
de Murcia Espaa, 2003.
Razeto L., Los caminos de la economa de solidaridad, Buenos Aires, Lumen Humanitas, 1997.
59
Torres-Rivas E., Consideraciones sobre la condicin indgena en amrica latina y los derechos humanos. Serie estudios Bsicos de Derechos Humanos.
60
MDULO 2
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 2 - Identificacin y seleccin de ideas de negocios
Identificacin
y seleccin de
ideas de negocios

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - Idea de negocio
Objetivo especfico
Introduccin
ACTIVIDAD 2.1
Deseo (amos) empezar mi (nuestro) propio negocio,pero no s (sabemos) qu hacer
Qu es una idea de negocios?
SESIN 2 - Identificando experienciasde negocios exitosos
13
13
Introduccin
13
ACTIVIDAD 2.2 Conozcamos las experiencias de negocios exitosos
14
SESIN 3 - Genere ideas de negocio
19
19
Introduccin
19
ACTIVIDAD 2.3 Elaboracin de la lista de ideas
20
SESIN 4 - Analice las ideas de negocioy seleccione la mejor
27
27
Introduccin
27
ACTIVIDAD 2.4 Depuracin de la lista y seleccin de la idea
28
ACTIVIDAD 2.5 Anlisis foda de la idea seleccionada
35
ACTIVIDAD 2.6 Dndole forma a su idea de negocio: el perfil de su idea
39
46
Bibliografa
47
iii
TABLA DE CONTENIDOS
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Seleccionar, con base en un anlisis detallado,una idea de negocio, factible y viable,
que se puede desarrollar en forma individual o asociativamente.
Elaborar el perfil de su idea de negocio.
Introduccin
En los pases andinos la poblacin joven, las mujeres y los adultos, especialmente proveniente de los pueblos indgenas, tienen muchas dificultades para encontrar opciones de
empleo viables.
Una de las principales necesidades de los jvenes, las mujeres y los productores de los
pueblos indgenas se refiere acmo acceder al uso de instrumentos orientadores para la
generacin e identificacin de ideas de negocios / empresas que ayuden a evitar el fracaso de los emprendimientos econmicos.
Este mdulo se propone brindar elementos para orientar las actividades que toda persona interesada en iniciar una empresa productiva debe realizar, especialmente orienta
para la ejecucin de trabajo de campo, adems de las actividades individuales y grupales
en clase. En particular: visitas a empresarios exitosos, investigacin del entorno y de los
negocios existentes en la zona de influencia de los futuros negocios y sondeo de mercado de las ideas de negocios seleccionadas.
La mayor parte de los emprendimientos econmicos (80 %) que se inician, fracasan antes
de cumplir un ao de funcionamiento. Los estudios e investigaciones demuestran que
quienes fracasaron generalmente no realizaron una buena identificacin y seleccin de
ideas de negocios, ni hicieron unsondeo, anlisis o estudio de mercado, sino que ms bien
se dejaron guiar por la intuicin. A esta situacin hay que aadir que las polticas pblicas, nacionales o locales, para promover el desarrollo de la micro y pequea empresa son
muy dbiles y limitadas y que los trmites para formalizar iniciativas empresariales son
muy engorrosos.
SESIN 1
Idea de negocio
Objetivo especfico
Reconocer las caractersticas de una buena idea de negocios.
Introduccin
En esta sesin trataremos acerca de cules son las caractersticas de una buena idea de
negocio y de cmo encontrar posibles buenas ideas. Para ello, analizaremos casos de
negocios exitosos y otros que han fracasados.
ACTIVIDAD 2.1
Deseo (amos) empezar mi (nuestro) propio negocio,
pero no s (sabemos) qu hacer
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Reconocen las caractersticas de una buena idea de negocio.
Analizan casos de negocios exitosos y fracasados.
Materiales:
Fotocopias de casos exitosos y fracasados. Recomendamos buscar estos casos
en el contexto de vida y trabajo de los participantes.
Instrucciones:
1. Para ayudar los participantes a desarrollar un comportamiento emprendedor
y tener una disposicin positiva es recomendable que los participantes hayan
realizado las actividades propuestas en el Mdulo 1 (o parte de ellas).
Tambin es importante contar con informacin sobre las caractersticas
econmicas, socioculturales y polticas de la zona de donde provienen los
participantes (diagnstico previo); as como informacin sobre los planes de
Desarrollo Econmico Local (DEL) de los gobiernos locales, regionales y de las
prefecturas.
2. Pida a los participantes que piensen en las tres ideas de negocios que quisieran
desarrollar1.
3. En plenaria, facilite un debate orientado por los siguientes planteamientos:
Quiero tener mi propio negocio, pero no s qu hacer.
Qu clase de negocio podra tener xito?
Cul es mi motivacin para buscar ideas de negocios? Luego de encontrarlas, me dedicara a ellas como mi actividad econmica principal?
Cmo me gustara conducir mis negocios?, de manera individual o asociativa?
1 En aconsejable que en la convocatoria al taller se solicite que los participantes traigan tres ideas de negocios
que quieran desarrollar.
Finalmente, pregunte a los participantes: qu es una idea de negocios? Pida

que respondan con mucha sinceridad, recuerde que todas las opiniones sern
escuchadas y valoradas.
4. Anote los aportes y comentarios de los participantes y, con base en ellos, complemente los conceptos y brinde ejemplos.
5. Identifique, conjuntamente con los participantes, las caractersticas tpicas de
un negocio que funciona con xito y las caractersticas de una buena idea de
negocio.
6. Forme grupos de 4 o 5 participantes. Entregue las fotocopias a los participantes para el anlisis de casos de negocios exitosos y fracasados. Si posible, invite a empresarios para que cuenten sus experiencias y brinden sus testimonios.
7. Corte la sesin de aula y pida a los participantes de buscar informacin de
campo (primaria), identificando los negocios existentes y las oportunidades
que se puedan hallar dentro o fuera de la zona, analizando la informacin y
elaborando conclusiones.
8. Una vez de regreso en clase, en plenaria, solicite a los participantes que compartan la informacin obtenida y sus conclusiones.
Tiempo:
15 minutos para el dilogo, 15 minutos para el trabajo de grupos y 30 minutos para
la discusin sobre lo aprendido.
El tiempo del trabajo de campos depender de cmo el trabajo sea organizado y

de los diferentes contextos. En todo caso, sugerimos dejar por lo menos un da
a disposicin de los participantes y sugerirles que dediquen a la actividad por lo
menos 2 horas.
Qu es una idea de negocios?

Una idea de negocios es una descripcin breve y clara de las operaciones bsicas de un
negocio que se desea poner en marcha. Un buen negocio empieza con una buena idea.
Antes de empezar un negocio, es necesario tener una idea precisa del tipo o clase de
actividad empresarialque se desea emprender.
La clave de un negocio de xito es que logra cubrir las necesidades de sus clientes. Brinda a los compradores lo que estos desean o necesitan.
Las caractersticas de una buena idea de negocio siempre responden a las siguientes
preguntas:
1. Qu necesidad de sus clientes atender?
2. Qu producto o servicio vender?
3. A quin le vender?
4. Cmo vender sus productos o servicios?
5. Cmo se beneficiar usted (como emprendedor) y sus socios?
6. Cmo se ha considerado el cuidado del medio ambiente?
Desarrollando las caractersticas de una buena idea de negocio:
1. Qu necesidad de sus clientes atender?

Su idea de negocio siempre debe tener en cuenta a los clientes y sus necesidades. Es muy
importante averiguar lo que su futura clientela desea o necesita. Por eso es necesario
hacer un sondeo o realizar un estudio de mercado que le proporcione informacin de
primera mano y calidad, que le sirva para tomar decisiones acertadas. De esta manera,
usted puede reducir al mximo el riesgo de fracaso. Por ejemplo:
Podremos vender prendas de vestir gruesas de fibra de Alpaca en pleno verano en la
costa peruana, en Guayaquil - Ecuador o en Santa Cruz - Bolivia?
En la capital est creciendo la poblacin indgena inmigrante y ellos quieren preparar
sus comidas con Charqui (cecina de alpaca-carne seca salada) y en los mercados y
supermercados no existe este producto. Creo que puedo atender la demanda de quienes quieren consumir su comida tpica andina: organizar a los productores de charqui
y chalona; estoy seguro que se puede hacer buenos negocios.
Cada vez hay ms turistas que practican el turismo vivencial y cultural, sin embargo,
ellos no reciben un buen servicio de hospedaje ni hay guas que conozcan muy bien
las culturas originarias. Es cierto que hay la oportunidad de incursionar en el negocio
turstico y de paso generar ingresos para las familias del medio rural.
A continuacin algunos ejemplos de necesidades detectadas en el mercado:

El mercado est solicitando cuyes de 800 gr., pelados, sin cabeza ni patas y empaquetados al vaco.
Los turistas demandan un contacto personalizado, oportunidad de disfrutar del entorno fsico y humano de las zonas rurales y, en la medida de lo posible, de participar en
las actividades, tradiciones y estilos de vida de la poblacin local. Adems requieren
nuevos destinos que sean econmicos y de calidad.
El mercado demanda de manera creciente y sostenida leche y sus derivados (queso,
yogurt) de calidad, de distintas variedades y a buen precio.
En Per existe un dficit de viviendas de inters social que se estima en un 40%, por la
escasa oferta de este tipo de construcciones.
Cada ao se incrementa el nmero de personas con diabetes en los pases de Amrica
Latina y en el mundo. Este grupo poblacional necesita alimentos sanos, nutritivos,
naturales, ecolgicos, bajos en grasas y con edulcorantes naturales.
2. Qu producto o servicio vender?
La idea de su futuro negocio debe estar basada en productos que usted conoce bien,
o en servicios que usted sea capaz de brindar y por los cuales la gente est dispuesta a
pagar. Para definir qu productos y servicios vender, es necesario analizar varias ideas
posibles e identificar el tipo de negocio en el cual usted ser capaz de desempearse de
manera satisfactoria.
Empiece haciendo un recuento de sus propios talentos:
Capacidades
Conocimientos
Experiencias
Intereses
Se pregunte:
Cules son las cualidades/actitudes que le han hecho tener xito hasta ahora?
Qu capacidades personales le han ayudado a llegar donde est ahora?
Cmo puede aprovechar de sus capacidades para iniciar o desarrollar su negocio?
Actitudes y cualidades
Margarita Fuentes aprendi a criar truchas en una entidad estatal y ahora sabe
que la demanda de carne de trucha ha
crecido en el mercado nacional e internacional y est convenciendo a su familia
y comunidad para instalar las granjas
de truchas Arco Iris. Su intencin es
producir para el mercado nacional y, ms
adelante, exportar trucha ahumada en
alianza con otras asociaciones.
Manuel Pinto trabaj por muchos aos

en un hotel de turistas como maestro
cocinero. Actualmente, al pueblo de
Manuel estn llegando muchos turistas y
l sabe que en ese lugar no hay un buen
alojamiento ni buena comida. Entonces,
ha decidido retirarse de su actual empleo y
convertirse en empresario turstico, dando
a la vez trabajo a su comunidad.
Los productores emprendedores de arveja y haba de Acobamba Huancavelica,

Per - con el apoyo del Programa REDESA - CARE, lograron fortalecer sus capacidades
tcnicas y empresariales y se organizaron con el enfoque de cadenas de valor, para la
comercializacin de sus productos. As fue como naci la Federacin de Productores
Agropecuarios de Acobamba (FAPAAH), con el objetivo de dar apoyo a la creacin de
ofertas negociables asociativas en funcin de la demanda y brindar asesora para facilitar conexiones y articulaciones.
La FAPAAH tiene reconocimiento a nivel local y regional como una organizacin representativa de los productores a Acobamba y las asociaciones de base estn en proceso
de ser autogestionarias. Los productores organizados participan en los espacios de
concertacin donde toman decisiones para el desarrollo de su comunidad, distrito y
provincia, como los Consejo de Coordinacin Local a nivel provincial y distrital y en las
comunidades en los CODECOS (Comits de Desarrollo Comunal)
Hasta han alcanzado buenos resultados, como los siguientes:
incremento de ms del 100% en la de la productividad por unidad de rea en variedades mejoradas de arveja en (de 1,544 a 5,000 kg./ha) y en variedades locales de
1544 a 3,500 kg/ha;
fabricacin y utilizacin de abonos orgnicos como el Biol, Bocashe;
incremento de la demanda de mano de obra no calificada para la produccin:
incremento de 25 jornales por hectrea;
introduccin de variedades mejoradas de arveja, que fueron adaptadas y validadas (Utrillo, Remate, Usuy y Alderman).
Los precios de arveja por kilogramo se incrementaron de S/. 0.30 y S/. 0.50 cntimos de
Nuevo Sol a S/. 0.85 cntimos de Nuevo Sol en promedio, logrndose precios a S/. 1.30 y S/.
1.50 cntimos de Nuevo Sol. Desarrollo del producto (envase, marca) para diferenciarse en
el mercado, colocando la arveja verde al mercado limeo en volmenes significativos con
la Marca SUMAQ RURU alcanzando reconocimiento y posicionamiento como la arveja
en vaina verde acobambina. Se realizaron ruedas de negocios en ferias y festivales. Se
incrementaron los ingresos econmicos para las familias y se establecieron acuerdos con
los compradores del mercado de Lima.
8
La Federacin Plurinacional de Turismo Comunitario (FEPTCE) es una organizacin de

cobertura nacional creada para el fortalecimiento y la promocin de las iniciativas de
turismo comunitario de los pueblos y nacionalidades del Ecuador, lo cual implica apoyo
solidario para garantizar un manejo sostenible de los proyectos de turismo comunitario y procurar el mejoramiento en la calidad de prestacin de los servicios tursticos
ofrecidos por sus asociados, todo esto en funcin de mejorar la calidad de vida de las
poblaciones locales.
Cuenta con personera jurdica otorgada mediante Acuerdo Ministerial No. 20020059
de 11 de septiembre del 2002. Es una organizacin sin fines de lucro, regulada por las
disposiciones del Ttulo III, Capitulo V, de la Constitucin Poltica del Estado. Agrupa
alrededor de 60 iniciativas de turismo comunitario de los pueblos y nacionalidades
asentadas en las tres regiones continentales del Ecuador.
Trabaja en la oferta de servicios tursticos, como una alternativa para la defensa, el
manejo y control de los territorios de vida (diversidad natural, agrcola y cultural). La
FEPTCE es la primera organizacin de Latinoamrica de carcter comunitario con una
estructura de representacin a nivel nacional, con incidencia en las polticas pblicas
del Estado. Pese a ser una organizacin joven creada en el 2002, se ha constituido en el
gremio representativo del turismo comunitario del Ecuador. Las lecciones aprendidas
por la organizacin pueden ser difundidas a nivel internacional para consolidar redes
de turismo comunitario a nivel internacional. De esta manera se contribuye con el cumplimiento del los objetivos del milenio decretado por las Naciones Unidas y se aporta
de manera efectiva a la reduccin de la pobreza por medio de la gestin del turismo
comunitario.
Por Turismo Comunitario se entiende la relacin entre la comunidad y sus visitantes desde una perspectiva intercultural - en el contexto de viajes organizados - con la
participacin consensuada de sus miembros, garantizando el manejo adecuado de los
recursos naturales, la valoracin de los patrimonios, los derechos culturales y territoriales de las nacionalidades y pueblos, para la distribucin equitativa de los beneficios
generados.
Hacer turismo para nosotros significa la proteccin de nuestros territorios de vida y
el derecho a la nuestras culturas a ser visible, dejando de ser considerada extica.
Un producto es un objeto o bien tangible o concreto por el cual los clientes pagan un
precio. Puede ser algo que usted mismo elabore o algo que usted compre para revender.
Por ejemplo: artesanas, quinua procesada, caf orgnico empacado en bolsas tejidas,
calzado para subir a las montaas, confecciones, muebles seleccin de fibras de camlidos, tejido y armado de prendas de vestir para otras empresas.
9
EL TURISMO COMUNITARIO
Un servicio es algo que usted hace para alguien y por lo cual le pagarn. Por ejemplo:
arreglo de bicicletas, reparacin de vehculos automotrices, gestin de cabinas Internet
o telefnicas, transporte de pasajeros, hospedaje de turistas, guiado para caminatas,
alquiler de caballos.
3. A quin le vender?
Quin comprar sus productos o servicios? Vender a un tipo especfico de clientes o a
todos los que viven en un rea determinada?
Los clientes son el elemento ms importante de cualquier negocio.
Es importante conocerles bien y es necesario que exista un nmero suficiente de personas dispuestas a pagar por sus productos y servicios.
Reflexione sobre las siguientes preguntas:
Si acondiciono mi casa para dar hospedaje, quines sern mis clientes?
Si ofrezco mis servicios de asistencia tcnica para sanidad animal, quines sern mis
clientes?
Pondr un restaurante de comida novoandina cerca de la plaza principal del pueblo,
quines sern mis clientes?
4. Cmo vender sus productos o servicios?
Cuando usted lleva su ganado a la feria local sabe cmo lo vender?Si teje prendas de
vestir con lana de alpaca, sabe para qu pblico trabaja?
Se puede vender de diferentes maneras. Un empresario que transforma la leche en derivados lcteos como quesos, mantequilla y yogurt, puede vender directamente a clientes
consumidores o vender a distribuidores minoristas / mayoristas.
Hay negocios que venden directamente a sus clientes:
La artesana utilitaria, elaborada por las mujeres organizadas en la Asociacin KANTUTAS de Puno, se vende directamente a los turistas que visitan al pueblo de Chuchito.
Hay negocios que venden sus productos a distribuidores:
Las ventas de arveja y haba de los productores agrarios de Acobamba Huancavelicaa
los comerciantes del mercado mayorista de Lima, son semanales durante los meses de
febrero, marzo, abril, mayo de todos los aos ycada vez crece la demanda por su buena
calidad.
Los productores de quinua de Potos y La Paz, venden a ANAPQUI, para que ellos se
hagan cargo de la exportacin a Europa y Norte Amrica.
10
5. Cmo se beneficiar usted (como emprendedor) y sus socios?

Cuando se emprende un negocio tiene que haber beneficios que pueden ser de tipo
individual, familiar, asociativo o comunal, dependiendo del tipo de negocio y de la forma
legal de la empresa.
Nadie trabaja gratis, todo esfuerzo debe ser reconocido y compensado por la sociedad.
Adems, las actividades econmicas y los negocios que se emprenden generan trabajo e
ingresos, no slo para los que arriesgan, sino tambin para el entorno.
Iniciar un negocio no es una tarea fcil. Toma bastante trabajo y tiempo. Sobretodo,
requiere planificacin.
El esfuerzo y el dinero que implica iniciar un negocio puede perderse si usted inicia el
negocio inapropiado.
Recuerde: el negocio apropiado empieza con una buena idea de negocios
6. Cmo se ha considerado el cuidado del ambiente?
Existen reas donde las actividades de las PYMES, aisladas o agrupadas, pueden contribuir con el deterioro significativo del ambiente. Las PYMEs que se dedican a actividades
productivas que implican la transformacin de insumos y uso de energa usualmente
reportan mayores riesgos a la salud humana y al medio inmediato. Este es especialmente
el caso de las PYMEs comprendidas en los rubros de: a) industria textil, b) curtiembre, c)
galvanoplasta, d) metal-mecnica y e) elaboracin de alimentos.
Por lo general, los daos a la salud humana y al ambiente no se aprecian en el corto plazo
y afectan no slo a los conductores de los negocios y a sus trabajadores, sino tambin al
vecindario.
Por esta razn, han surgido iniciativas como la del Pacto Global de las Naciones Unidas2.
Con respecto al medio ambiente, los tres principios del Pacto Global son:
2. adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental y

3. alentar el desarrollo y la difusin de tecnologas inocuas para el medio ambiente.
2 El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, en la cul las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro reas temticas: derechos
humanos, estndares laborales, medio ambiente y anti-corrupcin.
Fuente: http://www.unglobalcompact.org/Languages/spanish/index.html
11
1. apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales,
De acuerdo a esos principios, las empresas deben tener como objetivos el cuidado,
respeto y conservacin del medio ambiente en cada uno de sus proyectos, procesos y
productos.
Algunos ejemplos de polticas de cuidado del medio ambiente son:
Innovar la cadena productiva buscando tecnologas ms amigables con el entorno.
Fomentar entre el personal una actitud de liderazgo pro-seguridad y pro-medio ambiente.
Capacitar constantemente al personal en tcnicas para proteger la salud, la seguridad
y el entorno que le rodea.
Cumplir con las normas establecidas por las autoridades.
Buscar reas de oportunidad en cada proceso, para mantener la eficiencia operativa y
el uso adecuado de los recursos y generar indicadores de desempeo.
Cuidar y usar el agua de manera responsable.
Ahorrar energa.
Reciclar.
Garantizar un aire limpio.
Reforestacin.
Obtener certificaciones ISO.
Cuidar el uso de mascarillas y protectores de la vista, en metal-mecnica y carpintera
Instalar recipientes para la basura y para el material reciclado y su comercializacin.
12
SESIN 2
Identificando experiencias
de negocios exitosos
Analizar experiencias de negocios exitosos en su mbito territorial.
Reconocer los aspectos que caracterizan los negocios exitosos.
Introduccin
En esta sesin visitaremos negocios exitosos. Podremos as reflexionar sobre cules
son los factores que hacen que un negocio funcione bien y brinde beneficios a su(s)
empresario(s).
El confrontar realidades positivas y buenas prcticas nos ayudar a aprender cules son
los pasos a dar y los objetivos a alcanzar.
13
Durante las visitas, utilizaremos Fichas de Anlisis, para sistematizar la informacin sobre
cmo surgieron los negocios o empresas y cmo han ido mejorando.
ACTIVIDAD 2.2
Conozcamos las experiencias de negocios exitosos
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Analizan experiencias de empresarios exitosos.
Aprenden de las experiencias de los otros, identificando similitudes y diferencias en los diferentes casos y su realidad.
Materiales:
Fotocopias de la Ficha de Trabajo y de laFicha de Anlisis de Cmo surgi el
negocio o la empresa.
Instrucciones:
1. Motive a los participantes sobre la importancia de aprender de las experiencias exitosas. Destaque que:
Los negocios que funcionan bien son los de emprendedores que optaron por
profesionalizarse en ellos. Ser empresario es como ser el ingeniero constructor de
puentes: es necesario asegurarse de hacerlo bien, para que la obra sea fuerte,
dure varios aos y adems sea bonita.
2. Sugiera a los participantes que piensen en las personas que tienen negocios
interesantes en su localidad, cuyos productos o servicios cubren las necesidades de los clientes.
3. Organice a los participantes en pequeos grupos (2 a 3 personas), para que
entrevisten a empresarios exitosos. Para ello, debern contactar a los empresarios de su comunidad, pueblo, o departamento, que tengan un negocio que
funcione de manera satisfactoria. Pida que organicen las citas necesarias, se
preparen para hacer las preguntas ms adecuadas y organicen el procesamiento de la informacin que recopilarn, utilizando las Fichas de Trabajo, que les
sern entregadas (Anexo 1).
4. Cada grupo deber realizar por lo menos tres entrevistas. Si alguno de los
14
empresarios no est disponible o no quiere ser entrevistado, debern buscar

inmediatamente otro empresario.
5. Sugirales que deben explicar a los empresarios que estn participando a un
curso sobre emprendimientos econmicos y que ellos han sido seleccionados
por ser empresarios de xito y constituir un modelo en la comunidad.
6. Orintelos sobre cmo iniciar la entrevista, lo cual implicar generar un ambiente de confianza con el entrevistado, escuchar en forma atenta y tomar notas
(si al empresario no le molesta) o utilizar una pequea grabadora.
7. Entrgueles las Fichas de Anlisis (Anexo 2) para sistematizar la informacin.
Sugirales que de ser posible memoricen el contenido de la Ficha - para hacer
que la entrevista fluya como una conversacin y no entremorir el empresario.
Pdales completar la Ficha solo una vez terminada la conversacin.
8. Una vez de regreso al aula, organice una plenaria para que los grupos presenten sus resultados y discuta con los participantes sobre qu han aprendido
durante la actividad.
Tiempo:
15
30 minutos para cada entrevista, 10 minutos para el llenado de la Ficha de Anlisis

de Cmo surgi el negocio o empresa, 10 minutos para la exposicin en clase
del resultado de las entrevistas y 20 minutos para elaborar las conclusiones.
Anexo 1: Ficha de Trabajo

1. Identifiquen tres negocios en su localidad que segn ustedes tienen xito y que
tengan por lo menos tres aos de antigedad.Escriban en los espacios de abajo el
nombre de cada negocio y los productos o servicios que ellos venden.
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
2. Organicen una cita con los empresarios identificados y vayan a conversar con ellos.
Averigen si los empresarios estn de acuerdo con ustedes acerca del xito de sus
negocios.Pregnteles como decidieron entrar en ese negocio:
Identificaron una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha?
Tuvieron alguna experiencia o contactos que les sirvi como base o como apoyo?
Conocan alguien ms en ese ramo de negocio?
Es este su primer negocio?
Escriban en el espacio de abajo cualquier otra pregunta que ustedes consideren relevantes y que quieren utilizas en sus entrevistas.
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
3. Despus de que terminen las entrevistas, completen, por cada uno de los empresarios, una Ficha de Anlisis de Cmo surgi el negocio o la empresa, incluyendo
tantos detalles como sea posible.
4. Piensen en todos los factores que han hecho que la idea de negocio sea buena y
definan por qu, segn ustedes, ha llegado a ser un negocio de xito. Encuentren
respuestas a las siguientes preguntas:
Qu lecciones pueden obtener de la experiencia del empresario?
Qu errores piensan ustedes que se han cometido?
Cmo ustedes podran evitar cometer los mismos errores?
Qu factores han contribuido al xito del negocio?
Tomen nota de sus respuestas.
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Anexo 2: Ficha de Anlisis

Nombre del negocio o empresa:
....................................................................................................................................................
Servicios que ofrece o vende:
....................................................................................................................................................
1. Principales clientes:
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
2. Cundo ypor qu el propietario decidi iniciar este negocio o empresa :
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
3. Por qu el propietario piensa que fue una buena idea iniciar ese negocio o esa empresa?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
4. Cmo averigu el propietario lo que la gente de la localidad deseaba?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
5. Qu fortalezas us el propietario para iniciar este negocio o empresa? (por ejemplo:
experiencia previa, entrenamiento, antecedentes familiares, contactos personales).
6. Qu problemas tuvo que enfrentar el propietario al iniciar el negocio?

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
7. Ha cambiado elservicio o el producto del negocio en el transcurso del tiempo?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
Notas:
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
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....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
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SESIN 3
Al finalizar la sesin habrn tenido oportunidad de:
Generar ideas de negocio.
Investigar su entorno.
Determinar si sus ideas de negocio son apropiadas y pueden tener xito.
Introduccin
En esta sesin prepararn un listado de posibles ideas de negocios e investigarn el
entorno que les rodea. Este proceso les permitir analizar y evaluar sus ideas para decidir
cul de sus ideas es ms oportuna y merece ser puesta en prctica.
19
Genere ideas de negocio
ACTIVIDAD 2.3
Elaboracin de la lista de ideas
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Elaboran una lista de ideas para su negocio que incluya todas (o la mayora de)
las posibilidades existentes para ellos, la cual les servir como base para decidir
qu negocio deberan empezar para tener xito.
Instrucciones:
Este es un trabajo individual, pero puede ser grupal si los participantes estn interesados en ideas de negocio asociativo.
1. Pida a los participantes que preparen una lista de todas las oportunidades de
negocio en las que puedan pensar de manera espontnea. Si haba pedido a
sus participantes pensar en posible ideas de negocio antes de venir al taller,
solicteles incluir esas ideas en su lista. Utilice las siguientes preguntas:
Ha venido usted con algunas ideas de negocio?
Ha estado pensando a qu negocio podra dedicarse?

Piensa trabajar de manera individual o grupal?
Solicteles que listen las respuestas como en una lluvia de ideas, definiendo as las
ideas de negocio de manera espontnea y numerndolas: idea 1, 2, 3, etc. Durante
la reflexin y la identificacin de ideas, pdales tomar en cuenta:
sus preferencias personales,
las necesidades no satisfechas en el mercado,
sus experiencias previas, contactos o habilidades.
2. Organice grupos de trabajo para analizar el caso de Luisa (Anexo 1). Pdales
contestar la siguiente pregunta: Ya han hecho ustedes algo de similar a lo que ha
hecho Luisa? Averige que todos hayan entendido las razones del actuar de Luisa.
20
3. Pida a los participantes que realicen un trabajo de campo similar al que hizo
Luisa, siguiendo las instrucciones que se brindan en el Anexo 2. El trabajo de
campo puede realizarse en diferentes das.
4. En cuanto los participantes vuelvan a la clase, pida que agreguen a las ideas de
negocio identificadas durante el trabajo de campo las ideas definidas al principio de la actividad a travs de la lluvia de ideas.
21
5. Discuta con sus participantes sobre qu han aprendido durante la actividad.
Anexo 1: Estudio de caso: La experiencia de Luisa

Luisa est tratando de encontrar una buena idea de negocio. Ella recolecta informacin en
el pueblo en que vive, donde desea iniciar su negocio. Luisa visita los siguientes lugares:
las zonas industriales, es decir donde realizan la transformacin de materia prima y
elaboran productos con valor agregado.
los mercados, servicios, conglomerados y las ferias.
Adems, Luisa conversa con directivos de gremios que agrupan a asociaciones de
productores y organizaciones de comercio; revisa las guas telefnicas de su localidad y
otros pueblos para ubicar publicidad de otros negocios.
Una vez terminado el anlisis de su entorno, Luisa prepara una tabla con todos los datos
coleccionados, relativos a los negocios en su pueblo.
NEGOCIOS EN MI PUEBLO
Produccin primaria
y transformacin
Distribuidores minoristas
Distribuidores
mayoristas
Proveedores
de servicios
1 molino de granos
5 tiendas de productos agroveterinarios
1 maderera
2 consultorios odontolgicos
8 panaderas
38 vendedores de abarrotes en
el mercado
1 almacn de distribucin de abarrotes
2 entidades financieras
9 fabricantes de estructuras metlicas
15 vendedores ambulantes de
ropa
6 talleres de reparacin de vehculos
4 sastres
2 muebleras
3 reparadores de
artefactos elctricos
15 artesanos de tejidos
y bordados
3 estaciones de servicios de
gasolina
1 servicio de limpieza
y mantenimiento
6 criadores de truchas
2 emporios de carne
1 empresa de seguridad
2 plantas de procesamiento de derivados

lcteos
5 verduleras
10 centros educativos
6 criadores de ganado
de engorde
4 tiendas de ropa
5 empresas de transporte
15 criadores de cuyes
2 tiendas de equipo agrcola
1 servicio de mensajera
30 productores de
hortalizas
2 tiendas de artculos elctricos
20 restaurantes
7 libreras
6 discotecas
3 farmacias
3 servicios de reparacin de bicicletas
4 ferreteras y materiales de
construccin
6 casas de hospedaje
2 tiendas de uniformes escolares
6 contratistas de
construccin
1 estudio de contadores
22
Luisa hace las siguientes observaciones con respecto a los negocios de su pueblo:
La gente no dispone de mucho dinero para comprar a los vendedores ambulantes, no
existen tiendas de artculos de lujo o de entretenimientos.
La principal actividad econmica de la zona es la agropecuaria.
Los turistas visitan el pueblo, pero los restaurantes y los hoteles son de mala calidad.
La cantidad de gente joven parece ir en aumento. Hay centros educativos.
Este es un pueblo en desarrollo, tiene un precioso paisaje natural, andeneras, restos
arqueolgicos, pueblos originarios.
Luisa prepara una lista de los negocios que no operan en el pueblo y que podran ser
buenas oportunidades de negocios.
POSIBLES NEGOCIOS EN MI LOCALIDAD

Distribuidores minoristas
Distribuidores
Proveedores
mayoristas
de servicios
Bordados que revaloran la cultura
Tiendas de artesana y
recuerdos
Cermica utilitaria
Msica folklrica e internacional
Caf Internet y
cabinas telefnicas
Embutidos de carne
de camlidos sudamericanos
Hortalizas ecolgicas
Elaboracin de
tortas, bocaditos y
buffet
Jugos naturales
Artculos deportivos
Reciclado de
basuras
Elaboracin de mermeladas
3 estaciones de servicios de
gasolina
Turismo vivencial
Procesamiento de
granos
2 emporios de carne
Lavandera al seco
Venta de gas
Guardera infantil
Luisa selecciona de esta lista algunos posibles negocios para agregar a su propia lista.
Escoge negocios que ella piensa estn de acuerdo a sus caractersticas personales y que
la gente en su pueblo podra necesitar.
23
Produccin primaria
y transformacin
Anexo 2: Instructivo para el trabajo de campo

Trabajo de campo individual:
1. Teniendo como referencia el caso de Luisa, visite su localidad, provincia o departamento. Utilice el Cuadro 1 para listar, segn el tipo, los diferentes negocios que estn
funcionando. Por ejemplo, indique (precisando el nmero) los kioskos, tiendas,
bodegas, restaurantes, alojamientos, servicios de transporte, atencin a turistas, estaciones de gasolina, bancos, talleres de confecciones, talleres de artesana, almacenes
de distribucin, granjas de crianza de animales, negocios que realizan en domicilios
particulares.
Cuadro 1: Los negocios de su localidad/provincia/departamento
Produccin primaria y
transformacin
Distribuidores
minoristas
Distribuidores
mayoristas
Proveedores
de servicios
2. Estudie su Cuadro 1 y trate de encontrar respuestas a las siguientes preguntas:

Qu tipo de negocios hay en abundancia?
Cules son escasos?
Puede usted explicar por qu?
Qu ha descubierto sobre la manera en que las personas gastan su dinero en su
localidad? Describa por lo menos cinco observaciones sobre su mercado local.
Hay lugar para ms negocios? Piensa que hay una oportunidad de negocios para
usted?
3. En el Cuadro 2, indique algunos negocios que no se presentan en su localidad y que
representan una oportunidad empresarial para usted.
24
Cuadro 2: Oportunidades de negocio en su localidad/provincia/departamento

Produccin primaria y
transformacin
Distribuidores
minoristas
Distribuidores
mayoristas
Proveedores
de servicios
4. Entre los negocios listados en el Cuadro 2, identifique aquellos que usted podra realizar, segn sus conocimientos y experiencias previas.
5. Compare los negocios seleccionados como factibles por usted en el Cuadro 2 con las
ideas de negocio redactada a travs de la lluvia de ideas al principio de esta actividad.
Hay negocios presentes en ambos listados? Cuales?
6. Junte las ideas del Cuadro 2 a las de la lista de la lluvia de ideas y prepare un solo listado que contenga todas las ideas de negocio identificadas: sobre la base de esta lista,
usted deber decidir qu negocio quiere iniciar (en la prxima actividad).
Algunos aprendizajes posibles:

Hay que dedicarle un tiempo razonable a la identificacin de ideas de negocio.
Si hacemos una inadecuada identificacin de una idea de negocio, es posible
que fracasemos.
Tiempo:
20 minutos para la lluvia de ideas, el tiempo necesario para el trabajo de campo
(se aconseja que los participantes tengan un mximo de 3 das a disposicin), 30
minutos para la finalizacin de la actividad en clase y la discusin sobre lo aprendido.
25
7. Comparta con sus compaeros que ha aprendido durante la preparacin de su listado

de ideas de negocio.
26
SESIN 4
Analice las ideas de negocio

y seleccione la mejor
Determinar cules son las ideas ms apropiadas a ser realizadas para tener xito.
Seleccionar la idea de negocio que quiere poner en acto, comprobando su decisin
por medio del anlisis FODA.
Elaborar el perfil de su idea de negocio.
Introduccin
En esta sesin los participantes podrn depurar su lista de ideas de negocio basndose
en un trabajo de campo. Desarrollarn habilidades para aplicar el mtodo FODA para
analizar las ideas de negocio que consideren ms oportunas y seleccionarn aquella que
tiene mayor posibilidad de xito.
27
ACTIVIDAD 2.4
Depuracin de la lista y seleccin de la idea
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Depuran la lista de ideas para su negocio, de manera de identificar tres ideas
como las ms apropiadas.
Preparan el trabajo (de campo) de bsqueda de informacin y verificacin.
Recolectan informacin desde sus clientes potenciales, informantes claves,
proveedores, distribuidores y competidores con respecto a las tres ideas de
negocios seleccionadas.
Deciden qu negocio deberan iniciar para tener xito.
Instrucciones:
Este es un trabajo individual o grupal, dependiendo de cmo los participantes se
organizaron en la actividad anterior de preparacin de la lista de ideas.
1. En grupo o en plenaria, solicite a los participantes que reflexionen y comenten

acerca de las siguientes ideas:
Una buena idea de negocio se basa en las necesidades de su clientela. Si un negocio
ofrece un buen producto pero nadie lo necesita, el negocio ser un fracaso. Se pueden extraer ideas de negocios de todas partes, pero stas deben estar de acuerdo
con lo que la clientela desea y puede pagar.
Las personas que podran estar interesadas en comprar un producto o servicio se

definen como el mercado posible para dicho producto.
Toda buena idea de negocio est basada en el conocimiento de los deseos del mercado. El mercado vara de lugar segn quines viven en el rea, de cmo viven y en
qu gastan su dinero. Cuando usted conoce las necesidades e intereses de las personas, puede encontrar muchas ideas de negocios que podran resultar de xito.
28
2. Explique a los participantes que deben seleccionar las tres ideas de negocio
que les parecen ms adecuadas. Para ello, debern analizar las ideas identificadas hasta hora, contestando a las siguientes preguntas:
Qu necesidad de sus clientes atender?
Qu producto o servicio vender?
A quin le vender?
Cmo vender sus productos o servicios?
Cmo se beneficiar usted y sus socios?
El cuadro a continuacin les ayudar a sistematizar sus respuestas.
Anlisis de ideas de negocios
Qu producto o servicio
vender?
A quin le
vender?
Cmo
vender sus
productos
o servicios?
Cmo se
beneficiar
usted o sus
socios?
29
Idea
Qu necesidad
de sus clientes
atender?
3. Solicteles que vuelvan a considerar cada una de las ideas de negocio, contestando a las preguntas presentadas en este segundo cuadro:
Anlisis de ideas de negocios
Idea de negocio:
Pregunta
Si
No
Anotaciones
Conoce los productos y/o servicios

relativos a este negocio?
Descrbalos:
Tiene experiencia que pueda ayudarle a

poner en marcha este negocio?
Describa su experiencia:
Tiene habilidades para operar este

negocio?
Describa sus habilidades:
Puede obtener informacin y asesora

para este negocio?
Dnde y cul:
Tiene contactos para lograr posicionar

el negocio en el mercado?
Mencione sus contactos:
Tiene informacin acerca de si habr

suficientes clientes?
Mencione su informacin:
Tiene informacin acerca de cunto

est dispuesta la clientela a pagar por
los productos o servicios?
Cunto?
Ser este el nico negocio de su tipo en

la localidad, territorio, pas?
Hay otros negocios o empresas similares?
Cmo competir con xito?
Podr proporcionar la calidad de

productos y servicios que la clientela del
negocio o empresa desea?
Cmo?
Piensa que el negocio ser rentable?
Por qu?
Necesita este negocio equipo, local,

personal calificado?
Cul?
Necesita financiamiento para comprar

lo que se requiere?
Por qu?
De dnde obtendr los recursos que se

necesitan para iniciar el negocio?
Mencinelos
Puede imaginarse a usted mismos operando el negocio dentro de 10 aos?
Cmo?
Este negocio se adapta a sus caractersticas y habilidades personales o de

grupo?
Cmo?
Dedicar el tiempo y los esfuerzos

necesarios para lograr xito?
30
4. Una vez que completen el segundo cuadro, pdales que revisen sus respuestas
por cada una de sus ideas. Indqueles que si la mayor parte de las preguntas tienen
una respuesta positiva, y han llenado la seccin de anotaciones adecuadamente,
significa que la idea es conveniente y el negocio podra ser realizado con xito.
Solicteles que definan, sobre la base de las respuestas, cules son las 3 ideas
de negocio ms convenientes para ser realizadas
5. Explique las tareas del trabajo de campo, que tiene por objetivo recabar ms y
mejor informacin para tomar una mejor decisin.
Los participantes debern hacer un sondeo de mercado con las tres ideas de
negocios seleccionadas: debern utilizar el cuadro del Anexo 1 para preparar la
investigacin y el Anexo 2 como gua para realizar el trabajo.
Para cada idea de negocio la persona participante deber reunir informacin
con respecto a:
sus clientes y
sus informantes clave, proveedores, y distribuidores.
Haga notar que:
al hacer esta investigacin de campo, usted est empezando a actuar como un
empresario y los contactos que haga durante estas visitas tambin le sern de
utilidad cuando empiece su negocio.
6. Una vez terminado el trabajo de campo, pida que cada persona (o grupo) presente la idea seleccionada y el negocio que va a iniciar, explicando por qu ha
tomado esa decisin y est convencido que tendr xito.
Durante las presentaciones haga preguntas para comprobar que efectivamente la idea seleccionada es la ms adecuada.
Tiempo:
45 minutos para el trabajo en clase, el tiempo necesario para el trabajo de campo
(aconsejamos un mximo de 5 das), 1 hora para la finalizacin de la actividad y la
presentacin de los negocios que se iniciarn.
31
Explique que una vez reunida toda la informacin, es necesario que examinen
los datos coleccionados y decidan cul es el negocio con ms posibilidades de
xito que podran empezar.
Anexo1: Ficha de investigacin

IDEA DE NEGOCIOS:
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
Lo que necesito averiguar:
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
Con quin o quines hablar:
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
Preguntas que puedo hacer:
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
32
Anexo 2: Instrucciones para el trabajo de campo

Realice un sondeo de mercado con las 3 ideas de negocio seleccionadas. Para cada una
ellas, rena informacin con respecto a:
1. Sus clientes
2. Sus informantes clave, proveedores, y distribuidores.
1. En relacin con sus clientes:

Identifique a sus potenciales clientes y consulte, por medio de entrevistas, charlas informales, observaciones u otros mtodos, si ya acceden a los productos o servicios que
usted piensa proveer en futuro y qu opinan con respecto a ellos. En particular:
Si el producto o servicio puede ser comprado por cualquier persona, hable con personas de ambos sexos y diferentes edades: jvenes, adultos, mujeres y ancianos, unos
de posicin ms acomodada y otros de menos.
Si el producto o servicio tiene un grupo meta definido - por ejemplo mujeres de mediana edad - trate de encontrar diferencias dentro de este grupo (tnicas, culturales,
profesionales) y consulte a representantes de los diferentes sub-grupos.
Se recomienda hablar por lo menos con 10 clientes potenciales y no olvidar anotar sus
diferencias particulares (edad, sexo, promedio de ingresos, fechas de compra, preferencias, etc.)
Posibles preguntas para sus clientes potenciales:
Puede usted encontrar con facilidad el producto o servicio?
Dnde acostumbra comprar el producto o recibir el servicio?
Con qu frecuencia lo compra?

Qu precio paga? Qu piensa sobre ese precio?
Qu opinin tiene sobre la calidad del producto o servicio?
Cmo sugerira mejorar el producto o el servicio? (Por ejemplo: empaque, trato
personalizado, atencin).
Conoce a alguien ms que est vendiendo productos similares o servicios similares
o est proyectando ofrecer este producto / servicio en el mercado local y nacional?
Si el producto/servicio es nuevo, pregunte a sus potenciales clientes:
Si les gustara comprarlo y con qu frecuencia;
Cunto estaran dispuestos a pagar por ese producto o servicio;
33
Por qu lo compra all?
Qu calidad, estilo, empaque, tipo de atencin esperaran que el producto/servicio tuviera;

Dnde esperaran recibir (punto de venta) el producto o servicio;
Cmo esperaran que el producto o servicio fuera promovido y les fuera entregado.
2. En relacin con sus informantes clave, proveedores, distribuidores y competidores:
Identifique y consulte, por medio de entrevistas, charlas informales, observaciones y/o
otros mtodos a sus futuros informantes clave, proveedores, distribuidores y competidores.
Los informantes clave son: lderes de opinin, autoridades locales, regionales, funcionarios del sector econmico, productivo y financiero. stas son personas que conocen muy
bien el negocio que usted desea iniciar y tambin sus posibles clientes.
Posibles preguntas para los informantes clave:
Servira el negocio que quiero empezar a las personas de mi comunidad/pueblo/
regin?
Qu habra que valorar para que la gente compre (calidad, estilo, precio, confiabilidad)?
Podra este negocio crecer con el tiempo? Cules son las tendencias?
Las personas necesitan este producto/servicio todo el tiempo, o la demanda vara
a travs del ao?
Posibles preguntas para los proveedores:
Con qu facilidad podra obtener los recursos que necesito?
Estn siempre disponibles esos recursos?
De qu calidades son los recursos que estn disponibles?

A qu precio estn?
Qu clase de almacenaje o embalaje es necesario?
Qu tan confiable sera el abastecimiento?
Posibles preguntas para los distribuidores:
Con qu medio se distribuirn mis productos?
Con qu frecuencia?
Posibles preguntas para los competidores:
Sugerimos visitar a los competidores en el papel de sus clientes y pedirles cotizaciones o
precios por sus productos o servicios.
34
ACTIVIDAD 2.5
Anlisis foda de la idea seleccionada
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Realizan el anlisis FODA de la idea de negocio que han seleccionado como la
ms apropiada para tener xito.
Instrucciones:
1. Pregunte a los participantes si conocen qu es el anlisis FODA, su significado
y utilidad. A partir de las respuestas, explique las caractersticas esenciales de
este mtodo de anlisis (qu es y para qu sirve). Haga referencia a ejemplos
ilustrativos y prcticos del entorno de los participantes. El cuadro a continuacin le ayudar en la explicacin.
ANLISIS FODA
Aspectos positivos especficos internos que

darn al negocio una ventaja competitiva sobre
otros similares y competidores.
Ej.: Venta de un producto de mayor calidad;
local ms accesible a su clientela.
Debilidades
Aspectos especficos internos en los cuales el
negocio tiene limitaciones.
Ej.: Costos altos de produccin y distribucin,
porque el negocio est ubicado lejos de los
proveedores y tendr que pagar ms por el
transporte.
Oportunidades
Circunstancias externas favorables - potenciales y en proceso - que se presentan en
el entorno y que sern muy buenos para el
negocio.
Ej.: Recin incremento de la demanda por
servicios tursticos.
Amenazas
Eventos probables que pueden afectar desde
afuera al negocio negativamente.
Ej.: Inicio de otros negocios similares en la
misma localidad, posibilidad de reduccin de
la demanda.
35
Fortalezas
2. Solicite a los participantes que apliquen el mtodo de anlisis FODA a su(s) ideas
de negocio - la(s) que han sido seleccionada(s), segn las instrucciones que se
brindan en el Anexo 1. Este trabajo pueden realizarlo individualmente o en grupos,
dependiendo de cmo han trabajado en las actividades precedentes.
3. Brinde retroalimentacin y aclare posibles dudas durante las presentaciones
en plenario de los resultados de los anlisis FODA.
Tiempo:
30 minutos para la explicacin sobre el anlisis FODA, 50 minutos para el trabajo

individual o de grupo, 5 minutos para la presentacin de cada persona o grupo y
30 minutos para la plenaria.
36
Anexo 1: Instrucciones para la aplicacin del anlisis FODA

1. Piense con cuidado sobre las fortalezas y debilidades al interior del negocio
que piensa iniciar. stas pueden ser, por ejemplo: sus caractersticas personales y de su familia, aspectos financieros, aspectos de mercadeo relacionados
con el producto, la ubicacin del negocio, el precio o el costo de promocin.
Anote las fortalezas y las debilidades identificadas.
2. Piense en el entorno externo para su futuro negocio Cules son las oportunidades y amenazas en su ambiente empresarial? Antelas.
3. Revise lo que ha escrito y marque con un (*) todos los puntos que piensa son
muy importantes y tendrn un gran impacto en el negocio.
4. Conteste a las preguntas listadas en el cuadro del anlisis FODA en el Anexo 2.
5. Pregntese:
Puedo aprovechar las oportunidades y fortalezas para este negocio?
Puedo superar las debilidades y evitar las amenazas para este negocio?
Anote sus decisiones y respuestas en el formato de anlisis FODA.
37
6. Decida si efectivamente la idea de negocio seleccionada tiene posibilidad de

xito o si es necesario que vuelva a considerar las otras dos ideas, seleccionadas previamente. Si as fuera, aplique el mtodo de anlisis FODA tambin a
aquellas.
Anexo 2: Anlisis FODA para su idea de negocio

IDEA DE NEGOCIOS:..............................................................................................................................
Al interior del negocio
FORTALEZAS
OPORTUNIDAD
Al exterior del negocio

DEBILIDADES
AMENAZAS
Hay ms fortalezas que debilidades?
SI
NO
Hay ms oportunidades que amenazas?
SI
NO
Cmo aprovechar las oportunidades?

.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
Cmo incrementar mis fortalezas?

.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
Cmo superar las debilidades?
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
Cmo evitar las amenazas?
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
38
ACTIVIDAD 2.6
Dndole forma a su idea de negocio: el perfil de su idea
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Dan forma a su idea de negocio.
Identifican y definen cmo encontrar la informacin que necesitan.
Elaboran el perfil de su idea de negocio.
Instrucciones:
1. Brinde una explicacin detallada de cmo llenar el perfil de una idea de negocio.
Proporcione ejemplos ilustrativos - posiblemente del contexto de los participantes - para cada componente del formato del perfil.
Recuerde a los participantes que, en el caso que les falte informacin, debern
tomar nota de la necesidad de buscarla para completar su descripcin, definiendo dnde y cmo pueden procurarse esa informacin.
3. Acompae a cada uno de los participantes durante la elaboracin del perfil. Si
es posible, trabaje con algunos asistentes.
4. Durante la plenaria, facilite las presentaciones de los perfiles y brinde retroalimentacin constructiva para ayudar los participantes a mejorar su perfil,
tambin sobre la base de lo que presenten los compaeros, procure que los
participantes vayan comparando los diferentes perfiles presentados para identificar posibles aspectos a incorporar en su trabajo. Despus de las presentaciones, pdales que vuelvan a revisar su descripcin y, si necesario, mejoren y
enriquezcan el perfil de su idea.
39
2. Invite los participantes a elaborar individualmente o en grupo el perfil de

su idea de negocio, complementando el formato de El perfil de su idea de
negocio (Anexo 1), sin omitir ninguna informacin solicitada. En particular,
es importante que describan en detalle sus clientes, presentando todas las
caractersticas que conozcan de ellos. El formato puede llenarse a mano, o si
es posible, a la computadora.
Tiempo:
Tiempo: 30 minutos para la explicacin y comentarios acerca de cmo completar
el perfil. 40 minutos para que cada uno elabore el perfil de su idea, 10 minutos para
la presentacin de cada persona o grupo y 20 minutos para la plenaria.
Recuerde:
Utilice esta ltima actividad como el momento de evaluacin de aprendizaje del

mdulo. Los participantes no deben necesariamente saber que les est evaluando, sin embargo, la actividad le permitir determinar el nivel de aprendizaje de los
diferentes contenidos y detectar posibles necesidades de apoyo a satisfacer antes
de empezar el mdulo sucesivo.
40
Anexo 1: El perfil de su idea de negocio

EMPRENDEDOR
NOMBRES
APELLIDOS
Cul es su idea de negocio?
................................................................................................................................................
Qu nombre le pondrs a su negocio?
................................................................................................................................................
I. Producto(s) / Servicio(s):
Qu va a producir su empresa? Describa las caractersticas de sus productos o servicios
Producto / servicio
Caractersticas
II. Clientes
Cliente
Caractersticas
41
A quines va a vender sus productos o servicios?
III. Clientes/productos o servicios

Qu brindaran a sus clientes sus productos o servicios?
IV. Promocin
Cmo lograr que sus productos o servicios sean conocidos entre sus clientes?
Producto / servicio
Mecanismos y materiales de promocin
V. Costos
A cunto venders sus productos o servicios?
Producto / servicio
Unidad
Precio de venta
en U.M. (Undad Monetaria)
VI. Lugar de distribucin

Dnde se ubicara su negocio?
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
VII. Competencia
Quines son sus competidores, qu sabe de ellos?
Nombre
42
Productos o servicios
Caractersticas. Fortalezas
y debilidades
Cmo promueven y ofrecen sus productos o servicios los competidores?
Producto o servicio
Sistema de promocin
Sistema de distribucin
VIII. Administracin:
Qu puestos o cargos crees que van a hacer los ms importantes en tu negocio?
Qu actividades implicarn?
Puesto
Actividades a realizar
IX. Capital inicial requerido

Infraestructura
Equipo
TOTAL
43
TOTAL
Formalidad
Licencias y permisos
Asesora legal y profesional
Impresin de Boletas de venta
TOTAL
Capital de trabajo
Alquiler
Compra de inventario
Telfono
tiles de oficina
Amortizacin del prstamo
Remuneracin del dueo
Sueldos y salarios
Servicio de agua
TOTAL
Total capital inicial

Requerimiento de capital inicial
TOTAL
44
X. Financiamiento:
Fuentes del capital inicial
Patrimonio del propietario
Prstamos de familiares
Crdito bancario
Otros
TOTAL
XI. Garanta (si se solicita un prstamo):
45
XII. Cantidad con la que se cuenta para invertir:

En este mdulo hemos identificado y analizado varias ideas de negocio de las cuales hemos seleccionado la ms factible y viable (idea de negocio a nivel individual o asociativo).
Para lograrlo hemos visitado a empresarios exitosos y aprendimos de ellos, investigamos
el entorno y los negocios existentes en la zona de influencia de nuestro futuro negocio,
sondeamos el mercado de las ideas de negocio seleccionadas para depurar la lista.
Finalmente, hemos aplicado el mtodo de anlisis FODA a la idea seleccionada para comprobar que la idea tiene una buena probabilidad de xito. De acuerdo a nuestra decisin,
hemos preparado el perfil de la idea.
En la tabla a continuacin liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adquirido a travs del estudio de este mdulo y cmo puede beneficiar de ellos, aplicndolos
en su trabajo:
1.
2.
3.
Otro
46
Bibliografa
Deruyttere A., Pueblos indgenas, recursos naturales y desarrollo con identidad: riesgos y oportunidades en tiempos de globalizacin, Unidad de Pueblos Indgenas y Desarrollo Comunitario del
Departamento de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo.
Desarrollo de una cultura emprendedora desde el colegio. Junior Achievement Worldwide, Per.
Harris J., Manual Diseo y Elaboracin de Planes de Negocios para Micro y Medianos Empresarios
Rurales. Programa de Apoyo a la Microempresa Rural de Amrica Latina y El Caribe PROMER, Serie
de instrumentos tcnicos para la microempresa rural, Santiago de Chile, mayo de 2003.
Inicie su negocio. Organizacin Internacional del Trabajo, Edicin 1997.
Manual de plan de negocios: la carta de navegacin para el xito. Ministerio de Trabajo y Promocin
del Empleo, Per, Lima, 2005.
47
Manual de preparacin de un plan de negocio. Ideas 2007, abril 2007.
48
MDULO 3
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 3 - Familia, comunidad y entorno
Familia,
comunidad
y entorno

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
TABLA DE CONTENIDOS
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - La empresa y la persona
Introduccin
ACTIVIDAD 3.1 Separando el papel de la empresa del papel de la familia
El concepto de familia dentro de la cultura indgena
El papel de las mujeres en la economa indgena agrcola
SESIN 2 - La familia indgena y el negocio
13
13
Introduccin
13
ACTIVIDAD 3.2 Analizando nuestras experiencias

sobre negocios familiares y emprendedorismo productivo
14
ACTIVIDAD 3.3 Haciendo el inventario de nuestros recursos
24
ACTIVIDAD 3.4 No recuerdo, tiene testigo?
26
ACTIVIDAD 3.5 Identificando a los actores
30
32
PARA SABER MS
33
1. El capital social en la gestin del desarrollo rural
33
2. La reciprocidad andina: principio de seguridad vital
35
iii
Bibliografa
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Reflexionar sobre las capacidades y recursos con los que cuentan para ir mejorando su
negocio.
Identificar las distintas relaciones que se dan entre la empresa y el entorno que la
rodea.
Determinar cmo el papel de la empresa deben distinguirse de papel de la familia.
Introduccin
De acuerdo a los ndices de Desarrollo Humano (IDH) del PNUD1 en los pases de Amrica
Latina, existen grandes disparidades entre los pueblos indgenas y el resto de la poblacin. En particular, entre los indgenas se registra mayor analfabetismo y baja escolaridad, especialmente entre las mujeres, un limitado o nulo acceso a los servicios de salud y
desnutricin crnica infantil en nios menores de 3 y 5 aos.
Estos indicadores de calidad de vida pudieran ser ms desastrosos si no fuera por la
forma de organizacin y el papel que cumplen las familias dentro de los pueblos indgenas. En la cultura y sociedad indgena, familia, comunidad y entorno son estrechamente
relacionados ya que reciprocidad, colaboracin y asociatividad constituyen la base para la
resistencia y sobrevivencia.
En este mdulo 3 se investigan las conexiones entre familia, comunidad, entorno y emprendimientos procurando demostrar que stos ltimos se fundamentan y desarrollan
gracias al sistema de relaciones personales que caracterizan las comunidades indgenas.
Por medio de exposiciones, trabajo de grupos, dilogo didctico, juego de roles, anlisis
de casos, los formadores y los participantes podrn reconocer el valor de sus relaciones
familiares y personales y definir cmo beneficiarse de ellas para que su familia, comunidad y entorno beneficien de sus logros y de los resultados de los dems.
1 El ndice de Desarrollo Humano (IDH) del PNUD est compuesto por las variables de esperanza de vida, nivel
educacional e ingresos.
El tejido familial y social se vuelve as en red funcional que sirve al emprendedor para
iniciar y hacer crecer su negocio.
SESIN 1
La empresa y la persona
Identificar las razones por las cuales es necesario separar el papel del emprendedor
desde el papel que cada uno tiene dentro de su familia.
Analizar el concepto de familia dentro de la cultura indgena y el papel de las mujeres
en la economa andina agrcola.
Introduccin
En esta sesin trataremos acerca de la funcin de las personas en su condicin de pertenencia a las empresas, sean estas personales o asociativas: dueo, administrador de la
empresa y como miembro de la familia. En particular, examinaremos la importancia de
separar el dinero del negocio del dinero de la familia.
ACTIVIDAD 3.1
Separando el papel de la empresa del papel de la familia
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Diferencian el papel de la empresa del papel de la familia.
Explican las razones por las cuales es necesario separar el papel de la empresa
del papel de la familia, as como la importancia de separar el dinero.
Instrucciones:
1. Organice una discusin entre los participantes acerca de los efectos de mezclar las actividades de negocios con las familiares. Estimle la participacin preguntando acerca de sus experiencias personales en el manejo de su negocio y
de su familia. Haga pregunta como las siguientes:
Quines asumen las principales responsabilidades en el negocio y en la
familia?
Qu pasa cuando se mezclan estas responsabilidades?, Qu tipo de dificultades se presentan y cmo se resuelven?
Qu ventajas y desventajas tiene el hecho de trabajar con la familia?
2. Pida comentarios, anlisis de semejanzas y diferencias de las experiencias relatadas y haga comentarios.
3. Forme grupos de trabajo de 6 personas como mximo. Si posible, procure
que haya el mismo nmero de hombres y mujeres. Pdales que preparen una
presentacin segn el guin que les entregar.
4. Durante las representaciones, tome nota de los resultados.
5. Una vez terminada las representaciones, pregunte a los participantes:
Ustedes separan los papeles del negocio de los de la familia?
Ustedes separan el dinero del negocio del dinero de la familia?
6. Facilite un debate en plenario, para que los participantes opinen sobre la base
de sus propias experiencias o de experiencias cercanas que conocen. Anote las
respuestas en un panel o pizarra y gue a los participantes en el anlisis de los
resultados.
7. Facilite las conclusiones, explicando que, si bien en los pequeos negocios
es difcil separar los bienes y el dinero del negocio, de la familia y viceversa,
se debe hacer el esfuerzo, por las razones que ellos mismos habrn hallado
durante la actividad.
Tiempo:
20 minutos para el dilogo didctico y los testimonios. 15 minutos para preparar la
simulacin, 5 minutos para las representaciones de cada grupo y 30 minutos para
el debate en plenario.
Guin de las representaciones:

Guin A):
Ustedes representarn una empresa familiar en la cual los miembros mezclan las activididades y responsabilidades propias de la empresa con las de la familia; no los diferencian unas de otras. El empresario no se paga a s mismo, ni a los miembros de la familia
que trabajan en la empresa, utiliza el dinero de la empresa en forma desordenada. A su
vez los hijos, los dems integrantes de la familia y otros parientes quieren aprovecharse
del negocio, solicitando regalos y prstamos.
Ustedes representarn una empresa en la cual sus miembros saben diferenciar los roles
de la empresa y la familia. Esa diferenciacin tambin es entendida por la familia. El
empresario se paga un sueldo con lo cual atiende sus necesidades y las de su familia;
tambin paga los sueldos de los miembros de la familia que trabajan en la empresa. La
familia colabora con las actividades del negocio en forma organizada.
Guin B):

Es importante y necesario separar las funciones empresariales de las funciones
familiares.
Todas las personas que trabajan en la empresa deben recibir un pago (sueldo,
salario), estos pagos deben estar incluidos en los costos de la empresa.
En la realidad de las micro y pequeas empresas generalmente los dueos no
consideran en el presupuesto de la empresa sus sueldos o salarios, ni la de sus
familiares, lo asumen como un ahorro. Esto no es correcto.
Los empresarios o los socios de una empresa, no pueden utilizar el dinero de
la empresa como les plazca, o prestar dinero a un pariente, porque ese dinero
pertenece al negocio, los recursos de la empresa estn destinados para su
funcionamiento.
Los empresarios deben velar por el bienestar de su familia, su alimentacin,
salud, educacin y vivienda. A veces se observa que los empresarios se dedican
en cuerpo y alma a sus negocios y se olvidan de la familia. Buscar el equilibrio,
ello tambin est relacionado con el trabajo decente y de calidad.
En la experiencia cotidiana algunas micro y pequeas empresas, utilizan el dinero del negocio para atender las necesidades urgentes, de subsistencia personal
y de la familia. Algunos empresarios llegan al punto de no tener capital para
seguir operando el negocio y no saben en qu momento se descapitalizaron.
Generalmente, los pequeos empresarios no registran sus ingresos y egresos.

Se recomienda registrar todos los movimientos de dinero.
Cuando no se cuenta con una informacin clara del manejo financiero del negocio, se pueden generar problemas en el seno de la familia. No es raro encontrar
este tipo de situaciones que pueden ser el origen de conflictos, rupturas y el
fracaso de iniciativas empresariales que empezaron con mucho nimo. Una
mala administracin siempre acaba con una buena idea de negocio.
El concepto de familia dentro de la cultura indgena

El significado de lo que es familia para las personas y los pueblos vara de acuerdo a la
poca histrica y a la cultura. Alrededor del mundo, las normas sobre la estructura familiar son diferentes.
En Amrica Latina, en las ltimas dcadas, se han desarrollado diversas tendencias que
han generado cambios en la estructura y comportamiento de la familia. Entre ellas2:
a. La transformacin del modelo hombre proveedor. Corresponde a la concepcin
tradicional de la familia biparental con hijos, en la que estn presentes ambos
padres viviendo juntos con sus hijos. La madre alma de casa a tiempo completo y el
padre ganando el pan. Este modelo ha sufrido un profundo cambio producto de la
masiva incorporacin de la mujer al mercado laboral, con lo cual se est transitando
del modelo hombre proveedor al de familias de doble ingreso. En promedio, la
participacin laboral de la esposa ha aumentado de diez puntos porcentuales pasando
de 37% en 1990 a 47.6% en el 2002. Es decir, actualmente en casi la mitad de las familias
nucleares biparentales latinoamericanas la mujer ha dejado de ser una alma de casa a
tiempo completo para ingresar al mercado laboral y contribuir al ingreso familiar.
Este cambio ha significado que en la actualidad una alta proporcin de las familias en
Amrica Latina est intentando buscar un equilibrio entre las responsabilidades laborales y aquellas relacionadas con el cuidado del hogar.
b. La tendencia creciente a las familias con jefatura femenina. En la dcada del noventa se
observa tambin una tendencia creciente a las familias con jefatura femenina. Actualmente ms de un cuarto de las familias estn encabezadas por mujeres (24% en 1994 y
28% en 2002).
c. La reduccin del tamao promedio de las familias. Otra tendencia es la reduccin del
tamao promedio de las familias. Entre 1987 y 1999 esta tendencia se ha registrado en
todos los pases latinoamericanos aunque con variaciones significativas.
Familia nuclear
El trmino familia nuclear fue desarrollado para designar el grupo de parientes conformado por los progenitores, usualmente padre y madre y sus hijos. Se concibe como un tipo
de familia opuesto a la familia extendida, que abarca a otros parientes.
La familia nuclear se compone por un padre, una madre y uno o dos hijos. Cada miembro
tiene sus propias ocupaciones y vive una vida bastante independiente uno del otro.
2 Para un mayor desarrollo de los temas que ac se presentan, vase: Sunkel, G. (2006). El papel de la familia en
la proteccin social en Amrica Latina, Serie Polticas Sociales No.120, CEPAL, Santiago.
Por ltimo, cabe mencionar dos tendencias: la migracin que implica la fragmentacin de
las familias de manera ms o menos permanente; y el aumento de las uniones consensuales.
Las redes comunitarias de soporte son relativamente dbiles. Las expectativas de padres
e hijos se concentran en las horas nocturnas, los fines de semana y los das libres. Las
actividades de los miembros de la familia no tienen entre ellas cohesin, ni se adaptan
unas a las otras.
Familia extendida
En el sistema de las familias extendidas priman patrones de convivencia compartida

entre, por lo menos, tres generaciones. Padres, abuelos, tos, hermanos comparten experiencias, sobre todo alrededor del trabajo, en la medida en que se trata de estructuras
productivas basadas en la reciprocidad y el apoyo mutuo. A nivel familiar, los mltiples
hermanos conviven desde su variedad de edades y son modelos de socializacin de los
ms pequeos, encargndose de su crianza muy frecuentemente.
En las comunidades andinas y amaznicas, casi todos los pobladores de una regin terminan siendo parientes (lo que, adems, es muy probable). Desde la peculiar institucin
de ahijado, pasando por los estrechos vnculos del compadrazgo, hasta la emergencia de
sobrinas, sobrinos, hijas, hijos, nietas y nietos (y sus contrapartes de tos, tas, madres,
padres, abuelos, abuelas) se suman los
allegados por consanguinidad parcial
Los Otavalos (de Ecuador) mantienen
(hermanos y hermanas del padre) y los
muchas de sus tradiciones ancestrales y
derivados de vnculos legales (yernos
tambin han establecido fuertes lazos con
y nueras). Todo lo anterior establece
el comercio mundial. Este grupo funciona
un contraste con la pequea familia
en redes familiares. Es usual que una faminuclear.
lia se encargue de vender los productos
de todas. A ella se le entrega el conjunto
La familia extendida, ms all de ser una
de los bienes producidos y no pagan por
comunidad de convivencia, es tambin
la mercanca cuando la reciben, sino una
una comunidad de trabajo y de producvez que ha sido vendida. La relacin de
cin. Se trabaja en la casa y en el campo
negocios funciona con base en la confianen forma comn y las experiencias sonza y reciprocidad, con lo cual logran una
conocidas y vivenciadas por la familia
ventaja comparativa.
en pleno: el nacimiento de animales, la
siembra, la cosecha, las fiestas regionales. Hay proteccin familiar y participacin comunal.
Nueva funciones de las familias rurales

La familia rural contempornea se diferencia de la tradicional familia campesina, vista
como una unidad de produccin y consumo. En el primer caso, los ingresos ya no provienen slo de la actividad agropecuaria. La reorganizacin, introducida con el propsito de
diversificar las fuentes generadoras de ingresos, el fortalecimiento de las relaciones de
intercambio con otros agentes econmicos, y la insercin en ocupaciones no agrcolas, ha
8
producido modificaciones sustanciales en los sistemas de produccin agrcolas y en el funcionamiento de la familia rural. Por este motivo, se considera a la pluriactividad como un
rasgo estructural y un elemento esencial en el funcionamiento de la familia rural de hoy3.
La pluriactividad consiste en la diversificacin de los ingresos de la familia rural, como resultado de la ocupacin de sus miembros en actividades agrcolas y en una amplia gama
de actividades no agrcolas, efectuadas en los propios territorios, espacios rurales o en
los centros urbanos a los que acceden los integrantes de la unidad familiar.
Entre las actividades no agrcolas estn la construccin, el comercio, la transformacin
de productos, las actividades docentes, el turismo, los servicios en general. La emigracin internacional de algunos integrantes de la familia hace de las remesas uno de los
ingresos ms relevantes para la subsistencia de la familia y para realizar las actividades
econmicas.
El papel de las mujeres en la economa indgena agrcola

El adelanto logrado por las mujeres en la economa indgena an es desigual y voltil y
est caracterizado por avances y retrocesos. Esta situacin resulta an ms dramtica
cuando se toma en cuenta la debilidad de las organizaciones sociales y ciudadanas en
las que las mujeres tienen una alta participacin. La conclusin es tajante: los usos y
costumbres presentes en estas sociedades les impiden ejercer debidamente sus derechos, sean stos civiles, polticos, econmicos, sociales e incluso culturales. El problema
se agrava si se trata de los derechos sexuales y reproductivos, violencia basada en el
gnero y participacin laboral4.
Si bien la participacin de la mujer en actividades econmicas ha aumentado en las dos
ltimas dcadas, el papel de ellas sigue siendo de segundo nivel: no slo ganan menos
que los hombres, sino que sus oportunidades de promocin son ms escasas y tienen
que conciliar su papel de agente productivo con el rol tradicional de alma de casa. Los
estereotipos de gnero persisten fuertemente en la regin.
Se distingue entre las siguientes categoras de mujeres rurales5:
Productoras que no trabajan directamente la tierra, pero compran insumos y semillas, cuidan los huertos familiares y la ganadera menor.
Productoras que, adems de lo anterior, trabajan en la parcela y toman decisiones sobre
la produccin (se trata fundamentalmente de aquellas que viven cerca de la parcela).
3 Mora J. y Sumpsi J.M., Desarrollo Rural: Nuevos enfoques y perspectivas, Proyecto Regional de Cooperacin
Tcnica para la Formacin en Economa y Polticas Agrarias y de Desarrollo Rural en Amrica Latina Cuadernos FOPEDAL, 2004.
4 Informe de la Comisin Andina de Juristas (Primera de dos partes). Poder y trabajo, largo camino para las
mujeres andinas. Zoraida Portillo - CIMAC Mxico. Abril de 2007.
5 Garca Q. A. I., Marco conceptual y programtico sobre mujeres, equidad de gnero y desarrollo rural sostenible,
Una propuesta para la accin estratgica del IICA. Direccin de Desarrollo Rural Sostenible, IICA, 2000.
a. Productoras agrcolas:
b. Cooperativistas agrcolas:
Cooperativistas asociadas.
Cooperativistas que trabajan junto a los hombres, pero no son socias.
c. Comercializadoras agrcolas: se dedican principalmente al mercado y al intercambio de
productos (especialmente en El Caribe y la Regin Andina).
d. Jornaleras agrcolas que laboran en fincas grandes: sobretodo mujeres jvenes, mujeres solas y jefas de hogar. stas constituyen entre el 20% y 80% de la fuerza laboral en
diferentes pases.
e. Empleadas asalariadas (el fenmeno ms reciente en la regin, que supone ms del
80% de la mano de obra que trabaja en el procesamiento y empaque de la fruta de
exportacin y el cultivo de flores).
f. Microempresarias rurales (la mayora ligada al sector informal, que realiza su trabajo en
su hogar, con bajas ganancias):
Microempresarias dedicadas a actividades no agrcolas (fundamentalmente a la
artesana y el tejido).
Microempresarias agrcolas (fundamentalmente en relacin al procesamiento
agroindustrial).
g. Mujeres dedicadas a otras actividades no agrcolas (ocupadas en el sector servicios y en
otras actividades manufactureras no incluidas en los apartados anteriores).
Cunto trabajan las mujeres rurales?

