Logistiek

Week 1

Het KOOP

Logistieke grondvorm KOOP-concept

KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt
Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een
klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder
van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje:

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 1

Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt

aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico).
Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten),
loopt de ondernemer geen risico.
Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 2

Week 1

Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek)

Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

1. Grondvormen productielogistiek (fysieke inrichting)

2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) Push (westerse
landen) / Pull(oosterse landen)
3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening)
4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve
cordinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie)
1. Grondvormen productielogistiek
hoe richt je de productievloer in?

Continue fabricage Productieproces van tevoren vastgesteld en

ingericht (KOOP 1)
Productie volgens een vaste werkwijze (denk aan lopende band. Product staat
nooit stil, stroomt constant door de organisatie heen, geen tussen voorraad)
massaproductie (bv. Coca Cola)

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 3

Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en

ingericht (KOOP 4/5)
Elke afdeling heeft zijn eigen taken en is slechts bezig om de machines vol te
benutten en de taken uit te voeren. Halen producten uit tussenvoorraad en
verwerken deze. Na afloop gaat het product weer door een nieuwe voorraad.
(Bv. Meubelmakerij, Reith Laser)

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het

productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk
voor uitvoering van de hele order. Teams werken samen aan het samenstellen
van bepaalde producten, waarbij mensen uit verschillende afdelingen
verantwoordelijk zijn voor 1 product. Kleinere aantallen en meer
aanpassingen. Liefst geen tussenvoorraad, maar kan wel aanwezig zijn. (Bv.
fietsenmaker)

2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2)

Materiaalgeorinteerd produceren Aanvoer en voorrraadbeheersing van

het materiaal staan centraal
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 4

Capaciteitsgeorinteerd produceren De beheersing van de gebruikte

machines staat centraal; De machines kunnen een bottleneck zijn. Met
een bottleneck wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen
een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout
kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project
ophoudt en in de weg staat.

3. Informatiesysteem productielogistiek
Productterminologie
Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming
vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te
worden verkocht. Producten worden gedentificeerd m.b.v. een productnummer.
Van het product liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.
Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische
opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en
eindproduct.
Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een
product eenduidig vastlegt.
Productstructuren
Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is
opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties
daarvan: de stuklijst.
Bill Of Materials (BOM) = Stuklijst = Productstructuur = Receptuur. Ze geven
de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer.
Max. vier stappen:

Koop 3 (er is sprake van assemblage/er zijn al handelingen verricht aan het
product voordat de koper bekend is)
Functionele fabricage (er is zeker sprake van voorraden)

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 5

Bill of material (BOM)

Productstructuur = het product is uit de volgende onderdelen samengesteld.
Low level code (LLC) = 0 als product volledig klaar is.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 6

 Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 7

Week 2

Productielogistiek (besturingssystemen)

Westerse besturingssystemen

(push)
MRP I systeem
Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem;
voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende
papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter,
hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt
en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd.
Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material
Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige
behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te
maken.
MRP-I is een set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke toekomstige
behoefte aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van
twee basisprincipes:
Onafhankelijke vraag de vraag naar onderdelen uit de productstructuur
wordt afgeleid uit de behoefte naar eindproducten / verkoop en prognose (=
onafhankelijke vraag).
Tijdfasering wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd
wordt ingedeeld in buckets (verschillend van het productieproces en het
product wat geproduceerd moet worden).
De afhankelijke vraag wordt berekend!
Welke informatie moet er zoal beschikbaar zijn in het automatiseringssysteem
om het mogelijk te maken een MRP-run (een systeemberekening) te laten
plaatsvinden?
Voorraad eindproduct
Bestelhoeveelheid (Q =
hoeveelheid)
Voorraad grondstoffen (mbt inkoop)
Productietijd
(evt. kostprijs)
Levertijd v/d leverancier
Veiligheidsvoorraad (als je hieronder komt Bestelde orders (als je al
100 schroeven
geeft het systeem een seintje van heeee je
besteld hebt moet je dit
weten, anders
moet gaan produceren)
bestel je straks dubbel)
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 8

Werking MRP I:
Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag
(onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening
gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende
productieorders etc.
Het MRP-1 systeem geeft aan wanneer je nieuwe materialen moet inkopen en
wanneer je de productie moet gaan starten.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 9

Welk type organisatie is geschikt om een MRP-1 systeem aan te schaffen?

