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Administrao
Sumrio
Fundamentos da Administrao
Unidade I
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Unidade I
1 INTRODUO TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO (TGA)
Unidade I
Por exemplo: para OBrien (1994), organizao um
sistema sociotcnico; para Alter (1992), as organizaes
so sistemas prprios, um conjunto de componentes que
interagem e que operam com vistas a alcanar alguns
5 objetivos.
Como no nosso objetivo aprofundar o estudo das
organizaes nesse curso, vamos considerar a seguinte
denio:
Organizaes so entidades, instituies ou empresas com
10 propsitos denidos, compostas por sistemas, processos e
metodologias de trabalho, pessoas e recursos que interagem na
busca e consecuo de objetivos junto sociedade.
Relembrando: as organizaes so extremamente
heterogneas e diversicadas: tamanhos, estruturas e objetivos
15 diferentes. No existem duas organizaes semelhantes.
Uma mesma organizao nunca igual ao longo do tempo;
ela se transforma sempre.
1.1.2 Tipos de organizaes
Basicamente, existem dois tipos de organizaes: as no
lucrativas e as lucrativas.
Organizaes no lucrativas (non-prot organizations)
So as organizaes cujos propsitos ou objetivos so
de natureza social, isto , prestao de servios, segurana,
entre outros. Essas instituies no visam ao lucro, mas
contabilizam seus resultados sob o ponto de vista social e pelo
bem que realizam para a sociedade. Em geral, elas vivem de
25 verbas governamentais e/ou doaes da prpria sociedade.
Como exemplos, podemos elencar: Exrcito, Marinha, Fora
Area; polcias federais, estaduais e municipais, militares
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
ou civis; igrejas de quaisquer credos; ONGs - organizaes
no governamentais; grupos de escoteiros; instituies
beneficentes; hospitais pblicos; fundaes; clubes
recreativos, associativos, entre outros.
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Organizaes lucrativas
Unidade I
Administrar: v.t. Dirigir, inspecionar, tomar conta
de (Grande dicionrio etimolgico prosdico da lngua
portuguesa)
Administrar: v.t. Gerir (os negcios pblicos ou particulares),
5 dar, administrar um remdio (Dicionrio contemporneo da
lngua portuguesa).
No entanto, a palavra administrao sofre uma radical
transformao no seu signicado original. A tarefa da
administrao a de interpretar os objetivos propostos pela
10 organizao e transform-los em ao organizacional por
meio de: planejamento, organizao, direo e controle.
Os primeiros textos sobre administrao so do sculo
XVIII, no incio da Revoluo Industrial. Um dos primeiros
tericos da administrao, Charles Babbage (1792 - 1871),
15 predisse que o surgimento do mundo industrial iria requerer
um estudo sistemtico da administrao de tarefas e da
padronizao das operaes de trabalho.
Antes do sculo XX, a maior parte dos textos sobre
administrao abordava a prtica, e no a teoria da
20 administrao. Em decorrncia da expanso industrial, da
mudana da natureza da fora de trabalho e da passagem
para a produo de massa, surgiu a necessidade de mais
gerentes e de uma compreenso dos fundamentos tericos da
administrao.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
A primeira de 1980 e foi feita pelo presidente da American
Management Association (AMA Associao Americana de
Administrao), que deniu: Administrar realizar coisas
por intermdio de outras pessoas.
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A segunda:
1. atribui maior nfase ao ser humano nas organizaes;
2. concentra a ateno nos resultados a ser atingidos e
nos objetivos, em vez de apenas nos objetos ou nas
atividades;
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Unidade I
para esse prossional ter um bom desempenho. Antes, porm,
vamos estudar um pouco da histria da administrao geral e,
em seguida, no Brasil.
1.3 Histria universal da administrao
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
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Unidade I
Francis Bacon (1561 - 1626)
com Francis Bacon, lsofo e estadista ingls, considerado
o fundador da lgica moderna baseada no mtodo experimental
e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupao prtica de
5 separar experimentalmente o que essencial do que acidental
ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio conhecido em
administrao como princpio da prevalncia do principal sobre
o acessrio.