Las mujeres cubren tres funciones: el productivo (reconocido social y econmicamente),
el reproductivo y el social (menos o no valorados ni social ni econmicamente, invisibles). Mientras que los hombres, especialmente en el mbito rural, se dedican en forma
casi exclusiva al trabajo productivo. Se trata sta de una constatacin que es hoy difcil
de obviar, pues diversos estudios han logrado cuantificar este triple trabajo femenino.
Por ejemplo, el estudio realizado conjuntamente por el Instituto Interamericano de
Cooperacin Agrcola - IICA y el Banco Interamericano de Desarrollo BID (1995) sobre
mujeres productoras de alimentos en la regin, permiti re-estimar el volumen de la
poblacin econmicamente activa femenina en el sector agropecuario que, debido a
problemas de subregistro, aparece menor en las cifras oficiales. De esta forma, dicho
estudio determin que el nmero de mujeres que participan en las economas agropecuarias es hasta cinco veces mayor al que ofrecen los datos de encuestas y censos. Las
mujeres rurales trabajan hasta 16 horas diarias (60 o ms horas a la semana, un tercio
ms de horas que los hombres), realizando tareas domsticas, agrcolas y de otra ndole
(producen, elaboran, comercializan y preparan alimentos, consiguen lea y agua, cuidan
nios y familiares). La mayora de ellas no recibe remuneracin directa por su trabajo
10
y las que lo hacen, perciben slo una dcima parte de los ingresos de los hombres. Las
mujeres rurales tienen una sobre carga de trabajo en cuanto a la cantidad de horas trabajadas y subempleadas en cuanto a los ingresos que reciben (BID, 1997); o lo que otros
autores denominamos como el mayor trabajo global de las mujeres, la suma del trabajo
econmico (asalariado o por cuenta propia) ms el nmero de horas dedicadas al trabajo
domstico 6. Estos factores negativos se combinan con la rigidez de los papeles de gnero
que an viven nuestras sociedades, que hacen que las responsabilidades del hogar y la
familia recaigan todava en forma casi exclusiva en las mujeres.
Y esta situacin de las mujeres se contina dando, en trminos generales, a pesar de los
avances logrados, en un marco de condiciones socioeconmicas, jurdicas, polticas y
culturales inferiores a los hombres. Las mujeres rurales de la regin tienen menos acceso
a los recursos productivos (trabajo, agua, tierra, cultivos arbreos, especies forestales,
tecnologa, insumos agrcolas, crdito, mercados, extensin, capacitacin e incluso la
propia mano de obra), cada vez menos acceso a los servicios sociales (escolarizacin,
asistencia e informacin sanitaria, planificacin familiar) y enfrentan limitaciones histricas culturales (debido al proceso de socializacin de su identidad de gnero) que les
dificulta mejorar las circunstancias en que viven.
En situaciones de pobreza, de emergencia (como las causadas por desastres provocados
por fenmenos naturales) y como producto de los programas de ajuste estructural, las
mujeres son las que se movilizan para compensar las prdidas o la falta de recursos en el
hogar, bien sea generando ingresos adicionales o compensando la reduccin del acceso
a los servicios bsicos, principalmente los de salud.
PARA SABER MS
Consulte los textos que se encuentran al final del mdulo.
6 Gomriz, 1996 y Garca 2000.
11
El concepto de desarrollo rural, integra obligadamente la equidad de gnero en, al menos, dos sentidos fundamentales. Por un lado, es imposible pensar un desarrollo humano
que slo beneficie o beneficie principalmente a la mitad de la poblacin. Por el otro,
resulta una evidencia que las sociedades que aprovechan las capacidades de todos sus
individuos, precisamente a partir de su diversidad, obtienen mayor grado de desarrollo.
Hoy se sabe que la equidad de gnero no es nicamente un asunto de justicia, sino tambin una cuestin de eficiencia y productividad.
PROGRAMA
EMPRENDIMIENTOSpara
PARApueblos
PUEBLOSindgenas
INDGENAS
Programa MODULAR:
Modular: Emprendimientos
12
SESIN 2
La familia indgena y el negocio
Al finalizar la sesin los participantes habrn tenido la oportunidad de:
Compartir sus experiencias con respecto a las relaciones que se generan entre familia
y negocio.
Reflexionar sobre cmo manejar un negocio, sin que la participacin de la familia lo
afecte negativamente, sino ms bien que se beneficie de ello y lo apoye en su desarrollo.
Haga propias las caractersticas emprendedoras de las familias indgenas en la generacin de negocios/empresas.
Tome conciencia de los riesgos que es necesario asumir con respecto a la interrelacin
familia/negocio.
En esta sesin trataremos acerca de los emprendimientos de los pueblos indgenas y de

las estrategias de lucha contra la pobreza. Investigaremos las diferentes razones que
fundamentan la creacin y el crecimiento de los negocios y de las empresas. Para ello,
examinaremos las caractersticas de los negocios y de las familias indgena extendidas
y cmo stos se interrelacionan y crecen. Por ltimo analizaremos riesgos y obstculos,
como los prstamos en la familia y las dificultades cuando se incumplen los compromisos.
13
Introduccin
ACTIVIDAD 3.2
Analizando nuestras experiencias sobre negocios familiares y
emprendedorismo productivo
HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:
Reconocen la importancia de los emprendimientos productivos de los pueblos
indgenas y las estrategias de lucha contra la pobreza.
Determinan las caractersticas de los negocios conformados por las familias
extendidas indgenas.
Instrucciones:
1. Analice con los participantes los emprendimientos productivos en los pueblos
indgenas. Para ello pregunte si conocen experiencias de negocios indgenas, si
saben cmo iniciaron y cmo sobrevivieron y lograron progresar. Pregunte:
Por qu surgieron los negocios?
Cul fue la motivacin principal?
2. Registre en el panel o la pizarra las razones principales que los participantes

expresan. Generalmente, las respuestas tienen un origen y una motivacin
comn: la necesidad de dinero, la familia y la necesidad de satisfacer otras
necesidades, es decir, de los clientes.
3. Entregue las lecturas 1: El emprendedorismo productivo de los pueblos originarios y las estrategias de lucha contra la pobreza. Pida comentarios y facilite
la elaboracin de conclusiones.
4. Entregue los testimonios de las lecturas 2, 3 y 4: Los negocios de familias
andinas extendidas, Los pequeos negocios en Ecuador y Pequenos negocios y otras oportunidades en el comercio, Ecuador u otros textos similares
de la regin o localidad.
5. Invite o visiten a mujeres y hombres que conducen sus negocios con relativo
xito y que brinden sus testimonios.
6. Con el aporte de los participantes, sintetize las principales lecciones aprendidas.
Tiempo: 15 minutos para el trabajo individual, 30 minutos para lectura y la escucha

de experiencias y 30 minutos para el debate en plenario.
14
Lectura 1:
E l empr en ded oris mo prod uct ivo de los pueblos originarios
y la s es t ra t eg ia s d e lu cha c ontra la pobreza
Una de las caractersticas de los pueblos indgenas es haber heredado la cultura y el
saber ancestral de los antepasados, quienes les inculcaron un espritu de laboriosidad, reciprocidad realizando emprendimientos colosales, como la construccin de los andenes
o terrazas en las laderas, el manejo y gestin del agua, la construccin de caminos para
articular a las familias, pases y regiones, realizar intercambios comerciales de bienes y
servicios.
Siempre se busc transitar por las huellas que dejaron los antepasados. El desarrollo de
los pueblos indgenas en los ltimos 500 aos estuvo plagado de obstculos al acceso a
las oportunidades econmicas, polticas y sociales de las personas (mujeres, hombres).
Sin embargo, siempre cada da, las poblaciones indgenas se hacen protagonistas de su
historia y desarrollo y buscan superar esas barreras.
Para atender a las necesidades de las familias de las comunidades rurales e indgenas, los
gobiernos de los pases andinos implementaron estrategias de superacin y reduccin
de la pobreza, mediante programas y proyectos, en su gran mayora, de corte asistencial,
la mayora de los cuales no logr los resultados esperados.
Recientemente algunos programas estatales y de la cooperacin internacional,estn
intentando realizar acciones de empoderamiento7 de las poblaciones rurales. La mejor
estrategia de lucha contra la pobreza extrema es realizar acciones de apoyo al emprendimiento, el fortalecimiento de las organizaciones sociales de base, la capacitacin de la
poblacin originaria e indgena para el incremento de las competencias personales y en gestin empresarial para consolidar las iniciativas productivas de creacin de empleo decente y
generacin de ingresos articulados a planes de Desarrollo Econmico Local (DEL).
Emprendedorismo
Algunos dicen: Ser emprendedor es una forma de vida, basada en una lucha constante
por transformar nuestros sueos en realidad.
Se puede dar una definicin bsica estableciendo que un emprendedor es aquella perso7 Empoderamiento: Este concepto proveniene del vocablo ingls empowerment y es muy discutido su uso
al ser un anglicismo forzado por lo cual se emplean tambin trminos como fortalecimiento y dar/otorgar
poder. El empoderamiento se refiere a que las personas y/o grupos organizados cobren autonoma en la
toma de decisiones y logren ejercer control sobre sus vidas basados en el libre acceso a la informacin, la
participacin inclusiva, la responsabilidad y el desarrollo de capacidades. As, el empoderamiento viene a ser
una esfera superior en los procesos de organizacin social.
15
El Diccionario Enciclopdico Quilet define como emprendedor a: Alguien que emprende

con resolucin, acciones dificultosas o azarosas. Es decir, se trata de una persona creativa, innovadora, con un alto grado de autoconfianza, con capacidades para la negociacin, para asumir riesgos y paraliderar, entre otras cosas.
na que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de
lucro o una organizacin social, que est generando algn tipo de innovacin y empleos.
Es importante sealar algunas otras definiciones especficas que se han generado en
torno a la cultura emprendedora8:
Definicin econmica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una zona de
bajo rendimiento a una de alta productividad.
Definicin pragmtica de emprendedor: es una persona que inicia su propio negocio
nuevo y pequeo.
Definicin operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador para
iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente.
Definicin general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan.
Caractersticas de la persona emprendedora
Las personas emprendedoras no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas
caractersticas esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar sus objetivos: valores, virtudes y actitudes.
Una persona emprendedora debe reunir tres componentes:
a. Una personalidad con caractersticas asociadas a la actividad empresarial como iniciativa, tolerancia al riesgo, creatividad.
b. El conocimiento de destrezas tcnicas asociadas al proyecto que se piensa iniciar.
c. Recursos materiales y financieros.
El esfuerzo, la actitud y el trabajo de la gente son los que generan riqueza en contraposicin con el enfoque de que slo el capital, el aprovechamiento y la especulacin.
8 Srvulo Anzola: Director de la Direccin de Liderazgo Emprendedor de la Divisin de Desarrollo Empresarial

del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico. Es reconocido consultor de micro y
pequeas empresas, asesor de proyectos y empresas e investigador. Desde hace 30 aos ejerce la docencia
universitaria.
16
L ect u ra 2 : Tes t imon ios de m ujeres lderes

Bolivia: Mujer indgena y economa propia. Entrevista a Martha Orozco
Martha Orozco, mujer indgena de la nacin Qhishwa del norte de Potos, en Bolivia,
es conocida por su trayectoria como activista indgena. Ha hecho parte de su lucha el
sufrimiento de centenares de mujeres qhishwas que emigraron a las grandes ciudades,
debido a la insostenible situacin de abandono y marginacin que sufrieron. Organiz el
Comit de Defensa de los Qhishwas Viajeros mediante el cul se cristalizaron proyectos
conducentes al mejoramiento de la calidad de vida de sus hermanas y hermanos.
Martha ha llegado al convencimiento de que la cuestin econmica, con participacin
protagnica de la mujer indgena, es realmente el aspecto ms determinante para consolidar cualquier tipo de proyecto, inclusive poltico.
Por el momento tenemos que forjar una economa propia, una economa pensada.
He visitado otros pases de Sudamrica en la misin de la Revitalizacin de la Columna
Vertebral del Cndor y del guila y en eso hemos podido ver que en todos estos pases
existe la mendicidad, tanto en Ecuador, como en el Per existe el xodo, hay tambin en
menor proporcin en Colombia y Venezuela. Todo esto nos hizo reflexionar que debemos coadyuvar en consolidar nuestra economa como pueblos indgenas y en este caso
la mujer es la que est llevando el peso de todo el desequilibrio econmico de los pases,
a travs del sistema que impera.
La mujer indgena hoy en da asume una responsabilidad en el manejo de la economa
de la casa, est sosteniendo y manteniendo a la familia, an saliendo a las calles, con
los hijos y toda la familia, incluso el varn, si es que ste no la abandon por falta de
capacidad econmica, ya que tambin l es parte de la economa familiar. Necesitamos
reunirnos y hablar de nuestros problemas econmicos y de la produccin.
La mujer ya est participando en la poltica, pero lo que veo es tambin un poco de

vaco respecto a las propuestas que presentan ellas, no son claras, porque hay ausencia
de la participacin en el aspecto productivo, y esto es nivel a de pueblos; tambin es muy
importante considerar el aspecto espiritual, porque si no tenemos respeto a nuestra Madre Tierra, a nuestra Pachamama, muy poco podremos responder, no se trata de entrar
solamente de realizar actividades econmico productivas en gran escala an daando
los suelos, los mismos que nunca ms vamos a poder recuperarlos.
17
Hemos pasado la etapa que los varones en su mayor parte encabezaron, los pueblos se
han juntado aunque sea para saludarse, para lamentarse acerca de los 500 aos, pero nosotros seguimos existiendo como pueblos y hay un futuro por venir. Entonces creemos
que esa es una etapa en la lucha y ahora la etapa ms importante es el aspecto econmico, pero tiene que ser con el esfuerzo, con el papel protagnico de la mujer indgena, ya
no podemos ser llevados como si furamos una figura.
Nosotros no somos los que tenemos la tierra, si no que nosotros somos de la tierra, de
la Pachamama, somos parte de ella y repito que tenemos que respetarla, manejarla con
mucha responsabilidad.
Rosa Palomino, periodista aymara de la zona de Puno, Per
La periodista aymara Rosa Palomino forma parte de la directiva de REDCIP, la Red de
Comunicadores y Comunicadoras Indgenas del Per.
Es bonito trabajar en la radio, es bien bonito, trabajo con mi hija que ha estudiado
comunicacin. Ella tiene el conocimiento, la teora. Yo, la universidad del campo, de la
vida cotidiana. Entonces, nos complementamos. Nuestro programa radial se llama Wiay
Pankara (Flor eterna), les gusta a las mujeres porque se habla en aymara y tambin habla
de nuestras vidas, de la cultura, las canciones en aymara. Solo tenemos media hora, el
espacio es costoso.
Mi organizacin se llama Asociacin de Mujeres Aymaras, Pacha Aru (lengua de la Pacha). Durante 6 aos nos apoy la iglesia, la congregacin Santa Cruz, sin ningn compromiso, con el alquiler del espacio, unos seis aos, pero se fueron el ao pasado. Ahora
busco auspicio, pero al municipio no voy a ir, porque me va a tener a su gusto, yo no
puedo estar al servicio de la municipalidad. Tengo que mantener mi independencia.
En el Per, lo que reina es el machismo. A veces, hablan de mujeres. S, que los derechos,
que hay que respetar, hay que dar la palabra, hay que dar su espacio. Eso est en la boca,
nada ms. Eso es lo que yo constato en tantos aos que pasaron. Qu podemos hacer?
Seguir luchando sobre nuestras reivindicaciones como indgenas, como comunicadoras que
tienen que avanzar. Siempre con las luchas hemos conseguido las cosas las mujeres, no?
Leyes originarias de los pueblos andinos

Nuestra cultura originaria tiene una riqueza milenaria, basada en la reciprocidad tanto en lado
quechua como el aymara. En la zona quechua se practicaba las tres reglas para vivir: ama llulla
(no seas mentiroso), ama sua (no seas ladrn), ama quella (no seas ocioso).
Del mismo modo ocurre con los aymaras donde las leyes de la responsabilidad y la verdad
son sagradas como: palabra empeada, palabra cumplida, hablamos como personas y no
necesitamos firmar papeles para recordar, somos mujeres aymaras y como tal hablamos
debemos cumplir. Lo que ms aborrecemos es la flojera, la dejadez, la mentira, el robo, el
engao. Estas cosas se sancionan. Son leyes originarias de nuestros antepasados, ya que
vivieron en reciprocidad y armona con la naturaleza, con la Pachamama (Madre Tierra),
los Apus (cerros), las Chullpas (abuelos) con nuestras chacras y nuestros hijos. Pero en los
tiempos actuales estas reglas de vida, en algunos lugares, se est perdiendo.
Antes no hubo educacin para las mujeres, solo los varones podan ir a los centros educativos,
pero en estos tiempos se puede acceder a la educacin, pero la educacin solo existe para aquellos que tienen dinero, los pobres del campo estamos a nuestra suerte cada vez ms pobres.
18
Antes las mujeres no participaban en las elecciones o en las asambleas comunales. No

estaban inscritas cundo nacan, esta situacin ha cambiado lentamente. Los partidos
polticos son corruptos, la cultura del respeto y valores se han perdido con el pago de
dinero y regalos ofrecidos y tambin existen votos comprados y los que llegan al poder
promueven la corrupcin en el pas. Las obras que se realizan en el pas solo son de cemento y fierro, al final solo son elefantes blancos. No se prioriza la capacitacin.
Lo que ms falta es el capital humano: se debera de educar, se requiere de proyectos para
mejorar las condiciones de vida para el desarrollo personal, asociativo, empresarial.
Testimonio de Lucila Lema Otavalo9
La cultura viajera de los Kichwa Otavalo de Ecuador 10 mayo 2006
La identidad es algo que va ms all de la fachada, por ende la imagen del QuichwaOtavalo que es extremadamente moderna no excluye el sentimiento de pertenencia a su
comunidad, el habitus de musicalizar su realidad, de manejar jovialmente un lenguaje de
doble sentido, de trasladar a las nuevas generaciones los mitos, cuentos y ancdotas que
trascienden la comunidad a la ciudad y al exterior. No solo su habilidad para los negocios
es lo que le ha dado el xito sino lo que ha sabido hacer de su cultura.
Hoy en da los elementos que definen la identidad son diversos y complejos, ya no son
solo la relacin con la tierra, el idioma o la vestimenta la que determina si es indio o no,
hay otros como el sentido de pertenencia. Estas identidades desterritorializadas son parte de la cultura urbana. Los indios otavaleos y pegucheos contemporneos, modernos
quieren seguir usando la tecnologa, adaptarla a su realidad, ganar los espacios polticos,
seguir viviendo, creando y recreando su vida cotidiana, en el trabajo, las fiestas, la moda,
espacios donde existen tambin conflictos.
Los papeles tradicionales de hombres, mujeres, mayores, nios, tambin han cambiado.
Las mujeres salen a las ciudades, son migrantes, comerciantes, artesanas, estudiantes,
profesionales. Los nios que antes no migraban, ahora a muy temprana edad migran tal
como sus padres, en muchas ocasiones solos.
Hoy el pueblo kichwa Otavalo tiene la necesidad y urgencia de mirarse hacia adentro,
9 Maestra en asuntos indgenas. Ecuador. Los Rituales de la cotidianeidad.
19
Los Kichwa Otavalo mantienen profundamente su sentido de pertenencia, su identidad,

actualmente les ha dado a veces cierta ventaja, con respecto a otros pueblos indgenas.
No ven el pasado de sus abuelos como algo idlico sino como la cultura que hay que
seguirla viviendo en el presente. Ciudadano universal, migrante constante que va y viene,
se revitaliza y vuelve. Este es, al parecer, propietario de una identidad ancestral pero
abierta a lo que venga; como alguien dice: solo conociendo y entendiendo la forma de
vida mestiza y la forma de vida indgena se podr vivir bien en estos tiempos. Por esos
intercambios que se ha tenido con indgenas, con negros, con gringos y con todos me
siento universal, pero con una identidad, yo soy indgena, pero estoy dentro del mundo.
de buscar no solo el progreso econmico, que parece prevalecer hoy en da. Problemas
como el de la explotacin entre Kichwa Otavalos deber tratarse urgentemente, para
seguir siendo una cultura ancestral digna y de prestigio.
Nuestro pas deber reconocerse en su diversidad rompiendo el velo y engao de la
homogeneidad y el fantasma de la nica, tan ansiada y engaosa, identidad uninacional.
Y los gobiernos urgentemente atender de trabajo, salud, educacin, y otras necesidades
bsicas, para que las nacionalidades indgenas puedan tener su propio proceso de desarrollo con identidad y autonoma.
L ect u r a 3:
Los n eg ocios y la s f a m ilias extendidas 1 0
Viva en un cuarto de dos por tres y en medio de La Parada. As llegu a Lima, a los 16
aos, donde unos parientes de Unicachi11. La zona era terrible, ms peligrosa que ahora.
Aprend castellano a la fuerza y el aymara lo usaba solo con mis paisanos. Era hurfano.
Todos vendamos cosas distintas en La Parada. Yo ofreca charqui y especias; y haba
pocos puneos. La gran mayora de comerciantes era de Huarochir. Despus traje a
mi hermano Juan Pastor Aruata y a su hijo Edgar, que ahora es abogado. As venamos
todos, a trabajar de lunes a domingo para juntar plata, mejorar y salir del atraso. Los de
Unicachi logramos que nuestro pueblo dejara de ser casero y fuera distrito. Si alguna vez
nos dijeron ignorantes, nunca nos achicamos. Tenemos un consorcio, locales propios y
formales. Ya no agarramos pistas ni veredas. No invadimos mercados, como Herminio
Porras, en Santa Anita. Unicachi nos dio un nombre, nos uni y nos fortaleci.
La Ciudad de los Reyes, los Quispe y los Mamani, a fines de los aos 60, sera tambin
la Coronada Villa de los Aruata, los Yapuchura y los Ticona. Lima, la megalpolis habituada a tragarse culturas ancestrales, los amenaz con quitarles su amor por el chuo, la
diablada y la lengua aymara. La prdida paulatina del idioma ha sido el golpe ms duro.
Ellos se defienden con un arma infalible: el desarrollo econmico. El dinero, a veces, es
ms poderoso que la palabra.
Las familias unicachinas en Lima fueron la higuerilla que Julio Ramn Ribeyro vea
crecer al pie del acantilado, en el canto rodado, en el desmonte, alrededor de los muladares. La Parada siempre fue el caos de los olores de verdura y carne que agoniza. All,
agarrndose de la necesidad, los aymaras fueron copando calles y veredas hasta que su
geomtrico crecimiento --basado en una ancestral inclinacin por el comercio-- los oblig
a formalizarse.
El Supermercado Unicachi, ubicado entre los jirones Hiplito Unanue y Sebastin
10 Fuente: Castillo M., Los conquistadores aymara que vinieron de Unicachi, Puno, Diario El Comercio, Lima, Per,
23 octubre 2006.
11 Comunidad indgena y distrito de ese nombre, ubicado en la provincia de Yunguyo, departamento de Puno
en la frontera con Bolivia. La red de familias de Unicachi constituyen uno de los grupos ms organizados de
los aymaras en el Per, como lo son tambin los aymaras de Moho, Vilquechico, Huancan que se han asentado en las ciudades de Juliaca, Arequipa, Lima, Ayacucho, etc.
20
Barranca, en La Victoria, los vio multiplicarse y ahora es un sueo de concreto de 5 mil

metros cuadrados. Aqu se vende de todo desde las 4 de la maana. En un puesto de
sillas blancas de plstico, varios unicachinos cuentan cmo comenz todo.
********
Mi esposa es limea y mi hija tiene 1 ao y 10 meses. Mi pareja no entiende nada de aymara12 y eso es un problema. No s cmo har con mi hijita, porque la mam es siempre
la que ensea el idioma. Yo aspiro a que ella se sienta orgullosa del origen de su padre.
Sus abuelos podrn fortalecer eso. Por eso, una de nuestras metas es hacer un colegio,
bueno y privado, en el que se hable castellano, ingls y aymara. No podemos esperar que
el Estado haga algo por nuestra cultura.
El xito de los unicachinos - colectivo y absolutamente territorial - ha desempolvado
orgullos dormidos en la comunidad aymara. Ha multiplicado su influencia en las generaciones ms tiernas. Y ha generado envidia en sus competidores (quienes los acusan de
defraudacin tributaria o de narcotrfico). Ellos se defienden con una sonrisa, arrugando
sus caras tostadas. Se defienden con proyectos. La meta es tener un Metro, un Plaza
Vea 13 donde exista una sola administracin. El esquema de los puestos individuales fue
solo el primer paso, apunta dgar Aruata, gerente general de la Corporacin Unicachi.
Si el dinero no compra la felicidad, al menos permite que soar no cueste tanto.
L ect u r a 4:
Pequeos negocios y otras oportunidades en el comercio - Ecuador
En algunas zonas, especialmente de la Amazona y la Costa, aisladas de los centros de

12 El aymara es la lengua originaria que se habla en las zonas altiplnicas de los departamentos de Puno, Tacna,
Moquegua y Arequipa (tambin se habla en Bolivia y el norte de Chile). Incluyendo el quechua y el aymara, el
Per tiene 43 lenguas nativas. El aymara, a diferencia del quechua, no es oficial. Segn Carmen Lpez, oficial
de educacin de Unicef, los bajos resultados en comprensin de lectura de los colegiales peruanos estn
directamente relacionados con la falta de visin intercultural en las escuelas.
13 Cadena de supermercados en la ciudad de Lima, ubicados en lugares estratgicos que venden diversidad de
productos y servicios en sus establecimientos.
14 Rodrguez, 1998:104
21
El capital comercial en Ecuador muestra un sistema cerrado de intermediacin entre

los productores y los consumidores. Se trata de una vasta red que junta comunidades,
caseros, pueblos, ciudades y regiones. Se calcula que existen alrededor de 600.000
familias pequeas y medianas productoras en todo el sector rural14, que son las abastecedoras de los bienes de consumo bsico para el mercado interno. Su principal desventaja
es la venta individualizada de sus productos a los mercados minoristas y a los grandes
acaparadores, esto les impide cualquier tipo de mejora en cuestin de precios, medidas
y calidad. Los intermediarios, mayoritariamente no indgenas, controlan el principal mercado distribuidor de bienes agrcolas del pas, situado en la sierra central, el mercado de
Ambato, y los restantes mercados urbanos y rurales.
mercado, el productor debe adicionar al costo de su producto el correspondiente al

transporte por vas de comunicacin en mal estado.
El capital comercial dispone adems de una adecuada infraestructura de almacenamiento y distribucin que impide cualquier tipo de competencia por parte de los productores.
Un caso aislado es la experiencia de Maquita Cusunchic o Comercialicemos como Hermanos, que es una iniciativa de una ONG, que trata de juntar a productores con consumidores evitando toda la cadena de intermediacin. El volumen comercializado es mnimo
frente a la demanda del mercado nacional.
Aquellas iniciativas de los pueblos indgenas y negros, que han sido desarrolladas
recientemente, son actividades alternativas, pequeos negocios ms que tradicionales
y forman parte de los ingresos de la economa familiar. Entre los ms importantes se
encuentran: la crianza de animales menores (cuyes, pollos, cerdos), piscicultura, recoleccin de hongos comestibles, panaderas, huertos orgnicos de hortalizas, frutales y
hierbas medicinales, diversas formas de productos elaborados (mermeladas, dulces, miel
de abeja, panela, derivados de la leche). Otra estrategia de generacin de ingresos es la
produccin de artesanas textiles. En la mayora de casos han sido iniciativas de grupos
de mujeres organizadas que les ha permitido contar con recursos econmicos propios en
beneficio de sus familias. Por ejemplo, la Cooperativa Tejemujeres del cantn Gualaceo
al oriente de la provincia del Azuay, es un grupo de mujeres tejedoras de sacos de lana
de borrego, que desde hace diez aos vende la mayor parte de su produccin en los
mercados de Estados Unidos y Europa y han mejorado sus ingresos, ya que la mayora es
jefa de hogar.
Estas iniciativas enfrentan generalmente problemas comunes tales como la transferencia de tecnologa, el acceso a insumos industriales, la provisin permanente de materias
primas, la apertura y aceptacin de mercados urbanos, el registro sanitario, la rentabilidad financiera del negocio y el desarrollo de la capacidad de gestin y administracin
de sus encargados. De cualquier manera son importantes ya que tienden a diversificar
la produccin, a retener la mano de obra local en el campo, en especial la mano de obra
femenina y joven, a fortalecer las capacidades humanas locales y a aprovechar nichos
nuevos de mercado.
Produccin y venta de artesanas

Existen sectores de indgenas que se dedican a la comercializacin, especialmente de
artesanas textiles, el caso de los otavaleos, dentro y fuera del pas, otros que comercializan ajo y cebolla, quichuas de las provincias de Tungurahua y Chimborazo y un grupo de
poblacin negra que comercializa tomate, frijol y frutas.
La produccin artesanal en la mayora de los pueblos indgenas y negros no tiene el
carcter de actividad principal ni de fuente principal de ingresos. Sin embargo, es parte
activa de su economa y supervivencia.
22
Este tipo de produccin enfrenta los mismos problemas que enfrentan los pequeos
productores agropecuarios, es decir, la dependencia del capital comercial para la venta
de sus productos y la compra de materia prima e insumos para la produccin. Tampoco
disponen de acceso a servicios financieros, asistencia tcnica y capacitacin e infraestructura productiva.
Las artesanas en el pas, en especial las de tipo utilitario, deben competir con artculos producidos en forma industrial, masiva y a menores precios. El caso ms ilustrativo
son los productos de cermica y los productos plsticos. Se trata de una competencia
desigual que con el tiempo puede hacer desaparecer estas actividades. Sin embargo, las
artesanas indgenas, a nivel de mercado internacional sobre todo, tienen todava una
ventaja comparativa, que es la de ser hechas a mano, lo que les concede un valor agregado interesante.
Otros problemas que encaran los productores artesanales son la imposibilidad de producir en grandes volmenes, la temporalidad de las ventas, la calidad y diseo de sus productos, el acceso a materias primas e insumos, el desconocimiento del mercado externo
y la promocin adecuada para sus ventas.
Explotacin de recursos naturales

Grupos indgenas y negros que viven en la Costa trabajan en la agricultura de ciclo corto,
recoleccin de carbn, de larvas de camarn, de mariscos, de paja toquilla o de tagua, pesca artesanal, venta de mano de obra en temporada alta de turismo, son trabajadores temporales en las ciudades cercanas grandes y medianas. Todas estas actividades les generan
ingresos que sumados permiten afrontar los requerimientos mnimos de consumo familiar.
La utilizacin de los recursos naturales por los pueblos indgenas y negros no es nueva,
se hace con fines de consumo conservando el equilibrio ecolgico, lo nuevo es la utilizacin de los mismos con fines mercantiles. Las actividades de explotacin minera no son
importantes para sus ingresos. Una parte de sus territorios se encuentran en zonas de
gran potencial y su explotacin requiere de la inversin de grandes capitales y tecnologa. Actualmente explotan principalmente la madera de especies nativas y exticas, recibiendo pagos insignificantes de las empresas compradoras. Estas empresas cuentan con
maquinaria y capital suficiente para extraer estos recursos de los lugares ms recnditos,
sin importarles mayormente la restitucin de los mismos.
Una actividad nueva en este campo es la industria del ecoturismo, especialmente en
la Amazona. Hay algunos grupos que han iniciado proyectos de este tipo con la participacin activa de la poblacin local y en reas protegidas y naturales. Los principales
clientes son los turistas extranjeros y en menor grado los nacionales.
23
Muchas de estas estrategias tienen un alto costo de deterioro de los recursos naturales,
por ejemplo la ampliacin de la frontera agrcola o la explotacin de carbn entre otras;
sin embargo la consideracin de la sobrevivencia y la limitacin de recursos naturales en
muchos casos no permiten formas alternativas de generacin de ingresos.
ACTIVIDAD 3.3
Haciendo el inventario de nuestros recursos
HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:
Describen en qu nivel de desarrollo se encuentran sus capacidades y recursos
para producir, comercializar y gestionar sus empresas, en trminos de: contactos, equipos, materiales, financiamiento, as como valores, objetivos y metas.
Reconocen las potencialidades y limitaciones de su empresa.
Instrucciones:
1. Reflexione con el grupo acerca de la importancia de examinar permanentemente el funcionamiento del negocio.
Todo empresario debe considerar con qu modalidades se est desarrollando su

negocio y qu dificultades se estn encontrando. Se debe tener un inventario de
las capacidades y de los recursos existentes y teneren cuenta que la vida de las
empresas tiene ciclos.
Es necesario evaluar continuamente para ir planificando una continua renovacin.
2. Explique a los participantes que debern preparar el inventario de las capacidades de su empresa y de los recursos existentes. (Los que son socios o
integrantes de una organizacin empresarial privada o asociativa, debern
preparar el inventario con los otros miembros de la asociacin, en grupo.)
3. Solicteles preparar el inventario, utilizando como gua para organizar los resultados la Tabla de Inventario de los Recursos Existentes (a continuacin). Explique
cmo debe ser llenada la Tabla, aclare dudas, brinde ejemplos. Durante el trabajo,
circule por la sala, averiguando que las consignas hayan sido bien entendidas y
que todos participen.
4. Una vez terminado el trabajo, facilite el debate en plenario para compartir los
resultados y resaltar las potencialidades y limitaciones de las empresas conducidas por personas y de las conducidas por familias.
5. Sintetice las lecciones aprendidas.
Tiempo: 10 minutos para explicar las tareas,30 minutos para completar la Tabla,
5 minutos para la exposicin de cada grupo y 30 minutos para la plenaria.
24
Tabla de Inventario de los Recursos Existentes

RECURSOS
DESCRIPCIN
(ASPECTOS
ESPECFICOS)
Tengo
Puedo
obtener
Quizs
No tengo
Conocimientos y experiencia
Contactos
Equipos y
materiales
Financiacin
Valores
Culto al trabajo
25
Objetivos y
metas
ACTIVIDAD 3.4
No recuerdo, tiene testigo?
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Toman conciencia de las posibles dificultades y de los posibles conflictos que se
realizan cuando hay incumplimientos de compromisos de familiares o amigos
(por ejemplo, en caso de prstamo de dinero).
Intercambian sus propias experiencias con respecto a dificultades y problemas,
buscando soluciones de manera colaborativa.
Instrucciones:
1. Forme grupos de 3 a 5 personas al azar.
2. Explique que los grupos escenificarn casos tomados de la vida real, en los
cuales se presta dinero sin ningn respaldo legal.
3. Solicte a los grupos que nombren a un moderador, quien buscar la participacin de todos los integrantes y presentar sucesivamente los resultados del
trabajo de grupos.
4. Pdales que preparen la representacin del caso que reciban, el cual ha sido tomado de la vida real y representa un ejemplo de los posibles problemas que se
pueden dar cuando se presta dinero, especialmente sin ningn respaldo legal.
5. Aclare que se pueden introducir las modificaciones que se crean necesarias
pero sin modificar los objetivos del ejercicio, ni el mensaje que se apunta transmitir. Explique que es importante asumir los papeles en forma comprometida
viviendo y sintiendo a los personajes.
6. Entregue a los grupos una fotocopia con la descripcin del caso: No recuerdo, tiene testigo?
7. Luego de la escenificacin de los grupos, solicite comentarios y opiniones acerca de lo observado, preguntando cmo se pueda evitar que suceda el hecho
presentado y pidiendo soluciones posibles.
26
8. Explique que cualquier acto jurdico de tipo comercial (compra-venta, contrato, etc.) debe estar respaldado por documentos que permitan corroborar
el hecho y asegurar la recuperacin del prstamo o crdito otorgado. De lo
contrario, se corre el riesgo de perder (como Rosa). Explique que, sin embargo, el riesgo ms peligroso es la perdida de valores. En el mundo de los negocios debe existir tica y responsabilidad. Lamentablemente, existen muchas
personas (como Julio) que aprovechan de la confianza depositada por otras
personas (como Rosa).
9. Solicite a los participantes que cuenten casos de la vida real donde sucedieron
hechos similares y pida posibles soluciones.
Tiempo:
27
10 minutos para dar las instrucciones y formar los grupos, 10 minutos para la
preparacin de la escenificacin, 5 minutos para la exposicin de cada grupo, 30
minutos para la plenaria.
Caso : No re c ue rd o , tiene testigo?

Esta parodia es acerca la importancia de tener testigos y de la presin social en los asuntos
de prstamos (ya sea de semovientes o de dinero). Se trata de un caso que con alguna frecuencia ocurre en el mbito rural en la compra y venta de ganado vacuno.
Rosa es una mujer rural que se dedica a criar ganado vacuno en su comunidad (toros, vacas,
algunas ovejas); es viuda y ltimamente necesita dinero para hacer frente a algunos gastos
familiares. Justo se presenta el compadre de su difunto marido: Julio, quien ltimamente se
dedica a la actividad de compra y venta de ganado.
Julio:
Hola comadrita, cmo has estado? mucho tiempo sin verla y tan conservada.
Rosa:
Estoy bien compadre, como siempre aqu pastando mi ganadito.
Julio:
Ha aumentado tu ganado comadrita, y tienes buenos toritos.
Rosa:

Si compadre, ha aumentado y ya no me alcanza el pasto, por eso quiero vender

algunos.
Julio:

Comadrita Yo mismo soy!, ltimamente me dedico a ese negocito de compra

venta de ganado, y me va muy bien.
Rosa:
Pero compadre usted no se dedicaba a manejar carros?
Julio:

Ya no comadrita, hace tres aos que dej esa actividad, y desde entonces estoy
comprando ganado y lo vendo en la capital del pas. Ahora que veo el suyo,
vndame un torito para completar mi carga.
Rosa:

Bueno compadre, ah estn pues, ese negrito cuesta UM 650, el moro cuesta
UM 750, el rojito cuesta UM 700 y el Plomito est en UM 900.
Julio:

Muy caro estn comadrita, en cuanto le dejaras a tu compadre que ha

compartido muchos momentos felices con tu marido? Una rebajita pues
comadrita!
Rosa:

No compadrito ms bien est barato, mi vecino me ha dicho que cuestan ms,

por tratarse de usted, le estoy ofertando precios bajos.
Julio:

Bueno comadrita, para mantener nuestra amistad, voy ha comprarle el moro;

pero comadrita quisiera llevarle tambin el rojito, slo que no traje toda la plata,
quisiera que me lo de fiado y yo la prxima semana que regreso de la capital le
pago comadrita, no sea malita.
Rosa:
Eso es mentira! y si no me paga?
Julio:

No desconfe comadrita de su compadre, yo voy a cumplir, pregntele a Leoncio, el

siempre me da fiado y apenas regreso de la capital le pago.
Rosa:

Bueno, por tratarse de usted nada ms le voy a dejar llevar, pero pgame del
moro, y del rojo me lo trae de aqu a una semana, si no compadre ya sabe de lo
que soy capaz de hacer.
Julio:
No se preocupe comadrita.
28
Julio despidindose muy afectuosamente inicia a arrear el ganado. Luego de una semana se
vuelve a aparecer en la casa de la comadre.
Julio:

Hola comadrita, aqu me tiene nuevamente y vengo trayndole la deudita del

toro, ya ve usted yo soy muy cumplido y ms aun con usted.
Rosa:
Gracias compadrito, as deberan ser todos, eso me gusta.
Julio:

Comadrita, esta vez tuve algunos gastos dems y me ha quedado muy poca
plata, quisiera que me venda los otros dos toritos y poder pagarle a mi regreso
de la capital, que no ser ms de diez das. No se va arrepentir comadrita,
porque yo le voy a traer su dinero puntualito.
Rosa:

Pero compadre como se llevar los toros sin dejarme nada, como la vez pasada
siquiera de un toro me tiene que pagar.
Julio:

Es que no tengo ahora comadrita, no se preocupe yo le voy a pagar y traer

alguna otra cosita.
Rosa:
Bueno compadre, llvelos y por favor de aqu a diez das yo le voy a esperar.
Despidindose afectuosamente Julio arrea los dos toros y se los lleva.

El compadre no aparece a los diez das, ni al mes, ni a los dos meses. Rosa no tiene ms eleccin que
salir de su comunidad al poblado donde vive el compadre y no lo halla. Cuando regresa lo encuentra. Julio al verla hizo como que no la ha visto y ella lo sigue haca donde va.
Rosa:
Compadre, compadre Julio, espere.
Julio:
Ah! Hola comadrita como est, que hace por aqu?
Julio:

sorprendido, le dice: Yo comadrita? si nunca fui a su comunidad! qu voy hacer

all? Si yo manejo carro.
Rosa:

Compadre no se haga el loco y no me haga amargar, si usted dijo que ya no

manejaba carros y slo compraba ganado y por eso yo le fi mis dos toritos,
y yo necesito que me pague ahora, en este momento.
Julio:

Comadre, no me haga perder el tiempo, yo no le debo nada y nunca usted me

dio toro alguno.
Rosa:

Cmo que no y el negro y el plomo? No compadre usted

tiene que pagarme!
Julio: Comadre, usted est loca, Tiene algn testigo de que me dio esos toros que

dice o algn papel donde yo diga que le debo? Ya, no moleste ms comadre.
Rosa:

Cmo testigo, papel! yo pens que usted tena palabra por eso le di as no ms,
me tiene que pagar
29
Rosa: Cmo compadre? usted qued en volver en diez das y pagarme de los dos
toritos que se trajo y tiene la cara de decirme que hago aqu!
ACTIVIDAD 3.5
Identificando a los actores
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Reconocen a los diferentes actores del entorno con los que se relaciona su
empresa.
Instrucciones:
1. Reflexione con los participantes acerca del concepto de cadena de valor15 y de
la importancia de identificar a los diferentes agentes o actores de su cadena,
con los cuales se relacionan. Utilice la siguiente afirmacin como punto de
partida para una breve discusin: Las actividades econmicas productivas son
fuente de trabajo, bienestar y desarrollo, producen bienes y servicios que son
requeridos por los clientes, la comunidad. Las empresas se relacionan con diferentes actores, externos e internos y facilitan el progreso de la comunidad: hay
muchos ejemplos de empresas que cooperan con el desarrollo de sus pueblos.
2. Forme grupos de 3 o 5 personas, procurando, si es posible, que haya el mismo

3. Motive a los participantes para que identifiquen a los actores con los que se
interacciona su empresa, procurando que identifiquen los que son clave para
el desempeo de las actividades empresariales. Averige con ellos que no haya
actores que han sido olvidado y que habra que incluir.
4. Pdales que representen a los actores identificados y cmo stos se interrelacionan. Para ello pueden utilizar el mtodo que prefieran: juego de roles,
mapas, dibujos, mapas, etc.
5. Solicteles que nombren uno o varios representantes del grupo, quienes
presentarn el resultado de trabajo, mediante una escenificacin o exposicin
de 5 minutos. Durante las presentaciones, tome nota de las caractersticas
15 El tema de la cadena de valor ser abordado ms detenidamente en el mdulo.
30
semejantes y diferentes, de todos los aspectos que son relevantes para los
empresarios y promueva su reconocimiento y anlisis.
6. Promueva una discusin sobre qu actores vuelven a aparecer en los diferentes grupos y sobre los que no han sido mencionados:
Son los primeros particularmente importante para su empresa? Por qu?
Es necesario mejorar la relacin con ellos? Cmo?
Hay que aadir actores que no han sido considerado? Cules?
7. Con los participantes, haga un resumen de las lecciones aprendidas.
Tiempo:
31
20 minutos para la reflexin inicial, explicar la tarea y formar los grupos; 30 minutos para identificar los actores y preparar la presentacin, 25 minutos para las
exposiciones de grupo y 15 minutos para la plenaria.

En este mdulo hemos identificado las distintas relaciones que se dan entre las empresas
y el entorno en que estn inmersas, reconociendo los distintos papeles de los miembros
de la empresa y los diferentes actores que interactan con ella. Tambin hemos reconocido la importancia del emprendedorismo productivo de los pueblos indgenas y sus
estrategias de lucha contra la pobreza, motivaciones para el surgimiento de negocios
y empresas. En particular, hemos analizado la familia andina extendida como motor de
experiencias generadoras de emprendimientos econmicos.
En la tabla a continuacin liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adquirido a lo largo del estudio de este mdulo y cmo puede se beneficiar de ellos, aplicndolos en su trabajo:
1.
2.
3.
Otro
32
PARA SABER MS
1. El capital social en la gestin del desarrollo rural16

Se denomina as al contenido de ciertas relaciones y estructuras sociales, es decir, las actitudes de confianza que se dan en combinacin con conductas de reciprocidad y cooperacin.
Este contenido constituye un capital porque proporciona mayores beneficios a quienes
establecen este tipo particular de relaciones y que puede ser acumulado.
Segn Bourdieu (1985), el capital social es la suma de los recursos reales o potenciales
ligados a la posesin de una red duradera de relaciones de reconocimiento mutuo ms o
menos institucionalizadas.
Putnam (1993) considera que el capital social est constituido por aquellos elementos
de las organizaciones sociales, como las redes, las normas y la confianza, que facilitan la
accin y la cooperacin para beneficio mutuo, pues, como dice, el trabajo en conjunto es
ms fcil en una comunidad que tiene un acervo abundante de capital social.
Las redes de intercambio, por su parte, se basan en la confianza que surge de factores
como los lazos de parentesco, la vecindad, la amistad o la pertenencia a un mismo grupo
tnico. La confianza y la cooperacin constituyen el contenido de las relaciones y de las
instituciones sociales del capital social.
La confianza: Tiene un soporte cultural en el principio de reciprocidad, y un soporte emocional, que es el afecto que sentimos hacia aquellas personas que creemos confiables y
que nos dan muestras de su confianza hacia nosotros. Las relaciones entre las personas
se afianzan por medio de numerosas interacciones, que potencialmente se extendern
en el futuro.
North (1990) define las instituciones como conjuntos de normas y valores que facilitan
la confianza entre los actores. Narayan (1999), dice que los lazos que unen tambin
excluyen; los grupos y las redes slo funcionan mediante la inclusin de algunos y la
exclusin de otros, por lo que el capital social puede contribuir a mantener la exclusin
en las sociedades socialmente diferenciadas.
16 Durston J., Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile, noviembre 2002.
Este texto se dirige a profesionales que ya tienen conocimientos sobre el capital social. Sugerimos entonces
la lectura slo para los formadores, de manera que stos puedan hacer referencia al mismo (o a algunas de
sus partes) adaptndolo segn las caractersticas de la poblacin enfocada y facilitar su comprensin.
33
La cooperacin: Es una accin complementaria orientada al logro de los objetivos compartidos de un emprendimiento comn. No debe confundirse con la colaboracin, que es
el intercambio de aportes entre aliados que tienen emprendimientos y objetivos diferentes aunque compatibles.
Capital social individual

Se manifiesta principalmente en las relaciones sociales de confianza y reciprocidad que
establece la persona, y se extiende a travs de redes egocentradas. Este recurso reside
no en la persona misma sino en las relaciones entre las personas.
Capital social colectivo o comunitario
Se expresa en instituciones complejas y tiene un sentido de cooperacin y gestin. Son
las estructuras e instituciones sociales de cooperacin del conjunto total de personas de
una localidad. Este recurso reside en sistemas complejos, en sus estructuras normativas
de gestin y sancin. El capital est en el sistema. Las comunidades son ms complejas
que las redes. Dentro de la definicin clsica de comunidad figuran aspectos tales como
la actividad coordinada con cierto propsito comn, el autogobierno, la superestructura
cultural, y el sentido de identidad17.
Como dice Woolcock (1998), la pobreza en sentido estrictamente econmico puede ser
tan intensa en el campo como en la ciudad, pero la presencia en el campo de redes comunitarias ms estrechas y duraderas impide muchas de las peores manifestaciones de
la pobreza urbana. Por estas mismas diferencias, tambin es posible que la consideracin del capital social comunitario rural aporte al esclarecimiento del debate conceptual
sobre capital social en general.
Entre los elementos de capital cultural que son tambin precursores de las relaciones
concretas de capital social figuran las visiones comunes acerca del comportamiento probable de las personas; los valores comunes que jerarquizan los objetivos que se estiman
deseables; las normas que definen qu se entiende por conducta apropiada en el caso
de los individuos en general y de los lderes; la memoria comn de la historia propia; la religin comn, los mitos y los modelos de personajes arquetpicos; la identidad comn; las
reglas de parentesco: alianzas matrimoniales deseables, definicin del rol de los parientes; los rituales y ceremonias celebrados para solemnizar los vnculos y las identidades;
los principios de reciprocidad horizontal y vertical; y los premios y castigos culturalmente
definidos que satisfacen necesidades socioemocionales: aceptacin/ostracismo, prestigio/repudio, honra/deshonra y otros.
Estos elementos, constitutivos todos de capital cultural, ms los fenmenos sociales de
vecindad y amistad, son los precursores necesarios para que se forme capital social. Se
dan en todos los grupos humanos y su existencia facilita las prcticas de cooperacin,
al tiempo que, por un efecto de retroalimentacin, permiten la acumulacin de mayor
capital social.
Por ejemplo, la posibilidad de crear y gestionar una empresa asociativa exige principalmente que estn presentes la confianza y la reciprocidad que son propias de la relacin
17 Segn Mitchell (1968), una comunidad es una colectividad de personas que ocupan una zona geogrfica,
se dedican en conjunto a actividades econmicas y polticas y constituyen, en esencia, una unidad social de
autogobierno, con valores comunes y un sentimiento de pertenencia.
34
interpersonal cercana, con fuerza afectiva. Esto se asocia con la existencia de redes
interpersonales, es decir, el capital social del individuo y del grupo.
2. La reciprocidad andina: principio de seguridad vital18

El principio de la reciprocidad, como base fundamental de la cosmovisin andina, tiene
una lgica que es parte de la vida cotidiana de muchos pueblos y comunidades de Bolivia
y de todos los Andes. Los andinos la han recreado a travs de los siglos para su reproduccin biolgica y cultural. Es su fortaleza.
La reciprocidad andina responde a lo que Mauss (1979) y Shalins (1983) plantean para
los pueblos tradicionales: el reino de las cosas personales posee un poder espiritual - hau
- que obliga a devolver el regalo y que parece estar dotado de individualidad, conferido
por su relacin con el propietario. Se ofrece algo propio, parte de la naturaleza y de su
sustancia. Aceptar algo, una cosa, significa aceptar algo de su esencia espiritual, de su
alma, dndose en diferentes espacio-tiempos, como son las ferias y fiestas o en la vida
cotidiana (Ponce, 1988).
El don, por su parte, se refiere a la moral de la reciprocidad, no solamente entre la
gente, sino, tambin, con la naturaleza y con el mundo espiritual. Para las comunidades
agrcolas de Bolivia y de todos los Andes, estas formas de intercambio estn basadas en
una rica historia y en estrategias de supervivencia, que ahora posibilitan una bsqueda
para redescubrir su base tica ()
Un ejemplo de ello es la feria del Stimo Viernes y los viajes interecolgicos en relacin
a la produccin y su destino, realizados en las zonas de Tapacar, Ayopaya y Quillacollo,
Cochabamba Bolivia. All el uso del dinero es complementario y no decisivo. Son claros
ejemplos en los que se evidencia la reciprocidad andina. Tradicionalmente ellos permiten
a los agricultores acceder a los productos de diferentes pisos ecolgicos, asegurando y
ampliando su base de subsistencia. Pero tambin hay otras formas de reciprocidad, por
ejemplo, entre dos comunidades o entre dos familias ms cercanas y que pueden darse
en la vida cotidiana, en donde la caracterstica principal es el comunitarismo. La reciprocidad es una respuesta que puede complementarse con otras lgicas econmicas, para el
mejoramiento de la calidad de vida, ante la inseguridad que ofrecen las polticas liberales.
18 Delgado F., Torrico D., San Martn J., La Reciprocidad Andina: Principio de Seguridad Vital, publicado en: Boletn ILEIA, marzo 1999. Ecuador DEBATE N 47.
35
La tica bsica de la reciprocidad se refleja en el destino del producto. Si hay un excedente en la produccin, ste es redistribuido en el contexto de las necesidades materiales,
los festivales y los rituales. Compartir los productos da prestigio por lo tanto es una forma de redistribucin (ampliada) de los productos fuera del ciclo econmico, generado
por las relaciones de reciprocidad y parentesco y retroalimentado por la vida espiritual.
Bibliografa
Armas E. C. A., La familia: aspiraciones, realidad y desafos, Guatemala, 2006.

Delgado F., Torrico D., San Martn J., La Reciprocidad Andina: Principio de Seguridad Vital, publicado
en: Boletn ILEIA, marzo 1999. Ecuador DEBATE N 47.
Mora J. y Sumpsi J.M., Desarrollo Rural: Nuevos enfoques y perspectivas. Proyecto Regional de Cooperacin Tcnica para la Formacin en Economa y Polticas Agrarias y de Desarrollo Rural en Amrica
Latina Cuadernos FOPEDAL, 2004.
Panorama social en america latina, CEPAL, 2006.
Panacas y Ayllus, Blog, El Ser y la Historia, 23 julio 2006.
Silva G., Socializacin andina y resiliencia.
Sunkel G., El papel de la familia en la proteccin social en Amrica Latina, Serie Polticas Sociales
N120, CEPAL.
36
MDULO 4
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 4 - Reciprocidad, asociatividad y cooperacin
Reciprocidad,
asociatividad
y cooperacin

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - Reciprocidad y cooperacin
Introduccin
ACTIVIDAD 4.1 Cuadrados de cooperacin y colaboracin
ACTIVIDAD 4.2 El zorro y el sapo
SESIN 2 - Cadenas de valor
13
13
Introduccin
13
ACTIVIDAD 4.3 El problema espinoso
14
Cadena productiva
19
SESIN 3 - Importancia y aspectos bsicos de la organizacin
25
Objetivo especfico
25
Introduccin
25
ACTIVIDAD 4.4 Las casa locas
26
ACTIVIDAD 4.5 El tinku
30
SESIN 4 - Importancia de la moderacin y la facilitacin para establecer

cooperacin, tolerancia, dilogo y realizar trabajos de grupo efectivos
37
37
Introduccin
37
ACTIVIDAD 4.6 Accidente areo en los Andes
38
ACTIVIDAD 4.7 Reunin de amigos en un restaurante
41
ACTIVIDAD 4.8 El dilema con el nuevo minibs
50
ACTIVIDAD 4.9 Las sillas
53
SESION 5 - Redes, asociatividad y alianzas estratgicas
57
Objetivo especfico
57
Introduccin
57
ACTIVIDAD 4.10 Estudio de caso: experiencia de asociatividad de productores agrarios
58
65
Bibliografa
66
iii
TABLA DE CONTENIDOS
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Identificar las ventajas de la reciprocidad, asociatividad y cooperacin para el fortalecimiento de los emprendimientos econmicos y sus organizaciones.
Analizar la estructura de una cadena productiva de valor, basada en la cosmovisin
andina.
Utilizar herramientas para la negociacin y el dilogo.
Introduccin
La reciprocidad, cooperacin, el establecimiento de redes y la asociatividad son propias de
las culturas originarias de la regin andina y constituyen las principales fortalezas para el
surgimiento de iniciativas econmicas y empresas capaces de mantenerse en el mercado. Existen innumerables ejemplos de asociatividad de productores rurales y pueblos
indgenas en los pases de Per, Bolivia y Ecuador. Estos se relacionan con el inicio de actividades productivas, de transformacin, comercializacin de productos mediante redes
de distribucin minorista y mayorista o con el establecimiento de contactos y acuerdos
con articuladores comerciales en los mbitoslocal, nacional y regional.
La cualidad comn de estas iniciativas diversas es justamente la cooperacin, el funcionamiento de las redes y la reciprocidad que se mantienen vigentes desde tiempos ancestrales.
Las estrategias de desarrollo econmico de los pueblos indgenas combinan la economa
ancestral, acercndose a la economa de mercado y otras formas alternativas, surgiendo
de ella nuevas propuestas de desarrollo econmico intercultural.
Hoy en da se siguen construyendo nuevos vnculos con mercados emergentes, se promueven empresas de transformacin de productos con valor agregado, turismo rural,
artesana,confecciones, restaurantes; se fomentan la creacin y difusin de msica,
danzas, compitiendo en los medios con propuestas musicales forneas.
SESIN 1
Reciprocidad y cooperacin
Reconocer la importancia de la cooperacin en un grupo para alcanzar objetivos
comunes.
Analizar sus propias conductas cuando trabajan en grupos y en la comunidad.
Introduccin
En esta sesin analizaremos los resultados que se pueden alcanzar por medio del trabajo
individual y los compararemos con los posibles resultados del trabajo en equipo. Tambin examinaremos la importancia de la confianza y reciprocidad para alcanzar objetivos
comunes.
ACTIVIDAD 4.1
Cuadrados de cooperacin y colaboracin
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Reconocen la importancia de la cooperacin y colaboracin para alcanzar los
objetivos que se proponen.
Analizan sus propias conductas cuando trabajen en grupo.
Determinan si (y cmo) deben mejorar su manera de trabajar en grupo.
Materiales:
Un juego de 5 sobres etiquetados A, B, C, D, E para cada grupo. Cada sobre
contendr un nmero de piezas exacto, de acuerdo con el Anexo 1.
Islas de mesas y sillas para grupos de 5 personas.
Instrucciones:
1. Forme grupos de 5 personas, procurando, si es posible, que haya el mismo
2. Nombre un observador para cada grupo, para que despus retroalimente al
grupo observado, teniendo en cuenta de:
Describir las situaciones observadas y no dar juicios de valor sobre los diferentes desempeos.
Narrar si hubo liderazgo, cooperacin, si se cumplieron las reglas y se logr
el objetivo.
3. Explique que cada grupo debe armar 5 cuadrados de igual medida en 7 minutos. La tarea debe realizarse en silencio, es decir que nadie puede hablar ni
hacer seales. No se puede pedir, ni tomar, las piezas de los compaeros. (Sin
embargo, cualquiera puede entregar las piezas a otro miembro de su grupo).
4. Distribuya los sobres y cuide que todos los grupos inicien al mismo tiempo.
5. Una vez culminada la tarea, facilite el anlisis de lo ocurrido, preguntando:

a todos los participantes, cmo se sienten con los resultados;
a los grupos que culminaron la tarea a tiempo, si creen de haber realizado la
tarea correctamente;
a los grupos que acertaron la respuesta, por qu piensan que tuvieron xito
en la tarea y gracias a qu;
a los grupos que no completaron la tarea o que se equivocaron, por qu
piensan que no tuvieron xito en la tarea.
6. Muestre la hoja de respuesta, que encuentra en el Anexo 2 y pida a los grupos
que elaboren sus conclusiones.
7. Posteriormente al anlisis, puede conversar con los participantes acerca de:
las formas ancestrales de organizacin en los pueblos indgenas y todava
vigentes. Qu aspectos se deben fortalecer y qu debilidades se deben
superar?
las experiencias, exitosas y no exitosas de asociatividad, organizacin comunal que conozcan;
la importancia de fortalecer el territorio y la gobernabilidad de los pueblos
indgenas;
la necesidad de reducir la exclusin y la marginacin, promoviendo oportunidades de desarrollo;
las ventajas comparativas1 de los pueblos indgenas basadas en su capital
natural, cultural, social y econmico.
7 minutos para la ejecucin de la tarea, 20 minutos para el anlisis de los resultados y el intercambio de opiniones, 20 minutos para el debate sobre la colaboracin y la asociatividad como elementos clave de la cultura indgena.
1 Las ventajas comparativas estn relacionadas con la especializacin propia de cada pas, organizacin o
comunidad: aquello(a) que es capaz de producir comparativamente mejor, es decir, donde la ventaja es
mayor o la desventaja menor. Las fuentes de las ventajas comparativas se basan fundamentalmente en la
productividad, y sta a su vez, en los factores productivos: trabajo, capital, recursos naturales y tecnologa.
Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier caracterstica del pas, organizacin o comunidad que el pblico considera conveniente y distinta de las de la competencia.
Tiempo:

Es fundamental que todos tengan claro el objetivo a alcanzar.
Ante un problema, es necesario buscar varias alternativas para solucionarlo.
Siempre es bueno tener una mirada desde afuera.
La voluntad de llegar a la meta es clave en el trabajo en equipo.
Sin comunicacin no se puede lograr nada.
Mientras ms se desarrollen las capacidades de los miembros de una organizacin ms eficiente ser el trabajo.
Mentalidad positiva para el cambio.
Es importante tener iniciativa.
Factores que coadyuvan a la cooperacin

Objetivos comunes
Trabajo en equipo
Comunicacin adecuada
Informacin
Mtodos
Percepcin
Hechos
Valores
Barreras a la cooperacin
Anexo 1: Cuadrados de cooperacin

Para cada grupo necesitar cinco sobres etiquetados A, B, C, D y E, y cinco piezas de carta fina de 10 cm2. Para cada grupo corte sus cinco cuadrados exactamente como muestra
la figura de abajo.
A
B
C
F
E
F
Distribucin de piezas
en sobres:
1) i, h, e
2) a, a, a, c
3) a, j
4) d, f
5) g, b, f, c
Todos los cortes estn en un ngulo o a la mitad de un lado. Es importante que usted
mida y corte cuidadosamente. Etiquete las piezas como est indicado, y ponga las piezas
en los sobres correspondientes.
Anexo 2: Hoja de respuesta

A
B
C
F
E
F
Distribucin de piezas
en sobres:
1) i, h, e
2) a, a, a, c
3) a, j
4) d, f
5) g, b, f, c
ACTIVIDAD 4.2
El zorro y el sapo
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Reflexionan sobre la importancia de la solidaridad y la cooperacin entre los
miembros de una misma familia, comunidad u organizacin, para el logro de
objetivos y la resolucin de problemas.
Instrucciones:
1. Introduzca la actividad sealando que es conocido que los pueblos originarios

aprenden escuchando/leyendo cuentos, adivinanzas e historias. La versin del
cuento que usted leer y los participantes escucharn es de la zona aymara, de la
provincia de Moho, departamento de Puno, Per, relatada por el abuelo Francisco
Apaza Huanca, el Warankani2. En otras zonas del Per, en El Alto, en La Paz, Bolivia
existen otras versiones semejantes y todas tienen valencia educativas. Son los
llamados cuentos formadores.
2. Entregue una fotocopia del cuento El zorro y el sapo a todos los
participantes.
3. Lea el cuento El zorro y el sapo y vigile que todos sigan la lectura y estn
atentos escuchando.
4. Una vez concluida la lectura haga las siguientes preguntas a los grupos:
Qu buscaba el zorro al desafiar al sapo?
Por qu el sapo acept el desafo?
Por qu el problema fue tratado en la familia y luego en la asamblea de los sapos?
Cosas similares suceden en la vida real?
Qu lecciones podemos sacar de este cuento?
Cmo podemos aplicar las lecciones aprendidas?
Tiempo:
40 minutos
2 Persona que tiene mucho dinero.
Cuento andino: El zorro y el sapo

Este es un cuento muy comn en los pueblos originarios de la regin andina (Bolivia, Per,
Ecuador). La versin que viene a continuacin es de la zona aymara de la provincia de Moho,
departamento de Puno, Per, relatada por el abuelo Francisco Apaza Huanca, el Warankani
y dice as:
Hace muchos aos, en aqul tiempo cuando los animales hablaban, se encontraron de
pronto en el camino el zorro y el sapo. Como siempre, el zorro que es muy astuto y burln le dijo al sapo: oye t que eres lento al caminar, te mueves y arrastras a las justas, en
cambio yo soy veloz, te desafo a una competencia, a ver quin llega primero a la punta del
cerro ms alto y aadi adems, si no llegas a la meta, te devoro a ti y a todos los sapos
de tu comunidad.
Entonces, el sapo muy sobrecogido por el desafo del zorro, porque estaba seguro que
iba a perder, pens un poco y despus de un rato le respondi al zorro: acepto el reto,
pero con la condicin de que la carrera a la punta del cerro sea maana bien temprano a las
dos de la maana y partiremos desde la orilla del ro, ests de acuerdo?
Al da siguiente, bien temprano, a las dos de la madrugada se ven las caras otra vez el
sapo y el zorro en el punto de partida para iniciar la competencia y arranc la carrera
para llegar primero a la punta del cerro ms alto de la comarca y como siempre bien astuto el zorro, al poco rato de iniciada la competencia pregunt: cmo ests sapo?, y el
sapo contest de un lugar ms alto que el zorro croac, croac. Ah, caramba se dijo as
mismo el zorro cmo puede ser que el sapo est ms adelante que yo, si estoy corriendo
ms que el viento?. Entonces, le imprimi mayor velocidad a su carrera cuesta arriba y
otra vez pregunt: sapo, dnde ests?. E inmediatamente de ms arriba el sapo contest croac, croac.
Al escuchar la respuesta del sapo, el zorro corri con todas sus fuerzas y segua preguntando a cada rato sobre el sapo y este contestaba croac, croac, siempre de ms arriba
y ms adelante que el zorro que estaba desesperado, porque cmo un animalito del
que siempre se burlaba por su andar lento, le iba a ganar la competencia y se preocup
al pensar: qu dirn los dems zorros si se enteran que he perdido una carrera con el
sapo?.
Entonces, el zorro dijo: ahora o nunca y corri a ms velocidad todava y otra vez
pregunt: sapo dnde ests?. Sin perder el tiempo el sapo contestaba croac, croac,
croac, siempre desde ms arriba. Ante ello el zorro se desesper, su corazn lata muy
fuerte y al poco rato, desde la punta del cerro, el sapo le grita: zorro, zorro, ya llegu
9
El zorro sorprendido por la respuesta del sapo y rindose a carcajadas, porque estaba
seguro de que iba a ganar, le dice: mira eh?, a nada arrepentirse a ltima hora, porque
ya sabes, si pierdes te comer a ti y a toda tu parentela. El sapo le mir la cara al zorro y
responde: no hay problema. El zorro, para asegurarse de ganar le dijo a su rival: cada
cierto trecho te preguntar dnde ests y tendrs quecontestar diciendo croac, croac.
a la meta, te gan!!; entonces, como el corazn del zorro estaba trabajando mucho,
revent y muri en el acto y de vergenza tambin, por haber perdido la competencia
con el sapo.
10
La pregunta es: cmo gan el sapo la competencia al zorro?

