Rentabilidad objetivo econmico

Productividad relacin entre lo que produce la organizacin y el coste en el que sta incurre para
obtenerlo. Producir servicios y productos con los mnimos recursos. Valor aadido. Producir ms
con menos.
Definir qu hay que hacer y qu mnimos recursos se necesitan para conseguirla.
Competitividad El producto sea lo suficientemente valorado por el mercado. Lo que producimos
sea vendible y genere ms inters al mercado que lo que otras organizaciones como la nuestra
ofrecen.
Determinar cmo vamos a ser creativos e innovadores en aquello que hay que hacer para crear
diferenciales respecto a la competencia.
Para ser rentables hace falta productividad y competitividad.
La organizacin debe encontrar una nueva configuracin y orden para adaptarse a la nueva
situacin contextual. Capacidad de anticiparse al cambio y pueda adquirir mayor complejidad en
su estructura, o se inhiba lo suficiente para que no lo afecte.
Ser rentable y adaptable implica sostenibilidad, pero ser adaptable a los cambios que el entorno
nos depara implica cuestionarse la estrategia empresarial, los procesos y finalmente las
creencias y valores que se comparten en la organizacin.
La adaptabilidad y rentabilidad son consecuencias de haber trabajado bien el resto de puntos.
Estrategia Analizarla para ver qu es definitivo, importante y qu es superficial. Establecer un
nuevo qu para determinar el rumbo en la organizacin.
Procesos Cuestionarse los procesos. Reconfigurar la estructura organizativa y adaptarla a
maneras ms complejas pero a la vez ms flexibles en su funcionamiento y que faciliten el logro
del enfoque estratgico.
Cultura Definir qu nuevas creencias deben aflorar y cules deben erradicarse. Nuevos
valores a compartir por todas las personas. El cdigo gentico de dentro de la empresa determina la
manera de comportarnos dentro de ella. Cambiar las normas y preceptos culturales que definen
una determinada manera de construir una organizacin. Comunicar a las personas qu se espera de
ellas, establecer un sistema de seguimiento y avance y darles los medios para que lo consigan.
Mediante un proceso de comunicacin e implantacin y como consecuencia de haber interiorizado
las nuevas creencias, se garantizar en el da a da ese cambio cultural.
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Introduccin al cambio:
No se trata de hacer ajustes, ni una lista, sino de una forma diferente de pensar. Cambio
estructural de fondo. El propsito debe ser el desarrollo, el crecimiento es una consecuencia de
hacer las cosas bien.
El cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del
proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Se ver
con ms detalle en el apartado de creencias y de paradigma de persona completa.
Los cambios se hacen voluntarios cuando el individuo cambia la percepcin de su propia
conducta. Cuando deja de pensar que entr en el proceso por imposicin y se siente parte de
l. No se puede depender de esfuerzos heroicos como forma cotidiana de manejar la empresa.
El proceso de cambio tiene cinco pasos:
1. El Individuo debe Percibir la Necesidad de Cambio: La turbulencia de la vida actual no est
bajo nuestro control. La parte crucial en este aspecto es que el Gerente debe admitir y aceptar en
forma genuina que debe cambiar. El cambio no es una cosa que un escptico probar un poquito
para ver como le va, sino, los hbitos muy arraigados prevalecern. El cambio verdadero
requiere un alto grado de compromiso. Cuando se presenta un problema en la empresa, se requiere
una gran fortaleza y proactividad para no salir corriendo a buscar un culpable a quien echarle el
muerto encima.
2. El Cambio es Voluntario: Ud. cambia si lo desea. El cambio es necesario pero no puede ser
compulsivo solo porque s. Una actitud de este tipo crear una gran oposicin de parte de la gente
si no es apoyada por un compromiso gerencial visible, y una fuerte motivacin al empleado que lo
haga sentir que el cambio es favorable para l y para la empresa en el largo plazo.
3. El Proceso de Cambio Requiere un Basamento Filosfico: Esta es la raz del rbol. No es
montarse en una tarima y declarar: Voy a cambiar, vamos a cambiar!. Este es un proceso
profundo e integral, requiere cambiar percepciones y hbitos profundos. No es fcil y requiere
tiempo y paciencia, mucho trabajo, mucho estudio, gran conviccin y coraje. Adoptar las 14
obligaciones de Deming no es una simple declaracin de principios. Es creer que la gente es
bsicamente buena y que la responsabilidad de la gerencia no es controlarla sino darle
oportunidades para que puedan realizar una labor de la que se puedan sentir orgullosos. Es creer
que los problemas son del sistema y no de la gente en el sistema, pero que todos somos afectados
por l; y que mejorarlo es responsabilidad de la Gerencia.
4. El Proceso de Cambio requiere del apoyo de otros que estn participando en el mismo
proceso: Saber que uno no est solo y que estas cosas son normales en el proceso de cambio nos
ayuda a mantenernos en el camino. Cuando uno siente que estas dificultades son experimentadas
por otros en el proceso, y conoce cmo las solucionaron, los problemas se hacen ms llevaderos.
Un proceso grupal rene gente con diferentes percepciones y puntos de vista y fortalece el proceso
de formacin y educacin. Humildad de reconocer que el proceso de aprendizaje no termina nunca,
es de un valor incalculable.
5. El Proceso de Cambio debe ser dividido en etapas que puedan ser realizadas en secuencia:
Es prcticamente imposible hacer todo de una sola vez. Es ms, a medida que Ud. aumente su
crecimiento personal, habr nuevas cosas que hacer. Este es un proceso evolutivo y nos veremos
obligados a hacer uso eficiente de nuestros recursos, materiales, de tiempo, de ingenio, y de
creatividad.
Antes de hacer cambios, hay que diagnosticar:
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Saber hacia dnde va el entorno con un anlisis externo (mercado actual, competencias,
nuevas necesidades,). Hacer rbol de la Realidad Actual del Mercado. Comenzar
determinando los efectos indeseables del mercado, por qu no se vende ms.
Saber donde estamos con un anlisis interno (recursos, valores, producto,). Con lo que
estableceremos las funciones bsicas de negocio y la misin de la empresa. rbol de la
Realidad Actual de los problemas internos. Qu hace falta para estar mejor en el trabajo y
comprometerse? Paradigma de la persona completa en la era del trabajador del
conocimiento.
Valorar la estrategia posible teniendo en cuenta ambos anlisis (la estrategia es el punto que
nos conecta desde el inicio hasta el final): marcar objetivos para hacer operativa la misin y
establecer prioridades. Solo as estaremos en condiciones de ver qu es lo que ya tenemos y
hacemos y qu nos queda por tener y hacer.

Solo es posible mejorar el todo cuando las distintas partes de un sistema se alinean de tal
manera que refuerzan el rendimiento mximo global, no el local. Cuando ms indiscriminadamente
utilizamos los recursos de la organizacin sin una finalidad global, peores consecuencias traer.
La manera de implementar una mejora global es determinar primero el tipo de negocio en el que
queremos estar: las funciones bsicas del negocio.
Segundo, determinar aquellos aspectos competitivos diferenciales que queremos dar.
Tercero, definir el proceso y asegurar la puesta en prctica de todas las actividades del negocio.
Y cuarto, establecer las pautas de conducta por medio de unas nuevas creencias alineadas con el
nuevo enfoque. No intentando cambiar a las personas, sino comunicndoles los nuevos valores que
deben regir para que el negocio tenga xito.
Todo ello ser el resultado de hacer los anlisis segn teora del lmite de crecimiento (rbol de
realidad actual, nubes de evaporacin de conflictos, rbol de la realidad futura, rbol de transicin
y rbol de prerrequisitos).
Si una organizacin funciona mal es porque dentro de las tres subcadenas hay supuestos
empresariales errneos respecto al modelo de negocio que se persigue. Los desajustes entre
diseo e innovacin y la manera de llevarlos a la prctica y la cultura existente hacen que se
genere un gran desconcierto y desorden entre las personas. Pero este desorden slo puede estar
soportado por unos pocos factores principales que lo generen: Qu perseguimos?, Cules son
nuestras competencias? Cmo lo implementamos? Para qu queremos hacerlo?
El qu es nuestro modelo de negocio una vez hemos definido qu nuevas funciones hay que
reordenar, exagerar, combinar, eliminar, sustituir y/o invertir.
Posicionar la organizacin, depende de la misin.
En el cmo hay que pasar de las funciones de negocio a las actividades que determinan las
nuevas funciones.
Funciones, actividades, procesos, estructura.
En el para qu hay que encontrar los motivos de por qu hacemos esto y no otra cosa. Es
donde las personas deben identificar los motivos por los cuales desean participar en este proyecto.
Una persona ha de ser capaz de responder a (cuestionario para detectar implicacin, compromiso
del personal):
Para qu estoy aqu? Se resuelve con la misin de la empresa.

Cul es mi faena? Objetivos? Se resuelve marcando objetivos.