Productiebedrijven. Het gaat hierbij vooral over grondstoffen en materialen
inkopen die je later nog moet bewerken.
Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan
de hand waarvan deze weet wanneer producten besteld of gemonteerd moeten
worden.
Productieplanning maken

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 10

 Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 11

MRP II systeem
Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is
ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het
eerste systeem was er namelijk geen sprake
van terugkoppeling vanuit de productie.
Door een productie- en verkoopplan op te
stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP
systeem aangebracht.
Door middel van het MRP-II systeem wordt
er naast de geplande voorraad ook een
schema opgesteld met de geplande
capaciteit.
Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie
volgende afbeelding
MRP I geeft alleen aan welke onderdelen en grondstoffen wanneer nodig zijn en
wanneer dus moeten worden besteld.
MRP II geeft aan welke bronnen nog meer nodig zijn om de producten te maken
(MRP I + arbeid + kapitaal + machines). Weinig bedrijven maken gebruik van de
MRP II, omdat het lastig is om al deze factoren goed in te kunnen schatten.

Oosterse besturingssystemen
Een machine wordt pas aangezet zodra er een klantorder binnen komt. (pull
gedachte)
Kanban (Japans voor kaartje, elk product krijgt een kaartje waarop staat wat er
met dat product moet gebeuren)
- Westers: product X langs productie, product Y langs productie, gezamenlijk
vormen een eindproduct XY
- Oosters: klant doet een aanvraag bij de laatste stap/afdeling in het bedrijf voor
product XY. Deze afdeling heeft onderdelen X en Y nodig. Eerst vraagt deze bij
afdeling Y product Y aan, afdeling Y zegt dat deze niks kan en eerst product X
nodig heeft. Afdeling X kan nog niet leveren want heeft eerst grondstoffen nodig
van de leverancier. (meerdere verschillende stappen)

Denk bijvoorbeeld aan Scania, een vrachtwagen wordt uit verschillende

onderdelen opgebouwd en elk deel moet om de beurt. Aan het eind van de
samenstelling zijn er geen voorraden meer (pull).

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 12

Toyota Production System (TPS)

Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd
op twee kenmerken:
Jidohka beslissingsbevoegdheid op de
productievloer (het verlenen van autonomie).
Leg productie stil, spoor fout op en los het
probleem definitief op.
JIT-concept Just In Time concept = het
precieze aantal benodigde onderdelen op de
juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap
brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas
reageren als de marktvraag veranderd.
Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel
in vorm van kaart. Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding
van de inhoud) als inhoud bakje bij volgende productieschakel wordt verbruikt
wordt de kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer
geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en
transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem.
Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak
toegepast na KOOP
Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren
(Imai):
(= boek)

Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom

verspillingen, zoals:
Overproductie; seriegrootte mag
Fouten; defecten/slechte kwaliteit
1 zijn
Voorraad; onnodige grondstoffen,
Wachten en ongeplande stilstand
moeten echt minimale voorraden
zijn!
Transport van
materialen/producten
Beweging; zoeken en onnodig
Overprocessing; onnodige
lopen
bewerkingen
Onbenutte kennis; niet gebruiken
van aanwezige kennis/kunde

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 13

ERP systeem
Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden
ook financile resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak
te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRPsystemen. Het is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is
voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie.
ERP-systemen: het ERP systeem werkt met gentegreerde software: gegevens
slechts n keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met
daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor
bv:
productie
- verkoop/marketing
financile activiteiten
- distributie
voorraad/inkoopactiviteiten
- verslagleggingsactiviteiten
HRM

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 14

Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB)

Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig
voor een organisatie.

