10 reglas que debe seguir

Un lder comparte las responsabilidades, los logros y los fracasos de su equipo.

Un lder se preocupa por el desarrollo profesional de cada miembro de su equipo y no solo por sus resultados.
El lder transmite conocimiento. Conoce cmo se hacen las tareas, pero ensea y gua a su equipo para que ellos
puedan desempearlas independientemente y con calidad.
Un lder comparte la carga de trabajo. No descansa mientras otros an estn trabajando.
El lder contagia a su equipo su entusiasmo por un proyecto, hace sentir a sus miembros piezas esenciales para
alcanzar el xito.
Un lder fomenta el espritu de equipo, de manera que todos los trabajadores persiguen un objetivo compartido.
El lder est siempre dispuesto a solucionar y ayudar en los problemas que otros atraviesan.
Un lder no se centra en el poder y en ser reconocido. El xito de su equipo es su mayor xito y reconocimiento.
Un lder promueve que los trabajadores tengan sus propias ideas y sean proactivos. No se limita a dar rdenes.
Un lder da ejemplo con su trabajo y comportamiento, convirtindose en fuente de inspiracin.

Las competencias relacionales

El autoconocimiento y autocontrol
La motivacin personal
La comunicacin
El inters por el desarrollo de sus colaboradores
El trabajo en equipo
La gestin de conflictos

Las competencias tcnicas

Tomar decisiones
La organizacin del trabajo
La delegacin efectiva
El proceso de planear, gestionar, evaluar, analizar
La gestin del tiempo y el estrs
Producir y servir

Las competencias estratgicas

Diseo de procesos
Planeacin a largo plazo
Innovacin
Pensamiento analtico y estratgico
Innovacin
Visin de futuro
Gestin de cambios

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser
de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro
de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
Aquel individuo que acta como gua o inspiradores de un determinado grupo de personas y estas reconoce sus
capacidades, se los conoce bajo el nombre de lder. Existen distintos tipos de lderes:

Lder democrtico: es aquel que, sin perder el control, da lugar a la comunidad para que participe en cuestiones
relacionadas a la poltica. Adems, a la hora de tomar decisiones, el lder tiene en cuenta las opiniones de la comunidad
liderada. Es por esto que lo que suele hacer es presentar varias opciones frente a un determinado problema y promover
el intercambio de idea entre los diversos sectores y que aqu se decida cul es la mejor salida. De esta manera, el lder
democrtico transmite una imagen ms permisiva, abierta al dilogo y de un individuo que se preocupa por los
problemticas de terceros.
Lder liberal o laissez-faire: en este tipo de liderazgo, se delegan funciones a la propia comunidad con el objetivo de que
adquiera ciertas responsabilidades y logre controlar las problemticas que surjan. De esta manera, se promueve la
libertad y creatividad en grupo mientras que el propio lder ocupa un rol de mayor pasividad, con menor control y poco
compromiso.
Lder autocrtico: a diferencia de los dos anteriores, este lder concentra en s mismo todo el poder, de forma ilimitada.
Aqu no se prioriza ni la participacin de la comunidad en la toma de decisiones ni la delegacin del poder. Es el propio
lder quien determina las acciones que se llevarn a cabo y el poder de decisin se limita a su persona, o a un grupo
reducido, mandando segn su propia voluntad.
Lder paternalista: esta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del grupo, si bien promueve
la participacin de este, es el propio lder quien tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la
convivencia pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a esta.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar
entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera
que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo
familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el
poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su
autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de
las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio
de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder
es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse
responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona
los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y
deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y
el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho
autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede
liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se
puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn
con la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados
jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos
del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.
Liderazgo natural: se entiende como lder natural aquella persona que, pese a tener una actual sobresaliente en la
mayora de los casos, su figura no est reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas
y motivadoras entre las personas, as como satisfacer eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se le
distingue del resto, y sobre todo del autocrtico, en que no impone nada y todas las decisiones son llevadas a cabo con
el consentimiento y participacin de todas las personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo participativo.
Liderazgo participativo: muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo, pese a tener l mismo la ltima decisin, no
duda en consultar y evaluar las opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de decisiones. Su
motivacin principal es crear un gran espritu de equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la
organizacin y sobre todo valorado, teniendo as un impacto muy positivo en la motivacin del grupo de trabajo. Los
expertos en la materia recomiendan adoptar este tipo de liderazgo cuando sea de vital importancia trabajar en equipo y
la calidad se imponga a la rapidez de sacar las tareas adelante.

