You are on page 1of 44

Fundamentos da

Administrao

Professor conteudista: Jos Carlos Sampaio Moura Campos

Revisora: Lrida G. Malagueta

Sumrio
Fundamentos da Administrao
Unidade I

1 INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (TGA) ............................................................1


1.1 Organizaes .............................................................................................................................................1
1.1.1 O que uma organizao ......................................................................................................................1
1.1.2 Tipos de organizaes ..............................................................................................................................2

1.2 A palavra administrar ............................................................................................................................3


1.2.1 O administrador e seu papel na organizao ...............................................................................5

1.3 Histria universal da administrao ................................................................................................6


1.4 A inuncia de lsofos .......................................................................................................................6
1.4.1 Outras inuncias ......................................................................................................................................9

1.5 Datas e eventos importantes........................................................................................................... 13


1.6 Aspectos histricos gerais................................................................................................................. 13
1.7 Histria da administrao no Brasil.............................................................................................. 14
1.8 O administrador no Brasil ................................................................................................................. 15
2 TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAO ........................................................................................... 19
2.1 Escolas clssicas da administrao ............................................................................................... 19
2.1.1 Escola cientca ....................................................................................................................................... 19
2.1.2 A escola administrativa ........................................................................................................................ 21

2.2 Algumas crticas s teorias clssicas ............................................................................................ 25


2.3 Origens e evoluo da administrao ........................................................................................ 27
2.3.1 Escola das relaes humanas Elton Mayo .............................................................................................................................27
2.3.2 Consideraes e crticas escola das relaes humanas ...................................................... 29
2.3.3 Escola das relaes humanas Mary Parker Follett ................................................................................30
2.3.4 Teoria X e teoria Y................................................................................................................................... 31

2.4 A cincia da administrao ou pesquisa operacional ........................................................... 32


2.5 Abordagem contingencial................................................................................................................. 36
2.6 Teoria Z ..................................................................................................................................................... 38
Unidade II

3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................................................................... 39


3.1 Funo ...................................................................................................................................................... 39
3.2 Processo ................................................................................................................................................... 40
3.3 Produto ..................................................................................................................................................... 40
3.4 Mercado ................................................................................................................................................... 40
3.5 Cliente ....................................................................................................................................................... 40
3.6 Geogrca ............................................................................................................................................... 41
3.7 Matriz ou projeto ................................................................................................................................. 41

3.8 Combinao ............................................................................................................................................ 42


3.9 Outras estruturas .................................................................................................................................. 42
3.10 Organizao virtual ........................................................................................................................... 43
3.11 Autoridade ............................................................................................................................................ 43
3.12 Delegar ................................................................................................................................................... 43
3.13 A organizao do futuro ................................................................................................................. 44
4 CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................................................... 45
4.1 Artefatos .................................................................................................................................................. 46
4.2 Valores desposados .............................................................................................................................. 47
4.3 Pressuposies bsicas ....................................................................................................................... 47
4.4 Subculturas e conitos ...................................................................................................................... 48
4.5 Duas vises diferentes de administrao ................................................................................... 49
5 A RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................................................................. 51
5.1 O que responsabilidade social? .................................................................................................. 52
5.1.1 Responsabilidade social para quem? .............................................................................................. 54
5.1.2 A responsabilidade social e os stakeholders ................................................................................ 55

6 A NOVA FORMA DE ORGANIZAO DO TRABALHO ......................................................................... 57


Unidade III

7 GESTO ESTRATGICA I ................................................................................................................................ 65


7.1 As metas e as polticas ....................................................................................................................... 68
7.2 Anlise do mercado ............................................................................................................................. 69
8 GESTO ESTRATGICA II ................................................................................................................................71
8.1 Barreiras ....................................................................................................................................................71
8.1.1 Barreiras de entrada .............................................................................................................................. 71
8.1.2 Barreiras de sada.................................................................................................................................... 75

8.2 Cenrios de lucratividade ................................................................................................................. 76


9 PRTICAS DE GESTO ................................................................................................................................... 76
9.1 Estilos de liderana .............................................................................................................................. 78
9.2 Desenvolvimento Organizacional (DO) ........................................................................................ 79
9.2.1 O que DO Desenvolvimento Organizacional? ...................................................................... 80
9.2.2 Princpios do DO ...................................................................................................................................... 80
9.2.3 Novos Conceitos que o DO deve buscar ........................................................................................ 81
9.2.4 O que esperado do DO ...................................................................................................................... 81

9.3 Substitutos de liderana .................................................................................................................... 82


9.4 Balanced Scorecard ............................................................................................................................. 82
9.4.1 Os cinco princpios bsicos do BSC ................................................................................................. 83
9.4.2 Os principais passos para implementao do BSC .................................................................... 83
9.4.3 Como funciona ........................................................................................................................................ 84
9.4.4 Fluxograma do uso do BSC ................................................................................................................. 85
Unidade IV

10 BALANO SOCIAL E NORMAS ISO ......................................................................................................... 86


10.1 Linha do tempo................................................................................................................................... 88

10.2 Normas ISO........................................................................................................................................... 90


10.3 Cinco passos principais para obteno da norma 9000 .................................................... 91
10.4 Elementos da ISO srie 9000 ....................................................................................................... 91
11 GESTO DE PROCESSOS ............................................................................................................................. 94
11.1 Conceitos ............................................................................................................................................... 94
11.2 Importncia do estudo de processos ........................................................................................ 94
11.3 Fluxogramas ......................................................................................................................................... 97
11.4 Perspectiva do cliente....................................................................................................................... 98
11.5 Gargalos do processo ........................................................................................................................ 98
12 GERNCIA DE PROJETOS ........................................................................................................................... 99
12.1 O que gerenciamento de projeto? .......................................................................................... 99
12.2 Conceituando ...................................................................................................................................... 99
12.3 Gerenciamento de projetos .........................................................................................................101
12.4 Quality Function Deployment (QFD) ........................................................................................102
12.5 Estudo de caso ..................................................................................................................................104

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Unidade I
1 INTRODUO TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO (TGA)

A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do


conhecimento humano que se ocupa do estudo da administrao
em geral, no se preocupando em que ela seja aplicada.
1.1 Organizaes

Todas as instituies que compem a sociedade moderna


no
vivem ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas
5
instituies so chamadas organizaes. Todas as organizaes
so constitudas de: recursos humanos e recursos no humanos,
isto , recursos fsicos e materiais, recursos nanceiros, recursos
tecnolgicos, recursos mercadolgicos, entre outros. Toda
10 produo de bens e servios realizada dentro de organizaes.
As organizaes so extremamente heterogneas e
diversicadas: de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes.
No existem duas organizaes semelhantes.
Uma mesma organizao nunca igual ao longo do tempo;
15 ela se transforma sempre.
1.1.1 O que uma organizao
O conceito de organizao muito diversicado,
dependendo no s do autor que a estuda, da poca em que o
autor viveu e como ele a estudou, como tambm dos objetivos
pelos quais a organizao foi concebida.

