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UNIDAD I.- INTRODUCCION A LA

ADMINISTRACION.
1.1 CONCEPTOS
La Administracin Ordinaria y la Administracin Cientfica
Las relaciones de trabajo van cambiando de forma segn la sociedad y el
momento histrico en que se presentan. En la sociedad capitalista, las relaciones
de trabajo son moldeadas por los fines que persigue el capital: su acumulacin y
reproduccin. Esta exigencia ha provocado la aparicin de una divisin muy
marcada en el proceso de trabajo que consiste en la creacin de un aparato
administrativo y el trabajo propiamente dicho. Este ltimo quedar supeditado a la
administracin, de manera que para los fines del capital, no puede concebirse el
trabajo sin una administracin.

1.2 CORRIENTES FILOSOFICAS DE LA ADMINISTRACION

Frederick W. Taylor, a travs de aos de experiencia en el trabajo obrero y
en la administracin, consigue desarrollar un tipo de administracin capaz de
lograr una mayor productividad y una mayor satisfaccin de los trabajadores y de
los patrones que las formas de administracin ordinaria, pues crea que el objeto
principal de la administracin ha de ser asegurar la mxima prosperidad para el
patrn, junto con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados.
Este tipo de administracin es la que Taylor denomina como administracin
cientfica, que tiene su sustento en la colaboracin estrecha, ntima y personal,
entre la direccin y los obreros.
El problema de toda administracin consiste en conseguir la mejor
"iniciativa" de cada trabajador; esa "iniciativa" significa que cada trabajador, de
manera voluntaria, ponga todo su esfuerzo, su ingenio, sus conocimientos y
habilidades, para dar as el mximo rendimiento a su patrn.
Para poder conseguir todo eso de parte del trabajador, la administracin
cientfica debe aplicar sus cuatro principios en que se fundamenta.

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1) Crear una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero. Es decir, la
administracin expropia el conocimiento que de su oficio tiene el obrero, pues en
manos de este slo es un cmulo de experiencias empricas.
2) Escoger cientficamente, adiestrar, ensear y formar al trabajador.
3) Vinculacin cordial entre la administracin y los trabajadores para
asegurar que el trabajo se lleve a cabo segn la ciencia que se ha ido creando
4) La administracin asume el trabajo que le corresponde, es decir, se hace
cargo de gran parte del trabajo que en el pasado ejecutaban los obreros. En ese
sentido, hay una divisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la
direccin y los trabajadores.

Estos cuatro principios marcan un contraste muy profundo con la

administracin ordinaria; en sta, a cada trabajador se le dejaba la responsabilidad
final de hacer el trabajo de acuerdo a la forma en que l crea conveniente, con
poca ayuda y asesoramiento de la direccin. As es muy poco probable que cada
trabajador haga el trabajo de acuerdo a la ciencia de su oficio, lo que hara ms
eficiente el resultado.

En la administracin ordinaria el trabajador realiza su trabajo de manera

aislada, y aunque se le promete un estmulo especial a cambio de que d su mejor
iniciativa, los resultados quedan por debajo de lo que se obtiene con la
administracin cientfica. La administracin ordinaria hace depender su xito casi
solamente en conseguir la iniciativa del trabajador, cosa que es prcticamente
imposible si no se aplican los cuatro principios de la administracin cientfica.

La diferencia esencial entre ambos tipos de administracin est en que, en

la administracin ordinaria el trabajador tiene la libertad de hacer el trabajo como
mejor le plazca, de manera que tiene la oportunidad de pensar segn sus
intereses; mientras que en la administracin cientfica, la ejecucin del trabajo es
unidireccional y vertical.

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La administracin cientfica consiste en poner en su lugar al trabajo en el
papel que cumple en una economa capitalista. Niega al trabajador su facultad de
pensar y expresarse, y le expropia sus conocimientos que se sintetizaban en los
oficios. De esta manera se produce una divisin muy clara entre lo que podra
denominarse cerebro y ejecucin. El trabajador slo tiene que obedecer y cumplir
las rdenes e indicaciones que fueron cuidadosamente planeadas desde la
administracin.