Aqu parte de la respuesta:
Una vez que el sapo haba aceptado el desafo de competir con el zorro, lleg a su comunidad muy preocupado y coment en su familia, quienes le dijeron que mejor era tratarlo
en la asamblea, porque adems el zorro haba amenazado que si ganaba la carrera, se lo
comera y a todos sus parientes, amigos y a la comunidad de los sapos.
Despus de escuchar el relato del sapo atrevido, hubo un gran murmullo en la reunin.
Unos decan: cmo se te ocurre aceptar el reto del zorro, sabiendo que es un animal
veloz y nosotros los sapos somos lentos, pues caminamos despacio, rengueando,ni
siquiera somos como las ranas que saltan.
Otros dijeron: calma, calma, vamos a pensar cmo podemos salvar la vida de nuestro
hermano sapo y de todos nosotros. Y de pronto desde un rincn, alguien tom la palabra y dijo: fcil, miren, como la carrera va a ser a las dos de la maana y es todava muy
oscuro, todos los sapitos de la comunidad nos vamos a distribuir en toda la cuesta del
cerro, desde la orilla del ro hasta la punta. De tal manera que cuando el zorro pregunte: sapo dnde ests?, entonces le contestaremos croac, croac y as sucesivamente,
cualquiera de nuestros hermanos y hermanas podr contestar al zorro,siempre de ms
arriba,hacindole sentir al zorro que le estamos ganando. Qu dicen?. Todos los sapitos asamblestas contestaron: bravo, bravo, a derrotar al zorro taimado y astuto.
As acordaron y as se hizo. Por eso perdi el zorro, hasta su vida, por ser burln y por
menospreciar a los dems.
11
Arequipa, 25 de Octubre de 2006.
12
SESIN 2
Cadenas de valor
Definir qu es una cadena de valor;
Examinar la relevancia que tiene cada uno de los miembros de la cadena de valor;
Tomar conciencia de que juntos pueden encontrar soluciones a los problemas y aprovechar oportunidades.
Introduccin
En esta sesin trataremos acerca del concepto de cadena de valor, cules son sus elementos y su estructura, quines participan y trataremos de la colaboracin horizontal y
vertical que se da en las cadenas de valor.
13
ACTIVIDAD 4.3
El problema espinoso
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Reconocen que los grupos que tienen la capacidad para resolver sus propios
problemas son ms exitosos que aquellos que reciben apoyo e instrucciones de
extraos.
Instrucciones:
1. Pida dos voluntarios, los cuales deben dejar la sala mientras usted da instrucciones al resto del grupo. Los voluntarios actuarn como gerentes.
2. Forme dos grupos: cada grupo representar a una empresa.
3. Designe un lugar para cada grupo y pida a los participantes lo siguiente:
permanecer de pie,
formar un crculo en el cual mirarn hacia adentro,
formar un nudo con sus manos. Para hacer el nudo, cada participante dar
ambas manos a otros participantes del grupo, pero que no sean sus vecinos.
No deben soltar las manos.
4. Una vez que los dos grupos han formado los nudos, invite a los gerentes a
entrar en la sala y a desatar el nudo que han hecho sus respectivas empresas.
Los gerentes mantendrn sus manos detrs de sus espaldas; tendrn tres
minutos para resolver la tarea, podrn slo dar instrucciones verbales a los
miembros de la empresa y no podrn tocar al grupo.
5. Generalmente los gerentes no logran desatar los nudos; al contrario, producen
nudos ms complejos. En ese caso, pida a los participantes que salgan por s
mismos del nudo. Generalmente, los miembros de los dos grupos, son capaces de hacerlo rpidamente y sin dificultades.
14
6. Pregunte a los participantes:

Qu hemos observado en la actividad?
Cules fueron los comportamientos de los gerentes y de los miembros de
la organizacin?
Quienes tuvieron mayor eficacia en la organizacin?
Qu conclusiones podemos sacar para facilitar la participacin en el desarrollo de las organizaciones?
Tiene relacin lo vivido con las realidades de sus organizaciones?
7. Sobre la base de las respuestas, explique que en un sistema productivo (de
productos o servicios) los varios actores dependen los unos de los otros: un
anillo dbil afecta a todo el sistema, como en una cadena.
8. Muestre el esquema de cadena productiva de los productores de charqui/
chalona de Azngaro Puno, Per (a continuacin) y analcelo junto a los
participantes.
9. Concuya la actividad mostrando el grfico de desafos y oportunidades de las
pequeas asociaciones de pueblos originarios e indgenas.
Tiempo:
15
50 minutos.
0
1
Comerciantes de carne
de alpaca, ovina
Tiendas de insumos
(sal, herramientas)
Asistencia tcnica,
tcnicos agropecuarios
Capacitacin
Servicios de
Desarrollo
Empresarial (SDE)
Venta directa
de transformadores
Comerciantes
mayoristas
Comerciantes
minoristas
Venta al detalle
Comercializacin
Acopiadores de charqui,
chalona
Transportistas
Comerciantes de charqui,
chalona
Asociacin de productores
de charqui, chalona
Asistencia tcnica,
capacitacin en
articulacin comercial
Plantas de procesamiento
42 plantas
Transformacin
Agroindustriarural
Comercializadores,
acopiadores y servicios.
Productores individuales
Productores organizados
Produccin
pecuaria
Asistencia tcnica
Comercializadores
de insumos primarios
Capacitacin
Ejemplo de cadena productiva: la cadena de Charqui/Chalona Azangaro, Puno, Per
16
Cusco
Tacna
Ilo
Arequipa
Selva de Puno
Lima
Programas Sociales
Mercado local,
regional y nacional
Consumidor nal
Desafios y oportunidades de la pequeas asociaciones

de productores de pueblos originarios e indgenas
LIMITACIONES
1. Insuficiente acceso a la
informacin sobres las demandas de los mercados
DESAFIOS
Mejorar ed acceso a la
informacin sobre los
mercados.
Bajar los costos de la
informacin
INSTRUMENTOS DE APOYO
Rueda de negocios
Sondeos de mercado
Giras comerciales
Ferias
Intercambio de expreriencias
Punto de informacin
rurales
2. Ofertas individuales pequeas y dispersas
3. Deficiente calidad de productos y servicios
Promover la asociatividad
ed la fase de comercializaron
Articulacin de productores del mismo rubro
Mejorar la calidad de las

cadenas de produccin y
distribucin
Capacitacin en control de
calidad
Creacin de empresas comercializadoras de 2 nivel
Programa de innovacin
Produccin sin contaminates
5. Limitadas estrategias y
planes de comercializacin
6. Escasa diferencia de productos y servicios
Incentivar nexos con cadenas de valor y cadenas

agroindustriales
Capacitacin en valor
agregado y procesiamento
Fortalecer capacidad para

elaborar estrategias y planes de comercializacin
Sondeos de mercado
Desarrollar capacidades
de adaptacin a cambios
del mercado
Marketing estratgico
Promover estrategias y
acciones de diferenciacin
Capacitacin en:
Mecanismo de concentracin entre productores,

enpresas, entidades privadas y el estado
Tcnicas de comercializacin
Elaboracin de planes de
negocio
Diferenciacin
Nochos de mercado
Innovacin ed productos y
proceso
17
4. Dbil integracin a cadenas de valor
LIMITACIONES
DESAFIOS
INSTRUMENTOS DE APOYO
7. Dbil enfoque empresarial

de la producin
Fortalecer habilidad para

manejar y mejorar los
negocio
Talleres sobre desarollo

de capacidades en gestin
empresarial
8. Limitado acceso a servicios

de apoyo
Promover conexiones con

servicios de apoyo pblicos, privados y entidades
especializadas
Asesora y asistencia para

elaborar propuestas
Apoyar la creacin y/o

el reforzamiento de los
sistemas de financiacin
rurales formales e informales
Fondos de pre-inversin
para explorar nuevos
mercados
9. Escaso acceso a financiamiento focalizato en la

comercializacin
Promocin de redes
institucionales de apoyo
(mesas, conglomerados,
etc.)
Reforzar y expandir lineas

de financiamientos formales e informales orientadas
a las inversiones y capital
de trabajo para la comercializacin
Vinculas a los productores

con fondos de promocin para la reconversin
productiva, ingreso a
mercados competitivos,
exportaciones
10. Escasa diversificacin productiva hacia el sector rural
y agricola
Ampliar el concepto de
negocios rurales
Identificar oportunidades
de negocios vinculadas:
Transporte rural
Servicios contables
Turismo rural
Reparacin de equipos,
herramientas
Servicios de Desarrollo
Empresarial (SDE)
18
Cadena productiva3
Una cadena productiva es un sistema constituido por actores interrelacionados y por una
sucesin de operaciones de produccin, transformacin y comercializacin de un producto
o grupo de productos en un entorno determinado.
En una cadena productiva, intervienen varios actores que desarrollan actividades y estn
relacionados entre ellos para llevar un producto hasta los consumidores. Algunos actores intervienen directamente en la produccin, transformacin y venta del producto y
otros se dedican a brindar servicios. Este conjunto de actores est sometido a la influencia del medio o entorno y a sus condiciones ambientales o las polticas.
Esquema semplificado de cadena productiva
ENTORNO
Condiciones ambientales, politicas
ACTORES DE LA CADENA PRODUCTIVA
Productores
Transformadores
Comercializadores
Consumidores
Una cadena productiva refleja una situacin dinmica: sus actores cambian y pueden
pertenecer tambin a otras cadenas productivas. Su entorno tambin evoluciona y se
modifica. Una cadena es un sistema en el cual intervienen muchos actores que mantienen entre ellos relaciones complejas.
Elementos de una cadena

En general, una cadena de valor comprende tres elementos bsicos: las actividades primarias, de soporte y el margen.
Las actividades primarias estn relacionadas con la creacin fsica del bien o servicio
(consecucin de materias primas, produccin, comercializacin, mercadeo, as como los
servicios de despus de la venta o post-venta), incluyen logstica entrante, operaciones,
logstica saliente, comercializacin/ventas y servicios.
3 La informacin aqu presentada no pretende ser exaustiva: se invitan los formadores a complementarla
segn las necesidades de la poblacin enfocada y su contexto de vida y trabajo.
19
PROVEEDORES DE SERVICIOS
Las actividades de apoyo o soporte se refieren a aquellas tareas que contribuyen o permiten
ejecutar las actividades primarias (prestan respaldo general y especializado), pudiendo
contarse entre otras: abastecimiento, desarrollo de tecnologas, gestin de recursos humanos, e infraestructura de la empresa (finanzas, contabilidad, gerencia y asesora legal).
Se denomina margen a la diferencia entre el precio total y los costos totales en que incurre la empresa para desempear las actividades creadoras de valor4.
Componentes o eslabones de la cadena:

Investigacin y desarrollo de productos y servicios de alta calidad y bajo precio, que incorporen todas las ventajas de la innovacin tecnolgica.
Diseo de nuevos productos, servicios y procesos que adecuen continuamente la cadena de
valor a las tecnologas y modos de produccin, distribucin y comunicacin ms eficaces.
Produccin Compras: Realizacin de las operaciones por medio de tecnologas productivas ms eficientes y eliminando toda actividad que no aada valor. Tambin puede
incorporarse la actividad de los proveedores de materias primas (y otros suministros), a
la mejora continua de los procesos de produccin y reduccin continua de costos.
Mercadeo: Actividad por la cual la empresa se vuelca al mundo exterior, mostrando los
valores de los productos y servicios y demostrando a los clientes que el valor que se les
transfiere es muy superior al costo que soportan. Esta actividad tambin debe investigar
la existencia de nuevos mercados y la posibilidad de desarrollar productos complementarios.
Distribucin: Es la actividad por la cual los productos o servicios son puestos a disposicin
de los clientes. Es importante porque constituye el buen fin de toda la cadena de valor
generada por la empresa.
Servicio posventa al cliente: Se encarga de mantener e incrementar la clientela. Debe
servir para restaurar la confianza del cliente cuando hay algn fallo de calidad.
Competitividad de la cadena
Una cadena productiva puede ser competitiva o no. Es competitiva cuando sus actores
han desarrollado capacidades y condiciones para mantenerse y aumentar su participacin en el mercado de manera sostenible. La competitividad de una cadena tiene que ver
con las habilidades, actitudes, talentos, competencias, visin empresarial de sus actores.
Algunos autores hablan de competitividad sistmica para hacer entender que una cadena
es competitiva no solo cuando una empresa o un grupo de actores tienen rentabilidad,
sino que el conjunto de actores es competitivo.
Una cadena productiva es competitiva cuando sus diferentes actores: han desarrollado
relaciones eficientes y equitativas entre ellos, se han organizado, coordinan y comparten
4 Adaptado desde Ayala y Arias, 2003.
20
informacin, tienen intereses diferentes pero comparten una visin comn del desarrollo de la cadena, producen en funcin de una demanda de mercado, se diferencian por
elaborar productos de calidad e innovadores y son eficientes en costos.
Equidad como criterio clave de competitividad en cadenas

En una cadena equitativa, los diferentes actores generan y mantienen relaciones justas,
acceden y controlan recursos, aprovechan oportunidades, tienen poder de decisin y
negociacin y reciben beneficios acorde con su inversin, el trabajo realizado y el riesgo
asumido5. Adems tienen derecho a vivir su propia cultura y a identificarse segn ella
en los diversos mbitos (costumbres, organizacin, tecnologa, tradiciones, etctera), sin
que esto sea motivo de discriminacin.
La participacin y retribucin equitativa de los beneficios entre los actores genera mayor
motivacin, estimula la innovacin, la confianza y la coordinacin. Las relaciones de
confianza entre actores, permite lograr mejores acuerdos comerciales y reducir costos
de transaccin.
El reconocimiento de los diferentes aportes de los actores y el pleno uso de sus capacidades, habilidades y perspectivas, genera mayor valor agregado.
La inequidad genera conflictos, riesgos con altos costos econmicos y sociales a nivel de
las familias, territorios, cadenas.
Anlisis de cadena productiva y diseo de estrategias de accin
1. El anlisis de una cadena productiva busca conocer y entender el estado y funcionamiento de la cadena productiva. Permite identificar los puntos crticos que frenan la
competitividad de la cadena y las ventajas competitivas que ayudan al desarrollo de
esta. Permite tambin reconocer y visualizar las principales barreras de participacin y
brechas de acceso a oportunidades y recursos que existen en las cadenas.
No debe confundirse con un diagnstico de sistemas de produccin, pues la finalidad
de este ltimo es distinta. El diagnstico de sistemas de produccin permite analizar
el funcionamiento de los sistemas de cultivos, crianzas y no agropecuario en general,
y de esta forma, entender las estrategias desarrolladas por los productores para valorizar de la mejor forma posible sus escasos recursos (tierra, mano de obra y/o capital).
En general, es recomendable disponer de un estudio de sistemas de produccin antes
de iniciar un anlisis de cadenas, pues esto permitir entender mejor la relacin que
existe entre el producto central del estudio de la cadena y los otros productos y actividades desarrollados por los productores.
5 En base de concepto definido por Alianza Andina de Aprendizaje sobre cadenas productivas, 2005.
21
Para mejorar la competitividad de una cadena productiva, es necesario implementar:

1) un anlisis de la cadena productiva, 2) el diseo de estrategias de accin.
Un anlisis de cadenas no es un estudio de mercado, aunque incorpora elementos de

anlisis de la oferta, demanda, precios y competencia.
2. El diseo de estrategias de accin: sobre la base de los puntos crticos, ventajas competitivas e inequidades identificados en el anlisis, se establece un conjunto de acciones
para mejorar la competitividad y la equidad en la cadena productiva. Las acciones
planificadas deben ser realistas y concertadas entre los diferentes actores.
El CIAT6 distingue tres diferentes escalas para el diseo de estrategias de accin en
cadenas productivas:
Escala Micro Regional: se refiere a una escala local que puede ir desde una aldea
hasta un Municipio. Esta escala es til cuando se pretende trabajar a la mano con
procesos de desarrollo comunitario y manejo comunitario de recursos naturales.
Escala Regional: Incluye ms de un municipio y puede llegar hasta cubrir territorios
ms amplios, tipo provincia o departamento. Esta escala es til para trabajar cadenas agroempresariales ms amplias, en trminos geogrficos, o ms complejas, en
trminos de interacciones ().
Escala Nacional: Se enfoca hacia una sola cadena a nivel de la nacin y presenta
ventajas cuando el objetivo del ejercicio es formular polticas o planes de mediano a
largo plazo para fomentar la competitividad nacional en un producto dado.
Tipo de participacin en el anlisis de cadenas productivas

La participacin en el anlisis de la cadena permite recoger opiniones desde diferentes
visiones, formular propuestas legtimas desde las necesidades e intereses de los propios
actores, tomar decisiones consensuales sobre las estrategias que hay que adoptar y facilitar la generacin de responsabilidad local entre los actores para su desarrollo.
A lo largo del anlisis de la cadena, se debe buscar las mejores condiciones para promover la participacin y retroalimentacin de la informacin, aunque ello implique procesos
lentos y largos hasta conseguir suficientes garantas para que los actores participen en
un clima satisfactorio y de mutuo respeto.
A continuacin se presentan algunas pautas para identificar diferentes momentos y niveles de participacin en el anlisis de cadenas.
6 Lundy M. y otros, Diseo de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas productivas con productores de pequea escala, Manual de Campo, Proyecto de desarrollo de agro empresas rurales, CIAT, 2003.
22
NIVELES DE PARTICIPACIN
TIPO DE PARTICIPACIN
Recoleccin de informacin
Los actores ofrecen informacin de forma

individual y/o grupal
Anlisis de informacin
Los actores reflexionan juntos y desarrollan

nuevos conocimientos sobre su cadena
Socializacin de informacin, retroalimentacin y definicin de estrategias con los

actores
Los actores definen nuevas opciones y

toman decisiones consensuadas
Ejecucin de acciones concertadas
Los actores participan en la ejecucin de

acciones
Es recomendable lograr la participacin de todos los actores clave en los diferentes momentos del anlisis de cadenas productivas (no solo de los productores), pero la experiencia ensea que a veces es difcil lograr la concurrencia de los actores de los eslabones
comerciales e industriales.
23
Los facilitadores del anlisis deben generar un clima de confianza suficiente para que
la participacin sea lo ms completa posible. Los mtodos para la recoleccin y anlisis
de la informacin tienen que ser participativos, se recomienda la realizacin de talleres
participativos, entrevistas, visitas de campo, revisin de informacin secundaria, paneles
de expertos, grupos focales.
24
SESIN 3
Determinar por qu la organizacin es importante.
Identificar los elementos que hacen que una organizacin sea eficiente.
Introduccin
En esta sesin trataremos acerca de las caractersticas de una organizacin efectiva:
confianza y respeto, objetivos compartidos, integracin grupal, adecuado desempeo individual y grupal, retroalimentacin abundante y liderazgo efectivo y de cmo podemos
identificarlas. Tambin estudiaremos los elementos indispensables: personas, equipos,
tareas y ambiente.
25
Importancia y aspectos bsicos

de la organizacin
ACTIVIDAD 4.4
Las casa locas
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Comprenden y experimentan la importancia de la cooperacin y del liderazgo
efectivo para alcanzar metas.
Materiales:
5 juegos de casas para cada grupo (azul, blanca, rosada, verde, amarilla). Cada
casa consta de 5 piezas (pared, ventana, puerta, techo y chimenea); cada juego
es de diferente color.
Una hoja con las reglas del juego por cada grupo.
Un sobre por grupo donde poner las piezas de las casas y las reglas del juego.
Instrucciones:
Es importante que usted tenga claras las reglas del ejercicio y lo haya practicado
previamente: la actividad es compleja y slo si usted la conoce en detalle, podr
dar las instrucciones correctamente a los participantes.
1. Forme grupos de 4 5 personas, procurando, si posible, que haya el mismo nmero
de hombres y mujeres en cada grupo. Pida que cada grupo nombre un moderador.
2. Explique que cada grupo debe armar 5 casas cuyas piezas son de diferente
color en el tiempo previsto (10 minutos).
3. Distribuya los sobres con las reglas del juego y las piezas de las casas, que
encuentra en el Anexo 1 (utilice el modelo para preparar las piezas de las casas.
Recuerde que cada casa tiene 5 piezas y que cada pieza es de diferente color).
4. Pida a los grupos que lean con detenimiento las reglas del juego y que revisen el
contenido de los sobres (es importante que no se queden piezas en los sobres).
26
5. Presente una casa como modelo en la pizarra, as como las siguientes preguntas a contestar:
a. Cul casa tiene ventana azul?
b. Cul casa tiene puerta blanca?
6. Facilite el anlisis de lo ocurrido una vez culminada la tarea, preguntando:
a los participantes cmo se sienten con sus resultados;
a los grupos que culminaron la tarea a tiempo, si creen que acertaron con la
respuesta encontrada;
a los grupos que acertaron la respuesta, por qu piensan quealcanzaron el
xito y cules fueron las causas de ello;
a los grupos que no completaron la tarea o que se equivocaron, por qu
piensan que no alcanzaron el xito y cules fueron las causas de ello.
7. Muestre la Hoja de Respuestas, que encuentra en el Anexo 2 y pida a los grupos que elaboren conclusiones, basndose en lo que han aprendido.
Tiempo:
27
1 hora 30 minutos.
Anexo 1: Modelo de casa
28
Reglas del juego

1. Cada parte de la casa tiene un color diferente.
2. Cada casa tiene 5 piezas: pared, ventana, puerta, techo y chimenea.
La casa del medio tiene ventana rosada
La casa de chimenea blanca es vecina a

la que tiene puerta rosada
La casa de pared blanca tiene techo

amarillo
La casa de pared amarilla, que tambin

tiene chimenea azul, no tiene ventana
blanca
La casa de techo verde, tiene ventana

blanca
La casa de chimenea verde tiene ventana rosada
La primera casa tiene pared verde
La casa de chimenea verde tiene puerta

azul
La casa de pared verde queda al lado de

la casa de techo azul
La casa vecina a la de puerta verde tiene

chimenea amarilla
La casa de techo rosado, la cual tiene

ventana verde, queda a la izquierda de
la que tiene techo verde
La casa de pared azul cuya chimenea es

rosada, tiene puerta amarilla
La casa de pared rosada tiene ventana

amarilla
La casa de techo blanco tiene chimenea

amarilla
Anexo 2: Hoja de Respuestas

a) La primera casa, aquella que tiene pared verde, techo blanco, puerta rosada y chimenea amarilla.
b) La cuarta casa que tiene pared amarilla, ventana verde, techo rosado, chimenea celeste y puerta blanca.
29
3. Las reglas de abajo tambin deben ser respetada para poder armar las casas y contestar a las preguntas:
ACTIVIDAD 4.5
El tinku7
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Toman conciencia de la importancia de la organizacin, sus elementos, objetivos y acciones.
Analizan y comparan lo vivenciado con lo que pasa en sus comunidades.
Identifican algunos elementos existentes a nivel comunal en lo referente a los
estilos de comunicacin y formas de trabajo.
Materiales:
Fotocopias de las funciones relativas a cada papel (Anexo 1).
Fotocopias para todos los participantes de Realizar ejercicios de clculo y del
concepto MAREA (Anexos 3 y 4).
Pelota y cancha de ftbol, con arcos.

Biscochos, pltanos y gaseosas (para la competencia de comelones).
20 naranjas por grupo (para preparar la jarra de jugo de naranja).
Jarras, cuchillos, tazones y vasos.
Instrucciones:
Las tareas que se dan en esta competencia se pueden modificar de acuerdo al
contexto y a las caractersticas del grupo meta, teniendo cuidado de que sigan
siendo pertinentes a este ejercicio (tinku).
1. Forme grupos de 7 personas, tratando de que haya el mismo nmero de mujeres y hombres en cada grupo.
2. Explique que los grupos representan a comunidades u organizaciones en com7 El tinku no es una danza, cmo errneamente se cree. Es un enfrentamiento de carcter ritual que se realiza
en particular en las poblaciones del Norte de Potos, Bolivia. El significado de la palabra tinku es encuentro
(de la palabra quechua tinkuy, encontrarse).
30
petencia: hay siete tareas y cada una tiene un puntaje determinado; tres tareas
son individuales y cuatro grupales.
3. Pida a los grupos de poner un nombre a su comunidad u organizacin y de
definir los papeles antes de iniciar la actividad:
Presidente (1 participante)
Directivos (2 participantes)
Tcnicos (2 participantes)
Comuneros / socios (2 participantes)
4. Distribuya el listado de funciones relativas a cada papel (Anexo 1).
5. Pida a los grupos que organicen y planifiquen cmo cumplirn de manera
eficiente las 7 tareas siguientes:
i.
Realizar ejercicios de clculo: individual; 30 minutos (15 puntos).
ii. Escribir una cancin: grupal; 30 minutos (10 puntos). Pueden usar msica
de su zona y varios sonidos que asemejan instrumentos musicales. La
cancin ser cantada por todos los integrantes de la comunidad. (Se evaluarn: letras, afinacin, voz, participacin, creatividad, uso de sonidos que
asemejan instrumentos musicales, ritmo, msica de referencia).
iii. Definir el Objetivo de la comunidad / organizacin asociativa (usar el concepto MAREA): grupal; 30 minutos (10 puntos).
iv. Patear al arco y anotar un gol desde el centro de la cancha con la izquierda:
individual; 3 intentos: puede ser la misma persona o diferente (2 puntos).
vi. Carrera de lagartos: grupal/individual; dos miembros de cada equipo. Uno

de los miembros agarra las piernas del otro que tendr que caminar con
las manos (10 puntos).
vii. Preparar una jarra de jugo de naranja (pura) para que todos los integrantes
de cada institucin tomen: grupal; No se permite desperdiciar el jugo de
naranja (10 puntos).
Recuerde: No comunique todava los puntos relativos a cada tarea.
6. Mencione que habr un premio para la comunidad/organizacin asociativa
ganadora.
7. Mientras se desarrollan las tareas, llene la Hoja de Resultados (Anexo 2). En
31
v. Competencia de comelones con ojos vendados: grupal/individual; Participan

dos por grupo: uno le da de comer al otro (4 puntos al grupo que termina
antes).
caso de conflictos, un jurado debe ser l que decide como solucionarlo. El jurado puede ser un facilitador o algn otro invitado, capaz de desempearse con
xito en la resolucin de conflictos.
8. Una vez concluida la actividad, muestre la Hoja de Resultados completada por
usted y pregunte a los participantes:
Cmo se sienten con los resultados? Estn de acuerdo?
Cmo se organizaron?
Cmo fue el trabajo en el grupo?
Concuerdan con los roles asignados?
Cada uno cumpli su rol?
Cmo fue la comunicacin en el momento de la ejecucin de las tareas?
Por qu creen que la comunidad X gan el tinku?
Por qu creen que la organizacin Y no gan el tinku?
Cmo podemos comparar esta situacin vivenciada con la realidad que
vivimos en nuestras organizaciones?
Qu elementos debo considerar para cambiar esa situacin?
9. Sintetice las ideas surgidas de las respuestas y explique ms en detalle los

conceptos de organizacin y competencia.
Tiempo:
3 horas.
32

Debemos asumir una actitud positiva frente a los retos y los fracasos.
Es importante aprender de los errores.
Nunca debemos sentirnos ganadores absolutos.
Debemos estar constantemente preparados para asumir riesgos.
Los roles deben ser determinados y distribuidos adecuadamente, para aprovechar de las calidades de cada uno.
En nuestras organizaciones, se necesita un liderazgo democrtico y cooperacin.
Apuntemos a rescatar y aprovechar las experiencias exitosas, as como a reconocer y aceptar las derrotas.
Los miembros de nuestras organizaciones necesitan orientaciones correctas y
puntuales.
Las alternativas deberan ser planteadas de manera concertada.
Debemos impulsar procesos de fortalecimiento de las organizaciones.
33
Es importante tomar en consideracin la posibilidad de aunar organizaciones

para solucionar problemas comunes.
Anexo 1: Funciones relativas a los diferentes papeles

Presidente:
Toma decisiones, pero no realiza ninguna tarea.
Aporta 1 Unidad Monetaria por integrante de la comunidad/organizacin asociativa.
Recibir un conjunto de tareas que deben cumplirse en un plazo determinado.
Slo l puede apelar ante los jueces.
Debe entregar la lista con los nombres de los responsables de cada tarea.
Directivos:
No puede participar ms de uno por actividad.
No puede realizar tareas individuales.
Tcnicos:
Las tareas individuales sern ejecutadas por los tcnicos.
Solo se dirigen a los directivos.
Comuneros / socios:
Participan en las reuniones para tomar acuerdos; pueden asumir tareas individuales y
de grupo, sin superponer acciones, para lo cual deben estar debidamente inscritos.
Apoyan y hacen barra a sus equipos.

Facilitadores:
Sern los jueces y tienen la ltima palabra.
Definirn el momento de la competencia entre las comunidades/organizaciones asociativas.
34
Anexo 2: Hoja de Resultados

COMUNIDAD /
TAREAS
ORGANIZACIN
PUNTOS
....................
COMUNIDAD /
ORGANIZACIN
PUNTOS
....................
i. Clculo
ii. Cancin
iii. Objetivo
iv. Anotar gol
v. Comelones
vi. Carrera de
lagartos
vii. Jugo de
naranja
TOTAL
Anexo 3: Realizar ejercicios de clculo

Resuelve las siguientes situaciones:
a) Juana mide 167 cm. Si Susana crece 23 cm., medir lo mismo que Juana. Cunto mide
Susana?
b) Jaime tena cierta cantidad de dinero para comprar un terreno. Dio 5 908 U.M. de
cuota inicial y ahora pagar 4 301 U.M. Cul es el precio del terreno?
El precio del terreno es 10 209 U.M. (slo para el facilitador).
Nota:
Tambin se puede solicitar:
7 caractersticas emprendedoras personales.
Las caractersticas de una buena idea de negocios.
Las caractersticas de un emprendedor exitoso.
35
Susana mide: 144 cm (slo para el facilitador).
Anexo 4: Concepto Marea

Las caractersticas que debe tener un objetivo para estar bien formulado estn descritas
en el acrnimo MAREA:
Medible: que sea posible cuantificar los fines y beneficios.
Alcanzable/realizable: que sea posible lograr, con los recursos y las capacidades disponibles.
Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.
Especfico: que sea claro y relacionado a una determinada la situacin.
Acotado en el tiempo: que establezca el periodo de tiempo en el que se debe realizar.
36
SESIN 4
Importancia de la moderacin
y la facilitacin para establecer
cooperacin, tolerancia, dilogo y
realizar trabajos de grupo efectivos
Apreciar la importancia de trabajar en equipo para lograr los objetivos.
Reconocer cmo un moderador entrenado puede incrementar la participacin, la
eficiencia del trabajo de los grupos y la resolucin de posibles conflictos.
Introduccin
En esta sesin trataremos sobre los factores que inciden en la dinmica interna de un
grupo. Tambin analizaremos la toma de decisiones y los criterios a tener en cuenta.
Finalmente examinaremos cmo un moderador puede incrementar los resultados de un
trabajo de grupo.
37
Definir qu es una comunicacin efectiva, que permita mejorar el dialogo y negociacin en los grupos.
ACTIVIDAD 4.6
Accidente areo en los Andes
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Toman decisiones, segn las prioridades.
Incrementan su capacidad de argumentar.
Reconocen y respetan el papel del moderador durante un trabajo de grupo.
Instrucciones:
1. Explique a los participantes que tendrn que involucrarse en una situacin en
la cual todos los participantes estn viajando en avin hacia Santiago de Chile.
Hay un accidente y slo sobreviven 7 pasajeros.
Antes de que el avin desaparezca en llamas se salvan los siguientes objetos:
Varias linternas con bateras
Frazadas de lana
Una pistola
Una caja de vendaje
Impermeables
Un paracadas rojo y blanco
Un cuchillo
20 metros de hilo nylon
2 damajuanas con 20 litros de agua
Una brjula.
2. Forme grupos de 7 personas.
3. Pida que cada grupo nombre su moderador, quien buscar la participacin de
todos los integrantes y presentar sucesivamente los resultados del trabajo de
grupos.
38
4. Explique a los grupos que deben ordenar los elementos de acuerdo a la importancia y prioridad para la sobrevivencia.
5. Distribuya material para que puedan representar las razones de sus decisiones:
paneles, papelgrafos, tarjetas, marcadores.
6. Solicite que los moderadores presenten los resultados, comentando como
estuvo la participacin en el grupo, la comunicacin, las dificultades en la resolucin de la tarea y como las resolvieron, si hubo liderazgo.
7. En plenaria, despus de las presentaciones, pregunte:
Creen que lograron un resultado satisfactorio?
(Al moderador) Cmo siente que estuvo su desempeo?
(Al resto del grupo) Cmo estuvo el desempeo del moderador?
Qu grupo tuvo un mejor resultado?
Qu conclusiones podemos deducir de la actividad para tomar decisiones,
segn las prioridades?
Tiene relacin lo vivido con las realidades de sus organizaciones?
8. Fomente la reflexin, ayudando los participantes a elaborar conclusiones
como:
Los resultados positivos se basan en criterios correctos, independientemente de la voluntad de las partes.
Es esencial poder argumentar las decisiones de manera lgica y no decidir
irracionalmente.
Es importante dialogar y no atacar a las personas.
Tiempo:
15 minutos para resolver la tarea, 5 minutos para preparar la presentacin, 5 minutos para presentar los resultados, 20 minutos para elaborar las conclusiones.
39
Es necesario tomar las decisiones segn criterios racionales, las ventajas

y las desventajas de las diferentes opciones. Por ejemplo: es bsico preocuparse del abrigo (estn a mucha altura y la hipotermia es uno de los
principales problemas), curar a los heridos (luego de semejante cada, la
mayora de los sobrevivientes debe estar herida), hacer visible la zona en la
que se encuentran (pensando en el rescate), reconocer la zona en la cual se
encuentran, buscar comunicarse.

Se debe tomar el tiempo necesario, no desesperarse.
Es necesario saber proponer criterios de decisin y saber argumentarlo.
Debemos ponernos de acuerdo antes de tomar decisiones.
El moderador debe tener carcter democrtico, ayudar a entender a los dems.
Debe tener una visin clara para orientara todos los integrantes del grupo,
ayudar a construir, motivar.
El moderador tiene que conocer la realidad; de ser posible debe tener una propuesta. Debe asumir con responsabilidad su papel y ayudar a tomar decisiones.
Debe tener una agenda clara, establecida; recibir opiniones; identificar criterios
claros con la participacin del grupo. Debe saber tranquilizar al grupo.
Es importante priorizar de acuerdo a la mayor necesidad comn, de acuerdo a
las circunstancias.
La prioridad debe estar en relacin con la visin comn de desarrollo.
40
ACTIVIDAD 4.7
Reunin de amigos en un restaurante
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Reconocen la funcin de las tcnicas de facilitacin y moderacin en la resolucin de un problema.
Instrucciones:
1. Forme grupos de 5 participantes.
Pida que cada grupo nombre su moderador, quien buscar la participacin de
todos los integrantes y presentar sucesivamente los resultados del trabajo de
grupo. Pida tambin que algunos de los participantes acten como voluntarios
para retroalimentar a los grupos que observen. (Cada grupo contar con un
observador).
2. Explique que el ejercicio consiste en definir qu come, bebe y que postre se
sirve cada uno de 5 amigos de nacionalidad diferente (un peruano, un bolivia-
41
Definen el papel de cada miembro del grupo en relacin con el trabajo a realizar.
no, un ecuatoriano, un chileno y un colombiano) que van a un restaurante de

comidas tpicas latinoamericanas.
Distribuya el Anexo 1 con las instrucciones detalladas.
3. Distribuya paneles, ppelografos, tarjetas, marcadores: el material servir para
sistematizar y representar las ideas. Si lo considera necesario, distribuya el
Anexo 2 con la Hoja de Resultados.
4. Solicite que los moderadores presenten los resultados, comentando como
estuvo la participacin en el grupo, la comunicacin, el liderazgo (en el caso
que alguien se desempeo como lder), las dificultades y las soluciones
encontradas.
5. Despus de las presentaciones, en plenaria pregunte:
Creen que lograron obtener los resultados correctos?
(Al moderador) Cmo siente que estuvo su desempeo?
(Al resto del grupo )Cmo estuvo el desempeo del moderador?
Qu grupos tuvieron mayor xito?
Qu conclusiones podemos deducir de la actividad? Qu hemos aprendido?
Tiene relacin lo que han vivido con las realidades de sus organizaciones?
En esta actividad, como en la anterior Accidente areo en los Andes y la siguiente El dilema con el minibs, se pueden presentar conflictos y es necesario
reconocerlos y manejarlos.
El conflicto es un hecho cotidiano de la vida y una oportunidad constante de
aprender. A pesar de ello, tiene connotaciones negativas, en especial para quines
desempean funciones de liderazgo.
Para lograr solucionar los conflictos es necesario tener en cuenta dos aspectos
fundamentales:
Tomar conciencia del conflicto, analizndolo, junto con nuestras creencias,
supuestos y actitudes sobre el mismo;
Conocer y saber aplicar algunas tcnicas de resolucin de conflictos.
Consulte el texto Resolucin pacfica de conflictos (Anexo 3), para tener m
sinformaciones sobre los conflictos y su resolucin.
Tiempo:
15 minutos para resolver la tarea, 5 minutos para preparar la presentacin, 3
minutos para presentar el resultado, 20 minutos para elaborar las conclusiones en
plenario.
42
Anexo 1: Instrucciones para el ejercicio

Reunin de amigos en un restaurante
El problema a resolver es el siguiente:
En un restaurante de comidas tpicas latinoamericanas almuerzan cinco amigos: un peruano, un boliviano, un ecuatoriano, un chileno y un colombiano.
Todos piden un plato principal, una bebida y un postre.
Tarea: Averiguar qu plato principal, bebida y postre se sirve cada persona.
Para la solucin del problema cuenta con la siguiente informacin.
Platos principales: Chairo, chupe de quinua, cuy (al horno / chactao / a la braza), fricas, cerdo (fritada/ lechn al horno).
Bebidas: agua mineral, chicha de jora, chicha blanca, cerveza negra, cerveza rubia.
Postres: helado, torta de frutillas, mate de coca, ensalada de frutas, leche asada.
l que toma chicha de jora no toma mate de coca como postre. Es boliviano y come chupe.
Otro come antes de su leche asada un cuy (al horno / a la braza).
La persona que toma agua mineral, tiene una torta de frutillas como postre.
Despus del chairo, que es acompaado por una cerveza rubia, uno pide mate de coca.
El ecuatoriano no come cuy, ni fricas.
El colombiano acompaa su plato de carne con una cerveza negra.
Despus de su plato de carne, el peruano pide un helado.
El plato de fricas es acompaado por un vaso de chicha.
El colombiano no come cerdo (fritada / lechn al horno).
El plato de cuy, como el plato de chupe del ecuatoriano, es acompaado por cerveza.
Chairo: es un chupe, almuerzo tpico de la zona del altiplano peruano y boliviano y del
norte de Chile, compuesto de varias verduras, carne de cordero, chuo.
Fricas: plato tpico de la zona del altiplano peruano y boliviano, compuesto de carne de
cerdo aderezado con aj colorado, lleva caldo, maz pelado y chuo, es algo picante.
Chicha de jora: bebida preparada con guiapo de maz morado.
Chicha blanca: bebida preparada con guiapo de maz blanco, a veces tambin lleva
quinua.
Fritada de cerdo: plato tpico del Ecuador, es muy parecida a los chicharrones.
43
Nota:
Anexo 2: Hoja de Respuestas

Peruano
Boliviano
Ecuatoriano
Agua mineral
X
X
Cerveza negra
Cerveza rubia
Chairo
X
X
Chupe de quinua
Fricase
Fritada de cerdo
o lechn al
horno
Cuy al horno o a
la braza
X
X
Mate de coca
Ensalada de
fruta
Helado
Torta de frutilla
Leche asada
44
Colombiano
Chicha de jora
Chicha blanca
Chileno
X
X
X
Anexo 3: Resolucin pacifica de conflictos 8

Existen diversas formas para resolver los conflictos, sin tener que recurrir a la violencia
o a las autoridades del Poder Judicial: las alternativas de solucin de conflictos tratan de
encontrar maneras creativas y participativas de resolverlos.
La resolucin pacficfica de conflictos supone:
Rechazar las ideas, tradiciones y costumbres que hacen creer que la violencia es la
nica respuesta.
Creer firmemente que, mediante la no violencia, podemos encontrar soluciones que
nos beneficien a todos y a todas.
Escoger, elegir conscientemente la va de la no violencia.
La violencia, como salida desesperada para resolver problemas, est muy presente en la
vida diaria de nuestras sociedades, pero la realidad nos ensea que no ha solucionado
nada. Por lo contrario, slo ha profundizado los problemas, dejndonos rencores, tristeza y soledad.
Por eso es urgente que cada persona se convierta en un agente de cambio, propiciando una nueva forma de ver la vida y abordar los conflictos, a fin de ir construyendo una
sociedad ms humana y fraterna ()
Los procesos de negociacin social

Mediante estos procesos se recurre a la participacin social y comunitaria. As, personas
integrantes de las organizaciones de la sociedad civil usan la negociacin para lograr sus
objetivos.
La negociacin
Por ejemplo, en nuestro barrio, cuando se decide como dividir las tareas para realizar
una obra comunal; en nuestra familia, cuando se decide en que se gastarn los ahorros o,
en nuestra comunidad, cuando se discute con los vecinos ante un problema de limites de
tierras.
En otras palabras, la negociacin es una comunicacin de doble va que permite a personas que tienen intereses similares y/o opuestos llegar a un acuerdo.
El Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard ha elaborado una gua para la
negociacin que se basa en el desarrollo de siete ideas. Estas deben aplicarse en la resolucin de cada conflicto en el cual haya que negociar ()
8 Instituto Interamericano de Derecho Humanos: Primera edicin, con el apoyo de Gobierno de Dinamarca /
PRODECA, Gobierno de Suecia / ASDI (adaptacin)
45
Las dos o ms partes pueden intentar solucionar el conflicto dialogando directamente

y sin la intervencin de otra persona. Si reflexionamos un poco, veremos que nosotros
negociamos todos los das: en la familia, en nuestro trabajo, con nuestros amigos.
Revisemos entonces cada una de estas siete ideas:

Las alternativas
Los intereses
Las opciones
La legitimidad
La comunicacin
La relacin
El compromiso
Las alternativas
Antes de empezar a negociar, cada una de las partes debe pensar en por qu participa a la
negociacin. Eso supone, tambin, pensar en las alternativas que ofrece la negociacin.
En esta etapa, ambas partes deben encontrar la mejor alternativa para negociar un
acuerdo.
Cul es nuestra mejor alternativa para negociar un acuerdo? Podemos mejorarla? Cul
es la de ellos? Podemos empeorarla?
Los intereses
Debemos entender que el conflicto real que existe entre las partes se debe a que tienen
intereses diferentes. Generalmente el conflicto no es entre las posiciones de las personas, sino entre las razones que cada una tiene de acuerdo a sus intereses.
Empezar la negociacin defendiendo posiciones implica asumir que la negociacin es un
simple regateo, en el que cada uno presenta y defiende su posicin, casi siempre exagerada. As, es difcil que una de las partes pueda ceder; o, como se dice comnmente, d
su brazo a torcer.
Adems, aunque se llegue a un acuerdo en ese estira y encoge, una parte siempre se
sentir ganadora y la otra perdedora. Este tipo de negociacin ms bien puede deteriorar la relacin entre las personas.
Los intrereses definen aquello que alguien quiere. Detrs de la posiciones de las partes
se encuentran sus necesidades,inquietudes, deseos, esperanzas, temores. Cuando los
dems factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes.
Los nuestros?, Los de ellos?, Cmo perciben ellos la situacin? Les estamos presentando un problema o una solucin?
A veces es ms fcil encontrar soluciones de mutuo beneficio consultando a otras personas que no participan en el conflicto y que tienen diversas ocupaciones, profesiones e
intereses.
46
Las opciones de mutuo beneficio ayudan a que nos pongamos de acuerdo.

Negociar sobre la base de intereses y no de posiciones ayuda a que se formulen salidas de
mutuo beneficio y que no existan personas perdedoras ni ganadoras.
Las opciones
Al conocer los intereses, podremos conocer las distintas opciones o soluciones validas
para las dos partes. Por eso es bueno poner en claro cules son las posibles soluciones
que se estn discutiendo.
A veces pensamos en opciones muy radicales y exageradas lo cual, en la mayora de los
casos, no resulta. Tomar una posicin as nos lleva, en muchas ocasiones, a desperdiciar
recursos.
Para poder tener ms variedad de opciones es importante, tanto antes como durante la
negociacin, separar el momento de aporte de ideas, del momento en que se hacen los
compromisos.
Es conveniente que las partes, en una negociacin, se pongan de acuerdo en que momento darn ideas encaminadas a solucionar el problema. Hay que tener claro que dar
ideas no significa para las partes establecer ningn compromiso.
Podemos idear otros arreglos? Son de beneficio mutuo?
La legitimidad
Las partes de un conflicto casi siempre creen que es justo lo que quieren lograr de una
negociacin.
Esa justicia se relaciona con ejemplos que ayuden a convencer a la otra parte.
Y las otras partes piensan parecido. Por eso es necesario preguntarnos las razones que asisten a la otra u otras partes. Si las soluciones u opciones no parten de criterios objetivos,
razonables o justos; en hechos que se puedan explicar y comprender, los rechazaremos.
Esas referencias, a las que llamaremos criterios objetivos, tambin pueden ayudarnos en
la negociacin.
Un criterio objetivo hace parecer las exigencias ms razonables. Adems, saber que hay
criterios objetivos nos recuerda que no debemos ceder ante la presin, sino ante criterios objetivos razonables.
Estamos usando criterios objetivos? Les parecern justos esos criterios a las terceras partes?
47
As, se acude a ideas como: lo que es costumbre en la comunidad, el justo medio, el valor
de mercado, la ley.
La comunicacin
Una comunicacin efectiva entre las partes es fundamental para negociar eficientemente. Escuche atentamente, reconozca lo que le dicen, hable con el fin de que se le entienda y con un propsito.
Es importante tener presente algunas ideas respecto a la comunicacin:
1. No puede haber comunicacin si queremos imponer nuestras ideas.
Puede ser que tengamos las mejores ideas, formuladas tomando en cuenta los intereses de las partes. Sin embargo, es fundamental recordar que a los dems les gusta que
se les consulte para tomar decisiones.
Adems, escuchar a la otra parte puede ser muy enriquecedor y puede ayudarnos a
comprender mejor todas las dimensiones de un conflicto.
2. Trate de exponer sus ideas e intereses con mucha claridad.
Si no le entienden, ms difcil ser que le den opciones vlidas para usted.
3. Preocpese por mantener una comunicacin fluida.
Escuche con atencin y demuestre que escucha. Para estar seguro o segura de que
entendi repita a la otra parte, con sus palabras, lo que le han dicho. As revisara sus
ideas y las de las otras personas.
Escuchamos? Estamos dispuestos a entender? Lo percibe tambin la otra parte?

La relacin
Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida en que las partes
hayan aumentado su capacidad para trabajar colaborativamente.
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas e instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Podemos mejorar las interrelaciones personales? Debemos tratar mejor a la gente?
Debemos ser ms firmes con el problema? Debemos consultar antes de decidir?
Se deber trabajar fundamentalmente sobre percepciones y emociones:
Percepcin: Pngase en el lugar del otro, no deduzca sus intenciones con base en sus
temores, no los culpe por sus problemas, comente las mutuas percepciones, haga que
sus propuestas sean consistentes con sus valores.
48
Emocin: Reconozca y comprenda las emociones propias y ajenas, procure que las
emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legitimas, permita que la otra
parte se desahogue, no reaccione ante un estallido emocional, use gestos simblicos.
El compromiso
Generalmente una persona o un grupo empiezan una negociacin buscando que la otra
parte se comprometa. Siempre se espera que la o las otras partes digan lo que harn o lo
que no harn.
Si busca compromisos apresurados, puede encontrar promesas pobres.
Hay dos elementos esenciales:
Las promesas que se formulen deben ser fciles de comprender.
Es conveniente dejar para el final los compromisos. As estarn todos los intereses
identificados y habrn muchas opciones sobre la mesa.
Por eso es muy importante separar el momento de dar las ideas, del momento de tomar
las decisiones. Sin embargo, para no seguir discutiendo sobre los mismos puntos, se
puede hacer un borrador de convenio, dejando en blanco las partes en que falta ponerse
de acuerdo. Al final solo se trabajar sobre los puntos en blanco.
49
Un ltimo aspecto sobre los compromisos: no basta llegar a acuerdos para solucionar un
problema. Es importante tambin que en el compromiso se establezca cmo se ejecutarn estos acuerdos y las personas responsables de cumplirlos.
ACTIVIDAD 4.8
El dilema con el nuevo minibs
HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:
Desarrollan capacidades para el manejo de conflictos.
Instrucciones:
1. Solicite 6 voluntarios y pdales que se retiren de la sala en compaa de otro
formador o asistente quien les dar instrucciones.
2. Explique al resto de participantes que debern desempearse como observadores: debern permanecer callados durante la representacin de sus compaeros; tomar nota de sus observaciones y brindar retroalimentacin a los
actores.
3. Seleccione, entre los 6 voluntarios que salieron de la clase, a la persona que

har de moderador: ste deber coordinar la preparacin de la representacin
de una escena, segn el guin que el otro formador o asistente consignar al
grupo de voluntarios (Anexo 1).
4. Despus de la representacin, en plenaria, pregunte al participante que actu
de moderador cmo considera su propio desempeo. Haga la misma pregunta
tambin a los actores y a los observadores.
5. Concluya la actividad, sintetizando los comentarios y reiterando la importancia
de la gestin pacfica de conflictos en nuestra vida personal y profesional.
Tiempo: 10 minutos para preparar la escena, 20 minutos para la representarla, 30

minutos para el debate en plenario.
Es importante tener poder de convencimiento (argumento).
El dilogo con los miembros de nuestras organizaciones es clave.
Es necesario tener conciencia de todas las situaciones y de lo que le pasa a
nuestros colegas.
50
Anexo 1: Guin para la escena: El dilema con el minibus

Para la persona que actuar de moderador:
Una empresa municipal de transportes obtendr un financiamiento para comprar una
nueva unidad vehicular.
La noticia del financiamiento ha creado un conflicto al interior de la empresa, ya que la
mayora de pilotos se siente con el derecho de recibir la nueva unidad: todos los das hay
peleas y discusiones al respecto. Por consiguiente, la productividad de la empresa est
bajando. Ante esta situacin el gerente de la municipalidad ha decidido buscar una solucin y ha contratado a un moderador para que ayude a decidir que piloto es el merecedor de la nueva mquina.
El moderador llega muy temprano y prepara la sala de reuniones; ha citado a todos los
pilotos a las 8 de la maana.
El moderador(a) (Juan o Juana Lpez) cuenta con la siguiente informacin de cada piloto: aos de trabajo en la empresa, tiempo de vida de la unidad vehicular y recorrido.
Luis o Luisa:
15 aos en la empresa, minibs de 2 aos con 20.000 Km.
Miguel o Micaela:
Paulo o Paula:
Toms o Tomasa:
Francisco o Francisca:
51
Para los otros 5 voluntarios que actuarn como pilotos de minibus

Papel para Luis /Luisa:
Cuando se habla de la adjudicacin del nuevo vehculo, piensa que le corresponde a
usted. Primero porque usted es el empleado(a) de mayor antigedad y segundo porque
a usted no le gusta su bus actual, porque tiene pequeos problemas, aunque se esfuerce
en tratarlo con cuidado. Usted espera desde hace mucho tiempo encontrar una posibilidad para deshacerse de ese vehculo.
Papel para Miguel/Micaela:
Usted piensa que es un/a buen/a candidato/a para obtener el nuevo vehculo. Su bus actual es bastante viejo y Luis/Luisa, que es el empleado(a) de ms antigedad, ya tiene un
bus bastante nuevo, as que el nuevo vehculo le corresponde. Usted mantiene su vehculo actual en muy buenas condiciones, tanto que parece como nuevo. Un/a empleado/a
debe ser recompensado, si trata un vehculo de la empresa como si fuera el propio.
Papel para Paulo/Paula:
Usted debe viajar ms que sus colegas,ya que tiene clientes fuera del radio de la ciudad.
Usted tiene un vehculo bastante viejo, pero funciona. Sin embargo, le parece que le
corresponda el vehculo nuevo, ya que tiene viajes ms largos que los otros.
Papel para Toms/Tomasa:

En su vehculo actual, la calefaccin es muy dbil y cuando Francisco/Francisca choc la
puerta de la izquierda, la reparacin se realiz en forma muy superficial. Las puertas dejan entrar el aire fro y seguramente esa es la causa de que usted tenga resfros con tanta
frecuencia. Usted quisiera tener un vehculo caliente, con buenas ruedas y frenos; no le
interesa si es nuevo o no.
Papel para Francisco y Francisca:
Usted maneja sin ninguna duda el peor vehculo del grupo. No solo tiene ya 5 aos,sino
que cuando lo recibi ya estaba chocado. Nunca estuvo completamente en buenas condiciones y usted se est enojando desde hace ya 3 aos con todo esto. Ya es hora de que
usted reciba un vehculo como los otros y le parece justo que este nuevo vehculo le sea
entregado. Usted no tuvo accidentes, a excepcin de una vez, cuando choc las puertas
del auto de Toms/Tomasa.
52
ACTIVIDAD 4.9
Las sillas
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Experimentan que los conflictos pueden manejarse, mediante la cooperacin.
Reconocen las diferencias culturales en la gestin de los conflictos.
Identifican cuestiones relacionadas con conflictos de metas y normas (impuestas o auto-impuestas).
Materiales:
Fotocopias de los tres tipos de instrucciones: A, B, C.
Instrucciones:
Se necesita una habitacin con una silla para cada participante y sin mesas.
2. Pida a los participantes que no muestren su hoja de instrucciones a otros participantes ya que esto frustrara el propsito del ejercicio y comprometera su
realizacin.
3. Una vez que todos los participantes cuentan con sus instrucciones indique que
pueden formar los grupos y comenzar el ejercicio, siguiendo las instrucciones
que recibieron.
4. Si los participantes preguntan, mencineles que los sub-grupos no podrn
llevar a cabo sus instrucciones, salvo que cooperen entre s. Si bien no pueden
mostrar sus instrucciones, pueden negociar la solucin.
53
1. Divida mentalmente al grupo en tres subgrupos, de tal manera que entregue

igual nmero de las tres diferentes instrucciones a cada subgrupo (sea, A, B, o
C). Cada participante recibe un slo tipo de instrucciones (A o B o C), segn el
grupo al cual pertenece (Anexo 1).
5. Solicteles que analicen la situacin dada utilizando las siguientes preguntas:

Cul ha sido su experiencia al realizar esta actividad?
Sinti que la silla en que estaba sentado era suya, qu hizo usted cuando se
la pidieron?
Cmo se relacion con las personas que queran otra cosa? Cooperaron,
argumentaron, combatieron o cedieron?
Sigui las instrucciones? Por qu las interpret as?
Vio como otros grupos cumplan las instrucciones?
En qu medida tiene la sensacin de que las instrucciones son influenciadas
por su manera de interpretarlas?
El modo en que se comport en esta situacin estuvo influenciado por su
cultura?
Cmo se comportara si tendra que realizar esta actividad una segunda
vez?
Puede relacionar lo que ocurri en clase con situaciones reales en un proceso cooperativo?
Tiempo:
10 minutos para explicar la tarea y entregar las instrucciones, 15 minutos para

llevar a cabo la tarea, 20 minutos para la plenaria.

Este ejercicio tiene un gran alcance para la solucin creativa de conflictos. Los grupos con frecuencia estallan en accin frentica, emplean la fuerza y algunas veces
llevan las sillas a su ngulo, aun con las personas sentadas y desesperadamente
aferradas a ellas.
Cuando algunos participantes estn probando encontrar una solucin cooperativa, pueden verse a otros que continan recogiendo y defendiendo sus sillas. Esto,
a su vez, frustra a los cooperadores, quienes olvidan sus intenciones positivas y el
propsito de la actividad.
54
Anexo 1: Instrucciones para los subgrupos

A: Ponga todas las sillas en un crculo. Usted tiene 15 minutos para hacerlo.
Esta actividad tiene varias posibles soluciones:

Ponga consecutivamente todas las sillas en un crculo, ahora cerca de la puerta, despus cerca de la ventana.
Designe con otros nombres la situacin, colgando dos hojas en medio de la habitacin, en una de las cuales escriba Ventana, y en la otra Puerta.
Ponga todas las sillas en un crculo entre la puerta y la ventana.
Desobedezca parte de las instrucciones poniendo un tercio de las sillas en un crculo,
un tercio cerca de la puerta, un tercio cerca de la ventana.
Desobedezca las instrucciones enteramente.
B: Ponga todas las sillas cerca de la puerta. Usted tiene 15 minutos para hacerlo.


55
C: Ponga todas las sillas cerca de la ventana. Usted tiene 15 minutos para hacerlo.
56
SESIN 5
Redes, asociatividad y
alianzas estratgicas
Objetivo especfico
determinar la importancia de la asociatividad, de las redes y alianzas estratgicas para
el fortalecimiento y el desarrollo de su organizacin, empresa y comunidad.
Introduccin
En esta sesin trataremos acerca de que se entiende por redes y alianzas estratgicas,
cules son sus caractersticas, objetivos y ventajas.
Las formas de organizacin asociativa y cooperativa, donde participan individuos y

familias, pueden ser ventajosas para emprender acciones conjuntas y que beneficien a
la comunidad. De todas maneras, siempre es importante considerar posibles ventajas
y desventajas antes de tomar una decisin y empezar los procedimientos legales de
constitucin de la asociacin o de la cooperativa. Un anlisis previo nos ayudar a evitar
los fracasos, que traen mucha frustracin y ponen en riesgo a la familia y a los socios de
la iniciativa.
57
La experiencia ensea que los conceptos modernos de organizacin y gestin empresarial

no chocan con los principios de las culturas originarias, sino bien se complementan.
ACTIVIDAD 4.10
Estudio de caso: experiencia de asociatividad de productores agrarios
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Identifican los principales aspectos de una experiencia exitosa de organizacin
y emprendimiento de productores agrarios.
Instrucciones:
1. Empiece la actividad con la siguiente reflexin: existen diversas maneras de
aprender; una de estas formas es a travs del anlisis de casos, que estn
debidamente sistematizados y que pueden darnos elementos para replicar las
experiencias en otros mbitos.
2. Forme grupos de 4 o 5 personas y pida que elijan su moderador.

3. Distribuya las hojas con el estudio de caso: Experiencia de organizacin de la
Federacin de Productores Agropecuarios de Acobamba (Anexo 1) y solicite a
los grupos que lo lean con atencin.
4. Entregue a los grupos una hoja con las siguientes preguntas:
Cules eran los principales problemas que enfrentaban los productores de
haba y arveja de Acobamba?
Por qu se organizaron los productores de Acobamba?
Qu resultados obtuvieron los productores al organizarse?
Cul fue el motor del cambio?
Considera que problemas similares suceden a su alrededor, en la vida real?
Qu lecciones podemos traer de este caso?
Podemos aplicar las lecciones aprendidas?
58
5. Facilite un debate en plenario para que los representantes de los grupos presenten sus resultados. De manera colaborativa, sintetice las ideas principales y
elabore conclusiones.
6. Pida que los grupos vuelvan a reunirse y comenten acerca de experiencias de
asociatividad de organizaciones de productores, sea aquellas en que participan, sea aquellas de algunos familiares, amigos, conocidos. El objetivo es
identificar y comentar las circunstancias en las que las asociaciones surgieron,
cmo se encuentran y qu planes tienen para el futuro.
7. Pida a los grupos que presenten en plenaria los casos ms significativos, poniendo en evidencia las similitudes y diferencias detectadas.
Tiempo:
59
30 minutos para la lectura y el anlisis del caso, 5 minutos para preparar la presentacin y 30 minutos para las presentaciones y el de debate en plenario. 20 minutos
para comentar sobre experiencias de asociatividad, 20 minutos para presentar los
casos ms resaltantes y 10 minutos para las conclusiones.
Anexo 1: Estudio de caso: Experiencia de organizacin de la Federacin de Productores Agropecuarios de Acobamba

Como consecuencia de la apertura econmica, y ante la ausencia de una poltica agraria
diseada desde el Estado Peruano para promover la pequea agricultura, especialmente
de la sierra, los productores se vieron obligados a organizarse en forma asociativa a nivel
nacional y una de sus expresiones es la Federacin de Productores Agropecuarios de Acobamba (FAPAAH) con el enfoque de construir cadenas productivas, buscando el dilogo
y alianzas estratgicas con los actores de la cadena - en este caso de arveja y haba -de
manera competitiva. Ello implic la necesidad de buscar una mayor coordinacin y concertacin para participar en mejores condiciones en el mercado local y nacional.
Para los pequeos productores agrarios, la competitividad es un reto donde intervienen, adems de los agricultores, otros agentes como los proveedores de insumos, los
prestadores de servicios de capacitacin, asistencia tcnica, distribuidores mayoristas y
minoristas, los industriales, el consumidor final.
La FAPAAH (agrupa a cerca de 45 asociaciones de productores agrarios en actividad en la zona

existen ms de 90 asociaciones de productores), desde al ao 2003 hasta la fecha, se convirti
en un actor fundamental en la comercializacin de arveja y haba, con la tarea de aprender
haciendo. Lo primero que hicieron fue organizarse de manera asociativa, en tres niveles
(asociaciones de nivel comunal, los coordinadores distritales y la propia FAPAAH), luego
buscaron informacin y tenan que compartir con los asociados. De esa manera comenzaron
a evolucionar hacia la generacin de informacin y actuar como un facilitador de las acciones
de articulacin al mercado, llegando a convertirse en una instancia especializada para comercializar en el mercado (Mercado Mayorista de Lima).
Esta experiencia de asociatividad y articulacin comercial, es el resultado de la validacin
de una propuesta del Programa REDESA9, cuyas lecciones y aprendizajes es importante
compartirlas, pues tienen la posibilidad de ser replicadas en zonas similares del pas,
usando la metodologa de manera secuencial y realizando adaptaciones de acuerdo a las
caractersticas donde se opere. La experiencia se realiza bajo un enfoque de cadena de
valor, mostrando las actividades de organizacin de los pequeos productores para el
mercado mediante la FAPAAH.
La experiencia muestra los siguientes resultados:
En materia de organizacin, se ha formalizado la FAPAAH ante los Registros Pblicos,
SUNAT; reconocimiento a nivel local y regional, como una organizacin representativa
de los productores a Acobamba y las asociaciones de base estn en proceso de ser autogestionarias. Los productores organizados participan en los espacios de concertacin
donde toman decisiones para el desarrollo de su comunidad, distrito y provincia, como
los Consejo de Coordinacin Local a nivel provincial y distrital y en las comunidades en
los CODECOS (Comits de Desarrollo Comunal).
9 REDESA (Redes de Seguridad Alimentara), Programa ejecutado por CARE Per en el perodo 2002 al 2006.
60
En produccin se increment la productividad por unidad de rea en variedades mejoradas de arveja en ms del 100 % (de 1,544 a 5,000 kg./ha) y en variedades locales de
1544 a 3,500 kg/ha. Los productores han mejorado sus capacidades y habilidades en la
produccin y productividad. Fabrican y utilizan abonos orgnicos como el Biol, Bocashe.
Se increment la demanda de mano de obra no calificada para la produccin. Hubo un
incremento de 25 jornales por hectrea. Se ha logrado introducir variedades mejoradas
de arveja, que fueron adaptadas y validadas (Utrillo, Remate, Usuy y Alderman). Las
familias de pequeos productores estn dispuestas a producir variedades mejoradas que
demanda el mercado y hay un cambio de actitud y mentalidad ms positiva.
En cuanto a la comercializacin se ha logrado conocer el funcionamiento del mercado
mayorista de Lima. Los precios de arveja por kilogramo se incrementaron de S/. 0.30 y
S/. 0.50 cntimos de Nuevo Sol a S/. 0.85 cntimos de Nuevo Sol en promedio, logrndose precios a S/. 1.30 y S/. 1.50 cntimos de Nuevo Sol. Desarrollo del producto (envase,
marca) para diferenciarse en el mercado, colocando la arveja verde al mercado limeo
en volmenes significativos con la Marca SUMAQ RURU alcanzando reconocimiento y
posicionamiento como la arveja en vaina verde acobambina. Se realizaron ruedas de negocios en ferias y festivales. Se incrementaron los ingresos econmicos para las familias
y se establecieron acuerdos con los compradores en el mercado de Lima.
La experiencia se ubica en la provincia de Acobamba, departamento de Huancavelica,

Per. Tiene 8 distritos: Andabamba, Paucara, Anta, Rosario, Acobamba, Pomacocha, Caja
Espritu, Marcas. El Programa ha intervenido directamente en el apoyo a la FAPAAH en 4
distritos: Acobamba, Pomacocha, Caja Espritu y Marcas. El clima es variado y se encuentran diversos pisos ecolgicos, desde el fro al templado, desde los 2,100 a 4,200 m.
La zona de produccin en arveja verde est comprendida entre los 3,000 a 3,660 m. que
corresponde al piso ecolgico quechua suni, caracterizado por presentar un clima seco
frgido cuya temperatura promedia anual es de 12 C y mnima de 1 C; las precipitaciones pluviales en promedio son de 600 ml/m2 , la topografa de los terrenos agrcolas es
accidentado en algunos casos agreste con pendientes de 20 a 30 % cuyos suelos presentan en su mayora texturas francos y franco arcillosos con presencia media de materia
orgnica.
61
Una caracterstica esencial del Programa REDESA fue en proponer el reforzamiento de

la institucionalidad local, como una de las dimensiones del desarrollo, que tiene que ver
con generar mecanismos institucionalizados para la participacin democrtica de las familias en situacin de pobreza en el marco de la estrategia de seguridad alimentaria. De
esta manera, se busc evitar el reforzar de nuevo prcticas nicamente asistencialistas
y no sostenibles, algo que caracteriz a los programas de alivio a la pobreza impulsados
por el Estado a fines del siglo XX.
Situacin Inicial
Antes del ao 2002, la gran mayora de los productores de la provincia de Acobamba y en
otras zonas del pas, estaban desorganizados. La venta de los productos como la arveja y haba
se realizaba de manera individual y se entregaba a los acopiadores o intermediarios locales,
quienes les pagaban precios muy bajos y adulteraban las balanzas para realizar el pesado. El kilo
de arveja tena precios de S/. 0.20 a S/. 0.30 cntimos de Nuevo Sol. Los productos eran de mala
calidad (uso de variedades no mejoradas y no demandadas por el mercado nacional, con bajo
rendimiento, vainas no llenas y de tamao variable). Los rendimientos promedio de las variedades criollas de arveja verde eran de 1,544kilos por hectrea campaa10.
Segn cuentan los productores: antes, los intermediados ganaban mucho dinero, se
compraban camionetas y camiones cada ao. Ahora que nos hemos organizado y vendemos
en el mercado de Lima a mejor precio, a travs de la Federacin, vemos que ya no compran
carros cada ao. Quiere decir que durante mucho tiempo los acopiadores se enriquecieron a
costa de nosotros (Testimonio Marino Aguilar, Asociacin ALISAL de Comunidad Paloma).
Desde el ao 2001 se dieron los primeros intentos de organizacin de los productores,
pero de manera informal, nunca haban logrado articularse en una representacin de
productores con fines concretos. Haba desconfianza entre los productores, directivos y
celos entre los lderes.
Hay que tener en cuenta que la provincia de Acobamba, en la dcada de los aos 80 y
90, sufri los efectos de la violencia poltica que vivi el pas. Los diversos intentos para
promover formas de organizacin social fracasaron. A esto se suma las dificultades y debilidades en la institucionalidad rural y local para promover acciones concertadas entre
comunidades, instituciones pblicas y privadas. Todo ello es tambin la expresin de la
exclusin social y econmica de la zona.
Esta experiencia se desarrolla principalmente con familias productoras que se encuentran en
situacin de pobreza y exclusin social, econmica y poltica. Es decir, familias que no tienen
acceso a servicios sociales bsicos de calidad (educacin, salud, vivienda, saneamiento). As
mismo no tienen los ingresos necesarios para balancear una dieta alimentaria que permita
cubrir los requerimientos nutricionales mnimos. En suma a todo ello, hay las deficientes
condiciones de agua y saneamiento. Tenan limitados niveles de participacin en los niveles
de decisin y la gran mayora tienen pequeas parcelas de tierra, por la excesiva divisin de la
propiedad de la tierra. (Testimonio de Efran Quicao, Programa REDESA, CARE Per).
Segn la lnea de base elaborada el 2002 por CARE, los rendimientos de la arveja 1,544
kg/ha campaa y haba 1,157 kg./ha campaa en Acobamba, son mayores que en Andahuaylas y Huamanga, lo cual significa que las comunidades de Acobamba son ms aptas para el cultivo de estas leguminosas y que con la asistencia tcnica correspondiente
pueden incrementar la productividad. Adems la inversin que se requiere es menor que
para el cultivo de la papa y el maz.
10 Documento lnea de Base Programa REDESA, 2002.
62
La baja productividad tiene su origen en la insuficiente inversin de capital, el retraso

tecnolgico y el dficit en la calidad del trabajo. Se trata de una actividad econmica
que involucra el trabajo de la mayora de las familias, pero cuyo nivel de inversiones y
de tecnificacin es reducido y, por tanto, ni demanda mayor calificacin de sus recursos
humanos, ni los promueve. Existe adems un extendido problema de escala econmica, que reduce la eficiencia productiva, ya que se trata de productores campesinos que
trabajan en pequeas unidades familiares.
Para alcanzar los objetivos planteados hubo que introducir y complementar a nivel de los
productores, sobre la base de sus conocimientos previos, conceptos como la competitividad y la asociatividad y junto a ellos, conceptos claves como la innovacin tecnolgica,
que se dio principalmente en aspectos relacionados a los cambios que haba que hacer
en la calidad y eficiencia de la produccin de arveja y haba (bienes de capital), una adecuada seleccin de los insumos, as como modificar la forma de organizar los procesos
productivos (siembra, cosecha, post-cosecha). Estas acciones estuvieron vinculadas al
cambio de actitud de las familias de productores, quienes descubrieron paulatinamente
sus potencialidades, destrezas, valorando su experiencia, todo ello en el marco de un
nuevo enfoque, el de la articulacin de sus actividades econmicas a cadenas de valor
y cadenas productivas lo cul, ms adelante, se tradujo en contar con productos como
la arveja y haba de mayor calidad, ms competitivos, articulndose al mercado local y
nacional a mejores precios.
1
Identicacin de zonas
geogrcas y econmicas,
seleccin de productores
emprendedores
2
Apoyo y fortalecimiento
de la asociatividad de los
productores (FAPAAH)
para acceder a mercados
3
Identicacin de
oportunidades de negocio
(arveja, haba)
8
Evaluacin de resultados y
sistematizacin de la
experiencia (FAPAAH) de
acceso a mercados en la
cadena de valor
Asociacin
FAPAAH
Huancavelica
Per
4
Reforzamiento de
capacidades tcnicas y
empresariales
7
Asesora, asistencia
tcnica para facilitar
conexiones y
articulaciones a mercados
(caso Lima)
6
Apoyo a la creacin de
ofertas negociables
asociativas (FAPAAH) en
funcin de la demanda
5
Apoyo a la elaboracin
e implementacin de
propuestas asociativas de
negocios (arveja, haba)
Fuente: Sistematizacin de la experiencia de la Asociacin de Productores de Arveja y Haba de la Provincia de

Acobamba, Huancavelica, Per, CARE, Per, julio 2006.
63
Pasos para el acceso a mercados de los pequeos productores de arveja y haba de acobamba huancavelica, asociados en la FAPAAH desde la perspectiva del programa REDESA
Diagrama de flujo para facilitar el acceso a mercados para pequeas asociaciones empresariales y empresas rurales, desde la perspectiva del programa REDESA
PASOS
1
Identicacin de zonas
geogrcas y econmicas
seleccin de productores
emprendedores
PRODUCTOS ESPERADOS
Seleccin de territorio
Anlisis del entorno
Seleccin de productores
ACCIONES
Diagnostico de la zona
Sondeos con tcnicos y lideres locales
Talleres con productores
Evaluacin de capacidades
emprendedoras
2
Apoyo y fortalecimiento
de la asociatividad de
los productores (FAPAAH)
para acceder a mercados
Formacin y fortalecimiento de las

asociaciones de productores en
comunidades, distritos y la FAPAAH
Mtodo y tcnicas de motivacin

y de promocin de esquemas,
modelos asociativos, viajes
de intercambio, capacitacin
3
Identicacin
de oportunidades
de negocios (arveja, haba)
Anlisis de las demandas

Identicacin de productos con
mayor potencial de mercado
Identicacin de clientes
Sondeos de mercado
Encuestas a productores
Estudios sobre productos con demanda
en el mercado (arveja, haba)
Plan de negocios
4
Reforzamiento
de capacidades
tcnicas y empresariales
Mejoramiento de los conocimientos

tcnicos y habilidades empresariales
Cambios en la actitud y la cultura de
la gestin de negocios
Productores socios de FAPAAH
entienden su utilidad como instrumento
para la articulacin comercial
Capacitacin en
Seleccin, procesamiento
Control de calidad
Comercializacin
Gestin empresarial
Plan estratgico
5
Apoyo a la elaboracin e
implementacin de
propuestas asociativas de
negocios (arveja, haba)
Fortalecimiento de la capacidad para

elaborar propuesta de negocios
Seleccin de las propuestas con
viabilidad econmica
Acompaamiento tcnico en los pasos
anteriores a la venta de los productos
Talleres sobre elaboracin y evaluacin

de propuestas de negocio
Mecanismos de conexin con losa
servicios de apoyo tcnico y nanciero
Mesa de Dilogo del Sector Agrario
de Acobamba
6
Apoyo a la creacin de las
ofertas negociables
asociativas (FAPAAH)
en funcin de la demanda
Articulacin de la oferta negociable

por grupos de productores
(asociaciones, coordinaciones
distritales) y la FAPAAH
Funcionamiento de la red institucional
de soporte de la FAPAAH
Acompaamiento tcnico de
profesionales
Manuales de produccin
de arveja y haba
Guas tcnicas sobre asociatividad y
organizacin de la oferta y demanda
7
Asesora, asistencia tcnica
para facilitar conexiones y
articulacin a mercados
(caso Lima)
Desarrollo de contactos comerciales

Negociaciones y ventas
Liquidaciones, pagos a los
productores por parte de la FAPAAH
Asistencia en
Informacin de mercado
Rueda de negocios
Ferias, festivales (de arveja y haba)
8
Evaluacin de resultados y
sistematizacin de la
experiencia (FAPAAH)
de acceso a mercados
en la cadena de valor
Identicacin de los factores

de xito y/o fracaso de
las operaciones realizadas
Lecciones aprendidas
Conclusiones
Recomendaciones para
acciones futuras
Talleres de evaluacin
Talleres, reuniones de trabajo
para sistematizacin de la
experiencia
Aplicacin de metodologas
pertinentes en cada caso
Fuente: Sistematizacin de la experiencia de la Asociacin de Productores de Arveja y Haba de la Provincia de

Acobamba, Huancavelica, Per, CARE, Per, julio 2006.
64

En este mdulo hemos reconocido las ventajas de la reciprocidad, asociatividad y cooperacin para alcanzar objetivos comunes: estos principios nos sirven para el fortalecimiento de nuestros emprendimientos econmicos y organizaciones. Tambin hemos
analizado el concepto de cadena de valor, basado en la cosmovisin andina y hemos
examinado sus elementos: estructura, participantes, colaboracin horizontal y vertical.
Hemos utilizado herramientas para la negociacin y el dilogo y hemos reconocido los
factores que inciden en las dinmicas de grupo, as como la importancia del apoyo de un
moderador hacia el trabajo de grupos. Por ltimo, hemos estudiado ejemplos exitosos
de redes y alianzas estratgicas.
en su trabajo:
1.
2.
3.
65
Otro
Bibliografa
Cayuqueo S., Conocimiento Indgena en la globalizacin, Argentina.

Delgado F., San Martn J. y Torrico D., La Reciprocidad Andina: Principio de Seguridad Vital, Publicado en: Boletn ILEIA. Ecuador DEBATE N 47, marzo 1999.
Diversidad cultural y territorios para la vida. Federacin plurinacional de turismo comunitario del
ecuador, FEPTCE.
Durston J., El capital social campesino en la gestin del desarrollo rural. Dadas, equipos, puentes y escaleras, Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), Santiago de Chile, noviembre 2002.
Estermann J., Filosofa andina: Estudio intercultural de la sabidura andina, Ediciones Abya Yala.
Comentarios: Jos Juncosa, Quito, 1998.
Fisher M., Manual de Mtodos y Tcnicas de Facilitacin y Moderacin, Denkmodell, 2002.
Gaiger L. I., Emprendimientos econmicos solidarios.
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Michaux J., Gonzles M.,Blanco E., Territorialidades andinas de reciprocidad, La comunidad.
Morales J. E., Asociatividad empresarial: aspectos clave, tendencias y casos exitosos, Cmara de
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Padilla Acosta L. A., La empresa asociativa solidaria y el desarrollo local. Marco conceptual, Bogot,
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Plan estratgico de turismo comunitario. Plan realizado por la FEPTCE en coordinacin con el CODENPE, 2004.
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Ecuatorianos. Revista Yachaykuna. No. 2, Instituto Cientfico de Culturas Indgenas, ICCI. Quito,
Ecuador, diciembre 2001.
66
67
68
MDULO 5
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 5 - Mercadeo
Mercadeo

Primera Edicin 2008

MDULO 5 - Mercadeo
ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - Identificacin e investigacin de mercado
Introduccin
ACTIVIDAD 5.1 Mi puesto en el mercado - la feria, el qhatu, el minimercado
Qu es el mercado?
11
ACTIVIDAD 5.2 La panadera de Rosa
15
ACTIVIDAD 5.3 Atendiendo a los clientes, con el objetivo de tener xito
20
SESIN 2 - Trato al cliente
23
23
Introduccin
23
ACTIVIDAD 5.4 Cmo le tratan y cmo le gustara que le traten?
24
Satisfacer las necesidades de los clientes
25
SESIN 3 - Formulacin de un plan de mercadeo
29
29
Introduccin
29
ACTIVIDAD 5.5 Las estrategias de su plan de mercadeo
30
ACTIVIDAD 5.6 Balance del desempeo de una empresa
32
EVALUACIN DEL APRENDIZAJE
34
ACTIVIDAD 5.7 Elaboracin de un plan de accin
34
36
42
1. Sugerencias de venta
43
Bibliografa
52
iii
MDULO 5 - Mercadeo
TABLA DE CONTENIDOS
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Aplicar los conceptos esenciales que se relacionan con el mercadeo.
Utilizar herramientas bsicas de mercadeo para orientar sus emprendimientos econmicos de acuerdo con las caractersticas del mercado.
Introduccin
En este mdulo analizaremos qu es el mercado, cmo se investiga y cmo los empresarios pueden colocarse en ello.
En este anlisis es importante tener en cuenta el concepto de las 4 Ps1, que se constituye
en la clasificacin ms utilizada para estructurar las herramientas o variables de la mezcla
de mercadeo2.
Las 4 Ps consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribucin) y Promocin
Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece al
mercado meta o mercado objetivo.
Un producto puede ser un bien tangible (p. ej.: un tractor), intangible (p. ej.: un servicio de capacitacin), una idea (p. ej.: la propuesta de un partido poltico), una persona
(p. ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p. ej.: una zona de turismo vivencial).
El producto tiene, a su vez, su propia mezcla de variables:
Variedad
Calidad
Diseo
Caractersticas
Marca
Servicios
Garantas
1 Definido en los aos 60 por Dr. Jerome McCarthy.
2 Armstrong G., Kotler P., Fundamentos de Marketing, sexta edicin, Pg.63.
MDULO 5 - Mercadeo
Envase
Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por
un determinado producto o servicio.
El precio representa la nica variable de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos para la empresa, el resto de las variables generan egresos.
Sus variables son las siguientes:
Precio de lista o de venta en el mercado
Descuentos
Complementos
Perodo de pago
Condiciones de crdito
Plaza: Tambin conocida como Posicin o Distribucin, incluye todas aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a disposicin del mercado meta o mercado
objetivo.
Sus variables son las siguientes:
Canales de distribucin
Cobertura
Surtido
Ubicaciones
Inventario
Transporte
Logstica
Promocin: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y
recordar las caractersticas, ventajas y beneficios del producto. Sus variables son las
siguientes:
Publicidad
Venta Personalizada
Promocin de Ventas
Relaciones Pblicas
Telemercadeo
Propaganda
La mezcla de mercadeo es uno de los elementos tcticos ms importantes de la mercadotecnia moderna y cuya clasificacin de herramientas o variables (las 4 Ps) se ha constituido durante muchos aos en la estructura bsica de diversos planes de marketing, tanto
de grandes, medianas como de pequeas empresas.
Los emprendedores que desean iniciar un negocio, o fortalecer su empresa, deben saber
describir correctamente su producto o servicio (o los tipos de productos/servicios), que
ser(n) parte de su oferta en el mercado, en funcin de la demanda. Saber dnde lo
vendern, a qu precio y de qu manera llegaran a los clientes para que se interesen en
sus productos o servicios.
Para describir el producto o el servicio que vamos a ofrecer en el mercado, es necesario
responder a las preguntas como:
A qu necesidad especfica del cliente responde?
Qu problema(as) soluciona el bien o servicio?
Cmo se asegura que este producto sirve para lo que fue pensado y producido, atendiendo la demanda del mercado?
Cules sern los servicios asociados que complementarn el producto?
Para qu segmento de clientes ha sido pensado el producto o servicio?
Qu es lo innovador del producto / servicio?
Hasta qu punto el producto es nico?
Cmo cuidaremos y protegeremos la exclusividad en el mercado?
La promocin de nuestro bien o servicio no es pero suficiente para garantizar que nuestro negocio tenga xito y pueda prosperar. El trato que ofrecemos a nuestros clientes
es clave para adquirir nuevos compradores o construir una relacin de confianza con los
que ya tengamos: un anlisis de nuestras necesidades y expectativas como clientes nos
permitir definir las formas ms oportunas para dirigirnos a nuestros compradores.
MDULO 5 - Mercadeo
Finalmente, trabajaremos en la formulacin de un plan de mercadeo en el cual definir

nuestra estrategia en trmino de: acceso al mercado, oferta productiva, asociatividad y
alianzas estratgicas, capacidad empresarial y financiamiento.
SESIN 1
Identificacin e investigacin
de mercado
Identificar la forma en que se describe un producto o un servicio que se quiere ofrecer
en el mercado.
Reflexionar acerca de la importancia de investigar el mercado antes de iniciar un
negocio, y durante el desarrollo de ste, para estar en capacidad de reaccionar frente
a los cambios y las necesidades.
Definir la mejor forma de atender a los clientes segn sus necesidades, para concretar
ventas y mantener su fidelidad.
En esta sesin los participantes tendrn la posibilidad de experimentar el significado de

la promocin de un producto o servicio y procurar venderlo. Los ejercicios propuestos,
juntamente con el anlisis de un caso, les permitirn determinar la importancia de identificar y conocer a sus potenciales clientes y de atenderlos en funcin de sus necesidades.
Tambin, se reflexionar sobre las formas ms adecuadas de brindar servicio al cliente.
5
MDULO 5 - Mercadeo
Introduccin
ACTIVIDAD 5.1
Mi puesto en el mercado - la feria, el qhatu, el minimercado
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Experimentan qu significa producir y vender en un contexto incierto.
Determinan la importancia de examinar el mercado desde el punto de vista de
la demanda.
Se familiarizan con la interrelacin que existe entre Producto, Precio, Plaza, Promocin (las cuatro Ps del mercadeo) y el papel clave del cliente para el xito de
los negocios.
Relacionan los resultados de la actividad con lo que ocurre en el mercado real.
Materiales:
Artculos de desecho, retazos de tela, madejas de hilo, lana, agujas, tijeras, tapas
de botellas de gaseosas, latitas vacas, pinturas, pedazos de cartulina, gomas para
pegar, alambres de cobre o acero, productos agrcolas, bolsas de plstico, marcadores, hojas de papel, cuadernos, palitos, crochet, cajitas de fsforo, lpices,
borradores, papel crep y otros materiales que tenga a disposicin.
Instrucciones:
1. Elija un ambiente de trabajo amplio, bien iluminado y ventilado, que permita el
desplazamiento adecuado a los participantes. Mesas y sillas ubicadas en forma
de herraje o semi-crculo.
2. Prepare el local, colocando en la zona central los objetos y herramientas acopiados con anterioridad.
4. Solicite dos voluntarios (preferiblemente un hombre y una mujer), a quienes

invitar cortsmente a salir del local por unos minutos (no ms de 15 minutos).
MDULO 5 - Mercadeo
3. Los participantes pueden trabajar de manera individual o en parejas, segn el

contexto y las necesidades.
Pdales que despus de los 15 minutos vuelvan a la sala y asuman el papel de

compradores y se comporten como en una feria.
Los compradores tendrn un mximo de capital de 5 Unidades Monetarias
(U.M.) por persona para realizar sus compras.
5. Explique a los participantes que quedan en el local que, a partir de ese momento, asumirn el papel de productores o prestadores de servicios que deben
vender a los clientes (compradores). Tienen 10 minutos para producir sus
productos.
Mientras estn en plena produccin, los compradores no podrn ingresar al
saln, pero s podrn ser visitados por los fabricantes o prestadores de servicios.
Procure que se respete el tiempo establecido para la produccin (10 minutos),
al trmino del cual se abrir el mercado para que ingresen los compradores.
6. Pida a los compradores que ingresen al mercado. Tienen un mximo de 10 minutos para realizar sus compras si lo desean (utilizarn su propio dinero, hasta
un mximo de 3 U.M.); luego se cerrar el mercado.
7. Despus de haber invitado a los participantes a analizar los sentimientos y
emociones que han tenido durante la realizacin de la actividad, haga las
siguientes preguntas:
a. A los compradores:
Por qu compraron esos productos / servicios?
Por qu no compraron los otros productos?
Qu fue lo que ms les gust del mercado?
Qu cosa no les impresion?