Unidade I
Por exemplo: para OBrien (1994), organizao um
sistema sociotcnico; para Alter (1992), as organizaes
so sistemas prprios, um conjunto de componentes que
interagem e que operam com vistas a alcanar alguns
5 objetivos.
Como no nosso objetivo aprofundar o estudo das
organizaes nesse curso, vamos considerar a seguinte
denio:
Organizaes so entidades, instituies ou empresas com
10 propsitos denidos, compostas por sistemas, processos e
metodologias de trabalho, pessoas e recursos que interagem na
busca e consecuo de objetivos junto sociedade.
Relembrando: as organizaes so extremamente
heterogneas e diversicadas: tamanhos, estruturas e objetivos
15 diferentes. No existem duas organizaes semelhantes.
Uma mesma organizao nunca igual ao longo do tempo;
ela se transforma sempre.
1.1.2 Tipos de organizaes
Basicamente, existem dois tipos de organizaes: as no
lucrativas e as lucrativas.
Organizaes no lucrativas (non-prot organizations)
So as organizaes cujos propsitos ou objetivos so
de natureza social, isto , prestao de servios, segurana,
entre outros. Essas instituies no visam ao lucro, mas
contabilizam seus resultados sob o ponto de vista social e pelo
bem que realizam para a sociedade. Em geral, elas vivem de
25 verbas governamentais e/ou doaes da prpria sociedade.
Como exemplos, podemos elencar: Exrcito, Marinha, Fora
Area; polcias federais, estaduais e municipais, militares
20

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
ou civis; igrejas de quaisquer credos; ONGs - organizaes
no governamentais; grupos de escoteiros; instituies
beneficentes; hospitais pblicos; fundaes; clubes
recreativos, associativos, entre outros.
5

Organizaes lucrativas

Essas organizaes so comumente denominadas por


empresas na verdadeira concepo do termo, isto , foram
concebidas para gerar bens e/ou servios, vendendo-os para
a sociedade, com uma margem de lucro que compense o
10 investimento de capital e cubra, com sobra, para os acionistas,
seus custos de produo.
Sob o ponto de vista jurdico, as organizaes lucrativas
possuem basicamente duas formas de constituio: Sociedades
Annimas (SAs) e as Sociedades por Cotas Limitadas (Ltda).
15

As primeiras podem ter suas aes negociadas em Bolsas de


Valores ou no. Em ambos os casos, as contas ou os balanos
e resultados de sua administrao so obrigatoriamente
divulgados nos principais veculos de comunicao, enquanto
as segundas no so obrigadas a divulgar suas contas ou os
20 resultados de sua gesto, embora, por lei, os dois tipos sejam
obrigados a elaborar balanos e demonstraes de resultado
anualmente.
1.2 A palavra administrar

Administrar vem do latim, composta por: ad, que signica


tendncia para, direo para; e minister, que signica
25 subordinao ou obedincia, ou aquele que realiza uma funo
abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um
servio ao outro.
Nos dicionrios, podemos encontrar alguns signicados,
como:

Unidade I
Administrar: v.t. Dirigir, inspecionar, tomar conta
de (Grande dicionrio etimolgico prosdico da lngua
portuguesa)
Administrar: v.t. Gerir (os negcios pblicos ou particulares),
5 dar, administrar um remdio (Dicionrio contemporneo da
lngua portuguesa).
No entanto, a palavra administrao sofre uma radical
transformao no seu signicado original. A tarefa da
administrao a de interpretar os objetivos propostos pela
10 organizao e transform-los em ao organizacional por
meio de: planejamento, organizao, direo e controle.
Os primeiros textos sobre administrao so do sculo
XVIII, no incio da Revoluo Industrial. Um dos primeiros
tericos da administrao, Charles Babbage (1792 - 1871),
15 predisse que o surgimento do mundo industrial iria requerer
um estudo sistemtico da administrao de tarefas e da
padronizao das operaes de trabalho.
Antes do sculo XX, a maior parte dos textos sobre
administrao abordava a prtica, e no a teoria da
20 administrao. Em decorrncia da expanso industrial, da
mudana da natureza da fora de trabalho e da passagem
para a produo de massa, surgiu a necessidade de mais
gerentes e de uma compreenso dos fundamentos tericos da
administrao.
25

So vrias as definies de administrao. H quem


a julgue uma cincia e quem a defina como arte. De
modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Para no haver confuso sobre o sentido das palavras,
faremos a prpria definio do que entendemos por
30 administrao e administrador. Iniciaremos comparando
duas definies.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
A primeira de 1980 e foi feita pelo presidente da American
Management Association (AMA Associao Americana de
Administrao), que deniu: Administrar realizar coisas
por intermdio de outras pessoas.
5

Outra, mais atual, dene administrao, como sendo: O


trabalho com e por intermdio de outras pessoas para
realizar os objetivos da organizao, bem como de seus
membros.
Compare as duas. Quais as diferenas bsicas entre elas?

10

A segunda:
1. atribui maior nfase ao ser humano nas organizaes;
2. concentra a ateno nos resultados a ser atingidos e
nos objetivos, em vez de apenas nos objetos ou nas
atividades;

15

3. acrescenta o conceito de que a realizao dos objetivos


pessoais dos participantes deve ser integrada com a
realizao dos objetivos da organizao.

Essa uma denio mais completa, que abrange o


entendimento atual do papel das organizaes na sociedade e
20 o papel dos administradores e, por isso, ser a denio que
adotaremos.
Administrao o ato de trabalhar com e por intermdio de
outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem
como de seus membros.
1.2.1 O administrador e seu papel na organizao
25

Nesse mdulo deniremos o que administrao e quais


so as atividades do administrador e as habilidades necessrias

Unidade I
para esse prossional ter um bom desempenho. Antes, porm,
vamos estudar um pouco da histria da administrao geral e,
em seguida, no Brasil.
1.3 Histria universal da administrao

A capacidade administrativa do homem muito antiga. H


5 3000 anos, na construo das pirmides do Egito, certamente
trabalharam ecientes gerentes e supervisores, capazes de
organizar o trabalho de milhares de pessoas. Exemplos como esse
so fartos na Histria. Entretanto, apenas recentemente, houve
preocupao de analisar a administrao de modo sistemtico
10 e coerente.
Mas podemos notar que o estudo da administrao pode ser
extrado dos principais lsofos e estudiosos do passado, que,
em seus estudos de outras cincias, abordavam, inevitavelmente,
aspectos polticos que envolviam as administraes pblicas do
15 Estado.
1.4 A inuncia de lsofos

Scrates (470 a.C. - 399 a.C.)


A administrao recebeu enorme inuncia da losoa
desde os tempos da Antiguidade.
J antes de Cristo, o lsofo Scrates, em sua discusso com
20 Nicomaquides, expe o seu ponto de vista sobre a administrao,
como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico
e da experincia. Ele dizia:

25

Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir,


ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de
prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo
de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito.
No tambm uma tarefa punir os maus e honrar
os bons? Portanto, Nicomaquides, no desprezeis
homens hbeis em administrar seus haveres; pois os

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

10

afazeres privados diferem dos pblicos somente em


magnitude; em outros aspectos, so similares; mas o
que mais se deve observar que nenhum deles pode
ser gerido sem homens, nem os afazeres privados
so geridos por uma espcie de homem e os pblicos
por outra: pois aqueles que conduzem os negcios
pblicos no utilizam homens de naturezas diferentes
daqueles empregados pelos que geram negcios
privados; e os que sabem empreg--lo conduzem
tanto os negcios pblicos, quanto os privados,
judiciosamente, enquanto aqueles que no sabem,
erraro na administrao de ambos.
Plato (427 a.C. 347 a.C.)