Cmo lo estoy haciendo? Feedback, evaluaciones objetivas. Saber qu mejorar.
Qu gano viniendo a trabajar cada da? Recompensas segn evaluaciones. Ojo que no ha de dar
lugar a competencias. Recompensas personalizadas, segn lo que se espera de cada una, valorando
el esfuerzo, el proceso, no el resultado.
Dnde voy si necesito ayuda? Apoyo. Trabajo en equipo.
Misin
Debe incluir el mtodo para conseguirla. Un propsito, que le de identidad y razn de ser a la
empresa, con planes para el futuro, comprendido y aceptado por todos. La gente ha de conocer
su trabajo, como interacta con los dems y cmo contribuye a lograr el propsito de la
empresa.
Contexto en el cual se tomarn las decisiones. Colaboracin y responsabilidad compartida.
Fundamentos para la existencia de la empresa, las reglas de conducta.
Ha de ser clara y definida, de modo que una persona al leerla sepa para qu est trabajando all.
Con eso priorizar mejor. Sabr que es lo ms importante en cada momento.
Es una declaracin de valores. Busca mantenimiento de la empresa en el sector (ganando dinero y
satisfaciendo al mercado) y el bienestar de las personas (proporcionando a los empleados entorno
seguro y satisfactorio).
Filosofa de la empresa que se ha de cumplir siempre. Sirve de rbitro y de gua ante situaciones
difciles.
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (Stephen Covey):

Estrategia:
Qu debo hacer hoy para adaptarme maana.
Establecer objetivos globales: los objetivos locales intentan mejorar todas las partes del sistema,
por separado, pero eso no mejora al sistema global. Hay que pensar en el sistema, como un todo, y
marcar los objetivos, que sirvan de gua para cada puesto.
Para encontrar el cuello de botella, lo que hay que hacer es analizar (diagramas de causa-efecto)
para detectar la causa principal de apalancamiento, y actuar contra ella.
Un objetivo ha de ser:
Medible
Especfico Acotado.
Relevante Diferencia respecto de donde estamos, que aporte algo.
Durable - Marcar tiempo.
Asumible Recursos para cumplirlo.
Consensuado No ha de ser impuesto.
Meta de la empresa:
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No es fcil determinar la meta de la empresa. Hay que trabajar dentro de un marco de limitaciones.
Adems de definir la meta hemos de definir las condiciones necesarias que no se pueden violar:
-

ganar dinero ahora y en el futuro

Proporcionar a los empleados un entorno seguro, ahora y en el futuro.
Satisfacer el mercado ahora y en el futuro: el mercado castiga a las empresas que no
satisfacen la percepcin de valor del mercado. Encontrar algo que nos diferencia, que haga
nuestras ofertas ms atractivas, que se pueda implantar rpidamente.

Si se viola una de las condiciones necesarias no se consigue la meta. Debemos asegurarnos de que
nuestra empresa proporcionan todas las condiciones.
Lo habitual es pensar que estas condiciones entran en conflicto y hay formas de actuar que lo
verifican. Pero hay que darse cuenta de que no hay conflicto, sino que se complementan. Las tres
entidades tienen la misma importancia. Lo que pasa es que ganar dinero es mucho ms tangible que
las otras dos. Es la nica que se puede medir (nadie ha inventado todava unidad para medir la
seguridad o la satisfaccin).
La estrategia es la direccin que escogemos para alcanzar nuestra meta. Si violamos alguna de las
tres entidades no conseguimos la meta. Se puede elegir una entidad como meta final, pero las otras
dos son condiciones necesarias para conseguirla. Cualquier estrategia que choque con alguna de las
tres entidades debe ser descartada. No son estrategias inteligentes, sino que son creadas por el
pnico, seguridad y control. Por ejemplo sera errneo construir estrategia basndonos en
previsiones de mercado. Es como intentar atrapar el viento, no se puede predecir.
Lo ideal sera empezar por desarrollar una ventaja competitiva decisiva. Cambios pequeos que
eliminen los negativos del mercado (comenzar por UDEs del mercado). Cambiar la poltica.
Despus segmentar el mercado. Hasta que no se haya establecido una ventaja competitiva en
muchos segmentos del mercado, uno no debe considerar que est protegido ya que la competencia
va detrs, por lo que solo hay ventanas de oportunidad que se acaban cerrando. Hay formas de
identificar ventanas que la competencia tarde mucho tiempo en cerrar.
El tener una ventaja competitiva decisiva en muchos segmentos del mercado dista mucho de ser
suficiente. Hay que cumplir todas las condiciones necesarias. Hay que reconocer las
responsabilidades (lo tpico es dadme la autoridad y nada de responsabilidad). Si la empresa tiene
crisis de liquidez, hay que despedir, no hay ms remedio. Per si es problema de rentabilidad, hay
que centrarse en la entidad nmero dos. No tener liquidez y no ser rentable no es lo mismo.
Cuando se despide por no ser rentable es por ser la manera ms fcil de que la alta direccin
mejore sus resultados. Recortar gastos en lugar de buscar la manera de satisfacer mejor al mercado.
Una empresa consigue una ventaja competitiva dominante, pero baja el mercado. Se tiene ms
gente de la necesaria. Con una buena estrategia adecuada se tendr flexibilidad para aprovechar la
capacidad para otro mercado. La gente est acostumbrada a echar la culpa a las circunstancias
externas que no se pueden cambiar en ese momento, en vez de asumir responsabilidad por no
haberse preparado a tiempo (cigarra a hormiga). Una de las precauciones para flexibilidad es
garantizar que cada empleado no sirva a un solo segmento, sino a muchos. Planificar las acciones
cuidadosamente. Desarrollar productos nuevos que requieran mismo tipo de recurso que ya
tenemos. Es lo contrario de lo que s hace habitualmente. Hay que conseguir flexibilidad de plantilla
y segmentar el mercado, no la plantilla, ni los recursos.
Una buena estrategia se debe basar en dos cosas: no monopolizar ningn segmento aunque haya
ventaja competitiva clara y dominante. La otra es tener la precaucin de tener segmentos con
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probabilidad baja de caer simultneamente. La empresa cambia su direccin segn el mercado,

hacia segmentos que antes no se haban molestado en explotar.
Aunque la limitacin est en el mercado (conseguir ms ventas) no significa que el problema de
fondo est en las ventas. La razn por la que no se consiguen ms ventas podra estar en cualquier
punto de la empresa.
Los altos directivos no solo tienen responsabilidades ante accionistas, tambin ante los empleados.
Oferta demanda: choque entre percepcin de valor de la empresa respecto el producto y
percepcin de valor del mercado sobre el mismo producto. La de la empresa se basa en los recursos
que han tenido que invertir, mientras la del cliente se basa en los beneficios que se obtienen con el
uso del producto. En un mercado tan poco homogneo de proveedores, el precio cada vez se
determina menos por la parte del proveedor y ms por la percepcin de valor del mercado.
Entonces, cada vez hay menos margen. Se cree que vender por debajo del coste da lugar a prdidas,
por lo que se abandonan los productos de margen bajo. Con esto se eliminan costes variables (solo
algunos), pero no los costes fijos, por lo que a veces es mejor seguir vendiendo a margen bajo.
Dos secciones de mercado estn segmentadas solo cuando los cambios en una de las secciones no
provocan cambios en la otra.
Cuando el mercado est segmentado, podemos aumentar el beneficio actual y futuro an con
margen negativo, sobretodo cuando el recurso no es el cuello de botella.
Un pedido se debera de aceptar en funcin de su impacto sobre ingresos netos globales y gastos
operativos netos.
Lo que determina la percepcin de valor del mercado del producto n es el trabajo que lleva
producirlo, sino los beneficios por tener el producto. Dos tipos de beneficios: aadir un positivo y
eliminar un negativo. La forma ms poderosa de aumentar la percepcin es aumentar positivos,
pero eliminando negativos se consiguen resultados antes. Ya que el cliente los conoce y no hay que
convencerle. No opone resistencia. Asegurarse de satisfacer la necesidad del cliente. Casi todo el
mundo dice que lo hace, pero casi nadie lo hace. Todo el mundo trata de resolver UDEs del cliente,
pero lo realmente importante es resolver el problema de fondo. El cliente pone problemas
instintivamente ante un producto, primero hay que entender su problema.
Para comenzar un Arbol de la Realidad Actual del mercado:
Que es lo que impide ms ventas? Qu quejas obtenemos de los clientes? Qu piden los
compradores potenciales? Necesidades del cliente? Encontrar algo que nos diferencia, que haga
nuestras ofertas ms atractivas, que se pueda implantar rpidamente
No hace falta cambiar el producto para cambiar la percepcin del mercado: puede cambiar la oferta
No se pueden priorizar clientes a visitar sin una direccin estratgica.
Liderazgo para la transformacin:
El lder fija las metas, marca prioridades y fija y mantiene los estndares.
Parte de la premisa que hay que saber a donde se va, sino nadie nos podr seguir. Fijar la
direccin coherente del negocio.
Dejar la supervisin y asumir liderazgo: mejorar el desempeo de las personas para mejorar la
calidad. En lugar de calificar a las personas hay que ayudarlas. Definir metas y estrategias
claras, comunicarlas y capacitar a los empleados para conseguirlas.
Sin liderazgo no hay cambio: la gente no va a lugares nuevos por s misma.
Sin un propsito no hay sentido del rumbo (escribir una misin entre todos).
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Sin visin hay confusin: la gente necesita imagen del futuro.