Cmo les trataron?
b. A los vendedores:
Qu problemas encontraron al fabricar sus productos?
Qu estrategias usaron para vender sus productos?
Por qu creen que lograron vender?
Por qu no vendieron?
Qu dificultades encontraron al tratar de vender sus productos o servicios?
Hicieron una evaluacin de su mercado?
Averiguaron antes de producir qu es lo que queran los compradores?
Procure que los participantes relacionen sus respuestas con las experiencias
que han tenido en la vida real.
8. Presente el Grafico 4.1 Las 4 P del mercadeo - producto, precio, plaza, promocin (que se encuentra a continuacin); relacione estos elementos con la
actividad que se realiz.
Dialogue con los participantes sobre qu es el mercado, cmo funciona,
quienes son los actores, cmo es su mercado, quienes lo integran (actuales
clientes, clientes potenciales, clientes que perdi pero que espera recuperar).
9. Motive la participacin para que los que ya detienen un negocio cuenten sus
experiencias sobre cmo participan en las actividades de intercambio por medio del trueque, compra-venta de ganado, de productos agrarios, de alimentos
elaborados, prestacin de servicios. Concluya la actividad facilitando la elaboracin colaborativa de la definicin de mercado.
Tiempo:
MDULO 5 - Mercadeo
1 hora.
Algunos resultados de la actividad:

Al iniciar un negocio, siempre debemos realizar un estudio de mercado, para
conocer los gustos, necesidades y las preferencias de los clientes.
El mercado real a veces funciona con mucha oferta y poca demanda.
La capacidad de pago de los compradores es escasa.
Para fijar los precios debemos tener en cuenta los costos que implica producirlos y hacerlos llegar al mercado.
Grfico 1: Las 4 Ps del mercadeo
MERCADEO
Precio
Producto
Clientes: varones-mujeres
VARIABLES
Demogrficas
Econmicas
Socio culturales
Psicolgicas
Plaza
Producto
Precio
Promocin
Plaza
Promocin
Calidad
Descuentos
Canales
Publicidad
Caractersticas
Plazos
Inventario
Ventas personales
Estilo
Listas
Transporte
Promociones
Marca
Intereses
Almacenamiento
Exhibiciones
Empaque
Niveles
Despachos
Ventas electrnicas
Tamao
Mrgenes
Garanta
Condiciones
Servicios
Devoluciones
10
Qu es el mercado?3
El mercado es el lugar en que se encuentran la demanda y la oferta para realizar la transaccin de bienes y servicios a un determinado precio.
Estamos acostumbrados a llamar mercado a un sitio especfico (un edificio, una feria
etc.); sin embargo el mercado est en todas partes donde las personas, regularmente,
intercambian bienes o servicios por dinero.
El mercado comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tienen necesidades a ser satisfechas con los productos de los oferentes. Son mercados reales los que
consumen estos productos y mercados potenciales los que podran hacerlo en el futuro.
En un sentido econmico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores
que estn en un contacto lo suficientemente prximo como para que las transacciones
entre cualquiera de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los dems.
Qu es el mercado especfico?
Tambin llamado mercado objetivo es el segmento del mercado al que un producto en
particular es dirigido. Generalmente, se define en trminos de edad, gnero o variables
socioeconmicas.
La estrategia de definir un mercado especfico consiste en la seleccin de un grupo de
clientes a los que se quiere dar servicio.
Entre las decisiones que hay que tomar se encuentran las siguientes:
cuntos segmentos establecemos cmo objetivo;
cules;
cuntos productos vamos a ofrecerles;
qu productos vamos a ofrecer en cada segmento.
Hay tres pasos para establecer mercados objetivos:
segmentacin de mercado;
seleccin del mercado objetivo;
posicionamiento del producto.
Las estrategias estn influidas por:
la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores;

el tamao de la compaa;
3 Para tener ms informacin sobre el mercado, consulte : Monografias.com: http://www.monografias.com/
trabajos13/mercado/mercado.shtml
11
MDULO 5 - Mercadeo
la madurez del mercado;
la fortaleza de la competencia;
el volumen de ventas requerido para alcanzar beneficios y utilidades.
El establecimiento de mercado objetivo puede ser selectivo (por ejemplo: estrategia de
concentracin, especializacin de mercado) o extensivo (por ejemplo: cobertura total,
mercadeo masivo o especializacin de producto).
Nuevas tendencias
Histricamente los mercados especficos objetivo fueron considerados grupos de
individuos, los cuales, empleando o recurriendo a diversas tcnicas de segmentacin, se
agruparon, como se mencion anteriormente, por edad, gnero, grupos social, etc.
Hoy esta concepcin est dando paso a nuevas tendencias en cuanto a la definicin. Los
mercados son considerados conjuntos o grupos de perfiles de compradores o potenciales
compradores, es decir ms cercano al comportamiento humano. Esto surge de que las
personas pueden contener varios perfiles de compradores, por ejemplo, condicionados
por el medio que empleen para efectuar una compra o la toma de decisin de la misma y
pueden verse afectadas por el entorno.
All surgen cambios y, podramos decir, metamorfosis donde una misma persona puede comportarse y reunir caractersticas, como comprador, muy distintas segn estas
variables se den. Esta nueva realidad ha revelado las razones por que, por ejemplo, las
estrategias de mercadeo4 en campaas publicitarias fracasan segn donde se apliquen,
los argumentos de convencimiento pueden diferir y fallar aun cuando estn dirigidas al
mismo individuo, simplemente por que las variables han transformado a ese individuo en
un comprador distinto.
Para determinar el mercado especfico podemos hacernos las siguientes preguntas clave:
Qu tamao tiene el mercado en el que pretendemos colocar nuestro producto?

Cules son nuestros clientes potenciales?
Por qu los clientes potenciales requieren nuestro producto?
Cmo llegaremos a nuestros clientes potenciales o cmo estamos llegando a los
clientes actuales?
Qu competencia existe en la actualidad?
En qu nos diferenciamos de la competencia?
Cmo lograr que los posibles clientes se den cuenta de que necesitan el producto
que queremos colocar en el mercado?
Cmo lograr la fidelidad de los clientes actuales respecto a nuestros productos?
4 Etzel, Stanton y Walker, Fundamentos del Marketing, 13ma edicin Mc Graw Hill.
Armstrong G., Kotler P., Fundamentos de Marketing, sexta edicin.
12
Cmo hacer que los futuros clientes conviertan una necesidad no sentida en una
demanda explcita de nuestro producto?
Cmo se clasifican los productos?

Los productos se clasifican por su naturaleza, su destino y su duracin5.
Por su naturaleza los productos son:
Primarios: aquellos de consumo inmediato, es decir, que se consumen en su estado
natural, por lo que no requieren de ninguna transformacin. Ejemplo: frutas frescas,
leche, carne, verduras, lea.
Secundarios: necesitan ser transformados o sufrir alguna modificacin de su estado
natural (primario) antes de ser consumidos. Tienen valor agregado. Ejemplo: calzado,
ropa, embutidos, quesos, bebidas, conservas de frutas.
Terciarios o servicios: de carcter intangible, no se pueden tocar. Por lo general son
acciones basadas en conocimientos. Ejemplo: servicios de educacin, salud, comercializacin, transporte, investigacin de mercados, asesora empresarial en gestin,
asistencia tcnica, asesora legal.
Por su destino los productos son:
Materias primas: utilizados para ser transformados. Ejemplo: naranja para ser transformada en mermelada, cobre para ser transformado en alambres, leche para ser
transformado en quesos.
Bienes de capital: permiten la preparacin de otro producto. Ejemplo: mquinas, equipos.
Bienes intermedios: han sido transformados pero que requieren nuevas transformaciones para ser consumidos. Ejemplo: pulpa de madera para fabricar papel, pulpa de
fruta, telas de fibra de alpaca.
Bienes finales: los que estn listos para el consumo, han sufrido las transformaciones
necesarias para satisfacer las necesidades personales (de los individuos). Ejemplo: pisco, vino, conservas de pescado, frutas frescas, chullo de lana de alpaca baby, poncho
de lana de vicua.
Por su duracin los productos son:
Perecibles o perecederos. Ejemplo: mantequilla, yogurt, embutidos, panes, comida en
un restaurante.
5 Fleitman J., Negocios Exitosos, MaGraw Hill, 2000.
13
MDULO 5 - Mercadeo
No perecibles o no perecederos. Ejemplo: Artesanas de plata, herramientas, equipos.
Cmo se clasifican los servicios asociados al producto?

Es de suma importancia entender que cuando los clientes eligen nuestro producto, tambin
eligen los servicios que van vinculados como complemento de ese producto en s.
Los servicios asociados al producto pueden ser:
Pre - venta: son aquellos servicios que se relacionan con la informacin sobre los usos
y caractersticas del producto ofrecido. Ejemplo: muestras de productos, catlogos
de informacin, entrega directa de informacin tcnica de servicios especializados de
asesora, capacitacin.
Durante la venta: son aquellos servicios relacionados con la entrega y puesta en operacin del producto vendido. Ejemplo: instalacin de equipos, despacho de mercadera
a domicilio.
Post - venta: son aquellos servicios relacionados con las atenciones que se brindan
despus de haber consumado el acto de venta. Ejemplo: el servicio de reparaciones de
maquinarias en el ao de garanta ofrecido, seguimiento y monitoreo de las actividades de capacitacin en gestin empresarial.
14
ACTIVIDAD 5.2
La panadera de Rosa
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Reconocen la importancia de hacer una investigacin de mercado antes de
iniciar su negocio.
Disponen de las herramientas necesarias para realizar la investigacin de mercado.
Instrucciones:
1. Entregue la lectura La Panadera de Rosa (Anexo 1).
2. Facilite un debate sobre la lectura y las conclusiones que se pueden elaborar al
respecto.
3. Pida a los participantes realizar un sondeo de mercado. Invteles a realizar un
trabajo de campo haciendo preguntas a potenciales clientes. Debern ir a las
ferias, conversar con la gente, visitar negocios, averiguar la capacidad de pago
de los clientes, cmo les gustara que se les atienda, con qu frecuencia.
4. Pida a los participantes que investiguen qu cosa no gusta a los consumidores de los negocios que actualmente ofrecen productos o servicios iguales o
similares a los que piensan producir o estn produciendo. Pregunte tambin
sobre la frecuencia de compra, es decir cada cunto tiempo los consumidores
compran o compraran estos productos
5. Solicite a los participantes que sistematicen las informaciones encontradas y
las presenten a la clase.
1 hora para la lectura y los comentarios. Aproximadamente 1 semana para recopilar la informacin y sistematizarla; 1 hora para las presentaciones en clase y el
anlisis de las informaciones obtenidas.
15
MDULO 5 - Mercadeo
Tiempo:
Anexo 1: La panadera de Rosa

La seora Rosa vio que la panadera de la seora Juana iba muy bien y dijo: yo tambin
tendr una panadera: parece que es un buen negocio, y si a mi comadre le va bien, a mi
tambin tiene que irme bien. Entonces, se empe en conseguir dinero de la familia,
pidi un prstamo al banco y en un dos por tres compr los equipos de panadera y un
horno elctrico con capacidad para hacer 3,000 panes por hora. Rosa pens: de paso
que le ganar a mi comadre Juana.
Compr sacos de harina, manteca, sal y contrat obreros. Inmediatamente, empez a
elaborar panes. En tres horas tena 9,000 panes, en cuatro horas 12,000 panes y los
clientes no llegaban, algunos por curiosidad se acercaba para saber cmo era la panadera, otros slo compraban unos cuanto panes para comparar con los panes de Doa
Juana. Rosa no comprenda por qu no venda sus panes, que adems eran parecidos a
los de la capital: la gente segua comprando panes en la panadera de Juana. Al cabo de
tres meses, La nueva panadera de Rosa slo poda vender 2,000 panes por da y segua
bajando sus ventas.
Qu haba pasado?
Rosa no hizo una investigacin de mercado; slo se bas en su intuicin.
Si Rosa hubiera estudiado el mercado, seguramente se hubiera dado cuenta que la demanda estaba suficientemente atendida por la panadera de Juana. Adems, los clientes
ya se haban acostumbrado a los panes hechos con hornos a lea, que tienen un sabor
especial. La gente no estaba acostumbrada a los panes modernos al estilo de las grandes ciudades, ni menos a los panes hechos en hornos elctricos, que de un solo bocado
desaparecen en la boca.
16
Investigacin de mercado
La investigacin de mercado permite obtener la informacin necesaria para definir las caractersticas del producto que pensamos ofrecer en el mercado, en funcin de la demanda.
Con ella podremos tambin identificar el mercado especfico al cual nos vamos a dirigir.
El estudio o investigacin de mercado contribuye a disminuir el riesgo que toda decisin
de producir y vender lleva consigo, pues permite conocer mejor las condiciones del
mercado. Debe verse como una gua para facilitar el comportamiento de los negocios
y reducir al mnimo el margen de error posible, pero es importante tener claro que no
garantiza una solucin buena en todos los casos.
La experiencia ensea que no es conveniente producir o prestar servicios, sin averiguar si
efectivamente hay demanda en el mercado, es decir, personas que lo compren con la regularidad conveniente al negocio.
En muchos casos, un negocio se inicia, constituyendo una asociacin o empresa; se
empieza a producir y es slo cuando se intenta ofrecer los productos en el mercado que,
se descubre que no se sabe lo que los clientes realmente quieren. Por esta razn fracasan
muchas iniciativas empresariales.
El estudio que se desarrolle debe basarse en datos o estadsticas fcilmente verificables
que usted mismo o su organizacin puede recopilar o elaborar.
Si se trata de un mercado existente, los datos sern ms fciles de obtener, por ejemplo,
con estadsticas publicadas en los medios de difusin, reportes, datos de organismos
pblicos, privados, de asociaciones comerciales. Se recomienda siempre cotejar esta
informacin de fuentes secundarias con la que se ha recolectado directamente de los
clientes o de la competencia (informacin primaria).
Si se trata de un mercado completamente nuevo ser necesario hacer una investigacin
exploratoria, para delimitar el tamao y las caractersticas del segmento de mercado al
cual se dirigir el producto o servicio a ofrecer.
Importancia de la definicin del mercado, especialmente de los clientes

Determinar el tamao del mercado y las posibilidades reales de crecimiento es fundamental. Para ello es necesario definir:
La situacin del mercado: el estado actual y la posible evolucin o tendencia futura.

Por ejemplo: las mujeres de los pases del norte no ven suficientemente satisfecha su
demanda de tejidos con fibra de alpaca para la alta moda y se estima que la demanda
anual crece en un 5 % y que seguir creciendo.
17
MDULO 5 - Mercadeo
El mercado objetivo: el mercado especfico que se pretende satisfacer. Por ejemplo:

mujeres que visten diseos de alta moda con fibra de alpaca, nios en edad escolar,
turistas que aprecian conocer las culturas originarias.
El mercado geogrfico: las reas o zonas donde se piensa ofrecer el producto. Por
ejemplo: la cuatro ciudades principales y en ellas los supermercados, o exportar al
mercado de los pases del norte (Europa, Norteamrica).
El perfil del cliente potencial: los futuros consumidores del producto que se pretende
colocar en el mercado. Por ejemplo: los inmigrantes de origen andino en Norteamrica, los cuales extraan el consumo de carne de cuy. Esta poblacin es numricamente
considerable y est en aumento. Por lo tanto, constituye un buen segmento para la
exportacin de cuyes.
A veces, es necesario basarse en estimaciones para definir las tendencias y el comportamiento de un determinado mercado. En otros casos, se pueden hacer sondeos o
entrevistas puntuales a informantes clave que operan en el mercado, ya sean oferentes
de productos similares, intermediarios, compradores de esos productos o potenciales
consumidores.
Para definir el mercado (especfico) que pensamos atender es necesario seguir los
siguientes pasos:
Establecer el tamao del mercado. Por ejemplo: unos 3 millones de personas.
Delimitar los tipos de clientes que hay en ese mercado: por ejemplo, mujeres que consumen productos de alta moda con fibra de alpaca.
Determinar si el consumidor y comprador son la misma persona y definir cmo llegar
al consumidor final.
Para que nuestras estimaciones correspondan a la realidad, recomendamos6:
Utilizar datos y cifras verificables.
Comparar datos de diferentes fuentes.
Ser creativos.
En cuanto un valor sea desconocido, buscar un valor sustituto que se relacione con l
que falta.
Comprobar si los datos recopilados son coherentes.
Resumiendo, las preguntas clave que es necesario hacerse son:

1. Qu necesidades especficas insatisfechas hay en el mercado?
2. Quines son nuestros clientes potenciales?
3. Por qu los clientes potenciales necesitan nuestro producto o servicio?
4. Qu tamao tiene el mercado en l que pretendemos colocar nuestros productos o
brindar nuestros servicios?
6 Recomendamos a los formadores brindar ejemplos relativos al contexto de los participantes - con respecto
a esas sugerencias.
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5. Cmo llegaremos a nuestros clientes potenciales?

6. Cul es la capacidad de pago de los clientes?
7. Quines son nuestros competidores y dnde se encuentran?
8. En qu nos diferenciamos de la competencia?
9. Cmo lograr que los posibles clientes se den cuenta de que necesitan el producto o
servicio que queremos colocar en el mercado?
10. Cmo hacer que los futuros clientes conviertan una necesidad no sentida en una
demanda explcita por nuestro producto o servicio?
La investigacin de mercado nos dar tambin una idea sobre la cantidad de dinero y
recursos que necesitaremos para poder iniciar el negocio y nos permitir determinar si
el negocio que pensamos realizar corresponde a nuestras expectativas y capacidades. De
hecho, es necesario que haya un cierto nivel de compatibilidad entre nosotros y la empresa
que vamos a gestionar.
19
MDULO 5 - Mercadeo
Finalmente, es tambin posible que el trabajo de campo nos haga encontrar potenciales
socios e inversionistas para el negocio. En cuanto tengamos que dirigirnos a las personas,
ser entonces importante mostrar optimismo, espritu positivo y procurar que las personas
sientan que pueden confiar en nosotros.
ACTIVIDAD 5.3
Atendiendo a los clientes, con el objetivo de tener xito
HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:
Experimentan formas apropiadas de relacionarse con los clientes para despertar en ellos inters por sus productos y la voluntad de comprarlos.
Materiales:
Cartulinas de diversos colores
Gomas
Tijeras
Bolsa de caramelos
Bolsa de galletas
Caja de lapiceros
Instrucciones:
1. Solicite la participacin de 8 voluntarios y pida a los dems de ser
observadores.
Los 8 voluntarios participarn en un juego de roles: 4 sern dueos de empresas y 4 sern clientes.
2. D las instrucciones por separado a los dueos, a los clientes y a los
observadores.
Para cada dueo de empresas:
Prepare un producto con el cual visitar a su cliente potencial; mustrele su
producto y pida sugerencias para mejorar.
Tiempo:
15 minutos para preparar el producto a vender y 5 minutos para hacer la visita
al cliente (que le ser asignado).
20
Entregue la Gua para preparar y ejecutar visitas a los clientes (Anexo 1) slo
a 2 de los dueos de empresas. Procure que los que no reciben la Gua sean los
primeros en encontrar sus clientes.
Para los clientes:
Atiendan y reaccionen ante el dueo de la empresa que viene a mostrarle
su producto - como lo haran en la vida real.
3. Despus del juego de roles pregunte:
a los clientes: si la forma de presentacin del producto les ha gustado y convencido a comprar el producto;
a los dueos de empresas: si estn de acuerdo con las observaciones que
recibieron desde sus clientes;
a los observadores: qu opinan con respecto a los empresarios y los clientes
y si han notado alguna diferencia entre los 2 primeros dueos de empresa y
los dos ltimos.
a todos, qu han aprendido con este ejercicio.
Tiempo:
21
MDULO 5 - Mercadeo
1 hora y 30 minutos.
Anexo 1: Gua para preparar y ejecutar visitas a los clientes

Preparacin a la visita:
Primero llame a las personas que desea visitar y explqueles la razn de su visita.
Prepare tarjetas de presentacin, folletos informativos de la empresa y muestras del
producto.
Prepare una lista de precios de sus productos.
Organice las ideas que va a exponer, para que la entrevista con el cliente se realice
ordenadamente y aproveche mejor el tiempo. Procure enfatizar los beneficios de su
producto y prepare las respuestas a las posibles preguntas que le puedan hacer.
Durante la visita al cliente:
Sea puntual
Presntese indicando claramente su nombre y el de su empresa, entregue su tarjeta
de presentacin.
Informe al cliente sobre los productos y sus beneficios. Procure no parecer muy
formal (rgido) ni ansioso por vender. Sea afable pero respetuoso. Proponga algunas
ofertas promocionales.
Pregunte a su cliente qu impresin tiene de su producto y si ste satisface sus necesidades. Si no es as, pdale recomendaciones o criterio de cmo le gustara que fuera
para cumplir con los requisitos.
Pregntele si puede seguir comunicndose (mediante llamadas, por Internet o con
nuevas visitas) y recurdele donde puede contactarle.
No extienda la visita ms de lo necesario.

Despus de la visita al cliente:
Prepare una nota de agradecimiento y envela a la persona visitada: agradzcale por
su tiempo o por los productos adquiridos e infrmele sobre nuevas ofertas promocionales; ofrezca asistencia continua sobre los productos vendidos.
22
SESIN 2
Trato al cliente
Al finalizar la sesin los partecipantes habrn tenido oportunidad de:
Determinar la importancia de analizar las caractersticas de sus futuros clientes.
Analizar las razones por las cuales es necesario brindar atencin al cliente con calidad
y calidez, sin discriminacin.
En esta sesin conoceremos un poco ms a nuestros clientes. Determinaremos cules

pueden ser las posibles causas de insatisfaccin; analizaremos los aspectos clave en la
atencin de los clientes y aprenderemos a realizar una comunicacin efectiva, sobre la
base de saber escuchar y preguntar.
23
MDULO 5 - Mercadeo
Introduccin
ACTIVIDAD 5.4
Cmo le tratan y cmo le gustara que le traten?
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Determinan las formas adecuadas de tratar a sus clientes.
Instrucciones:
1. Ayude los participantes a formar grupos de trabajo, segn sus afinidades.
2. Realice un sorteo para distribuir entre los grupos los dos siguientes tipos de
representacin:
cmo se da un buen trato a los clientes.
O bien:
cmo se da un mal trato a los clientes.
3. Explique a los participantes que pueden decidir libremente qu escena van a

representar y cmo. Sugiera que se basen en una experiencia (positiva o negativa) que tuvieron en el pasado (como clientes o como emprendedores).
4. Controle los tiempos: 10 minutos para preparar la representacin y 10 minutos
para cada grupo para actuar.
5. Despus de las representaciones, facilite el debate sobre las lecciones
aprendidas.
Tiempo:
15 minutos para las explicaciones y la preparacin de las escenas y 10 minutos para
cada representacin.
24
Satisfacer las necesidades de los clientes

Como ustedes se habrn dado cuenta, el xito de una empresa depende fundamentalmente de lo que sus clientes compren: ellos son los protagonistas principales y constituyen el factor ms importante en la vida de un negocio. Es por que todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente y cmo satisfacerlo. De nada sirve que el producto o
servicio sea de buena calidad, tenga un precio competitivo o est bien presentado, si no
existen compradores. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes,
tendr una existencia muy corta.
En particular, en las ltimas dcadas, la presin de la oferta de bienes y servicios y la saturacin de los mercados obliga a las empresas de distintos sectores y tamaos a pensar
y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos clientes escurridizos que no
demuestran lealtad ni con las marcas ni con las empresas. La calidad es indispensable,
pero no suficiente, ya que tambin los precios son determinantes en la decisin de los
compradores.
Recuerde que su cliente:
Es la persona ms importante de su negocio.
No depende de nosotros, sino somos nosotros los productores, quienes dependemos
del cliente.
Nos est comprando un producto o servicio y no hacindonos un favor.
Es un ser humano con sentimientos y emociones, y no un nmero.
Es el factor ms importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo.
Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos: es nuestra misin satisfacerlo.
Es merecedor del trato ms cordial y atento que le podemos brindar.
Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar.
Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.
El cliente es nuestra razn de ser como empresarios!
Conocer al cliente
Es necesario tomar conciencia del hecho que no es el emprendedor que vende al consumidor, sino ms bien que es el consumidor quien elige al vendedor. Usted debera
entonces preguntarse: Qu hago para que los consumidores me elijan?
25
MDULO 5 - Mercadeo
Cada empresario debe responder a preguntas tales como: Para qu mejorar la atencin
a mis clientes? Cmo hacerlo? Con quin? Me traern ventajas o desventajas esos
cambios?
Abrir la puerta de su tienda y esperar pasivamente a los clientes, no va ser suficiente para
que stos vengan y compren sus productos. Es entonces importante que reflexione si
conoce a fondo a sus clientes y si es capaz de definir sus necesidades y las estrategias
para satisfacerlas.
Estas y otras muchas reflexiones son las que nos permiten conocer a nuestros clientes, crear
valor, mejorar la calidad del servicio, lograr fidelidad y crecer (a nivel profesional y personal).
Por qu se pierden los clientes?
El siguiente listado enumera una serie de elementos que los consumidores aprecian a
la hora de realizar una compra. Lea el listado como si fuera un consumidor y decida si
concuerda con estos elementos.
Qu busca obtener el cliente cuando compra?
Un precio razonable
Una adecuada calidad por lo que paga
Una atencin amable y personalizada
Un buen servicio de entrega a domicilio
Un horario cmodo para ir a comprar o solicitar el servicio, incluso los das feriado o fin de semana.
Cierta proximidad geogrfica
Posibilidad de comprar a crdito
Una razonable variedad de oferta de productos y servicios.
Un local cmodo, limpio, accesible.
Si usted reconoce que los elementos listados son importantes para un consumidor,
estar de acuerdo con que un empresario o una organizacin empresarial debe ser capaz
de procurar que sus clientes los encuentren en su negocio y en su manera de trabajar. Un
cliente se siente insatisfecho cuando no recibe la atencin adecuada y adems experimenta un comprensible estado de incomodidad. Esto lo lleva a preguntarse: me quejo?
o no vuelvo?
Segn algunos estudios:
1. Slo un 3 % de las operaciones de un negocio terminan en una queja.
2. El 15 % se queja por vas informales, por ejemplo por el boca a boca (lo cual puede
ser fatal para un negocio).
3. Un 30 % no se queja, aunque sabe que tiene motivos suficientes para protestar.
Lo seguro, es que ninguno de los tres grupos volver a comprar en la misma empresa; al
contrario, procurarn que otros compren en otro lado.
26
Por qu se pierden los clientes?

Segn un estudio los clientes se pierden porque7:
1 % se mueren
3 % se mudan a otra parte
5 % se hacen amigos de otros
9 % los precios de la competencia son ms bajos
14 % la calidad de los productos/servicios es mala
68 % la atencin de los dueos, vendedores, supervisores, gerentes, telefonistas,
secretarias, repartidores, cobradores, porteros, etc., hacia los clientes, es mala.
La capacidad de escucha
Uno de los elementos esenciales de un proceso comunicativo es la capacidad de escucha. Va ms all de lo que nosotros omos con nuestros odos, porque implica el saber
escuchar con nuestra actitud.
Hay que saber escuchar los hechos y los sentimientos, porque la gente se expresa con
ambos. Por ejemplo: La artesana que compr se estrope en el viaje y perd la oportunidad de regalarla a mi amigo europeo: no creo que la compre otra vez.
De la misma forma, las respuestas de un emprendedor deben contemplar tambin hechos y sentimientos.
Adems, es importante no dejarse afectar por las apariencias: el aspecto exterior de un
cliente no debe ser un indicador de sus posibilidades de compra; se corre el riesgo de
perder una venta importante. Las apariencias engaan.
La capacidad de preguntar
Es necesario saber escuchar lo que el cliente dice pero tambin lo que no dice por s
mismo.
Muchas veces los clientes tienen dificultad para expresarse; nuestra responsabilidad es
facilitarle la tarea. Indagando: Cmo le gustara?; formulando preguntas abiertas y generales o cerradas y especficas.
Las preguntas abiertas y generales sirven para:
1. Establecer prioridades
2. Definir problemas
3. Comprender pedidos
4. Obtener ms informacin
1. Clarificar lo que se ha dicho
2. Comprobar el tipo de pedido
3. Resumir una conversacin
7 Quelch & Ash, Consumer satisfaction with professional services, 1981
27
MDULO 5 - Mercadeo
Las preguntas cerradas y especficas sirven para:
28
SESIN 3
Formulacin de un plan
de mercadeo
Al finalizar la sesin los partecipantes habrn tenido oportunidad de:
Analizar la informacin recogida en el sondeo.
Introduccin
En esta sesin empezaremos a trabajar sobre nuestras estrategias de mercadeo, tales como:
acceso al mercado, oferta productiva, asociatividad y alianzas estratgicas, capacidad empresarial y financiamiento, para poder preparar un borrador de nuestro plan de mercadeo.
29
MDULO 5 - Mercadeo
Elaborar un borrador de su plan de mercadeo, orientado a satisfacer las necesidades y

demandas de la clientela.
ACTIVIDAD 5.5
Las estrategias de su plan de mercadeo
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Definen sus estrategias de mercadeo, con respecto a su producto (o servicio),
precio, plaza y promocin.
Preparan un borrador de su plan de mercadeo, sobre la base de las decisiones
tomadas.
Instrucciones:
Trabajo individual o de grupo8:
1. Pida a los participantes que examinen la informacin de que disponen sobre su
mercado especfico e invtales a realizar un trabajo de campo de varias semanas para obtener informacin adicional y complementaria.
2. Apoye a los participantes en el procesamiento de la informacin.
3. Explique cmo preparar un borrador de su plan de mercadeo, utilizando como

referencia el esquema presentado a continuacin (Anexo 1).
4. Pida a algunos participantes que presenten sus planes de mercadeo y a los
otros que brinden retroalimentacin constructiva a quienes han presentado
sus Planes.
Tiempo:
algunas semanas para recopilar informacin complementaria; 30 minutos para
completar el plan de mercado, 30 minutos para analizar algunos de ellos y comentarlos.
8 Trabajo individual, si usted tiene un negocio personal; grupal, si su iniciativa es asociativa.
30
Anexo 1: Esquema para elaborar el Plan de mercadeo

1. Descripcin del producto / servicio
2. Comparacin del producto con los productos de la competencia
3. Ubicacin
4. rea del mercado
5. Principales clientes: locales, regionales y nacionales
6. Tamao de la demanda
7. Participacin en el mercado
8. Precio de venta del producto
9. Estima del tamao de las ventas
10. Estrategia de promocin
31
MDULO 5 - Mercadeo
11. Presupuesto para la promocin
ACTIVIDAD 5.6
Balance del desempeo de una empresa
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Realizan un balance del desempeo de su empresa.
Disponen de una base de datos para elaborar planes de de mejora de su negocio.
Instrucciones:
1. Aclare que esta actividad al implicar un balance de la situacin actual - puede
ser realizada slo por aquellos empresarios que ya operan en el mercado y
cuentan con productos especficos.
2. Explique que para realizar el balance del desempeo de sus empresas, es necesario que resuman cules han sido sus xitos, debilidades, potencialidades y
qu obstculos han encontrado, en relacin con los siguientes aspectos:
acceso al mercado;
oferta;
asociatividad y alianzas estratgicas;

capacidad empresarial y financiamiento9.
Sugiera utilizar la tabla: Balance del desempeo de una empresa (Anexo 1)
para sistematizar las respuestas.
3. Pida a los participantes (o a los grupos) presentar su balance e invite a comentar las presentaciones.
4. Recuerde que los balances obtenidos deberan ser utilizados como insumos
para la elaboracin de planes de accin para mejorar los negocios.
Tiempo:
1 hora para la realizacin del balance del desempeo empresarial. 10 minutos para
las exposiciones de cada participante/grupo, 20 minutos para los comentarios.
9 Si es necesario, explique los conceptos utilizando ejemplos de la realidad de los participantes.
32
Anexo 1: Balance del desempeo de la empresa

Aspectos
xitos
Debilidades
Potencialidades
Obstculos
Acceso
al mercado
Oferta
productiva
Asociatividad y
alianzas
estratgicas
33
MDULO 5 - Mercadeo
Capacidad
empresarial y
financiamiento
EVAL UAC IN DEL APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 5.7
Elaboracin de un plan de accin
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Elaboran un plan de accin para mejorar su negocio.
Instrucciones:
1. Pida a los participantes que, sobre la base del desempeo de su empresa, hagan
un listado de todas las mejoras que su negocio necesita y de todas las acciones
necesarias para realizar esas mejoras.
2. Solicite a los participantes que prioricen las acciones, ponindolas en orden numrico, que indiquen las actividades que esas acciones implican y que precisen
las fechas en las que se realizarn y quin las ejecutar.
3. Muestre un ejemplo de plan de accin (Anexo 1 u otro del contexto de los

participantes) y aclare que lo pueden utilizar como modelo en la preparacin
de su plan de accin.
4. Durante la presentacin de los planes de accin, invite los participantes a comentar y facilite el debate sobre la factibilidad de las acciones propuestas.
Tiempo:
15 minutos explicar las tareas y mostrar el ejemplo de plan de accin, 40 minutos
para la elaboracin de los planes de accin, 3 minutos para la presentacin de
cada plan de accin y 30 minutos para la plenaria.
34
Anexo 1: Ejemplo de Plan de accin

PLAN DE ACCION
Acciones
Actividades
Fecha
Responsables
Presentacin del plan de nego1.1

cios en reuniones de trabajo con 1.2
los productores de charqui y
chalona.
Noviembre
2006
PRADERA
Convenio con PROMPYME para

la realizacin del estudio de
mercado.
2da
quincena de
noviembre
2006
Direccin Ejecutiva
PRADERA
03
Elaborar un proyecto de articulacin comercial para los productores de charqui y chalona.
Noviembre
2006
Equipo Pyto charqui

chalona y productores
04
Ejecucin de un programa de
cursos y talleres sobre elementos de gestin empresarial con
las y los productores de charqui
y chalona.
Primer
semestre de
2007
PRADERA, directivos
de productores y
consultores
05
Organizar adecuadamente los

registros de produccin en las
plantas de procesamiento de
charqui y chalona.
Nov. 2006 y
primer
trimestre 2007
Equipo tcnico de
PRADERA
06
Implantar los registros contables

en cada una de las unidades productivas (por lo menos registros
diarios de caja).
Primer
trimestre 2007
Equipo tcnico de
PRADERA y consultora
07
Realizacin de talleres de sensibilizacin y capacitacin sobre la

importancia de la asociatividad
empresarial entre los productores de charqui y chalona.
Dic.
2005 y primer
trimestre 2007
Equipo tcnico de
PRADERA y consultora
08
Formulacin de un plan estratgico para la organizacin representativa de los productores de

charqui y chalona.
Diciembre
2006 y enero
2007
Equipo tcnico PRADERA, consultora
09
Definir la sede institucional de la

organizacin de los productores
de charqui y chalona que participan con el proyecto especial
PRADERA.
Noviembre
2006
Directivos de organizacin de charqui

chalona
10
Firmar convenio con la municipalidad provincial de Azngaro

y las municipalidades distritales
de Jos Domingo Choquehuanca, Asillo, Huatasani.
Enero a marzo
de 2007
Directivos de productores y PRADERA
01
02
35
MDULO 5 - Mercadeo
C on cept os esenc iales

Comercializacin: En trminos generales, comprende los procesos necesarios para llevar
los bienes del productor al consumidor. Todas las grandes firmas modernas tienen departamentos o gerencias especializadas en la comercializacin de sus productos, las cuales
se hacen cargo, usualmente, de las siguientes actividades: investigacin de mercados,
para conocer las necesidades de los individuos, sus hbitos de consumo y la posible
aceptacin de nuevos productos; publicidad, para difundir y estimular las ventas; las
ventas en s mismas, que por lo general se hacen a mayoristas, aunque en otras ocasiones directamente a los minoristas o al consumidor final; las promociones de diverso tipo,
que complementan y hacen ms efectiva la accin publicitaria y la distribucin fsica de
los bienes vendidos.
Las actividades de comercializacin -a diferencia de lo que ocurra hace algunas dcadasresultan fundamentales en el desarrollo de la empresa moderna, pues sin ellas es casi
imposible competir adecuadamente en los complejos mercados de hoy. La diversidad
y tecnificacin de las mismas han hecho que, en muchos casos, diversas actividades de
comercializacin sean desempeadas por firmas especializadas; tal es el caso de la publicidad, la investigacin de mercados, la promocin.
Mercado: Contexto dentro del cual toma lugar la compra y venta de mercancas, o donde
se encuentran quienes demandan bienes y servicios con quienes los ofrecen.
Aunque en castellano coloquial la palabra mercado designa frecuentemente el lugar
fsico donde se dan tales transacciones, el concepto econmico es mucho ms abstracto:
se refiere al conjunto de interacciones humanas que, si bien tienen algn punto espacial
de referencia, no deben por fuerza limitarse a un lugar determinado. As el mercado
de trabajo de una ciudad, por ejemplo, abarca todos los oferentes y demandantes que
concurren al mismo, incluyendo tal vez empresas extranjeras, inmigrantes que vienen
atrados por potenciales posibilidades de empleos y personas que viven en localidades
vecinas. Para muchos bienes y servicios existe en la actualidad un verdadero mercado
mundial: el petrleo extrado en el Medio Oriente, por ejemplo, puede ser vendido en
el mercado de Londres por compradores de cualquier parte del mundo que, a su vez, lo
revendern al poco tiempo a naciones o empresas muy diferentes. En casos como este
los intercambios mercantiles se producen sin que sea necesario trasladar fsicamente los
bienes transados.
Lo importante, para que pueda hablarse de un mercado, es que los diversos actores
que intervienen en el mismo estn lo suficientemente relacionados como para que cada
transaccin afecte -y est afectada- por todas las dems. En otras palabras, que exista
la suficiente circulacin de informacin como para conocer los precios y volmenes
transados y los mecanismos prcticos para incorporarse al mercado, ya sea vendiendo o
comprando mercancas, en respuesta a tal informacin.
36
Un mercado indica, por lo tanto, la existencia de grandes grupos de compradores y

vendedores de amplias clases de bienes como, por ejemplo, el mercado de bienes de
consumo, el mercado de capitales, el mercado de trabajo, etc. Estas categoras generales
de mercado son tiles al considerar el funcionamiento de una economa en su conjunto.
Para anlisis ms detallados, como los que se hacen en estudios de mercadeo, conviene
sin embargo considerar categoras ms especficas: el mercado de los automviles, el
mercado de cereales o, an, el mercado de los libros infantiles ilustrados.
La existencia de un mercado implica que se efecta un gran nmero de transacciones

entre individuos libres, que realizan escogencias de modo que su utilidad sea la mxima
posible. Ello supone la existencia de normas capaces de eliminar el fraude y la coercin,
pero adems la ausencia de cualquier otra restriccin que impida a los individuos tomar
el curso de accin que ms les convenga. Por ello, cuando toda la economa se organiza
alrededor de mercados, se habla de una economa libre, o de libre mercado: en ella no
existe una autoridad planificadora central, que toma decisiones en cuanto a qu producir
y qu consumir, sino que se llega a un equilibrio mediante la suma de decisiones de individuos autnomos que procuran satisfacer necesidades diferentes. El hecho de que no
se arribe a un caos ni al abuso de unas partes sobre las otras se debe a que, a travs del
precio, se alcanza un equilibrio no definido por nadie en particular sino por la suma de
todas las fuerzas que intervienen en el mercado: la infinidad de ofertas y de demandas
particulares que los individuos realizan. El hecho de que se logre este equilibrio a pesar
de la oposicin subyacente de intereses, llev a Adam Smith a acuar la famosa metfora de la mano invisible, indicando de este modo que el nivel de precios se logra sin que
tenga que intervenir desde afuera la mano concreta (o visible) del gobernante o del
legislador.
37
MDULO 5 - Mercadeo
El mercado se concibe como un contexto donde se encuentran quienes ofrecen y quienes demandan mercancas: de all que la oferta y la demanda sean las dos fuerzas que
intervienen en el mismo para determinar el precio al que las mercancas se intercambian.
Si la oferta y la demanda estn constituidas por un nmero suficientemente grande de
individuos, de modo tal que sus decisiones particulares no sean capaces de alterar el precio al cual se transan los bienes, se habla entonces de un mercado de competencia perfecta; si la oferta est limitada a unas pocas, o a una sola firma, se habla respectivamente
de oligopolio o monopolio; si es la demanda la restringida a pocos o un solo comprador,
se utilizan los trminos oligopsonio y monopsonio. Para que un mercado sea considerado estrictamente como de competencia perfecta, adems, es indispensable que no haya
restricciones para la entrada al mismo de nuevos oferentes o demandantes y que, por
otra parte, la informacin de los mismos sea completa y actualizada. En tal caso las leyes
tericas de la economa indican que se har ptima la asignacin de recursos y que los
consumidores podrn maximizar su utilidad.
Mercado comn: rea econmica conformada por varias naciones en la que, adems de
una unin aduanera, se eliminan las restricciones a los movimientos de los factores de
produccin. Ello significa que hay libre circulacin de bienes y servicios, del capital y del
trabajo, lo cual implica: la eliminacin total de los controles aduaneros internos y el levantamiento de las barreras no arancelarias que pudiesen existir; la libre circulacin del capital,
especialmente en cuanto a inversiones, prstamos y transferencias; la libre circulacin del trabajo, eliminando toda restriccin a los movimientos de los ciudadanos del mercado comn.
Para que exista un autntico mercado comn es preciso entonces que haya un acuerdo
bsico en cuanto a la legislacin laboral, las regulaciones de los mercados financieros, los
controles tcnicos y sanitarios y otras muchas disposiciones que suelen normar la vida
econmica. Casi todos los analistas consideran necesaria la formulacin de una poltica
monetaria comn que se asiente sobre acuerdos explcitos y rigurosos entre los bancos
centrales de los miembros; muchos otros consideran indispensable, adems, la creacin
de una moneda y de un banco central comunitarios. Si bien este tema an se debate intensamente en Europa, donde la Comunidad Econmica ha avanzado firmemente hacia
la integracin, el debate puede considerarse todava abierto. En todo caso cabe sealar
las escasas diferencias que, en lo econmico, tienen un mercado comn plurinacional y
un estado-nacin de tipo convencional.
Mercado de capitales: Aquel donde se negocian ttulos pblicos o privados. Est constituido por el conjunto de instituciones financieras que canalizan la oferta y la demanda de
prstamos financieros a mediano y largo plazo: bancos, bolsa de valores y otras instituciones financieras.
El mercado de capitales rene a prestatarios y prestamistas, a oferentes y demandantes

de ttulos nuevos o emitidos con anterioridad. Cuando se trata de transacciones a corto
plazo suele hablarse de un mercado de dinero, aunque no existen diferencias conceptuales o prcticas ntidas entre ste y el mercado de capitales.
La existencia de un vigoroso mercado de capitales es esencial para el desarrollo econmico de un pas, pues es a travs de ste que las empresas obtienen los recursos financieros que necesitan para sus operaciones y que el ahorro de las personas puede ser
canalizado hacia las actividades productivas.
Mercado de compradores: Expresin usada para indicar que en un mercado la oferta tiende a ser superior a la demanda, provocando as una mayor capacidad de negociacin de
los demandantes. Cuando la capacidad instalada de los productores o las reservas acumuladas por ellos o por los intermediarios superan la demanda usual, los precios tienden
naturalmente a bajar. Los oferentes estn dispuestos entonces a liquidar su mercanca a
precios ms bajos, dando a veces mejores condiciones de financiamiento y otras facilidades que estimulan las compras.
Estas seales llegan a los productores que, consecuentemente, reducen o suspenden su
38
produccin, provocando as una situacin donde la oferta disminuye y tiende a equilibrarse con la demanda. Puede ocurrir, en tal caso, que la reduccin de la oferta sea mayor que la necesaria, haciendo entonces que la demanda supere as a la oferta. Se arriba
de este modo a una situacin contraria a la anterior, llamada mercado de vendedores,
donde la aumentada escasez de los bienes hace subir los precios.
Casi todos los mercados presentan oscilaciones de este tipo, que hacen fluctuar los precios alrededor de algn valor bsico, aunque los mercados de ciertos bienes y servicios
pueden permanecer -segn sus caractersticas especficas- durante un tiempo relativamente largo en uno u otro extremo. Estas oscilaciones tambin se presentan, para toda
la economa, durante las etapas de expansin y de recesin: en la fase expansiva predominan los mercados de vendedores mientras que en la contractiva los de compradores.
Mercado de trabajo: Mercado en el que se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de
trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar
a los salarios corrientes; la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren
de este factor productivo para realizar sus actividades. Estas dos fuerzas confluyen en
un espacio geogrfico determinado y de su resultante emerge, como en cualquier otro
mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el salario. No obstante, el mercado de trabajo posee ciertas particularidades que lo distinguen de los otros mercados,
especialmente por la falta de completa movilidad.
En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, pues la oferta y
la demanda sern considerablemente diferentes segn el tipo de tarea a desempear:
salvo para las ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro, pues requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas;
del mismo modo, los oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y exigirn un salario
acorde con sus capacidades. Ello hace que existan tantos submercados como especialidades vayan delinendose entre oferentes y demandantes.
Por ltimo hay que tener en cuenta que los oferentes puede escoger, dentro de lmites a
veces bastante amplios, si trabajarn o no, as como las condiciones en que lo harn. La
existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin notablemente el
funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, emanan del Estado.
39
MDULO 5 - Mercadeo
La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de
otras mercancas: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del sitio donde
trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que
se transan en otros mercados. Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad
condicionarn fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habr, por lo tanto, mercados locales y regionales muy activos, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional
e internacional slo existirn para ciertos puestos.
Mercado negro: Aquel mercado libre que se forma espontneamente cuando la ley prohbe su formacin. Cuando los precios de bienes y servicios se fijan administrativamente,
y queda fuera de la ley quien realice transacciones por encima de los mismos, normalmente surgen presiones econmicas que obligan a la gente a quebrantar la ley. En otras
palabras, las leyes que promulgan los hombres -su ordenamiento jurdico- muestran su
incapacidad para cambiar las leyes de la economa como tal.
Los precios por decreto han sido normales en perodos de guerra en casi todas las naciones y son propios, por otra parte, de las economas de planificacin central; tambin son
frecuentes cuando la poltica econmica se basa en un acusado intervencionismo estatal
y los poderes pblicos pretenden abaratar arbitrariamente bienes y servicios de consumo popular. En todos estos casos, debido a los precios artificialmente bajos, la oferta
tiende a reducirse; ello crea una demanda no satisfecha que hace necesario, muchas
veces, acudir al racionamiento. Consecuentemente, siempre habr algn segmento de
los demandantes que est dispuesto a pagar un valor superior al de los precios regulados para obtener los bienes que requiere y, por lo tanto, algunos oferentes capaces de
afrontar el riesgo de quebrantar la ley para realizar ventas a precios mayores. Surge as,
naturalmente, un mercado al margen de las regulaciones oficiales, el mercado negro,
que a veces no es completamente ilegal sino semi-legal. En este ltimo caso puede
llamrselo mercado gris, como se lo ha denominado en la Unin Sovitica, o simplemente
mercado informal, como cuando se hacen contrataciones de personal sin tomar en cuenta las leyes laborales vigentes.
Otra prctica ilegal, el contrabando, puede considerarse tambin como una forma de
mercado negro: en este caso se introducen -o extraen- mercancas a un pas sin pagar los
derechos aduaneros correspondientes; dichas mercancas siempre encuentran compradores dispuestos a aprovechar los mejores precios aun cuando tengan que correr el
riesgo de situarse al margen de las reglamentaciones vigentes en materia de importacin
o exportacin.
Mercado primario: Mercado en el que se colocan por primera vez los ttulos que se emiten, ofreciendo al pblico nuevos activos financieros. Suele llamarse tambin mercado de
nuevas emisiones. Cuando una empresa necesita capital emite generalmente valores, ya
sean stos acciones, bonos u obligaciones de cualquier tipo, que normalmente se ofrecen a los interesados en las bolsas de valores. Son los intermediarios financieros, corredores de bolsa, bancos u otras instituciones financieras, los encargados de colocar tales
valores, informando y aconsejando al pblico sobre los mismos. Dichos intermediarios
garantizan a la empresa emisora la colocacin de sus ttulos y cobran una determinada
comisin por sus servicios. Tambin se habla de un mercado primario cuando se colocan
obligaciones gubernamentales y cuando se venden al pblico por primera vez ciertos
bienes de uso corriente.
Por lo general el mercado primario trabaja a largo plazo y moviliza importantes sumas
40
de capital. Cuando las emisiones son menores pueden existir formas ms directas de
colocacin, a veces sin intermediacin alguna. Se habla en tales casos de colocaciones o
emisiones privadas.
Mercado secundario: Aquel donde los propietarios originales de activos nuevos los
intercambian con nuevos compradores. El mercado secundario est conformado por las
negociaciones que se realizan con ttulos que se han emitido y colocado previamente,
constituyndose as en una prolongacin del mercado primario. Tales negociaciones se
efectan por lo regular en las bolsas de valores, por lo que no existe ninguna diferenciacin fsica entre el mercado primario y el secundario.
41
MDULO 5 - Mercadeo
Esto no ocurre as cuando se forman mercados secundarios para la venta de bienes

diferentes a los valores y ttulos financieros. Ello sucede en el caso de maquinarias, automviles y otras mercancas que son transadas activamente en un mercado secundario de
bienes de segunda mano.

En este mdulo hemos investigado nuestro mercado especfico y reflexionado sobre la
necesidad de conocer las necesidades de los clientes. Analizamos las posibles causas de
insatisfaccin de los clientes, cules son los aspectos clave en la atencin a los mismos y
cmo realizar una comunicacin efectiva con ellos. Finalmente, preparamos un plan de
accin para realizar las mejoras que nuestro negocio necesita, sobre la base de un balance del desempeo actual de nuestra empresa, en trminos de: acceso al mercado, oferta
productiva, asociatividad y alianzas estratgicas, capacidad empresarial y financiamiento.
En la tabla a continuacin liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adquirido a travs del estudio de este mdulo y cmo puede beneficiarse de ellos, aplicndolos en su trabajo:
1.
2.
3.
Otro
42
PARA SABER MS
1. Sugerencias de venta10
Cmo vender en ferias comerciales
Segn el Centro de Investigacin del Sector de Ferias (CEIR), la mayora de los asistentes
a las ferias comerciales son personas que toman o influyen en las decisiones de un plan
para efectuar compras dentro de los siguientes doce meses. No pierda una similar oportunidad: ponga en prctica las pautas siguientes para estar seguro de que su personal
est preparado para vender en forma eficiente.
Evite las ventas a medias
Las exposiciones comerciales exigen una estrategia de ventas dinmica. Cuando los
asistentes muestren inters en su puesto, acrquese a ellos de inmediato e invtelos a
conocer ms acerca sus productos o servicios. No los deje esperando. Los perodos de
atencin a los asistentes son cortos y ellos se irn de su puesto si no son atendidos en 60
segundos o menos.
Genere compromisos
La forma de saludar a un visitante de su puesto demuestra su profesionalismo y voluntad
de ayudar. Evite saludos inocuos como Puedo ayudarle?, Qu tal, cmo est?, o
Cmo va la feria? En lugar de ello, haga una pregunta directa que comprometa al visitante y le ayude a despertar su inters en los productos o servicios de su empresa. Por
ejemplo, Qu informacin puedo ofrecerle acerca de nuestro sistema de calefaccin?,
o Qu tal, qu anda buscando?
Cuide su actitud
Entre las personas que atienden en los puestos de exhibicin, existen algunas actitudes
que denotan descuido y falta de inters en sus clientes. No permanezca sentado. No
coma, beba ni fume en el puesto. Nunca lo deje sin personas que lo atiendan. No se dedique a conversar con sus compaeros en lugar de preocuparse de los clientes.
Lo primero que debe hacer al conocer a una persona es establecer quin es (comprador,
persona que toma las decisiones, proveedor, una persona de la competencia, etc.) y
dnde est ubicada. De este modo, no perder tiempo con una persona que no est a
10 American Express OPEN Small Business Network. Adaptado por Apaza Aamuro R. F.
43
MDULO 5 - Mercadeo
Evale rpidamente a los potenciales clientes
cargo de las compras de su producto y/o servicio o que reside en una regin a la cual no
atiende su empresa. Puede conseguir esta informacin hacindole algunas preguntas
clave, mirando su credencial de identificacin o solicitndole una tarjeta personal donde
aparecer su cargo y direccin.
Haga preguntas
Comprometa a un potencial cliente hacindole preguntas abiertas, es decir, que requieran respuestas elaboradas y no, simplemente un s o un no. De este modo, podr
determinar sus necesidades e intereses. Deje ver en sus respuestas la forma en que su
producto o servicio puede satisfacer esas necesidades. Utilice la regla 80/20, es decir,
dedique el 80% del tiempo a escuchar y el 20% a hablar. Evite tener discursos preparados
de antemano que puedan resultar repetitivos despus de usarlos por ensima vez.
Mantenga buenos registros
En una ficha de contacto, escriba toda la informacin importante acerca de un potencial
cliente, como por ejemplo: su nombre, cargo, direccin, nmero de telfono/fax, direccin de correo electrnico (todos estos datos podr encontrarlos en una tarjeta personal), necesidades y/o intereses, presupuesto y oportunidad. Utilice esta ficha para la fase
de seguimiento despus de la exposicin, cuando vuelva a la oficina.
Planificacin efectiva de ferias comerciales

Participar en ferias comerciales, exhibiciones, convenciones, eventos y otros lugares
similares constituye una oportunidad nica de vender, adems de permitirle encontrar
proveedores, observar a la competencia, establecer algunos contactos y conseguir publicidad. En suma, puede lograr en una feria comercial lo que le tomara semanas o meses
conseguir si se quedara en casa. Incluso le puede significar un ahorro de dinero. Segn
el Centro de Investigacin del Sector de Ferias (CEIR), cuesta un 62% menos cerrar un
negocio generado en una feria comercial que en el terreno.
Sin embargo, para conseguir todo esto, debe planificar muy bien. Eso significa elegir la
feria correcta, establecer objetivos claros, disear una buena exhibicin y promocionar su presencia. Todo esto, antes de llegar a la feria. Tome en cuenta los temas que se
indican a continuacin para informarse mejor acerca de cmo aprovechar al mximo su
experiencia en una feria comercial:
Establecimiento de objetivos claros.
Preparacin de una participacin efectiva.
Promocin de su presencia.
Planificacin de su estrategia de seguimiento.
44
Eleccin de la feria correcta

Con miles de ferias comerciales cada ao, elegir la que le reporte mayores beneficios en
funcin del tiempo y dinero invertidos puede resultar difcil.
Comience su bsqueda entre las ferias comerciales relacionadas con su producto o servicio. En Internet, puede probar uno de los sitios de bsqueda de ferias comerciales, como
por ejemplo Trade Show News Network.
Otro recurso para averiguar acerca de las ferias es la asociacin comercial de su sector,
puesto que muchas ferias y convenciones son auspiciadas por grupos de la industria.
Aqu le damos otros consejos para que haga una buena eleccin:
No escoja slo en base a los nmeros
Las grandes ferias comerciales que atraen a una gran cantidad de gente pueden ser
una verdadera prdida de tiempo si no asisten personas que sean compradores o
potenciales clientes de su producto o servicio. Estudie detenidamente las estadsticas
de ferias de aos anteriores para evaluar si los asistentes coinciden con el perfil de
sus clientes. El gerente de la feria debe estar en condiciones de proporcionarle esta
informacin.
Pida ayuda a sus clientes
Converse con sus clientes para averiguar a qu ferias comerciales asisten, puesto que
es probable que tambin otros potenciales clientes visiten las exhibiciones que satisfacen las necesidades de sus clientes. Tambin puede conversar con sus competidores
para saber cules son las ferias que les han parecido de mayor utilidad.
Haga sus verificaciones con anticipacin
La mejor forma de evaluar una feria es tener una visin de primera fuente. Antes de
embarcarse, visite la feria como pblico. Es la feria dinmica y atrayente? Dira que
las personas que asisten son clientes potenciales? Quines son los otros expositores
y dnde encajara lo que usted ofrece en esa combinacin de productos y/o servicios?
Hable con la gente y mantenga los ojos abiertos.
Evale la feria con detenimiento
Es lo suficientemente grande para establecer una relacin entre clientes potenciales y proveedores, pero no demasiado grande como para tener que competir con
los gigantes de su industria?
45
MDULO 5 - Mercadeo
Una vez que tenga una lista de posibles ferias, formule estas preguntas para determinar si la exhibicin es adecuada para sus objetivos:
Est geogrficamente bien ubicada para atraer a sus clientes, sean stos locales,
regionales, nacionales o mundiales?
Se ha programado en una fecha en que usted puede satisfacer los nuevos negocios que har y mantener sus relaciones comerciales con los contactos y representantes?
Son confiables los promotores de la feria y tiene la administracin un registro
comprobado de xitos?
No espere hasta el ltimo minuto
Algunas exhibiciones populares se copan rpidamente. Si espera demasiado, podra
quedar en lista de espera. Por otro lado, mientras antes se inscriba para una feria, ms
posibilidades tendr de encontrar una buena ubicacin para su local.
Establecimiento de objetivos claros
Para sacar el mayor provecho del tiempo, dinero y energa que invertir al exhibir en una
feria comercial, es fundamental que determine con qu propsito est ah y establezca
metas que se puedan medir. Deber evaluar todo lo que haga antes, durante y despus
de la feria en trminos de si sta contribuye al logro de estos objetivos.
Posibles metas para las ferias comerciales
Aqu hay algunas razones por las cuales las empresas participan en ferias comerciales.
Sus metas pueden incluir varias de stas u otras que son importantes para su pequea
empresa.
emitir rdenes de ventas;
investigar la competencia;
descubrir tendencias;
generar contactos para futuras ventas;
incluir en su lista de correo nombres de prestigio;
encontrar proveedores mejores o de menor costo;
estrechar lazos con los clientes actuales;
atraer a la prensa,
generar entusiasmo en torno a un nuevo producto;
aumentar la visibilidad de la empresa dentro del sector.
46
Asigne personal adecuado y preparado para atender su local

Usted no puede hacerlo solo. Independientemente de su objetivo, necesitar al menos
una persona para que lo cubra cuando usted deba salir de su local para tomar un
descanso u observar a la competencia. Una buena prctica es asignar a dos personas por
cada 30 metros cuadrados del lugar de exhibicin. Su personal debe tener buena presencia, ser preparado, cordial y estar bien informado. Ellos deben comprender sus objetivos
y saber el papel que juegan para lograrlos. Si no tiene en su empresa empleados permanentes, contrate a parientes, amigos o empleados de tiempo parcial.
Focalice su mensaje
Seleccione simplemente dos o tres ideas que desee transmitir claramente en la exhibicin y preprese usted y a su personal para insistir en el mensaje. Disee sus grficos,
la promocin previa a la exhibicin, el material impreso y la publicidad que aparece en el
directorio de la feria en torno a su mensaje.
Prepare un presupuesto
Cuando haya determinado sus objetivos y la feria en la cual se presentar, prepare un
presupuesto. Sin un presupuesto, los gastos se pueden disparar (compras impulsivas de
ltimo minuto para adornar su local, por ejemplo) y echar por tierra sus mejores planes.
Como regla general, sus costos de espacio deben representar alrededor de la cuarta parte del presupuesto total. En consecuencia, cuando sepa el monto que deber pagar por
el arriendo del lugar, multiplquelo por cuatro para tener una idea general de sus gastos,
sin contar los gastos de personal.
Preparacin de una participacin efectiva
La ubicacin y la apariencia de su local influirn considerablemente en el xito de su feria
comercial. Aplique estos consejos para lograrlo:
Prefiera un lugar con mucho trfico
Analice el plano del lugar antes de escoger el sitio donde se instalar. El trfico peatonal es ms intenso en ciertas reas de una feria comercial tpica. Elija ubicaciones
cercanas a las vas de acceso, concesiones de restaurantes, baos, salones de seminarios o cercanas a los expositores ms importantes. Evite los sectores escondidos, las
plataformas de carga, columnas que obstruyen el paso u otras reas de poco trfico.
Los nuevos expositores por lo general consiguen las peores ubicaciones. Esto se
puede solucionar si se comparte un puesto bien ubicado con un colega de un negocio
relacionado. Hable con su representante de ventas o trate de juntarse con un expositor establecido cuyos productos o servicios complementen los suyos.
47
MDULO 5 - Mercadeo
Considere la posibilidad de compartir un puesto
Estimule los sentidos

Asegrese de que la gente que visite su local pueda probar su producto o servicio.
Deje que los toquen, miren, escuchen o degusten. Vende almohadas decorativas?
Exhbalas en un entorno apropiado y tenga muestras que los compradores puedan
tocar. Ha desarrollado un nuevo programa computacional? Procure tener muchos
terminales de computacin para que los asistentes lo prueben.
Mantenga la simplicidad
No recargue demasiado el local con material grfico. Una foto o una imagen grande que
se pueda apreciar desde lejos causa mucha ms impresin que varias pequeas. Un solo
eslogan atractivo que describa a su empresa puede ser ms eficaz que largos bloques de
texto.
Los incentivos funcionan
Los incentivos y regalos tambin pueden atraer pblico a su local. Organice un concurso, anuncie en voz alta la demostracin de un producto, reparta golosinas, contrate a un
masajista y ofrezca masajes gratuitos en la espalda. Slo asegrese de que los incentivos
sean acordes con la imagen de su empresa y las sensibilidades de sus clientes.
Promueva su presencia
Recuerde que hasta la mejor planificacin de una feria comercial fracasar si nadie
sabe que usted est ah. El CEIR estima que cerca de las tres cuartas partes de los
asistentes a las ferias sabe lo que desea ver antes de asistir. Una buena campaa de
promocin previa a la feria permitir que sus clientes actuales y potenciales sepan
acerca de su exhibicin. Estos consejos sern tiles.
Inicie los contactos por telfono
Entre un mes y seis semanas antes de la feria, comience a llamar a sus principales
clientes actuales y potenciales para fijar reuniones. Muchas personas llegan a una
feria con un programa fijo y prcticamente no tienen tiempo de visitar otros locales,
de modo que es importante que tenga listo ese programa lo antes posible. Confirme
todas las reuniones por telfono alrededor de una semana antes de la feria.
Enve avisos por correo
Normalmente, la administracin de la feria le permitir comprar una lista de las direcciones postales de los asistentes preinscritos. Antes de la feria, enve un mensaje simple
que destaque uno o dos beneficios que podran obtenerse al visitar su local. Procure
que el mensaje contenga informacin de contactos para la feria, incluido el nmero de
su puesto.
48
Use los medios de comunicacin escritos

Enve comunicados de prensa a las publicaciones comerciales y peridicos locales que
vayan a cubrir el evento. Su comunicado deber destacar alguna noticia de inters
periodstico acerca de su feria; como por ejemplo, el lanzamiento de un producto
nuevo o una demostracin especial. Prepare mucho material de prensa para la feria y
distribyalo en las salas de prensa, al alcance de los periodistas.
Planificacin de su estrategia de seguimiento
El momento para planificar su estrategia de seguimiento es antes de que comience la
feria. De este modo, podr llegar a sus potenciales clientes con su mensaje cuando an
tengan fresca en su mente la feria. A continuacin sealamos las cosas que debe saber
acerca del seguimiento:
Considere el seguimiento como prioridad
Segn el CEIR, no se hace seguimiento al 80% de los contactos que se establecen en
las ferias. Fije el seguimiento de sus contactos como la prioridad ms importante despus de una feria, anteponindolo a todo lo dems, incluso a la tarea de ponerse al da
en lo que sucedi mientras estuvo fuera de la oficina.
Redacte su carta de seguimiento antes de la feria
Su correspondencia posterior a la feria puede ser tan simple como una nota de agradecimiento o un folleto con una nota acompaante. Escrbala e imprmala antes de
dirigirse a la feria, de manera de enviarla tan pronto regrese.
Califique a los contactos durante la exhibicin
Clasifique a sus contactos por nivel de importancia e inters y base su trabajo posterior a la feria en estas prioridades. Llame por telfono a sus clientes potenciales ms
importantes dentro de la semana despus de finalizada la feria; mientras ms tiempo
deje pasar, menor respuesta recibir de ellos. Enve a todos los dems algn tipo de
correspondencia de seguimiento.
Cumpla sus promesas
49
MDULO 5 - Mercadeo
Procure cumplir las promesas que hizo en su puesto. Tenga una cantidad suficiente
de folletos y hojas de productos a la mano antes de la feria para enviar la informacin
solicitada a la brevedad.
Ferias comerciales sin tener un puesto

No es necesario tener su propio puesto para que una exposicin comercial brinde
beneficios a su empresa. Hay varias otras maneras de sacar provecho de una exposicin
comercial sin gastar el tiempo y dinero que se necesita para crear su propia muestra. A
continuacin se describen algunos mtodos que puede probar:
Participe como orador
Muchas ferias comerciales tienen extensos programas de seminarios. Puede explotar
su habilidad participando en un panel o en una sesin tcnica. Busque formas de crear
buenas concordancias. Por ejemplo, un contador podra interesarse por dar una charla
en una conferencia de programadores de software para analizar la forma en que los
cambios recientes del cdigo tributario repercutirn sobre su industria. De igual manera, un diseador de sitios Web podra dar una charla en una reunin de contadores
para demostrar de qu manera los contadores pblicos autorizados podran disear
sitios Web eficaces. Asegrese de tener ejemplares de su presentacin disponibles,
adems de suficientes tarjetas personales, para que los asistentes tengan una forma
de comunicarse con usted. Qudese despus de la charla para responder preguntas y
conversar.
Tenga reuniones privadas

Uno de los principales beneficios de las ferias comerciales es que concentran a sus
compradores en una sola rea. Tal vez le interese considerar la posibilidad de organizar reuniones con alrededor de una docena de sus mejores actuales y potenciales
clientes en lugar de pagar un puesto de exhibicin. Estas reuniones se pueden realizar
en el Saln de Exposiciones, en un hotel o restaurante cercano o en la sala de estar
de su habitacin de hotel (la parte no utilizada de su habitacin). Incurrir en gastos
significativamente menores: slo hotel, comidas y transporte. Adems, es posible que
a sus clientes les guste escaparse un rato del traqueteo en el campo ferial.
Muestre sus productos o servicios en el puesto de otro expositor
Busque empresas cuyos productos complementen los suyos. Podra tratarse de sus
socios de marketing, sus proveedores, sus clientes u otra empresa. Luego averige
si puede ocupar un espacio en el local donde ellos estn exhibiendo para demostrar
la forma en que su propio producto funciona con el de su anfitrin. Por ejemplo, un
programador de software puede demostrar un nuevo paquete en el local donde
exhibe un distribuidor de computadoras. Un proveedor de accesorios para el hogar
puede exhibir almohadas y accesorios en los sofs y sillas del puesto de un fabricante
de muebles.
50
Investigue
Tambin puede valer la pena visitar algunas ferias comerciales slo para investigar.
Pueden constituir una excelente oportunidad para aprender acerca de sus competidores y ver cmo comercializan, ponen en venta y fijan los precios de sus productos y
servicios. Asimismo, podr obtener una visin directa de cmo reaccionan los clientes
a los esfuerzos de los competidores. Alternativamente, puede buscar fabricantes de
productos complementarios y reunirse con sus ejecutivos para idear estrategias que
beneficien a sus respectivas empresas. Finalmente, las ferias comerciales son un excelente lugar donde conectarse con proveedores, distribuidores y representantes que
probablemente estn exhibiendo o estn presentes de otra forma en la feria.
51
MDULO 5 - Mercadeo
Arequipa, Per, noviembre 2005
Bibliografa
Apaza R. y Moreno S., Elementos de Gestin Empresarial con Enfoque de Gnero, OIT, Lima, Per, 2001.
Armstrong G., Kotler P., Fundamentos de Marketing, sexta edicin.
Atencin al cliente. Consumer satisfaction with professional services Quelch & Ash, 1981.
http://www.abcpymes.com/menu31.htm, wwwinfomipyme.com.
Cmo vender en ferias comerciales. Texto preparado por: Ren F. Apaza Aamuro. Consultor,
Asesor, Facilitador OIT, CEFE, PROGESTIN. Fuente: Adapted from content excerpted from the
American Express OPEN Small Business Network.
Etzel, Stanton y Walker, Fundamentos del Marketing, 13ma edicin Mc Graw Hill.
Fleitman J., Negocios Exitosos, MaGraw Hill, 2000.
Inicie su Negocio, Organizacin Internacional del Trabajo, Primera Edicin 1997.
Manual de Formacin Bsica de Facilitadores en la Metodologa CEFE, Tercer Taller Nacional, Per,
Quelch & Ash, Consumer satisfaction with professional services, 1981.
52
MDULO 6
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 6 - Costos
Costos