Tambm lsofo grego e discpulo de Scrates, preocupou-se


15 profundamente com os problemas sociais e polticos inerentes
ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra
A Repblica, expe seu ponto de vista sobre a forma democrtica
de governo e de administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C. 322 a.C.)
Outro lsofo grego, discpulo de Plato, do qual muito
divergiu, deu enorme impulso losoa, principalmente
cosmologia, nosologia, metafsica e s cincias naturais,
abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua poca.
Foi criador da lgica. No seu livro Poltica, estuda a organizao
25 do Estado e distingue trs formas de administrao pblica:
20

1. monarquia, ou governo de um s, que pode redundar em


tirania;
2. aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode
descambar em oligarquia;
30

3. democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar


em anarquia.

Unidade I
Francis Bacon (1561 - 1626)
com Francis Bacon, lsofo e estadista ingls, considerado
o fundador da lgica moderna baseada no mtodo experimental
e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupao prtica de
5 separar experimentalmente o que essencial do que acidental
ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio conhecido em
administrao como princpio da prevalncia do principal sobre
o acessrio.
Ren Descartes (1596 - 1650)
10

O maior expoente da poca foi Ren Descartes, um


filsofo, matemtico e fsico francs considerado o
fundador da filosofia moderna. As famosas coordenadas
cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito
valioso o impulso que deu matemtica e geometria da
15 poca. Na filosofia, celebrizou-se pelo livro O discurso do
mtodo , no qual descreve os principais preceitos de seu
mtodo filosfico, hoje denominado mtodo cartesiano,
cujos princpios so:

25

princpio da dvida sistemtica ou da evidncia:


consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma
enquanto no se souber com evidncias aquilo que
realmente verdadeiro. Com essa dvida sistemtica,
evitam-se a preveno e a precipitao, aceitandose apenas como certo aquilo que seja evidentemente
certo;

30

princpio da anlise da decomposio: consiste em


dividir e decompor cada diculdade ou problema em
quantas partes forem possveis e necessrias a sua
melhor adequao e soluo, e resolv-las cada uma
separadamente;

20

princpio da sntese ou da composio: consiste em


conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
nosso raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos
mais fceis e simples de conhecer, para caminharmos
gradualmente para os mais difceis;
5

princpio da enumerao ou da vericao: consiste


em fazer, em tudo, recontagem, vericaes e revises
to gerais que se que seguro de nada haver omitido ou
deixado de lado.
1.4.1 Outras inuncias
Inuncias da Igreja Catlica

No decurso dos tempos, as normas administrativas e os


10 princpios de organizao pblica foram se transferindo das
instituies dos Estados, como, por exemplo, Atenas e Roma,
para as instituies da nascente Igreja Catlica e as organizaes
militares.
Essa transferncia se fez de modo lento, mas efetivo, talvez
porque
a unidade de propsitos e de objetivos princpios
15
fundamentais da organizao eclesistica e da organizao
militar , nem sempre era encontrada na ao poltica que se
desenvolveu nos Estados, geralmente movida por objetivos
contraditrios de cada partido dirigente ou classe social
20 dominante.
Aos poucos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao,
sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e
sua coordenao funcional.
Hoje, a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples
25 e eciente que a sua enorme organizao mundial pode operar
sob o comando de uma s cabea e um s executivo: o Papa.
A autoridade do Papa lhe foi delegada de forma mediata por
uma autoridade divina superior.

Unidade I
A estrutura da organizao eclesistica passou a servir de
modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias
bem-sucedidas, passaram a incorporar uma innidade de
princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja
5 Catlica.
Inuncia da organizao militar
Os fundamentos militares exerceram enorme influncia
no desenvolvimento das teorias da administrao. Entre
eles, podemos citar: a organizao linear, originada na
10 organizao militar dos exrcitos da Antiguidade e da poca
medieval; o princpio da unidade de comando; a escala
hierrquica; o princpio da centralizao do comando; a
descentralizao da execuo; a evoluo do princpio de
assessoria e a formao de um estado-maior na Prssia,
15 com Frederico II; e o princpio de direo: Todo soldado
deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo
que ele deve fazer, que foram os principais legados das
organizaes militares.
No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (1780 - 1831),
20 general prussiano, escreveu o Tratado sobre a guerra e os
princpios de guerra, sugerindo como administrar os exrcitos
em guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da
administrao na organizao e na estratgia militares
para adapt-la organizao e a estratgias industriais.
25 Considerava a disciplina como um requisito bsico e que
toda organizao requer cuidadoso planejamento, no qual
as decises devem ser cientficas, e no simplesmente
intuitivas.
Armava, tambm, que as decises devem se basear na
30 probabilidade, e no apenas na necessidade lgica, e que
o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como
minimiz-la.

10

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Inuncia da revoluo industrial
possvel buscar exemplos de prticas de administrao
em 3000 a.C., como na construo das pirmides do Egito, que
envolveu um enorme esforo de coordenao. Mas as teorias e
5 prticas gerenciais de hoje comearam a surgir apenas a partir
da Revoluo Industrial, no sculo XVIII. E, para entendermos
sua concepo e evoluo, uma imagem deve vir mente: a
mquina.
James Watt (1736 - 1819) inventa a mquina a vapor, que,
10 em seguida, aplicada produo nas indstrias, gerando uma
nova concepo de trabalho, o que veio a modicar a estrutura
social e comercial da poca. Foi um perodo denominado por
Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se alastrou
por todo mundo.
15

Apresentou dois perodos distintos:


Primeiro perodo (ou Primeira Revoluo Industrial ou
Revoluo do Carvo e do Ferro) - 1780 a 1860

Dentro da primeira poca da Revoluo Industrial, pde-se


observar a existncia de algumas fases, caracterizadas pelas
20 invenes e aplicaes de vrios tipos de equipamentos e
ferramentas que revolucionaram o panorama da produo e
da administrao das organizaes, como:
1. primeira fase: a mecanizao da indstria e da
agricultura:
25

a mquina de ar Hargreaves (1767);


o tear hidrulico Arkwright (1769);
o tear mecnico Cartwright (1785);
o descaroador de algodo Whitney (1792);

11

Unidade I
2. segunda fase: a aplicao da fora motriz indstria;
3. terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril;
4. quarta fase: a acelerao dos transportes e das
comunicaes:
5

a navegao a vapor Denis Papin (vapor XVII) e


Watt (mquina - 1776);
rodas propulsoras substitudas por hlices;
locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na
Inglaterra (1825);