Ren Descartes (1596 - 1650)
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nosso raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos
mais fceis e simples de conhecer, para caminharmos
gradualmente para os mais difceis;
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Unidade I
A estrutura da organizao eclesistica passou a servir de
modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias
bem-sucedidas, passaram a incorporar uma innidade de
princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja
5 Catlica.
Inuncia da organizao militar
Os fundamentos militares exerceram enorme influncia
no desenvolvimento das teorias da administrao. Entre
eles, podemos citar: a organizao linear, originada na
10 organizao militar dos exrcitos da Antiguidade e da poca
medieval; o princpio da unidade de comando; a escala
hierrquica; o princpio da centralizao do comando; a
descentralizao da execuo; a evoluo do princpio de
assessoria e a formao de um estado-maior na Prssia,
15 com Frederico II; e o princpio de direo: Todo soldado
deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo
que ele deve fazer, que foram os principais legados das
organizaes militares.
No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (1780 - 1831),
20 general prussiano, escreveu o Tratado sobre a guerra e os
princpios de guerra, sugerindo como administrar os exrcitos
em guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da
administrao na organizao e na estratgia militares
para adapt-la organizao e a estratgias industriais.
25 Considerava a disciplina como um requisito bsico e que
toda organizao requer cuidadoso planejamento, no qual
as decises devem ser cientficas, e no simplesmente
intuitivas.
Armava, tambm, que as decises devem se basear na
30 probabilidade, e no apenas na necessidade lgica, e que
o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como
minimiz-la.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Inuncia da revoluo industrial
possvel buscar exemplos de prticas de administrao
em 3000 a.C., como na construo das pirmides do Egito, que
envolveu um enorme esforo de coordenao. Mas as teorias e
5 prticas gerenciais de hoje comearam a surgir apenas a partir
da Revoluo Industrial, no sculo XVIII. E, para entendermos
sua concepo e evoluo, uma imagem deve vir mente: a
mquina.
James Watt (1736 - 1819) inventa a mquina a vapor, que,
10 em seguida, aplicada produo nas indstrias, gerando uma
nova concepo de trabalho, o que veio a modicar a estrutura
social e comercial da poca. Foi um perodo denominado por
Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se alastrou
por todo mundo.
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2. segunda fase: a aplicao da fora motriz indstria;
3. terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril;
4. quarta fase: a acelerao dos transportes e das
comunicaes:
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radicais
nos
transportes
nas
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Henry Ford inicia a produo do seu modelo T, em
1908;
primeira experincia com o avio por Santos Dumont
(1906);
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aps o incio do sculo XX, ela se desenvolveu com uma
pujana e inovao mais impressionantes ainda;
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em 30 de dezembro de 1946, foi autorizado o
funcionamento de cursos na Faculdade de Cincias
Econmicas e Administrativas na Universidade de So
Paulo;
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trabalhos nos campos de administrao geral, como:
administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise,
mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao
de material e financeira, administrao mercadolgica,
5 administrao de produo, relaes industriais, ainda
outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais
sejam conexos.
Como se v, so vrias as atividades possveis do administrador.
Mas, para um bom desempenho, quais seriam as habilidades
10 necessrias para ocupar esse cargo? Segundo vrios autores, as
caractersticas bsicas de um bom administrador so:
liderana: habilidade para inuenciar outros na realizao
de tarefas;
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Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores sero os
resultados alcanados pelo prossional e sua organizao.
Todo gerente realiza uma srie de tarefas. Ele planeja,
organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e
5 lidera. Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o
planejamento, pois, antes de planejar, o gerente precisa denir
seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, determinar as
tarefas e os responsveis por elas e os procedimentos esperados
de cada um. Somente a partir dessas aes poder controlar e
10 liderar o processo.
De acordo com o autor Robert L. Katz, todas essas habilidades
podem ser agrupadas em trs categorias crticas: conceitual,
humana e tcnica. Segundo ele, dependendo do nvel
hierrquico que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou
15 menos necessrias. Quanto maior o nvel do prossional, maior
a exigncia de habilidades para prever e planejar a longo prazo.
Em sentido inverso, quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais
imediatistas sero as decises e as aes. Veja a gura abaixo:
Conceitual
Vice-presidente
e acima
Alto
Gerncia sobre
outros gerentes
Intermedirio ou supervises
Primeira linha
Nveis de gerncia
Humana
Tcnica
Primeiro nvel
de superviso
Habilidade de pensar
conceitualmente e solucionar
problemas complexos com
consequncias de prazo mais
longo para a empresa
Habilidade de trabalhar
bem com outros, com
consequncias de mdio
prazo
Habilidade de aplicar
experincia e desempenhar
tarefa(s) especial(is) com
procincia e consequncia de
curto prazo
Habilidades
gerenciais essenciais
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Para vice-presidentes e cargos mais elevados, exigese o que Katz chama de habilidade conceitual ou seja,
habilidade de pensar conceitualmente e solucionar entraves
complexos.