Primera Edicin 2008

MDULO 6 - Costos
ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Objetivo general
Introduccin
SESIN 1 - El proceso productivo y sus costos
Introduccin
ACTIVIDAD 6.1 Produccin y venta de mazamorra morada
Qu son los costos?
23
Definicin del precio de venta
27
ACTIVIDAD 6.2 Calculemos los costos de nuestros productos y servicios
28
SESIN 2 - Costos directos, indirectos y utilidades
31
Objetivo especfico
31
Introduccin
31
Costos directos e indirectos
32
Utilidades
32
Precio de venta
34
ACTIVIDAD 6.3 Clasificando los costos directos e indirectos
35
Evaluacin del aprendizaje
42
ACTIVIDAD 6.4 Identifiquemos y calculemos nuestros costos
42
43
49
Bibliografa
50
iii
MDULO 6 - Costos
TABLA DE CONTENIDOS
iv
hombres y mujeres.
Objetivo general
Determinar los costos directos e indirectos y las utilidades de sus empresas individuales, asociativas o comunitarias.
Introduccin
Toda actividad econmica tiene costos. Los costos son el valor del conjunto de bienes y
esfuerzos que es necesario invertir para producir y vender un determinado producto o
servicio.
La condicin para que una empresa sea exitosa y se mantenga en el tiempo es que debe
ser rentable, esto es que en el periodo productivo logre obtener ganancias y no prdidas. Para poder competir, las empresas necesitan conocer cabalmente cules son los
costos en los que incurren para producir y cul es la rentabilidad que obtienen. Es con
base en esa informacin que se pueden tomar las decisiones estratgicas y operativas en
forma acertada.
La informacin financiera sirve a la direccin y a la gerencia de una empresa para buscar
la mxima eficiencia econmica1 y ptimo rendimiento de sus actividades productivas.
Existen empresas que han obtenido beneficios importantes gracias a la implantacin de
un adecuado sistema de costos; tambin existen otras que, debido a una mala administracin, no han logrado reducir sus costos, incrementar sus utilidades y en general
mejorar su desempeo.
1 Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado.
MDULO 6 - Costos
Desafortunadamente, en muchas empresas y unidades productivas, no se aplican de

forma consistente las tcnicas necesarias para el correcto uso de la gestin de los
costos, como instrumento decisivo en la toma de decisiones. En este mdulo estaremos
estudiando algunos mtodos para mejorar el desempeo econmico de las empresas,
relacionados con el clculo de los costos de produccin y de las utilidades.
SESIN 1
El proceso productivo y sus costos
Examinar los elementos que determinan los costos de produccin, comercializacin y
administracin.
Identificar las etapas del proceso productivo de un producto.
Determinar el precio de venta de sus productos.
Introduccin
En esta sesin se elaborar un producto representativo de la zona de los participantes.
Esto nos permitir analizar las fases del proceso productivo y conocer la estructura de
costos del producto.
MDULO 6 - Costos
Aprenderemos a distinguir entre costos directos e indirectos, estimar el precio de venta

que nos permita cubrir los costos en que incurrimos durante el proceso productivo y
generar ganancias para seguir invirtiendo en el desarrollo de nuestra empresa.
ACTIVIDAD 6.1
Produccin y venta de mazamorra morada
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Se ejercitan en la planificacin de un proceso de produccin.
Analizan la estructura de costos de un producto.
Materiales:
sillas puestas en semicrculo, panel con papelgrafos y 2 mesas en frente.
1 cocina o un fogn a lea
1 olla
2 tazones grandes
4 tazones medianos
1 colador
1 cucharn
1 esptula de madera
1 cuchillo
1 calentadora
1 cuchara
1 exprimidor
8 dulceros
1 kilo de maz morado
4 litros de agua
1 rama de canela
6 clavos de olor
cscaras de una pia
4
2 membrillos picados
2 manzanas picadas
1 taza de azcar
1 taza de guindas
1 taza de guindones
2 tazas de pia en cubos
7 cucharadas de harina de camote
jugo de 3 limones
canela molida
Personal:
Un cocinero/a (voluntario) o uno de los formadores que sepa preparar la mazamorra.
Un ayudante de cocina (voluntario).
Instrucciones:
Nota:
Esta actividad puede ser adaptada a cada localidad en la que se trabaje. Se pueden preparar otros productos como yogurt, mermelada de frutas, tortillas, queso, helados. Los
ingredientes, equipos, utensilios entonces variarn. Adems, la sesin puede realizarse
fuera del aula, por ejemplo en un taller, en un negocio o en la casa de un participante.
Antes de la actividad:
1. Antes de realizar el ejercicio con los participantes, es necesario que realice una
prueba de preparacin de la mazamorra o del producto elegido; esto le permitir establecer con precisin:
Los ingredientes necesarios y sus correspondientes cantidades.
Los equipos de produccin.
Las etapas del proceso de produccin.
Los costos.
2. Con anterioridad prepare un flujograma del proceso productivo y un cuadro en
el cual se sinteticen los componentes de la produccin, as como se muestra en
los Anexos 2 y 3. (Estos anexos se mostrarn a los participantes, luego de que
ellos los hayan construido en plenaria con su ayuda).
5
MDULO 6 - Costos
Para la preparacin, siga la receta que se encuentra en el Anexo 1.
3. Una vez calculado el costo de produccin, determine el precio de venta por

unidad. Es importante que no revele el precio de venta a los participantes hasta
que se inicie la comercializacin.
Durante la actividad:
1. Solicite a los participantes que observen atentamente la preparacin de la
mazamorra morada (u otro producto elegido). Sugiera que tomen nota de
todos los pasos del proceso productivo, ya que luego se reconstruir el mismo.
2. Inicie el proceso de produccin colocando los equipos y materiales a utilizar
sobre la mesa de trabajo. Desarrolle el proceso productivo en forma pausada
segn las etapas planificadas2.
3. Una vez terminada la preparacin, pida a los participantes que respondan a la
siguiente pregunta:
Cunto estaran dispuestos a pagar por una porcin de mazamorra?
De esta manera los participantes le indicarn el precio de venta que sera aceptable desde la perspectiva del cliente. Anote las respuestas en un papelgrafo
y busque el consenso.
4. Realice la venta de la mazamorra producida, cobrando el precio previamente
establecido con los participantes.
5. Facilite el anlisis de la experiencia. En particular, proponga examinar:
a. El proceso de produccin en sus distintas etapas.
b. El clculo de los costos de produccin y ventas.
a. Anlisis del proceso de produccin en sus distintas etapas:

Solicite a los participantes describir todos los pasos que observaron en el
proceso productivo.
Anote en una tarjeta cada paso enunciado y pegue la tarjeta al papelgrafo,
segn el orden de respuesta3.
Cuando considere que han sido identificados todos los pasos, verifique
si stos abarcan efectivamente la totalidad del proceso productivo y si la
secuencia de los pasos es la correcta. En caso contrario, aada los pasos
que falten y vuelva a ordenar las tarjetas. Para estar seguro de representar
el proceso productivo de manera correcta, le sugerimos hacer referencia al
flujograma de produccin que habr preparado con antelacin.
2 En el caso de la mazamorra morada, el maz morado y la fruta, la coccin dura un buen tiempo. Se sugiere
entonces hacer otras cosas mientras.
3 Un formador toma nota y otro ordena las tarjetas y la coloca en el papelgrafo.
b. Anlisis del clculo de los costos de produccin y ventas:

Inicie comparando el precio estimado aceptable por racin de mazamorra
con el costo efectivamente pagado para producirlo. Esto le permitir llamar
la atencin sobre la importancia de conocer todos los costos incurridos en
la fabricacin de un producto o prestacin de un servicio para poder fijar el
precio de venta.
Solicite a los participantes que enuncien todos los costos en los cuales se ha
incurrido al preparar la mazamorra morada, de ser posible con sus respectivos precios. Una vez que han culminado los aportes, incorpore los que
faltan y luego muestre la lista de todas las materias primas empleadas y sus
respectivos costos (Anexo 4).
Invite a los participantes a identificar otros gastos necesarios para la produccin y venta y anote las contribuciones en un papelgrafo.
Brinde una breve explicacin sobre los costos de produccin, administracin y comercializacin. Pida que los participantes clasifiquen los costos
segn componentes de costos (Anexo 5).
Vuelva a brindar una breve explicacin sobre los costos directos e indirectos, poniendo en evidencia las diferencias; presente ejemplos del entorno
de los participantes. Pida a los participantes que utilicen el ejemplo de la
mazamorra morada para clasificar costos directos e indirectos (Anexo 6).
Explique en base a ejemplos cmo se calcula la depreciacin de los equipos
y maquinarias y pida a los participantes que calculen la depreciacin de los
equipos utilizados en la produccin de mazamorra morada (en Unidades
Monetarias) (Anexo 7).
Invite a reflexionar sobre los efectos negativos que pueden ser causados
por: una deficiente planificacin del proceso productivo y una equivocada
identificacin y clasificacin de costos.
6. Contine la sesin, invitando a los participantes a reflexionar sobre otros costos, aquellos denominados invisibles u ocultos. Haga la siguiente pregunta.
Cules son los costos que an no hemos visibilizado?
Durante el intercambio, deberan identificarse costos como:
Costo del trabajo femenino que no se reconoce.
Costos generados de posibles incidentes, que ponen en riesgo la participacin de los trabajadores y en particular de las mujeres, por ejemplo: enfermedad de los hijos, problemas en el hogar, etc.
MDULO 6 - Costos
Costo del trabajo de algunos familiares.
Costos causados por vender a un intermediario que compra por unidades y

no se hace cargo de los imprevistos, por ejemplo: materia prima gastada de
ms o inutilizadas por errores en la produccin.
Costos debidos a anticipar los gastos: muchos artesanos deben producir
cantidades de productos y conservarlos. Su mercanca ser pagada solo
despus de un tiempo.
7. Durante la discusin, procure introducir los siguientes puntos:
En un mundo globalizado, el mercado se hace cada da ms competitivo, ya
que los productores se ubican en cualquier regin y pas y las nuevas tecnologas permiten la distribucin a nivel mundial.
Es entonces necesario construir organizaciones financieras ligadas a pueblos indgenas, tales como cooperativas, bancos; para asegurar su autonoma. Algunos ejemplos de cooperativas que estn teniendo xito son: el
Banco Indgena en Canad y el Banco Productivo en Bolivia.
Tiempo:
tiempo necesario para comprar los ingredientes y la preparacin del lugar, 1 hora
para probar a preparar la mazamorra y prepararse para la actividad, 1 hora para la
produccin de la mazamorra morada con los participantes y 1 hora y media para
el anlisis del proceso productivo, el anlisis de los costos y la reflexin sobre las
actuales dificultades financieras de los empresarios.
Anexo 1:
Receta de la mazamorra morada
Ingredientes:
1 kilo de maz morado
4 litros de agua
1 rama de canela
6 clavos de olor
cscaras de una pia
2 membrillos picados
2 manzanas picadas
1 taza de azcar
1 taza de guindas
1 taza de guindones
2 tazas de pia en cubos
7 cucharadas de harina de camote o chuo
jugo de 3 limones
canela molida
Preparacin:
Cocine el maz morado desgranado con sus marlos/corontas4 en agua con la canela, los
clavos de olor, las cscaras de pia, el membrillo y la manzana, hasta que los granos de
maz morado estn abiertos (aproximadamente treinta minutos).
4 Parte central de la mazorca del maz morado, que al hervirlo en agua le da el color morado a la mazamorra.
De all el nombre mazamorra morada.
5 Papa (tubrculo andino) deshidratado por accin de la helada (fro a temperatura por debajo de 0 grados),
que luego se coloca en agua por unas dos semanas, hasta que adopta un color blanco, cuya harina es utilizada con el nombre de mandioca o harina de chuo blanco.
MDULO 6 - Costos
Agregue el azcar, la fruta seca, la pia y regrese a fuego lento para que cocine durante treinta minutos. Aada la harina de camote o chuo5 disuelta en agua fra de pia y
mezcle por 15 minutos. Al final, agregue el jugo de los limones y cocine por cinco minutos
moviendo constantemente. Espolvoree con canela molida y sirva caliente.
Anexo 2:
Cuadro de la produccin
Cantidad
Materia prima
1 kilo
maz morado
4 litros
agua
clavos de olor
1 pia
su cscara
membrillos
Tiempo
(minutos)
Actividad
Maquinaria
utensilios
30
preparar
ordenar
mesa,
utensilios,
ingredientes
30
cocinar
olla, fsforos
colar
colador, tazn
30
agregar y poner a
hervir
picados
2
1 taza
azcar
1 taza
guindas
1 taza
guindones
7 cucharadas
harina de camote o
chuo y agua
disolver
tazn, cuchara
harina de camote
o chuo, disueltas
en agua
15
aadir y
mezclar
esptula
jugo de los limones
agregar y cocinar
exprimidor,
esptula
canela molida
servir
y espolvorear
cucharn,
dulceros
3 limones
manzanas picadas
10
Anexo 3:
Flujograma de produccin de la mazamorra morada
El proceso productivo
Para elaborar un producto6 o brindar un servicio7 se requiere de una secuencia de transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y contina con un proceso de
transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos en el producto
final determinado.
La secuencia de transformacin depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones y
personal que se emplear. A esta secuencia de transformaciones se denomina proceso
productivo.
El proceso productivo est conformado, entonces, por todas las operaciones que se
realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las caractersticas
tcnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales, diferencindolas de las operaciones administrativas.
Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado grficamente, para lo
cual se puede usar el diagrama de flujo o flujograma. El flujograma es una representacin
grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, necesarios para
preparar la mazamorra morada. ste diagrama muestra la secuencia cronolgica de
todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o
arreglo final del producto terminado.
7 El principal elemento diferenciador entre un bien y un servicio, radica en la intangibilidad de los servicios ya
que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto, tampoco se pueden estandarizar (es casi imposible
que se repitan dos servicios iguales), no se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta, no se
puede separar el servicio de quien lo presta, as en una capacitacin tiene que estar presente el capacitador
que la realiza porque la produccin del servicio va unido al consumo del mismo. Los servicios no se pueden
ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar, son perecederos ya que deben utilizarse para
el momento que fueron previstos y no posteriormente, en los servicios, la empresa est en contacto directo
con el cliente, en los productos, difcilmente se da este hecho. El cliente participa en la produccin de los
servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el
resultado pueda ser diferente. Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas
pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios.
11
MDULO 6 - Costos
6 Producto: Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad
de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio. Es el resultado
de someter materias primas, maquinaria, mano de obra e informacin, entre otros factores, a un proceso de
transformacin hasta convertirlo en ese bien o servicio deseado.
Ingreso de la
materia prima:
Preparar y
ordenar mesa,
utensilios e
ingredientes
Cocinar
maz morado,
agua, canela,
clavos de olor,
cscaras de pia,
membrillo
y manzana
Colar
ingredientes
slidos
Agregar azcar,
guindas
y guindones,
y cocinar
Actividades que
se pueden desarrollar
en forma paralela,
para reducir tiempos
y costos de produccin
Disolver en agua
harina de camote
o chuo
Exprimir el
jugo de limones
Aadir,
mezclar y cocinar
Servir
Espolvorear
canela molida
Producto
terminado
12
Operaciones que necesariamente

se tienen que desarrollar
una despus de otra,
no se pueden llevar a cabo
de manera paralela,
ya que una operacin
depende de la anterior
Anexo 4:
Los componentes de la produccin
PROCESO
Preparar
Ordenar
Cocinar
Colar
Agregar
Hervier
Disolver
Aadir
Mezclar
Agregar
Cocinar
Servir
Espolverear
EQUIPOS
Olla
Cocina
Tazones
Colador
Cucharn
Esptula de madera
Cuchillo
Calentadora
Cuchara
Exprimidor
Dulceros
MAZAMORRA MORADA
13
MDULO 6 - Costos
MATERIA PRIMA
Maz morado
Agua
Clavos de olor
Cscara de pia
Membrillos
Picados
Manzanas
Picadas
Azcar
Guindas
Guindones
Harinade
Camote o chuo
Jugo de Los
Limones
Canela molida
Anexo 5:
Costos de 4 litros de mazamorra morada
Vuelva a considerar los costos de produccin implicados en la produccin de la mazamorra
morada:
Unidad de
medida
Rubros
Costo
unitario
Cantidad
Total U. M.
Maz morado
Kilogramo
1.00
1.000
Azcar
Kilogramo
0.80
1/4
0.200
Clavo de olor
onza
0.50
1/8
0.030
Pia
Kilogramo
1.00
1.000
Membrillos
Kilogramo
0.80
1/2
0.400
Guindones
Kilogramo
2.00
1/4
0.500
Guindas
Kilogramo
2.00
1/4
0.500
Harina de camote
Kilogramo
1.00
1/8
0.125
Limones
Kilogramo
1.00
1/8
0.125
10
Canela molida
onza
0.50
1/4
0.125
11
Mano de obra
hora
1.00
1.000
12
Alquiler de equipos
hora
0.25
0.250
13
Luz, agua combustible
global
0.25
0.250
14
Envases
ciento
0.50
0.500
Total
4 litros de mazamorra = 6.005 U.M.

1 litro de mazamorra = 1.5 U.M.
1 litro contiene 6 vasos, 1vaso = 0.25 U.M.
Precio de venta = 0.40 U.M.
14
6.005
Anexo 6:
Costos de administracin y comercializacin
Clasifique los costos de administracin y comercializacin para la mazamorra morada:
Costos
de produccin
Maz morado (Kg.)
Costos
de administracin
Luz, agua
Costos
de comercializacin
Envases
Azcar (kg.)
Clavo de olor (onza)
Pia
Membrillos
Guindones
Guindas
Harina de camote
Limones
Canela molida (onza)
Mano de obra (hora)
Alquiler de equipos
15
MDULO 6 - Costos
Combustible
Anexo 7:
Costos implicados en la produccin de la mazamorra morada
Vuelva a considerar los costos implicados en la produccin de la mazamorra morada y
diferencie entre costos directos e indirectos:
Costos
directos
Maz morado (Kg.)
Azcar (kg.)
Clavo de olor (onza)
Pia
Membrillos
Guindones
Guindas
Harina de camote
Limones
Canela molida (onza)
Mano de obra (hora)

Alquiler de equipos
Combustible
Envases
16
Costos
indirectos
Luz, agua
Anexo 8:
Clculo de la depreciacin
Calcule la depreciacin de los equipos utilizados en la produccin de mazamorra morada
(en Unidades Monetarias):
Depreciacin
Precio de
venta (U.M.)
Vida til aos
Cocina
700.00
Calentadora
Anual
(U.M.)
Mensual
(U.M.)
Diaria
(U.M.)
10
70.00
5.83
0.19
45.00
11.25
0.93
0.03
Ollas
100.00
25.00
2.08
0.06
Tazones
50.00
12.50
1.04
0.03
Colador
20.00
10.00
0.83
0.02
Exprimidor
20.00
10.00
0.83
0.02
Cuchillo, cuchara,
esptula
20.00
6.66
0.55
0.01
Dulceros de vidrio
(12)
20.00
5.00
0.41
0.01
TOTAL
17
MDULO 6 - Costos
Mquinas,
herramientas y
vehculos
Anexo 9:
Varios ejemplos de clculo de costos
Producto: Papa (1 hectrea)
Fecha:
Rendimiento por hectrea: 12000 kilos
Detalle/Rubros
Hoja de Costeo
Unidad de medida
Costo unitario
Cantidad
Total U. M.
Preparacin del terreno

Aradura de roturacin
yunta
20.00
80.00
Cruzas 4 x 3
Yunta
20.00
12
240.00
Champeo
Jornal
10.00
20
200.00
Siembra
Semilla
Kilo
0.80
1500
1200.00
Surcado
Yunta
20.00
40.00
Sembradores
Jornal
10.00
10.00
Abonadores
Jornal
40.00
40.00
Abastecedores de abono
Jornal
10.00
40.00
Gallinaza
Saco
4.00
100
400.00
Urea
Bolsa
42.00
210.00
Fosfato
Bolsa
65.00
260.00
Cloruro de potasio
Bolsa
42.00
84.00
Deshierbo
Jornal
10.00
22
220.00
Aporque
Jornal
10.00
10
100.00
Fertilizantes
Labores culturales
Control fitosanitario
240.00
122.00
470.00
Cosecha
Sacadores
Jornal
10.00
50
500.00
Seleccin y envasadores
Jornal
10.00
12
120.00
Acarreo chacra a almacn
Jornal
10.00
50.00
Envases
Saco
1.00
200
200.00
Cono
20.00
20.00
Unidad
0.50
1.00
Hilo
Aguja
Imprevistos
3%
149.90
149.90
Depreciacin
5%
249.85
249.85
Costos de administracin
10 %
499.70
499.70
Costos de comercializacin
TOTAL
18
5896.45
Hoja de Costeo
Producto: Taya, 1 Hectrea
Fecha:
Detalle /Rubros
Unidad de medida
Costo unitario
Cantidad
Costo total
Costos de produccin
Anlisis de suelo
Unidad
50.00
50.00
Plantones de taya
Unidad
0.50
600
300.00
Barbecho
Unidad
30.00
60.00
Trazado
Jornal
12.00
24.00
Hoyacin
Jornal
12.00
10
120.00
Jornal
12.00
12.00
Compost (5 kg. por planta)
Kilo
0.20
3000
600.00
Roca fosfrica (0.5 kg/planta)
Kilo
0.50
300
150.00
12.00
12.00
Abonamiento
Mano de obra
Poda apical
Riegos
Mano de obra
Jornal
10.00
12
120.00
Botellas descartables
Unidad
0.20
600
120.00
Jornal
12.00
48.00
Kilo
0.20
3000
600.00
Remocin
Jornal
30.00
30.00
Riego
Jornal
10.00
12
120.00
1 cosecha
Jornal
10.00
24
240.00
Costales
Unidad
2.00
24
48.00
Remocin
Unidad
30.00
30.00
Riego
Jornal
10.00
12
120.00
Podas y Raleas
Jornal
12.00
72.00
2 Cosecha
Jornal
10.00
120
1200.00
Costales
Unidad
2.00
120.00
Abonamiento + riego, podas
Global
Abonamiento (1 ao)
Mano de obra
Compost
Cosecha (2 ao)
Abonamiento
648.00
3 ao
240.00
870.00
3 Cosecha
Jornal
10.00
180
1800.00
Costales
Unidad
2.00
180
360.00
Global
1518.00
19
MDULO 6 - Costos
4 ao
Detalle /Rubros
Unidad de Medida
Costo unitario
Cantidad
Costo total
4 Cosecha
Jornal
10.00
240
2400.00
Costales
Unidad
2.00
240
Global
5 ao
480.00
1518.00
Total
Hoja de Costeo
Producto: Leche
Fecha:
Detalle /Rubros
Unidad
de medida
Costo unitario
Cantidad
Costo total
Costos de produccin
Preparacin del terreno
Jornal
10.00
110
1100.00
Rey Grass
Preparacin y siembra
Kilo
7.00
30
210.00
Trebol blanco
Kilo
25.00
50.00
Abonamientro
Saco
10.00
40
400.00
Manejo riego
Jornal
10.00
40.00
Tratamiento Sanitario
Dosificacin
cc
0.325
540
175.50
Calcio
cc
25.00
75
78.00
Vitaminas
cc
3.00
18.00
Vaquero
jornal
4.00
210
840.00
Total
20
Proceso productivo: Yogurt

Cantidad
Materia prima
10 Litros
1 pizca
8 Mililitros
1 punta de cucharita
1.900 Kilos
1 punta de cucharita
Precio
Leche
7.00
Fermento lctico
1.10
Saborizante
0.10
Colorante
0.20
Azcar
2.80
Preservante
0.10
Gas, combustible, detergente, envases, envasado del

yogurt
Proceso
Actividad
Tiempo
Acopio de leche
10 minutos
Colar la leche
1 minuto
Pasteurizado con azcar
20 minutos
Colado
Poner el fermento
5 minutos
Incubar
5 horas
Enfriar
Agregar saborizante, colorante, preservante
10 minutos
Batido
20 minutos
Envasado del yogurt

Equipos y herramientas
Equipos y herramientas
Cocina
Mano de obra
2 horas
Olla
Termmetro
Lactodensmetro
Colador
Balde
Cucharn
Litreras
Sellador
21
MDULO 6 - Costos
Batidor
Hoja de Costeo
Producto: Yogurt, 10 litros
Fecha:
Unidad de
medida
Cantidad
Precio unitario
Leche
Litro
10
0.800
8.00
Cultivo
Ml.
200
0.005
1.00
Rubros
Azucar
Kg.
1.500
1.50
Baln
0.800
0.80
Mano de Obra
Jornal
0.25
8.000
2.00
Envase
Unidad
10
0.680
6.80
Etiqueta
Unidad
10
0.100
1.00
Gas
Total
Otros
0.20
TOTAL POR 10 LITROS
21.30
Precio por litro S/.
2.13
Precio de Venta S/.
3.50
22
Qu son los costos?

Los costos representan la inversin necesaria para producir y vender un producto:
el conjunto de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir y vender un producto o servicio.
Son los pagos (gastos) que realizamos por cada elemento, materia prima o insumo,
mano de obra, servicios, etc., que interviene en la produccin de un producto o servicio
hasta ponerlo en el mercado y que sea adquirido por un cliente.
Desde el punto de vista de la economa, costo es el valor cedido por una entidad para la
obtencin de bienes o servicios. Es el valor cedido a fin de obtener una mercanca en la cantidad requerida y transportada al lugar deseado. Todos los gastos son costos, pero no todos
los costos son gastos.
En cuanto se analicen los costos relacionados a un producto o servicio, es necesario
considerar los costos de:
a. Produccin.
b. Administracin.
c. Comercializacin.
a) Costos de produccin
Son todos aquellos costos relacionados con los procesos productivos en forma directa o
indirecta. Generalmente, son los costos de:
Materias primas: bienes que pasan, mediante procesos de transformacin, a formar
parte del producto terminado. Estos costos, adems del costo de adquisicin de la
materia prima en s, tambin incluyen los costos de transporte, almacenamiento y manejo. Ejemplo: quinua, cebada, trigo, carnes rojas, fibra de camlidos sudamericanos,
madera que viene de la amazona.
Mano de obra directa: la que se utiliza para la transformacin de la materia prima en el
producto terminado. Ejemplo: el operario en la fabricacin de quesos, el operario de
la planta de procesamiento de granos andinos.
Materiales indirectos: se utilizan para el embalaje y la presentacin del producto terminado. Ejemplo: los envases y etiquetas de charqui chalona (cezina de carne), de
quesos, mermeladas, chompas, chamarras.
23
MDULO 6 - Costos
Mano de obra indirecta: es la que no interviene directamente en la transformacin de

la materia prima sino en las actividades de apoyo a sta. Ejemplo: el supervisor de las
plantas queseras de la comunidad, el especialista a cargo del control de calidad de los
talleres de tejidos artesanales de mujeres.
Insumos: los servicios como agua, energa elctrica, artculos de limpieza. La lista puede ampliarse, dependiendo del proceso que se necesite para producir el bien o servicio.
Mantenimiento y reparacin: dependiendo del negocio, incluyen:
acciones preventivas de mantenimiento. Ejemplo: limpieza diaria de las pailas de procesamiento de leche, desinfeccin de los equipos de procesamiento de alimentos;
acciones correctivas o de reparacin de equipos y maquinarias. Ejemplo: arreglo de
los telares del taller comunal, reparacin de las lanchas para trasladar turistas a la isla.
Depreciacin y amortizacin: prdida de valor de equipos, bienes, maquinarias por el
transcurso del tiempo y el uso.
Ejemplo: en un taller de confecciones de ropa se transforma la tela y el hilo (insumos)
en prendas de vestir (productos), con la ayuda de mquinas de coser (recursos fsicos)
manejados por personas (recursos humanos).
Recuerde: La legislacin establece las regulaciones del caso para contabilizar estos elementos y registrarlos como costos.
b) Costos de administracin
Son todos aquellos costos que se generan en la conduccin general del negocio o empresa. Generalmente son los costos de:
Gestin: Sueldo del o de los gerentes, costos relacionados con sus funciones (traslados por reuniones, gastos de viaje, etc.).
Apoyo financiero y administrativo: Sueldo del personal administrativo y gastos generales;

costos de depreciacin y amortizacin de los equipos y muebles de las oficinas, etc.
c) Costos de comercializacin
Son todos aquellos costos que implica el proceso de promocin y venta del producto.
Por ejemplo:
Costos de gestin y ampliacin de la cartera de clientes.
Costos de negociacin con clientes y comisiones de ventas.
Costos de distribucin y entrega del producto.
En el proceso de clasificacin de los costos, tambin es importante distinguir entre:
a. Costos que participan en la produccin.
b. Costos que se relacionan con el volumen de produccin.
24
a. Costos que participan en la produccin:

a.1 Costos directos: son todos aquellos costos que estn relacionados directamente con
los productos o servicios que se producen o venden, tanto en su forma final como
en las que van asumiendo durante el proceso de elaboracin. Slo los productores o
fabricantes y los operadores del servicio tienen costos de mano de obra que se pueden
incluir dentro de los costos directos. Los costos directos deben ser fciles de calcular
y tienen que ser significativos, de lo contrario se incluirn dentro de los costos indirectos.
a.2 Costos indirectos: tambin llamados gastos generales, son aquellos costos que no
participan directamente en la produccin del bien o servicio: alquileres, telfono,
depreciacin, intereses, electricidad, etc. En cuanto a los costos de los recursos
humanos, es importante recordar que, si el salario que se paga no est directamente
relacionado con la produccin (vendedor, secretaria, etc.), entonces se trata de un
costo indirecto. Los costos indirectos de un negocio deben ser divididos y compartidos por cada producto o servicio que el negocio elabore o venda.
Los costos sern directos o indirectos dependiendo del tipo de empresa, de la actividad
que realice y de cmo est organizada. Puede ocurrir que un costo sea directo para una
empresa e indirecto para otra y viceversa.
b. Costos que se relacionan con el volumen de produccin.
b.1 Costos fijos: son los que no cambian con el volumen producido. Ejemplo: alquileres,
depreciaciones, pago de deudas a los bancos, pago de intereses por prstamos, servicios bsicos de agua, luz, telfono, sueldo del dueo, sueldo del personal estable.
b.2 Costos variables: varan con el volumen de la produccin, y venta del producto.
Ejemplo: materias primas, insumos para el funcionamiento de equipos y maquinarias,
sueldos o mano de obra directamente asociado al proceso productivo, comisiones de
venta, subcontrataciones.
Los costos totales corresponden a la suma de los costos fijos y los variables.
Clculo de la depreciacin de los equipos

Todo equipo debe ser reemplazado despus de un cierto perodo de tiempo. La prdida
de valor del equipo es lo que se llama depreciacin. La depreciacin es parte de los costos indirectos de una empresa.
25
MDULO 6 - Costos
Pregunte a los participantes qu equipos tienen; prepare un listado con las respuestas y
escoja dos o tres de los equipos mencionados. Pregunte a los participantes, propietarios de
esos equipos, cunto costaron los equipos cuando los compraron y cunto tiempo duran.
Proponga un ejercicio de clculo de depreciacin. Por ejemplo:

una pieza de equipo cuesta 40 000 U.M.8 y dura diez aos. La depreciacin es 4 000
U.M. por ao. Cul es la depreciacin mensual y diaria? 9
Explique que la depreciacin generalmente se aplica a los activos fijos que tienen una
vida til mayor de un ao.
Ejemplo del clculo de depreciacin en una mueblera (en unidades monetarias)
Mquinas,
herramientas
y vehculos
torno
Precio de
venta
(U.M.)
Depreciacin
Vida til
aos
Anual
(U.M.)
Mensual
(U.M.)
Diaria
(U.M.)
12,000
10
1,200
100
3.29
taladro elctrico
2,000
400
33
1.10
sierra circular
6,000
10
600
50
1.64
cierra de cinta
10,000
10
1,000
83
2.73
TOTAL
3,200
266
8.76
Los negocios pueden tener algunos costos indirectos (para servicios y/o productos) que
no se pagan en forma mensual, por ejemplo: las licencias, herramientas, los seguros y
tiles de escritorio. Para calcular esos costos, divida el costo total entre el nmero de
meses en que el servicio y/o producto ser utilizado.
8 Unidad Monetaria.
9 Para calcular la depreciacin mensual es necesario dividir depreciacin anual entre 12 y entre 365 das para
definir la depreciacin diaria.
26
Definicin del precio de venta

Todo empresario debe saber cules son los diferentes costos a afrontar para elaborar
y vender un producto o servicio. Solo as podr establecer adecuadamente el precio de
venta de su producto o servicio.
Para que una idea de negocio sea considerada exitosa, es necesario que permita ganar
ms dinero de lo que es necesario gastar y as obtener excedentes, que se podrn invertir y en el desarrollo de la empresa.
Para las empresas ya establecidas, no slo es necesario conocer los costos y fijar los
precios de venta con base en ellos, sino tambin saber controlar y reducir esos costos,
para evitar prdidas y obtener ganancias. Esto se puede lograr tomando las siguientes
decisiones:
Eliminacin o cambio de productos. Es decir, dejar de producir ciertos productos que
no son muy rentables o poner nfasis en otros productos que nos dejan mayores
ganancias.
Definicin de precios para pedidos especiales.
Otorgamiento de descuentos para determinados clientes.
Subcontratacin de algunas partes del proceso productivo, por ejemplo, en caso que
nuestros costos sean superiores a los de otras empresas por su grado de especializacin.
Cules son las cosas importantes a considerar al fijar un precio?
Costos totales.
Precio de los competidores.
Situacin de los clientes (cunto estn dispuestos a pagar los clientes, cul es su poder adquisitivo).
Influencia de la estacin o poca del ao (por ejemplo, precios reducidos de los quesos en la estacin lluviosa).
27
MDULO 6 - Costos
Obtencin de una utilidad razonable.
ACTIVIDAD 6.2
Calculemos los costos de nuestros productos y servicios
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Analizan los costos implicados en la produccin de uno de sus productos o
servicios.
Elaboran un flujograma del proceso de produccin de sus productos o servicios.
Calculan el precio de venta de sus productos o servicios
Instrucciones:
Los participantes, despus de haber observado el proceso de fabricacin de la
mazamorra morada (u otro producto), debern aplicar las capacidades adquiridas
a unos productos o servicios que comercializan o tienen inters de poner en el
mercado.
Trabajo de grupo:
1. Divida a los participantes en pequeos grupos (4 o 5 personas) y pida que

decidan con qu producto o servicio van a trabajar. Explique que deben elegir
un producto con el cual todo el grupo tenga experiencia.
2. Cada grupo deber:
Preparar un flujograma del proceso de produccin del producto seleccionado.
Analizar los costos: de la materia prima, los insumos, la mano de obra, los
equipos y las herramientas que utilizan, incluyendo la depreciacin y, preparar una presentacin.
3. En plenaria, invite cada grupo a presentar los resultados de su trabajo. Motive
a los otros participantes para que hagan preguntas, soliciten aclaraciones y
brinden retroalimentacin.
Trabajo de campo:
4. Prepare las visitas a diferentes empresas: establos de ganado, centros de
crianza de camlidos sudamericanos, restaurantes, talleres de hilados, bordados de artesana, talleres de alfarera, plantas de produccin de quesos, casas
28
de hospedaje de turistas, chacras donde se produce maz, papas, hortalizas.

Converse previamente con los dueos de los negocios (o con los que estn
a cargo de la conduccin de las unidades de produccin), para explicar los
objetivos del curso y proponerles una visita de los participantes . Explique a los
empresarios que los participantes se estn entrenando en el anlisis de costos,
por lo que es esencial que puedan acceder a toda la informacin disponible. Si
aceptan colaborar, organice con ellos un programa de visitas.
Invite los participantes a aprovechar las visitas para observar tambin otros
aspectos de los negocios. Por ejemplo, las condiciones de trabajo. Sugirales
que tomen nota de todo lo que van aprendiendo.
Trabajo de grupo o individual:
1. Una vez de vuelta en clase, si hay participantes de la misma empresa pdales
que formen grupos; tambin pueden trabajar individualmente.
2. Pida que elaboren el flujograma de produccin de uno de sus productos o servicios y calculen los costos de stos, para definir el correcto precio de venta.
Tiempo:
29
MDULO 6 - Costos
Medio da para preparar las visitas e ir a ver los empresarios para conversar con
ellos sobre el propsito de los encuentros que se realizarn. 1 hora para el trabajo
de grupo inicial, medio da para las visitas a las empresas, 2 horas para el trabajo
individual o de grupo final.
30
SESIN 2
Costos directos,
indirectos y utilidades
Analizando los costos de produccin de papa nativa en una comunidad originaria de Canchis, Sicuani, Cusco, Per.
Realizado con ITDG (Soluciones prcticas).
Objetivo especfico
Calcular los costos directos e indirectos, el costo total, la depreciacin y las utilidades
de su empresa.
En esta sesin seguiremos analizando la diferencia entre los costos directos e indirectos,
para aprender a clasificarlos y calcularlos, sobre la base de ejemplos. Tambin calcularemos las utilidades de los casos propuestos. Finalmente, pondremos a prueba las capacidades adquiridas, calculando los costos directos, indirectos y las utilidades de la nuestra
produccin.
31
MDULO 6 - Costos
Introduccin
Costos directos e indirectos

Como se ha explicado en la Sesin 1, recordemos que:
Costos directos: son todos aquellos relacionados directamente con los productos o servicios que se producen o venden. Estos costos son parte del producto o del servicio, tanto
en el contenido como en el proceso. Slo los productores o fabricantes y los operadores
de servicio tienen costos de mano de obra que se pueden incluir dentro de los costos
directos. Los costos directos deben ser fciles de calcular y tienen que ser significativos,
de lo contrario se incluirn dentro de los costos indirectos.
Costos indirectos: tambin llamados gastos generales, son aquellos costos que no participan directamente en la produccin del bien o servicio: alquileres, telfono, depreciacin, intereses, electricidad, etc. En cuanto a los costos de los recursos humanos, es
importante recordar que, si el salario que se paga no est directamente relacionado con
la produccin (vendedor, secretaria, etc.), entonces se trata de un costo indirecto. Los
costos indirectos de un negocio deben ser divididos y compartidos por cada producto o
servicio que el negocio elabore o venda.
Los costos sern directos o indirectos dependiendo del tipo de empresa, de la actividad
que realice, de cmo est organizada. Puede ocurrir que un costo sea directo para una
empresa e indirecto para otra y viceversa.
Utilidades
Para tener utilidad, los ingresos por las ventas totales deben ser mayores que los costos
totales:
Ventas totales Costos totales = Utilidad
Una prdida ocurre cuando las ventas totales son inferiores a los costos totales:
Costos totales > Ventas totales = Prdida
Para reducir costos y obtener mayor utilidad se puede tomar en cuenta lo siguiente:
Eliminar desperdicios: Equipos, diseo del rea de trabajo (organizacin del espacio) y
mtodos de trabajo que permitan un incremento del volumen de produccin con un
mnimo de desperdicio de esfuerzo y materiales; trabajadores concientes que traten
de evitar desperdicios y devoluciones; reciclo de materiales en cuanto posible.
Eliminar el trabajo defectuoso: Trabajadores debidamente capacitados y bien equipados, buena calidad de la materia prima, rea de trabajo limpias y ordenadas.
Buenas condiciones de las herramientas empleadas.
Reducir movimientos en el proceso de fabricacin: Mantener materiales, equipos y
herramientas usados frecuentemente al alcance de los trabajadores, tener un amplio
32
espacio para las cosas a ser cargadas por trabajadores, contar con espacios para materias primas y productos terminados.
Optimizar el uso de mquinas y equipos: Adquirir mquinas que puedan realizar tareas
difciles o tareas que se vuelven muy lentas si realizadas a mano.
Mantenimiento de mquinas y equipos: Limpieza y calibracin de las mquinas, mantenimiento y reparacin a cargo de tcnicos experimentados, conservacin de las
mquinas en lugares donde no sean daadas ni causen accidentes o indisposiciones,
asegurar que los trabajadores estn familiarizados con todas las herramientas y mquinas. Contar con dispositivos de seguridad en equipos peligrosos, verificacin de las
mquinas de manera regular, reemplazo de las mquinas obsoletas.
Para medir la utilidad de una unidad productiva o empresa, se debe tener en cuenta un
Estado de Resultados (ver cuadro I). Se parte del concepto de ventas netas, y a sta se
le resta el costo de ventas para llegar a la utilidad bruta. El costo de ventas es el costo
de producir todo aquello que se vendi, es decir, todo aquello que tuvimos que invertir
para tener la posibilidad de realizar una venta. El costo de ventas incluye normalmente
todo lo relacionado con el consumo de materiales, la mano de obra y los gastos propios
de la operacin productiva. En este ltimo grupo se incluye la depreciacin de los bienes
relacionados con la produccin. As, la utilidad bruta nos muestra el excedente que se
tiene de restar a las ventas, los costos totales en los que incurrimos en la produccin del
bien o servicio.
Posteriormente, a la utilidad bruta se restan los gastos de operacin, que son normalmente gastos relacionados con el periodo y con operaciones de apoyo a la empresa,
como son los gastos de administracin, los de venta y los gastos generales. Tambin aqu
se incluye la depreciacin de activos relacionados con estas actividades. As se obtiene la
utilidad de operacin, que en principio es el nivel de utilidad generado por las actividades
propias de la empresa, ya que lo que se resta posteriormente tiene que ver con actividades financieras o de tesorera, as como las fiscales (impuestos).
Cuadro I: Estado de Resultados
Ventas netas
- Costo de ventas
(materiales, mano de obra y gastos de produccin)
Utilidad bruta
- Gastos de operacin (gastos de administracin y venta)
Utilidad de operacin
Utilidad antes de impuestos

- Impuestos (IVA, IGV, etc.)
Utilidad neta
33
MDULO 6 - Costos
- Costo integral de financiamiento (intereses a cargo y a favor, ganancia y prdida cambiaria, y

resultado por posicin monetaria)
Por ltimo, a la utilidad de operacin se resta el costo integral de financiamiento, que incluye lo relativo a intereses, tanto a cargo como a favor, la ganancia y prdida cambiaria
y lo relativo al resultado por posicin monetaria. Lo primero, los intereses, son resultado
del costo de oportunidad del dinero por los recursos que utiliza la empresa o que tiene
en exceso. Lo segundo, la ganancia y prdida cambiaria, es resultado de operaciones con
moneda extranjera y la fluctuacin cambiara de nuestra moneda. Lo ltimo, el resultado
por posicin monetaria, es consecuencia de la situacin inflacionaria que vive el pas. As,
una vez restado el costo integral de financiamiento a la utilidad de operacin se obtiene
la utilidad antes de impuestos.
Por ltimo, a esta utilidad antes de impuestos se resta lo correspondiente a los distintos
impuestos de ley para llegar a la utilidad neta. Esta utilidad neta es el resultado final.
Precio de venta
El precio de venta es el valor monetario que nuestros clientes deben pagar por adquirir
nuestro producto o servicio.
Existen productos que pasan por muchos intermediarios. Esto hace que el precio que
recibe el productor sea muchas veces menor que el pagado por el consumidor final.
Precio de venta = Costo total + ganancia
No siempre podemos determinar por nuestra cuenta el precio de venta. Muchas veces es
el mercado el que determina ese valor, porque la competencia ya ha definido un precio
de venta para ese producto.
Recordemos tambin que los productos no solamente son competitivos por el precio,
existen otros factores como calidad y servicio que, dependiendo del mercado, pueden
resultar ms importantes que el precio.
Las cosas ms importantes a considerar al determinar un precio son:
Los costos totales
El precio de los competidores
Lo que estn dispuestos a pagar los clientes
La influencia de la estacin (por ejemplo: zapatos para invierno a precios reducidos en
la temporada de verano)
La obtencin de una utilidad razonable para mantener en buena forma el negocio.
34
ACTIVIDAD 6.3
Clasificando los costos directos e indirectos
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Identifican cules costos son directos y cules son indirectos, en funcin del
tipo de producto.
Instrucciones:
Cmo calculan los costos y fijan los precios de sus productos o servicios?
Cmo calculan la utilidad?
Tome nota de las respuesta y facilite un dilogo didctico sobre la definicin de
costos directos e indirectos y utilidades. Brinde explicaciones y aclare dudas,
utilice ejemplos que sean significativos para los participantes. Haga tambin
referencia a los ejemplos de los Anexo 2 y 3, relativos a experiencias de talleres
anteriores.
Trabajo de grupo:
1. Organice a los participante en grupos de 4 o 5 personas.
2. Pida a los participantes que observen la lista de costos que se presentan en el
Anexo 1 y determinen cules son directos y cules son indirectos.
3. Tomando como referencia los resultados presentados por los grupos, facilite
una segunda discusin, procurando que compartan las dificultades encontradas al calcular los costos y diferenciar entre directos e indirectos.
Tiempo:
35
MDULO 6 - Costos
30 minutos para la primera discusin, 30 minutos para el ejercicio sobre los costos
directos e indirectos, 30 minutos para la discusin final.
Anexo 1:
Clasifique los costos directos e indirectos
Costos de actividades en los negocios

pago de jornales en la siembra de papas
compra de semillas de arveja
insumos para venta de comidas de un restaurante
herramientas utilizadas en la siembra
pago de un prstamo
remuneracin del dueo
material usado en la confeccin de canastas
pago al contador
pago de impuestos a organismo recaudador
fibra de lana de alpaca para hacer chompas
pago a personal de servicios en negocio de turismo
pago por telfono y luz elctrica
desgaste de mquina trilladora

alquiler de la tienda de artesana
36
Costo
directo
Costo
indirecto
Anexo 2:
Pasos para el costeo de un producto
Parte 1:
Anote el nombre de los materiales que emplearn en el producto o servicio (columna 1).
Anote el costo de compra por unidad de cada material (columna 2).
Escriba cunto de cada material es utilizado para hacer el producto (columna 3).
Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el costo del material necesario
para fabricar un artculo (columna 4).
Sume los costos de todos los materiales para fabricar un producto (columna 5).
PRODUCTO:
Charqui 1200 kg
1. COSTO DE MATERIAL DIRECTO POR PRODUCTO

1
4=2*3
Materia Prima
Costo
Unidad
Cantidad por
producto
Costo Materia
Prima por
Producto
Carne de Alpaca
3.50
1885.00
6597.50
Sal granulada
11.00
10.00
110.00
Sal fina
13.00
10.00
130.00
Envase
1.00
62.00
62.00
Total
6899.50
6899.50
Costo total
de material
directo por
producto
Parte 2:
Anote todas las diferentes actividades que sus empleados realizarn para fabricar un
artculo.
Especifique el costo hora/trabajo de mano de obra directa para cada actividad.
Sume los tiempos de cada actividad y obtenga el total de horas/trabajo por producto.
37
MDULO 6 - Costos
Sume los costos de mano de obra por actividad y obtenga el costo de mano de obra
directa por hora.
2. COSTOS DE MANO DE OBRA POR PRODUCTO

1
4=2*3
Actividad Costo
Costo
Tiempo
Actividad
Costo Mano
Obra Directa
por Producto
(Hora/Trabajo)
(Hora/Trabajo)
Recepcin, tasajeo, salado
1.00
100.00
100.00
salado, secado
1.00
100.00
100.00
200.00
Tiempo total
Horas/Trabajo
por producto
200.00
Costo de
mano de obra
directa por
producto
200.00
Costo de
mano de
obra directa
por producto
Parte 3:
Calcule los costos indirectos por producto, obtenga los montos que necesita de su
formato de costos indirectos y su formato de costos de mano de obra.
3. COSTOS INDIRECTOS POR PRODUCTO
Total costos indirectos por mes = 448.00
Total horas de produccin por mes = 160.00
2.80
Costos indirectos
por hora
200.00
Tiempo
total por
producto
(Horas/Trabajo)
2.80
560.00
Costos indirectos
por hora
Costos
indirectos
por
producto
Parte 4:
Sume el total de costos para un producto de este producto.
4. COSTO TOTAL POR PRODUCTO
7659.50

38
COSTOS INDIRECTOS 1,200 kg x mes

Costos en soles
Alquiler
50.00
Luz y agua
10.00
Transporte
140.00
Promocin
20.00
Mano de obra indirecta
150.00
Depreciacin
25.00
Herramientas
5.00
Material de limpieza
3.00
Operacin y mantenimiento de planta
15.00
Otros
10.00
Total costos indirectos por mes
428.00
39
MDULO 6 - Costos
Costos indirectos por mes
Anexo 3:
Resultados obtenidos en otros talleres
Ejemplo: La Silpanchera de Manuel: Elaboracin de 60 platos de silpancho10 .
Costos directos
Costos indirectos
arroz
18.00 transporte
huevos
22.50 cargador
2.00
carne
72.00 luz, agua
6.00
papa
6.00 alquiler
10.00
verduras
9.00 impuestos
2.00
condimentos
3.00 mantenimiento y o
2.00 depreciacin
4.00
pan duro
aceite
12.00
vinagre
8.50
refresco
30.00
servilletas
6.00
5.00
cocinero
gas
Total
188.00 Total
30.00
Costo total = costos directos + costos indirectos

Costo total = 188.00 + 30.00 = 218.00 U.M
Precio de venta = 5 Bs. x 60 platos = 300 U.M.

Utilidad = precio de venta + costo total
Utilidad = 300 218 = 82 U.M.
10 El sylpancho es una carne envuelta en pan y frita, acompaada de arroz, ensalada y papas fritas. Es un tpico
plato de Cochabamba, Bolivia.
40
Ejemplo: Elaboracin de 35 chalecos de algodn talla L

Costos directos
algodn
limpieza de prendas
bolsas
etiquetas
mano de obra
Costos indirectos
1575.00 depreciacin de
equipo
0.50
105.00 transporte
4.00 alquiler
7.00
40.00
9.00
1750.00
3443.00
Total
47.50
Costo Total = Costos directos + costos indirectos

Costo Total = 3443.00 + 47.50 = 3490.50 U.M.
Precio de venta = 99.70 U.M. x 35 chalecos = 4200 U.M.
Utilidad = precio de venta costo total
Utilidad = 4200 - 3490 = 709.50 U.M.
41
MDULO 6 - Costos
Total
Ev a lua cin d el aprendizaje
ACTIVIDAD 6.4
Identifiquemos y calculemos nuestros costos
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Estiman los costos de sus productos.
Instrucciones:
1. Sugiera los participantes de una misma empresa que formen grupos (si lo
prefieren, pueden hacerlo en forma individual); los dems es aconsejable que
trabajen individualmente.
En caso de que haya personas que todava no tengan su empresa, es mejor
que trabajen con alguien que la tenga.
2. Invite los participantes a definir los costos directos e indirectos y las utilidades
de su produccin, aplicando las capacidades adquiridas en este mdulo. Pdales que preparen una presentacin.
3. Durante las presentaciones de los resultados, brinde retroalimentacin constructiva, ponga en evidencia los aspectos positivos y correctos del trabajo y
pida que comenten los posibles errores. Siempre invite al resto de la clase a
ayudarle en el trabajo de retroalimentacin y evaluacin.
Tiempo:
1 hora y media para el calculo de costos y utilidades, 15 minutos para cada presentacin y 15 minutos para cada evaluacin.
42
Activo: es todo aquello que una persona o empresa posee o le deben; los activos, por lo
tanto, forman parte del patrimonio.
Los activos incluyen activos reales y tangibles, como terrenos, edificaciones, plantas, mquinas, mobiliario y otros bienes y activos financieros: dinero, valores, crditos y cuentas
por cobrar, etc.
Otra clasificacin usual distingue entre el activo circulante de una empresa, constituido
por la porcin lquida de sus activos totales, es decir, que puede ser convertida rpidamente en efectivo, como los saldos de caja, cuentas bancarias y deudas a corto plazo, y
activos fijos que son aquellos que se refieren a deudas a mediano y largo plazo y, especialmente, a los bienes de capital, muebles e inmuebles que sufren depreciacin a lo
largo del tiempo.
Costos fijos: aquellos costos que no son sensibles a pequeos cambios en los niveles de
actividad, sino que permanecen invariables ante esos cambios. La anttesis de los costos
fijos son los costos variables.
La diferenciacin entre costos fijos y variables es esencial para obtener informacin apta
para la toma de decisiones basadas en costos.
Suele relacionarse a los costos fijos con la estructura productiva y por eso tambin se les
llama costos de estructura y se les utiliza en la elaboracin de informes sobre el grado de
uso de esa estructura.
En general, los costos fijos devengan en forma peridica: una vez al ao, una vez al mes,
una vez al da, etc. Es por ello que adems se conocen como costos peridicos.
Costo variable: aquel costo que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de
produccin (o nivel de actividad), ya se trate de bienes o servicios. Es decir, si el nivel de
actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta,
tambin lo hace esta clase de costos.
En la teora microeconmica los costos variables suelen considerarse no lineales, existiendo un primer tramo de rendimientos crecientes seguido de un tramo de rendimientos decrecientes.
43
MDULO 6 - Costos
Salvo en casos de cambios estructurales, en las unidades econmicas -o unidades

productivas- los costos variables tienden a tener un comportamiento lineal, lo que le confiere la caracterstica de poseer un valor promedio por unidad que tiende a ser constante. Todos aquellos costos que no son considerados variables, son fijos. Esta distincin es
esencial para la toma de decisiones basadas en costos.
La distincin entre costo variable y fijo no ser siempre exacta y depender del alcance
de la decisin que se va a tomar con dicha informacin. Por ejemplo, los sueldos del
personal de una fbrica probablemente sean fijos a corto plazo, ya que si la obligacin
de pago puede estar relacionada ms con el tiempo de permanencia en planta que con la
cantidad que se produzca. En cambio, si tengo que decidir sobre el nivel de produccin a
mediano plazo, donde aparece la posibilidad de despedir o contratar nuevo personal, el
costo de la mano de obra podra ser considerado variable.
La distincin entre costos variables y fijos es til para exponer informes sobre resultados
econmicos ya que el costo variable es esencial en el clculo de la contribucin marginal, para los anlisis costo-utilidad-volumen, como por ejemplo el clculo del punto de
equilibrio y para el uso de la programacin lineal con el objeto de resolver problemas de
maximizacin de ingresos, minimizacin de costos, maximizacin de utilidades, etc. con
la consideracin de factores limitantes o restrictivos
Depreciacin: es el descenso continuado en el valor de un activo a lo largo del tiempo,

debido a su desgaste, a su progresiva obsolescencia o a otras causas. Para compensar la
depreciacin de sus activos las empresas calculan, en cada ejercicio, las prdidas de valor
que stos han sufrido a lo largo del mismo, cargndolas a sus costos. Luego de deducir
estas cantidades, que van amortizando el valor de sus instalaciones, se calculan las prdidas o ganancias del ejercicio.
Para calcular la depreciacin de un bien de capital se recurre a los siguientes mtodos:
a. un sistema lineal, de cuotas fijas anuales, que se obtienen dividiendo el valor inicial
del activo (menos, eventualmente, un valor final o residual) entre el nmero de aos
estimado en que ste tendr utilidad para la empresa;
b. un porcentaje fijo de depreciacin sobre el valor inicial, de modo tal que los valores
descontados durante los primeros aos son mayores. En general se conforma as un
sistema de anualidades que toma en cuenta el inters que se supone gana el capital invertido en el activo. Cuando se establecen fondos de amortizacin se busca integrar,
al final de la vida til del bien, una suma de capital equivalente a la que se necesit
para comprarlo.
La palabra depreciacin se utiliza tambin en su sentido ms general, de prdida de
precio o valor, para aplicarla a otras situaciones: se dice as que una moneda se deprecia
cuando pierde valor frente a las monedas extranjeras.
La depreciacin es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un
bien por el uso que se haga de l.
Eficacia: capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y
44
cantidad las metas y objetivos establecidos. Una definicin de diccionario la refiere como
actividad, fuerza y poder para obrar.
Es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado. Efectividad es sinnimo de eficacia. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestin con el mnimo
posible de recursos.
Ejemplo: matar una mosca de un caonazo es eficaz (o efectivo: conseguimos el objetivo) pero poco eficiente (se gastan recursos desmesurados para la meta buscada). Pero
acabar con su vida con un matamoscas, aparte de ser eficaz es eficiente.
Eficiencia: la palabra eficiencia proviene del latn efficientia que en espaol quiere decir,
accin, fuerza, produccin. Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar
un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar dispendios y errores. Capacidad
de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimizacin.
La palabra eficiencia tiene varios significados:
En economa la eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de
resultados con el mnimo de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo
posible.
Virtud y facultad para obtener un efecto deseado.
Accin para lograr un efecto.
Competencia en el cargo que se ocupa.
Aptitud para realizar un trabajo o una labor.
Rentabilidad: la rentabilidad no es otra cosa que el resultado del proceso productivo

(Diccionario Enciclopdico Salvat, 1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana
dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en
cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de
que no se pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado.
Rentabilidad econmica (relacionada con el afn de lucro de toda empresa privada;

uso ms comn). Se centra en el hecho que el proyecto de inversin de una empresa
pueda generar suficientes beneficios para recuperar lo invertido y la tasa deseada por
el inversionista.
Rentabilidad social (objetivo de las empresas pblicas, aunque tambin perseguida
por empresas privadas).
45
MDULO 6 - Costos
En economa, el concepto de rentabilidad, significa obtener ms ganancias que prdidas

en un campo determinado. Puede hacer referencia a:
Es la ganancia que una persona recibe por poner sus ahorros en una institucin financiera y se expresa a travs de los intereses, que corresponden a un porcentaje del monto
de dinero ahorrado. A estos se agregan los reajustes que permiten mantener el valor
adquisitivo del dinero que se haya ahorrado.
Normalmente las frmulas de ahorro ofrecidas en las instituciones financieras entregan
Renta Fija o Renta Variable.
La renta fija corresponde a los sistemas de ahorro en que desde el momento en que se
lleva el dinero al banco, se conoce la tasa de inters que se pagar regularmente, de
acuerdo con el plazo que se haya fijado. Los depsitos a plazo y de las cuentas de ahorro
funcionan de esta manera y son preferidas por quienes desean tener un riesgo bajo en
sus ahorros, aunque reciban una rentabilidad menor.
La renta variable se refiere a los casos en que la rentabilidad depender de varios factores, tales como: el comportamiento del mercado o la inflacin de un perodo; por lo que
nunca se puede asegurar el monto en que variar, pudiendo incluso llegar a ser negativa,
es decir, constituir una prdida para quien ahorra. El mejor ejemplo de este tipo de rentabilidad son las acciones, las cuales son preferidas por quienes desean una rentabilidad
mayor, aunque deban experimentar un riesgo ms alto.
Un ejecutivo de General Motors afirm: estamos en el negocio de hacer dinero, no

automviles, estaba equivocado. Una empresa hace dinero -y por ende es rentable- satisfaciendo las necesidades de sus consumidores mejor que la competencia. La experiencia de las empresas orientadas a la calidad es que un producto de calidad superior y
con integridad en los negocios, lleva a que las utilidades, la participacin de mercado y el
crecimiento vendrn por aadidura.
Unidad monetaria: medio oficial de cambio de una nacin. La unidad monetaria est
representada por los billetes y monedas de curso legal y sirve como unidad de cuenta
de las transacciones que se realizan dentro de las fronteras del pas. Los pases suelen
regular por ley la existencia de la unidad monetaria, quedando en manos de los bancos
centrales la definicin de la misma y su emisin. Desde el punto de vista terico esto no
es estrictamente necesario, pues podran existir en un pas una o ms unidades monetarias emitidas privadamente, como ha ocurrido en muchos casos, pero en la prctica esta
es la modalidad aceptada entre todas las naciones modernas.
No existe una unidad monetaria internacional pero, en la prctica, el comercio exterior
se realiza casi siempre tomando como referencia una moneda nacional de amplia difusin y aceptacin.
Unin aduanera: acuerdo entre pases que crea un territorio aduanero nico dentro del
cual se eliminan los aranceles y otras barreras al intercambio, mientras se mantienen
46
aranceles comunes frente a terceros pases. Las uniones aduaneras requieren de cierta integracin en las polticas fiscales y monetarias de los pases miembros, por lo que
obligan a establecer algunos compromisos polticos bsicos. Las uniones aduaneras, en
la prctica, no se producen sino progresivamente: los miembros de la misma van incorporando bienes y servicios a ciertas listas que se comprometen a ampliar a intervalos
regulares, hasta que se consuma la unin.
Una unin aduanera crea y desva comercio a la vez. Su principal ventaja es que favorece la especializacin dentro de su territorio, pues al eliminar las restricciones al intercambio genera oportunidades para una ms eficiente asignacin de recursos. En este
sentido todos los pases miembros resultan favorecidos. Pero, por otra parte, cambia
la demanda de las importaciones de pases extranjeros por productos de mayor costo
de las naciones miembros, que pueden superar a los competidores de los pases fuera
de la unin tan slo gracias al arancel comn que establece la misma. La creacin de
comercio ser mayor cuanto ms diferentes sean las economas de los pases que la
integran y, por lo tanto, menor la competencia entre ellos. Las ventajas de una unin
aduanera se incrementan cuanto mayor es el nmero de los pases que la integran; las
desventajas estn en directa relacin con el nivel de proteccin que la unin establezca hacia afuera.
Los acuerdos de este tipo producen tambin una ampliacin del mercado que facilita las
economas de escala en investigacin y desarrollo, en la produccin y en la comercializacin de bienes y servicios.
Utilidad: en economa se llama utilidad a la capacidad que tiene una mercanca o servicio
de dar satisfaccin a una necesidad. La ciencia econmica hace abstraccin de consideraciones ticas o morales en cuanto a definir lo que es una necesidad: se considera por tal,
cualquier deseo de bienes o servicios que tenga de hecho el consumidor. En un sentido
ms amplio, utilidad es equivalente a bienestar, satisfaccin, etc.
Se dice que un bien o servicio tiene utilidad para alguien si esta persona prefiere poseerlo a no poseerlo. A partir de esta idea se construye la llamada funcin de utilidad que
47
MDULO 6 - Costos
Usura: consiste en el cobro de tipos de inters desmesurados o excesivamente altos sobre los prstamos. El trmino no tiene mayor significado en economa, pues los anlisis
tericos establecen que el precio del dinero se fija, como el de cualquier otro bien, de
acuerdo a las fuerzas que concurren al mercado. La idea de usura, por otra parte, lleva
implcita la conviccin de que existe un precio justo o razonable para el dinero, independientemente de las condiciones de oferta y de demanda que haya para el mismo. Ello ha
llevado a que algunos gobiernos fijen arbitrariamente tasas mximas de inters, con el
propsito declarado de proteger a los prestatarios, pero con el efecto prctico de crear
un mercado negro para los prstamos y crditos.
indica que la utilidad total de un individuo depende de los bienes que consume y de las
cantidades consumidas de cada uno.
Utilidad marginal: este concepto resulta crucial para la ciencia econmica, tanto es as
que est en la base, y ha dado el nombre, a toda una corriente de pensamiento, el marginalismo.
La utilidad marginal se refiere al aumento o disminucin de la utilidad total que acompaa al aumento o disminucin de la cantidad que se posee de un bien o conjunto de
bienes y es, matemticamente, igual a la derivada de la curva que describe la funcin de
utilidad a medida que aumentan los bienes a disposicin del consumidor.
48

En este mdulo, hemos elaborado un producto representativo de nuestra zona y contexto, para poder identificar los insumos, materiales, equipos, herramientas y la mano de
obra necesarios para su produccin y determinar las etapas del proceso de fabricacin.
Con base en esta experiencia, calculamos el precio de venta del producto.
Tambin analizamos los conceptos de: costos, costos directos e indirectos y utilidades.
Finalmente, hemos aplicado los conocimientos y las capacidades adquiridas a nuestra
propia realidad y hemos calculado los costos directos e indirectos y las utilidades de
nuestra produccin.
en su trabajo:
1.
2.
3.
49
MDULO 6 - Costos
Otro
Bibliografa
Apaza R. y Moreno S., Elementos de Gestin Empresarial con Enfoque de Gnero, OIT, Lima, Per,
2001.
Cmo Calculo los Costos de la Empresa?, Mdulo 8. Conozca de Empresa. Oficina Internacional del
Trabajo, Oficina Subregional para los Pases Andinos, Centro Internacional de Formacin de Turn.
Inicie su Negocio, Organizacin Internacional del Trabajo, Primera edicin 1997.
Manual de Formacin Bsica de Facilitadores en la Metodologa CEFE. Tercer Taller Nacional, Per,
Palenque J. M., Contabilidad y Decisiones Capitulo 7, Anlisis de los elementos del costo de produccin.
50
MDULO 6 - Costos
51
52
MDULO 7
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 7 - Aprendiendo a registrar
Aprendiendo
a registrar

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - Por qu es importante llevar los registros contables?
Objetivos
Introduccin
ACTIVIDAD 7.1 Qu sabemos de los registros contables?
Los registros bsicos
ACTIVIDAD 7.2 Aprendiendo a registrar
La contabilidad y su importancia
13
Principales documentos mercantiles
17
SESIN 2 - Registros de ventas al crdito, cuentas por pagar, pedidos

de los clientes y control de existencias
19
Objetivo
19
Introduccin
19
ACTIVIDAD 7.3 Llenado de registros bsicos
20
25
Bibliografa
27
iii
TABLA DE CONTENIDOS
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Completar los registros contables bsicos.
Adquirir capacidades para utilizar los registros contables bsicos para la gestin de
sus unidades productivas o empresas.
Introduccin
La gestin de los recursos econmicos abarca no slo dinero contante, sino todos aquellos insumos que se pueden convertir en dinero, entre ellos: crditos, materias primas,
productos en proceso y terminados, infraestructura, maquinaria.
Es necesario que la empresa establezca un sistema contable eficaz, aunque sencillo, que
permita tener la contabilidad actualizada y respaldada por medio de registros, en los que
se anotan todas las operaciones que se realicen.
La contabilidad es un instrumento til para la gestin empresarial. Se apoya en una serie
de procedimientos, mecanismos y registros para brindar a los empresarios un sistema
ordenado, que le permita tener a su alcance, en el momento oportuno, los datos necesarios para la toma de decisiones.
Llevar rigurosamente las cuentas es uno de las condiciones bsicas para el xito de una
empresa. Al modernizar los mtodos de gestin, incluyendo la contabilidad, los empresarios estn en condiciones de conocer la situacin econmica y financiera de la empresa, planificar, ejecutar y controlar el presupuesto y los activos. Esto facilita un seguimiento que disminuya la incertidumbre en la toma de decisiones.
SESIN 1
Por qu es importante llevar los

registros contables?
Objetivos
Entrenarse en el registro de movimientos de dinero.
Introduccin
En esta sesin construiremos, de manera colaborativa, los conceptos de ingreso, egreso,
saldo, capital de arranque/inicio y practicaremos el uso de los registros contables bsicos.
3
Reconocer la importancia de llevar los registros contables para una gestin eficiente
de su empresa.
ACTIVIDAD 7.1
Qu sabemos de los registros contables?
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
En esta actividad los participantes:
Analizan el significado de conceptos clave relacionados con los registros contables bsicos.
Instrucciones:
1. Facilite un dilogo didctico con los participantes sobre qu saben de los registros contables.
Algunos productores y empresarios rurales no dan importancia a la diferenciacin de trminos como: ingresos, egresos, ventas, precio, compras. Por ello es
importante que compruebe que todos comparten las mismas definiciones de
los diferentes trminos y aclare dudas, si es necesario.
2. Pregunte tambin a los participantes: Qu significa registrar?
Anote en una pizarra o papelgrafo todos los aportes de los participantes,
como:
es registrar las ventas y compras

el detalle de los compromisos, como deudas y pagos.
y elabore con los participantes una explicacin que incluya todas las diferentes
contribuciones individuales.
3. Divida los participantes en grupos de 4 o 5 personas y pregunte:
Qu es el capital?
Qu es el capital inicial?
Qu son los ingresos?
Qu son los egresos?
Qu es el saldo?
Qu es la utilidad?
4
Qu es la prdida?
Cmo se lleva la contabilidad?
Cmo se registra?
4. Pida a los grupos que presenten sus respuestas y escchelas con atencin: le
brindarn informaciones sobre el grado de conocimiento que los participantes
tienen y su nivel de experiencia con respecto a los conceptos propuestos. Verifique quines, en la vida real, compilan registros y quines no lo hacen.
5. Presente las definiciones bsicas para reforzar los conceptos que hayan surgido acerca de los registros contables y explique el por qu de interpretaciones
errneas, si las hay. Utilice ejemplos relevantes para los participantes, si algunos de los conceptos son de difcil comprensin.
6. Organice pequeos grupos para la realizacin de un trabajo de campo, consistente en visitas a empresas de la zona, con el objetivo de analizar cmo llevan
sus registros contables.
Prepare el trabajo de campo con antelacin:
Seleccione empresas y negocios de diversa escala y grado de desarrollo.
Contacte a sus dueos para explicarles el propsito de la visita.
Procure que cada grupo visite una empresa diferente.
Prepare una gua de informe de visita que entregar a los grupos.
Explique que los informes deben ser claros y completos.
7. Tome nota de los hallazgos ms significativos presentes en los informes, para
utilizarlos como referencia en las sesiones sucesivas.
Tiempo:
Medio da para preparar el trabajo de campo, 1 hora para la actividad en clase y 2

horas para las visitas, 1 hora para el intercambio en clase sobre los resultados de
las visitas.
Los registros bsicos

Una transaccin es toda accin de compra, venta, pago de cuentas, pago de mano de
obra. Diariamente las empresas realizan diferentes transacciones. Toda transaccin tiene
un valor o costo. Por eso necesitamos llevar ordenadamente un registro de cuentas de
estas transacciones, con el fin de controlar la marcha del negocio y tomar las decisiones
ms acertadas que nos conduzcan a xito.
Una definicin tcnica de registro dice que es la afectacin o asiento (anotacin) que se
realiza en los libros de contabilidad de un ente econmico, con objeto de proporcionar
los elementos necesarios para elaborar la informacin financiera del mismo.
Principales registros de una empresa

Los registros bsicos para organizar la informacin en la empresa son: diario de ingresos
y egresos (Diario), cuentas por cobrar, cuentas por pagar y existencias. Toda operacin
que se registre debe estar avalada por una factura, recibo, cheque u otro documento
que la respalde.
Para establecer cules son los diferentes costos en los que incurre una empresa hasta
vender su producto se recomienda ordenar la informacin contable para evitar el caos
y desorden. Es necesario llevar un control de los ingresos y egresos; con ello se podr
saber si se est ganando o perdiendo antes que sea demasiado tarde.
Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a travs de la emisin de facturas
o boletas de venta. Por otro lado, una empresa, por ms pequea que sea, tiene siempre
un gran nmero de egresos, que son difciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos. Siempre se debe exigir a las empresas o personas que
nos vendan algo que nos entreguen un comprobante de pago.
A continuacin se presenta una breve descripcin de los registros bsicos de una empresa:
El Diario: Se trata de un documento numerado, que permite anotar en forma cronolgica
todas las transacciones realizadas por la empresa. Por eso se dice que es el registro contable principal en cualquier sistema contable, pues en l se registran todos los ingresos
y egresos efectuados por la empresa (compra, ventas, pagos, cobros, gastos, etc.), en
el orden en que van realizando durante un perodo. En trminos tcnicos, el libro diario
es el conjunto de asientos registrados durante un perodo de tiempo y consta de dos
columnas: la del Debe y la del Haber.
Para que los registros sean vlidos, es necesario que se asienten en un libro debidamente autorizado. El asiento de cada transaccin indica qu cuentas deben cargarse y cules
deben acreditarse posteriormente.
El libro diario nos informa del movimiento en s, o sea, qu cuentas han intervenido, la
fecha, las cantidades y el concepto.
Cuentas por cobrar: Estn constituidas por crditos a favor de las empresas, correspondientes a operaciones normales incluyendo, entre otros: ventas, prestacin de servicios,
cuentas de clientes, documentos por cobrar, letras por cobrar.
Las cuentas por cobrar se incluyen en el activo circulante solamente cuando se espera
convertir en dinero durante el ciclo operativo o en un plazo inferior a un ao.
Dentro de las cuentas por cobrar, una de las partidas ms importantes es la cuenta clientes, pues se origina en la venta de mercaderas al crdito.
La cuenta clientes se carga por el monto de la venta ms el impuesto general a las ventas
(IVA o IGV). Esta cuenta es abonada por los pagos que realizan los clientes. El saldo deudor de la cuenta representa el derecho a cobrar sobre los clientes.
Cuentas por pagar: Estn constituidas por el dinero que un negocio debe a otros, principalmente por bienes adquiridos.
Un sistema de cuentas por pagar (automatizado) mantiene al da los datos sobre saldos
de las deudas de la empresa. Por eso, es el mecanismo de control y administracin de las
deudas que tiene la empresa con los proveedores. El objetivo del sistema no es solamente determinar y controlar la totalidad de las deudas a un proveedor determinado, sino
permitir la administracin de cada una de las facturas o documentos por pagar que se
tenga con ese proveedor.
Las principales caractersticas del sistema de cuentas por pagar son:
Permite el registro de amplia y variada informacin de los proveedores.
Consiente visualizar, para cada proveedor, los documentos pendientes de pago y las
transacciones realizadas durante el mes y a lo largo de la historia.
El usuario define los tipos de documentos: facturas, abonos, recibos, adelantos, cheques, etc.
Se pueden incluir documentos (facturas, recibos, etc.) manualmente o automticamente.
Se lleva un saldo global por proveedor y por cada documento por pagar.
Contiene un mdulo de saldos a favor de los proveedores, es decir, recibos o adelantos enviados que no aplican a ningn documento pendiente de pago.
Cada documento pendiente de pago a un proveedor muestra informacin como: el

monto inicial, el monto que se ha aplicado o abonado, el saldo actual del documento y
todos los abonos realizados a ese documento.
Permite el registro de abonos o pagos a documentos pendientes de pago, tales como
recibos, cheques, etc. Un mismo pago puede afectar uno o varios documentos pendientes de un mismo proveedor. Los saldos son actualizados inmediatamente.
7
Cuando se insertan documentos para pagar facturas, el sistema provee facilidades,

como mostrar los documentos pendientes de pago para el proveedor seleccionado,
donde se pueden escoger las facturas que sern aplicadas.
Todas las transacciones tienen saldo anterior, monto de la transaccin y saldo posterior.
Brinda informes tales como: detalle de transacciones por proveedor, facturas o documentos pendientes por proveedor, transacciones por fecha, etc.
Permite la integracin con el mdulo de contabilidad general.
Cada vez que se genera un documento pendiente, el sistema puede crear automticamente el asiento contable.
Registro de existencias: Las existencias constituyen el activo corriente ms importante
de un negocio y es necesario valuarlas correctamente para asegurar que los estados
contables sean precisos. Si las existencias no son valuadas de forma adecuada, los costos
no podrn asignarse correctamente a los ingresos. Si el inventario al cierre no es exacto,
las siguientes estimaciones del balance tambin sern incorrectas: mercancas, activo
total y patrimonio neto. Cuando el inventario al cierre es errneo, el costo de mercancas
vendidas y el resultado neto tambin sern incorrectos en el estado de resultados.
Sistema de registro de existencias: Los dos sistemas contables de inventario ms utilizados son el peridico y el permanente. El sistema de inventario permanente requiere registros contables que muestren el valor de las existencias en todo momento. Se mantiene
una cuenta separada para cada bien en existencia, y la cuenta se actualiza cada vez que
la cantidad de bienes aumenta o disminuye. En el sistema peridico de inventario se registra el monto de las ventas cuando se producen, pero no se actualiza el inventario. Se
debe hacer un inventario fsico al final del ejercicio econmico para determinar el costo
de mercancas vendidas. Sea cual sea el sistema que se utilice, es conveniente realizar un
inventario fsico por lo menos una vez al ao.
Toma de inventario y evaluacin de las existencias: Cuando se lleva a cabo un inventario,
se incluyen en l todas las mercancas que posee un negocio (ya sea que estn fsicamente presentes o no en las instalaciones de la empresa). Esto requiere que se examinen todos los documentos de envo y se identifique toda la mercanca entregada en
consignacin. La toma del inventario de mercancas debe ser efectuada al menos por
dos personas y, una tercera, habr de verificar la precisin del recuento (sobre todo si
las mercancas tienen un alto valor monetario). Al determinar el costo de la mercanca,
deben incluirse en el precio de compra todos los gastos realizados para su adquisicin.
ACTIVIDAD 7.2
Aprendiendo a registrar
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Construyen el significado de los conceptos de ingresos, egresos y saldo.
Realizan el registro de movimientos de dinero.
1. Divida a los participantes en dos grupos; cada uno de ellos ser una empresa
y tendr la tarea de efectuar registros de dinero, en cuadros que se exhibirn
en dos paneles o dos paredes. Consulte el Anexo 1 como ejemplo de cuadro de
registro.
2. Explique a los participantes que el ejercicio consiste en una competencia entre
dos empresas, donde cada uno de los integrantes participa, anotando los
registros indicados por el formador.
9
Instrucciones:
La actividad consta de tres etapas:

Primera etapa:
a. Entregue a cada uno de los participantes tarjetas (adhesivas o de cartulina)
de colores rojo y azul. El color rojo representa a los egresos, mientras que el
color azul representa los ingresos.
b. Familiarice a los participantes con los conceptos mediante ejemplos, enunciando un concepto o movimiento a registrar, por ejemplo: venta de 50
toneladas de papas y solicteles levantar la tarjeta del color que corresponda. (En este caso sera el color azul por tratarse de un ingreso).
c. Repita la accin, enunciando otro concepto a registrar, como la empresa
tuvo que pagar 160 Unidades Monetarias por concepto de servicios de electricidad. (En este caso los participantes debern levantar la tarjeta de color
rojo, por ser un egreso).
d. Repita el ejercicio con otros ejemplos de movimientos hasta que todos los
participantes hayan acertado, lo cual ser indicador de que han comprendido los conceptos. Recuerde a los grupos que estn en competencia.
Segunda etapa:
a. El formador enunciar los movimientos contables para que, en forma simultnea, los integrantes de las empresas en competencia los registren uno
tras otro, fijando cada uno la tarjeta del color correspondiente sobre los
cuadros de registro (panel o pared). Reitere a los participantes que deben
pegar la tarjeta en la fila y columna correspondiente a ingreso o egreso.
b. Culminado el dictado de los movimientos contables, pasen a revisar los

resultados de las empresas para comentarlos. Antes de pasar a la tercera etapa, es fundamental que los conceptos estn claros para todos los
participantes.
Tercera etapa:
a. Contina la competencia entre las dos empresas. Defina previamente los
movimientos sobre los cuales trabajar.
b. Explique que ahora la tarea es identificar si el movimiento es ingreso o egreso, anotar la fecha del movimiento, describirlo, as como registrar el saldo.
c. Los participantes irn hacia la pizarra cada vez que usted enuncie un movimiento y utilizando marcadores, lo registrarn en la ficha del registro diario
de caja. Para ahorrar tiempo, pueden utilizarse calculadoras.
Tiempo:
1 hora 45 minutos.
10

Es fundamental registrar, en forma oportuna y adecuada, todos los movimientos diarios que se realizan en los negocios o empresas. Si los registros no son
correctos y completos, se puede perder el control del negocio. Muchas veces
los pequeos gastos llegan a sumar montos considerables.
Es conveniente llevar registros tambin en el hogar. Un registro de los ingresos
y gastos de la casa, permitira identificar cundo y en qu se gasta el dinero,
evitando posibles problemas. Sera recomendable que esto se haga en pareja
ya que muchas veces esta actividad, siendo responsabilidad de ambos, recae
slo en las mujeres.
Es necesario tener registros separados: uno para registrar los ingresos y egresos del hogar y el otro para los movimientos de la empresa. Recuerde que no
se deben mezclar los dos registros.
11
Las empresas que crecen son aquellas que, adems de tener buenas ventas
en el mercado, llevan un registro ordenado de sus movimientos, lo cual les
permite una gestin transparente y realista, base para tomar decisiones para el
futuro de los negocios.
Anexo 1: Ejemplos
Ejemplo de registro diario de caja de una empresa de tejidos y una panadera
Fecha
Descripcin
Ingreso
Egreso
Saldo
1 03
Saldo inicial
1,200.00
5 03
Pago por servicios pblicos
150.00
1,050.00
6 03
Compra de harina
100.00
950.00
8 03
Pago a panadero
75.00
875.00
9 03
Venta de servicio de horneado
25.00
12 03
Venta de pan especial
25.00
12 03
Pago de impuestos
12 03
Transporte
12 03
Soda para panaderos
18 03
Venta de 1,500 pasteles
900.00
925.00
60.00
865.00
5.00
860.00
12.00
848.00
600.00
1,448.00
25 03
Pago al panadero
200.00
1,248.00
26 03
Pago al vendedor
100.00
1,148.00
29 03
Venta de servicios de horneado
40.00
1,188.00
29 03
Combustible para horneado
40.00
1,148.00
30 03
Mantenimiento de mquinas
10.00
1,138.00
752.00
1,138.00
690.00
Ejemplo de una empresa dedicada a la produccin de tejido de punto

Fecha
1 03
Descripcin
Ingreso
Saldo
800.00
5 03
Compra de lanas
8 03
Venta de 2 chompas
650.00
600.00
790.00
9 03
Cobro de una deuda
60.00
850.00
200.00
12 03
Compra de botones
80.00
770.00
14 03
Pago de servicios
100.00
670.00
15 03
Compra de vveres
100.00
570.00
15 03
Compra de gas
25 03
Entrega de 7 chompas
30.00
1,800.00
540.00
2,340.00
25 03
Venta de un chaleco
26 03
Pago de impuestos
200.00
150.00
2,390.00
29 03
Pago alquiler del taller
250.00
2,140.00
2,540.00
29 03
Pago de cuota de crdito
220.00
1,920.00
30 03
Pago mano de obra
600.00
1,320.00
2,130.00
1,180.00
2,710.00
12
Egreso
Saldo inicial
La contabilidad y su importancia
La contabilidad nos permite llevar los registros con un mtodo que tiene principios,
procedimientos y objetivos especficos propios. Al ser aplicada por otros empresarios
nacionales o extranjeros, instituciones financieras o cualquier otro interesado, la contabilidad constituye un lenguaje comn que facilita los dilogos, anlisis y acuerdos.
La contabilidad ayuda a tomar decisiones acerca de cmo distribuir los recursos. Las decisiones se toman con base en el registro, la clasificacin y el resumen de las operaciones
que realiza la empresa en sus diferentes reas.
Flujo para determinar el futuro de la empresa
Para conocer,
evaluar y medir
la situacin actual
Qu?
Cundo?
Por qu?
Dnde?
Cunto?
Cmo?
PLANEAR
FIJAR
OBJETIVOS
FUTURO
DE LA
EMPRESA
TOMAR
DECISIONES
1. Qu es la contabilidad?
La contabilidad es un procedimiento que permite capturar todos los hechos econmicos
cuantificables que se relacionan con un negocio o empresa; procesa toda esta informacin y emite reportes que sirven para la toma de decisiones.
Muchas de las decisiones que se toman en una empresa se basan en la informacin contable. Por ejemplo se decide:
2. Cerrar o mantenerse funcionando.