Lder de inteligencia: Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajo pueden llegar a hacer cosas increbles.
Son seres muy competitivos con las personas de su mismo coeficiente y siempre quieren destacar sobre los dems
haciendo camino con las personas de su confianza.
Lder emprendedor: Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por lo que en cada toma de decisiones,
este pide consejos de los dems integrantes para as tomar la decisin ms acertada, aunque esto no significa que sea
un lder ms dbil sino que unifica la formacin del grupo incluyendo a sus integrantes en un mismo escaln. Estos
lderes son los mejores para grupos pequeos que para los grandes, dada su escasa eficacia en estos ltimos.
Lder proactivo: Este es un lder ms atento y que se preocupa por todo el grupo. Siempre quiere el bien de todos los
integrantes del grupo. La tarea ms importante de este tipo de lder no es la de dar rdenes sino la de mantener al
grupo unido. Este tipo de lderes son utilizados cuando la diversidad del grupo facilita la disolucin del mismo, siendo
necesaria la intervencin del lder.

Lder poltico : Se refiere a las personas que poseen cualidades de protector, integrador y gua, para un pueblo o sector
de mismo, entendindose por una persona en quien recae la confianza del pueblo para gobernarlo, como por ejemplo
en la ciudad de Atenas en la persona de Pericles, o los gobernantes de los diversos pases en la actualidad, siendo los
representantes del estado. Tambin son lderes polticos aquellos que han buscado liberar a un pueblo o nacin, como
fue el caso de lderes polticos (que en algunos casos tambin eran lderes sociales y militares), como Gandhi en la india,
Bolvar en amrica del sur, Nelson Mandela en Sudfrica, Vicente Guerrero y Agustn de Iturbide en Mxico.
Lder religioso: Son todos aquellos que presiden algn cargo eclesistico de relativa importancia, o promueva algn
movimiento religioso, de manera que inspiren a otros a seguir dicha religin o los preceptos que est imparta. A este
respecto se pueden contar entre los lderes religiosos a las personas que sin pertenecer propiamente a la jerarqua
religiosa, inspiran con sus hechos, palabras y diversos actos a otros, dentro del marco de determinada religin.
Lderes sociales: Son aquellos que guan de alguna manera un movimiento social, influyendo en los dems para apoyar
ciertas tendencias o ideales, como podran ser por ejemplo los ideales de un mundo ecolgicamente sustentable (lderes
ecologistas), o buscar la igualdad poltica y social de las personas (lderes sociales propiamente dichos), y en general
todas aquellas personas que de alguna manera lideren, o manden a otros dentro del mbito social.

El liderazgo es una potente combinacin de estrategia y carcter

El carcter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el liderazgo.
El carcter comunica muchas cosas a los seguidores, las siguientes son las ms importantes:

El carcter comunica coherencia.

El carcter comunica potencial.
El carcter comunica respeto.
Todo surge y se desploma por el liderazgo
Aprenda a ser lder, no solo a favor de s mismo sino tambin de las personas que vienen detrs de usted. Y cuando
llegue a los niveles ms alto, no olvide llevar con usted a otros individuos a fin de que estos se convierten en los lderes
del maana. John Maxwell
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo
John Maxwell

La Ley de la Adicin
Los lideres aaden valor por medio del servicio a los dems.
Solamente una vida que se vive para el servicio a los dems es la que vale la pena vivirse.
Albert Einstein, ganador del premio Nobel de fsica en 1921.
Martin Luther King Jr. March por los derechos civiles.
La Madre Teresa, cuid de los enfermos y estableci lugares donde otras personas pudieran hacer lo mismo.

AADA VALOR, CAMBIE VIDAS

Aadimos valor a los dems cuando

1. Realmente valoramos a los dems.
2. Nos hacemos ms valiosos para ellos.
3. Nos relacionamos con lo que dems valoran.
4. Hacemos las cosas que Dios valora.
Aplique la Ley de la Adicin a su vida

Tiene usted una actitud de servicio en lo que respecta al liderazgo?

Piense primero lo siguiente:
En situaciones donde necesita satisfacer las necesidades de los dems, cmo responde?, es impaciente?, Se
resiente? Cree que ciertas tareas no son de su dignidad o posicin?
Haga que el aadir valor sea su estilo de vida. Comience con las personas mas cercanas a usted. Cmo puede
aadirle valor a las personas mas importantes de su vida, relacionndose con lo que ellas valoran? Cmo puede
aadirle valor a las personas a las que dirige?

La Ley del Terreno Firme

La confianza es el fundamento del liderazgo
Si usted tiene toda la pasin, los instrumentos y las personas que necesita para lograr una gran visin, pero aun as no
puede hacer que su organizacin se mueva y vaya en la direccin correcta, su liderazgo en este momento est muerto.
Si usted no puede hacer que las cosas caminen, no tendr xito. Qu necesita hacer en tales circunstancias? Necesita
observar la Ley del Gran Impulso y aferrarse al poder del mejor amigo de lder: el impulso.