Es en tal divisin en donde se sintetizan los cuatro principios de la

administracin cientfica. El problema est en que ese cerebro s piensa sus
propios intereses en tanto que a la parte ejecutora se le restringen las condiciones
para que pueda pensar los suyos, y hasta se intenta que logren asumir los
intereses de quienes dirigen para borrar de facto toda oposicin entre patrones y
obreros, de ah la afirmacin de Taylor de que ambas partes no son antagnicas
sino que comparten los mismos intereses. En ese sentido, la administracin
cientfica de Taylor es un intento por borrar el antagonismo entre capital y trabajo.

LOS PRINCIPIOS DE ADMNISTRACION DE FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de
la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el
cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la
Sociedad Annima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera,
celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre
la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo
tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888
haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault.
Se jubil en 1918
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.

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2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier
empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses
de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos la autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado
en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con
sus subalternos.

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12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y
llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la
organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que
fuera posible

VIGENCIA DEL MODELO BUROCRATICO DE WEBER.

MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Como primera medida se debe tener claro el trmino Burocracia. La

palabra burocracia, derivada de "bureaucratie" en francs, lleva implcitos dos
componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, se
puede decir que burocracia es el del ejercicio del poder a travs del escritorio de
las oficinas pblicas.
El termino burocracia se conoce ms en las organizaciones pblicas que
constituyen al estado, pero es igualmente aplicable para el mbito privado.
El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como
un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su
"clase en el poder", la clase dominante.

MODELO BUROCRATICO
la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia,
la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la
sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica est
diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr
los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos.

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CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO

Son 10 caracterizaciones enunciadas. Todas y cada una de las alineaciones

sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

1. Carcter legal de las normas y de los reglamentos: Las decisiones, las

reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder
comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los
actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por
medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.

2. Carcter formal de las comunicaciones:

3. Racionalidad en la divisin del trabajo: Se divide el trabajo, el derecho y el
poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de
obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern
estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones
generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un
manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente
especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos.
El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de
niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y
a los lados.

4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo:

La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es

absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de
personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de
anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es
impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia,
tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al

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superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta
manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones
permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en
adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la
estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de
desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que
corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo
porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

5. Jerarqua bien establecida de la autoridad.

En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La
jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y
especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y
no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces",
protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado
que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente
reconocido de reglas.

6. Estandarizacin de rutinas y procedimientos

El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y
normas tcnicas. Todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede
hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con
rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo
son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada
puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin,
procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo
burocrtico.

7. Competencia tcnica y meritocrtica.

La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en
la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de
admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la
organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en
cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las
pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico.
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8. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase

separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

En el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos

del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional
especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o
capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos
financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo
stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o
heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden
administrar la empresa.

9. Profesionalizacin de los participantes.

Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con

administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes
razones:
* Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos
mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va
transformando en un especialista.
* Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal
fuente de ingresos.
* Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la
principal.
* Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo
habla por l.
* Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino
porque la nica norma de permanencia es su desempeo.
* La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando
las diversas posiciones.
* No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa.
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* Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
* El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a:
1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la
propiedad de las acciones.
2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.
3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la
propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y
control que un gran accionista.

10. Completa previsibilidad del funcionamiento.

En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la

eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del
comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El
comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se
deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige.

APLICACIN A LAS EMPRESAS MODERNAS DE LA TEORIA DE LA

BUROCRACIA:

En mi concepto y por lo q pude percibir de la lectura no solo de la teora y sus

caractersticas sino de otros aspectos de la misma como son las ventajas y
desventajas del modelo burocrtico, la racionalizacin de la burocracia y mas
aspectos me hacen llegar a la conclusin q este modelo de organizacin
Burocrtica no es fcilmente aplicable a la empresa actual, sobre todo a la
empresa privada. Tal vez es visible en su mayor expresin en las fuerzas armadas
como son el Ejrcito, la Polica, la Naval y este tipo de organizaciones donde el
modelo burocrtico de weber se puede aplicar de forma ms amplia. En cuanto a
las empresas del estado como Alcaldas Gobernaciones y dems tambin se
pudiera decir q se aplica en parte este modelo de organizacin pues los cargos y
los lineamientos de autoridad estn muy bien estructurados, pero no con esto
desconocer que en la empresa privada tambin se puede ver aplicada dicha teora
pues ella se enfoca hacia la eficiencia y a describir anticipadamente y con detalle
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la manera en que debe hacerse las cosas; q no est mal pero a la escala en la
que la describe Weber difcilmente se puede aplicar a la empresa actual, por
varias razones como: La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el
desarrollo de la personalidad madura en las personas; Desarrolla conformidad y
"pensamiento de grupo"; Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa
de las divisiones jerrquicas; Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan
plenamente por diversas causas; No puede asimilar la influencia de nuevas
tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin.
En resumen hoy por hoy las organizaciones tiene que ser mucho ms humanas,
amoldarse y adaptarse a el ambiente externo, innovar, dejar la rutina, ser ms
flexible en la organizacin e implementar las nuevas tecnologas que vienen con la
modernidad, pues si no es as este modelo de organizacin burocrtica tiende
desaparecer.

EL BENCHMARKING.
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen
nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes
o los competidores ms fuertes del mercado
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual
las empresas comparan algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox
Corporation "el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas
como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde
las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar
ventaja en reas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su

precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto
consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en
los procesos.
Tipos de benchmarking
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

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departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organizacin.
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando
algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del
mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking
ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas
ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu
misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin
necesaria al no ser competidor de la empresa.

EL OUTSOURCING
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de
su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente
y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada
para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera
organizacin

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para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.
Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una
agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se
especializa.
Un buen ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero
existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo
menor del
que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee
informacin
bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular
los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta ms econmico ya
que se evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar
los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como
seguridad
social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de
computadores,
estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y
actualizacin,
lo cual evita costos innecesarios de personal y renovacin de equipos
por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los
costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros
mismos,
en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes
de hacer
outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a
contratar.

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- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing
en el rea que pensamos contratar.
- Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos
contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no
debemos
darla en outsourcing.
La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing
ninguna de las funciones o reas que consideramos como fundamentales
en nuestra empresa. Nunca Microsoft har outsourcing de la programacin
y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo har
con el servicio de aseo por ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como
consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a
tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas
las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma
contratista.
El outsourcing tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es
eso, es ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn
ms eficientes nuestras tareas fundamentales

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CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT.

Empowerment
Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor
para realizar sus labores. Ahora stos son responsables de sus propias acciones,
trabajan en equipo y funcionan como piezas importantes en el modelo de liderazgo
de la empresa.

Que es empowerment?
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho
de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.

Qu es un equipo con empowerment?

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Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,
servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo
y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
4. Organizaciones ms planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad.
Para dar inicio al empowerment se debe hacer una evaluacin a la
organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado
por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua
para elaborar la valoracin:
1. Cul es la estrategia actual de negocios?

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2. Cul es la estructura actual de la organizacin?
3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o
los equipos?
4. El entrenamiento est relacionado con las necesidades de los negocios?
5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de
toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?
6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?

Cambios que se producen al utilizar empowerment.

DESDE-HACIA
Sin empowerment Con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas

Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de
todos los que forman una organizacin.

Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la
forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las
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cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las
cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten
responsabilidad, que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve
un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la
atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar
para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo
sea el nico que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o
al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal
est deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni
por miedo ni por preocupacin.

Motivacin a travs de autoestima

Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrndolos y
compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlas
empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia
entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las
organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y
no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas
recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre s.

El trabajo satisface necesidades humanas

El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la
organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere que la
organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean,
puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica.

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Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos
del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a
principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando
ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve
.
Que motiva a sus empleados?
-Seguridad en el trabajo
-Recompensa econmica.
-Promociones.

Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin.