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2 TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAO
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Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth e inmeros outros. Sua preocupao original foi
tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas
pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade
5 pela aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
Taylor defendia cinco princpios bsicos:
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fazer o
trabalho
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salrio incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A
aplicao dos mtodos da administrao cientfica trouxe
enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para
sua rpida utilizao.
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11. equidade: baseada na amabilidade e justia para encorajar
o pessoal nas suas responsabilidades; remunerao
justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos
excessivos;
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Unidade I
5. funes contbeis: relacionadas com inventrios,
registros, balanos, custos e estatsticas;
Presidente
P&D
Engenharia
de produto
Produo
Rec. humanos e
Rel. de trabalho
Organograma 1
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Marketing
Finanas
Jurdico
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Presidente
Diretor de
produo
Planejamento
Gerente da
Fbrica 1
Gerente da
Fbrica 2
Gerente da
Fbrica 3
Processo de
engenharia
Compras
Produo
Controle de
qualidade
Expedio
Administrao
Manuteno
Fundio
Estamparia
Usinagem
Linha n 1
Linha n 2
Organograma 2
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substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas
cientcas;
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2.3 Origens e evoluo da administrao
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Quarta fase (novembro 1931 - maio 1932): o objetivo
foi analisar a organizao informal dos operrios e sua relao
com a organizao formal da empresa.
O resultado, porm, mostrou que, qualquer que fosse a
5 intensidade da luz, a produtividade aumentava constantemente.
Por meio de entrevistas de profundidade com as trabalhadoras,
eles descobriram que elas trabalharam melhor porque:
1. a sala de teste era agradvel para trabalhar;
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mais importante que o incentivo econmico a
necessidade de reconhecimento e aprovao social que
inuenciam decisivamente na motivao do trabalhador;
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de grupos de trabalho sujeitos inuncia desses grupos
e de toda a estrutura da organizao;
a pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fbricas,
deixando de vericar outros tipos de organizaes;
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Assim, os problemas de uma organizao constituem
fundamentalmente problemas de relaes humanas.
Dentre as principais concluses dentro da teoria das relaes
humanas, sob os estudos de Mary Parker Follet, podemos
5 destacar:
rejeita qualquer frmula xa para a soluo de problemas
da organizao;
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Veja o quadro a seguir:
Teoria X
Teoria y
As faculdades individuais do
trabalhador mdio no so
plenamente utilizadas no moderno
ambiente industrial.
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produtividade do trabalhador pode ser aumentada pelo uso do
mtodo cientco em combinao com modelos matemticos
das tarefas dos trabalhadores. O sucesso dos Estados Unidos
na guerra popularizou essa teoria, que tem dois pilares:
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processo decisrio. Utilizam-se, nas organizaes, tcnicas
modernas de gerncia: qualidade total, empowerment,
planejamento estratgico, entre outros, com o objetivo de
que a tomada de deciso seja um ponto forte na avaliao
5 da competitividade da organizao no mercado.
Uma deciso apresenta elevada qualidade quando, de
forma eficaz e efetiva, garante a realizao dos objetivos
preestabelecidos, para os quais os meios e recursos foram
reservados.
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Exemplo do modelo de problem solving
O enfoque gerencial da pesquisa operacional
A pesquisa operacional tem sido vista pelos gerentes e
praticantes sob dois enfoques:
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Fim
Satisfatrio
2. Enfoque atual
Segue o conceito qualitativo da pesquisa operacional.
15 Centraliza-se para o diagnstico do problema, valoriza-se o
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Unidade I
esprito crtico, a sensibilidade para descobrir o problema correto
e analisar quais informaes so fundamentais e acessrias
para a deciso, que complementam sem afetar os resultados.
A nalidade de toda informao reduzir o grau de incerteza
5 envolvido na deciso.
Assim, a informao s tem valor no contexto de uma
situao especca.
2.5 Abordagem contingencial
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relao funcional (do tipo se-ento), em vez de causae-efeito, entre as variveis independentes e as variveis
dependentes;
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2.6 Teoria Z
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