4. Personele organisatie productielogistiek

- Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit?
- Gaat over het realiseren van effectieve cordinatie tussen logistiek en andere
functies in de organisatie.
-

Verbetermethodieken
Imai werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en
innoveer, zonder ophouden en
iedereen erbij betrekken;
kwaliteitszorg: moeizaam, jaren
durend en in kleine stappen;
basisprincipes:
Deming cirkel (Plan, Do, Check,
Act): regelkring
Voortdurend meten van
deelprocessen en terugkoppelen
Werken met kwaliteitskringen kleine groep medewerkers van
dezelfde afdeling op vrijwillige
basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te
analyseren en op te lossen

- Standpunten Imai-filosofie:
1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties
2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden
beloond.
3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats
4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens
kunnen rationele beslissingen worden genomen.
- Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten
moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mus genoemd:
Muda voorkomen van verspilling (zie pag. 7)
Muri optimale inspanning
Mura beperken afwijkingen
- Naast de drie Mus beschrijft Imai vier Ms: Mens, Machine, Materialen en
Methode. Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag.
375).
- 5S-methode werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden
die met een S beginnen:
Seiri selecteren en scheiden
Seiton schikken en sorteren
Seiso schoonmaken en schrobben
Seiketsu systematisch leren, standaardiseren en structureren
Shitsuke stimuleren en stijlvol werken

Lean kern van Lean is dat de

onderneming waarde weet toe te
voegen voor de klant, dit d.m.v.
vijf stappen (zie figuur hiernaast).
Verschil met Imai = gehele
waardeketen wordt in
beschouwing genomen. Wordt
ook wel Value Stream Map (VSM )
genoemd. Ook bij Lean mag de
productie van een nieuw product
pas starten als er een product is
afgeleverd. Dit kan gebeuren
door het two-bin systeem.
Agile gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen
aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen,
korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe
wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting
van de markt.
Six Sigma raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed
beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er
gemeten worden.
Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiren), Measure
(meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).
Theory Of Constraints (TOC) opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het
OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te
kunnen plannen op basis van de beste financile resultaten.
Theory Of Constraints (TOC):
Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuteit
In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar
de grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt
niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd)
Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende

Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar

verbonden themas:
1. Analyseren wat te veranderen?
Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld
genereert door verkopen)
2. Creren naar wat te veranderen?
Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die
men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v.
logistiek:
De 5 stappen tot continue verbetering
drum-buffer-rope scheduling
Buffermanagement
VAT analyse
3. Implementeren hoe de verandering te implementeren?
Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in
throughput) D.m.v. logisch denken

Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om zn

doel te bereiken.
Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de
performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant,
competitiviteit of winst.

Inputs

Output
50/hr

Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte

TOC te komen:

Samenvattend overzicht verbetermethodieken:

Week 2

Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek)

Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:

1.
2.
3.
4.
-

Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting)

Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing)
Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening)
Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve
cordinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie)

In principe zijn de schakels van

distributielogistiek redelijk overeenkomstig met
de schakels van productielogistiek, alleen richt
de distributiebesturing zich vooral op het
beheersen van voorraadhoogtes in het gehele
distributiekanaal.
Bij distributielogistiek gaat het dus ook om
dezelfde doelstellingen als bij
productielogistiek:
Kostenreductie: minder voorraad / beter
benutten van capaciteit
Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid
Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:

Distribution requirements planning (DRP-I)

DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan
herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van
het MRP-systeem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van
voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over
voorraadaanvulsystemen.
Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen
voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van
het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een
opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden:

Functies van een distributiecentrum zijn:

Opslaan van goederen (voorraadfunctie)
Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie)
Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)

Waardedichtheid Verpakkingsdichtheid
Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie.
Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter

Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter

Week 3

Supply Chain Management

Theory of Constraints
Een constraint (beperking) is alles wat een systeem belet om zn doel te
bereiken.
-> 200 flesjes / uur -> 50 broodjes / uur -> 10 mensen langs de kassa / uur
=> de output is dus 10 per uur. Dit is dus de bottleneck en deze moet je zien
aan te passen.

Informatiesystemen
Stap 3: van het logistieke raamwerk is de keuze voor een informatiesysteem.
ERP kijkt naar de complete organisatie als informatiesystemen

Tot nu toe: telkens inzicht in n schakel in distributieketen (consument

(KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke
beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als
toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste
schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist.