10

morse inventa o telgrafo eltrico (1835);


inventado o telefone por Graham Bell (1876).
Segundo perodo (ou Segunda Revoluo Industrial ou
Revoluo do Ao e da Eletricidade) - 1860 a 1914

O segundo perodo da Revoluo Industrial foi caracterizado


15 pelos seguintes eventos:
substituio do ferro pelo ao;
substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados
de petrleo;
20

o desenvolvimento de maquinaria automtica e alto grau


de especializao do trabalho;
o crescente domnio da indstria pela cincia;
transformaes
comunicaes;

25

radicais

nos

transportes

nas

a partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis


na Alemanha;
dunlop aperfeioa o pneumtico, em 1888;

12

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Henry Ford inicia a produo do seu modelo T, em
1908;
primeira experincia com o avio por Santos Dumont
(1906);
5

o desenvolvimento de novas formas de organizao


capitalista;
a substituio do capitalismo industrial pelo capitalismo
nanceiro;

10

dominao da indstria pelas inverses bancrias,


nanceiras e de crdito, como, por exemplo: a formao
da United Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan &
Co.;
a formao de imensas acumulaes de capital
provenientes de trustes e fuses de empresas;

15

o desenvolvimento das holding companies;


a expanso da industrializao at a Europa Central e
Oriental e o Extremo Oriente.
1.5 Datas e eventos importantes

20

Em 1561, foi fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylors


School, considerada a primeira escola de administrao.
Dedicava-se administrao comercial;
em 1881, surgiu, na Universidade da Pensilvnia, a
primeira escola de administrao de nvel superior, a
Whorton School of Finance & Commerce. O enfoque era
meramente tcnico;

25

em 1908, a Harvard University instituiu o primeiro curso de


administrao de negcios em nvel de ps-graduao.
1.6 Aspectos histricos gerais

Em toda a sua histria, a administrao se desenvolveu


com uma lentido impressionante, at o incio do
sculo XX;

13

Unidade I
aps o incio do sculo XX, ela se desenvolveu com uma
pujana e inovao mais impressionantes ainda;

no sculo XIX, as organizaes eram poucas e pequenas,


predominavam as pequenas ocinas, os artesos
independentes, as pequenas escolas, os prossionais
autnomos, o lavrador, o armazm da esquina, entre
outros;

10

nos dias de hoje, a sociedade da maioria dos pases


desenvolvidos pluralista, de organizaes, cuja maior
parte das obrigaes sociais conada a organizaes
como: indstrias, universidades, escolas, hospitais, exrcito
e organizaes de servios pblicos.
1.7 Histria da administrao no Brasil

Datas e eventos importantes


15

20

25

em 1902, surgiu a Academia de Comrcio do Rio de


Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de So Paulo, de nvel
tcnico;
em 30 de junho de 1931, o Decreto-lei n 20.158 criou o
curso superior de administrao e nanas, organizando
o ensino comercial e dispondo sobre os cursos de peritocontador, guarda-livros e aturio e sobre os cursos
superiores de administrao e nanas, regulamentando
a prosso de contador e dando outras providncias;
em 12 de maro de 1934, com sede e reconhecimento
ocial, tem incio o curso de administrao e nanas da
Faculdade de Cincias Polticas e Econmicas de Porto
Alegre;
em 21 de novembro de 1940, o Decreto n 2.804 dispe
sobre a organizao dos cursos de administrao;

30

14

em 16 de maio de 1944, foi autorizado o funcionamento


do curso superior de administrao e nanas da Academia
de Comrcio de Santa Catarina;

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
em 30 de dezembro de 1946, foi autorizado o
funcionamento de cursos na Faculdade de Cincias
Econmicas e Administrativas na Universidade de So
Paulo;
5

10

em11 de novembro de 1947, concedido reconhecimento


aos cursos da Faculdade de Cincias Econmicas e
Administrativas de Minas Gerais;
em 13 de junho de 1949, concedido reconhecimento
aos cursos da Faculdade de Cincias Econmicas e
Administrativas da Universidade de So Paulo;
em 1954, criada a Fundao Getlio Vargas;
em janeiro de 1989, inaugurada a primeira turma da
Faculdade de Administrao de Empresas da Universidade
Paulista (UNIP);

15

20

em maro de 2003, inaugurada a primeira turma do


curso de gesto empresarial de curta durao;
em agosto de 2006, lanado o primeiro curso de gesto
empresarial de curta durao da Universidade Paulista
(UNIP), sob a forma de treinamento a distncia, o SEPI
(Sistema de Ensino Presencial Interativo), em rede para
todo o Brasil.
1.8 O administrador no Brasil

Segundo a Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965, que


criou a prosso de administrador no Brasil, as atividades do
administrador compreendem:
25

1. elaborao dos pareceres, relatrios, planos, projetos,


arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de
conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
2.
pesquisas, estudos, anlises, interpretao,
planejamento, implantao, coordenao e controle dos

15

Unidade I
trabalhos nos campos de administrao geral, como:
administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise,
mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao
de material e financeira, administrao mercadolgica,
5 administrao de produo, relaes industriais, ainda
outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais
sejam conexos.
Como se v, so vrias as atividades possveis do administrador.
Mas, para um bom desempenho, quais seriam as habilidades
10 necessrias para ocupar esse cargo? Segundo vrios autores, as
caractersticas bsicas de um bom administrador so:
liderana: habilidade para inuenciar outros na realizao
de tarefas;
15

auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo


realista;
pensamento analtico: habilidade para interpretar e
explicar padres nas informaes;
comportamento exvel: habilidade para modicar o
comportamento pessoal, para atingir um objetivo;

20

comunicao oral: habilidade para se expressar


claramente em apresentaes orais;
comunicao escrita: habilidade para expressar com
clareza as prprias ideias ao escrever;

25

impacto pessoal: habilidade para passar uma boa


impresso e infundir conana;
resistncia ao estresse: habilidade para desempenhar
bem sob condies de forte presso psicolgica.

16

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores sero os
resultados alcanados pelo prossional e sua organizao.
Todo gerente realiza uma srie de tarefas. Ele planeja,
organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e
5 lidera. Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o
planejamento, pois, antes de planejar, o gerente precisa denir
seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, determinar as
tarefas e os responsveis por elas e os procedimentos esperados
de cada um. Somente a partir dessas aes poder controlar e
10 liderar o processo.
De acordo com o autor Robert L. Katz, todas essas habilidades
podem ser agrupadas em trs categorias crticas: conceitual,
humana e tcnica. Segundo ele, dependendo do nvel
hierrquico que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou
15 menos necessrias. Quanto maior o nvel do prossional, maior
a exigncia de habilidades para prever e planejar a longo prazo.
Em sentido inverso, quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais
imediatistas sero as decises e as aes. Veja a gura abaixo:
Conceitual

Vice-presidente
e acima
Alto
Gerncia sobre
outros gerentes
Intermedirio ou supervises
Primeira linha
Nveis de gerncia

Humana
Tcnica

Primeiro nvel
de superviso

Habilidade de pensar
conceitualmente e solucionar
problemas complexos com
consequncias de prazo mais
longo para a empresa
Habilidade de trabalhar
bem com outros, com
consequncias de mdio
prazo
Habilidade de aplicar
experincia e desempenhar
tarefa(s) especial(is) com
procincia e consequncia de
curto prazo

Habilidades
gerenciais essenciais

Estudos conrmam que o gerente de nvel mais baixo gasta


20 cerca de 30% do seu tempo em atividades gerenciais e 70% em
atividades tcnicas. J o presidente gasta 90% de seu tempo em
atividades gerenciais e menos de 10% em atividades tcnicas.