Sin estrategia hay arranques en falso.
Sin recursos hay frustracin.
Sin recompensas hay amargura, pero si la recompensa es contraria a los objetivos, la gente se
siente manipulada.
Visin de la organizacin despus del cambio. Despus se establece el plan para guiar a la gente.
Se debe comprenderla. Ayudarla trae como consecuencia mejora del producto y servicio:
Atributos de Deming. El lder:
- Comprende y transmite el significado de sistema y como el grupo ayuda al sistema.
- Ayuda a la gente a verse dentro del sistema.
- Crea inters al optimizar las destrezas, habilidades y esperanzas.
- Estimula estudio y educacin.
- Consejero y asesor para el mejoramiento, no un juez para calificar.
- Conocer lmites del sistema y puntos de apalancamiento.
- Poder: Autoridad; Conocimiento; Personalidad. El lder exitoso desarrolla el conocimiento
y personalidad.
- Estudia resultados y desempeo del sistema para mejorar el sistema.
- Ayudar a los que no llegan y retar a los que van ms sobrados.
- Confianza por la va de la libertad y la innovacin.
- La perfeccin es el enemigo del mejoramiento continuo. No se espera perfeccin.
- Escucha y aprende sin juzgar.
- Comprender propsitos, esperanzas y temores de la gente.
- Beneficios de la cooperacin.

Procesos
Pensamiento sistmico:
Generalmente no vemos ms all de los acontecimientos y solo reaccionamos ante ellos de
forma automtica. Aprender a identificar las caractersticas estructurales que generan
ciertos arquetipos de comportamiento.
Desde una edad temprana, nos ensean a separar en partes los problemas, a fragmentar el mundo.
Esto aparentemente hace que una tarea o tema complejo sea ms manejable, pero por ello pagamos
un enorme precio oculto. Ya no podemos ver las consecuencias de nuestras acciones; perdemos
nuestro sentido intrnseco de conexin a un total ms grande.
Errores tpicos:
-

Fijacin en los hechos / datos: va bien para predecir un hecho antes de que ocurra, y por lo
tanto sirve para reaccionar, pero lo que queremos es actuar proactivamente. Nos impide
ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos, y comprender las causas de esos
patrones. Las amenazas para la empresa vienen de procesos lentos y graduales (parbola de
la rana).
Enemigo externo: no vemos que nuestros actos transcienden. Cuando los actos nos
perjudican, caemos en el error de pensar que estn provocados por algo externo.
Las estructuras generan patrones de conducta. A medida que una persona comprende la
estructura que causa su conducta, ve con mayor claridad su poder para modificarla.

Una solucin luce maravillosa cuando cura los sntomas. Pero eso solo da beneficio a
corto plazo. Hay que identificar la causa real y actuar sobre ella. Las soluciones
sintomticas adems de ser ineficaces crean adiccin. No confundir problemas con
sntomas.
La causa y el efecto no estn prximos ni en tiempo ni en espacio.

Con el pensamiento sistmico se ve la totalidad, interrelaciones en vez de cosas, patrones de

cambio en vez de instantneas. Sirve para ver las estructuras que subyacen a las situaciones
complejas y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. En vez de reaccionar ante el
presente hemos de crear el futuro.
Al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos activamos un proceso de
liberacin respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas
y modificarlas. Ciertos patrones estructurales son recurrentes. Pueden volver explcitas muchas
cosas que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos. Son ayudas para detectar los
puntos de apalancamiento.
Encontrar el punto donde una modificacin pequea y bien focalizada en la estructura conduce a
mejoras significativas. Para utilizarlo hay que ver el funcionamiento de varios niveles:
acontecimientos (eventos), pautas de conducta, sistemas.
Extender los horizontes de tiempo y espacio en la toma de decisiones.
La gente trabaja dentro del sistema, el lder debe trabajar sobre el sistema, para mejorarlo
entre todos. Utilizar diagrama de Ishikawa (espina de pescado) para la mejora de procesos.
Generalmente la toma de decisiones se hace en base a comparaciones de nmeros, datos
actuales, y datos del pasado o previsiones. Pero esto es limitado ya que no refleja la realidad
(es como conducir mirando la lnea de la carretera por el retrovisor).
Pensamos que toda variacin debe tener una causa directamente identificable, por eso pedimos
explicaciones y tomamos decisiones. Es un enfoque directo y parece eficiente, pero las causas
encontradas no son las verdaderas. Para encontrarla hay que hacer una observacin ms cuidadosa
del fenmeno (por ejemplo utilizando rboles de Goldratt, o de Causalidad, rboles de decisin).
Los datos estn en nivel superficial de percepcin, pero hay ms niveles: el comportamiento
del sistema en el tiempo y el conocimiento de la estructura (diseo y forma de trabajar de la
empresa), que genera el comportamiento.
Graficar los datos contra el tiempo, lo que nos permite observar la pelcula, mientras que
con tabla de datos lo que vemos son fotografas.
Cuando en la empresa ocurre algn problema, falta o queja, actuamos sobre el proceso a
corregir. La mayora de veces la situacin empeorar debido a la no linealidad de los
sistemas (causa y efecto no estn cerca). Causas comunes: variacin que se deben al modo de
operar diario del sistema. Causas especiales: variacin eventual. El error ms comn es
tratar una falla, queja o error como si se debiera a algo especial, cuando en realidad proviene
del sistema (en un 90% de casos). Este error genera prdidas y desmotivacin. En el error se
supone que el sistema nunca se equivoca, lo que provoca culpar a la gente de problemas
fuera de su control. O tomar acciones cuando lo mejor era no hacer nada.
La causa de una variacin por causas comunes es difcil de encontrar, ya que proviene de un
nmero grande de interacciones de los factores del proceso. Mientras que las fallas de este tipo,
el sistema es estable. Mejorar la calidad implica mejorar el sistema, actuando sobre las causas
comunes para reducir la variacin.
Resolver problemas (apagar fuegos) no mejora el sistema, solo identifica y elimina las causas
especiales.
1- Eliminar causas especiales
8

2- Mejorar el proceso con cambios estructurales

3- Seguimiento del proceso para asegurar las mejoras.
Herramientas: Ishikawa y Pareto
Ciclo PHEA para mejorar procesos (Planificar, Hacer, Estudiar, Actuar)
Planificar: piedra angular. Seleccionar alternativas.
Hacer: Realizar prueba.
Estudiar: Anlisis de resultados.
Actuar: adoptar el cambio o abandonarlo, segn resultados.
Creencias
Practicar unos principios gua y darles a todos en la empresa un grado considerable de
autonoma. Crear un campo donde la gente se pueda expresar con libertad y pueda experimentar
dentro de principios gua generales. Lo que nos mueve con conciencia profunda es la
motivacin intrnseca: el deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia, es decir,
tan solo por la satisfaccin que da.
Eliminar supervisin y mando, y sustituirlo por coordinacin, integracin y sincronizacin.
Antes el lder deba ser fuerte y carismtico, y funcion bien, ahora ha de escuchar y ayudar, el
liderazgo es del grupo.
Cuando entramos a una empresa nos encontramos con un cdigo gentico: la cultura empresarial,
que determinar nuestra manera de actuar. Almacenamos pensamientos, emociones,
sentimientos que van constituyendo nuestro sistema subjetivo de creencias, consecuencia de
las influencias y nuestras reflexiones. Este sistema es lo que condiciona ms tarde un
comportamiento concreto ante determinados hechos (experimento de monos enjaulados). El
contexto condiciona. No hay que cambiar a las personas, las personas cambian cuando lo que
reciben compensa el esfuerzo: cambiar las normas, comunicar que se espera de ellas,
seguimiento, y darle los medios necesarios.
Motivacin: Para que el personal haga el esfuerzo extra, no se trata de dar discurso, sino de
decir que se espera de ellos, cul es el objetivo y darle las herramientas para conseguirlo
(qu, cmo, para qu). Para mejorar se requiere el compromiso y el deseo de hacer las cosas, y
hacerlas bien. En este sentido, por ejemplo el uso de incentivos no es eficaz, ya que reduce la
psicologa de la motivacin humana a la economa. El pago no es motivador (si se dobla el
sueldo no se trabaja el doble), aunque los sueldos han de ser dignos de por s, es un requisito para
construir calidad. Con esa suposicin, la recompensa se puede detectar como un castigo, ya que
se puede detectar como un esfuerzo por manipular. Reduce la capacidad de que la gente coopere, se
promueve la competencia y se destruye trabajo en equipo. Esto es debido a que la recompensa no
acta sobre las causas de los problemas. Desestimula tomar riesgos ya que se hace lo justo para
obtener el beneficio. Cada vez menos compromiso, ya que reduce la motivacin intrnseca.
Tanto las primas monetarias como anular a la gente con rdenes crea actitud reactiva (me
espero a que llegue una orden, hago lo mnimo, sin esfuerzo). En una situacin as, se valora por
errores (si ha conseguido lo que ped hay premio, sino, castigo). Se crea codependencia.
Para conseguir motivacin:
- Abolir incentivos: hay que pagar de manera generosa y equitativa.
- Reevaluar la evaluacin: conversacin en los dos sentidos. Debe ser un proceso continuo,
evaluando sin comparaciones respecto otros. Hay que evaluar el desempeo individual. Un
error tpico es evaluar al sistema (pensando que se evala al individuo) lo que es
desmotivador, ya que se evala por algo que no est al alcance de la persona.
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Colaboracin: la gente trabaja mejor junta. En equipo se consiguen mejores resultados.