Week 3

Distributielogistiek

Distributielogistiek gaat over: voorraad eindproduct richting de volgende

schakel (consument)

Bij distributielogistiek gaat het om dezelfde doelstellingen als bij inkoop- en

productielogistiek:
Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten capaciteit
Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid
Opslingereffect
Als bijvoorbeeld een supermarkt het bier in de aanbieding doet, de leverancier
krijgt dan een grotere bestelling aan bier, merkt dat de supermarkt een grote
order geeft en denkt dat de supermarkt voortaan meer gaat doen, ze
verhogen dan zelf ook de voorraad en dus krijgt Heineken zelf ook een grotere
order, ook zij leggen meer op voorraad waardoor het keteneffect flink
doorwerkt in de keten. Zo kan het voorkomen dat een omzet van +10% tot
gevolg heeft een voorraad/productie van +40%.
Wanneer er onderling slecht gecommuniceerd wordt kan dit zomaar
voorkomen.
Besturingssysteem
Stap 3: van het logistieke raamwerk is ook bij distributie-logistiek de keuze
voor een besturingssysteem
Besturingssytemen in de distributielogistiek:
- DRP I
- DRP II
DRP I: Distribution Requirements Planning
Wat is de essentie van een DRP I systeem?
Het is een set rekenregels in het systeem waarmee de
werkelijke toekomstige behoefte aan herbevoorrading van
magazijnen (tussenvoorraadpunten) en uiteindelijk winkels in een
keten kan worden berekend voor eindproducten
Als dat zo is wat is dan het voordeel hiervan?
Belangrijke begrippen
De onafhankelijke vraag
Tijdsfasering
De afhankelijke vraag wordt berekend!

Dit werkt alleen voor organisaties die meer dan 1 schakels in de keten
bezitten
Bv. Distributie centrum en verschillende winkels.

Een latere uitbreiding op het DRP I systeem:

DRP II (Distribution Resources Planning)
Wat is de essentie van een DRP II systeem?
Wat voor soort organisaties zal voor deze uitbreiding kiezen?
Dit is een systeem waar ook de geldstromen, de beschikbare vrachtwagens,
de distributietijden en overige relevante onderdelen vermeld staan.

Week 4

Supply Chain Management

Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply

Chain Management (SCM):

-

Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de

activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten
samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de
gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.
Meerdere verschillende partijen binnen een keten die met elkaar
samenwerken (lees informatie delen), bijvoorbeeld de voorraad per winkel die
aan Heineken doorgegeven wordt.
Pie sharing (rechterfiguur) is dat je de voorraad bij de winkel weghaalt en
deze neerlegt bij de fabrikant/leverancier. Het probleem wordt dus alleen
maar verplaatst en niet verholpen.
De fabrikant moet nu dus de kosten dekken voor het houden van voorraad en
dagelijks bevoorraden.
Pie growing is dat je samenwerkt met zowel de leverancier als met de klant
zodat je meer informatie deelt met elkaar en andere bedrijven weten hoeveel
producten er zijn waardoor de voorraden omlaag kunnen. Hierdoor zijn de
voorraadkosten ook lager zodat er meer geld aan de klant besteed kan
worden. De klant wordt hier beter van.
Voor SCM moet je ook goed extern bezig zijn, leveranciers afnemers. Voor
succesvol SCM moet je extern gericht zijn + een hoog veranderingsbeleid
intern.

Naast het feit dat de

gezamenlijke kosten zo
laag mogelijk moeten
zijn, wordt er ook een
steeds grotere druk gezet
op het beheer van de
voorraad. Oorzaken:
- Hyperconcurrentie
- Groot aantal nieuwe
producten
- Consumentengedrag

(zie schema hieronder!)

Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod):
PUSH

Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL

Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):

1. Fysieke integratie richten op vergroting van efficiency bij verwerking van

fysieke goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten.
Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in
distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik
van rolcontainers).
2. Informatie-integratie activiteiten die zich richten op afstemming van
informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is
Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder
menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen
computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.
3. Besturingsintegratie op systematische wijze gebruik maken van
stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het
customer-serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.

4. Grondvormintegratie een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt

neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het
uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van
logistieke-planningtaken.
-