3. Invertir las ganancias o repartirlas a los dueos.
4. Endeudarse o utilizar recursos propios.
Estas y muchas otras decisiones dependen de la informacin contable que sea capaz de
generar la empresa y por esto reviste tanta importancia la contabilidad.
13
1. Producir o dejar de producir.
2. Funcin y objetivos de la contabilidad

Como se dijo anteriormente, la principal funcin de la contabilidad es registrar hechos
econmicos, bajo una serie de medidas que permiten estandarizar los procedimientos.
Dichos procedimientos estndar son los que garantizan que la informacin emanada de
la contabilidad sea comprendida por todos los que la utilizan.
El principal objetivo de la contabilidad es proveer informacin cuantitativa y oportuna en
forma estructurada y sistemtica sobre las operaciones de una empresa, considerando
los eventos econmicos que la afectan, para permitir a sta y a terceros la toma de decisiones sociales, econmicas y polticas.
Debido a lo anterior la informacin contable debe reunir los requisitos de veracidad,
exactitud y claridad, para que pueda ser bien utilizada por los usuarios. La contabilidad
de una empresa tambin debe ser:
completa: para que proporcione todos los elementos necesarios para analizar la situacin descrita;
econmica: de modo que su costo no sea superior al beneficio y;
oportuna: para que sirva de fundamento a las medidas necesarias para mejorar la
eficiencia de las operaciones que realiza la empresa.
3. Elementos y funciones bsicas de un sistema contable

Los elementos de un sistema contable son:
Personas: En un sistema contable las personas tienen la misin de recabar la informacin del medio y analizarla, para su posterior registro.
Procedimientos: Son formas estandarizadas y secuenciales de llevar a cabo alguna

actividad.
Herramientas: Son apoyos al trabajo registro en el sistema contable.
Registros: Corresponden a las anotaciones varias que se hacen en un sistema contable.
Un sistema contable tiene las siguientes funciones:
Interpretar y registrar los efectos de las transacciones que realiza la empresa.
Clasificar los efectos de transacciones similares de modo que permita determinar los
distintos subtotales y totales que son tiles para los usuarios de la informacin, para la
toma de decisiones.
Resumir y comunicar a las personas que toman decisiones la informacin contenida
en el sistema.
14
4. Las cuentas
Una cuenta es una agrupacin de transacciones que se asemejan. Por ejemplo, todas
las transacciones relacionadas con el dinero en efectivo de la empresa, se les denomina
cuenta caja o; todas las transacciones relacionadas con las deudas con los que venden las
mercaderas a la empresa, se les denomina cuenta proveedores.
La cuenta tiene tres elementos principales:
1. Nombre de la cuenta.
2. Cargo: el lado izquierdo de la cuenta.
3. Abono: el lado derecho de la cuenta.
Las cuentas se clasifican en:
Activo: son todas las cuentas que representan bienes y derechos de la empresa. Por
ejemplo: caja, banco, letras por cobrar, mercaderas, mquinas, vehculos, patentes.
Pasivo: son todas las cuentas que representan obligaciones de la empresa hacia terceros. Por ejemplo: proveedores, acreedores, cuentas por pagar, prstamos por pagar,
documentos por pagar.
Patrimonio: son todas aquellas cuentas que representan deuda, pero con los dueos
de la empresa. Por ejemplo: capital y resultados acumulados.
Resultados: son las cuentas que agrupan todos los resultados positivos y negativos,
por eso se clasifican en prdidas y en ganancias.
Cuentas de orden: son cuentas que indican derechos u obligaciones latentes. Por ejemplo: responsabilidad por letras descontadas.
5. Importancia de la contabilidad
El proceso contable es un sistema de informacin financiera diseado para registrar,

clasificar, informar e interpretar los datos financieros que interesan a todo tipo de organizaciones.
15
La contabilidad ofrece un gran aporte a las finanzas en cuanto logra una disponibilidad
ordenada de la informacin y, como tal, resulta ser un medio de control de las operaciones de la empresa. Por medio del balance, la contabilidad proporciona la informacin
necesaria para conocer la situacin de la empresa en un momento dado y, mediante el
estado de prdidas o ganancias, nos informa sobre los resultados de las operaciones de
la empresa en un perodo de tiempo determinado.
Proceso contable y financiero

MERCADO
Captacin de
informacin
REGISTRO
DE
INFORMACIN
CLASIFICACIN
ANLISIS DE
INFORMACIN
RESUMEN
TOMA DE
DECISIONES
A modo de resumen podemos decir que las razones por las cuales los empresarios, asociaciones y organizaciones empresariales deben tener una contabilidad organizada son:
Contar con la informacin para controlar el costo de su materia prima, detectando a
tiempo, por ejemplo, los desperdicios que se generan.
Tener informacin sobre los gastos de mano de obra, servicios, transporte.
Controlar sus gastos personales, teniendo en consideracin que estos gastos no deben ser mezclados con los del negocio.
Obtener cotizaciones correctas de los proveedores para preparar presupuestos, ajustar gastos y corregir costos para obtener mayores utilidades.
Facilitar la informacin financiera para obtener crditos.
Conocer oportunamente si el negocio est arrojando prdidas o ganancias.
Es muy importante que los empresarios separen el dinero de la familia del dinero de la
empresa.
Se debe registrar todas las transacciones que realiza la empresa, de lo contrario, ser imposible saber si la empresa est ganando o perdiendo.
Con frecuencia hay gastos pequeos sin recibo o factura; el no registrarlos puede implicar
que no se recuerde a qu obedecen y que se acumulen, alcanzando cifras importantes que
pueden afectar el negocio.
16
Principales documentos mercantiles

FACTURA: Es un documento tributario de compra y venta que registra la transaccin
comercial obligatoria y aceptada por ley. Este comprobante sirve para acreditar la venta
de mercaderas u otros efectos; con ella queda concluida la operacin.
La factura tiene por finalidad acreditar la transferencia de bienes, la entrega en uso o la
prestacin de servicios, cuando la operacin se realice con sujetos del Impuesto General
a las Ventas (I.G.V.) con derecho al crdito fiscal.
Importancia
En la factura, el vendedor hace constar en forma detallada las mercaderas vendidas, indicando condiciones. Debe ser extendida por duplicado o triplicado y sirve para justificar
los registros en los libros respectivos.
Uso
Las facturas se emiten cuando:
la operacin se realice con sujetos del Impuesto General a las Ventas que tengan derecho al crdito fiscal;
el comprador o usuario lo solicite a fin de sustentar gasto o costo para efecto tributario;
se pagan servicios de comisin mercantil a sujetos no domiciliados (la venta en el pas
de bienes provenientes del exterior), siempre que el comisionista acte como intermediario entre un sujeto domiciliado en el pas y otro no domiciliado.
el adquiriente o usuario posea nmero de Registro nico de Contribuyente (RUC),
exceptundose de este requisito las operaciones de exportacin.
BOLETA DE VENTA: La boleta de venta tiene por finalidad acreditar o respaldar la transferencia de bienes, la entrega en uso o la prestacin de servicios en operaciones con
consumidores o usuarios finales y en operaciones realizadas por los sujetos del Rgimen
nico Simplificado (RUS).
Las boletas de venta, utilizadas en operaciones con consumidores usualmente finales
no podrn ejercer el derecho al crdito fiscal ni podrn sustentar gastos o costos para
efecto tributario salvo en los casos que la ley lo permita.
Estos comprobantes no dan derecho al crdito fiscal ni pueden utilizarse para sustentar gastos y/o costos para efectos tributarios.
No podrn ser utilizados a fin de sustentar gasto o costos para efecto tributario salvo
en los casos que la ley lo permita.
17
Usos
CHEQUE: El cheque es un documento de pago inmediato, a diferencia de la letra de cambio que es un documento de crdito.
Es una orden de pago librada al banco, en el cual el librador tiene fondos depositados en
una cuenta corriente o autorizacin para girar en cuenta corriente con sobregiro.
Los bancos entregan talonarios numerados en serie al girador con fondos suficientes o
derecho a sobregiro. El librador tambin puede ordenar la a confeccin pero previa autorizacin del banco correspondiente. Para librar o girar un cheque el girador debe tener
los fondos suficientes o sobregiro vigente en el banco.
LETRA: Es un documento de crdito que sirve para respaldar las operaciones comerciales
realizadas a plazos. Es una orden de pago escrita, por la cual una persona llamada deudor
o cargo debe pagar, a su vencimiento, al tenedor del documento.
Igualmente la letra de cambio es ttulo-valor a la orden, o sea que se puede transferir
mediante endoso, aun cuando no figure la clusula a la orden. La letra es un documento
circulante, por tanto puede tener una serie continuada de endosos.
Es titulo que origina obligaciones solidarias de todos los que han firmado la letra, frente
al ltimo tenedor; al igual que participa tambin de las otras caractersticas de los dems
ttulos-valores.
18
SESIN 2
Registros de ventas al crdito,

cuentas por pagar, pedidos de los
clientes y control de existencias
Objetivo
Realizar registros de ventas al crdito y de pedidos de los clientes.
Introduccin
19
En esta sesin nos ejercitaremos en el llenado de varios registros bsicos como los registros de ventas al crdito y los registros de pedidos de los clientes. De manera colaborativa,
identificaremos posibles soluciones a los desafos que se presenten durante el trabajo.
ACTIVIDAD 7.3
Llenado de registros bsicos
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Practican el llenado de registros de deudores, pedidos y cuentas por cobrar.
Instrucciones:
Qu quieren saber otras personas acerca de las finanzas de su empresa?
Qu otra clase de registros debera llevar una empresa?
Quin debera ser el responsable de llevar los registros financieros?
2. Luego de anotar los aportes de los participantes, explique la importancia de:

Tener un registro de los clientes deudores (cuentas por cobrar) para saber
exactamente las cuentas que tenemos por cobrar y no perder el control de
las deudas. Recuerde que es importante emitir recibos o comprobantes de
pago por cada pago parcial o cancelacin total de la deuda y que el original
del recibo se entrega al cliente, mientras que la copia se queda en poder del
vendedor o proveedor.
Llevar un libro de pedidos que permita organizar la produccin. Es importante respetar las fechas de entrega, para ganar credibilidad y confianza de
los clientes.
Tener al da el libro de cuentas por pagar. La cantidad de dinero que la
empresa debe a otros (como a los proveedores) se llama cuentas por pagar.
Las facturas que los proveedores emitieron deben ser pagadas porque son
una deuda, pero adems por dos razones: (1) mantener una buena reputacin; (2) tener la posibilidad de recibir descuentos por pagar a tiempo.
Utilizar registros de existencias o inventarios para anotar los artculos que
permanecen almacenados en la empresa a la espera de una posterior utili20
zacin. Se trata de recursos que tienen un valor econmico y que estn a la

espera de ser vendidos o empleados en el proceso productivo (por ejemplo:
papel de fax o cartuchos de impresora para las oficinas, cintas de precinto o
cajas para el embalaje de una empresa de transportes, televisores depositados en los almacenes de un taller de reparaciones).
3. Forme grupos de 4 5 personas y pida a los participantes completar los ejemplos de registros que se encuentran en el Anexo 1.
4. Invite a los grupos a presentar los resultados de su trabajo y brinde
retroalimentacin.
Tiempo:
21
Anexo 1
a. Registro de clientes deudores (Clientes que compraron al crdito/ventas a crdito)
Cuentas por cobrar
Fecha
Cliente
Transaccin
Fact. N
Deuda
en U.M.
Pagado
en U.M.
Fecha
de pago
Saldo en
U.M.
12-05-08
Juan
Prez
Venta de 10
chompas de alpaca
004567
15000
8000
30-05-08
70000
25-06-08
Luis
Martnez
Venta de 30
chalinas de alpaca
004590
450
200
01-07-08
250
b. Registro personalizado
Nombre: .................................................................................................................................................
Direccin: ...............................................................................................................................................
Lmite de crdito: .....................................................................................................................
22
Fecha
Detalle
Monto de
ventas al
crdito
Monto de
cantidad
pagada
8-2-02
50 chompas
2 500
15-2-02
Primer pago
700
1 800
22-2-02
Segundo pago
500
1 300
01-3-02
Tercer pago
1 000
300
Saldo
actual
2 500
Firma
c. Libro de pedidos
PEDIDO
Nombre: .................................................................................................................................................
Direccin: ...............................................................................................................................................
Fecha: .....................................................................................................................................................
Tipo de producto: ..................................................................................................................................
Medidas: ................................................................................................................................................
Diseo: ...................................................................................................................................................
Color: ......................................................................................................................................................
Fecha de entrega: ..................................................................................................................................
Precio: ....................................................................................................................................................
Pago adelantado: ..................................................................................................................................
Firma: .....................................................................................................................................................
d. Registro de cuentas por pagar
Fecha
Proveedor
Transaccin
Fact. N
Deuda
Pagado
Fecha
de pago
Saldo
16-02-08
Octavio
Muoz
Compra de fibra
de alpaca
009943
8000
4500
20-03-08
3500
23
Cuentas por pagar
e. Control de existencia
Cdigo: 666
Fecha
20-05-08
24
Materia Prima: Fibra de alpaca

Ingreso
Precio
de
compra
U.M.
Peso kg.
6500
130 Kg.
Egreso
Saldo
U.M.
Peso
Kg.
U.M.
Peso
kg.
U.M.
Peso
kg.
6500
130
1500
30
5000
100

En este mdulo hemos explorado los principales conceptos para poder completar y mantener actualizados los registros contables bsicos de una empresa: saldo inicial, ingreso,
egreso, saldo. Hemos practicado la compilacin de diarios de caja, registros de ventas al
crdito, cuentas por cobrar, registros de pedidos de los clientes y control de existencias.
En la tabla siguiente, liste por lo menos tres conceptos o herramientas que haya adquirido a travs del estudio de este mdulo y cmo se podr beneficiar de ellos, aplicndolos
en su trabajo:
1.
2.
3.
25
Otro
26
Bibliografa
Apaza R. y Moreno S., Elementos de Gestin Empresarial con Enfoque de Gnero. Organizacin Internacional del Trabajo, Lima, Per, 2001.
Cmo se Administra el Dinero de la Empresa? Mdulo 7, Conozca de Empresa. Oficina Subregional
para los Pases Andinos y Centro Internacional de Formacin de la OIT.
Inicie su Negocio. Organizacin Internacional del Trabajo, Primera edicin 1997.
27
Yeng J., Microempresas Asociativas de Servicios. Manual de Promocin. Oficina Internacional del
Trabajo, Oficina Subregional para los Pases Andinos, Lima, 2004.
28
MDULO 8
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 8 - Finanzas
Finanzas

Primera Edicin 2008

MDULO 8 - Finanzas
ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - Cunto dinero necesita para iniciar su negocio o para relanzarlo?
Introduccin
Tipos de gastos
Fuentes de financiamiento
ACTIVIDAD 8.1 Cmo puede conseguir plata para su negocio?
ACTIVIDAD 8.2 Calcule los costos directos e indirectos de su empresa
SESIN 2 - Costos fijos y variables y punto de equilibrio
13
13
Introduccin
13
ACTIVIDAD 8.3 Elaboracin de infestadores de cochinilla
14
ACTIVIDAD 8.4 Cmo hallar el punto de equilibrio
22
Clasificacin de los costos por su relacin con el volumen de produccin

(equilibrio y tamao de la estructura de la empresa)
23
SESIN 3 - Plan de ventas y costos, flujo de caja
29
29
Introduccin
29
ACTIVIDAD 8.5 Preparacin del plan de ventas y costos y del flujo de caja proyectado
30
Plan de ventas y costos
32
38
Bibliografa
39
iii
MDULO 8 - Finanzas
TABLA DE CONTENIDOS
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Al finalizar el mdulo los participantes habrn tenido la oportunidad de:
Establecer medidas para mejorar el manejo econmico y financiero de su empresa.
Estimar la rentabilidad de su negocio.
Definir cmo reducir el riesgo de prdida en sus emprendimientos econmicos.
Introduccin
En la conduccin de las unidades productivas o empresas, cada da se toman decisiones.
Estas decisiones tienen consecuencias en el futuro de las actividades econmicas y de las
familias.
En el mdulo 7 se analiz la importancia de llevar adecuadamente los registros de
compras, ventas y saldos para tener bajo control la situacin financiera de las unidades
productivas y empresas. Tambin se enfatiz en la necesidad de establecer las metas
a alcanzar, definir estrategias, indicar quines sern los responsables de las distintas
operaciones a realizar, con qu recursos debern contar, cmo los conseguirn y cunto
costar realizar las actividades de la unidad productiva o negocio.
En este mdulo 8 se aprender a determinar la viabilidad de una unidad productiva o
empresa desde el punto de vista financiero.
Para todo ello, se requiere conocer los costos directos e indirectos, lo cual nos permite
calcular las utilidades. De igual manera es necesario determinar los costos fijos y costos
variables para hallar el punto de equilibrio y prever los fondos que se requieren para
cumplir con los objetivos de la unidad productiva o empresa. A lo largo de este mdulo
aprenderemos a identificar dichos costos y a reducir el riesgo de prdida del negocio.
MDULO 8 - Finanzas
A las finanzas tambin se las conoce como el arte y la ciencia de administrar el dinero.
Para una buena administracin de los recursos, es imprescindible identificar los costos,
saber cunto se gana o se pierde, si contamos con el dinero suficiente para hacer frente
a los gastos del negocio, si tenemos liquidez, si estamos en condiciones de solicitar
prstamos de dinero o no. Tambin es necesario saber si podremos pagar las deudas
contradas en los plazos establecidos.
SESIN 1
Cunto dinero necesita para iniciar

su negocio o para relanzarlo?
Determinar el dinero que necesitan para iniciar un negocio (o para su relanzamiento).
Reconocer la importancia de usar un financiamiento adecuado a la situacin de la
empresa.
3
MDULO 8 - Finanzas
Introduccin
En esta sesin definiremos cules son los gastos de pre-inversin y capital inicial que
necesitamos para comenzar una empresa. Tambin identificaremos las diversas fuentes
del capital inicial tales como ahorros personales, prstamos u otros tipos de fuentes
de financiamiento. Analizaremos qu tipos de crdito existen, los procedimientos para
solicitar un prstamo y las condiciones en que stos son otorgados.
Tipos de gastos
Gastos de pre-inversin
Se definen gastos de pre-inversin los que tendr que pagar la empresa antes de iniciar
sus actividades. Estos son gastos tales como: pagos por alquileres, muebles, equipos,
maquinaria, asesora legal, cargos por conexin elctrica, servicios de telfono. Para
financiar estos gastos, usted puede recurrir a su propio dinero o pedir un prstamo.
Prepare una lista de todos los gastos de pre inversin que deber encarar, utilizando la
tabla a continuacin como gua1.
Descripcin
Cantidad
Terrenos y edificios
Vehculos
Muebles y equipo de oficina

Electricidad (conexin)
Telfono (conexin)
Maquinaria y equipo
Publicidad y promocin
Otros: Licencias y autorizaciones
TOTAL
1 El listado presentado en la tabla no pretende ser exhaustivo: adptatelo a su caso y sus necesidades.
Gastos iniciales
Los gastos iniciales - como se explica en el mdulo 7 - se definen tambin como capital de
trabajo. Se trata del monto de dinero que tendr que pagar durante los primeros meses
de operacin de su negocio. Debe tener suficiente liquidez2 para cubrir estos gastos,
hasta que pueda solventarlos con los ingresos generados por sus ventas.
Los gastos iniciales incluirn probablemente su propio sueldo, as como el sueldo de su
personal, el alquiler, la publicidad, el gasto por fletes, las cuentas mensuales de telfono,
la luz, el agua, el seguro, el pago de intereses, las amortizaciones del prstamo, los honorarios profesionales y otros.
Prepare una lista de todos los gastos iniciales que tendr que encarar, utilizando la tabla
a continuacin como gua3.
Descripcin
Gastos primer mes
Gastos 3 primeros meses
Alquiler locales del negocio

Compra de inventario
Seguro
Electricidad
Telfono
tiles de oficina
Promocin y publicidad
Amortizacin del prstamo
Sueldos y salarios
2 En economa la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de
forma inmediata sin prdida significativa de su valor.
3 El listado presentado en la tabla no pretende ser exhaustivo: adptatelo a su caso y sus necesidades.
MDULO 8 - Finanzas
TOTAL
Fuentes de financiamiento
Hay muchas fuentes de financiamiento disponibles para negocios ya establecidos y que
muestren un buen desempeo. Sin embargo, no hay muchas fuentes de capital para un
nuevo empresario que inicie un negocio, sobre todo si es joven. En consecuencia, obtener dinero para empezar una empresa requiere persistencia y determinacin.
Las fuentes principales de dinero para iniciar un negocio son:
ahorros personales;
prstamos o participacin en el negocio de amigos o familiares, que desean invertir en
su empresa;
prstamos especiales de alguna entidad financiera (si el negocio rene los requisitos
necesarios).
Las personas que inician un negocio o conducen una empresa, a menudo tienen que
recurrir a diferentes fuentes de capital, antes de obtener financiamiento externo.
Si piensa obtener financiamiento de alguna entidad financiera (ONGs, cajas municipales,
bancos, cooperativas, etc.) deber llenar una solicitud. En esta se le pedir describir sus
planes, necesidades y programa de amortizacin del prstamo. Deber adjuntar una
copia del Perfil de negocio a su solicitud de prstamo.
Una institucin financiera le solicitar informacin sobre su historia financiera y crediticia, estado de prdidas y ganancias, balance general; adems usted deber presentar
una garanta para cubrir el prstamo. La garanta es algo que puede ser vendido para
pagar al banco, si no pudiera amortizar el prstamo con los fondos generados por su negocio. Los activos fijos que compre con el prstamo pueden ser la garanta, por ejemplo:
un terreno o una mquina.
ACTIVIDAD 8.1
Cmo puede conseguir plata para su negocio?
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Determinan la cantidad de dinero necesario para iniciar o relanzar su negocio.
Identifican dnde y cmo obtener ese capital.
Disponen de informacin adecuada para tomar una decisin sobre financiamiento para su empresa.
Instrucciones:
1. Converse con los participantes para obtener informaciones sobre sus hbitos,
costumbres y actividades como empresarios. Pregunte a quienes tienen un
negocio cmo lo lograron establecer y cmo lo gestionan.
Presente ejemplos (por ejemplo, de gastos) elegidos con cuidado y relacionados con la realidad de los participantes (medio rural o urbano, tipo de actividad, edad, etc.), para que los participantes puedan entenderlos fcilmente.
Explique cmo operan los servicios financieros (fondos revolventes4 o rotatorios, crditos, etc.): cmo pueden ayudar al crecimiento de las unidades productivas o cmo pueden crearles dificultades, cuando no se haga un anlisis
adecuado de la capacidad de pago del monto de los intereses o del plazo para
el pago de la deuda.
Haga preguntas como:
Cmo administran sus recursos, los de su familia, cul es su capacidad de
ahorro y distribucin?
Cules son los gastos necesarios para iniciar un negocio o relanzarlo?

4 Fondos revolventes es un trmino comn utilizado en la prestacin de servicios financieros (empresas, entidades financieras, micro bancos) que significa fondos que se colocan va crdito y que retornan cubriendo los
costos operativos y financieros, ms las utilidades que se generan. Estos fondos deben mantenerse y crecer en
el tiempo (sostenibilidad).
MDULO 8 - Finanzas
Cmo financian las actividades productivas, cmo piensan financiar su

empresa?
Desde este intercambio con los participantes surgirn ideas y conceptos que
usted anotar en un papelgrafos o en tarjetas.
2. Haga una lista con todos los aportes y diferencie entre gastos de pre - inversin
y gastos iniciales.
3. Pida a los participantes que calculen la cantidad de dinero necesaria para iniciar su negocio y que expliquen cmo piensan obtener este capital.
4. Si es posible, invite a representantes de instituciones financieras de la localidad
para que presenten sus productos.
Tiempo:
1 hora y media para las explicaciones y el clculo de los gastos de pre-inversin e

iniciales y 1 hora para las presentaciones de los representantes de instituciones
financieras.
ACTIVIDAD 8.2
Calcule los costos directos e indirectos de su empresa
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Identifican los costos directos e indirectos de su produccin, utilizando hojas de
clculo electrnicas.
Instrucciones:
Trabajo individual o de grupo, segn corresponda:
1. Presente los costos relativos al caso de los productores de charqui y chalona (procesadores de carne), que elaboran 1,200 kilos de producto ya procesado. Pida a los
participantes que los clasifiquen en costos directos e indirectos5. (Anexo 1).
Asegurase que la informacin sea clara para todos, ya que los participantes
debern llenar los mismos formatos para su propia empresa.
2. Presente el Anexo 2. Si posible, para explicar cmo hacer los clculos, utilice
una hoja de clculo electrnica.
3. Explique a los participantes que necesitarn un formato de costeo del producto para cada producto o servicio que su empresa vender y distribuya varias
copias en blanco del formato.
4. Pida a los participantes que ejecuten la tarea de la manera siguiente:
Parte I: Clculo de costo de material directo por producto
a. Anoten el nombre de los materiales que se emplearn en el producto o
servicio (columna 1).
b. Indiquen el costo de compra por unidad de cada material (columna 2).
5 Si prefiere, y si es posible, presente el caso de otros productos de la zona de los participantes, tales como:
frijoles empacados, maz, papas nativas. Por ejemplo, puede explicar que el precio a granel de la papa
huayro - variedad de papa nativa de los Andes, muy agradable al paladar, valorada por el pblico peruano y
boliviano- est a 1 sol en los mercados de Lima, pero en Plaza Vea, por el solo hecho de estar en una malla
roja, agradable a la vista, el kilo costa 1 sol con 80 centavos.
MDULO 8 - Finanzas
c. Escriban cunto de cada material es utilizado para hacer un producto (columna 3).
d. Multipliquen la columna 2 por la columna 3 (si est usando el formato electrnico, las multiplicaciones se harn automticamente), para obtener el
costo del material necesario para fabricar un artculo (columna 4).
e. Sumen los costos de todos los materiales para fabricar el producto (columna 5).
Parte II: Clculo de costo de mano de obra directa por producto
f. Anoten todas las actividades que sus empleados realizarn para fabricar un
artculo.
g. Especifiquen el costo de la hora/trabajo de mano de obra directa para cada
actividad.
h. Anoten el tiempo en hora/trabajo por actividad.
i. Multipliquen el costo de la actividad por el tiempo de actividad y obtengan
el costo de mano de obra directa por actividad.
j. Sumen los costos de mano de obra por actividad y obtengan el costo de
mano de obra directa por hora.
Parte III: Clculo de costos indirectos por producto (alquileres, depreciacin, luz,
agua, mano de obra indirecta)
k. Tengan en cuenta que para calcular los costos indirectos por producto, el
total de los costos indirectos de un negocio debe ser dividido y compartido
por cada producto o servicio dependiendo de cunto tiempo lleva elaborarlo. Mientras ms tiempo se demore, ms altos sern los costos indirectos
relacionados con este producto. Recuerden que si el salario que se paga no
est directamente involucrado en la produccin (ventas, secretaria), esto
es un costo de mano de obra indirecto.
l. Obtengan los montos de los costos indirectos que necesita y los costos de
mano de obra indirecta.
Parte IV: Clculo del costo total por producto
m. Sumen el total de costos para un producto.
Tiempo:
2 o 3 horas, dependiendo de la facilidad con la que los participantes realizan los
clculos.
10
Anexo 1: Elaboracin de charqui y chalona

1. Clasifique los siguientes costos segn corresponda6
Costos de actividades en los negocios
Costo directo
Costo indirecto
Pago de jornales en la siembra de papas

Compra de semillas de arveja
Insumos para venta de comidas de un restaurante
Herramientas utilizadas en la siembra
Pago de un prstamo
Material usado en la confeccin de canastas
Pago al contador
Pago de impuestos a organismo recaudador
Fibra de lana de alpaca para hacer chompas
Pago a personal de servicios en negocio de turismo
Pago por telfono y luz elctrica
Desgaste de mquina trilladora
2. Ahora recuerde todos sus costos directos e indirectos y clasifquelos

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
6 Recuerde las explicaciones del mdulo 6.
11
MDULO 8 - Finanzas
Alquiler de la tienda de artesana
Anexo 2: Producto: Charqui 1200 kg

1. Costo de material directo por producto
1
4=2*3
Materia prima
Costo unidad
Cantidad por
producto
Costo materia
prima por
producto
3.50
1885.00
6597.50
Sal granulada
11.00
10.00
110.00
Sal fina
13.00
10.00
130.00
Envase
1.00
62.00
62.00
Total
6899.50
Carne de alpaca
6899.50
Costo total
de material
directo por
producto
2. Costos de mano de obra directa por producto

1
Actividad
4=2*3
Costo
Tiempo
actividad
(hora/trabajo)
Costo mano
obra directa
por producto
100.00
100.00
(hora/trabajo)
Recepcin, tasajeo,
salado
1.00
salado, secado
1.00
100.00
100.00
200.00
200.00
Tiempo total
horas/trabajo
por producto
Costo de
mano de obra
directa por
producto
200.00
Costo de
mano de obra
directa por
producto
3. Costos indirectos por producto

Total costos indirectos por mes=
448.00
Total horas de produccin por Mes=
160.00
2.80
Costos
indirectos
por hora
200.00
Tiempo total
por producto
(horas/trabajo
4. Costo total por producto
12
2.80
x
Costos
indirectos
por hora
560.00
Costos
indirectos
por
producto
7659.50
SESIN 2
Costos fijos y variables

y punto de equilibrio
Definir qu es el punto de equilibrio.
Comprobar la importancia del uso del punto de equilibrio como herramienta para
controlar los costos.
Identificar los factores sobre los cuales se puede incidir para reducir e incrementar la
eficiencia y productividad en la empresa.
En esta sesin realizaremos la planificacin y produccin de un producto (infestadores

de cochinilla)7, enfatizando en el tema de calidad. Calcularemos los costos fijos, los costos variables y el punto de equilibrio. Adems analizaremos los factores que influyen en
la reduccin de costos.
7 En la actividad correspondiente se brindar una explicacin detallada de qu son los infestadores.
13
MDULO 8 - Finanzas
Introduccin
ACTIVIDAD 8.3
Elaboracin de infestadores de cochinilla
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Definen los pasos de los procesos de organizacin y produccin para la elaboracin de infestadores de cochinilla.
Planifican el proceso productivo en funcin de una meta de produccin.
Identifican las consecuencias de una inadecuada planificacin y organizacin a
partir del anlisis de los resultados econmicos.
Aplican los diferentes conceptos de costos en las etapas de la planificacin,
ejecucin y evaluacin.
Materiales:
Cartn delgado previamente troquelado
Alambre delgado
Tijeras
Reglas
Lpices
Engrapadoras
Infestadores a utilizarse como modelo8.
8 Usted debera haber preparado esos infestadores modelo con anterioridad.
14
Instrucciones:
1. Explique a los participantes qu es el carmn y qu son las cochinillas y los infestadores y para qu sirven:
El carmn es un colorante natural utilizado en la industria de alimentos y cosmticos. Se
utiliza, por ejemplo, en la elaboracin de: yogures, jugos, medicinas, embutidos, bebidas
alcohlicas y jarabes medicinales de sabor cereza y fresa. El carmn se extrae de la cochinilla. El Per es el primer productor mundial de cochinillas y abastece aproximadamente
el 84% de la demanda mundial, lo que corresponde a 420 toneladas por ao en promedio.
Otras zonas productoras son: Las Islas Canarias, Chile, Bolivia y Mxico. La cochinilla
(Dactylopius Coccus) es un pequesimo insecto (6 mm) que vive y se reproduce en las
hojas de las tunas; slo las hembras poseen el tinte llamado carmn.
La tuna o nopal (opuntia Picus), es un tipo de cactus que crece en climas secos y clidos
entre los 1000 y 3000 m.s.n.m.
La cochinilla crece en las pencas de las tunas, pero tambin se siembra artificialmente para
mejorar su calidad y volumen. Para la siembra es necesario contar con los infestadores, que
son cartones de forma rectangular que tienen en su borde inferior un compartimento el
cual permite alojar a las cochinillas madres durante aproximadamente 1 mes, luego de lo
cual tienen a sus cras y mueren. Las cras, al salir del nido, se adhieren a las pencas de tuna
y absorben su savia como alimento. De all que es crucial que el infestador sea confeccionado adecuadamente, si no las cochinillas madres caern y tambin sus pequeas cras.
Los infestadores son estuches de cartn liviano que son adheridos a la penca/hoja de
la tuna o nopal por medio de un alambre. En estos estuches se colocan a las hembras
preadas de la cochinilla: sern sus cras las que realizarn una infestacin / propagacin
inducida en la penca de la tuna, alimentndose de ella, tal como muestra la figura. Una
vez infestada la hoja de tuna, los infestadores son retirados.
Hojas de tuna infestadas con el parsito
Una vez las cochinillas maduren, son recogidas muertas y puestas a secar. De all se
extrae el carmn.
15
MDULO 8 - Finanzas
cochinilla (Dactylopius cocus)
2. Explique a los participantes que, en esta actividad, ellos forman parte de una
empresa que produce infestadores de cochinilla. Otra empresa, ms grande, la
Inca SAC, compra y vende sus infestadores, siempre y cuando stos renan los
requisitos de calidad. Su producto ser entonces evaluado por un Comit de
control de calidad de la empresa Inca SAC (los Formadores), quienes decidirn
la compra y el precio.
Debern trabajar en grupo, para preparar y vender infestadores de buena
calidad.
3. Forme grupos de 4 5 personas, procurando que haya el mismo o semejante
4. Explique que la actividad consta de dos etapas: brinde (o marque en un
papelgrafo) las instrucciones de cada etapa por separado, o sea, presente la
segunda etapa, slo cuando haya terminado la primera.
Primera etapa:
a. Prepare y ponga en la pizarra un cartel con los siguientes criterios de calidad:
doblado del cartn y del alambre, simetra, lugar de engrapado y acabado.
b. Entregue a cada grupo los siguiente documentos: Listado de artculos disponibles y precios (Anexo 1); Hoja de Finanzas (Anexo 2); Hoja de Resultados
(Anexo 3); Contrato de abastecimiento (Anexo 4).
c. Entregue a cada grupo una muestra de infestadores modelo. Estos son los
infestadores que la empresa Inca SAC est dispuesta a comprar para luego
venderlos.
d. Entregue los materiales necesarios para la produccin e indique que tienen 10
minutos para planear la actividad y 20 minutos para la produccin.
e. Brinde las siguientes instrucciones:

Cada grupo debe:
poner un nombre a su empresa de produccin de infestadores de cochinilla
y elegir un gerente;
revisar detenidamente materiales, documentos y muestras entregados por
el formador;
definir el nmero de infestadores que fabricarn y vendern;
utilizar el material que se les ha entregado (cartn delgado, alambre, tijeras,
reglas, lpices, pegamento y engrapadoras) para producir los infestadores,
segn los criterios de calidad.
16
Finalmente, cada grupo:

recibir al Comit de Control de Calidad de la empresa Inca SAC, que evaluar su produccin y definir cunto pagar por el producto.
f. Mientras los grupos producen los infestadores, brindar informacin adicional
slo a los gerentes de las empresas. No olvide que el inters es desarrollar
la capacidad de los participantes de reflexionar, cuestionar y buscar informacin adicional y material adecuado. Por esta razn, hay que utilizar el enfoque
inductivo y esperar que sean ellos mismos quienes cuestionen la informacin
proporcionada y el tipo y la calidad del material puesto a disposicin.
g. Cuando evale los infestadores, ponga delante de los grupos dos canastos,
explicando que uno es para los infestadores de calidad y otro para los infestadores que Inca SAC no est dispuesta a comprar porque no son de calidad. Conserve en el primero los infestadores que superan el control y tire en el segundo
los que no respetan los criterios de calidad requeridos por Inca SAC.
h. En plenaria solicite a los participantes para que opinen sobre el ejercicio y contesten a las siguientes preguntas:
Han logrado producir el nmero de infestadores que haban predefinido,
en el tiempo a disposicin?
Consideran que los infestadores que han producido son de calidad? Por qu?
Segunda etapa:
a. Pida a los participantes que reflexionen sobre lo que ocurri en la Etapa 1 de la
actividad y contesten a las siguientes preguntas:
Necesitan ms informacin sobre cmo producir los infestadores segn los
criterios requeridos?
Necesitan ms material o material diferente?
b. De acuerdo con la reflexin, pdales que definan cmo pueden organizarse
mejor y qu material adicional o diferente necesitan para producir el mayor
nmero posible de infestadores de calidad en 20 minutos. O sea, que deben
definir su objetivo de produccin en el tiempo a disposicin.
d. Invtelos a producir los infestadores en la manera y con el material que han

planificado.
e. Solicteles que completen su Hoja de Finanzas (Anexo 2).
17
MDULO 8 - Finanzas
c. Solicite a los participantes para que completen el Contrato de abastecimiento

(Anexo 3) entre su empresa e Inca SAC, donde indicarn exactamente cuntos
infestadores de calidad producirn.
f. Explqueles que el Comit de control de calidad de Inca SAC (los formadores)

evaluar su produccin, completando la Hoja de Resultados (Anexo 3).
g. Invite cada grupo a analizar y presentar en plenaria su Hoja de Resultado y
abra un debate en el que se compartan opiniones sobre la experiencia vivida.
Tiempo:
45 minutos por cada etapa y 30 minutos para el debate.

Es importante y necesario trabajar en equipo para lograr las metas previstas, planificando y distribuyendo las tareas de acuerdo con las habilidades de cada quien.
Es necesario definir adecuadamente el flujograma del proceso productivo, es
decir, los pasos necesarios para llevar a cabo la produccin con calidad.
Es fundamental definir las responsabilidades al interior de la organizacin empresarial, buscando la eficiencia.
La calidad tiene que considerarse en cada momento de la accin empresarial,
no solamente al final de la produccin del bien o servicio.
Si no realizamos un clculo adecuado de los costos, seguramente no obtendremos las ganancias que queremos y ms bien correremos el riesgo de tener
prdidas.
Las proyecciones de ventas tienen que hacerse en funcin de la demanda del
mercado.
Para tener credibilidad, es necesario que cumplamos con el contrato firmado.
Este ejercicio es prctico y podemos aplicar lo aprendido en nuestros negocios.
18
Anexo 1: Listado de artculos disponibles y precios

Esta tabla debe publicarse con letras grandes en la pizarra, a la vista de todas las personas. Adems debe entregarse a cada empresa (grupo) para que la complete.
Cantidad mxima
disponible
Artculo
Cantidad
pedida
Precio por
artculo
Cartn delgado
Ilimitado
1.00
Alambre
Ilimitado
0.25
Tijeras
12
2.50
Reglas
12
2.00
Lpices
12
1.00
Engrapadoras
06
2.00
Alicates
12
3.00
Mesa
05
2.00
Silla
12
2.00
Costos totales
Mano de obra
(por miembro de
la empresa en 20
minutos)
19
MDULO 8 - Finanzas
Total:
Anexo 2: Hoja de Finanzas

Nombre de la empresa
Proyeccin:
Ventas esperadas (U.M.)
Menos costos (U.M.)
Utilidad (U.M.)
Resultados:
Ventas
Infestadores vendidos a 6 U.M.
Infestadores extra a 2 U.M.
Ventas totales
Costos:
Costos totales planificados
Costos adicionales no proyectados:
Luz:
Agua:
Alquiler local:
Impuestos:
Otros:
.........................................................
.........................................................
Costos totales
(planificados + no planificados)
ventas costos = Utilidad o Prdida
20
Anexo 3: Hoja de Resultados

Nombre de la empresa
Infestadores comprometidos
Infestadores entregados
Infestadores aceptados
Infestadores rechazados
Infestadores extra
Subtotal costos de produccin
Subtotal venta de infestadores
Total: Utilidad / Prdida por empresa
Anexo 4: Contrato de abastecimiento

Debe entregarse a cada empresa (grupo) para que lo complete.
La empresa productora de infestadores ................................................ se compromete a entregar a Inca SAC, mediante el siguiente contrato de abastecimiento, infestadores de buena
calidad, en el tiempo de 20 minutos.
a) Inca SAC adquirir a la empresa . ................................................ infestadores que se ajusten al diseo de la muestra entregada y que sean de buena calidad.
b) La empresa se compromete a producir y a entregar a Inca SAC el nmero de . ...................
infestadores en un plazo de 20 minutos a partir de la firma de este contrato.
c) Inca SAC se reserva el derecho de control de calidad.
d) Los infestadores de buena calidad tendrn un precio de 6 Unidades Monetarias (U.M.). Se
pagar 2 U.M. por cada infestador extra entregado.
La empresa proveedora pagar una multa de 2 Unidades Monetarias por cada infestador
comprometido y no entregado.
.................................. , .................... de ................................... de 2,00 ......................................
Firma del Representante Legal de la Empresa

RUC N .......................
...........................................................
Firma Inca SAC
RUC N . .................
Requerimientos de material:
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
21
MDULO 8 - Finanzas
...................................................
ACTIVIDAD 8.4
Cmo hallar el punto de equilibrio
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Calculan los costos fijos, costos variables y el punto de equilibrio de su empresa.
Instrucciones:
Qu entendemos por costos fijos?
Qu entendemos por costos variables?
Qu entendemos por punto de equilibrio?
2. Aclare dudas y brinde las explicaciones necesarias. Utilice para ello las respuestas de los participantes y los ejemplos de las empresas que gestionan. Srvase
de las definiciones que se encuentran en el texto a continuacin.
3. Una vez que los conceptos estn claros, presente los ejemplos de clculo de
costos fijos, variables y punto de equilibrio del Anexo 1.
4. Pida a los participantes que clasifiquen los costos de sus empresas en costos
fijos y costos variables.
5. Solicite a los participantes que realicen el clculo de sus costos fijos, costos
variables y el punto de equilibrio, segn las formulas entregadas.
Tiempo:
22
Clasificacin de los costos por su relacin con el volumen de

produccin (equilibrio y tamao de la estructura de la empresa)
Costos fijos: son aquellos costos que no varan con el volumen producido. Ejemplo: alquileres, depreciaciones, pago de deudas a los bancos, pago de intereses por prstamos,
servicios bsicos de agua, luz, telfono, sueldo del dueo, sueldo de personal estable.
Costos variables: son aquellos costos que varan con el volumen de la produccin y venta
del producto. Ejemplo: materias primas, insumos para el funcionamiento de equipos
y maquinarias, sueldos o mano de obra directamente asociada al proceso productivo,
comisiones de venta, subcontrataciones.
Costos totales: son la suma de los costos fijos y variables.
Utilidad: Es la diferencia obtenida entre el costo y el precio de venta de un producto.
Rentabilidad: Es la etapa del negocio a partir del momento que se ha cubierto la inversin total con ventas estables en el tiempo.
Punto de equilibrio: Es la cantidad de ventas mnimas diarias con las que se cubren los
costos fijos del negocio y a partir de la cual la utilidad por cada unidad vendida se puede
considerar como ganancia.
El anlisis del punto de equilibrio es muy til para la unidad productiva o empresa ya que
le permite:
Determinar el nivel de operaciones que se debe mantener para cubrir todos los costos
de operacin.
Evaluar la productividad asociada a diversos niveles de venta.
Existen dos mtodos para determinar el punto de equilibrio: grfico y analtico.
El mtodo grfico consiste en representar en un plano de coordenadas cartesianas el
punto de equilibrio del negocio, que estar dado por la confluencia de la curva de los
ingresos con la curva de los costos.
El mtodo analtico consiste en determinar matemticamente el punto de equilibrio en
trminos de:
a) equilibrio en unidades de venta;
23
MDULO 8 - Finanzas
b) unidades de venta necesarias para generar una determinada utilidad.
Ecuacin para calcular el equilibrio en unidades de venta:
PE =
CF
PVU - CU
Donde:
PE
= Punto de equilibrio
CF
= Costos fijos. Ejemplo: 45,000
PVU = Precio de venta unitario. Ejemplo: 8.50

CU = Costo unitario. Ejemplo: 5.50
PE =
45,000
8.50 5.50
= 15,000 unidades de venta
Ecuacin para calcular las unidades de venta necesarias para generar

una determinada utilidad. Por ejemplo: 12,000
UVN =
CF + UE
PVU - CU
Donde:
UVN = Unidad de ventas necesarias para incrementar la utilidad en determinada cantidad.

CF
= Costo fijo
UE = Utilidad esperada
PVU = Precio de venta unitario
CU = Costo unitario
Por tanto:
UVN =
24
45,000 + 12,000
8.50 5.50
= 19,000
Anexo 1: Determinacin del punto de equilibrio

Ejemplos de ejercicios realizados con grupos meta:
1. La mermelada de Sauco: 40 unidades de mermelada de sauco9
Costos variables/diario
Rubros
Fruta de Sauco
Costos fijos/mes
Monto U.M.
Rubros
Monto U.M.
8.00 Sueldos (Mano de Obra)
Azcar
20.00 Alquiler local
600.00
150.00
Pectina
2.10 Servicios
100.00
Envases
40.00 Propaganda
100.00
Goma
2.00 Depreciacin
150.00
Etiquetas
4.00 Otros
60.00
Lea
2.00 (intereses)
Total C.V.
78.10 Total C.F.
1,160.00
Costo por unidad
1,160/30 das = 38.67/da
78.10/40 = 1.95/unidad
U.M. 38.67/40 unidades = 0.97/unidad
(C.P.U.) COSTO POR UNIDAD: 1.95 + 0.97 = 2.94 U.M.

(P.V.U.) VENTA POR UNIDAD: 5.00 U.M.
Nota: cada unidad contiene envases de mermelada de de kilo
PUNTO DE EQUILIBRIO =
P.E. =
COSTO FIJO TOTAL

P.V.U. - C.P.U.
1,160.00
5.00 2.94
P.E. = 564 unidades/mes

Das hbiles de trabajo = 25 d/mes
564/25 = 23 unidades diarias
9 El saco, que crece en los riberos y lugares abandonados sirve para hacer coloos. Sus flores tienen virtudes
en medicina tradicional y su fruta se come en mermeladas cuando est madura.
25
MDULO 8 - Finanzas
Punto de Equilibrio Diario = 23 unidades de mermelada de sauco
2. Venta de comida tpica en un restaurante durante 30 das

Silpanchera Los tres Reyes: 59 platos por da
Costos fijos por da
Costos variables
Alquiler
12.00 Carne
77.00
Luz
3.00 Huevo
17.50
Agua
3.00 Arroz
22.00
Telfono
3.00 Papa
12.50
Transporte
11.00 Aceite
5.50
Sueldos
10.00 Pan
4.00
Impuestos
1.00 Sal y pimienta
Utensilios de
10.00 Verduras
trabajo
Gas
Total
1.50
12.00
21.00
Limpieza
3.00
Azcar y canela
2.80
53.00 Total
178.80
Costos fijos totales mes: 53 x 30 das
= 1590
Costos variables mes:
178.80 x 30 das
= 5360
Costo total:
53+178.80=231.80x 30
= 6954
Costos fijos da + costos variables da / n de platos de silpancho = costo por plato

Costo por plato = 53 + 178.80 = 231.80 / 59 platos = 3.9 U.M. cada plato
Precio de venta unitario: 5 U.M. por plato de silpancho
P.E. =
P.E. =
P.E. =
26
1590
5 3.90
53
5 3.90
Costo jo total
Precio de venta unitario costo unitario
1590
1.10
53
1.10
= 446 platos de silpancho por mes
= 49 platos de silpancho por da
3. Produccin de chalecos de algodn y chompas de alpaca.

Empresa de tejidos a mano: Produccin de 35 chalecos de algodn durante 12 das
Costos fijos
Costos variables
12 das de alquiler, luz, agua e

impuestos
39.60
Lana para 35 prendas

(45 U.M.10 c/u)
Limpieza por 35 (3 U.M. c/u)
Etiquetas (0.50 U.M. c/u)
350.00
Mano de obra
Equipo de trabajo
(palillos, agujas tijeras)
0.60
Total
390.20
Bolsas
1575.00
105.00
17.50
1.40
Mano de obra (40 U.M. c/u)
1400.00
Total
3098.90
Costo fijo: 390.20

Costo variable: 3098.90
Total costos:
3489.1
Costos fijos + costos variables / el N de prendas = costo por prenda

Costo por prenda = 40.20 + 3448.90 = 3489.10 / 35 chalecos = 99.7
Precio de venta unitario: 120 U.M. por chaleco
P.E. =
Costo jo total
390.20
120 99.7
390.20
20.30
= 19.22 chalecos de algodn
10 Unidades Monetarias.
27
MDULO 8 - Finanzas
P.E. =
4. Empresa de tejidos a mano: Produccin de 20 chompas en lana de alpaca con botones

Costos fijos
Costos Variables
Alquiler
Lana de alpaca
100.00 Mano de obra
Luz y agua
Botones
12.50 Lavado y planchado
Mano de obra
800.00 Bolsas plsticas
Total
932.50 Total
Costos fijos:
932.50
5936.50
Costos fijos + costos variables / N de prendas = costo por prenda

Costo por prenda = 132.5 + 5804 = 5936.5/ 20 = 296.8
Precio de venta unitario: 490 U.M.
P.E. =
P.E. =
28
Costo jo total
932.50
490 296.8
932.50
193.2
40.00
200.00
4.00
5004.00
Costos variables: 5004.00

Total costos:
1300.00
100.00
20.00 Etiquetas
Herramientas
3360.00
= 4.82 chompas
SESIN 3
Plan de ventas y costos,

flujo de caja
Al finalizar la sesin los participantes habrn tenido la oportunidad de:
Valorar el plan de ventas, costos y flujo de caja como herramientas de gestin financiera para la empresa.
Definir el financiamiento adecuado para su empresa, utilizando las herramientas apropiadas.
Introduccin
29
MDULO 8 - Finanzas
En esta sesin aprenderemos a elaborar un plan de ventas y costos. Para ello, primero
realizaremos la estimacin de las ventas y costos (directos e indirectos) mensuales de
nuestra empresa en el plazo de un ao; obtendremos la utilidad neta y la utilidad bruta.
Tambin aprenderemos a elaborar el flujo de caja para nuestra empresa, partiendo de la
proyeccin de ingresos y egresos en un determinado periodo de tiempo.
ACTIVIDAD 8.5
Preparacin del plan de ventas y costos y del ujo de caja proyectado
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Con el desarrollo de esta actividad los participantes:
Elaboran el Plan de ventas y costos y el Flujo de caja proyectado de su empresa.
Instrucciones:
1. Pida a los participantes que revisen:
Los datos generados en la Sesin 1, Actividad 8.2 Calcule los costos directos
e indirectos de su empresa en la cual identificaron y calcularon los costos
directos e indirectos de sus empresas.
Sus hojas de trabajo en las cuales hallaron los costos de material directo,
costos de mano de obra directa, los costos indirectos y los impuestos.
2. Explique que:
Esta informacin es el punto de partida para elaborar el Plan de ventas y
costos, para lo cual se sugiere utilizar una hoja de clculo electrnico (entregado en forma digital)11. El plan de ventas y costos es una proyeccin que se
puede realizar a un ao, mes por mes (12 meses).
A su vez el Plan de ventas y costos es la base para la elaboracin del Flujo de caja.
3. Explique en detalle la informacin que se encuentra en el Anexo 1: Plan de
ventas y costos y Flujo de caja proyectado y presente los ejemplos del Anexo
2 que muestran el Plan de ventas y costos y el Flujo de caja proyectado de los
productores de charqui y chalona, para una produccin y venta de 1,200 kilogramos mensuales en promedio.
11 La ventaja de las hojas de clculo electrnicas es que se ajustan automticamente de acuerdo a los datos
que se ingresen y al mismo tiempo estn protegidas para evitar que por error se modifiquen las frmulas.
Es muy comn encontrar cabinas de Internet con computadoras en los pueblos, caseros - salvo en lugares
muy remotos - en las cuales los participantes podrn abrir las hojas de clculo. En caso contrario tambin se
puede trabajar manualmente, utilizando hojas de trabajo.
30
4. Aclare paso a paso cmo se deben llenar los espacios de la hoja de clculo con
la informacin obtenida en la Actividad 8.2 Calcule los costos directos e indirectos de su empresa.
5. Ayude a los participantes en el llenado de los espacios de la hoja de clculo.
Una vez terminado el trabajo, pida que los presenten en plenaria, para poder
brindar retroalimentacin de manera colaborativa e identificar eventuales
necesidades de mejora.
Tiempo:
31
MDULO 8 - Finanzas
2 horas.
Anexo 1: Plan de ventas y costos y Flujo de caja proyectado

Un Plan de ventas y costos muestra las ventas, los costos y las utilidades que probablemente obtenga su negocio durante un ao de operaciones. Su Plan de ventas y costos
debe mostrar que su negocio puede obtener utilidad.
Al planificar su negocio debe preparar su Plan de ventas y costos por doce meses de
actividad. Este plan le servir para medir el desempeo financiero de su negocio, convirtindose en una herramienta til para la toma de decisiones y para mostrarlo ante las
entidades financieras.
Detalle
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Seti.
Oct.
Nov.
Dic.
Total
Ventas
Costo
material
directo
Costos
indirectos
UTILIDAD
BRUTA
Hay siete pasos para preparar un Plan de ventas y costos para su negocio:
Paso 1:
Proyecte los costos indirectos para cada mes del primer ao.
Paso 2:
Proyecte los costos de materiales directos por artculo.
Paso 3:
Proyecte los costos de mano de obra directa por artculo.
Paso 4:
Proyecte las ventas para cada mes del primer ao.
Paso 5:
Calcule los costos de materiales directos para cada mes del 1 ao.
Paso 6:
Calcule los costos de mano de obra directa para cada mes del 1 ao.
Paso 7:
Complete su plan de ventas y costos.
En los primeros meses de operacin de su negocio es probable que no haya utilidad

y que ms bien se presenten prdidas, pero despus de este periodo debera esperar
que el negocio empiece a producir utilidades. Si despus de haber completado su Plan
de ventas y costos, encuentra que su negocio est en prdida o que su utilidad no ser
suficiente, reflexione sobre las siguientes preguntas:
Son sus ventas muy bajas? Puede aumentar la cantidad de artculos que vender?
Son sus precios demasiado bajos? Puede aumentar los precios de venta de sus productos?
Son sus costos de material directo muy altos? Puede reducirlos? Por ejemplo, comprando materiales ms baratos, sin bajar la calidad del producto; obtener descuentos
32
por pedidos grandes o mantener niveles bajos de inventarios. Tal vez haya mucho de
material desperdiciado al elaborar un producto: piense en que forma reducir estos
desperdicios.
Son sus costos de mano de obra directa muy altos? Puede subcontratar trabajo a
otras empresas?
Son sus costos indirectos muy altos? Cules son los costos indirectos altos y cmo
puede reducirlos?
Es alta la remuneracin que usted se ha asignado?
El Plan debe ser realista y positivo: si no muestra una utilidad razonable, usted debera
volver a revisar su idea de negocio y modificarla.
Flujo de caja proyectado

Un Flujo de caja proyectado o de efectivo muestra cunto dinero puede esperar que ingrese a su negocio, as como cunto dinero su negocio tendr que pagar cada mes: esta
herramienta le ayudar a asegurarse que su negocio no tenga problemas de liquidez.
ENERO
FEBRERO
MARZO
ENTRADAS DE EFECTIVO (ingresos)

1. Efectivo al inicio de mes
2. Ingresos de ventas
Contado
Crdito
3. Otros ingresos
4. Total efectivo disponible
(total ingresos)
SALIDAS DE EFECTIVO (egresos)
5. Egresos por costos de material
directo
Contado
Crdito
6. Egresos por costos de mano de
obra directa
7. Egresos por costos indirectos
8. Egresos por inversiones en equipos
9. Otros egresos
(total egresos)
11. EFECTIVO AL FINAL DEL MES
(saldo final de caja)
33
MDULO 8 - Finanzas
10. Total de salidas en efectivo
Para preparar un plan de Flujo de caja, necesita cumplir los siguientes pasos:
Paso 1. Entradas de efectivo (ingresos):
a) Efectivo al inicio de mes (entradas de efectivo): anote el efectivo con el que inicia las
operaciones.
b) Considere los ingresos por ventas:
Ventas al contado
Cobro de ventas al crdito (considerar el ingreso en el mes de cobranza)
Otros ingresos:
Prstamos
Ventas de bienes de la empresa
Nuevos aportes de accionistas
Total de ingresos (total de efectivo disponible).
c) Sume los ingresos totales del periodo.
Paso 2. Salidas de efectivo (egresos):

a) Considere:
Egresos por costos de materiales directos
Contado
Crdito (considerar los egresos en el mes de pago)
Egresos por mano de obra directa

Sueldos ms derechos sociales
Salarios ms derechos sociales
Egresos por costos indirectos
Depreciacin
Gastos administrativos
Alquileres
Energa
Seguros
Todos los gastos que no sean directos
34
Egresos por inversiones planeadas en equipos

Compra de maquinaria, vehculos, etc.
Otros egresos
Impuestos
Intereses
b) Total de egresos (total de salidas en efectivo): sume todos los egresos totales del
periodo.
c) Determine el efectivo con que iniciar el prximo periodo.
d) Saldo final de caja (efectivo al final del mes): disminuya del total de efectivo disponible, el total de salidas de efectivo.
La mayor cantidad de datos para la elaboracin de un plan de Flujo de caja se extrae del
plan de ventas y costos.
Use su Flujo de caja para controlar y manejar el efectivo que estar ingresando y saliendo
de su negocio: es importante que usted siempre tenga suficiente efectivo para pagar sus
deudas. Debe recordar que, an cuando su negocio obtenga utilidad, si no tiene liquidez
suficiente, puede tener problemas serios.
Si su Flujo de caja de efectivo muestra que su negocio puede quedar sin liquidez en un
mes, reflexione sobre las siguientes preguntas:
Puede aumentar sus ingresos por ventas durante ese tiempo? Puede reducir el crdito?
Puede reducir los costos del material directo? Puede comprar mercadera o materiales menos caros? Puede reducir el desperdicio de materiales?
Si compra a crdito, puede obtener ms tiempo para pagar a su proveedor?
Puede reducir algunos de los costos indirectos, tales como telfono, electricidad?
Puede el banco darle ms tiempo para pagar su prstamo o reducir sus pagos mensuales?
Si el resultado del Flujo de caja proyectado es positivo, significa que los ingresos son
mayores que los egresos, lo que se traduce a su vez en una buena gestin, basada en
decisiones acertadas. Si los resultados fueran negativos, habra que analizar y tomar
inmediatamente decisiones relacionadas con: mejoras en las ventas, dinamismo de las
cobranzas, estudio del sistema de crdito; reduccin de los costos.
35
MDULO 8 - Finanzas
Es necesario comprar equipo nuevo inmediatamente? Puede obtenerlo mediante

alquiler o venta? Puede comparar equipo al crdito o pedir un prstamo?
ENERO
6500.00
6870.50
200.00
378.00
-948.50
20.00
-968.50
DETALLE
Ventas
Costo de
aterial
directo
Costo
de mano
de obra
directa
Costos
indirectos
Utilidad
bruta
Impuestos
Utilidad
neta
382.00
20.00
402.00
378.00
220.00
6800.00
7800.00
FEBRERO
252.00
20.00
272.00
378.00
250.00
6900.00
7800.00
MARZO
152.00
20.00
172.00
378.00
250.00
7200.00
8000.00
ABRIL
152.00
20.00
172.00
378.00
250.00
7200.00
8000.00
MAYO
447.00
20.00
467.00
378.00
280.00
7000.00
8125.00
JUNIO
572.00
20.00
592.00
378.00
280.00
7200.00
8450.00
JULIO
582.00
20.00
602.00
378.00
270.00
7200.00
8450.00
AGOSTO
622.00
20.00
642.00
378.00
280.00
7200.00
8500.00
SETIEMBRE
527.00
20.00
547.00
378.00
350.00
7500.00
8775.00
OCTUBRE
852.00
20.00
872.00
378.00
350.00
7500.00
9100.00
NOVIEMBRE
947.00
20.00
967.00
378.00
355.00
7500.00
9200.00
DICIEMBRE
4518.50
240.00
4758.50
4536.00
3335.00
86070.50
98700.00
TOTAL
Anexo 2: Plan de ventas y costos y Flujo de caja proyectado de los productores de charqui y chalona
36
ENERO
230.00
14730.00
3. Otros Ingresos
4. Total de
Efectivo
Disponible
(total ingresos)
6867.50
6867.50
0.00
200.00
378.00
50.00
30.00
7525.50
5. Egresos por
costos de material directo
Contado
Crdito
6. Egresos por
Costos de
mano de obra
directa
7. Egresos por
costos indirectos
8. Egresos por
inversiones en
equipos
9. Otros egresos
10. Total egresos

de efectivo
EGRESOS (Salidas de efectivo)
3500.00
3000.00
Crdito
6500.00
2. Ingreso por
ventas
Contado
8000.00
1. Efectivo al
inicio del mes
INGRESOS (Entrada de efectivo)
FLUJO DE CAJA
PROYECTADO
MDULO 8 - Finanzas
37
7468.00
30.00
40.00
378.00
220.00
6800.00
6800.00
15204.50
200.00
2800.00
5000.00
7800.00
7204.50
FEBRERO
7598.00
30.00
40.00
378.00
250.00
0.00
6900.00
6900.00
15686.50
150.00
1800.00
6000.00
7800.00
7736.50
MARZO
7898.00
30.00
40.00
378.00
250.00
7200.00
7200.00
16288.50
200.00
3000.00
5000.00
8000.00
8088.50
ABRIL
7908.00
30.00
50.00
378.00
250.00
0.00
7200.00
7200.00
16620.50
230.00
2000.00
6000.00
8000.00
8390.50
MAYO
7738.00
30.00
50.00
378.00
280.00
0.00
7000.00
7000.00
17037.50
200.00
2125.00
6000.00
8125.00
8712.50
JUNIO
7938.00
30.00
50.00
378.00
280.00
0.00
7200.00
7200.00
17979.50
230.00
2450.00
6000.00
8450.00
9299.50
JULIO
7928.00
30.00
50.00
378.00
270.00
0.00
7200.00
7200.00
18641.50
150.00
1950.00
6500.00
8450.00
10041.50
AGOSTO
7938.00
30.00
50.00
378.00
280.00
0.00
7200.00
7200.00
19363.50
150.00
2500.00
6000.00
8500.00
10713.50
SETIEMBRE
8308.00
30.00
50.00
378.00
350.00
0.00
7500.00
7500.00
20350.50
150.00
2775.00
6000.00
8775.00
11425.50
OCTUBRE
8308.00
30.00
50.00
378.00
350.00
0.00
7500.00
7500.00
21292.50
150.00
2000.00
7100.00
9100.00
12042.50
NOVIEMBRE
8313.00
30.00
50.00
378.00
355.00
0.00
7500.00
7500.00
22284.50
100.00
2200.00
7000.00
9200.00
12984.50
DICIEMBRE

En este mdulo hemos establecido la diferencia entre gastos de pre-inversin e iniciales
y hemos aprendido a calcularlos; hemos analizado diversas fuentes de capital inicial:
ahorros personales, prstamos y otros.
Para definir la relacin entre calidad y resultados econmicos, hemos desarrollado un
ejercicio prctico en que se planific la produccin y se prepararon infestadores de cochinilla.
Calculamos los costos fijos, los costos variables y el punto de equilibrio de nuestra empresa y analizamos los posibles factores que influyen en la reduccin de costos.
Finalmente, hemos aprendido el procedimiento para la elaboracin de un Plan de ventas
y costos: estimacin de las ventas y costos (directos e indirectos) mensuales de nuestra
empresa en el plazo de un ao, obtencin de la utilidad neta, utilidad bruta. Tambin elaboramos el Flujo de caja para nuestra empresa, partiendo de la proyeccin de ingresos y
egresos en un determinado periodo de tiempo.
En la tabla a continuacin liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha
adquirido a travs del estudio de este mdulo y cmo puede beneficiarse de ellos en su
trabajo:
1.
2.
3.
Otro
38
Bibliografa
Apaza R. y Moreno S., Manual Elementos de Gestin Empresarial con Enfoque de Gnero. OIT, Lima,
Per, 2001.
Inicie su Negocio, Organizacin Internacional del Trabajo, Primera edicin 1997.
39
MDULO 8 - Finanzas
Manual de Formacin Bsica de Facilitadores en la Metodologa CEFE. Tercer Taller Nacional, Per.
40
Constitucin
legal, tributacin
y derecho
consuetudinario
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 9 - Constitucin legal, tributacin y derecho consuetudinario
MDULO 9

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
TABLA DE CONTENIDOS
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - Las empresas y el derecho consuetudinario
Objetivo especfico
Introduccin
ACTIVIDAD 9.1 La forma de organizacin y administracin en nuestras comunidades
El derecho consuetudinario indgena
El Convenio 169 de la OIT, sobre pueblos indgenas y tribales
11
Derechos reconocidos - jurisdiccin indgena
13
SESIN 2 - Cmo elegir la forma legal que mejor se adece a su negocio?
15
15
Introduccin
15
ACTIVIDAD 9.2 Nuestras experiencias en la creacin de empresas y su formalizacin
17
ACTIVIDAD 9.3 Reconociendo las diferentes formas legales que podran servir
a nuestra unidad productiva o empresa
19
Formalizacin o no formalizacin?
22
Ejemplos de formas legales para la constitucin de empresas
25
SESIN 3 - Conociendo las responsabilidades legales y tributarias de la empresa
31
Objetivo especfico
31
Introduccin
31
Obligaciones tributarias de la empresa
32
34
PARA SABER MS
35
1. Ejemplo de formalizacin basada en el derecho consuetudinario
35
2. Microempresas asociativas de servicios
36
3. Procedimientos para la formalizacin de empresas
41
Bibliografa
44
iii
Acerca de la Declaracin de las Naciones Unidas sobre los derechos de los pueblos indgenas 9
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Identificar los diferentes sistemas de formalizacin existentes y las responsabilidades
legales y tributarias que conllevan.
Compartir experiencias y soluciones con respecto a los diferentes sistemas legales
(jurdicos indgenas) identificados para y por las poblaciones indgenas.
Introduccin
La informalidad de muchos pequeos negocios es una constante en los pases latinoamericanos: hay temor a la formalizacin, porque se cree que los costos operativos se incrementan. Adems, a menudo existen escazas facilidades para las empresas que quieren
ingresar al marco legal establecido.
En este mdulo 9, analizaremos como las empresas pueden superar las posibles dificultades en su proceso de formalizacin y adecuacin a las formas legales nacionales. En particular, estudiaremos como, antes de tomar una decisin, hay que identificar las ventajas
y desventajas de las diferentes formas legales que puede asumir una unidad productiva.
Para ello se aconseja tomar en cuenta el criterio y las sugerencias de entidades especializadas y profesionales con experiencia: de esta manera se podrn evitar problemas posteriores y no se pondr en riesgo a la familia y a los socios que participan en la iniciativa.
Un consejo a tiempo y una decisin bien analizada reducen el riesgo de fracasar y pueden
evitar frustraciones.
El marco legal est constituido por la constitucin de los estados y la legislacin que es
aprobada por el poder legislativo (congresos) o normas especficas emitidas por el poder
ejecutivo. Existen propuestas constitucionales, como las de Ecuador y Bolivia (aprobadas por las Asambleas Constituyentes) que incorporan el derecho consuetudinario y el
derecho comunitario. En estos casos, los conceptos modernos de organizacin y gestin
empresarial no rien con las formas de ser de las culturas originarias sino, ms bien,
se complementan. Estos avances, an no se aprecian en otras legislaciones, como por
ejemplo la peruana.
SESIN 1
Las empresas y el derecho
consuetudinario
Objetivo especfico
Compartir experiencias y formas de solucin a los conflictos legales de las empresas
en los diferentes sistemas jurdicos de los pueblos indgenas.
En esta sesin investigaremos las formas de organizacin, administracin y gestin de

los recursos de una comunidad indgena, la relacin con el entorno y los cambios que
se han dado a lo largo del tiempo hasta nuestros das. Se examinarn algunos sistemas
jurdicos indgenas y se revisar el Convenio 169 de la OIT. Tambin se revisar la Declaracin de los Derechos de los Pueblos Indgenas Adoptada por la Asamblea General de las
Naciones Unidas, el 13 septiembre 2007, con el voto de 143 pases, luego de 22 aos de
lucha del movimiento indgena internacional.
Introduccin
ACTIVIDAD 9.1
La forma de organizacin y administracin en nuestras comunidades
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Comparten experiencias y soluciones de problemas y conflictos en el marco del
derecho consuetudinario.
Analizan el significado de derecho consuetudinario (Convenio 169) y la Declaracin de los Derechos de los Pueblos Indgenas.
Fortalecen las buenas prcticas de derecho consuetudinario.
Instrucciones:
1. Divida a los participantes en grupos de 4 5 personas, teniendo cuidado de
que sean culturalmente afines (aymaras, quechuas, etc.)
2. Pida a los participantes que respondan las preguntas que se indican a
continuacin:
Cmo es la forma de organizacin de su comunidad?