Contenido: La gente que tiene la oportunidad de trabajar en algo que considera importante
estar ms comprometida.
Opciones: Libertad de tomar decisiones sobre la forma de realizar las tareas.

Temor: Al pensar en fallo de calidad, se nos viene a la mente algn fallo en un producto,
desperdicio de material, pero el mayor productor de desperdicios es generado por la propia
estructura del sistema. El temor que se genera dentro de la organizacin, como parte de la
cultura diaria, es muy destructivo. Es un costo innecesario, invisible. Hay ciertas tendencias
que causan temor: no distinguir entre causas comunes y causas especiales; concebir la
empresa como diferentes departamentos (en lugar de un sistema completo); no conocer a la
gente; liderazgo basado en mando y control; evaluar individualmente para hacerles
responsable de algo que est fuera de su alcance. Las consecuencias son: ansiedad y tensin
por no confrontarse con las causas verdaderas, cinismo, pasividad. A nivel de organizacin
las consecuencias son destruccin del trabajo en equipo, deterioro de la comunicacin, falta
de confianza, falta de cooperacin, cifras equivocadas (se acaba entregando lo que gerencia
quiere, como previsiones).
Lo contrario al temor es la confianza: en ambiente de confianza lo ms seguro es que la gente se
auto controle y haga uso solamente de lo que necesita. Es un cambio estructural, arduo y difcil.
Para no crear resistencia al cambio hay que poner a todos en la compaa a trabajar para
lograr la transformacin, para que se sientan parte de l. Involucrar a la gente, dando la
oportunidad de participar. La confianza es recproca por naturaleza.
Causas de desconfianza:
- Falta de alineacin entre mediciones y recompensas.
- Contratamos gente sin conocimientos o habilidades requeridas. En vez de ayudar a
corregirlas, le supervisamos e inspeccionamos.
- Falta de apreciacin de sistema.
- La informacin que no es de fiar produce mecanismos de defensa, que se suman a la
desconfianza y al costo de la empresa.
La desconfianza diluye los esfuerzos y desva la energa creativa del trabajo real.
Para que la gente trabaje con orgullo y calidad se ha de crear un ambiente propicio. La gente se
sumar voluntariamente, no se puede imponer ni comprar. Los cambios se hacen con
prudencia. Es posible que se haya tenido tanto xito en condicionar a las personas a
comportarse en forma altamente reactiva, que pudieran tener algunas dificultades en
funcionar eficazmente como individuos integrales. Es muy importante escuchar, informar,
poner ejemplo y tener paciencia. Eliminar la codependencia, crculo vicioso.
Compromiso: el mayor desperdicio de las empresas no es de material, sino de conocimientos
y creatividad de la gente. En la discusin, se trata de seleccionar entre distintos puntos de vista.
Cada uno intenta convencer al resto. Aunque tiene su valor y lugar, tambin tiene desventajas. No
hay aprendizaje organizacional. Se puede lograr obediencia, pero no compromiso. Se contribuye
a lo seleccionado porque tienen que hacerlo, no porque quieren. La intencin es construir un flujo
significado compartido con el grupo. Se crea un significado nuevo entre todos Ganar/Ganar, todos
ganan. La creacin de conocimiento organizacional est basada en la interaccin dinmica, a modo
de espiral, entre individuo y grupo. Esto crea una visin completamente distinta de la organizacin.
Se trata de aprender a aprender. Compartiendo y dialogando. Examinar y reflexionar lo que
hacemos.

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Hay que dejar que el empleado se equivoque controladamente, solo as aprender. Ante las
equivocaciones hay que actuar ayudar y apoyar, ya que seguramente se trate de un error
comn, generado por el sistema.
Resistencia al cambio:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo

de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en
trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas
juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por
la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por
la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces
de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las

premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan
sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos
muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen.
En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las
nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de
los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
11

- El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal
como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin
implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de
transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en
sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este
proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas
etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.
La finalizacin
Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes
efectos.
- Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta
etapa resulta prioritario:

Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle
posible. Crear y comunicar una visin, Eventualmente es imprescindible remover los
obstculos que dificultan la concrecin de la visin.
Generar sentido de urgencia.
Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que
sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para
responder por el cambio;
Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos
permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms
personalizado posible;
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar
el cambio.

- Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del
cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen
encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes
mecanismos de negacin, que hacen necesario:

Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los

casos, es necesario redundar en la informacin;
Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina
definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin;
Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo
cuidado la comunicacin;
Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear
energa en torno del cambio.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.
La zona neutral
12

En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.

Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque
no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se contina por
inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia
para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms
productivamente posible (la misin que est bien clara); (ii) brindar elementos necesarios para
poder generar las nuevas formas de operar (recursos).
La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hacen sentir. No se tiene toda
la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el
mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta
situacin es imperioso:

Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de

definiciones;
Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar
solidaridad;
Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams
Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a
aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.

Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran
cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las
acciones
Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento
Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del
proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio
Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En
esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen:
Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos.
Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se pensaba que el camino
llegaba a su fin. Es necesario:

Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero
no declarar victoria con la primera mejora
Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir
experiencias
Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio
Comunicar, comunicar, comunicar.

13

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de

superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse
cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

Definir claramente quien est a cargo y de qu

Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;
Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los
lmites
Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo.
Mostrar firmeza y decisin.

- Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que
debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin
mantiene seis acciones claves:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Comunicar la necesidad de cambio

Obtener una visin compartida
Generar el compromiso de los lderes
Facilitar la participacin del personal
Pensar sobre la organizacin en forma integrada
Medir el Performance

La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs
de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy
bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada"
sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes
de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos
e influyentes.
Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no
sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de
nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de
sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de
cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de
cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que
pondrn las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura
siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del
cambio.

14

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las
circunstancias.
Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el
proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma
empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un
momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del
proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va
cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en
la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo
pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y
aceptacin del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de
aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

15

Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin

como pauta grupal de relacin, e internalizacin, que incorpora las aristas del cambio
logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.
- Buenas prcticas para el cambio:
Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin
Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar
fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de
percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el
anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de
talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.
Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de
identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y
en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos.
Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas
o grupos de personas afectadas.
Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio
Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta gerencia,
y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas
del cambio. Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de proyecto, campaas de
comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito
interno).
Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de
consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo de
Anlisis Organizacional.
16

Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias

mltiples
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores
primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor
validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del
feedback necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que
deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".
Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido
oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y
el lder no tiene referencias concretas para actuar.
Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de
coaching y mentoring es efectivo.
Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura,
capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin
del cambio.
Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa
se realizan actividades de formacin de equipos (team building).
Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando
usualmente a travs de revelamientos y encuestas.
Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management
Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea
organizacional y tambin el rea personal.
En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias.
La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse a
performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo
feedback.
- Conclusin
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de
desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en
prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas,
procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms
posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de
estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a
sorpresas desagradables.
" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay
17

conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el
cambio" Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar,
tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en
las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial.
Hoy, el paradigma parece ser "quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un
consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo
cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al
da siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar
nuevas capacidades prcticas de accin.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es
dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un
entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse
al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones
de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo
busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe
comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los
involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de
que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la
productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil
anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as
esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr
una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso
muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este
cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la
organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que
nuestros valores y principios que representan nuestros "equilibrios" tengan un lugar en la persona y
en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al
menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma
constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar,
para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin
comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio
supere nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio.
Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita
acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos
a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece
el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de
las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca
en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y
empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una
efectiva y renovada gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional,
sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso
18

recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente
un trabajo
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces
de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
Puede surgir un problema cuando las empresas afrontan los cambios por necesidad: en ese
caso no lideran el cambio, lo sufren. Cambian porque no tiene ms remedio, y se nota en la
disposicin, en la actitud y en la voluntad de los empleados. En esta situacin habr una
resistencia al cambio. Esto se evita si nos adelantamos a la necesidad de hacer los cambios. Los
cambios se han de hacer cuando an no son vitales hacerlos, si no ya ser demasiado tarde.
La seguridad se enfrenta a la innovacin; la comodidad y la inercia, a la creatividad y al reto
de lo desconocido.
Trabajar con personas polivalentes. Cada persona, con la debida formacin, dentro de su
mbito natural de conocimientos y experiencia, integrada en un equipo de trabajo y con
visin de conjunto, es la nica que puede ofrecer flexibilidad a la organizacin y rapidez de
respuesta.
Crear reas de trabajo, es decir, un enfoque donde la persona, en vez de estar atada a un puesto,
pueda realizar diversas funciones segn las necesidades de la empresa. Una mezcla de
integracin horizontal (ampliacin de tareas) y vertical (mayor calificacin y
responsabilidad) del trabajador.
Creacin de equipos de trabajo como un elemento fijo de la estructura operativa de la empresa.
Aparcar el organigrama tradicional que dan la visin de las distintas funciones que se ejercen
en la empresa y realizarlo segn las unidades de negocio autnomas, donde cada una realiza
todas las funciones, reportando a la unidad central que se sita por encima de ellas y que
ejerce funciones de supervisin y coordinacin.
Otro punto importante a tener en cuenta en un cambio es que ha de venir de arriba. El gerente es el
primero en implicarse con el cambio, ha de entender la necesidad de cambio, marcar la
direccin y conducirla. Esta conduccin del cambio la ha de hacer observando de lejos las
actividades y llevando a cabo las oportunas acciones correctivas. Los que tienen que plantearse y
realizar los cambios son los que estn ms cerca del problema a solucionar, y para ello han de
colaborar con el cambio.
La participacin y colaboracin son decisivas para conseguir cobertura para cualquier cambio, y la
clave radica en otorgar poder al personal. Pero segn como se gestione este otorgamiento de poder
puede que se vuelva a la contra y crear cinismo y confusin, por contra de lo que se esperaba con
esta accin. Para que esto no suceda, este poder tiene que ganarse, y no ser concedido, ya que
ningn lder puede proporcionar a la gente ningn sentimiento de poder. Comenzar con algn
tipo de reto lanzado y alcanzado puede ser una buena manera de coger confianza.
Una buena manera de poner en marcha cualquier iniciativa de cambio es mediante un examen del
modelo de direccin propio y la historia de la empresa y el legado de logros anteriores.
Cuando la plantilla se siente confundida acerca del modo de alcanzar el xito, el papel del lder es

19

definir la realidad de forma que pueda aclarar las elecciones que se han llevado a cabo, encauzar la
direccin y mostrar el camino, y as cambiar la cultura tradicional.
Los directivos de alto nivel ven el cambio como una oportunidad de reforzar la empresa mediante
la coordinacin de las operaciones con la estrategia, de asumir nuevos retos y riesgos
profesionales, y de progresar en su carrera. Sin embargo, para muchos empleados el cambio no es
algo buscado, ni bienvenido. Es destructivo y molesto. Trastoca el equilibrio. Para reducir esta
diferencia, los directivos de todos los niveles deben aprender a ver las cosas de distinto modo. Han
de ponerse en la situacin de sus trabajadores para entender cmo se ve el cambio desde esa
perspectiva y para analizar las condiciones de los pactos personales entre la empresa y los
empleados.
Los empleados y las empresas tienen unas obligaciones recprocas y unos compromisos mutuos,
tanto explcitos como implcitos, que definen su relacin. Los directivos no pueden esperar que los
trabajadores acepten completamente unos cambios que alteran el statu quo. Los trabajadores
descontentos acaban socavando la credibilidad y los bien diseados planes de los directivos. Para
que esto no suceda se deben definir nuevas condiciones y convencer a los empleados para que las
admitan. Las dimensiones comunes a los pactos personales son las siguientes:
-

La formal: El aspecto ms familiar. Refleja las tareas bsicas y las exigencias de

rendimiento de un puesto de trabajo. A cambio de un compromiso de rendimiento, los
directivos dan la autoridad y los recursos que cada persona necesita para realizar su trabajo.
Se ha de definir bien los objetivos a cumplir por el empleado, qu ayuda se le ofrece,
cmo se evaluar el rendimiento, y qu relacin guarda su retribucin con la
evaluacin de su rendimiento.

La psicolgica: Se refiere a los aspectos de la relacin laboral que estn bsicamente

implcitos. Incorpora los elementos de expectacin mutua y compromiso recproco que
surgen de sentimientos tales como la confianza y la dependencia entre empleado y empresa.
El empleado determina su compromiso hacia la empresa replantendose cunto tienen que
trabajar realmente, la recompensa (econmica o no) que conseguir por su esfuerzo y si
merecen la pena tales recompensas. Su lealtad y compromiso estn estrechamente
relacionados con la conviccin que puedan tener acerca de la disposicin de su jefe a
reconocer el trabajo bien hecho, y no slo percibiendo ms dinero.

La social: Es la que determina la cultura de la empresa. Los empleados observan lo que

la empresa dice sobre sus valores en su enunciado de misin y advierten cul es la relacin
entre las prcticas de la empresa y la actitud de la direccin hacia ellas. Comprueban
si la direccin practica lo que predica. Los empleados se plantean si sus valores son
parecidos a los del resto de personas de la empresa y cules son las verdaderas reglas
que determinan lo que consigue cada uno en la empresa. La coherencia entre los
enunciados de la empresa y el comportamiento de la direccin es fundamental para
crear un contexto que inspire el compromiso del empleado en la dimensin social. Una
vez que se pierde la credibilidad de la direccin en esta dimensin, es muy difcil de
recuperar.

Al mirar a travs de las lentes de unos pactos personales no revisados, los empleados suelen
malinterpretar, o lo que es peor, desconocer las consecuencias que tiene el cambio sobre sus
compromisos individuales. La revisin de los pactos personales ha de ser considerada como una
parte integrante del proceso de cambio para que la empresa consiga sus objetivos. Sin este
20

liderazgo los trabajadores seguirn siendo escpticos respecto a la visin del cambio y recelosos
respecto a la direccin, la cual, por su parte, habra visto frustrados y obstaculizados sus proyectos
por la oposicin de los empleados.
EL OCTAVO HBITO COVEY
El dolor:
La mayora de personas no se desarrollan en la empresa, ni se sienten entusiasmadas ni realizadas.
No saben hacia donde se dirige la empresa ni sus prioridades. No creen que puedan cambiar las
cosas. Es el coste de no aprovechar el talento. Aprovechar los niveles ms elevados del genio y de
la motivacin del ser humano (la voz) exige un nuevo esquema mental y de habilidades: encontrar
su voz e inspirar a los dems a que encuentren la suya.
La voz es la interseccin entre talento (dones y puntos fuertes), pasin (cosas que nos inspiran y
motivan), necesidad, conciencia (voz interior). En trminos generales, la visin aparece cuando la
persona es consciente de alguna necesidad humana y responde a su consciencia tratando de
satisfacerla. Gua para encontrar la voz (realizacin) y expandir influencia. Todo esto surge de la
eleccin, no de la posicin ni del rango. Para superar el dolor y encontrar la solucin duradera hay
que comprender el problema que provoca el dolor. El problema reside en la conducta que emana de
un paradigma o visin incompleta, defectuosa que socava la sensacin de vala y limita el talento.
La solucin surge de cambiar la manera de pensar.
El problema:
Segn P. Druker, por primera vez en la historia la gente tienen que gestionarse a s misma pero la
sociedad no est preparada. En la historia, primero fue el cazador-recolector, despus agricultor,
despus la era industrial, despus la del trabajador del conocimiento e informacin (actual) y por
ltimo la era de la sabidura. Cada nueva era necesita nuevas habilidades y herramientas pero la
rentabilidad es mucho mayor. Nuevo esquema mental y nueva manera de pensar. Nos encontramos
en la era del conocimiento, pero llevamos las organizaciones siguiendo un modelo de control de la
era industrial, que impide por completo la liberacin del potencial humano. En la era industrial el
principal activo eran mquinas y capital: cosas. Reducimos las personas a cosas ya que solo
queremos su cuerpo, no su mente, corazn o espritu. Creencia de controlar y dirigir a las personas.
Contabilidad con personas como gastos y las mquinas como activos, inversin. Motivacin
basada en premios y castigos. Presupuesto centralizado, proceso reactivo para gastar para no
perder el ao que viene. Esta falta de comprensin impide aprovechar talento de personas
tratndolas como a cosas. Se sienten insultadas y alienadas, cultura basada en desconfianza. Las
personas dejan de pensar en el liderazgo como una eleccin, sino como una posicin. Las personas
han accedido a ser controladas, como cosas. No tienen iniciativa de actuar ni cuando ven la
necesidad. Esperan a que la persona con mayor posicin les diga que hacer, as le pueden culpar
cuando sale mal. Esto alimenta el imperativo de que los lderes han de controlar. Este crculo
vicioso se acenta hasta llegar a la codependencia. Los defectos de cada parte refuerzan y justifican
la conducta del otro. Nadie asume responsabilidad. Todos creen que el otro ha de cambiar para que
sus circunstancias mejoren. Al principio de una persona en esta cultura puede tener iniciativa,
despus, por temor pierde su propsito, su potencial y su libertad de elegir. Pierde su voz. Se queda
a la espera de nueva orden. El control como base de la gestin hace que se suprima el talento, la
voz del ser humano. La raz es de la era industrial. Codependencia tambin a nivel de relacin, lo
que crea falta de confianza. Gestin basada en control contribuye a la codependencia. Mentalidad
de escasez, que hace que a las personas les cueste alegrarse por el xito de los dems. Las personas
se frustran y no creen tener poder para cambiar las cosas.
21