Verdades acerca del impulso

Por qu el impulso es el mejor amigo del lder? El impulso es la diferencia entre ganar y perder.
Cuando no hay impulso, aun las labores ms sencillas parecen problemas insuperables.
Por otro lado, si usted tiene el impulso de su lado, el futuro se ve prometedor, los obstculos parecen pequeos, y el
problema se percibe como algo temporal.
Que necesitamos saber acerca del impulso:
Es la mejor palanca de exageracin
Los lderes se ven mejor de lo que son
Ayuda a los seguidores a desempearse mejor de lo que son
Es mas fcil conducir el impulso que iniciarlo
Es el agente de cambio ms poderoso
Es responsabilidad del lder
Comienza dentro del lder
Aplique la Ley del Gran Impulso a su vida
Se ha responsabilizado por el impulso en su rea de trabajo?
Le apasiona su visin?
Muestra entusiasmo todo el tiempo?
Se esfuerza en motivar a los dems aun cuando usted no se siente as?
Qu cosa dentro de su rea de responsabilidad est causando que las personas pierdan su pasin y entusiasmo?
Cmo puede remover o al menos disminuir ese factor?
Para estimular el impulso, necesita ayudarle a su gente a celebrar sus logros.

ADMINISTRACION
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres o mujeres de
todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar
por cumplir con sus tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran
importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de
manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las
personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.
La gerencia es responsable del xito o no de una empresa, por qu es necesaria la gerencia, el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas
de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados.
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz
no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente
no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en
esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos
debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas,
sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el
aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.

GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo
refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre
sus vidas de trabajo.
En muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta
de ese trmino.

TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen varios tipos (ms comunes) los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y
una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
dbiles en las sociedades modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de
dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del
xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos
dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo
tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la
gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie
de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque
el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y
control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez
que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como
planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces,
para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En
la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para
un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario
crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiados e integrales. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos
que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A
pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta
funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente
y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin,
determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que
muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin

3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual
como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO).
La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma
precisa y concisa.
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin
destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede
haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As,
un objetivo puede ser definido como el punto final o meta hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su
fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar,
dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de
cumplir objetivos predeterminados.
OBJETIVOS
Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin
misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o
propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes los externos o
los internos a la empresa pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los
gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de
todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa
organizacin no se le permite continuar operando.
Hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma o empresa. As como sta puede desear atraer y mantener el
tipo de empleado dotado de las mejores cualidades posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con cualidades mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener sub
objetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los
accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la
sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que

permitan el logro de los primeros objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus
competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de
servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma
respecto de sus competidores y seala metas especficas para distintos empleados, individual o colectivamente en
grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro,
nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al
menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se
le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la
administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender
que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro
de ellas.
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y
una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
En cuanto a la jerarqua estn
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman
gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin
de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin
es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las
actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de
administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las
operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son
"director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

Un lder motivado
Debe ser excelente interactuante con su entorno.
Ganadores son los LDERES que obtienen resultados positivos como consecuencia de SEGUIDORES satisfechos y
motivados.
La motivacin en el trabajo establece cada vez mas la diferencia entre las empresas que tienen xito y quienes no la
tienen.
Existe una gran diferencia entre los empleados que solo van a su trabajo por obligacin y aquellos que aman su trabajo y
su empresa.
Hay mucho trabajo y sacrificio todos los das pero sabemos para que lo hacemos? Cual es nuestro objetivo?
Ya sabemos que si conocemos nuestros objetivos especficos, vamos a estar motivados pero para ello es necesario que
todos conozcamos nuestra misin y visin.

MISION
Una misin es lo que somos y en que trabajamos en la actualidad.
Ejemplo:
Soy una persona comprometida con una formacin profesional. (Misin personal)
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. (Coca Cola)

Servir con rapidez comida caliente, en un restaurante limpio y satisfacer todas las necesidades de los clientes.
(McDonals)

VISION
Es como nos visualizamos en un futuro con un objetivo especifico.
Ejemplo:
Ser un profesional de xito capaz de aportar a mi familia, a mis amigos y a mi pas de una manera innovadora. (visin
personal)
Ser un excelente lugar para trabajar (Coca Cola)
Dominar la industria global de servicios alimenticios a travs de la satisfaccin del cliente (MacDonals)

BIBLIOGRAFIA

Bennis, Warren y Burt Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row, 1986.
Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edicin
Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama.
Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51
Covey, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0
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