17

Unidade I
Para vice-presidentes e cargos mais elevados, exigese o que Katz chama de habilidade conceitual ou seja,
habilidade de pensar conceitualmente e solucionar entraves
complexos.
5

O alcance das decises desse nvel ser de prazo mais


longo. J para o nvel intermedirio de deciso, o autor
prope o que chama de habilidade humana habilidade para
trabalhar bem com outros. As decises desse nvel atingem o
mdio prazo. E, quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais a
10 curto prazo sero as decises e mais tcnicas as habilidades
requeridas.
Para Peter Druker, a funo do gerente ser ecaz; este deve
promover resultados. Para que isso acontea, o autor prope
cinco hbitos:
15

20

1. gerentes ecazes sabem como empregar o tempo.


Trabalham controlando o pouco tempo que ca sob seu
controle;
2. conduzem seus esforos para os resultados, e no para
o trabalho. Perguntam: O que esperam de mim?, e no
Quais as ferramentas que possuo?;
3. xam-se nas foras e no que elas podem contribuir para
se atingirem os resultados, e no nas fraquezas;
4. denem prioridades e se orientam por elas;

25

5. adotam os passos certos na sequncia certa, ouvindo vrias


opinies divergentes, e no tomando muitas decises
rapidamente.
Saiba mais acessando o site do Conselho Federal de
Administrao: http://www.cfa.org.br.

18

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
2 TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAO

Com o aparecimento da mquina a vapor de James Watt


e o descaroador de algodo de Eli Whitney, iniciou-se uma
nova forma de produo e relaes sociais e econmicas. a
origem do capitalismo. A mecanizao transformou o homem
5 de competidor com a natureza em senhor desta. A mquina
dominou o imaginrio da sociedade e as relaes humanas
passaram a ser vistas e analisadas dentro da perspectiva da
mquina. O conceito mecanicista passou a prevalecer nas
organizaes. Uma organizao eciente era aquela que opera
10 como mquina: rotinizada, eciente, convel e previsvel.

A contribuio de Taylor foi estudar as


vrias atividades e dividi--las em tarefas
menores, determinando a maneira mais
eciente de realiz-las.

2.1 Escolas clssicas da administrao

2.1.1 Escola cientca


Com o surgimento das mquinas e da linha de produo, as
organizaes passaram a buscar formas ecientes de controle e
produo.
No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge
15 o mtodo de administrao cientca de Frederick W. Taylor,
que se tornaria mundialmente conhecido como taylorismo.
Para ele, o grande entrave das tcnicas administrativas
existentes consistia no desconhecimento, pela gerncia e
pelos trabalhadores, dos mtodos timos de trabalho. A busca
20 dos mtodos timos seria efetivada pela gerncia, por meio
de experimentaes sistemticas de tempos e movimentos.
Uma vez descobertos, os mtodos seriam repassados aos
trabalhadores, que se transformavam em executores de
tarefas predefinidas.
25

A escola da administrao cientca foi essencial, no comeo


do sculo XX, para Frederick Winslow Taylor, considerado o
fundador da moderna teoria geral da administrao.

19

Unidade I
Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth e inmeros outros. Sua preocupao original foi
tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas
pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade
5 pela aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
Taylor defendia cinco princpios bsicos:

10

15

1. transra toda a responsabilidade da organizao do


trabalho dos trabalhadores ao gerente. Este deve pensar a
respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e
a organizao do trabalho, deixando para aqueles a tarefa
de implementar isso na prtica;
2. use mtodos cientcos para determinar a forma mais
eciente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador
de maneira correta, especicando com preciso a forma
pela qual o trabalho deva ser feito;
3. selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo
assim especicado;
4. treine o trabalhador para
ecientemente;

20

fazer o

trabalho

5. scalize o desempenho do trabalhador para assegurar


que os procedimentos apropriados de trabalho sejam
seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.

Ao aplicar esses princpios, Taylor defendeu o uso de


estudos de tempos e movimentos como meio de analisar
25 e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque
administrativo solicitava observao detalhada e mensurao
do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor
modo de atuao. Sob o sistema de Taylor, atividades simples
como carregadores de barras de ferro e remoo de terra
30 tornaram-se objetos de cincia. Ele aconselhou a implantao
do sistema de pagamento por quantidade produzida e do

20

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
salrio incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A
aplicao dos mtodos da administrao cientfica trouxe
enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para
sua rpida utilizao.
5

Ainda hoje, diferentes organizaes aplicam os preceitos de


Taylor. Como exemplo, podemos citar a cadeia de lanchonete
McDonalds. Essa empresa padronizou todos os procedimentos
de produo do lanche, de modo que um produto consumido
em Pequim seja absolutamente similar ao consumido em
10 Fortaleza. Seus funcionrios da linha de frente so treinados
para ser parte de uma estudada engrenagem. Assim, quem
frita o hambrguer, segue alguns passos predeterminados,
como coloc-lo na chapa, acionar um boto que soar um
apito indicando a hora de vir-lo; outro apito indicar a hora
15 de retir-lo da chapa e coloc-lo no po, no qual j estaro
os outros componentes, entre outros. uma perfeita linha
de montagem, com a mnima interferncia do funcionrio.
Esse modelo de produo procura automatizar o trabalho
humano.
2.1.2 A escola administrativa
Os representantes da teoria administrativa foram o
francs Henry Fayol, o americano F. W. Mooney e o ingls
Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as
experincias bem-sucedidas nas organizaes. A crena
desses autores de que a administrao um processo de
25 planejamento, organizao, direo, coordenao e controle.
So deles as bases de tcnicas modernas de administrao,
como administrao por objetivos e sistemas de controle e
planejamento de oramentos.
20

Os princpios dessa escola so:


30

1. unidade de comando: um empregado s deve receber


ordens de um nico superior;

21

Unidade I

2. hierarquia: a autoridade do superior sobre o


subordinado caminha do topo base da organizao;
essa cadeia, resultante do princpio da unidade de
comando, deve ser usada como canal de comunicao
e tomada de deciso;
3. amplitude de controle: o nmero de pessoas que se
reportam a um superior no deve ser to grande a ponto
de criar diculdades de comunicao e coordenao;

10

4. assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer


importante ajuda de orientao, mas deve ter cuidado
para no violar a linha de autoridade;
5. iniciativa: deve ser encorajada em todos os nveis da
organizao;

15

20

25

6. diviso do trabalho: a administrao deve buscar atingir


um grau de especializao, de tal forma a permitir chegar
aos objetivos da organizao de maneira eciente;
7. autoridade e responsabilidade: deve-se considerar
o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a
um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade.
No h sentido dar a algum a responsabilidade por um
trabalho se essa pessoa no possui a adequada autoridade
para executar tal funo;
8. centralizao da autoridade: at certo ponto sempre
presente, deve variar, para permitir a mxima utilizao
das capacidades do pessoal;
9. disciplina: obedincia, empenho, energia, comportamento
e atitudes de respeito devem ser adaptados aos
regulamentos e hbitos da organizao;

30

22

10. subordinao dos interesses individuais aos


interesses gerais: pela rmeza, pelos exemplos, acordos
justos e constante superviso;

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
11. equidade: baseada na amabilidade e justia para encorajar
o pessoal nas suas responsabilidades; remunerao
justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos
excessivos;
5

12. estabilidade e manuteno do pessoal: para facilitar


o desenvolvimento das habilidades;
13. esprito de unio: para facilitar a harmonia como uma
base de forticao;
14. abordagem anatmica e estrutural da empresa.