Las empresas no sufren porque no puedan resolver sus problemas, si no porque no saben verlos. Si
queremos cambios de poca entidad, trabajamos con prcticas, conductas o actitudes. Pero para
mejoras grandes e importantes trabajamos con paradigmas (lente con la que vemos el mundo, es un
mapa no el territorio). Solo si el mapa es correcto, la actitud tendr sentido. La nueva era del
trabajador del conocimiento se basa en un paradigma nuevo totalmente diferente: Paradigma de la
persona completa. Solo hay una razn por la que las personas estn insatisfechas y la organizacin
no aproveche el talento y creatividad. La razn es un paradigma incompleto de quines somos, de
nuestra concepcin fundamental de la naturaleza humana. Los seres humanos no son cosas a las
que se le puede controlar, sino que tienen cuatro dimensiones: CUERPO (economa, fsico) con la
necesidad de vivir, supervivencia, sentirse bien pagado; MENTE con la necesidad de aprender
(crecimiento y desarrollo), poder participar de manera creativa; CORAZN (social / emocional)
con la necesidad de amar, relacionarse, sentirse bien tratado; ESPRITU con la necesidad de dejar
un legado (sentido y aportacin), las tareas del trabajo tengan sentido.
La gente decide (consciente o inconscientemente) en que medida se va a entregar a su trabajo en
funcin del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su
naturaleza. Si desatendemos cualquiera de las cuatro partes, convertimos a las personas en cosas, y
qu hacemos con las cosas? Controlarlas, dirigirlas, palo y zanahoria. Por ejemplo si la persona no
est bien pagada, o se piden informes que nadie se lee o usa, sensacin de cavar un hoyo para
volverlo a tapar, engaar a clientes o proveedores. Las reacciones segn se traten las cuatro partes
de la naturaleza son:
Rebelin o abandono > obediencia maliciosa -> condescendencia voluntaria -> cooperacin
placentera > compromiso genuino > excitacin creativa.
La solucin:
Atacar la raz de los problemas. La mayora de cambios culturales los comienza una sola persona,
cambiando de dentro a fuera (carcter, competencia, iniciativa, energa positiva). Satisfacer
necesidades y producir resultados. No se deja arrastrar ni rebajar mucho tiempo por las fuerzas
desmoralizadoras negativas de la organizacin. Comprensin de necesidades y oportunidades que
nos rodean. En definitiva se trata de encontrar la voz propia e inspirar a los dems a que encuentren
la suya. Elegir entre el camino de la mediocridad (limita el potencial humano, software cultural del
ego, competicin, escasez, comparacin, victimismo) o el de la grandeza (libera y realiza el
potencial humano, convertirse en fuerza creativa, ir a contracorriente de las fuerzas resistentes de la
tradicin, la indiferencia y la desconfianza. Todos podemos elegir el camino. Cuando reconocemos
y respetamos a los dems y creamos maneras para dar voz a las cuatro partes de la naturaleza, se
libera el genio, la creatividad, la pasin, el talento y la motivacin. Las organizaciones donde se
consigue esto darn el siguiente gran paso en la productividad y la innovacin y el liderazgo.
Una voz: en busca de una visin, unos valores y una estrategia compartidos.
Las personas necesitan un modelo para ver cmo pueden trabajar y liderar de un modo diferente,
diferente de lo que estn acostumbradas, diferente de la cultura que posee la organizacin donde
trabajan, diferente de las tradiciones transaccionales y controladoras de la era industrial. Su
modelado ms importante ser mostrar a los dems cmo una persona que ha encontrado su voz
propia acta dentro de los otros tres roles principales de un lder: exploracin, alineamiento y
facultamiento.
El rol de encontrar caminos hacia una visin, unos valores y unas prioridades estratgicas
compartidas trata del reto del liderazgo que supone unir personas con distintos puntos fuertes y
distintas formas de ver el mundo para formar una sola voz, un gran objetivo.

22

La primera alternativa al rol del liderazgo Encontrar caminos sera anunciar la visin, los valores
y la estrategia a su equipo u organizacin sin verdadera implicacin por parte de stos.
La segunda alternativa sera obtener una implicacin desmedida y quedarse estancado en la
parlisis debido a un exceso de anlisis y comits; numerosas actividades fuera del lugar de trabajo
e interminables discusiones, trabajando casi sobre el supuesto de que no necesita ejecutar una
estrategia o facultar.
La tercera alternativa sera no slo implicar bastante a la gente en el proceso de desarrollo de la
visin, la misin y la estrategia, sino reconocer tambin que, si construye una slida cultura de
confianza y muestra confiabilidad personal, la capacidad de identificacin equivale a la capacidad
de implicacin.
Liderazgo

Quieren formar
parte de la org.

No
liderazgo

Quieren trabajar
para la org.

Incita a la gente
a querer
hacer
Incita a la gente
a tener que
hacer

Proporcionar
un objetivo
Proporciona
un trabajo y
una funcin

Sentirse parte de algo y sentir que

han depositado confianza en l para
que tome decisiones y contribuya
Se trata a la gente como si fueran
cosas al verla como gente que
cumple una funcin

Cuando la tica laboral es correcta (modelado) pero se tiene baja capacidad para proporcionar un
enfoque y una direccin clara (encontrar caminos), la gente no tiene claras las prioridades
principales, ni se responsabiliza de ellas, y organizaciones enteras no consiguen ejecutar: las
personas trabajan ms que nunca, pero como les falta claridad y visin, no llegan muy lejos.
Mientras que el modelado infunde confianza, encontrar caminos genera orden sin pedirlo. En
cuanto la gente se pone de acuerdo sobre qu es ms importante para la organizacin, comparten
los criterios que determinarn las decisiones posteriores. Esta comunicacin clarificadora
proporciona un enfoque. Genera orden; genera estabilidad y tambin posibilita la agilidad, algo que
exploraremos ms adelante, en el rol de facultamiento.
Crear una visin compartida de lo importante, de lo primordial:
Comprenden claramente los objetivos de la organizacin?
Estn comprometidos?
Ayudar a la gente a comprender los objetivos importantes y comprometerse con ellos requiere
implicarla en la toma de decisiones. En colaboracin, se determina el destino de la organizacin
(visin y misin). De este modo, todos los miembros de la misma sern propietarios del camino
que conduce al destino (valores y plan estratgico).
Al determinar juntos qu es lo ms importante para una organizacin o equipo, es necesario
asumir las realidades a las que se estn enfrentando. Una vez se comprenden, se trabaja hasta que
se logra plasmar una visin y un sistema de valores compartidos en alguna clase de enunciado de
la misin y plan estratgico
Debe lidiar con cuatro realidades realidades del mercado, competencias esenciales, deseos y
necesidades de los interesados y valores antes de comprender totalmente y estar preparado para
ejecutar el rol de exploracin. Estos son los tipos de preguntas y cuestiones que deben aclararse
antes de enfocar. Este hecho pone de relieve por qu el modelado es el rol rector ms importante y
fundamental. Si las personas no pueden confiar en la persona y/o equipo que inicia el proceso de
exploracin, no habr identificacin y la implicacin ser muy disfuncional:
- Realidades del mercado: Cmo perciben el mercado las personas de su organizacin o equipo?
Cul es el contexto poltico, econmico y tecnolgico ms amplio? Cules son las fuerzas
competitivas? Cules son las tendencias y caractersticas del sector? Cabe la posibilidad de que
tecnologas perturbadoras y modelos empresariales perturbadores dejaran obsoleto todo el sector o
las tradiciones bsicas?