Cul es la posicin, derechos y responsabilidades (papel) de los ancianos/
as, hombres, mujeres, jvenes, nios/as?
Cmo se toman las decisiones?
Cmo se eligen a las autoridades?
Cmo se administra la justicia?
Cmo se premian las buenas acciones?
Cmo se administran los recursos naturales (minerales, ros, pastos, rboles, animales, peces, etc.)?
Cmo gestionan sus recursos financieros?
3. El grupo dispondr de 30 minutos para contestar las preguntas y para preparar
una representacin corta (de 5 minutos) de una o varias de sus respuestas.
4. De acuerdo con las respuestas y las representaciones, facilite un debate en

plenaria y tambin introduzca los siguientes asuntos:
Cules son los niveles jerrquicos y las autoridades que existen en su comunidad?
Cmo se relacionan con el entorno1 y cmo han cambiado esas relaciones
con el tiempo?
Cmo se toman los acuerdos2; cmo se resuelven los problemas judiciales y
comerciales en las comunidades?
Qu entendemos por derecho consuetudinario?
Para mejor animar el intercambio, haga referencia al texto El derecho consuetudinario indgena, que se encuentra a continuacin, y a los textos 1, 2 y 3 que
se encuentran en el apartado Pasa saber ms de este mdulo. Si es posible,
distribuya una copia de los documentos a los participantes.
5. Tomando como referencia la Declaracin de las Naciones Unidas sobre los
Derechos de los Pueblos indgenas y el Convenio 1693 explique en detalle el
concepto y alcances del derecho consuetudinario de los pueblos indgenas.
Relaciones sus explicaciones con ejemplos prcticos y cercanos a la realidad de
los participantes (posiblemente presentados por los participantes mismos).
Tiempo:
1 Por ejemplo; la municipalidad, la provincia, el gobierno nacional, la sociedad indgena.

2 Por ejemplo: de prstamo, de compras y venta, de colaboracin.
3 Que se encuentran a continuacin.
El derecho consuetudinario indgena4

1. Introduccin
Toda sociedad desde que se establece rige su comportamiento con base en un conjunto
de normas de observancia general. Estas normas a las que hacemos alusin emergen
progresiva y espontneamente con ntidos caracteres jurdicos que las hacen obligatorias e imperativas en el grupo social de su procedencia.
2. Concepto de derecho consuetudinario

El derecho consuetudinario es aquel conjunto de normas morales de observancia general que en forma uniforme y permanente regulan los intereses pblicos y privados de una
colectividad con la particularidad de ser conservadas y transmitidas por herencia social.
La ciencia jurdica acepta que la costumbre sea una fuente del derecho.
Lo que caracteriza al derecho consuetudinario es precisamente que se trata de un
conjunto de costumbres reconocidas y compartidas por una colectividad (comunidad,
pueblo, tribu, grupo tnico o religioso, etc.), a diferencia de leyes escritas que emanan
de una autoridad poltica constituida y cuya aplicacin est en manos de esta autoridad,
es decir el Estado.
La diferencia fundamental es que el derecho positivo (el derecho escrito: leyes, decretos,
ordenanzas, etc.) est vinculado al poder estatal, mientras que el derecho consuetudinario es propio de sociedades que carecen de Estado o simplemente opera sin referencia al Estado. Esta distincin conduce a otra, tambin fundamental: en las sociedades
complejas (entindase sociedades que han desarrollado el concepto de Estado), el derecho
constituye una esfera distinta y especfica del resto de la cultura y la sociedad.
Puede hablarse as de derecho y sociedad como de dos mbitos que de alguna manera
se relacionan pero son autnomos. En cambio la costumbre jurdica o derecho consuetudinario en las sociedades tribales o menos complejas no constituyen una esfera diferente
o autnoma de la sociedad y, por el contrario, lo jurdico se encuentra inmenso en la
estructura social.
En las sociedades modernas no hay prcticamente ninguna esfera de la actividad humana que no est reglamentada de alguna manera por una ley, reglamento administrativo
o decreto. En esas sociedades, en las que prevalece la costumbre jurdica, es necesario
investigar antes para poder identificar lo que es propiamente legal y lo que no lo es.
4 Fuente: Propuesta presentada al V Seminario Amutico en Calama-Chile, del 27 al 29 Enero de 1995. por la
Comisin Jurdica para el Autodesarrollo de los Pueblos Originarios Andinos, CAPAJ. Derechos reservados
PADH-UASB Universidad Andina Simn Bolvar, Ecuador. Texto adaptado.
3. Caracteres
Podemos decir que lo legal o jurdico, en sociedades que se manejan de acuerdo con el
derecho consuetudinario, tiene los siguientes caracteres:
a) El derecho consuetudinario presupone un conjunto de normas. Estas normas aluden a la
costumbre jurdica de los pueblos, que han surgido espontneamente para satisfacer las
necesidades de convivencia. El derecho consuetudinario es, en esencia, un sistema de
normas nacidas del fondo anmico de un grupo humano que lo comparte y lo acata.
b) Oralidad de las normas. Este carcter es intrnseco al derecho consuetudinario ya que
el conjunto de normas que la componen permanecen en el espritu del pueblo, pertenecen a la sabidura popular y se mantienen casi intactas en la memoria de las personas, acuadas en forma de refranes.
c) Observancia general. Las prcticas sociales que constituyen la costumbre jurdica, no
son usos aislados de determinados individuos que conforman un ncleo social; por el
contrario, son manifestaciones cuya observancia atae a todos sus componentes.
d) Uniformidad y permanencia en el tiempo. Las normas consuetudinarias para adquirir el
sello o el carcter de tales, deben revestir un marco ms o menos uniforme de comportamiento humano; debe suponer una coincidencia de actitudes de manera que
norme la vida social, poltica de un pueblo, o de varios pueblos dentro de uno o de
varios territorios, de modo uniforme.
e) Regulacin de los intereses pblicos y privados de una colectividad. Las normas del
derecho consuetudinario regulan el comportamiento de las personas en lo pblico
y privado. En algunas comunidades, las infracciones contra las buenas costumbres y
normas pre-establecidas implican castigos fsicos o la expulsin de la persona fuera
de la comunidad5. El derecho consuetudinario regula el comportamiento dentro del
orden social establecido y se reconoce como legtimo, al contar con el respaldo de la
poblacin.
f) Transmicin por herencia social. Las normas consuetudinarias son expresiones que fluyen del pensamiento popular, de las manifestaciones de vida diaria, se mantienen por
la fuerza de la memoria de las personas; por consiguiente, dado el dinamismo de la
cultura, son transmitidas de generacin en generacin por tradicin oral, diremos mejor, por herencia social. El ayni6 por ejemplo, no obstante ser una institucin prehispnica, constituye una prctica vigorosa en muchas comunidades de los pases andinos
para realizar actividades conjuntas. El ayni se practica incluso, en las ciudades donde
los pobladores andinos llegan como inmigrantes, a pesar del considerable perodo de
5 Sin embargo, no siempre estas acciones estn de acuerdo con las leyes de los Estados.
6 Ayni: hoy por ti, maana por m.
Al mismo tiempo, estas manifestaciones humanas deben tambin ser prcticas que
se proyectan por perodos de tiempo ms o menos extensos; es decir, deben normar la
vida y comportamiento humanos, de manera institucional, prolongada.
tiempo transcurrido en las distintas pocas de la historia. Igual fenmeno ocurre con
el ayllu7 y muchas otras instituciones jurdico-poltico-sociales.
La oralidad unida as a la transmisibilidad, demarca ntidamente al derecho consuetudinario en relacin con el derecho positivo, que es la norma escrita a travs de leyes y
normas.
4. Importancia del derecho consuetudinario de los pueblos indgenas

El derecho consuetudinario es considerado como una parte integral de la estructura social
y la cultura de un pueblo, por lo que su estudio es un elemento fundamental para el mejor
conocimiento de las culturas indgenas. Junto a la lengua, el derecho consuetudinario constituye un elemento bsico de la identidad tnica de un pueblo, nacin o comunidad.
El derecho consuetudinario de los pueblos indgenas merece particular atencin porque
est estrechamente vinculado a otros fenmenos de la cultura y de la identidad tnica,
tales como la estructura familiar, social y religiosa de la comunidad, de la lengua y los
valores culturales propios de la etnia.
La vigencia del derecho consuetudinario indgena constituye uno de los elementos indispensables para la preservacin y reproduccin de la cultura indgenas. Por lo contrario, su
desaparicin corresponde, a su vez, a la asimilacin y al etnocidio de los pueblos indgenas.
Cuando un pueblo ha perdido la vigencia de su derecho tradicional, ha perdido tambin
una parte esencial de su identidad como pueblo, aun cuando conserve otras caractersticas no menos importantes para su identidad. Los pueblos indgenas de mayor vitalidad
tnica son aquellos entre los cuales subsiste el derecho consuetudinario propio.
La naturaleza del derecho consuetudinario condiciona las relaciones entre dichos pueblos y
el Estado, influyendo sobre la posicin de ellos dentro del conjunto de la sociedad nacional.
Finalmente el derecho consuetudinario repercute en la forma en que los pueblos indgenas gozan o, por el contrario, carecen de derechos humanos individuales y colectivos,
incluyendo lo que actualmente se llama los derechos tnicos o culturales.
Es entonces fundamental que los especialistas en derecho conozcan y reconozcan la validez del derecho consuetudinario y no consideren que slo la norma escrita y codificada,
o sea, el derecho positivo del Estado, merezca atencin y respeto.
7 Ayllu: Forma de organizacin ancestral pre-inca que rene a descendientes de familias y personas que
comparten un territorio y tienen autoridades originarias. Se trata de formas de organizacin anterior a las
comunidades rurales.
Acerca de la Declaracin de las Naciones Unidas sobre

los derechos de los pueblos indgenas8
Luego de 22 aos de lucha del movimiento indgena internacional, el da 13 de Septiembre de 2007, la Asamblea General de las Naciones Unidas adopt la Declaracin de los
Derechos de los Pueblos Indgenas con el voto a favor de 143 pases.
Algunos artculos relevantes en relacin con el derecho consuetudinario

y el sistema legal indgena:
Artculo 3
Los pueblos indgenas tienen derecho a la libre determinacin. En virtud de ese derecho
determinan libremente su condicin poltica y persiguen libremente su desarrollo econmico, social y cultural.
Artculo 4
Los pueblos indgenas, en ejercicio de su derecho de libre determinacin, tienen derecho
a la autonoma o el autogobierno en las cuestiones relacionadas con sus asuntos internos
y locales, as como a disponer de los medios para financiar sus funciones autnomas.
Los pueblos indgenas tienen derecho a determinar y a elaborar prioridades y estrategias

para el ejercicio de su derecho al desarrollo. En particular, los pueblos indgenas tienen
derecho a participar activamente en la elaboracin y determinacin de los programas
de salud, vivienda y dems programas econmicos y sociales que les conciernan y, en lo
posible, a administrar esos programas mediante sus propias instituciones.
Artculo 26
1. Los pueblos indgenas tienen derecho a las tierras, territorios y recursos que tradicionalmente han posedo, ocupado o de otra forma utilizado o adquirido.
2. Los pueblos indgenas tienen derecho a poseer, utilizar, desarrollar y controlar las
tierras, territorios y recursos que poseen en razn de la propiedad tradicional u otra
forma tradicional de ocupacin o utilizacin, as como aquellos que hayan adquirido
de otra forma.
3. Los Estados asegurarn el reconocimiento y proteccin jurdicos de esas tierras, territorios y recursos. Dicho reconocimiento respetar debidamente las costumbres, las tradiciones y los sistemas de tenencia de la tierra de los pueblos indgenas de que se trate.
8 Declaracin de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indgenas. Texto aprobado por la 61
Asamblea General de la Organizacin de las Naciones Unidas. 13 septiembre 2007.
Artculo 23
Artculo 27
Los Estados establecern y aplicarn, conjuntamente con los pueblos indgenas interesados, un proceso equitativo, independiente, imparcial, abierto y transparente, en el que
se reconozcan debidamente las leyes, tradiciones, costumbres y sistemas de tenencia de
la tierra de los pueblos indgenas, para reconocer y adjudicar los derechos de los pueblos
indgenas en relacin con sus tierras, territorios y recursos, comprendidos aquellos que
tradicionalmente han posedo u ocupado o utilizado de otra forma. Los pueblos indgenas tendrn derecho a participar en este proceso.
Artculo 32
1. Los pueblos indgenas tienen derecho a determinar y elaborar las prioridades y estrategias para el desarrollo o la utilizacin de sus tierras o territorios y otros recursos.
2. Los Estados celebrarn consultas y cooperarn de buena fe con los pueblos indgenas interesados por conducto de sus propias instituciones representativas a fin de
obtener su consentimiento libre e informado antes de aprobar cualquier proyecto que
afecte a sus tierras o territorios y otros recursos, particularmente en relacin con el desarrollo, la utilizacin o la explotacin de recursos minerales, hdricos o de otro tipo.
3. Los Estados establecern mecanismos eficaces para la reparacin justa y equitativa
por esas actividades, y se adoptarn medidas adecuadas para mitigar sus consecuencias nocivas de orden ambiental, econmico, social, cultural o espiritual.
Artculo 33
1. Los pueblos indgenas tienen derecho a determinar su propia identidad o pertenencia

conforme a sus costumbres y tradiciones. Ello no menoscaba el derecho de las personas indgenas a obtener la ciudadana de los Estados en que viven.
2. Los pueblos indgenas tienen derecho a determinar las estructuras y a elegir la composicin de sus instituciones de conformidad con sus propios procedimientos.
Artculo 34
Los pueblos indgenas tienen derecho a promover, desarrollar y mantener sus estructuras
institucionales y sus propias costumbres, espiritualidad, tradiciones, procedimientos,
prcticas y, cuando existan, costumbres o sistemas jurdicos, de conformidad con las normas internacionales de derechos humanos.
Artculo 40
Los pueblos indgenas tienen derecho a procedimientos equitativos y justos para el
arreglo de controversias con los Estados u otras partes, y a una pronta decisin sobre esas
controversias, as como a una reparacin efectiva de toda lesin de sus derechos indi-
10
viduales y colectivos. En esas decisiones se tendrn debidamente en consideracin las

costumbres, las tradiciones, las normas y los sistemas jurdicos de los pueblos indgenas
interesados y las normas internacionales de derechos humanos.
El Convenio 169 de la OIT, sobre pueblos indgenas y tribales

Adoptado el 27 junio 1989 por la Conferencia General de la Organizacin Internacional
del Trabajo en su septuagsima sexta reunin, entr en vigor el 5 de septiembre de 1991.
Alcance: (Artculo 1.1): A los pueblos en pases independientes, considerados indgenas por
el hecho de descender de poblaciones que habitaban en el pas o en una regin geogrfica a
la que pertenece el pas en la poca de la conquista o la colonizacin o del establecimiento
de las actuales fronteras estatales y que, cualquiera que sea su situacin jurdica, conservan
todas sus propias instituciones sociales, econmicas, culturales y polticas, o parte de ellas.
Autoidentificacin (Artculo 1.2): La conciencia de su identidad indgena o tribal deber
considerarse un criterio fundamental para determinar los grupos a los que se aplican las
disposiciones del presente Convenio.
Autodeterminacin (Artculo 1.3): La utilizacin del trmino pueblos en este Convenio
no deber interpretarse en el sentido de que tenga implicancia alguna en lo que atae a los
derechos que pueda conferirse a dicho trmino en el derecho internacional.
Desarrollo Autogobierno Participacin y Responsabilidad: Hombres y mujeres pertenecientes a los pueblos indgenas debern gozar plenamente de los derechos humanos y
libertades fundamentales, sin obstculos ni discriminacin. Decidir sus propias prioridades
en lo que atae al proceso de desarrollo, participar en la formulacin, aplicacin y evaluacin de los planes y programas de desarrollo nacional y regional susceptibles de afectarles
directamente (Autogobierno y Participacin). Participar en el mejoramiento de las condiciones de vida, trabajo, nivel de salud y educacin (Responsabilidad).
Derecho consuetudinario: Gozar de libre acceso a sus propios recursos, participar en su
utilizacin, administracin y conservacin. Reconocimiento de las instituciones polticas y
jurdicas indgenas Derecho de conservar sus costumbres e instituciones propias, y control
sobre su propio conocimiento tradicional.
Tierra Territorio: Respetar la importancia que tiene para estos pueblos sus valores
espirituales, su relacin con la tierra / territorio y los aspectos colectivos de esta relacin. Su
derecho de propiedad y posesin sobre las tierras que tradicionalmente ocupan, as como la
transmisin de esos derechos. Los derechos de los pueblos interesados a los recursos naturales existentes en sus tierras debern protegerse especialmente. Estos derechos comprenden el derecho de esos pueblos a participar en la utilizacin, administracin y conservacin
de dichos recursos.
11
En el prembulo: Se reconoce las aspiraciones de los pueblos indgenas a asumir el control de

sus propias instituciones y formas de vida y de su desarrollo econmico y a mantener y fortalecer sus identidades, lenguas y religiones, dentro del marco de los Estado en que viven.
En caso de que pertenezca al Estado la propiedad de los minerales o de los recursos del subsuelo, o tenga derechos sobre otros recursos existentes en las tierras, los gobiernos debern
establecer o mantener procedimientos con miras a consultar a los pueblos interesados, a fin
de determinar si los intereses de esos pueblos seran perjudicados, y en qu medida, antes
de emprender o autorizar cualquier programa de prospeccin o explotacin de los recursos
existentes en sus tierras. Los pueblos interesados (indgenas, originarios) debern participar
siempre que sea posible en los beneficios que reporten tales actividades, y percibir una indemnizacin equitativa por cualquier dao que pueda sufrir como resultado de esas actividades.
Si excepcionalmente se deba dar el traslado y la reubicacin de esos pueblos, slo debern
efectuarse con su consentimiento, dado libremente y con conocimiento de causa. Deber
indemnizarse plenamente a las personas trasladadas y reubicadas por cualquier prdida o
dao que hayan sufrido como consecuencia de su desplazamiento.
Los programas agrarios nacionales debern garantizar condiciones equivalentes a las
que disfruten otros sectores de la poblacin, para la asignacin de tierras adicionales y el
otorgamiento de los medios necesarios para el desarrollo de las tierras que dichos pueblos
ya poseen
Formacin Profesional: Promover la participacin voluntaria de miembros de los pueblos indgenas y tribales en programas de formacin profesional de aplicacin general,
que respondan a sus necesidades especiales y concretas, basados en el contexto econmico, las condiciones sociales y culturales. Todo estudio a este respecto deber realizarse con su cooperacin y consulta, acerca de la organizacin y funcionamiento de tales
programas. Dichos programas debern abarcar su historia, sus conocimientos y tcnicas,
sus sistemas de valores y todas sus dems aspiraciones sociales, econmicas y culturales.
Asegurar la formacin de miembros de estos pueblos y su participacin en la formulacin y ejecucin de programas de educacin, con miras a transferir progresivamente a
dichos pueblos la responsabilidad de la organizacin y el funcionamiento de tales programas especiales de formacin, si as lo deciden.
Desarrollo Econmico: Fortalecer y fomentar la artesana, las industrias rurales y comunitarias y las actividades tradicionales y relacionadas con la economa de subsistencia de los
pueblos interesados, como la caza, la pesca, la caza con trampas y la recoleccin, debern
reconocerse como factores importantes del mantenimiento de sus culturas y de su autosuficiencia y desarrollo econmicos. Con la participacin de esos pueblos, y siempre que haya
lugar, los gobiernos debern velar por que se fortalezcan y fomenten dichas actividades.
A peticin de los pueblos interesados, deber facilitrseles, cuando sea posible, una asistencia
tcnica y financiera apropiada que tenga en cuenta las tcnicas tradicionales y las caractersticas culturales de esos pueblos y la importancia de un desarrollo sostenido y equitativo.
Empleo: Que los gobiernos garanticen a los trabajadores indgenas una proteccin eficaz
en materia de contratacin y condiciones de empleo. Evitar discriminacin en cuanto a
acceso a empleo, remuneraciones, asistencia mdica y social y derecho de asociacin.
12
Acceso al empleo, remuneracin igual por trabajo de igual valor, asistencia mdica y
social, que no estn sujetos a sistemas de contratacin coercitivos, incluidas toda forma
de servidumbre por deudas. Los trabajadores pertenecientes a estos pueblos gocen de
igualdad de oportunidades y de trato para hombres y mujeres en el empleo y de proteccin contra el hostigamiento sexual.
Educacin: Los programas de enseanza contarn con la participacin activa de los pueblos indgenas en su diseo y aplicacin, los cuales deben responder a sus necesidades
especficas y la posibilidad de alcanzar el mismo nivel de educacin que los dems.
Siempre que sea viable, deber ensearse a los nios de los pueblos interesados a leer
y a escribir en su propia lengua indgena o en la lengua que ms comnmente se hable
en el grupo a que pertenezcan. Debern tomarse medidas adecuadas para asegurar que
esos pueblos tengan la oportunidad de llegar a dominar la lengua nacional o una de las
lenguas oficiales del pas.
Debern adoptarse disposiciones para preservar las lenguas indgenas de los pueblos
interesados y promover el desarrollo y la prctica de las mismas.
Derechos reconocidos - jurisdiccin indgena9

Durante los ltimos 10 aos, varios pases de Amrica Latina han reformado sus Constituciones Polticas para reconocer el derecho consuetudinario con dos condiciones:
que se respeten las leyes constitucionales y las leyes del respectivo pas y
Las sociedades o colectividades indgenas son entidades milenarias que se han desarrollado con base en instituciones econmicas, sociales, culturales, filosficas, polticas y
jurdicas. En ese quehacer podemos afirmar sin temor a equivocarnos que han sido - y
varias continan siendo - sociedades completamente desarrolladas en proceso permanente de perfeccionamiento.
Elementos de los sistemas legales indgenas:

Milenarios: Los pueblos estn sometidos a sus propias leyes, porque stas derivan de
su autodeterminacin como pueblos.
Colectivos: involucran a la comunidad en su en proceso de perfeccionamiento.
giles, oportunos y dinmicos: reparan antes que reprimir, dan tratamiento en un tiempo relativamente corto.
Justos: un quehacer colectivo (provienen del consenso social) garantiza la efectiva
participacin en el control social.
9 Fuente: Red informtica jurdica. Pueblos indgenas. Texto adaptado
http://www.cajpe.org.pe/rij/BASES/PINDIGENAS/p_ind6.htm
13
que se respeten los derechos humanos.
Orales: se transmiten en leyendas, mitos, reuniones familiares.

Los sistemas legales indgenas se adaptan a los diferentes lugares y tiempos, de acuerdo
a los modos de vida de cada pueblo.
Ejemplos de derechos reconocidos para pueblos indgenas en diferentes pases:

Pas
Derechos reconocidos
Bolivia
Artculo 171 de la Constitucin Poltica Vigente

III. Las autoridades naturales de las comunidades indgenas y campesinas podrn ejercer
funciones de administracin y aplicacin de normas propias como solucin alternativa
de conflictos, en conformidad a sus costumbres y procedimientos, siempre que no sean
contrarias a esta Constitucin y las leyes. La Ley compatibilizar estas funciones con las
atribuciones de los poderes del Estado.
Colombia
Jurisdicciones Especiales - Capitulo 5

Artculo 246.
Las autoridades de los pueblos indgenas podrn ejercer funciones jurisdiccionales
dentro de su mbito territorial, de conformidad con sus propias normas y procedimientos, siempre que no sean contrarios a la Constitucin y leyes de la Repblica. La
ley establecer las formas de coordinacin de esta jurisdiccin especial con el sistema
judicial nacional.
Ecuador
La Funcin Judicial - Ttulo VIII

Captulo 1
De los principios generales
(...)
Las autoridades de los pueblos indgenas ejercern funciones de justicia, aplicando
normas y procedimientos propios para la solucin de conflictos internos de conformidad con sus costumbres o Derecho consuetudinario, siempre que no sean contrarios a
la Constitucin y las leyes. La ley har compatibles aquellas funciones con las del sistema
judicial nacional.
Per
Poder Judicial - Captulo VIII

Artculo 149
Las autoridades de las Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las Rondas
Campesinas, pueden ejercer las funciones jurisdiccionales dentro de su mbito territorial
de conformidad con el Derecho consuetudinario, siempre que no violen los derechos
fundamentales de la persona. La ley establece las formas de coordinacin de dicha jurisdiccin especial con los Juzgados de Paz y con las dems instancias del Poder Judicial
Venezuela
Poder Judicial y el Sistema de Justicia - Captulo III

Seccin Primera: De las Disposiciones Generales
(...)
Artculo 260. Las autoridades legtimas de los pueblos indgenas podrn aplicar en su
hbitat instancias de justicia con base en sus tradiciones ancestrales y que slo afecten
a sus integrantes, segn sus propias normas y procedimientos, siempre que no sean
contrarios a esta Constitucin, a la ley y al orden pblico. La ley determinar la forma de
coordinacin de esta jurisdiccin especial con el sistema judicial nacional.
(...)
14
SESIN 2
Cmo elegir la forma legal que

mejor se adece a su negocio?
Intercambiar experiencias acerca de la creacin y formalizacin de empresas.
Investigar el sistema actual de formalizacin y tributacin.
Examinar la vigencia del derecho consuetudinario para los emprendimientos de los
pueblos indgenas.
En esta sesin analizaremos la importancia de conocer las diferentes formas legales

(personeras jurdicas) existentes, tales como: propiedad individual, sociedades comerciales, cooperativas y organizaciones asociativas. Tambin examinaremos la vigencia del
derecho consuetudinario, sus ventajas y desventajas y de qu manera los estados pueden reconocerlo e incorporarlo a la legislacin, para apoyar el desarrollo de los emprendimientos de las personas, familias y comunidades de los pueblos originarios.
De hecho, en los mbitos locales donde se acepta el derecho consuetudinario, las unidades productivas y emprendimientos comunitarios funcionan sin mayores dificultades; sin
embargo, si se quiere ampliar las operaciones y crecer en el mercado, necesariamente
es necesario adecuarse a las normas vigentes para desarrollar las actividades empresariales, salvo que existan normas especficas que reconozcan el derecho consuetudinario
indgena y amparen legalmente estas actividades. De all que los pueblos indgenas
amaznicos, de los andes y de Centroamrica, estn planteando la necesidad de legalizar
sus emprendimientos econmicos, buscando que las leyes de los estados respeten sus
costumbres y el derecho consuetudinario y ser beneficiarios de las utilidades que se ge15
Introduccin
neran en la explotacin de los recursos naturales que se encuentran en sus territorios; es

decir, que el mercado sea incluyente y que no los excluya de los resultados econmicos y
de las decisiones polticas, al amparo del Convenio 169 de la OIT.
En algunas regiones de Amrica Latina los pueblos indgenas estn siendo escuchados y
estn siendo protagonistas de la vida poltica nacional; se hace necesario analizar esos
los cambios y sus efectos en la sociedad, la economa y la poltica de nuestros pases.
En las actividades de formacin de los emprendedores indgenas, la vinculacin o confrontacin entre la legislacin de los estados y el derecho consuetudinario merece particular atencin, as como se vuelve esencial tratar de encontrar puentes para contribuir a
la creacin de empleo y generacin de ingresos, en el respeto de la leyes nacionales, as
como de los derechos definidos por la cultura indgena.
16
ACTIVIDAD 9.2
Nuestras experiencias en la creacin de empresas y su formalizacin
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Reconocen las dificultades y oportunidades que se pueden presentar en la
creacin y formalizacin de empresas.
Determinan la importancia del derecho consuetudinario para el funcionamiento
de emprendimientos comunitarios.
Instrucciones:
1. Forme grupos de trabajo de 4 5 personas y solicteles elegir un moderador
que promueva la participacin de todos.
2. Pida a cada grupo que prepare, un juego de roles en el cual se representen:
Las oportunidades y facilidades que ofrecen las municipalidades y las leyes

del pas, para formalizar los negocios individuales o asociativos.
Aclare que los personajes pueden ser los burcratas (empleados de instituciones del Gobierno) y los emprendedores u organizaciones asociativas que
desean formalizar sus empresas, utilizando los procedimientos que establece
tanto el gobierno local como las leyes de la Repblica.
3. Cada grupo tendr 20 minutos para la preparacin y 5-10 minutos para la
representacin.
4. Despus de las representaciones, discuta en plenaria con los participantes
sobre lo aprendido. Realice las siguientes preguntas para facilitar el dilogo:
Considera que en su pas existen muchas trabas burocrticas para formalizar una unidad productiva o empresa?
Saba usted que la mayor parte de las empresas en Per, Ecuador y Bolivia
son microempresas y que en su mayora son informales?
17
Las dificultades y trabas a superar para inscribir sus negocios en las instancias correspondientes y poder formalizarse.
Existen alternativas de solucin para el problema de la informalidad de las

microempresas?
Conocen las dificultades que enfrentan los empresarios para relacionarse
con el mercado, si no estn formalizados?
Se puede modificar la legislacin actual y crear normas que faciliten la formalizacin de los negocios?
Piensa usted que la informalidad produce muchas desventajas a las microempresas?
Qu ventajas tiene la formalizacin de los negocios?
En nuestros pases hay experiencias de funcionamiento de emprendimientos econmicos, basados en el derecho consuetudinario y que luego haya
sido reconocido por las leyes del Estado?
Tiempo:
20 minutos para la preparacin del juego de roles, 5 minutos para la presentacin

de cada grupo y 30 minutos para la plenaria.
18
ACTIVIDAD 9.3
Reconociendo las diferentes formas legales que podran servir
a nuestra unidad productiva o empresa
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Determinan la importancia de estar bien informados y adecuadamente capacitados y asesorados para crear su empresa y formalizarla.
Reconocen la importancia de la formalizacin para el desarrollo de sus unidades productivas o empresas.
Reflexionan sobre las posibles dificultades en la formalizacin de empresas y la
superacin de las mismas.
Analizan diferentes formas de formalizacin de empresas.
Instrucciones:
Tambin puede invitar a empresarios (que no se encuentren participando en el

taller) para que presenten su experiencia de formalizacin de su empresa.
2. Despus de la presentacin de las experiencias, pregunte a los participantes:
Conocen en qu consiste la formalizacin de una empresa?
Conocen los pasos o trmites necesarios para lograr la formalizacin de
una empresa?
Alguna vez han intentado formalizar su empresa individualmente o con
otras personas?
Conocen las posibilidades de constitucin legal de empresas10? Qu caractersticas o ventajas/desventajas tiene cada una de ellas?
10 Algunos ejemplos de constitucin legal de una empresa son: Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (EIRL); sociedades como la Sociedad Annima (SA); Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada
(SRL), etc. Es importante que usted se informe con antelacin sobre las formas de legalizacin de empresas
existentes en el pas de sus participantes.
19
1. Pregunte si en la clase hay empresarios que ya formalizaron su empresa (es

decir, la constituyeron y funciona segn los principios establecidos por las leyes).
En caso de respuesta afirmativa, pdales que compartan su experiencia.
Cules trmites/procedimientos de formalizacin de una micro/pequea

empresa conocen? Representan dificultades?
3. Presente los grficos a continuacin sobre el temor a la formalizacin y los
desafos para el desarrollo de la micro y pequeas empresas (MYPEs).
4. Sobre la base de los textos presentados ms adelante, facilite un dilogo
didctico sobre:
el temor de las MYPEs a la formalizacin,
la eleccin de la forma legal apropiada y
los pasos a cumplir para la formalizacin,
procurando dar explicaciones y ejemplos ubicados en el contexto de los participantes.
Tiempo:
2 horas.
20
Problemtica identificada en el desarollo de las MYPEs

Elevados costos
de formalizacin
de MYPEs
Desinformacin
para la formalizacin
de MYPEs
Nivel de Asesoria
ineciente tanto para la
constitucin como para
la ejecucin de MYPEs
TEMOR A LA FORMALIZACIN
DE LAS MYPEs
Informalidad
en la constitucin
de las MYPEs
La informalidad limita
acceso a fuentes de
nanciamento
La informalidad genera
sobre costos
Desafios para el desarollo competitivo de la MYPE

DESAFIOS PARA EL DESAROLLO COMPETITIVO DE LA MYPE
Desarticulacin
empresarial
Escasas capacidades
operativas
Limitadas capacidades
gerenciales
Problemas de
informacin
BAJA
PRODUCTIVIDAD
BAJA
COMPETITIVIDAD
Uso inadecuado
de tecnologia
Dicultad de acceso
a nanciamiento
MENOR RENTABILIDAD
21
INFORMALIDAD
Formalizacin o no formalizacin?11
1. Factores que inhiben la formalizacin
Los empresarios MYPEs expresan resistencia para querer y tomar la decisin de formalizarse. Algunos de esos reparos son producto de experiencias previas poco satisfactorias
y otros obedecen al desconocimiento y la falta de informacin acerca polticas y programas que en ese sentido impulsan los gobiernos nacionales y locales, as como agencias
de cooperacin y organizaciones no gubernamentales.
Entre los principales factores que inhiben a los empresarios para formalizar su empresa,
estn los siguientes:
a) Costos
La formalizacin de las empresas implica costos. A menudo los empresarios consideran
los costos a enfrentar como costos que podras seguir evadiendo si no se formalizaran y
perciben la non-formalizacin como un ahorro. Sin embargo, si bien es cierto que el carcter de subsistencia de la mayor parte de las empresas hace difcil enfrentar costos que
no sean operativos, de alimentacin y salud, este tipo de ahorro implica costos mayores
en largo plazo (como se explica ms adelante al punto 2).
b) Falta de informacin apropiada
Algunos pases andinos reconocen la importancia de las MyPES en la creacin de riqueza
y empleo y en su potencial capacidad para adaptarse a las necesidades del mercado, por
eso estimulan su crecimiento mediante programa especiales y la emisin de leyes que
apoyan su formalizacin, con lo cual los empresarios pueden acceder a ciertos beneficios. Sin embargo un nmero importante de ellos desconocen estos programas o no
estn debidamente informados de los beneficios que se ofrecen.
c) Asesora insuficiente
En varios pases andinos hay organizaciones pblicas dedicadas a promover y apoyar el
desarrollo de las pequeas y micro empresas. Por ejemplo, en Per, existe el Consejo
Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa CODEMYPE12, el Programa
de Autoempleo y Microempresa y el Programa MI EMPRESA. Sin embargo, no existe la capacidad suficiente para llevar programas de asesora adecuados, tanto para la
constitucin como para el mantenimiento de una MYPE, a todos los empresarios que lo
necesitan.
11 Si bien el anlisis se ha concentrado en la problemtica de Per, el diagnstico es similar en Bolivia y Ecuador. El estudio fue realizado el 2003.
12 Entre las funciones del CODEMYPE estn: aprobar el Plan Nacional de Promocin y formalizacin para la
competitividad y desarrollo de la MYPE y supervisar el incumplimiento de polticas, planes y programas de
desarrollo; promover la actividad de cooperacin; fomentar la articulacin de la MYPE con las medianas y
grandes empresas; as como contribuir a la captacin y generacin de la base de datos de las MYPE.
22
d) La situacin de los microempresarios

Al analizar las caractersticas de los microempresarios, observamos que su nivel educativo es bajo y que carecen de formacin especial para gestionar sus empresas, de ah que
todo emprendimiento sea realizado de manera emprica (prueba y error). Esto constituye una barrera para verificar las ventajas que ofrece la formalizacin y, por el contrario,
favorece la creencia que estar en la informalidad representer un ahorro.
2. Desventajas de la informalidad
Por otro lado, el mantenerse en la informalidad representa perder oportunidades. En
efecto, la informalidad tiene sus desventajas, por ejemplo:
a) Se limita el acceso a las fuentes de financiamiento
Por lo general, las MYPEs informales no son sujeto de crdito de los sistemas financieros,
por ello muchos micro y pequeos empresarios se ven obligados a recurrir a prestamistas que cobran intereses de usura.
Adems, aunque puedan existir entidades que promueven los servicios financieros a las
MYPEs y que permiten a las empresas informales de constituirse en sujetos de crditos,
siempre se presentan dificultades para estas ltimas. De hecho, al no tener su documentacin en regla (emisin de comprobantes de pago, movimientos contables, licencias,
establecimientos fijos, etc.) las empresas informales no pueden ser consideras por las
entidades de servicio y prstamo como instituciones calificadas para crditos elevados.
En una empresa informal a los trabajadores no se les reconocen (parcial o totalmente) derechos esenciales que garantizan un trabajo digno, como: asistencia en caso de
incidente y problemas de salud, vacaciones, pensin, desarrollo personal y profesional,
etc. Los diferentes estudios internacionales demuestran que, en largo plazo, una calidad
alta de vida laboral y una oportuna inversin en el desarrollo de los recursos humanos,
aseguran una aumentacin de la productividad y de la calidad de la produccin.
El listado a continuacin muestra en detalle las ventajas de operar formalmente, as
como las desventajas de operar informalmente.
23
b) Falta (total o parcial) de los de derechos laborales
Ventajas y desventajas de operar formal o informalmente

Ventajas de operar formalmente
Desventajas de operar informalmente
Mayor aceptabilidad y confianza del cliente.
Menor aceptabilidad y confianza del cliente.
Compras con factura y acceso al crdito

fiscal.
Compras sin factura e inaccesibilidad al

crdito fiscal.
Participacin en licitaciones pblicas.
Imposibilidad de presentarse a licitaciones

pblicas.
Posibilidades de acceder a nuevos mercados. Pocas posibilidades de acceder a nuevos

mercados y expandirse.
Disponibilidad de condiciones legales para
posicionarse en el mercado.
Dificultades para posicionarse en el mercado por no tener requisitos legales.
Asociacin con personas o con empresas.
Asociacin limitada al mbito informal.
Acceso a prstamos y /o crditos de instituciones financieras, bancos o empresas. La

responsabilidad del pago es nicamente de
la empresa.
Inaccesibilidad a prstamos o crditos

bancarios o de instituciones financieras privadas o estatales y, si logran acceder la responsabilidad del pago recae absolutamente
sobre el individuo y no sobre la empresa.
Contribucin al desarrollo social nacional

con el pago de impuestos.
Ausencia de contribucin al desarrollo

social nacional por evasin del pago de
impuestos.
En particular, recuerde que formalizar su empresa le permite:

Participar en procesos de compras locales, regionales, nacionales o internacionales, ya
que la formalizacin garantiza la seriedad de su negocio.
Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago.
Hacer alianzas estratgicas con otras empresas.
Acceder ms fcilmente al sistema financiero formal y negociar con inversionistas privados.
Participar en programas de apoyo a las micro y pequea empresas, promovidos y
ejecutados por el Estado.
En caso de prdidas econmicas, la empresa responde frente a las obligaciones con
terceros, slo por el valor del capital aportado.
24
Ejemplos de formas legales para la constitucin de empresas13

Las micro y pequeas empresas requieren analizar toda la variedad de formas organizativas y, dependiendo del inters de los miembros, optar por la ms conveniente para
formalizarse. A continuacin se brindan unos ejemplos del contexto Peruano de
formas de legalizacin para que usted pueda identificar posibles formas apropiadas para
su empresa. Dadas las diferencias entre pases, se recomienda adaptar la informacin
segn sea necesario.
Empresa
individual de responsabilidad limitada
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
Es sencillo constituir
este tipo de empresa.
En algunos pases es
suficiente una simple
inscripcin en las oficinas de los gobiernos
locales (municipios),
y no es necesario
que exista un acta de
constitucin legal.
Basta cumplir con
los registros en las
diferentes instancias
gubernamentales,
tales como alcalda
municipal, direccin
general de ingresos, y
en los diferentes entes y ministerios que
regulan la actividad
especfica a que se
dedicar la empresa.
1. La responsabilidad de las deudas

contradas recae
en el patrimonio
de la empresa y no
en el patrimonio
del dueo de la
empresa.
1. En comparacin
con otras formas
empresariales, se
dispone de menos
capital, ya que
slo una persona
aporta.
2. Por lo general, la
empresa encuentra
dificultades para
obtener financiamiento a largo
plazo.
3. El empresario tiene
3. La empresa deentera libertad
pende de una sola
para decidir.
persona: si no hay
4. La empresa puede
alguien contratado
responder sin
para sustituir al
demora a las necedueo, la ausencia
sidades y oportudel mismo (por
nidades segn se
motivos de salud
presenten.
u otras razones)
puede obstaculizar o impedir las
actividades de la
empresa.
2. El empresario no
tiene que compartir los beneficios
con nadie.
13 Segn la Ley General de Sociedades N 26887 de Per ( 09.12.97)
25
Formas legales
Formas legales
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
Sociedades: Comerciales/mercantiles
Sociedad de Responsabilidad Limitada
(SRL)
Es una sociedad con

un nmero limitado
de socios quienes son
responsables slo por
el capital aportado
por cada uno de ellos,
an cuando esta responsabilidad, en ciertos casos, puede extenderse a una suma
adicional. Las cuotas
o participaciones no
son negociables ni
traspasables sino en
forma especial. Es,
por lo general, prohibida para las grandes
empresas (bancos,
seguros, etc.)
1. La responsabilidad 1. Las actividades a

que las sociedades
del socio est limipueden dedicarse
tada generalmente
deben estar claraa su participacin o
mente consignadas
aporte.
en los estatutos
2. Su caracterstica
y no podrn dedien el proceso de
carse a actividades
toma decisiones
diferentes.
y de gestin es
muy similar al de la 2. Es obligatorio
ajustarse a una
Sociedad Annima.
serie de normas
Este tipo de socieque imponen a las
dad est exenta de
sociedades varias
cumplir con una
disposiciones
serie de trmites
legales.
obligatorios de
declaraciones a
las entidades de
control gubernamental.
3. Goza de relativa
facilidad para
conseguir financiamiento, en contraste con las Empresas de Propiedad
Individual.
4. El socio de mayor
participacin puede delegar a otro
socio o contratar
a un experto para
dirigir la empresa
sin perder sus
derechos.
26
Sociedad
Annima (S.A.)
Caractersticas
Ventajas
Es una persona jurdica formada por la

reunin de un fondo
comn, suministrado por accionistas
responsables slo
hasta el monto de sus
respectivas acciones,
administradas por
mandatos revocables
y conocida por la designacin del objeto
de la empresa.
1. La responsabilidad
del accionista est
limitada generalmente al monto
invertido en sus
acciones.
Por lo general todas

las empresas grandes
con personal numeroso, entre ellos los
especialistas que
requiere, y que poseen gran cantidad de
activos, son sociedades annimas.
5. Le resulta relativamente fcil

obtener crdito
a largo plazo, por
el respaldo de los
accionistas.
Desventajas
1. Las actividades a
que las sociedades
pueden dedicarse
deben estar claramente consignadas
en los estatutos;
las empresas no
2. La propiedad de las
podrn dedicarse
acciones pueden
a actividades difetransferirse fcilrentes.
mente.
2. Estn obligadas a
3. La empresa consajustarse a una setituida por este
rie de normas que
tipo de sociedad es
La sociedad se denole imponen los dims estable y tiene
mina annima porversos dispositivos
ms permanencia
que ejerce la actividad
legales, as como
porque, aunque
econmica en nombre
presentar numeun socio se retire,
de todos los socios,
rosos informes y
los dems siguen
con un nombre codeclaraciones a
adelante.
mn. No representa a
diferentes organis4. Le es relativamenninguno, sino bien al
mos estatales.
te fcil conseguir
capital.
3.
Su constitucin
mayor capital, tanLa sociedad annima
es costosa con
to por los aportes
puede constituirse
relacin a las otras
de
los
socios,
de
por acto inmediato
formas jurdicas.
numerosos
invero por acto sucesivo
sionistas que por la
denominado constiemisin de ttulos a
tucin por escritura
largo plazo.
pblica.
6. Los propietarios o
accionistas pueden
dejar la direccin
en manos de altos
empleados especializados en la
administracin de
empresas.
27
Formas legales
Formas legales
Sociedad
Annima Cerrada
(con directorio y sin
directorio)
Caractersticas
La sociedad annima
cerrada es una modalidad de la sociedad
annima pensada
para los pequeos
negocios en los que
no es necesaria mayor
complejidad en sus
rganos administrativos. El mnimo es de
dos (2) y mximo de
veinte (20) accionistas y sus acciones no
pueden ser inscritas
en el registro Pblico
del Mercado de Valores. Es una sociedad
de responsabilidad
limitada. (Ley General
de Sociedades 26887)
Junta General de
Accionistas: es el
rgano supremo de
la sociedad; est integrado por el total de
socios que conforman
la empresa.
Gerente General: es la
persona en quin recae la representacin
legal y de gestin de
la sociedad, es quin
convoca a la Junta de
Accionistas
Sub-Gerente: reemplaza al gerente en
caso de ausencia. El
Directorio: es facultativo (segn la LGS).
28
Ventajas
El patrimonio personal de los socios
no est afecto. Los
socios tienen el
derecho de adquisicin preferente de
acciones, salvo que
el Estatuto establezca lo contrario. Sus
acciones no pueden
ser inscritas en el
Registro Pblico del
Mercado de Valores.
Desventajas
Empresas
Asociativas y
Cooperativa
Caractersticas
En cada pas, esta
forma de sociedad
tiene un marco legal
especfico muy parecido y define los tipos
de cooperativas que
se pueden organizar.
Estas se constituyen
en Asamblea General que celebran los
interesados, en la
cual se aprobarn los
estatutos, se suscribir el capital inicial y se
elegirn los miembros
de los rganos administrativos. El acta de
sta ser el documento constitutivo de las
cooperativas.
Algunos pases mantienen ventajas para
estas organizaciones
como la exoneracin
de impuestos y facilidades para operar.
En otros son tratadas
como cualquier otra
sociedad mercantil
que debe cumplir con
todos las exigencias de inscripcin,
tramitacin y aportes
fiscales.
Ventajas
Desventajas
1. La responsabilidad
1. Todos los socios
de los integrantes
son dueos por
es limitada.
partes iguales, por
lo que participan
2. Cada socio acta
en el trabajo
en nombre de la
con sus mejores
sociedad y sus
esfuerzos. Un
actos crean obligasocio es igual a un
ciones tanto para
voto. No importa
la empresa como
la antigedad ni los
para los socios.
aportes que hayan
3. Es difcil para un
efectuado anteriorsocio vender su
mente.
parte de la socie2. La posibilidad de
dad.
obtener financia4. La toma de decisiomiento de Organisnes no es tan gil
mos no Gubernaya que tiene que
mentales (ONGs)
consultarse con toque apoyan al
dos los miembros.
sector es alta.
5. La condicin de
3. Facilidad de acceso
socio no es transa programas de
ferible.
capacitacin para
los socios en
aspectos especficos de gestin de
cooperativas.
4. Los beneficios
se reparten en
proporcin a la
actividad desarrollada.
5. La toma de decisiones es colectiva, por lo que se
aprovecha todos
los puntos de vista
del colectivo.
29
Formas legales
30
SESIN 3
Conociendo las responsabilidades

legales y tributarias de la empresa
Objetivo especfico
Identificar las responsabilidades legales y tributarias que tienen que asumir las empresas formalizadas.
Cada pas cuenta con sistemas de licencias, tasas y permisos que las empresas deben
cumplir para poder funcionar. De acuerdo con la actividad econmica y con el tipo de organizacin que se trate, aplican procedimientos y regmenes especficos. En esta sesin
se analizarn los principales elementos de los sistemas tributarios a que estn sometidas
las empresas formalizadas, tambin se har referencia a las responsabilidades legales
que los empresarios y las empresas asumen con el personal, los seguros y las inscripciones que deben hacer.
31
Introduccin
Obligaciones tributarias de la empresa

Las sociedades se han organizado para ofrecer servicios de distinta naturaleza (educacin, salud, carreteras, justicia, etc.) necesarios para todos sus miembros. Los ingresos
para que los gobiernos administren y pongan a disposicin de los ciudadanos dichos
servicios se obtienen mediante impuestos o tributos que deben pagar las personas naturales y las jurdicas.
Existen varias clases de tributos. Unos gravan directamente la riqueza (el impuesto a la
renta, por ejemplo) y otros indirectamente (como los impuestos al consumo, el Impuesto
al Valor Agregado - IVA Impuesto General a las Ventas - IGV). Adems, existen instituciones que administran o les dan destinos diferentes a los dineros recaudados. As, existen tributos del Gobierno central, de los gobiernos locales (o de las municipalidades), las
contribuciones sociales y otras contribuciones en general.
Todo empresario debe tener conocimiento y mantenerse informado sobre los diferentes
tipos de tributos existentes ya que el rgimen tributario al que deber acogerse la empresa depender directamente del monto total de ingresos de la empresa.
Los siguientes son los impuestos que estn relacionados directamente con la vida de la
empresa:
El impuesto a la renta
El impuesto a la renta es un impuesto a las ganancias o utilidades. Este impuesto contempla diferentes categoras, formas y regmenes de pago. Es necesario determinar cules
son las actividades exoneradas, quines son los contribuyentes y en cul categora de
impuesto nos encontramos, para luego determinar el rgimen que nos corresponde y
finalmente decidir la forma de pago.
El Impuesto General a las Ventas - IGV (Per) o Impuesto al Valor

Agregado - IVA (Bolivia y Per)14
El impuesto general a las ventas es un impuesto que se origina en las transacciones
comerciales, es decir, en la venta de bienes y en la prestacin de servicios. Es un impuesto que paga el usuario o consumidor final del bien o servicio. Esto significado que el
empresario (vendedor del bien o servicio) es un mero intermediario entre el consumidor
y el ente recaudador.
Este impuesto es el que proporciona ms ingresos al Estado. Por ello, el incumplimiento
de su pago es penalizado con drsticas sanciones.
La empresa vendedora pone un valor (precio) de venta del bien o servicio que ofrece,
que incluye todos los costos y gastos que se originan en la produccin y/o comercializacin de dicho bien o servicio, as como la utilidad respectiva. A este precio de venta se
14 Se recomienda a los formadores utilizar el que est vigente en su pas.
32
le adiciona el porcentaje correspondiente al Impuesto General a las Ventas. Es decir, el

consumidor entrega el importe del impuesto, por los bienes o servicios que adquiere al
vendedor, quien se encargar de entregarlo al ente recaudador. As, la empresa que
vende recibe el encargo de todos los compradores o usuarios de los bienes o servicios
que ofrece, para que a fin de mes pague por ellos. Se debe tener claro que, a diferencia
del impuesto a la renta, el dinero para el pago del impuesto general a las ventas no sale
de la empresa: quien realmente paga el IGV es el consumidor final.
Las tasas de los impuestos a la renta e IGV15
Bolivia
Per
Ecuador
Tasa de impuesto a la renta de las empresas
25%
30%
25%
Tasa de impuesto al valor agregado IVA o IGV
13 %
19 %
12 %
15 Fuente: Lora 2006. La Reforma de las instituciones fiscales en Amrica Latina.
33
Montos de los impuestos

En este mdulo hemos visto que los pueblos indgenas y originarios tienen ancestrales
formas de organizacin, administracin y gestin de sus recursos y de su territorio reconocidas en lo que se llama derecho consuetudinario. Algunas de ellas se estn perdiendo y en otros casos se han dado cambios con el tiempo. Se revis el Convenio 169 y la
Declaracin de los Derechos de los Pueblos Indgenas que le puede servir de base para
fortalecer su identidad, determinacin y el reconocimiento del derecho consuetudinario.
Tambin vimos la importancia de la formalizacin de las empresas y las diferentes formas
jurdicas para su constitucin legal; ventajas, desventajas y sus respectivas responsabilidades legales y tributarias, de acuerdo a un rgimen especfico, las licencias y permisos
que deben obtener, las responsabilidades con el personal, los seguros y las inscripciones
que deben hacer.
En la tabla a continuacin liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adquirido a travs del estudio de este mdulo y cmo los aplicar en su trabajo:
1.
2.
3.
Otro
34
PARA SABER MS
1. Ejemplo de formalizacin basada en el derecho consuetudinario

En pleno siglo XXI las comunidades indgenas tienen una gran vinculacin con el mercado: utilizan la moneda, compran y venden servicios de diferente ndole, lo mismo que
materias primas y productos terminados, incluso sus artesanas son objetivo del comercio internacional. Estas relaciones han evolucionado en el tiempo y lo seguirn haciendo.
A continuacin, presentamos un caso que muestra cmo en las comunidades indgenas
se han desarrollado algunas experiencias de formalizacin de empresa, teniendo como
fundamento el Derechos Consuetudinarios.
La FEPTCE (Federacin Plurinacional de Turismo Comunitario del Ecuador) es una organizacin de cobertura nacional, creada para el fortalecimiento de las iniciativas de turismo
comunitario de los pueblos indgenas, campesinos, montubios y afro del Ecuador. Agrupa a ms de 60 Operadoras de Turismo Comunitario en las tres regiones del pas. Es una
Organizacin comunitaria, amparada en los derechos colectivos de la constitucin del
Ecuador, est reconocida por la ley de turismo y es parte del consejo consultivo del Ministerio de Turismo del Ecuador. Su objetivo es: Promover y fortalecer las iniciativas de
turismo comunitario para mejorar la calidad de vida de las comunidades de las nacionalidades y pueblos desde una perspectiva integral sustentable y sostenible con identidad,
representndolas a nivel nacional e internacional. Su misin es: Promover y fortalecer
las iniciativas de turismo comunitario en el Ecuador, respetando su racionalidad y favoreciendo su posicionamiento e identidad propia en el sector turstico nacional, mediante
mecanismos transparentes de cogestin tcnica y financiera.
16 Testimonio de un miembro de la FEPTCE (Federacin Plurinacional de Turismo Comunitario del Ecuador).
35
En Ecuador se han creado las unidades de gestin comunitaria, centros de turismo comunitario: No queremos ser compaas de responsabilidad limitada, por eso hemos planteado esta alternativa, una nueva forma de ingresar al mercado, de hacer un negocio justo. Queremos cambiar la legislacin para que est a favor de nuestras comunidades16.
2. Microempresas asociativas de servicios

(Oficina Internacional del Trabajo. Oficina Subregional para los Pases Andinos.
Jos Yeng. Lima, enero 2004)
A finales de la dcada de 1980 y principios de la dcada de 1990, diversas entidades pblicas y privadas de los pases andinos enfrentaron el desafo de responder a las demandas
de servicios pblicos de carcter municipal de poblaciones urbano-marginales, a la vez
que a satisfacer sus expectativas de generacin de empleo.
Experiencias pioneras desarrolladas en Per17 y en Bolivia18 permitieron determinar, tempranamente, que el empleo generado deba establecerse alrededor de formas empresariales (considerando que la prestacin de servicios tiene carcter permanente), y que
tales empresas deban ser preferentemente asociativas, en concordancia con las formas
de organizacin de las comunidades donde se insertaban los proyectos, las cuales estn
fuertemente enraizadas a una ancestral tradicin cultural comunitaria.
Las lecciones aprendidas, tras la creacin de estas primeras microempresas asociativas
prestadoras de servicios pblicos19, fueron recogidas y adaptadas para ser aplicadas en el
mbito rural, para la creacin de microempresas asociativas de mantenimiento de caminos, las cuales mantienen los principios bsicos de asociatividad empresarial para la prestacin del servicio de mantenimiento rutinario de caminos vecinales20. El xito obtenido
en estas microempresas permite proyectar ahora la posibilidad de expandir la formacin
de microempresas asociativas hacia otras reas de los servicios urbanos y rurales.
Este documento presenta la propuesta de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) para
promover la formacin y contratacin de microempresas asociativas de servicios, con nfasis en aquellas vinculadas a la prestacin de servicios pblicos municipales y al mantenimiento de infraestructura urbana y rural de alcance local.
La promocin de este tipo de microempresas, forma parte de la estrategia de generacin
de empleo y lucha contra la pobreza, ya que permite establecer una forma de organizacin y gestin de los servicios locales con un doble impacto: a) generar empleo con
la participacin y responsabilidad social de los propios pobladores y comunidades; y b)
facilitar e impulsar una cultura empresarial, all donde antes no exista.
17 Entre 1989 y 1993, el Instituto de Promocin de la Economa Social (IPES) promovi la creacin de 140 microempresas asociativas de servicios pblicos municipales, en acuerdo con diversos municipios de la ciudad
de Lima.
18 A partir de 1991, la experiencia de Per se replic en Bolivia, creando unas 60 microempresas de servicios.
19 Ver Estudio Privatizacin de Servicios Pblicos Municipales a Travs de Microempresas. Salomn, Emilio y
otros. OIT/IPES, octubre 1998.
20 Destacan las experiencias desarrolladas por el Programa de Caminos Vecinales del Ministerio de Transportes
y Comunicaciones del Per y de la Unidad de Caminos Vecinales del Ministerio de Obras Pblicas del Ecuador.
36
2.1 Definicin de la microempresa asociativa

Microempresas asociativas, son aquellas de base comunitaria urbana o rural, organizadas bajo alguna modalidad jurdica, las cuales estn conformadas exclusivamente por
personas naturales, y cuya propiedad y gestin estn distribuidas en forma igualitaria, es
decir, aquellas en las que todos sus miembros tienen la misma cuota de participacin en
derechos y obligaciones, as como en la propiedad, gestin y distribucin de utilidades.
A este tipo de empresas asociativas podemos tambin denominarlas como microempresas autogestionarias aunque en este tema hay dos posiciones: aquellas personas que
consideran que las empresas asociativas son necesariamente autogestionarias, y las que
entienden que bajo el concepto de asociatividad se puede encontrar diferentes tipos
de organizacin y relacin entre los socios, aunque no fueran de naturaleza autogestionaria.
En este documento se utiliza la siguiente definicin:
Las microempresas asociativas son entidades jurdicas conformadas por un conjunto de
personas, que participan de manera igualitaria en la propiedad, gestin y utilidades de la
misma; y que estn constituidas bajo cualquiera de las modalidades de organizacin legalmente permitidas, segn cada pas.
Esta definicin responde a un criterio prctico que se orienta a establecer una estrategia
de promocin social, antes que una tipologa jurdica21 y se estima que puede servir para
orientar a las entidades de promocin en la seleccin de la modalidad legal ms conveniente para los grupos asociados que se quieren promover.
De acuerdo a las experiencias existentes, las microempresas asociativas de servicios

(MAS) resultan aptas para la prestacin y administracin de servicios pblicos de carcter municipal y para el mantenimiento de la infraestructura pblica local, particularmente
en aquellos servicios que por naturaleza son intensivos en el uso de mano de obra y los
cuales, por razones operativas o por existir una voluntad poltica de generar empleo
local, la entidad responsable del servicio decide entregar a la gestin de microempresas
de alcance comunal.
Microempresas de servicios pblicos
Se refieren a las microempresas que asumen la gestin de servicios pblicos de alcance
municipal, tales como la recoleccin y reciclaje de basuras domiciliarias22 y de merca21 Puede revisarse el reciente estudio preparado por la OIT titulado: Polticas de contratacin pblica y
modalidades legales de organizacin para la pequea empresa en los pases andinos, Yung, Jos; Cartier,
Serge. OIT, 2003. En dicho estudio se observa que las modalidades de organizacin empresarial de carcter
asociativo no cuentan con una legislacin, o si existe sta, es insuficiente o deficiente, recurrindose al uso o
adaptacin de modalidades no empresariales.
22 En el caso de las microempresas de recoleccin de basuras, se hace la salvedad que por la limitada cobertura
que ofrecen, al manejar tecnologas de baja escala (triciclos, carritos a traccin animal, cilindros con ruedas,
37
2.2 Servicios que pueden brindar las microempresas
dos, el barrido de calles, el mantenimiento de parques y jardines, la administracin de

servicios higinicos pblicos, de viveros, de mataderos municipales y de cementerios
pblicos, entre otros.
Microempresas de mantenimiento de infraestructura pblica
A pesar de que las experiencias de microempresas de mantenimiento de la infraestructura pblica se han centrado principalmente en el mantenimiento de caminos, se estima
que esta forma de organizacin comunitaria, se puede hacer extensiva al mantenimiento
de otra infraestructura pblica productiva y de servicios de carcter urbano y rural, tales
como el mantenimiento peridico de centros educativos y de salud, la limpieza de edificios pblicos, la administracin de sistemas rurales de agua potable, el mantenimiento
de canales de riego y sistemas de drenaje; as como el mantenimiento rutinario y peridico de vas pblicas urbanas, centros deportivos y otros espacios pblicos, entre otros.
Revisin de los tipos de servicios con mayor potencialidad
La mayora de servicios es de competencia municipal y, eventualmente, regional. La lista
tiene un carcter referencial y de ayuda para las entidades interesadas en promover tal
tipo de servicios. En ningn caso los servicios descritos pueden ser considerados como
exclusivos o cerrados.
Los servicios considerados con mayor potencialidad para ser atendidos con microempresas, son los servicios pblicos municipales y aquellos vinculados al mantenimiento de
los diferentes tipos de infraestructuras, especialmente aquellas de uso pblico o social,
tanto urbanas como rurales.
Estos servicios permiten atender la demanda de servicios municipales y, en el caso del

mantenimiento, la prolongacin de la vida til de dichas infraestructuras y la postergacin de la realizacin de inversiones ms costosas (como la reparacin o rehabilitacin)
que exigen mayores recursos, en comparacin con los que resultan necesarios para su
mantenimiento.
Caractersticas de las microempresas asociativas
Las microempresas asociativas que se buscan promover mediante este manual tienen las
siguientes caractersticas:
Son empresas formales
Constituidas de acuerdo a la legislacin vigente en cada pas y que operan cumpliendo
las normas tributarias, laborales y comerciales correspondientes.
etc.), se considera que son aptas para la operacin de sistemas de recoleccin en ciudades no mayores de
30,000 habitantes; o para brindar cobertura a zonas urbano marginales en las cuales la presencia de los
sistemas convencionales de limpieza pblica no resultan rentables o aparentes. En este ltimo caso, los
sistemas de recoleccin con microempresas debern estar articulados funcional y operativamente al sistema
convencional de recoleccin, mediante la implantacin de centros de acopio apropiados, tal como ocurre
con las microempresas que operan en las laderas de la ciudad de La Paz en donde el acceso vehicular es muy
restringido.
38
Esta formalizacin exige contar con los siguientes documentos mnimos:

Estatutos debidamente inscritos en los registros correspondientes.
Domicilio y direccin legal verificable.
Representante legal con capacidad de suscribir contratos y actuar legalmente.
Registro de Contribuyente o su equivalente.
Autorizacin sectorial, en caso corresponda.
Licencia de operacin otorgada por el municipio correspondiente.
Libros contables debidamente legalizados y a cargo de un contador.
Cuenta abierta en un banco autorizado.
Son empresas participativas
Son empresas en las cuales los socios trabajadores participan en la propiedad, en la gestin y en las utilidades, de preferencia aquellas de carcter autogestionario, es decir en
las cuales existe una participacin igualitaria de los socios.
La doble calidad de socio y trabajador, exige a los miembros de la microempresa un
mayor y mejor compromiso en el cumplimiento de los servicios contratados y una capacitacin especial en los aspectos referidos a la gestin socioempresarial, adems de los
aspectos tcnicos operativos de los servicios que brindarn.
Los asociados son seleccionados entre las personas residentes en los propios lugares o
mbitos (urbanos o rurales) en donde se brindaran los servicios. La seleccin de los asociados requiere un proceso de precalificacin y evaluacin para garantizar que el grupo
asociado que conformar la microempresa cuente con las caractersticas deseadas.
La localizacin de los socios permite una mejor atencin de los servicios en la medida de
que: (a) genera empleo local; (b) los socios conocen mejor las necesidades que deben
ser atendidas; (c) pueden acudir en forma oportuna para atender las eventualidades
y situaciones de mayor demanda de trabajo; (d) facilita la supervisin y control de los
trabajos que realizan cada uno de los miembros de las microempresas.
En general, esta caracterstica mejora el nivel de pertenencia y responsabilidad de la
microempresa respecto de las obras o servicios por atender y, al mismo tiempo, facilita
la fiscalizacin social por parte de las propias comunidades y usuarios. Esto ltimo servir
como elemento clave para la evaluacin peridica que realizar la entidad contratante.
Son empresas competitivas
Son empresas que deben prestar los servicios con igual o mayor nivel de calidad que la
administracin directa y que cualquier otra empresa local o externa. Esto significa que
39
Son empresas locales
los servicios proporcionados por las microempresas deben ser eficientes y eficaces, tal
como lo exige una economa de competitividad.
Considerando que en muchos casos no existe an un mercado abierto para estos servicios, y que propiamente la oferta y la demanda son impulsadas por las entidades promotoras y contratantes, esta competitividad deber expresarse en el desarrollo de las
siguientes capacidades por parte de las microempresas:
Capacidad tcnica. Es decir que las microempresas puedan garantizar a la entidad contratante un servicio eficiente, efectivo y competitivo, y deben garantizar una ejecucin
exitosa del contrato, en forma autnoma y responsable.
Capacidad de gestin. Es decir el funcionamiento de la microempresa en forma organizada, con una correcta administracin econmica de sus recursos y la consolidacin
de los mecanismos de integracin y asociatividad.
Aceptacin social. Referido a la fiscalizacin y aprobacin social por parte de la comunidad beneficiaria de las labores que realicen las microempresas.
Si el servicio es satisfactorio, la microempresa podr ser acreedora del pago de la tarifa
estipulada en el contrato; pero si este servicio es deficiente, la entidad contratante
estar en pleno derecho de aplicar las sanciones establecidas en el contrato o, en casos
extremos, rescindir o resolver el mismo23.
Asimismo, si el contrato es ejecutado de manera satisfactoria, ste podr ser renovado

a su trmino, siempre y cuando la entidad contratante est dispuesta a seguir con tal
sistema de contratacin de servicios.
23 Tambin es usual, al menos durante los primeros seis meses de operacin, conceder a la microempresa un
plazo prudencial para subsanar las deficiencias, antes de proceder a aplicar las sanciones establecidas en el
contrato.
40
7. Inscripcin en la Cmara Correspondiente
6. Inscripcin de Empresas Unipersonales o

Comerciantes Individuales
5. Matricula del Servicio Nacional de Registro

de Comercio (FUNDEMPRESA)
Registro nico de Contribuyentes (RUC): El

trmite se realiza ante el Servicio de Rentas
Internas.
Inscripcin en el Registro Mercantil. Las

compaas en nombre colectivo y empresas
unipersonales de responsabilidad limitada
necesitan aprobacin judicial, mientras que
las restantes necesitan la aprobacin de la
Superintendencia de Compaas
Cmara de la produccin: Registrarse en la

cmara correspondiente al rubro de su objeto
social (de Comercio, Industrias, Pequea
Industria, Minera, Construccin, Agricultura,
etc.).
Publicacin. Del extracto de contrato de

constitucin en un diario de circulacin local.
Aprobacin de la Superintendencia de Compaas.
24 Cada formador debe utilizar los procedimientos vigentes en sus pases y manejar una informacin actualizada, porque siempre hay cambios.
PASO 7
Inicio del trmite de Registro nico de Contribuyentes (RUC) Persona Jurdica (Empresa) ante
Superintendencia Nacional de Administracin
Tributaria-SUNAT.
PASO 6
Ingreso a registros pblicos (para la inscripcin
de la empresa en el Registro Mercantil)
4. Licencia de Funcionamiento o Padrn Municipal.

Obtenerla en la alcalda Municipal.
3. Registro nico de Contribuyentes (RUC).

Obtenerlo de la Direccin General de Impuestos Internos.
PASO 4
Firma de minuta e ingreso a notara
PASO 5
Firma de escritura pblica
2. Certificado Negativo de Denominacin o

Razn Social.
Otorgado por el Servicio Nacional de Registro de Comercio.
Cuenta de integracin de capital. Depsito

en un banco de, como mnimo, el 25% del
capital suscrito (US $ 200).
1. Balance de Apertura de la empresa.

Preparado por un contador inscrito en el
Colegio de Contadores, aprobado y autorizado por la Direccin General de Impuestos
Internos
Escritura pblica de constitucin.
Reserva de la razn social. El trmite ante la

Superintendencia de Compaas.
ECUADOR
Trmites legales para constituir una empresa

Unipersonal.
BOLIVIA
PASO 3
Elaboracin de la minuta (Que contiene el pacto
social y los estatutos y deber ser autorizada
por un abogado)
PASO 2
Tramitar la bsqueda y la reserva de nombre
ante los registros pblicos (Para descartar que
exista una empresa con el mismo nombre)
PASO 1
Adoptar la decisin sobre la forma empresarial
ms adecuada (Asesorarse por un abogado)
PERU
3. Procedimientos para la formalizacin de empresas24
41
Se espera la verificacin de la SUNAT del

domicilio fiscal para luego gestionar la autorizacin de comprobantes de pago (facturas y
boletas de ventas).
Recibo de Agua Luz o telfono del domicilio

fiscal (oficina, casa, departamento, etc.)
Ficha y No. de Inscripcin (folio, asiento y

tomo de los Registro Pblicos)
Requisitos:
PERU
42
Ministerio de Trabajo: inscripcin de trabajadores en la Inspectora de Trabajo.
1. Escritura de Constitucin de Sociedad

Protocolizar la escritura de constitucin de
sociedad ante un Notario de Fe Pblica.
6. Registro nico de Contribuyentes (RUC)

Obtenerlo en la Direccin General de Impuestos Internos.
5. Certificado Negativo de Denominacin o

Razn Social.
Otorgado por FUNDEMPRESA mediante un
memorial con copia, realizado por abogado
en papel sellado, indicando el nombre de la
empresa.
4. Testimonio de constitucin de sociedad.

