Unidad 5

Implantacin de nuevos diseos organizaciones

5.1 Proceso de implantacin
La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir
efectivamente en la organizacin, ya que es el momento de transformar los
planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones
especficas para cumplir el objetivo del estudio.
La implantacin consta de las fases siguientes:
1. Preparacin del programa.
2. Integracin de recursos.
3. Ejecucin del programa.
1. Programa De Implantacin
El primer paso para iniciar la implantacin consiste en determinar las
actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa
se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se
muestra en la siguiente figura.
Modelo de red de actividades para la implantacin de un estudio organizacional
El paso siguiente ser estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el
equipo y la documentacin tcnica y normativa de apoyo que ser necesario
para realizar la implantacin.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y
terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente
la responsabilidad de su ejecucin y el tipo de reportes con los que se
informarn los avances.
Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo de implantacin que se
considere ms viable de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnolgico de la organizacin.
e) Nivel tcnico del personal.
f) Respaldo de los niveles de decisin.
g) Ambiente.
Mtodos De Implantacin

Existen varios mtodos para traducir las acciones de mejoramiento en

contribuciones especficas a la organizacin estudiada, entre los que destacan
los siguientes:
Mtodo instantneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas
del estudio son relativamente sencillas; no involucran un nmero excesivo de
unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas
u operaciones; o si en la organizacin existe una slida infraestructura
administrativa, puede utilizarse este mtodo, que adems es de los ms
aceptados en la prctica.
Mtodo del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados
del estudio slo en una parte de la organizacin, con el fin de medir sus
efectos. Debe entenderse que esto es ms viable cuando existen condiciones
de trabajo ms o menos homogneas en toda la organizacin. Su principal
utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida,
llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y
efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible
desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido
para una parte de la organizacin lo es tambin para el resto.
5.2 Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades,
grandes o pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a
travs de sus trabajadores, con el propsito de convertirlo en conocimiento
institucional, que le permita a la organizacin adaptarse a las condiciones
cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje
organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo.
En el primer caso, conocimiento clave que est en los trabajadores se
identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo
caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea
interiorizado por los trabajadores de la entidad.
Para tener un ms profundo y mejor conocimiento del aprendizaje
organizacional es necesario definir los siguientes conceptos:
El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad
humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear
conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera
racional la inteligencia.
El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un
objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos
tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin, en la que ya
encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable.
A partir de la informacin ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al
conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras:
a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta,
b) entendimiento terico o prctico de una materia,

c) informacin aplicada,
d) proceso de sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se
combina para establecer relaciones significativas,
e) informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para
interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior.
5.2.1 Empleados con empowerment
Qu Es Empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
Qu Es Un Equipo Con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
5.3.1. Reingeniera
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de
acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma
definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado. Posteriormente
tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como un
conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre
s que conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a
la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un
sistema con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al
tradicional y vetusto enfoque funcional.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica

cambios radicales en el cmo se hacen las cosas?, en contraposicin a la
reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la
estrategia, yendo mucho ms all del "como" para implicarse tambin en ?que
se produce? (u ofrece), y en "a quin se ofrece".
5.3.2 Benchmarking
La comparacin o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeo de una
compaa en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a
cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podra concentrarse
en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de
procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos,
mtodos de contratacin, procedimientos de nmina y atencin de pedidos.
Reunir informacin sobre los competidores de una empresa durante un estudio
de comparacin de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de
investigacin secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra"
para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos
equipos sombra integran la informacin interna con toda la que se pueda
conseguir externamente sobre competidores especficos.
Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das
de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define
benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante
el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que
benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades.
Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
5.3.3 Outsourcing
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Algunas Definiciones De Outsourcing:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio
a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un

negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
3. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
4. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
5.3.4 Downsizing
La cada econmica que comenz en 2000 ha hecho del downsizing una
prctica comn entre las corporaciones estadounidenses. Adems, la
reestructuracin es parte de muchas iniciativas de cambio en las
organizaciones contemporneas. Los proyectos de reingeniera, las fusiones y
adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing,
constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de
trabajo.
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing
masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha
daado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces
en que el downsizing es una parte necesaria de la administracin del declive
organizacional. Varias tcnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de
reestructuracin y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que
abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.
1. Comunquese ms, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que
entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin
embargo no es as. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos
previos con tanta informacin como sea posible.
2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organizacin tiene la
responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la
prdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La
organizacin puede proporcionar capacitacin, paquetes de cesanta,
prestaciones extendidas y asistencia a los desempleados.
3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los lderes tambin deben recordar
las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas

experimentan culpa, enojo, confusin y tristeza despus de la prdida de

colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. Tambin pueden estar
preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los
cambios en las labores, responsabilidades, etctera.
Tipos De Downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un
diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar
la empresa.
5.3.5 Redes de trabajo
La administracin de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de
tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as
que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los
tipos de administracin han ido variando para responder a las necesidades del
momento nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo,
llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeos, el
cual, permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor
esfuerzo.
Agrcola: Posteriormente, los grupos Nmadas se unieron entre s, para
asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus
ganados pero tambin anticipar la produccin de los recursos para las pocas
difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llev al
desarrollo de un esquema piramidal, esto demand que los grupos eligieran,
muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que
tena la potestad de elegir al grupo que estara cercano a l, para preservar la
comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organizacin tribal. En la medida
que el balance se rompa, se rompa tambin el esquema de administracin y
la pirmide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirmides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, lleg la demanda de
administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administracin
burocrtica, que llevaba a las personas con habilidad para una especializacin
a ser electos como los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o
gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los
especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que
permitieran que el total de la organizacin cumpliera efectiva y eficientemente
con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de
la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada rea de
especializacin.

Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y

del flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha
abierto la puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso
ms dinmico de administracin en el cual, algunos de los valores esenciales
de la administracin tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad, el de reas/lnea de mando.
Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de
informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
medida en que la informacin intercambiada fluya y sea relevante a los
propsitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al
haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y
rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito
unificador y el establecimiento de una red de trabajo.
Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de
trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o
actividad determinadas se identifica como Alianza Estratgica
5.3.6 Freelance
Se denomina trabajador freelance o freelancer (o trabajador autnomo,
cuentapropia e independiente) a la persona cuya actividad consiste en realizar
trabajos propios de su ocupacin, oficio o profesin, de forma autnoma, para
terceros que requieren sus servicios para tareas determinadas, que
generalmente le abonan su retribucin no en funcin del tiempo empleado sino
del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligacin de
continuar la relacin laboral ms all del encargo realizado.
En un principio, el principal sector en el que se usaba esta modalidad de
trabajo era el periodismo. Los medios grficos de prensa adems de tener un
elenco permanente de empleados a sueldo, encargaban a terceros la
realizacin de notas determinadas y pagaban por cada una de ellas, o bien
adquiran notas que les eran ofrecidas en tales condiciones.
Posteriormente se aplic tambin en otros campos como los de la
programacin informtica, el diseo grfico, el Turismo, la consultora, la
fotografa, la traduccin, y muchos otros servicios profesionales y creativos.
Internet ha facilitado la expansin de esta modalidad de trabajo en sectores
como desarrollo de software, diseo de sitios web, tecnologa de la informacin
y documentacin de negocios, ya que permite que el freelancer trabaje en
lugares distantes del domicilio del receptor del trabajo e, incluso, en diferente
pas.
Asimismo, cada vez existen ms bolsas de empleo on line dedicadas a estos
profesionales. Tambin ayuda a los freelancers en su bsqueda de empresas y

de networking. Redes sociales como la de Tareatita ayudan a profesionales a

menudo slo a conocerse y a intercambiar sobre la profesin.
El contrato con el freelance se puede formalizar de diversas maneras. En
algunos casos se formalizan por escrito las condiciones de la relacin y en
otros simplemente hay un acuerdo verbal. Tampoco hay reglas fijas sobre el
pago, a veces el pago es por adelantado y otras al finalizar el trabajo o se
combinan las dos modalidades. Para proyectos ms complejos, un contrato
puede establecer un cronograma de pagos basados en hitos o logros.
En general la retribucin se pacta en funcin del resultado obtenido ya que
como el freelancer se desempea fuera de la supervisin de quien le encarga
el trabajo le resulta imposible a ste controlar el tiempo empleado en la tarea.
Sin embargo, en ciertas actividades o casos especiales puede pactarse una
tarifa por tiempo empleado.
Ventajas y desventajas
Las diferencias entre el trabajo freelance y el empleo fijo pueden significar una
ventaja o una desventaja para el freelancer segn sean sus caractersticas
personales.
As, por ejemplo, en general el trabajador freelance tiene una mayor variedad
de asignaciones que en un empleo regular, y casi siempre tiene ms libertad de
escoger su horario de trabajo. Esto representa una ventaja para quien guste de
una labor creativa y tenga la capacidad de administrar debidamente su tiempo
de trabajo pero si el trabajador en cuestin prefiere el trabajo rutinario o carece
de autodisciplina en cuanto al tiempo de trabajo, la modalidad le significar una
desventaja.
5.3.7 Holding
Un holding es una compaa que controla las actividades de otras mediante la
propiedad de todas o de una parte significativa de sus acciones. El trmino se
usa igualmente para designar al conglomerado as formado.
El principal de los beneficios econmicos de este tipo de estructura empresarial
es el de la eficiencia fiscal: la carga tributaria sobre la cuenta de resultados
consolidada puede ser menor que la suma de las cargas sobre cada una de las
empresas del grupo consideradas individualmente. Este efecto puede ser
todava ms importante cuando la sede del holding se encuentra en un pas
con una legislacin fiscal ms laxa o con unos tipos impositivos ms reducidos
que aqul o aqullos donde operan las compaas del grupo.
Los holdings pueden considerarse como una forma de integracin empresarial,
con todos los beneficios que sta representa, pero surgen tambin cuando un
grupo de capitalistas va adquiriendo propiedades y firmas diversas, buscando
simplemente la rentabilidad de cada una y no la integracin de sus actividades.
Las leyes antimonopolio pueden restringir esta prctica.
Existen holdings que se crean a travs de los bancos y otras entidades
financieras, holdings que parten del patrimonio de una familia y tambin
holdings conformados por empresas estatales.

Existen holdings que son una agrupacin de empresas de capitales comunes o

relacionados que buscan maximizar los recursos econmicos de estas,
utilizando las sinergias que se dan entre las empresas que la conforman
simplemente por ser todas de un mismo rubro o sector.
5.3.8 Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de
elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a
menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones
en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna
interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de
gestin empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lderes en la administracin de las empresas.
2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin
del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor
por el trabajo y pasin por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el
trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.