23

- Competencias esenciales: Cules son sus puntos fuertes nicos? el concepto del erizo.
Estos crculos identifican tres preguntas: En qu es usted realmente bueno, quizs incluso el
mejor del mundo? En segundo lugar, qu le apasiona profundamente? Y, en tercer lugar, qu
es lo que paga la gente? En otras palabras: cules son las necesidades y deseos humanos que,
al satisfacerlos, impulsan su motor econmico?Qu le aconseja su conciencia?, obtenemos un
enfoque de la persona completa (cuerpo: motor econmico; mente: ser mejor en algo; coraznpasin y espritu: conciencia).
- Deseos y necesidades de los interesados: Piense en todos los interesados y, primero, en los
ms importantes: los clientes a los que se dirige. Qu quieren y necesitan realmente? Cules
son sus cuestiones, problemas y preocupaciones? Qu quieren y necesitan los clientes de
ellos? Cul es la realidad del mercado en el sector donde operan? Qu posibles tecnologas o
modelos empresariales podran perturbarles o dejarles obsoletos? Y los propietarios, los que
han aportado el capital y pagado los impuestos, cules son sus deseos y necesidades? Y los
asociados, los empleados, sus colaboradores, cules son sus deseos y necesidades? Y todos
los proveedores, distribuidores y vendedores, la cadena de abastecimiento? Y la comunidad y
el entorno natural?
- Valores: Cules son los valores de todas estas personas? Cules son sus propios valores?
Cul es el objetivo principal de la organizacin? Cul es la estrategia principal para
cumplirlo? Cul es el trabajo para el que les estn contratando? Cules son los valores que
deben servir de directrices? De qu modo se priorizan en distintos contextos en momentos de
estrs y presin? La mayora de la gente ni siquiera ha decidido nunca lo que ms le importa.
Conseguir una visin y unos valores compartidos: el enunciado de la misin y el plan estratgico
son una cosa, pero el proceso de conseguir que todos toquen la misma partitura es otra cosa
distinta, de igual importancia. Es una tarea importante. El esfuerzo de liderazgo que supone
modelar se manifiesta realmente en el rol de encontrar caminos. De lo contrario, la gente no toca
la misma partitura, no se alinean emocionalmente en los temas estratgicos y, despus, todo sale
mal. En tal caso, lo nico que salvar la situacin ser el instinto de supervivencia que alberga la
gente en su interior. Si la competencia tambin se encuentra desorganizada tal vez sobreviva. Pero
si sus principales competidores se unen entre ellos de forma sinrgica, sobre todo si son de talla
mundial, est acabado.
Las herramientas de encontrar caminos: el enunciado de la misin y el plan estratgico: La
exploracin es para la organizacin o el equipo lo que el modelado es para el individuo. El plan
estratgico representa una ntida descripcin de cmo proporcionar valor a sus clientes y a los
interesados; es su propuesta de valor. Es su enfoque; la voz de la organizacin. Al idear el plan
estratgico, usted necesita saber quines son los clientes e interesados, quines quiere que sean, el
valioso servicio o producto que les est ofreciendo y su plan, con plazos marcados, para lograr
determinados objetivos en la captacin y el mantenimiento de los clientes. Para una familia, un
plan estratgico es, simplemente, el plan de accin para llevar a la prctica la visin y los valores
en la vida cotidiana.
El facultamiento de los enunciados de la misin compartida suele producirse casi siempre cuando
hay: la suficiente gente; que est informada plenamente; que interacta con libertad y sinergia; en
un entorno con un elevado nivel de confianza. La organizacin tiene las mismas cuatro
necesidades de la naturaleza:
Supervivencia: salud econmica (CUERPO)
Crecimiento y desarrollo: crecimiento econmico, crecimiento en nmero de clientes,
innovacin de nuevos productos y servicios, competencia profesional e institucional
creciente (MENTE).
Relaciones: sinergia slida, redes externas y de socios slidas, trabajo en equipo, confianza,
afecto, valoracin de las diferencias (CORAZN).
Sentido, integridad y contribucin: servir e impulsar a todos los interesados: clientes,
24

proveedores, empleados y sus familias, comunidades y sociedad en general; en definitiva:

influir en el mundo (ESPRITU).
La clave para liberar el poder de los trabajadores consiste en aclarar la misin, la visin y los
valores de la organizacin de un modo que superponga las cuatro necesidades de los individuos
con las cuatro necesidades de la organizacin.
Ejecucin del plan estratgico: la esencia de un buen negocio reside en la calidad de la relacin
entre cliente y proveedor. El proveedor vende algo ms que bienes y servicios, vende soluciones a
sus problemas, lo que exige comprender las necesidades del cliente. Cuando un enunciado de la
misin y un plan estratgico son algo compartido profundamente, ya sea por identificacin o
implicacin, se ha ganado media batalla, porque se ha producido la creacin mental, espiritual y
emocional. A continuacin, viene la creacin fsica. Se trata de ejecutar la estrategia: hacer que
suceda, hacer, producir, alinear, facultar. Esto significa que necesita determinar la estructura,
conseguir la gente adecuada en los puestos adecuados con herramientas y un apoyo adecuados y,
despus, retirarse y proporcionar ayuda cuando se la pidan. Tambin descubrir que, si este
proceso se lleva a cabo de forma correcta y existe una profunda conexin emocional con l por la
identificacin y la implicacin que lo ha precedido, ser capaz de impulsar enormes reducciones de
costes en toda la organizacin cuando sea necesario. Igual que un individuo se consume haciendo
cosas que son urgentes, pero no importantes, lo mismo sucede a una organizacin. La cultura
desarrolla una vida propia. Por eso siempre es necesario utilizar el objetivo general, los valores y el
plan estratgico para enfocar y dirigir cualquier otra decisin que tome.
En cuanto a los objetivos estratgicos, es importante que sean pocos, que reciban prioridad, que
puedan medirse y se encuentren dentro de un marcador exigente, para que todo el mundo sepa
exactamente cules son y cmo se estn alcanzando. En los puntos siguientes se aportarn nuevos
elementos que ayudarn a que el equipo y la organizacin se centren en esos pocos objetivos
extremadamente importantes y se abordar la importancia de un marcador exigente.
Implicar a las personas en el problema y buscar juntos las soluciones. Cuando se consigue, la gente se
vincula emocionalmente a la solucin. Cuando comprenden realmente el calado del problema y
van ms all de considerarlo slo a travs del prisma de su propia generacin, todos pasan a
formar parte de una ecologa social.
La voz y la disciplina de ejecucin: Alineamiento de objetivos y sistemas para lograr
resultados.
La primera alternativa para el rol de liderazgo de alineamiento sera creer que modelar
personalmente a un individuo es suficiente para mantener una organizacin por el camino del
crecimiento sano.
La segunda alternativa sera creer que comunicando continuamente la visin y la estrategia que se
ha desarrollado cuidadosa e intencionadamente uno sera capaz de conseguir los objetivos que se
ha propuesto como organizacin. La estructura y los sistemas tienen una importancia secundaria.
La tercera alternativa sera: 1) utilizar tanto la autoridad moral como la formal para crear sistemas
que formalicen o institucionalicen la estrategia y los principios que encarnan la visin y los valores
compartidos, 2) crear objetivos en cascada en toda la organizacin que estn alineados con la
visin, los valores y las prioridades estratgicas compartidos, y 3) adaptarse y alinearse al continuo
feedback que se recibe del mercado y de la organizacin sobre cmo se estn cubriendo las
necesidades y cmo se estn transmitiendo los valores (que es uno de los sistemas). Si usted dice
que valora la cooperacin, recompensar la cooperacin, no la competicin. Si usted dice que
valora a todos los grupos de inters o personas clave, recoger habitualmente informacin de todos
ellos y la utilizar para realinearse. Regar lo que quiere ver crecer.
Confiabilidad organizacional: Cmo ejecutar los valores a la vez que la estrategia de forma
coherente sin confiar en la presencia continua de un lder formal para mantener a todo el mundo en
la direccin correcta? La respuesta es el alineamiento: designar y ejecutar sistemas y estructuras
25

que refuercen los valores fundamentales y las ms altas prioridades estratgicas de la organizacin
(seleccionadas durante el proceso de bsqueda de caminos).
Piense en las estructuras, sistemas y procesos actuales de su organizacin. Capacitan a la gente
para ejecutar las principales prioridades o ms bien crean obstculos? Son coherentes con los
valores que propugna la organizacin? Es responsabilidad del lder eliminar los obstculos, no
crearlos. Aun as el proceso de alineamiento requiere un profundo y humilde examen de uno
mismo y de muchos sistemas y estructuras sagrados de la organizacin. A travs de la tradicin
y de la expectativa cultural, estos sistemas y procesos arraigan de tal forma en la organizacin que
son mucho ms difciles de cambiar que el comportamiento individual.
El 90% de todos los problemas organizacionales son sistmicos (surgen a causa de los sistemas o
de las estructuras). Las personas disean los sistemas, y todas las organizaciones obtienen los
resultados para los que estn diseadas y alineadas. El alineamiento es la confiabilidad
institucionalizada. En el contexto de una organizacin, la disciplina se llama alineamiento porque
se estn creando o alineando las propias estructuras, sistemas, procesos y cultura para que se pueda
realizar la visin comn.
La autoridad moral institucionalizada: el sistema es ms fuerte que la debilidad individual de los
que participan en l. El xito est en los sistemas. Al preguntar a los empleados Qu piensa
usted? se obtiene una informacin muy valiosa.
La herramienta del alineamiento: los sistemas de feedback: Estamos siguiendo nuestro objetivo?
Estamos en el buen camino para conseguir lo que es ms importante? Para muchos de nosotros, la
sensacin de no estar en el buen camino va acompaada de desnimo y desesperacin. No debera
ni tendra que ser tan deprimente. Saber que nos hemos apartado del camino es en realidad una
invitacin para realinearnos con el verdadero norte (los principios) y volver a comprometernos con
nuestro destino.
Nuestro viaje como individuo, equipo u organizacin es como un vuelo en avin. Antes de que el
avin despegue, los pilotos disean un plan de vuelo. El vuelo de un avin es la metfora ideal para
representar estos cuatro roles. Modelar, explorar para encontrar caminos y facultar nos permite
determinar lo ms importante para nuestras familias, nuestras organizaciones, nuestros trabajos y
para nosotros mismos. stos son nuestros planes de vuelo. El feedback constante que, como
pilotos, recibimos representa nuestra oportunidad de comprobar nuestro progreso y realinearnos
con los criterios de gua originales. Estos roles y herramientas unidos nos ayudan a llegar al destino
que hemos previsto.
Conseguir un equilibrio entre obtener resultados y desarrollar capacidad: La clave del principio del
alineamiento es empezar siempre con los resultados. Qu clase de resultados se estn obteniendo
en el mercado? Estn nuestros accionistas contentos con los beneficios de su inversin? Y
nuestros empleados? Estn contentos con los beneficios de su inversin mental, fsica, espiritual y
emocional? Y los proveedores? Y la comunidad? Sentimos algn tipo de responsabilidad social
hacia los nios, hacia los colegios, hacia las calles, hacia el aire y el agua, hacia el contexto en el
que nuestros empleados trabajan y tienen a sus familias? Y qu hay de todos estos resultados para
los grupos de inters? Qu hay de los clientes? Cmo va todo? Cules son los resultados?
Cmo quedan comparados con los parmetros de los estndares mundiales? Tenemos que estudiar
y examinar todos los resultados que obtienen los grupos de inters y luego examinar la distancia
que hay entre tales resultados y nuestra estrategia.
La efectividad es el equilibrio entre la produccin (P) de los resultados deseados y la capacidad
de produccin (CP) actual (son los huevos de oro que quiere la gente y la gallina que los pone).
Hay muchos nombres para este tipo de feedback. Uno de los movimientos recientes ms
importantes lo llama la Tabla de resultados equilibrada. A veces me he referido a este enfoque
26