Publicado en un diario de circulacin nacional.
3. Balance de Apertura.
Preparado por un contador inscrito en el
Colegio de Contadores). En el caso de Sociedad Annima y Sociedad en Comandita por
Acciones, este balance deber estar autorizado por la Direccin General de Impuestos
Internos.
Licencia Sanitaria para Productores Artesanales. No requieren de Registro Sanitario,

sino de Licencia Sanitaria extendida por la
Direccin Provincial de Salud de la respectiva
provincia donde se elabore o expenda el
producto (slo exigir el cumplimiento de las
normas de buenas prcticas de manufactura.
Comercio en espacio de circulacin pblica:

Licencia para realizar comercio minorista en
la va pblica.
Patente municipal: Se realiza ante la Direccin Financiera Metropolitana
Licencia Ambiental: Otorgada por el Ministerio del Ambiente, para la ejecucin de una
actividad que pueda afectar el medio ambiente. Se aplica en todo el mbito nacional, salvo
en los casos de Quito y Guayaquil donde la
licencia es otorgada por el Municipio.
Permiso Sanitario: licencia otorgada por la

Direccin General de Salud del Ministerio de
Salud Pblica.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social:

obtencin de la cdula patronal para realizar
los pagos de los derechos laborales, seguro
mdico y pensin.
Empresa Sociedad de Responsabilidad Limitada,

Sociedad Colectiva y Sociedad en Comandita Simple. Sociedad Annima y Sociedad en Comandita
por Acciones
2. Poder de Administracin y Representacin.

Designar al Gerente General o Representante
Legal de la empresa mediante un poder de
administracin y representacin.
ECUADOR
BOLIVIA
PERU
BOLIVIA
9. Inscripcin en la Cmara Correspondiente

Adicionalmente la nueva sociedad, voluntariamente podr afiliarse a la Cmara correspondiente
8. Matricula del Servicio Nacional de Registro

de Comercio (FUNDEMPERESA)
Realizar el trmite de la matricula del servicio
nacional de registro de comercio (FUNDEMPRESA)
7. Padrn Municipal o Licencia de Funcionamiento.

Obtenerlo en la Alcalda Municipal
43
Actividades Tursticas: Toda persona natural

o jurdica que desee dedicarse a la industria
del turismo, deber registrarse y obtener
la Licencia nica anual de Funcionamiento
en el Ministerio de Turismo y su afiliacin
respectiva en las Cmaras Provinciales de
Turismo, con anterioridad al inicio de sus
actividades, requisito sin el cual no podr
operar. (Art. 46 de la Ley Especial de Desarrollo Turstico)
Registro como artesano o empresario de la

MYPE. Para acogerse a la disposicin anterior
y estar exento del pago, debern registrarse
en el MICIP (Ministerio de Comercio Exterior,
Industrializacin, Pesca y Competitividad)
en las oficinas de la Direccin Nacional de
Artesana y Microempresa, Subsecretaras del
Litoral y del Austro, o en las Direcciones Regionales de Manab, Tulcn, Ambato y Loja.
ECUADOR
Bibliografa
Barreras a la Competitividad. El costo de hacer negocios en los pases andinos, Programa Andino de
Competitividad, Equipo PAC, Caracas, marzo 2003.
Conozca de Empresa, Educacin empresarial en la educacin vocacional y tcnica, Mdulo 6,
Anexo: Preguntas sobre la Propiedad y Constitucin de una Empresa en el Per Oficina Internacional del Trabajo, Oficina Subregional para los Pases Andinos, OIT.
Constitucin legal de la empresa, Centro de Apoyo y Promocin al Desarrollo Agrario CAPRODA,
Arequipa, Per, mayo 2000.
Jimnez F., Delgadillo M., Pardo R., Loma I., Gamboa R., Mariscal M., Ortiz J., El sistema tributario y
el sector informal en Bolivia, La Paz, Bolivia, 2001.
La personera jurdica y sus beneficios, Ministerio de Trabajo, PRODAME, www.mintra.gob.pe
Lowenthal A., Esquema para una propuesta de poltica para la competitividad del sector MIPYME En
el Ecuador, Concertacin Ecuador, 5 septiembre 2006.
Programa de autoempleo y microempresa, Viceministerio de promocin del empleo y de las MYPEs,
Direccin nacional de la MYPE.
Van der Heyden D., Camacho P., Marlin C., Salazar Gonzlez M., Gua metodolgica para el anlisis
de cadenas productivas, CICDA Centro Internacional de Cooperacin para el Desarrollo Agrcola,
SNV. INTERCOOPERATION, Lima, junio 2004.
44
MDULO 10
Coordinacin:
Revisin lingstica:
Luvia Soto Cabrera
Autores:
Ilustraciones:
Jorge Hidalgo

Monica Lisa
Diseo grfico:
Maurizio Costanza
MDULO 10 - Cmo hacer un plan de negocio
Cmo hacer un
plan de negocio

Primera Edicin 2008

ISBN 978-92-9049-466-9
y

Las Flores 275

San Isidro, Lima 27
Apartado 14-124
Lima, Per
Telfono: +5116150300
Facsmile: +5116150400

10127 Torino
Italia
Contactos:
Telfono: + 390116936306
Facsmile: +390116936789
Programa DELTA
Telfono: +39 011 6936504
Facsmile: +39 011 6936469
ii
Objetivos generales
Introduccin
SESIN 1 - El plan de negocio, estructura, importancia, metodologia,

contexto y entorno
Introduccin
ACTIVIDAD 10.1 El cuadrado hueco
El plan de negocio
12
SESIN 2 - Revisin y/o formulacin de la visin, misin y

objetivos estratgicos de la empresa
17
17
Introduccin
17
ACTIVIDAD 10.2 Anlisis de tendencias
18
ACTIVIDAD 10.3 El rompecabezas
21
ACTIVIDAD 10.4 Formulacin de la visin y misin
26
ACTIVIDAD 10.5 Formulacin de objetivos
31
SESIN 3 - Elaboracin del resumen ejecutivo, introduccin del plan y

antecedentes de la empresa. Descripcin del plan de negocio
35
35
Introduccin
35
El resumen ejecutivo
37
La introduccin del plan de negocio
38
Antecedentes de la empresa
38
Descripcin del plan de negocio
39
Evaluacin del aprendizaje
42
ACTIVIDAD 10.6 Formulacin del plan de accin
42
44
45
Bibliografa
47
iii
TABLA DE CONTENIDOS
iv
hombres y mujeres.
Objetivos generales
Elaborar su plan de negocio.
Determinar cmo van a implementar su plan de negocio.
Introduccin
En los pases andinos los jvenes y adultos, hombres y mujeres, son personas emprendedoras. Segn revela una investigacin internacional realizada por la Florida Internacional
University, mediante la cual se mide el emprendedorismo en 43 pases del mundo, el
Per destaca como el pas, en Amrica Latina, con mejor ndice, 40%, seguido por Ecuador y Venezuela con un 26%; Mxico con 16%, Chile con 15% y Brasil un 7%.
Lo que motiva a la poblacin joven desempleada, mujeres y adultos, sobre todo de los
pueblos indgenas y originarios, es la necesidad y la bsqueda de oportunidades ante la
falta de empleo.
Es por ello que en este mdulo se ofrece a los emprendedores una herramienta que resulta indispensable para poder desarrollar empresas competitivas y rentables; un plan de
negocio que es una gua para la accin y permite identificar la viabilidad del negocio.
Emprender sin un plan de negocio puede ser un salto al abismo.
En este mdulo se rene la informacin que se ha generado en el proceso de estudio de

los anteriores mdulos. Al culminar cada uno ellos, (mercadeo, costos, registros, administracin financiera, etc.) todos los participantes han tenido la tarea de aplicar lo aprendido a sus unidades productivas / empresas, es decir, hacer su plan de mercadeo, definir
sus costos y fijar sus precios de venta, tener al da sus cuadernos de registros, identificar
su punto de equilibrio, etc. En esta oportunidad les tocar hacer la definicin del plan de
negocio, lo cual pueden realizar en forma individual o por grupos de emprendedores
(los que trabajen en asociacin).
El plan de negocio es un instrumento que ayuda a organizar las ideas y detallar qu se

desea hacer tanto para iniciar un negocio como para realizar mejoras en la empresa.
Adems, permite evaluar los riesgos antes de hacer inversiones.
SESIN 1
El plan de negocio, estructura,

importancia, metodologia,
contexto y entorno
Identificar los elementos esenciales de la estructura de un plan de negocio.
Reconocer la importancia de la participacin de los miembros de la empresa/ unidad
productiva en la elaboracin del plan de negocio.
Introduccin
En esta sesin revisaremos el concepto de plan de negocio, su estructura, importancia y

principales caractersticas. Tambin estudiaremos el enfoque metodolgico bajo el cual
se desarrolla (necesidad de la participacin de los miembros de la organizacin, unidad
productiva o empresa en el proceso de elaboracin del plan de negocio) y ubicaremos el
plan de negocio dentro de un contexto y entorno.
ACTIVIDAD 10.1
El cuadrado hueco
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Experimentan el significado de planificar una tarea que ser realizada por otros.
Experimentan qu significa realizar una tarea planificada por otros.
Materiales y logstica:
Para todos los participantes:
Lpices.
Para los cuatro miembros del Equipo de Planificacin (EP):
Una Hoja de Instrucciones del cuadrado hueco (Anexo 1) para cada miembro
del equipo de planificacin.
Cuatro sobres (uno para cada miembro del grupo) con 4 piezas del rompecabezas (Modelo 2)
Una hoja Modelo del Cuadrado Hueco para cada miembro (Modelo 1)
Una hoja con la solucin del Cuadrado Hueco (Modelo 3), a entregarse al final
del ejercicio.
Para los cuatro miembros del Equipo de Operacin. (EO):
Una Hoja de Instrucciones del cuadrado hueco (Anexo 2)
Para los observadores:
Una Hoja de Instrucciones para cada uno de los observadores (Anexo 3)
Prepare con anticipacin (en cartulina) las 16 piezas del rompecabezas de acuerdo a las medidas indicadas (Modelo 2). En el Modelo 2 (elaborado solo para los
formadores) se indica qu piezas colocar en cada sobre: es decir, todas las piezas
A en un sobre, todas las piezas B en otro sobre y as sucesivamente.
Espacio necesario:
Dos salas suficientemente grandes para que tanto el equipo de planificacin
como el equipo de operacin puedan trabajar separada y cmodamente, junto
con los respectivos observadores. Una mesa para cada equipo, con las sillas
correspondientes.
Una antesala para instruir a los observadores.
Instrucciones:
Para esta actividad necesita la ayuda de algunos colegas, que acten como facilitadores.
1. Forme 1 grupo de 8 personas. Divida al grupo en dos equipos, seleccionando
los cuatro miembros de cada equipo: Equipo de Planificacin (EP); Equipo de
Operacin (EO).
2. Explique a los miembros de los 2 equipos que son miembros de una empresa que tiene la tarea de armar un cuadrado hueco de 16 piezas, segn se les
mostrar.
3. Si hay muchos participantes en la clase, forme dos empresas, es decir dos EP y
dos EO, que trabajen paralelamente (necesitar ms ambientes o separadores
para cada equipo y otros facilitadores o asistentes).
4. Instruya como observadores a los participantes restantes.
5. Explique a la empresa que:
a. Los miembros del Equipo de Planificacin (EP), deben preparar las instrucciones para el armado del cuadrado hueco y luego transmitrselas a los
miembros del Equipo de Operacin (EO).
6. Usted y los otros formadores debern ahora acompaar a los miembros de

cada equipo a salas auxiliares. Asegrese que haya tambin un facilitador o
asistente con los observadores, para explicarles la tarea que deben realizar.
7. Entregue a cada miembro del EP una Hoja de Instrucciones (Anexo 1), un sobre
con las piezas del rompecabezas, la hoja del Cuadrado Hueco (Modelo 1). Pdales que lean cuidadosamente la Hoja de Instrucciones: sta contiene toda la
informacin necesaria para el ejercicio, por lo tanto, usted no deber contestar
a preguntas adicionales.
8. Mientras que el EP realiza su tarea, el EO reflexiona sobre las preguntas listadas en su Hoja de Instrucciones, esperando las instrucciones de parte del EP
(Anexo 2).
5
b. Los miembros del EO deben armar el cuadrado hueco utilizando las instrucciones que les d el EP.
9. La duracin de la tarea del EP es de 25 minutos, pasado este tiempo inicia la

tarea el EO que tambin tendr 25 minutos, para tratar de armar el cuadrado
hueco.
10. Una vez pasado los 25 minutos, independientemente de que el EO haya logrado armar el cuadrado hueco, facilite un debate alrededor de la experiencia
vivida actividad:
Solicite al EO que comente sus sentimientos durante el tiempo de espera, al
recibir las instrucciones y durante la ejecucin de la tarea (en caso que el EP
haya logrado entregar las instrucciones).
Pida al EP que explique cmo han trabajado en grupo, cmo han comunicado, cmo se han sentido y cmo han logrado tomar decisiones.
Por ltimo pida a los observadores que agreguen sus comentarios.
En general, facilite el debate en torno a: cmo estuvo la comunicacin, el
liderazgo, si se presentaron jerarquas en los grupos y entre ellos, cmo se
utilizaron los recursos disponibles, cmo se cooper.
Algunas preguntas gua son las siguientes:
EL EP se impuso restricciones no exigidas por las reglas formales, autolimitando as su eficiencia?
Invit el EP al EO a ingresar en la primera etapa de la fase de planificacin?
(Opcin que estaba abierta).
11. Si hay dos EP y EO paralelos, se puede realizar una competencia. El grupo ganador es el que encuentra la solucin correcta en el menor tiempo. Tambin se
puede pedir a los miembros del EO que armen el rompecabezas sin hablar.
12. Concluya la actividad explicando que est demostrado que los planes de negocios se ejecutan mejor cuando las personas involucradas han participado en el
proceso de formulacin, pues estarn ms comprometidas con la ejecucin de
las principales actividades, tendern a cuidar las inversiones realizadas y a velar
por su cumplimiento. De lo contrario, no podr garantizarse su xito y ms
bien correr el riesgo de convertirse en un documento intil.
Tiempo:
2 horas.
Algunos aprendizajes posibles:

Cuando no hay una buena planificacin no se cumplen las metas establecidas.
Es necesario tener una comunicacin adecuada y permanente durante todo el
proceso de planificacin.
Todos pueden y deben aportar, participar activamente en el trabajo para llegar
a las metas planteadas.
Si los miembros de una organizacin o empresa no participan en el proceso de
planificacin y slo algunos lo hacen, habr resistencias para poner en prctica
lo planificado. Lo recomendable es realizar un trabajo en equipo.
A la hora de planificar, debemos ser perseverantes, esforzarnos para vencer los
obstculos cada da para alcanzar el objetivo propuesto.
Para planificar es necesario contar con informacin de calidad que permita tomar decisiones acertadas sobre el negocio (peridicos, revistas, Internet, bases
de datos de instituciones que apoyan a la microempresa, entre otros).
Los planes de negocio son un medio de comunicacin para presentar las ideas a
otras personas, por lo tanto su redaccin debe ser clara y concreta, debe contener los detalles precisos para que no queden dudas.
Cuadrado hueco
Modelo 1
(Modelo que se muestra al inicio del ejercicio y que se entrega al EP)
Cuadrado hueco
Modelo 2
(Modelo solo para los formadores)
Tomar en cuenta las medidas en centmetros para elaborar las piezas del rompecabezas.
10
15
B
C
D
12,5
12,5
C
B
D
7,5
12,5
C
D
B
5
C
6,5
7,5
30
Nota: Todas las piezas estn marcadas con letras A, B, C, D, estas letras representan la persona que debe tener la pieza. Es decir en un sobre colocar todas las piezas A, en otro las piezas B
y as sucesivamente. Recordar que los grupos son de 4 personas. En la primera parte del ejercicio solo los miembros del EP tienen un sobre, que luego entregarn a los miembros del EO.
Cuadrado hueco
Modelo 3
(Modelo para mostrar a los participantes al final del ejercicio)
Anexo 1: Hoja de Instrucciones

para el Equipo de Planificacin (EP)
Cada uno de ustedes recibir un sobre conteniendo cuatro piezas de cartulina, las cuales,
si son correctamente ensambladas con las otras piezas que poseen los otros miembros
del equipo, formarn la figura de un cuadrado hueco.
Su tarea:
Durante un perodo de 25 minutos usted debe hacer lo siguiente:
Leer atentamente y por completo las instrucciones antes de tocar las piezas.
Planear cmo debern ser ensambladas las diecisis piezas distribuidas entre los
miembros del equipo, para formar la figura del cuadrado hueco.
Instruir al equipo de operaciones (EO) sobre cmo implementar su plan (se puede
instruir al EO en cualquier momento dentro de los primeros 20 minutos del proceso de
planificacin, nunca despus).
Reglas generales:
Usted no puede tocar las piezas de los otros miembros ni intercambiarlas con ellos
durante la fase de planificacin o instruccin.
En todo momento debe mantener al frente todas sus piezas.
No puede mostrar la solucin del rompecabezas en ningn momento.
No est permitido marcar ninguna de las piezas.
Los miembros del EO tambin debern cumplir las reglas anteriores.
Una vez iniciado el conteo del tiempo para que el EO ensamble las piezas, usted deber solo observar la operacin y no podr brindar ms informacin.
Usted no debe formar el cuadrado hueco completo en ningn momento (lo har el EO).

para el Equipo de Operacin (EO)
Ustedes tendrn la responsabilidad de realizar una tarea, siguiendo las instrucciones
que les d el Equipo de Planificacin (EP).
El EP los llamar para darles las instrucciones. Si no los llamaran, ustedes debern
solicitarlo. Su tarea est programada para comenzar 25 minutos despus de iniciado el
ejercicio. Despus de ese momento, no ser permitido recibir ms instrucciones.
Ustedes debern terminar lo ms pronto posible.
Mientras esperan que el EP los llame, discutan y tomen notas acerca de las siguientes
preguntas:
Qu sentimientos e inquietudes experimentan mientras esperan la tarea desconocida?
Qu problema creen que debern enfrentar juntos?
De qu modo pueden organizarse como un equipo?
Qu sienten sobre lo que sucede en el grupo en este momento?
Las notas que ustedes tomen sern tiles durante la discusin que se har al finalizar la tarea.
10

para el equipo de observadores
Usted estar observando una situacin en la cual un Equipo de Planificacin (EP) decidir
cmo resolver un problema y dar instrucciones a un Equipo de Operacin (EO) para que
implemente la solucin concertada. El problema consiste en el ensamblado de 16 piezas de
cartulina en la forma de un Cuadrado Hueco. El EP dispone de la solucin del cuadrado hueco. Este equipo no debe formar el cuadrado, sino instruir al EO para que pueda hacerlo en el
menor tiempo posible. Usted ser un observador silencioso a lo largo de todo el proceso.
Sugerencias:
Usted debe observar cmo se comunican entre s los miembros de los equipos. Tambin debe prestar atencin particular a cada uno de los miembros del EP durante la
fase de planificacin y a los miembros del EO durante el proceso de ensamblado.
Durante el perodo de planificacin observe lo siguiente:
Hay una participacin equilibrada de los miembros del EP?
Qu tipos de comportamientos bloquean o facilitan el proceso?
Cmo divide el EP su tiempo entre planificacin e instruccin?
Cunto tarda en invitar al EO para iniciar la fase de instruccin?
Durante el perodo de instruccin observe lo siguiente:
a) Qu miembros del EP dan las instrucciones?
b) Qu estrategia se emplea en la orientacin del EO?
c) Cules suposiciones, elaboradas por el EP, no se comunican al EO?
d) Cun efectivas fueron las instrucciones?
e) El EO se sinti libre para hacer preguntas al EP?
a) Cree que el EO entendi claramente las instrucciones? Por qu?

b) Qu reacciones no verbales tuvo el EP al ver que sus planes eran correctamente
implementados o tergiversados?
11
Durante el proceso de ensamblado, observe lo siguiente:
El plan de negocio
El plan de negocio es una gua para la accin, una herramienta indispensable para poder
desarrollar empresas competitivas y altamente rentables; se evala la viabilidad del
negocio.
El plan de negocio es un instrumento que ayuda a organizar las ideas y a detallar qu se
desea hacer y qu se necesita para desarrollar una idea de negocio. Se usa tanto para
realizar mejoras y relanzar la empresa como para evaluar los riesgos antes de realizar
inversiones.
A menudo hay confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a cada situacin
especfica, por esa razn es necesario hacer una breve diferenciacin entre los tipos de
planes.
Todos los planes actan sobre la misma realidad y los mismos recursos humanos, apuntando a los mismos objetivos, misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que los distinguen, tal como se indica a continuacin:
Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratgico
Plan de negocio
Plan de accin
Instrumento estratgico
Instrumento tctico
Instrumento de accin
Las formas de organizacin

y las formas de cooperacin y lucha en el mercado
que permiten dirigir las
operaciones de la empresa.
Se selecciona y acta sobre

algunos campos o reas
para obtener resultados
inmediatos.
Determina la poltica de
alianzas en funcin de los
objetivos.
Est centrado en la visin,

misin, propsitos y los
planes de largo plazo para
conseguir los objetivos.
12
Puede ser una aplicacin o

intervencin especfica en
una o dos reas del negocio. No necesariamente se
trata de una intervencin
global.
Busca resolver los cuellos

Resuelve asuntos del
perodo, cmo organiza sus de botella, aprovecha las
fuerzas y cmo las financia. oportunidades, selecciona los pasos a realizar en
El plan de negocio atiende
forma inmediata.
el campo de maniobras, las
operaciones. Cambia ms r- Puede cambiar de un mopido que el plan estratgico. mento a otro.
Cada etapa del ciclo vital de una empresa, necesita de un plan de negocios, este vara en
cuanto a los objetivos a alcanzar.
Ciclo vital
Inicio
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Nombre del plan
Objetivo de la empresa
Variable clave
De lanzamiento
Entrar al mercado
Participacin en el mercado
Formar una nueva

empresa
Atraer una PYME o una

corporacin
Retorno de la inversin de
la PYME o la corporacin
De monitoreo
Mayor participacin en
mercado y rentabilidad
Participacin en el
mercado. Productividad
Para comprar o
vender acciones
Valorar la empresa
Valor actual neto y valor de

la marca
De monitoreo
Chequeo de mercado.
Aumento de
rentabilidad
Participacin en el
mercado. Productividad
Para comprar o
vender acciones
Valorar la empresa
Valor actual neto y Valor de

la marca
Para vender acciones
Valorar la empresa
Valor actual neto y valor de

la marca
La importancia de un plan de negocio

Los inversores, los bancos o las agencias de cooperacin slo estarn dispuestos a respaldar los proyectos que tengan un plan de negocio bien preparado.
El plan de negocio:
Obliga a las personas que estn creando la empresa, o bien tratando de mejorarla y
relanzarla, a analizar su idea de negocio sistemticamente, lo que brindar un mayor
grado de certeza del alcance del objetivo deseado.
Muestra las lagunas de conocimiento existentes y ayuda a subsanarlas de forma eficaz
y estructurada.
Asegura que se tomen decisiones con fundamento slido.
Hace surgir la lista de recursos que se van a necesitar y, de este modo, permite conocer los recursos que habr que adquirir.
Constituye una prueba experimental de lo que ser la realidad. Si en la fase de creacin del plan de negocio, se descubre que existe la posibilidad de accidentarse, no
se habr producido ningn dao irreparable. En cambio, si los problemas se descubren ms tarde, cuando todo est en marcha, las consecuencias podran ser desastrosas para el negocio, para los inversores y para los empleados de la empresa.
13
Sirve como herramienta central de comunicacin para los diversos participantes del
proyecto.
Un plan de negocio bien preparado, por consiguiente, constituye la base sobre la cual
levantar una idea de negocio y sirve para gestionar el financiamiento necesario para
establecer y desarrollar con xito una empresa.
Contexto y entorno
El punto de partida para la elaboracin del plan de negocio es la identificacin de los factores clave de xito ubicados en reas especficas, cuyos resultados, si son satisfactorios,
asegurarn un buen desempeo y xitos para el negocio1.
Los factores clave de xito de un plan de negocio se encuentran estrechamente vinculados con la cadena de valor interna del negocio. La cadena de valor es la forma como el
sistema responde al entorno. Estos factores se clasifican en:
a) Factores clave de xito en el entorno.
b) Factores clave de xito en el sistema.
El examen del entorno tiene que ver con lo externo, mientras que el sistema tiene que
ver con lo interno del negocio o empresa:
a) Factores clave de xito en el entorno:
Que el negocio responda efectivamente a una necesidad insatisfecha.
Que el plan de negocio sepa distinguir si esa necesidad insatisfecha corresponde a
una demanda sentida (explcita) o a una demanda sobreentendida (implcita).
Que esa necesidad insatisfecha se mantenga en el futuro.
Que haya un mercado en crecimiento.
Que se trate de un sector o sub-sector atractivo.
Que las barreras de entrada y de salida que puedan existir, sean atendibles por el plan.
Que el plan de negocio sepa identificar y analizar las amenazas que se susciten en
el entorno, provenientes de los competidores actuales, potenciales, sustitutos y las
amenazas que se derivan de los propios clientes y de los proveedores, actuales y
potenciales.
Que el plan de negocio sea capaz de identificar cadenas de valor externas lderes
en el producto y se haya asociado estratgicamente a ellas o bien, que sea capaz de
montar una nueva cadena, que demuestre altas probabilidades de xito.
Que en mayor o menor grado, se reconozca en el plan que se interviene en un entorno: la economa, el mundo social, el equilibrio de poderes y el medio ambiente.
Que sea posible lograr el apoyo de las entidades pblicas, privadas, nacionales e internacionales comprometidas con el desarrollo con identidad de los pueblos indgenas.
1 Ronald D., Management Information Crisis, Harvard Business Review, 39, N 5, octubre, 1961.
14
Que el plan de negocios promueva la responsabilidad social.

b) Factores clave de xito del plan de negocio para actuar en el sistema:
Que sea capaz de satisfacer clientes exigentes.
Que permita negociar con proveedores difciles.
Que disponga de capacidad empresarial.
Que posea una conduccin y administracin central efectiva.
Que anticipe los hechos e innove.
Que se modernice, adapte y mute, en caso necesario.
Que invierta en el desarrollo y lealtad de sus recursos humanos.
Que promueva el empresariado indgena y su desarrollo con identidad, incorporando los valores de las culturas originarias en su gestin.
Las propuestas para alcanzar estos factores de xito deberan ser redactadas de forma
sencilla y comprensible, pues sern el insumo para los antecedentes y la descripcin
general del negocio.
Tambin se debe escribir sobre la metodologa utilizada para el diseo del plan, si fue
participativa o no, lo cual determinar el grado de compromiso de los miembros de la
empresa en el cumplimiento de los objetivos. Otro factor clave de xito del plan es si
la empresa, adems de las necesidades de los clientes, tambin resolver, al menos en
parte, el problema de la carencia de empleo.
Estructura bsica del plan de negocio

La estructura bsica para formular e iniciar la redaccin del plan de negocio, de acuerdo
a lo sealado lneas arriba, es la siguiente:
I. Resumen ejecutivo
II. Introduccin del plan de negocio
IV. Descripcin del plan de negocio:
Naturaleza del plan u origen del negocio

El mercado especfico
Plan especfico de produccin /servicios
Tipo de organizacin que se necesita para hacer frente a los cambios que implica la
ejecucin del plan de negocio
Aspectos econmicos y financieros del plan
Factores clave de xito del negocio.
15
III. Antecedentes de la empresa
16
SESIN 2
Revisin y/o formulacin

de la visin, misin y objetivos
estratgicos de la empresa
Revisar y/o formular su visin, misin y objetivos estratgicos.
Elaborar el anlisis de tendencias y el anlisis de fortalezas, oportunidades debilidades
y amenazas (FODA), de su empresa.
Introduccin
En esta sesin haremos una revisin y/o formulacin del plan estratgico de la empresa,
partiendo del anlisis de las tendencias y del anlisis FODA.
Observar, estar informados, adaptarnos y renovarnos constantemente dados los

cambios producidos en el medio tecnolgico, sociocultural, ambiental y poltico. Reconocer las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas del
contexto, saber si la misin y visin concuerdan con los cambios.
Dedicar mayores recursos a los procesos de innovacin tecnolgica, gestin de la formacin
del personal para que sea capaz de prever, crear, organizar y realizar su trabajo de manera
autnoma y creativa. Slo as nuestros negocios podrn ser competitivos y sostenibles.
Fomentar interacciones con el entorno competitivo y dinmico as como adecuarse
creativamente a las innovaciones en los procesos productivos.
Flexibilidad y/o conocimientos para ajustarnos a las condiciones cambiantes del entorno.
17
Revisaremos o formularemos el plan estratgico antes o al mismo tiempo que elaboramos

el plan de negocio. Trabajaremos as, debido a que para organizar, desarrollar e implementar
una idea de negocio o realizar mejoras en la empresa, y evaluar los riesgos, necesitamos:
ACTIVIDAD 10.2
Anlisis de tendencias
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
Determinan la influencia de cinco variables del entorno global en su organizacin o empresa, a travs del tiempo (pasado, presente y futuro).
Comparan los efectos de las variables en el mundo y deducir las oportunidades
y amenazas para el desarrollo de la organizacin o empresa.
Instrucciones:
Trabajo grupal:
1. Explique a los participantes que son miembros de una empresa y necesitan
realizar un anlisis del entorno y las tendencias, tomando en cuenta el pasado,
presente o futuro.
2. Solicite que los participantes se inscriban en uno de los tres grupos propuestos:
pasado, presente y futuro. Aclreles que deberan inscribirse de acuerdo con el
grado de conocimiento del negocio y su contexto en el pasado, presente o futuro. Proponga una duracin determinada para las tres fases, por ejemplo:
Pasado:
1995 2008
Presente: 2008
Futuro:
2009 2012
3. Explique que la tarea consiste en realizar un anlisis de las tendencias de la

empresa y su entorno en funcin de las variables: poltica, economa, condiciones socioculturales y de gnero, tecnologa y ambiente.
Para cada una de dichas variables los grupos debern contestar a las siguientes
preguntas:
Pasado (desde hasta): Cmo fueron las condiciones del entorno y cules fueron sus efectos positivos y/o negativos en la organizacin o empresa?
18
Presente (el presente ao): Cmo son las condiciones del entorno actual y
cules son sus efectos, positivos o negativos, en la organizacin o empresa?
Futuro (desde hasta ): Cmo creemos que sern las condiciones y el
entorno futuros y cules podran ser los efectos, positivos o negativos, en la
organizacin o la empresa?
4. Entregue a los grupos materiales para escribir y dibujar e indqueles que pueden escribir o dibujar las ideas acordadas y colocarlas en un papelgrafo. Para
realizar la tarea tienen 45 minutos.
5. Organice una plenaria para que los grupos presenten sus resultados. Anote los
comentarios en un papelgrafo. Pida a los participantes que comenten brevemente la experiencia vivida con base en las siguientes preguntas:
Cules fueron sus sentimientos durante la preparacin y presentacin de
los resultados en la plenaria?
Tuvieron dificultad para encontrar ejemplos relacionados con cada variable?
En general:
Procure que los participantes identifiquen y visibilicen los cambios en cada
condicin del entorno y que mencionen las implicancias de estos cambios
en la empresa; principalmente en relacin con sus posibles oportunidades
y/o amenazas.
Promueva la discusin en torno a la identificacin de oportunidades y amenazas presentes y futuras para las empresas y, concretamente, los efectos
diferenciados para los empresarios y su personal.
6. Refuerce las nociones relativas al cambio. Explique que las tendencias del entorno global afectan de una u otra forma a todas las empresas, convirtindose
en amenazas u oportunidades. Las empresas tienen que actuar proactivamente
frente al entorno cambiante. Aclare tambin que los cambios afectan en forma
diferenciada a hombres y mujeres y repercuten de esta forma en la empresa.
Investigue el tema de cmo sobrevivir con xito en un mundo cambiante? Por
ejemplo:
Para hacer frente a la competencia es necesario formar consorcios. Esto
puede permitir disminuir costos, buscar nuevos mercados, recibir capacitacin, tener precios reales, hacer frente a los rpidos cambios de la moda, los
gustos y las preferencias del mercado.
19
Haga que los participantes prioricen las 5 oportunidades y las 5 amenazas

que actualmente tengan ms influencia en las empresas.
Las empresas necesitan cambiar de estilo de gestin y cultura, crear cambios organizacionales formales e informales.
Formalizarse permite un mayor control tributario y de fiscalizacin, responder a las exigencias de mejoramiento de las condiciones laborales, de
calidad y garantas formales.
Es esencial que los productos y servicios sean de calidad y esta pueda ser
verificada. Actualmente se ha incrementado el nmero de clientes que
conocen y defienden sus derechos como consumidores.
El ambiente constituye cada da ms una preocupacin importante para los
consumidores y los gobiernos. Es entonces necesario tomar en cuenta que
nuestros productos o servicios pueden ser rechazados si tienen efectos
ecolgicos negativos.
7. Concluya la discusin, aclarando que esta actividad ha permitido lograr algunos resultados que son insumos para el anlisis FODA: una metodologa muy
utilizada en todos los sectores, para determinar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas del sujeto analizado (organizacin, empresa, territorio, etc.).
Tiempo:
2 horas.
20
ACTIVIDAD 10.3
El rompecabezas
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivos:
COn esta actividad los participantes:
Identifican las caractersticas del ambiente interno de su empresa.
Reconocen a las empresas como un sistema integrado e influenciado por condiciones externas y elementos internos.
Diagnostican las fortalezas y debilidades de su empresa y sus integrantes.
Materiales:
4 papelgrafos
4 plumones gruesos
4 plumones delgados
2 cajas de colores
2 cajas de crayolas
1 lpiz
1 borrador
3 tijeras
Cinta
Instrucciones:
Trabajo grupal:
1. Forme 4 grupos al azar (de 5 o 6 participantes).
2. Prepare 4 sobres con las instrucciones (Anexo 1) y los materiales respectivos y
colquelos en una cesta; pida a un representante de cada grupo que tome un
sobre al azar.
21
1 barra de goma
3. Explique a los participantes la tarea: cada grupo deber dibujar una parte del
cuerpo humano, utilizando solo los materiales que le sern entregados. Note
que, en realidad, deber dar instrucciones a uno de los grupos para que dibuje el
cuerpo humano entero. Sin embargo, es importante que los otros grupos no lo
sepan. Aclare que la tarea debe realizarse en 15 minutos; luego se presentarn
los resultados (dos o tres minutos para cada grupo).
4. Si es posible, ubique a los grupos en salas distintas, es importante que no vean
lo que los otros hacen.
5. Al momento de la plenaria, pida que presente primero el grupo que dibuj
la cabeza, seguida del tronco y luego las extremidades: cada grupo debe ir
adicionando las piezas a la figura humana. Luego pida al grupo que realiz el
cuerpo humano completo que presente su trabajo. Una vez concluidas las presentaciones solicite a los participantes que observen y digan como se sienten y
que piensan de cmo qued el resultado final. En particular, pregunte:
Cmo fue el trabajo en el grupo?
Cmo se pusieron de acuerdo sobre la forma de realizar la tarea? Todos
participaron?
Fue fcil realizar la tarea?
Qu problemas tuvieron y cmo los resolvieron?
Se consultaron con los otros grupos?
Pensaron que iban a integrar los dibujos para armar un cuerpo humano
completo?
Pida que se relacione el cuerpo humano con la empresa u organizacin y pregunte:

Qu parte sera la cabeza, cul el tronco y cules las extremidades? Algunas
sugerencias pueden ser: el tronco, donde se encuentran los rganos vitales
protegidos, los que dan vitalidad al cuerpo humano, pueden relacionarse
con los trabajadores, la cultura organizacional, el ambiente de trabajo. Las
extremidades que permiten movilizarse y operar fsicamente a las personas,
en la empresa son lo tecnolgico y por ltimo la cabeza que integra y dirige
al cuerpo, es el sistema gerencial.
Cmo debe ser un cuerpo humano y una empresa para qu funcionen bien?
Algunas sugerencias pueden ser: se necesita armona entre las partes, debe
ser un sistema integrado, que interacta y es interdependiente tanto interna como externamente.
6. Concluya recordando que las empresas tienen que actuar proactivamente
frente al entorno cambiante, que es importante saber prever los efectos de los
22
cambios, reforzar las fortalezas y actuar prevenidamente frente a las debilidades. Para sobrevivir con xito en un mundo cambiante, es esencial el manejo
adecuado y equitativo de los recursos humanos, materiales y financieros y la
valorizacin de las potencialidades de cada trabajador/a.
7. Pregunte a los participantes qu saben del anlisis FODA, anote las respuestas en un papelgrafo y compltelas presentando los Anexos 2 y 3.
8. Pida que los participantes se agrupen por empresas o de acuerdo a empresas
afines (es recomendable que cada grupo tenga actividades y/o problemticas
similares a nivel del sector o subsector) y que realicen el anlisis FODA de sus
organizaciones o empresas. La tarea tendr una duracin de 30 minutos, luego
de lo cual presentarn sus resultados en 5 minutos.
9. Recomiende a los grupos la participacin activa de todos los miembros; que
se organicen e identifiquen 5 fortalezas, 5 oportunidades, 5 debilidades y 5
amenaza (en ese orden).
10. Sobre la base del ejercicio en grupo, cada emprendedor elaborar su propio
FODA, lo cual significa que usted deber garantizar un tiempo bastante largo
de trabajo2 y un acompaamiento personalizado.
Tiempo:
2 Como mnimo 1 hora.
23
2 horas y 30 minutos (ms el tiempo necesario para el anlisis FODA individual).
Anexo 1: El rompecabezas Instrucciones para los grupos

Para el grupo 1:
Tarea: Dibujar la cabeza de la figura humana y recortarla.
Materiales que reciben: 1 papelote3, 1 plumn grueso y otro delgado, 1 caja de colores, 1 tijera.
Ustedes pueden ir a observar y preguntar sobre el trabajo de los otros grupos.
Pueden dibujar empleando todos los materiales que tienen.
Para el grupo 2:
Tarea: Dibujar el tronco de la figura humana y recortarlo.
Ustedes no pueden ver el trabajo de los otros grupos ni preguntarles nada.
Materiales que reciben: 1 papelote, 1 plumn grueso y otro delgado.
Slo pueden usar el material que han recibido
Si alguien de otro grupo les pregunta algo, contesten solo si lo desean y les interesa.
Para el grupo 3:
Tarea: Dibujar las extremidades de la figura humana y recortarlas.
Materiales que reciben: 1 papelote, 1 plumn grueso y otro delgado, 1 tijera.
Si lo desean, pueden ir a mirar el trabajo de los otros grupos pero no hablar con ellos.
Pueden usar los materiales que han recibido y tambin otros que pueden solicitar a los
otros grupos.
No permitan que otros miembros de otros grupos vean su trabajo.

Para el grupo 4:
Tarea: Dibujar una figura humana completa en el lugar que ustedes prefieran.
Materiales que reciben: 1 papelote, 1 plumn grueso y otro delgado, 1 caja de crayolas, 1
lpiz, 1 borrador, 1 tijera.
Pueden solicitar al equipo facilitador otros materiales, si los necesitan.
Si algunos miembros de otros grupos les observan y solicitan informacin, pueden contestarles o no, segn prefieran.
3 Lmina de papel para el papelgrafo
24
Anexo 2: Determinando las oportunidades, aprovechando

nuestras fortalezas, superando nuestras debilidades
y respondiendo a las amenazas
Anlisis FODA organizacional
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Son aquellas condiciones internas positivas
Son aquellas condiciones externas positivas
Son las cualidades principales de la empresa y

que la diferencian de las dems
Es necesario buscar informacin, averiguar: las

oportunidades estn en el entorno
Tienes que potenciarlas ms y salas!
Aprovchalas, saca ventajas!
DEBILIDADES
AMENAZAS
Son aquellas condiciones internas negativas
Son aquellas condiciones externas negativas
Son los problemas internos y estn relacionadas

con reas especficas; pueden hacer fracasar la
empresa si no se superan
Estn afuera, no se pueden controlar y pueden

influir negativamente en el quehacer individual
y empresarial
Tienes que superarlas!
Debes evitarlas y, si es necesario, saber responder!
Anexo 3: Anlisis FODA organizacional

OPORTUNIDADES
Son condiciones externas positivas
Estn en el entorno
FORTALEZAS
FACTORES CLAVE
Condiciones para aprovechar las oportunidades
FC = Debilidades + Fortalezas
(Ofensiva centrada en el mercado)
CONDICIONES PARA MEJORARLAS
Cualidades principales que nos diferencian

de los dems
(Ofensiva Centrada en la organizacin)
DEBILIDADES
CONDICIONES PARA SUPERARLAS
Son aquellas condiciones internas negativas

Problemas internos relacionados
con reas especficas
(Defensiva centrada en la organizacin)
AMENAZAS
CONDICIONES PARA NEUTRALIZARLAS
Son aquellas condiciones externas negativas

Estn afuera, no se controlan
(Defensiva centrada en el mercado)
25
Son condiciones internas positivas
ACTIVIDAD 10.4
Formulacin de la visin y misin
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Formulan la visin y misin de su empresa.
Instrucciones:
En el mundo andino, siempre se est hablando de que ya llegar el Gran Da, el Jacha
Uru4, Sumaj Punchay5 para los indgenas: Tenemos un sueo, la mirada hacia un
futuro, la esperanza de un maana, razn por la cual, nos preparamos, trabajamos,
luchamos y sembramos ilusiones para ese Gran Da. Es el Da en que reconquistaremos nuestro pasado, nuestra gloria6. Ese ser el Da en que los caminos se encontrarn, las partes se unirn (Inkari), regresar la Pacha (Pachakuti), los diversos se
entretejern.
Esta actividad permitir a los participantes vivir mentalmente el Gran Da, haciendo un viaje imaginario.
1. Forme tres grupos mixtos (pueden ser ms, depende del nmero de
participantes).
2. Entregue a cada participante una hoja de trabajo individual para completar las
frases propuestas en relacin con su Viaje hacia el Gran Da (Jacha Uru)
(Anexo 1).
3. Pida a los participantes que una vez culminada la fase individual compartan
su trabajo con los compaeros de su grupo y juntos preparen su Viaje hacia el
Gran Da (Jacha Uru). Explique que pueden representar su viaje imaginario de
diferentes formas: narrativa, gestual, escritura de la hoja de oraciones, dibujo
en papelgrafo, etc. y utilizando el material que les entregar (cintas, tijeras,
4 El Jacha Uru, segn una leyenda indgena andina, es el gran da en que terminar un ciclo de sometimiento
y explotacin para dar paso al Pachacuti, nueva era de justicia y plenitud. Jacha Uru se origina en el idioma
Aymara y quiere decir: Jacha = Gran, grande, lo mximo, lo mayor, sinnimo de grandeza, la mayor aspiracin
de una persona y de un comunidad. Uru = Da, el maana, futuro. Jacha Uru, en el mundo andino es la visin
puesta en nuestro futuro. La esperanza de un glorioso amanecer.
5 Nuevo amanecer.
6 Testimonios de indgenas puneos y paceos.
26
papeles colorados, papelgrafo, foto, peridicos, etc.). Recuerde a los grupos

la importancia de valorar y aprovechar las riquezas de las diferencias existentes entre ellos y sus roles en la comunidad, por ejemplo: jvenes, mayores,
hombres, mujeres, ingenieros, tcnicos, trabajadores, jefes.
Tiempo:
5 minutos para el trabajo individual; 25 minutos para el trabajo de grupo, 5 minutos para la representacin de cada grupo.
4. Despus de las diferentes presentaciones, pregunte a los participantes si,
como grupo, fue fcil establecer a dnde iban, si todos se escuchaban, si se
sentan cmodos conversando sobre cmo proyectarse en el futuro. Comente
cmo actuar proactivamente frente a un entorno cambiante exige claridad y
disposicin autocrtica para reconocer limitaciones y utilizar en forma inteligente y justa las potencialidades de los recursos del grupo (o sea, la empresa).
5. Junto con los participantes, definan qu es la visin. O sea, encuentre definiciones como las siguientes:
Es un sueo que puede hacerse realidad gracias a nuestro esfuerzo.
Es una fuerza motivadora que nos da la posibilidad de crear nuestro futuro.
Es imaginar el futuro deseado.
e identifique sus caractersticas, por ejemplo:
tiene un horizonte definido (en un tiempo determinado);
moviliza energas y activa fuerzas;
crea compromisos y responsabilidades a largo plazo;
es retadora y desafiante;
es necesariamente compartida.
Si es posible, busque la formulacin de metforas, como por ejemplo:
La visin es como una persona que tiene en sus manos un cometa que quiere
hacer volar. Las personas y empresas sujetan el hilo, que gua hacia la visin; los
cambios (los vientos) determinan cun alto puede llegar a elevarse.
Brinde retroalimentacin, explicando en detalle que:
La visin: es la imagen de lo que deseamos que sea nuestra empresa en el
futuro, de forma realista y atractiva: pensar en el futuro, de modo que sepamos hacia dnde queremos llevar nuestra organizacin, cmo queremos
que nos vean nuestros clientes y la sociedad en general.
27
Es imprescindible tener la visin definida, ya que ella es la que nos ayudar

en la toma de decisiones a mediano y largo plazo. De todas formas, hemos
de tener en cuenta que el mercado evoluciona rpidamente, con lo cual, la
empresa ha de irse adaptando con el tiempo. La visin se puede definir para
un periodo de unos cinco aos aproximadamente y luego es conveniente
revisarla.
La misin: Consiste en operacionalizar esa imagen que deseamos para el
futuro. Es decir, qu camino se debe transitar para que la visin planteada
sea una realidad de la empresa.
La misin de la organizacin permite alinear y enfocar la misin de todos
y cada uno de los distintos procesos y armonizar la manera de actuar. Se
puede definir la misin a un plazo de ms o menos dos aos.
A menudo, se hace difcil diferenciar entre visin y misin y se confunden los
trminos, con lo cual, cada vez ms se observa la tendencia a hablar nicamente la una o de la otra.
Junto a la misin y la visin, hablamos tambin de los valores.
Los valores: El conjunto de caractersticas y cualidades que buscamos en la
personas que trabajan con nosotros, y que nos facilitarn llegar a la visin y
seguir la misin que hayamos definido7.
6. Pida a los participantes que se agrupen de acuerdo con sus empresas y entrgueles el Anexo 2 para la formulacin de la visin y misin de sus empresas.
7. Organice nuevamente una plenaria para la presentacin de la visin y la misin
de las diferentes empresas.
Tiempo:
30 minutos para la elaboracin de la visin y misin, 20 minutos para las presentaciones de grupo.
7 CEEI Centros Europeos de Empresas e Innovacin de Castilla y Len, Mejora de la Gestin Artesanal http://
www.ceical.es/artesanos/vision_estrategica/vision_mision.htm
28
Anexo 1: El Viaje hacia el Gran Da (Jacha Uru)

El Viaje hacia el Gran Da (Jacha Uru) consiste en que usted, lo ms rpido que pueda, con
la primera respuesta que le venga a la mente, complete las siguientes oraciones:
Quiero ir hacia .......................................... que se encuentra en ..........................................
...................................................., y quiero llevar conmigo dos de los valores ms apreciados que tengo, es decir ..........................................................
Quiero ir acompaado de ....................................................... en una nave bautizada con el
nombre de .................................................. a cual es de color . ..............................................
y pilotada por .............................................
Me siento ......................................................... por este viaje y dejar en el olvido ...............
........................................................
Anexo 2: Elaboracin de visin y misin

Formulacin de la visin
La visin describe un futuro deseado y desafiante de la organizacin o empresa basado en
valores compartidos.
La visin se puede expresar por medio de una frase metafrica o un dibujo. Es importante que sea sinttica, expresiva y clara, a fin de lograr una comprensin y un
compromiso por actuar de acuerdo con los valores que sta expresa.
El proceso de elaborar una visin compartida se debe realizar en un clima tranquilo,
contestando a preguntas como:
Qu es ahora nuestro negocio?
Cmo imaginamos a nuestra empresa dentro de 10 aos?
Qu queremos ser y lograr?
29
La formulacin de la visin debe ser un proceso altamente participativo. No puede

ser realizada por personas externas a la empresa, porque no tienen el conocimiento ni
el compromiso suficiente. Debe ser compartida y, para que as sea, debe prevalecer en
el grupo un comportamiento que permita que cada uno proponga el camino hacia el
futuro de la manera ms completa posible.
Formulacin de la misin
La misin es la razn de ser de la organizacin, empresa, unidad productiva.
Esta declaracin servir para obtener:
una buena comunicacin hacia fuera y hacia adentro;
orientar las acciones de la organizacin, unidad productiva, empresa;
una mejor asignacin de recursos;
una buena determinacin de papeles y funciones;
soluciones de cmo responder a las necesidades de los clientes, as como de los propios integrantes de la organizacin, unidad productiva, empresa y; adems,
para garantiza un propsito nico.
La misin debe ser formulada en un lenguaje motivador, claro y desafiante. Su comprensin orientar las acciones de los miembros de la organizacin. La comunicacin oportuna de la misin a los clientes y las entidades del entorno es tan importante como su
solidez y consistencia con los valores compartidos.
Las siguientes preguntas pueden guiarle en la formulacin de su misin:8
Quines somos?
Qu hacemos?
Hacia dnde nos dirigimos?
8 Las preguntas propuestas para la formulacin de la visin y de la misin se asemejan porque estn estrechamente relacionadas, ya que la visin nos gua hacia el futuro deseado, partiendo de dnde estamos ahora,
mientras que la misin nos hace pensar en qu estamos haciendo ahora y que debemos en la actualidad para
alcanzar la visin. Son preguntas que han sido validadas con los grupos meta, que han demostrado saber
utilizarlas de manera oportuna.
30
ACTIVIDAD 10.5
Formulacin de objetivos
HOJA DEL FORMAD OR
Objetivo:
Formulan los objetivos estratgicos de su empresa.
Instrucciones:
1. Pregunte a los participantes si saben formular objetivos y cmo lo hacen.
Sobre la base del Anexo 1, explique el concepto MAREA y brinde ejemplos de
objetivos formulados correctamente.
2. Entregue a los participantes el Anexo 2. Pida que analicen cuidadosamente
si los objetivos presentados estn adecuadamente formulados. Solicite que
hagan las correcciones necesarias.
3. Solicite voluntarios y pida que lean el primer objetivo y cmo lo han modificado, verificando si los otros participantes tienen otras propuestas; discuta as
cada uno de los objetivos propuestos. Insista sobre la importancia de formular
objetivos de manera correcta y apropiada, de acuerdo con el concepto Marea.
Trabajo grupal:
5. Brinde retroalimentacin sobre los objetivos presentados, junto a los

participantes.
Tiempo:
31
4. Pida a los participantes que se agrupen segn la afinidad de sus empresas para
poder elaborar los objetivos estratgicos de su negocio; as como definir la
misin, sobre la base del anlisis FODA realizado en la precedente actividad.
Anexo 1: Formulacin de objetivos

En la planificacin estratgica:
El objetivo general define hacia dnde quiere llegar la empresa, en qu tiempo, utilizando los recursos existentes y asumiendo un reto en trminos de alcance.
Los objetivos especficos indican cmo lograr el objetivo general y luchar por la misin.
Como los objetivos deben marcar la ruta a seguir para el alcance de la misin, deben estar definidos de una manera clara y especfica, conteniendo las siguientes caractersticas
bsicas en su formulacin:
Medible,
Acotado en el tiempo (indicar el perodo en que se realiza)
Realista
Especfico
Alcanzable
Los objetivos especficos se pueden definir para las diferentes reas de la empresa (produccin, administracin, comercializacin y finanzas) y dentro de stas, especificando un
paquete de decisiones y acciones.
Se pueden plantear objetivos especficos:
Intensivos: por ejemplo, aumento de la participacin en el mercado actual, desarrollo
del mercado en otras zonas y/o desarrollo de un producto/servicio.
Defensivos: por ejemplo, reduccin y control de costos, reestructuracin del personal,

disminucin de la infraestructura o asuncin conjunta de los riesgos con otros socios.
De diferenciacin/diversificacin: por ejemplo aumento de las caractersticas de un producto, incremento de la gama de productos/servicios (con o sin relacin a un producto/servicio principal).
De especializacin: por ejemplo logro de la exclusividad geogrfica o atributos especiales del producto/servicio.
Integrativos: por ejemplo controles ms intensos de los proveedores y de la competencia o llegada al consumidor final sin intermediarios.
Para elaborar los objetivos ser necesario que tengamos un buen conocimiento de nuestra clientela y de sus necesidades. Tambin es importante saber qu factores facilitan y
qu factores limitan nuestro desarrollo empresarial. Para ello, los resultados del anlisis
FODA sern esenciales.
En el fondo lo que se hace es relacionar la misin con los factores del mundo externo e
interno que tienen mayor influencia en el desarrollo de la empresa, identificando a la vez
32
las condiciones que rigen la implementacin de los objetivos especficos.

Por ejemplo, si su empresa o asociacin se plantea los objetivos generales de incrementar
las ventas de sus productos y mejorar la calidad del producto, los objetivos especficos
podran ser:
mejorar el proceso productivo y disminuir desperdicios;
disminuir los costos de produccin;
capacitar al personal de produccin, ventas, administracin;
33
realizar campaas de promocin del producto.
Anexo 2: Ejercicios breves sobre elaboracin de objetivos

Analice si los objetivos presentados estn adecuadamente formulados. Haga las correcciones que crea conveniente:
1. Las familias han mejorado su calidad de vida.
....................................................................................................................................................
2. Contribuir al mejoramiento de la productividad agrcola.
....................................................................................................................................................
3. Apoyar en el proceso de Desarrollo Agropecuario.
....................................................................................................................................................
4. Participar activamente de las acciones de capacitacin.
....................................................................................................................................................
5. Organizar pequeas unidades de produccin.
....................................................................................................................................................
6. Fomentar en las comunidades campesinas el criterio de planificacin.
....................................................................................................................................................
7. Aconsejar a las organizaciones sociales.
....................................................................................................................................................
8. Coordinar permanentemente con las ONGs beneficiarias.
....................................................................................................................................................
9. Colaborar con las organizaciones de base.
....................................................................................................................................................
10. Integrar las comisiones de trabajo.

....................................................................................................................................................
11. Asistir conjuntamente con los gremios de productores.
....................................................................................................................................................
12. Contribuir al mejoramiento de la alimentacin.
....................................................................................................................................................
13. Colaborar en las campaas de inmunizaciones.
....................................................................................................................................................
14. Dirigentes participan en las reuniones.
....................................................................................................................................................
15. Organizar ruedas de negocios y ferias.
....................................................................................................................................................
16. Contribuir y apoyar al aumento del Fondo de Crdito.
....................................................................................................................................................
34
SESIN 3
Elaboracin del resumen ejecutivo,

introduccin del plan
y antecedentes de la empresa.
Determinar los aspectos ms relevantes de un plan de negocio.
Contextualizar9 su plan de negocio.
Identificar las principales actividades e inversiones a realizar para atender las necesidades de los clientes.
Reconocer la necesidad de brindar informacin transparente a los socios y potenciales
inversionistas o interesar a un posible socio estratgico.
Introduccin
En esta sesin definiremos para qu sirve el resumen del plan de negocio y en qu
momento es importante prepararlo. Reconoceremos cmo se ubica el plan de negocio
frente al mercado y el contexto, cmo la empresa adecua su misin, objetivos, el giro
y trayectoria del negocio para enfrentar los cambios que devienen de la aplicacin del
plan, revisaremos la sustentacin de la informacin de la empresa que presenta el plan
de negocio y cmo debe ser la poltica de alianzas estratgicas.
9 Contextualizar: ubicar un fenmeno en un contexto especfico y adecuar sus caractersticas a los requerimientos de ese medio.
35
Culminar la redaccin y descripcin del plan de negocio de la empresa.
Tambin trataremos la naturaleza del proyecto, el mercado especfico, el producto o servicio, la organizacin para el desarrollo del negocio, los aspectos econmicos y financieros y por ltimo los factores clave de xito del negocio.
La metodologa relacionada con esta sesin se basa en un constante acompaamiento y
asesoramiento de los participantes: es un trabajo de gabinete, implica la compilacin o la
reformulacin de informacin.
A continuacin iremos desarrollando 3 de los componentes esenciales del plan de negocio:
el resumen ejecutivo;
la introduccin del plan de negocio y
los antecedentes de la empresa.
36
El resumen ejecutivo
Qu es el resumen ejecutivo?
El resumen ejecutivo es una breve descripcin de los aspectos ms relevantes de un plan
de negocio y tiene por objetivo informar de manera rpida y concisa a todos aquellos
que necesiten conocer y evaluar este plan. La claridad y la facilidad de comprensin
resultan especialmente importantes.
El resumen se presenta al inicio del documento pero se recomienda su confeccin al final
del proceso de elaboracin del plan de negocio. Su extensin no debera superar las dos
pginas. El resumen deber contener la siguiente informacin:
Breve descripcin de la empresa que presenta el plan de negocio.
Cul es la oportunidad u oportunidades de mercado que pretende atender el plan de
negocio?
Por qu se produce o se produjo esa/s oportunidad/es?
Por qu la solucin o soluciones planteadas en el plan de negocio son vlidas?
Cul es el producto (bien o servicio) -y sus atributos, propuesto para aprovechar la
oportunidad detectada?
Cul es el proceso de produccin que la empresa desarrollar para generar el producto (bien o servicio) con los atributos definidos para su distincin en el mercado?
Cules son las principales caractersticas del mercado a ser atendido y del sector donde se operar? Cul es el tamao, comportamiento y dinmica del mercado?
Cules son las estrategias diseadas para abordar el mercado?
Cules son las principales ventajas competitivas de la empresa?
Cul es el tipo de negocio y la organizacin que adoptar la empresa para atender la
oportunidad detectada con el producto definido?
Cul es la forma de financiamiento adoptada?

Qu otros aspectos pueden contribuir a una buena comprensin del plan de negocios?
El resumen ejecutivo debe ser elaborado por la persona o personas que tienen una visin
completa, global del plan de negocio y con capacidad de sntesis.
37
Cul es la proyeccin de ventas y costos en el corto y mediano plazo?.
La introduccin del plan de negocio

La introduccin tiene por finalidad ubicar el plan de negocio en un contexto especfico,
definiendo:
Cules son las necesidades insatisfechas.
Dnde se ubican esas necesidades y en qu tipo de mercado (existente o nuevo).
Cul es el negocio que se pretende establecer (desarrollo de un nuevo producto, un
producto mejorado o uno actual para un nuevo mercado).
Por qu es necesario satisfacer esa necesidad detectada, qu pasa si no es atendida.
Quin o quines realizan el presente plan y para qu quieren que se lleve adelante el
negocio.
Si se trata de una empresa operativa, cules son su misin, giro de negocio (orientacin del negocio) y trayectoria (historial, prestigio, grado de desarrollo).
Si se trata de una empresa nueva, qu quieren sus socios de ella y qu inters tienen
en atender las necesidades insatisfechas.
Cul es el enfoque metodolgico para preparar el Plan.
Cules son las principales actividades e inversiones necesarias para atender las necesidades.
En la introduccin del plan, es tambin importante contestar a las siguientes preguntas:
Cul es el enfoque metodolgico para preparar el Plan de Negocio?
Cules son las principales actividades e inversiones necesarias para atender a las
necesidades de los clientes y tener resultados como empresa?
Es importante describir el proceso de elaboracin del plan de negocio.

Quines lo redactaron?
Fue un proceso participativo que involucr a los socios? Participaron tambin profesionales y expertos?
Antecedentes de la empresa
Esta informacin es importante para los socios, las fuentes de financiamiento y los
potenciales inversionistas que podran estar interesados en participar en la ejecucin del
plan de negocio. Est demostrado que los negocios que crecen son aquellos que saben
establecer alianzas estratgicas con otros actores y para ello el plan ser de mucha utilidad. La vigencia del plan la determina el horizonte estratgico o tiempo para el cual fue
elaborado y depende del contexto que rodea a la empresa (local, nacional, regional).
38
La informacin necesaria para presentar los antecedentes de la empresa incluye:

nombre y direccin de la empresa
nmero de registro oficial
antigedad de la empresa
actas constitutivas, reformas estatutarias, representantes legales
descripcin de la historia de la empresa, evolucin y actividades sobresalientes
informacin general sobre los socios o accionistas, segn sea el caso
forma de administracin
asesores legales y tcnicos de la empresa
estructura del capital legal
ltimos balances generales y estados de situacin
certificados de situacin tributaria y financiera
principales clientes y proveedores
principales negocios atendidos, sus fortalezas y debilidades mostradas
Cuando se trata de una empresa por crear se debe incluir, por lo menos:
Proyecto de creacin con su estudio del mercado, ingeniera y rentabilidad.
Antecedentes personales, financieros y tributarios de los socios creadores.
Antecedentes legales.
Inicio de actividades.
Certificados oficiales que permitan su operacin.
Naturaleza u origen del negocio, mercado especfico, plan especfico de produccin /

servicios, organizacin, aspectos econmicos y financieros y factores clave de xito del
negocio
Para elaborar esta parte del plan de negocio, es necesario revisar los resultados de los
trabajos previos, producto de las actividades y planes de accin de cada uno de los 9
mdulos del Programa Modular, tales como:
Investigacin de mercado: nos permite determinar el mercado especfico y las caractersticas del producto o servicio (mdulo sobre mercadeo);
Aspectos econmico-financieros (resultados de los trabajos relacionados con los mdulos sobre costos, registros y administracin financiera).
39
Poltica de alianzas estratgicas (resultado de las actividades del mdulo sobre reciprocidad, asociatividad y cooperacin).
Organizacin para el desarrollo del negocio (resultado del trabajo hecho en el mdulo
sobre constitucin legal, tributacin y derecho consuetudinario).
De acuerdo con esta informacin y con lo tratado en las primeras actividades del presente mdulo, estaremos en condiciones de realizar la descripcin general del negocio.
Descripcin general del negocio:

1. Naturaleza del proyecto
Descripcin breve del mbito del negocio.
Definicin de las principales necesidades insatisfechas detectadas en ese mbito.
Resultados del anlisis FODA.
Visin, misin.
Describir los productos satisfactores (bien o servicio)
Definir el equipo directivo.
Breve resea de la historia del desarrollo del plan de negocio.
2. El mercado especfico
Definicin del mercado.
Resultados del anlisis de la competencia.
Estrategia de precios.
Promocin, publicidad.
Distribucin.
Previsiones.
3. El producto o servicio
Descripcin de los principales atributos del producto (bien o servicio).
Especificaciones principales del producto.
Tecnologa a utilizar.
Descripcin breve del funcionamiento del rea de produccin de bienes o servicios.
Infraestructura, equipos.
Recursos humanos necesarios.
40
4. La organizacin para el desarrollo del negocio

Aspectos generales de la organizacin.
Marco legal de la organizacin.
5. Aspectos econmicos y financieros
Plan de actividades.
Programacin operativa y costeo.
Descripcin de la inversin inicial necesaria.
Capital de trabajo necesario.
Fuentes de financiamiento posibles.
Proyecciones del plan de ventas y costos y, flujo de caja.
Indicadores de rentabilidad.
Conclusiones sobre la rentabilidad y el nivel de satisfaccin de los clientes y socios.
6. Factores clave para el xito del negocio
Cules son estos factores clave?
41
Cules son las condiciones para la sostenibilidad?
Evaluacin del aprendizaje:
ACTIVIDAD 10.6
Formulacin del plan de accin
HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:
Elaboran su plan de accin para implementar su plan de negocio.
Instrucciones:
1. Pregunte a los participantes qu es un plan de accin. Construya la definicin
de manera colaborativa, estimulando el intercambio entre participantes y articulando y sintetizando las diferentes respuestas. Haga la diferencia entre plan
estratgico, plan de negocio y plan de accin (puede consultar el glosario de
trminos, que se encuentra en el apartado Conceptos esenciales).
2. Muestre un ejemplo de plan de accin (Anexo 1) y explique el proceso de elaboracin paso a paso:
Revisar el plan de negocio y determinar cules son las principales operaciones para su puesta en marcha, de acuerdo a las prioridades.
Formular los objetivos y con base en ellos detallar las principales actividades
y subactividades a realizar.
Calendarizar el plan (generalmente se hace en un perodo de un ao), determinando cundo inician y cundo concluyen las actividades y subactividades.
Determinar quin es la persona o personas responsable/s de la ejecucin de
cada actividad.
Indicar cules son los recursos financieros necesarios.
3. Solicite a los participantes que inicien la elaboracin de sus planes de accin.
Brinde ayuda a los que lo necesiten.
4. Una vez concluidos los planes de accin organice una plenaria para presentar
los resultados y brindar retroalimentacin.
Tiempo:
2 horas.
42
1. Incrementar la capacidad tcnica de

los operarios que
elaboran derivados
lcteos
Objetivos / Estrategias
1 hombre y 1 mujer
capacitada
5.00
10.00
1500.00
500.00
Definir cmo reemplazar el personal durante

la capacitacin
Realizar la capacitacin
en un centro
especializado
Aplicar los aprendido
en la planta quesera de
la empresa comunitaria
50.00
Presupuesto U.M.
Seleccionar el personal
que ser capacitado y
acordar compromisos y
responsabilidades
Identificar servicios de
capacitacin calificados
en la elaboracin de
quesos maduros
Actividades
Mayo a Diciembre
Marzo - abril
Segunda quincena
de Febrero
Primera quincena
de Febrero
Enero
Periodo de Ejecucin
Anexo 1: Plan de accin (Plan operativo de actividades)
Metas / Indicadores
43
Operarios
seleccionados
Operarios
seleccionados
Gerencia y socios
Gerencia y socios
Gerencia
Responsable

En este mdulo hemos explorado el concepto de plan de negocio y definido su importancia, estructura y principales caractersticas:
Debe ser un documento breve, comprensible y claro.
Se debe elaborar de manera participativa.
Debe ser ubicado en un contexto especfico.
Hicimos una revisin y formulacin del plan estratgico de la empresa, partiendo del
anlisis de tendencias y anlisis FODA, para luego plantear la visin y misin del negocio
y los objetivos estratgicos.
Analizaremos cmo preparar un plan de negocio, reconociendo la utilidad del resumen
de dicho plan y del contexto en que se desarrollar. Establecimos que para sustentar la
informacin de la empresa que se presenta en el plan de negocio, necesitamos revisar
los resultados de nuestros trabajos previos producto de los 9 mdulos del Programa
Modular tales como: investigacin de mercado, el mercado especfico, el producto o servicio, los aspectos econmicos y financieros, cmo debe ser la poltica de alianzas estratgicas y, la organizacin para el desarrollo del negocio. Luego de esta revisin y sntesis,
determinamos la naturaleza del proyecto y por ltimo los factores claves de xito del
negocio. Lo importante fue reconocer que el plan de negocios debe ser realizado por los
propios empresarios con la asesora directa de un facilitador que conozca los negocios
en su trabajo:
1.
2.
3.
Otro
44
Plan estratgico: Documento que resulta de la planeacin (estratgica) de largo plazo.
Generalmente cubre un perodo mnimo de cinco aos, plantea la misin y las metas del
programa, fija prioridades para las estrategias y formula la base financiera para lograr
dichas metas.
Plan de negocio: Desarrollado a menudo con el propsito de captar financiamiento para
un programa o proyecto, un plan de negocios detalla las metas, actividades, fuentes de
ingresos, otros recursos financieros y el clculo de los ingresos anticipados que ser n
generados por el negocio o actividad.
Plan de accin10: Un plan de accin detalla las metas y objetivos del programa as como
las actividades que se desarrollarn para lograrlos. El plan de accin cubre generalmente
un perodo de un ao, determina cul es la persona o personas responsable (s) de la ejecucin de cada actividad, muestra cundo debe concluir cada una de stas e indica cules
son los recursos financieros necesarios. (Ver tambin Plan Operativo.) Elaborado por un
gerente y por el personal a su cargo
Plan de trabajo: Documento elaborado por el administrador y el personal que cubre un
perodo especfico, enumera todas las actividades planeadas, la fecha en la cual stas se
completarn, los recursos que se requerirn y las personas responsables de su ejecucin.
Plan operativo: A diferencia del plan estratgico (el cual plantea las estrategias o iniciativas generales que utilizar un programa para lograr sus objetivos), un plan operativo
plantea los proyectos o actividades especficos (de acuerdo con el plan estratgico) que
se llevar n a cabo y el cronograma y los recursos necesarios para completar dichos proyectos o actividades. (Ver tambin el Plan de Accin.)
10 Desarrollo de un Vocabulario Comn: Glosario de Trminos Gerenciales. Centro de Recursos Electrnicos

Gerenciales.
45
Planeacin de actividades: Proceso de definicin de las actividades, la planeacin de la

secuencia de las mismas y la identificacin de los recursos (humanos, financieros y materiales) que se utilizar para llevarlas a cabo y lograr los resultados deseados.
46
Bibliografa
Cmo se prepara un Plan Empresarial? Mdulo 8 (Anexo 2), Conozca de empresa, Oficina Internacional del Trabajo, Oficina Subregional para los Pases Andinos, Centro Internacional de Formacin de
Turn.
Deruyttere A., Pueblos indgenas, recursos naturales y desarrollo con identidad: riesgos y oportunidades en tiempos de globalizacin.
Desarrollo de una cultura emprendedora desde el colegio, Junior Achievement Worldwide, Per.
Harris J., Diseo y Elaboracin de Planes de Negocios para Micro y Medianos Empresarios Rurales,
Programa de Apoyo a la Microempresa Rural de Amrica Latina y El Caribe PROMER, Serie de instrumentos tcnicos para la microempresa rural, Santiago de Chile, mayo 2003.
Manual de Plan de negocio: La carta de navegacin para el xito, Ministerio de Trabajo y Promocin
del Empleo, Per, Lima, 2005.
Manual de Preparacin de un Plan de negocio, Ideas 2007, abril, 2007.
Manual Inicie su Negocio, Organizacin Internacional del Trabajo, Primera edicin 1997.
47
Plan de negocios para PYMEs. Programa de Formacin de Consultores Empresariales, Mdulo 4:

12/2001. Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones, MITINCI-GTZ / Cmaras de Comercio e Industria/Produccin de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa, GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration
GMBH, Frankfurt, 2001.
48

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Programa Modular: Emprendimientos para pueblos indgenas

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

Ocina Sub-regional de la OIT para los Pases Andinos

Programa de Educacin a Distancia

Las Flores 275

Centro Internacional de Formacin de la OIT

que, con el apoyo de estrategias de capacitacin

las ventajas comparativas de la cultura indgena.

MDULO 1 - De dnde venimos y hacia dnde vamos

a poblaciones indgenas en la construccin de una

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

El enfoque didctico privilegiado es el inductivo: en

MDULO 1 - De dnde venimos y hacia dnde vamos

nencia del material que tiene en sus manos.

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

Programa Modular: Emprendimientos para pueblos indgenas

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Programa Modular: Emprendimientos para pueblos indgenas

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

Oficina Sub-regional de la OIT para los Pases Andinos

Programa de Educacin a Distancia

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1.1 Economa agropecuaria

1.2 Procesos migratorios

1.3 Acciones dirigidas a los pueblos indgenas

1.4 Derechos econmicos

1.5 Acuerdos internacionales

2. Objetivo general del Programa Modular, grupo meta y beneficiarios finales

2.1 Objetivo general

2.2 Grupo meta

2.3 Beneficiarios finales

3. Emprendimiento con identidad

3.1 Especificidad de los pueblos indgenas

3.2 Desarrollo con identidad

3.3 Posicionamiento de las mujeres indgenas

3.4 Historia econmica andina

3.5 Cosmovisin andina

3.6 Emprendimientos econmicos solidarios

Anexo 1: Mapa conceptual y estrategia del Programa Modular

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

El manual que se presenta aqu intenta ser un instrumento de promocin de formas

territorio como elemento bsico de su identidad y la complementariedad ecolgica en el

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

El presente manual recoge un largo proceso de validacin, que incluy a un conjunto de

1.1 Economa agropecuaria

el censo enfitutico de intercambio de usufructo de tierras,

los mecanismos de intercambio de productos a travs de los pisos ecolgicos verticales,

1.2 Procesos migratorios

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

1.3 Acciones dirigidas a los pueblos indgenas

1.4 Derechos econmicos

4 Testimonio recogido en Puno, Per.

1.5 Acuerdos internacionales

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

torio, los aspectos colectivos de esta relacin y su derecho de propiedad y posesin,

Reconoce el derecho de los pueblos indgenas a poseer, utilizar, desarrollar y controlar

PROGRAMA MODULAR: EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOS INDGENAS

2. Objetivo general del Programa

2.1 Objetivo general

2.2 Grupo meta