Esses princpios, muitos dos quais foram anteriormente


utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas
militares para transformar os exrcitos em mquinas militares,
representam o fundamento da teoria administrativa na primeira
metade do sculo XX. A sua utilizao, atualmente, acha-se muito
15 difundida em diversos setores. Como se percebe, a ideia bsica da
teoria de que a administrao um processo de planejamento,
organizao, direo, coordenao e controle. Muitas tcnicas
da moderna administrao, como a Administrao por Objetivos
(APO), os sistemas de planejamento e programao de oramentos,
20 vm dessa teoria.
10

Essa escola tambm inovou, em sua poca, ao estabelecer


as diversas unidades de trabalho que uma organizao comum
poderia ter, como:
25

1. funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens


ou servios da empresa;
2. funes comerciais: relacionadas com a compra e venda
e permutao;
3. funes nanceiras: relacionadas com a procura e
gerncia de capitais;

30

4. funes de segurana: relacionadas com a proteo e


preservao dos bens e das pessoas;

23

Unidade I
5. funes contbeis: relacionadas com inventrios,
registros, balanos, custos e estatsticas;

6. funes administrativas: relacionadas com a integrao


de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas
coordenam e sincronizam as demais funes da empresa,
pairando sempre acima delas.
Esse tipo de organizao representado pelo conhecido
organograma empresarial.

O organograma 1 mostra a empresa dividida sob o


10 princpio da especializao funcional. Cada departamento
tem a prpria forma de organizao hierrquica. O
organograma 2 mostra as particularidades do departamento
de produo. Note que o departamento de produo est no
mesmo nvel hierrquico de outros departamentos, como
15 finanas, marketing e recursos humanos (organograma 1),
mas os diretores desses departamentos no tm autoridade
direta sobre os funcionrios da produo.
Conselho de
administrao

Presidente

P&D

Engenharia
de produto

Produo

Rec. humanos e
Rel. de trabalho

Organograma 1

24

Marketing

Finanas

Jurdico

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Presidente
Diretor de
produo

Planejamento

Gerente da
Fbrica 1

Gerente da
Fbrica 2

Gerente da
Fbrica 3

Processo de
engenharia

Compras

Produo

Controle de
qualidade

Expedio

Administrao

Manuteno

Fundio

Estamparia

Usinagem

Linha n 1

Linha n 2

Organograma 2

2.2 Algumas crticas s teorias clssicas

Todos os autores clssicos concebem a organizao


apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos,
sem considerar o seu contedo social e psicolgico com a
devida importncia;
5

restringem-se apenas organizao formal, estabelecendo


esquemas lgicos e preestabelecidos, segundo os quais
todas as organizaes devem ser construdas e aos
quais todas devem obedecer, isto , so prescritivas e
normativas;

10

prescritivas e normativas: como o administrador deve


conduzir-se em todas as situaes, acompanhando o
processo administrativo, e quais os princpios gerais que
deve seguir para obter a mxima ecincia;

15

ausncia de trabalhos experimentais: a teoria clssica


pretendeu criar uma cincia da administrao para estudar e
tratar a organizao e a administrao cienticamente,

25

Unidade I
substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas
cientcas;

porm, como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos


na observao e no senso comum. Seu mtodo o
emprico e concreto, baseado na experincia direta e no
pragmatismo;

10

os autores clssicos se caracterizam pela ausncia


de mtodos rigorosamente cientcos. A falta mais
grave dessa abordagem o fato de seus autores no
confrontarem a teoria com elementos de prova: as
armaes dos autores clssicos se dissolvem quando
postas em experimentao;

15

o fato de denominarem princpios a muitas das suas


proposies criticado hoje em dia como um procedimento
muito presunoso dos autores da poca;
o extremo racionalismo na concepo da administrao da
teoria clssica visa ecincia do ponto de vista tcnico e
econmico;

20

a teoria da mquina. Alguns autores modernos


denominam a teoria clssica de teoria da mquina, pelo
fato de seus autores considerarem o comportamento
mecnico de uma mquina: a organizao deve ser
arranjada tal como uma mquina;

25

abordagem incompleta da organizao. Assim como a


administrao cientca, a teoria clssica s se preocupou
com a organizao formal, descuidando-se da organizao
informal. A preocupao com a forma, a nfase na
estrutura, obviamente, levou ao exagero;

30

abordagem de sistema fechado. Ambas as escolas tratam


a organizao como se fosse um sistema fechado,
composto de algumas variveis perfeitamente conhecidas
e previsveis e alguns poucos aspectos que podem
ser manipulados por princpios gerais e universais de
administrao.

35

26

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
2.3 Origens e evoluo da administrao

No mdulo anterior, vimos algumas escolas da teoria


administrativa. Agora, vamos continuar conhecendo essas
teorias.
2.3.1 Escola das relaes humanas Elton Mayo
A escola das relaes humanas enfatiza a melhoria
5 da ecincia do trabalhador por meio da compreenso
dos trabalhadores, e no do trabalho. Essa teoria nasceu
de experincias feitas por Elton Mayo na fbrica de rels
Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em
1927. Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras
10 em dois ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz
para determinar a iluminao ideal para a produtividade. Veja
as fases do Caso Hawthorne a seguir.
Fases da anlise do Caso Hawthorne
Primeira fase (1927): realizada com operrias divididas
15 em dois grupos, procurou-se estudar a influncia da
iluminao.
Segunda fase (abril 1927): realizada com seis operrias
submetidas a condies especiais de trabalho, como variaes
de perodos de descanso e horrios exveis.
20

Terceira fase (setembro 1928): iniciou-se o programa


de entrevistas, por meio das quais pretendiam obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos
trabalhadores.

Em 1931, se adotou a entrevista no diretiva, mediante a


25 qual o operrio expressava-se livremente. Revelou-se a existncia
de grupos informais.