Validacin:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Informacin:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la compaa.
Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre
esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un
buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a
tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si
pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

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Crecimiento Y Aprendizaje
La organizacin con empowerment est encontrando varios mecanismos
para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer y aprender.
Entrenamiento cruzado, Rotacin de puestos, Participacin, Delegacin y
enriquecimiento del puesto, Creando un clima de aprendizaje, Buscar problemas,
Liberar creatividad, entre muchas otras.
El equipo est donde empowerment crece. El ingrediente ms importante
de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creacin de equipo.
Crculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun
mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con
frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a
los grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad
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Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energa
Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar
la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no
significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad
tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para
tomar decisiones y delegar la autoridad.

Elementos De Un Equipo Con Empowerment

El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment.

Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y
los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos
son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
Respeto: Hay respeto cuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones
constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y
preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar siempre
primero.
Informacin: La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El
gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que
saque sus propias conclusiones. La informacin debe fluir libremente y no
ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
Control y toma de decisiones: La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo
alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con
empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer las cosas, sino que le
opinen a la gente les ayude a decidir cmo hacerlas.
Responsabilidad: Empowerment significa que la responsabilidad no est toda
sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y
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compartir la recompensa y el crdito con los dems. Cuando esto pasa los
gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay
una crisis
Habilidades: La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir
aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin.
Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en
verdaderos socios.
Empowerment y la organizacin: Al crear una organizacin con empowerment un
gerente necesita estar consciente de cmo las polticas organizacionales
contradicen el comportamiento del equipo que est tratando de reforzar. Cuando
es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin. Por
ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se
ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados
individuales.
Defensa organizacional: Lo que un gerente debe hacer para influenciar
pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es:
-Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor
constructivo de empowerment
-Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios posibles a nivel de su equipo.
Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se
pueda.
-Tener xito compartiendo los resultados una de las ventajas de empowerment
es el incremento de resultados del equipo.

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-Tome riesgos intente cosas que normalmente no intentara, llvese usted mismo
al lmite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado

ah.

LAS 5S
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna
empresa, pero desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5'S es una
concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn
bajo la orientacin de Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida
dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

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Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en
prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura
japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos,
tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta.

Las 5'S son:

Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente

Seiton: orden

Seiso: limpieza

Seiketsu: limpieza estandarizada

Shitsuke: disciplina

La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas

manufactureras y de produccin en general, en las que pocas veces (ms bien
nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no
deja de ser preocupante, no solo en trminos del desempeo empresarial sino
humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempear su
labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos
ser difcil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de
presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria,
ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre ser mejor desarrollar
nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

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Definicin de las 5'S

1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas
de produccin o en reas administrativas. Dentro de esta organizacin se deben
cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen
elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay
que pensar en que este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se
presenta una situacin muy especial, los expertos recomiendan que ante estas
dudas hay que desechar dichos elementos.

2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU

LUGAR

Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro

del concepto de las 5'S se podra definir como: la organizacin de los elementos
necesarios de modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar,
cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin,
fcilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificacin y
organizacin, si se clasifica y no se ordena difcilmente se vern resultados. Se
deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo
ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.

3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y

PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de

trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos
disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs

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de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio
y sin olores extraos es ms probable que se detecte tempranamente un principio
de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga
de fluidos, etc. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de peligro, de
evacuacin y de acceso genera mayor seguridad y sensacin de seguridad entre
los empleados.

4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y

LIMPIEZA

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y

organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo
se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En
esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en
condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as
recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su rea de trabajo.

5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke
implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto
por s mismo y por la dems y mejor calidad de vida laboral.

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Por qu no se aplican las 5'S?

Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin de las 5's en las
empresas, dentro de ellos se tienen:

o La maquinaria no puede parar. La presin por cumplir con cronogramas y

tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el
mantenimiento de la maquinaria

o La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen

que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su rea
de trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les
pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me
contrataron para trabajar no para limpiar"

o La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar

sus tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados sino inseguros,
creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si llevamos ms de
cinco aos trabajando as y mrenos no nos ha pasado nada"

Qu beneficios generan la aplicacin de las 5'S?

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados

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o Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

o Mayor calidad

o Tiempos de respuesta ms cortos

o Aumenta la vida til de los equipos

o Genera cultura organizacional

o Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y

aseguramiento de la calidad

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie,
est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

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