27

Unidade I
Quarta fase (novembro 1931 - maio 1932): o objetivo
foi analisar a organizao informal dos operrios e sua relao
com a organizao formal da empresa.
O resultado, porm, mostrou que, qualquer que fosse a
5 intensidade da luz, a produtividade aumentava constantemente.
Por meio de entrevistas de profundidade com as trabalhadoras,
eles descobriram que elas trabalharam melhor porque:
1. a sala de teste era agradvel para trabalhar;
10

2. o relacionamento das trabalhadoras com a superviso foi


mais descontrado;
3. as trabalhadoras reagiram conscincia de que estavam
participando de uma experincia importante;
4. a participao na experincia criou um sentimento de
identidade de grupo.

15

20

Mayo chamou a isso fatores de relaes humanas e os


considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para
Mayo, os gerentes devem no s dominar as tcnicas da cincia
do trabalho e do aumento da produtividade, mas tambm as
habilidades de relaes humanas.
Concluses do Caso Hawthorne
o trabalho uma atividade grupal: o nvel de produo tem
maior inuncia das normas do grupo que dos incentivos fsicos
ou siolgicos;

25

o comportamento dos empregados sofre uma enorme


inuncia das normas e dos valores desenvolvidos pelo
grupo;
quanto maior a integrao social dentro do grupo de
trabalho, maior a disposio de produzir;

28

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
mais importante que o incentivo econmico a
necessidade de reconhecimento e aprovao social que
inuenciam decisivamente na motivao do trabalhador;
5

o moral do trabalhador inuenciado pelo contedo e


pela natureza do trabalho;
o administrador deve ser treinado para desenvolver
sensibilidade e percepo, para compreender as pessoas;
a empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos
sociais informais;

10

surgiu o papel do lder, que facilita a relao das


pessoas e orienta o grupo para alcanar os objetivos da
organizao.
2.3.2 Consideraes e crticas escola das relaes
humanas

15

A escola das relaes humanas acentuou os


elementos emocionais no planejados e irracionais
do comportamento na organizao, e descobriu o
significado, para a organizao, da amizade e do
agrupamento social dos trabalhadores;
indicou a importncia da liderana, da comunicao e da
participao emocional na organizao;

20

25

a partir dessas observaes, criou-se o conceito de


organizao informal;
Mayo considerou a formao de grupos e as relaes
informais como um modo de protesto contra a sociedade
que tratava as pessoas como mquinas insensveis e
voltadas apenas para os interesses econmicos, na qual o
trabalho era altamente rotineiro;
concluiu que os trabalhadores no podiam ser tratados,
um a um, isoladamente, mas sim como membros efetivos

29

Unidade I
de grupos de trabalho sujeitos inuncia desses grupos
e de toda a estrutura da organizao;
a pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fbricas,
deixando de vericar outros tipos de organizaes;
5

10

trouxe vrios abusos e desvios, como manipulao humana


por meio de tticas sutis de comunicao e dinmica de
grupo;
o cientista social passou a ser um solucionador de
problemas, e no um crtico independente das relaes
sociais;
no reconhecimento das condies socioeconmicas ou
polticas da sociedade (no considerao da realidade da
sociedade).
2.3.3 Escola das relaes humanas Mary Parker Follett

Mary Parker Follett deu continuidade aos preceitos da


15 escola clssica, apregoando a existncia de princpios gerais
aplicveis tanto s indstrias como a outras formas de
organizaes.
Mas, o fator inovador nos postulados de Follett foi a introduo
de variveis e componentes psicolgicos abordagem da escola
20 clssica. Para Follett, a organizao apresenta os seguintes
aspectos:

25

constitui, totalmente, o resultado de uma srie de


intransigncias que levam em conta um nmero innito
de possibilidades em torno de uma situao especca ou
nica;
uma fora viva, mvel e uida;
representa pessoas que reagem e respondem a estmulos
que no podem ser denidos com preciso.

30

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Assim, os problemas de uma organizao constituem
fundamentalmente problemas de relaes humanas.
Dentre as principais concluses dentro da teoria das relaes
humanas, sob os estudos de Mary Parker Follet, podemos
5 destacar:
rejeita qualquer frmula xa para a soluo de problemas
da organizao;

10

uma pessoa no deve dar ordens a outra; ambas devem


concordar em resolver as ordens da situao lei da
situao;
a situao concreta que deve governar as ordens a
ser dadas e o empenho das pessoas em executar essas
ordens;

15

elementos subjetivos, como a vontade do chefe, os


interesses pessoais, entre outros, devero ser afastados;
a situao que deve determinar o que certo e o que
errado. Toda deciso um momento de um processo;
a autoridade e a responsabilidade derivam da funo e
pouco dizem respeito hierarquia da posio;

20

a autoridade deve acompanhar o conhecimento e a


experincia;
a autoridade sempre nova; um momento da experincia
entrelaada.
2.3.4 Teoria X e teoria Y

Ainda dentro da escola das relaes humanas, h o


25 aparecimento da teoria X e teoria Y. Essa teoria, desenvolvida
por Douglas McGregor, uma abordagem humanstica da
administrao.

31

Unidade I
Veja o quadro a seguir:
Teoria X

Teoria y

As pessoas no gostam do trabalho e, se


possvel, iro evit-lo.

No inerente aos trabalhadores


detestar o trabalho, e eles reagiro
bem diante de boas condies de
trabalho e boas atitudes.

Porque as pessoas no gostam do


trabalho, elas devem ser coagidas,
ameaadas, manipuladas, dirigidas e
controladas.

No inerente aos trabalhadores


detestar o trabalho, e eles reagiro
bem diante de boas condies de
trabalho e boas atitudes.

A pessoa comum deseja segurana,


tem pouca ambio e evita assumir
responsabilidades. Os trabalhadores
tm necessidade de receber ordens e
realmente preferem que lhes seja dito o
que fazer.

A maioria das pessoas


pode aprender a assumir
responsabilidade.

Poucas pessoas so realmente criativas.

Muitas pessoas so capazes


de ser criativas, praticando a
inventividade e a imaginao.

As limitadas faculdades intelectuais


dos trabalhadores comuns so
adequadamente desaadas pelo
moderno desenho do trabalho.

As faculdades individuais do
trabalhador mdio no so
plenamente utilizadas no moderno
ambiente industrial.

Para McGregor, Taylor e seus seguidores assumiram uma


viso pessimista do trabalhador e criaram um sistema de
premiao e punio, para incentivar a produtividade no
5 trabalho.
J Mayo e seguidores assumiram uma viso otimista do
indivduo. Taylor, segundo ele, era partidrio da teoria X,
enquanto Mayo da teoria Y.
2.4 A cincia da administrao ou pesquisa
operacional

Teoria que nasceu nos Estados Unidos, no incio da


10 Segunda Guerra Mundial, tinha a necessidade de adaptar todo
o setor produtivo a uma economia de guerra. Arma que a

32

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
produtividade do trabalhador pode ser aumentada pelo uso do
mtodo cientco em combinao com modelos matemticos
das tarefas dos trabalhadores. O sucesso dos Estados Unidos
na guerra popularizou essa teoria, que tem dois pilares:
5

1. todos os problemas que caracterizam um sistema podem


ser solucionados pela aplicao do mtodo cientco; e
2. esses problemas sistmicos podem ser resolvidos pela
soluo das equaes matemticas que representam o
sistema.

10

J o mtodo cientco tem como pilares:


1. observar o problema no qual o sistema est inserido;
2. construir um modelo matemtico do sistema;
3. fazer dedues sobre como o sistema atual se comportar
sob certas condies; e

15

4. testar o modelo matemtico e realizar experimentos para


conrmar o funcionamento do sistema.
Essa teoria bastante usada em setores fabris.

O processo decisrio consiste em um inter-relacionamento


entre pessoas, responsabilidades pelo servio, comunicao
20 e sistemas de informaes, cdigo de tica, moral e, s vezes,
interesses e objetivos diferentes dos participantes.
enorme o nmero de fatores intuitivos, provenientes
de experincia pessoal e personalidade, envolvidos no
processo decisrio. Esses fatores influenciam a qualidade
25 da deciso tomada, diferenciando, assim, o bom do mau
administrador.
Todas as companhias tm uma estrutura organizacional
prpria que influencia e, muitas vezes, condiciona o

33

Unidade I
processo decisrio. Utilizam-se, nas organizaes, tcnicas
modernas de gerncia: qualidade total, empowerment,
planejamento estratgico, entre outros, com o objetivo de
que a tomada de deciso seja um ponto forte na avaliao
5 da competitividade da organizao no mercado.
Uma deciso apresenta elevada qualidade quando, de
forma eficaz e efetiva, garante a realizao dos objetivos
preestabelecidos, para os quais os meios e recursos foram
reservados.
10

Essa definio permite distinguir trs caractersticas


principais que possibilitam a avaliao da qualidade de uma
deciso:
1. satisfao dos interesses envolvidos;

15

2. adaptao dos meios necessrios aos objetivos


procurados;
3. consistncia do curso da ao.
Assim, a qualidade de uma deciso to mais elevada quanto
maior for o grau de participao dessas trs caractersticas no
processo.

20

Um estudo de pesquisa operacional consiste, basicamente,


em construir um modelo de um sistema real existente como
meio de analisar e compreender o comportamento dessa
situao, com o objetivo de lev-lo a apresentar o desempenho
que se deseja.

25

O sistema real um conjunto complexo de variveis


de forma no muito definida. O sistema real reduzido o
ncleo do sistema existente que, primordialmente, dita o
comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito
de anlise, por uma estrutura simplificada.

34

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Exemplo do modelo de problem solving
O enfoque gerencial da pesquisa operacional
A pesquisa operacional tem sido vista pelos gerentes e
praticantes sob dois enfoques:
5

1. Enfoque clssico ou tradicional

derivado do conceito quantitativo clssico da pesquisa


operacional. Aplica tcnicas de modelagem a problemas de
deciso e resolve modelos obtidos pela utilizao de mtodos
matemticos e estatsticos, visando obteno de uma soluo
10 tima de uma maneira sistmica. Entretanto, as solues timas
podem no ser totalmente adequadas em todas as situaes
prticas por sua pouca exibilidade.
Identicar e denir o problema
Determinar o conjunto de aes possveis
Propor critrios para avaliar as aes
Escolher uma ao
Implementar a ao escolhida
Avaliar os
resultados
No

Fim
Satisfatrio

2. Enfoque atual
Segue o conceito qualitativo da pesquisa operacional.
15 Centraliza-se para o diagnstico do problema, valoriza-se o

35

Unidade I
esprito crtico, a sensibilidade para descobrir o problema correto
e analisar quais informaes so fundamentais e acessrias
para a deciso, que complementam sem afetar os resultados.
A nalidade de toda informao reduzir o grau de incerteza
5 envolvido na deciso.
Assim, a informao s tem valor no contexto de uma
situao especca.
2.5 Abordagem contingencial

A palavra contingncia na administrao


Entende-se por contingncia um conjunto de conhecimentos,
10 derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo,
que procuram delimitar a validade dos princpios gerais de
administrao a situaes especcas.
A abordagem contingencial salienta que no se atinge a
eccia seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional.
15

No nal dos anos 1950, a ideia da contingncia comeou


a ser aplicada a estruturas organizacionais. Teve seu auge nas
dcadas de 1960 e 1970.

Nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para


vericar os modelos de estruturas organizacionais mais ecazes
20 em determinados tipos de indstrias.
Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes, pois
procuraram compreender e explicar o modo como as empresas
funcionavam em diferentes condies.
Vejamos mais algumas caractersticas dessa abordagem:
25

36

enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou


na teoria administrativa. Tudo relativo;

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
relao funcional (do tipo se-ento), em vez de causae-efeito, entre as variveis independentes e as variveis
dependentes;
5

aspecto proativo determinado pelas relaes funcionais


que devem ser constantemente identicadas;
todos os princpios de administrao so vlidos e devem
ser aplicados de acordo com as caractersticas da situao
adocracia;

10

15

a maior contribuio est na identicao das variveis


que produzem maior impacto sobre a organizao, o
ambiente e a tecnologia;
marca uma nova etapa no estudo da TGA. Abordagem
ecltica. Compara as teorias administrativas luz
dessas variveis, aplicando seus princpios em situaes
distintas.

Essa teoria defende que no h uma nica abordagem


para os problemas. Cada situao requer um tipo de soluo.
Ela surgiu da observao de que as trs teorias anteriores:
clssica, comportamental e da pesquisa operacional, nem
20 sempre levavam a uma soluo aceitvel. Sua caracterstica
ser ecltica e prega a aplicao da combinao das vrias
teorias em vista de cada tipo de problema.
Alm disso, essa teoria tem uma preocupao humanstica
e exige que o gerente encare a organizao de uma perspectiva
25 multifacetada e reita a natureza complexa da organizao
moderna.
Seus crticos destacam a complexidade de sua aplicao e
a necessidade de gerentes com muitas habilidades para us-la
com eccia.

37

Unidade I
2.6 Teoria Z

A teoria Z o modo japons de administrar. Muito menos do


que uma abordagem terica, , na verdade, uma coletnea de
prticas gerenciais.
Ela sustenta que a deciso mais ecaz aquela tomada em
5 grupo, de forma consensual. Supe que o grupo tem acesso a
mais dados, os membros do grupo sero convencidos pela deciso
grupal e o processo separa as decises ruins das boas.
Essa teoria, porm, pressupe algo inexistente no mundo
ocidental: o emprego vitalcio, que gera lealdade dos funcionrios
10 com a organizao e uma fora de trabalho constante.
A principal consequncia da teoria Z foi a criao de Crculos
de Qualidade (CQ) pequenos grupos de trabalhadores e
gerentes que se renem periodicamente para discutir aes que
aumentem a qualidade do produto e reduzam custos.
15

Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e uma


das tcnicas encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida
Ativa (Quality of Worklife Approach QWL). Essa abordagem,
da qual o Crculo de Qualidade uma das tcnicas mais conhecidas,
caracteriza-se por:

20

1. maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de


deciso;
2. comunicao melhor e mais frequente entre trabalhadores e
gerentes;

25

38

3. autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local de


trabalho.

You might also like