como la contabilidad de doble lnea final. La contabilidad tradicional siempre se ha basado en una
nica lnea final (los huevos de oro). La contabilidad de doble lnea final tambin demuestra
respeto por la gallina, cuantificando la salud de la gallina al tener en cuenta la calidad de las
relaciones de la organizacin con todos los grupos de inters: los clientes, los proveedores, los
socios y sus familias, el gobierno, la comunidad, etc. Imagnese el poder de tener un resumen de
dos pginas de la salud actual y futura de su organizacin: una pgina dedicada a la contabilidad
financiera (los frutos actuales de los esfuerzos pasados) y la otra con un indicador de sus relaciones
con los grupos de inters, que producirn todos sus futuros resultados.
Lo importante es conseguir lo que nosotros llamamos una Tabla de resultados, una tabla de
resultados exigente. La gente que est implicada, que ser evaluada, necesita participar en el
establecimiento de una tabla de resultados exigente que refleje los criterios que se han establecido
para la misin, los valores y la estrategia de una organizacin para poder permanecer
continuamente alineados con el proceso y ser responsables. Necesitan conectar emocionalmente
con l y poseerlo. Esto tambin ocurre con individuos, equipos, departamentos o cualquier persona
que tiene la responsabilidad de realizar una tarea o desarrollar un proyecto. Todo el mundo debera
participar en la creacin de la tabla de resultados y luego ser responsable ante ella. En el captulo
14 encontrar algunas sugerencias prcticas de aplicacin para crear una tabla de resultados
exigente.
Alinear las estructuras y los sistemas con los valores y la estrategia es uno de los retos ms difciles
del liderazgo y la administracin, sencillamente porque las estructuras y los sistemas representan el
pasado: la tradicin, las expectativas y las presunciones. Mucha gente obtiene su seguridad gracias
a lo previsibles e inciertos que son ese tipo de estructuras y sistemas. Son verdaderas vacas
sagradas y no se puede hacer caso omiso de ellos ni tratarlos mal a no ser que haya cambio
profundo y una conexin emocional con los criterios estratgicos. Es intil ensear a la gente
nuevas habilidades y nuevas herramientas con la antigua mentalidad.
La siguiente tabla compara las estructuras y sistemas del modelo de control de la antigua era
industrial con el modelo de liberacin / facultamiento de la nueva era del trabajador del
conocimiento. La tabla puede servir para resaltar la enorme influencia de alinear culturas,
estructuras y sistemas con los criterios de exploracin para encontrar caminos.
Modelo de control de la
Modelo de liberacin y facultamiento de
Tema
antigua era industrial
la era del conocimiento
Liderazgo
Administracin
Estructura
Motivacin
Evaluacin del
trabajo

Un cargo (autoridad formal)

Controlar las cosas y la gente
Jerrquica, burocrtica
Externa, incentivos y amenazas

Una eleccin (autoridad moral)

Controlar las cosas, liberar (facultar) a la gente
Flexible, sin cortapisas
Internas: persona completa

Externa tcnica del bocadillo

Autoevaluacin con el feedback de 360

Informacin

Principalmente informes
financieros a corto plazo

Comunicacin

Principalmente de arriba abajo

Tabla de resultados equilibrada (a largo y corto

plazo)
Abierta: hacia arriba, hacia abajo, hacio los
lados
Valores basados en los principios y normas
econmicas del mercado
Abierto, flexible, sinrgico

Cultura
Presupuesto
Capacitacin y
desarrollo
Personas
Voz

Normas / Costumbres sociales del

lugar de trabajo
Principalmente de arriba abajo
Secundaria, orientada a las
habilidades, prescindible
Gasto en prdidas y ganancias, un
valor de fachada
Generalmente sin importancia para
la mayora

Mantenimiento, estrategia, personas, valores

Una inversin con gran influencia
Estratgica para todos, complementaria, del
equipo

La voz facultativa: Transmitir pasin y talento

27

La primera alternativa para el rol de liderazgo de facultamiento es intentar obtener resultados

controlando a la gente.
La segunda alternativa sera dejarlos libres, abandonarlos. En otras palabras, predicar el
facultamiento cuando, de hecho, se est abdicando y eludiendo la responsabilidad.
La tercera alternativa es a la vez ms dura y ms amable; es autonoma dirigida a travs de
acuerdos de ganar/ganar basados en los objetivos en cascada a la vista y en responsabilizarse de
los resultados.
Las organizaciones (incluidos los hogares) tienen exceso de control y falta de direccin. Se piensa
que a la gente hay que recordarles las cosas, que se debe controlar, comprobar y vigilar. Cuando
lo ptimo es confiar en el potencial y vala de las personas. El comportamiento en que se pide
confiar basado en los principios del modelado inspira confianza sin hablar de ello. Encontrar
caminos mediante la exploracin crea orden sin exigirlo. El alineamiento nutre tanto la visin
comn como el facultamiento. El facultamiento es el fruto de los otros tres. Es el resultado que
permite identificar y liberar el potencial humano. Las organizaciones no solo deben adaptarse al
hecho de que cada empleado es diferente, sino que deben aprovecharse de esas diferencias.
Facultar al trabajador del conocimiento: la creacin de riqueza ha pasado del dinero y las cosas a
las personas. Es vital que el facultamiento sea considerado el fruto del modelado, el alineamiento
y la exploracin. El facultamiento es el fruto, no la raz. La gente se frustra cuando se realizan
esfuerzos de facultamiento sin haber hecho antes los trabajos fundamentales de modelado,
bsqueda de caminos y alineamiento.
El dilema del administrador: renuncio al control?: Los cuatro roles del liderazgo acaban con el
dilema del administrador de estar atrapado entre el control y el miedo a perderlo. Cuando
realmente se establecen las condiciones para el facultamiento, el control no se pierde, se
transforma en autocontrol. El autocontrol se da cuando hay un objetivo comn en mente, con
pautas pactadas y unas estructuras y sistemas que sirven de apoyo, y cuando cada una de las
personas est establecida como una persona completa en un trabajo completo. La gente se hace
responsable de los resultados y tiene la libertad, dentro de unas pautas, para conseguir esos
resultados de forma que incida en su excepcional talento. El rol del administrador pasa de
controlador a posibilitador: describiendo la misin con las dems personas, eliminando las
barreras y convirtindose en una fuente de ayuda y apoyo.
La herramienta del facultamiento: el proceso de acuerdos ganar / ganar: el paso de la era industrial
a la era del conocimiento: la idea es que hay un entendimiento y un compromiso comn con las
ms altas prioridades mutuas. La base para que el facultamiento de resultado est en el
compromiso de trabajar con los miembros del equipo con el acuerdo de ganar / ganar. Significa
que hay una coincidencia explcita de las cuatro necesidades de la organizacin (salud econmica,
crecimiento y desarrollo, relaciones sinrgicas con los grupos de inters y sentido / aportacin) y
con las cuatro necesidades del individuo (fsica: econmica, mental: crecimiento y desarrollo,
social / emocional: relaciones, y espiritual: sentido y aportacin).
El facultamiento y la evaluacin del trabajo: El progreso y los resultados de una persona los
debera de evaluar la misma persona. La evaluacin del trabajo tradicional es una lacra para
conseguirlo. Cuando se tiene una cultura de gran confianza, sistemas tiles y personas en el
mismo plano, las personas estn en condiciones para evaluarse a s mismas, sobretodo si tienen
informacin de feedback de 360. Los jefes son los que estn ms lejos: la gente codependiente
les dice lo que quieren or, y se van quedando aislados y alejados de lo que est ocurriendo en
realidad. Los subordinados son los siguientes que ms saben, y luego los compaeros. El
empleado ha de evaluarse a s mismo, y el jefe aumentar o disminuir la ayuda. El denominado
gran jefe debera convertirse en el humilde y servidor lder que trabaja codo con codo, haciendo
preguntas tales como:
cmo va?: El trabajador sabe cmo van las cosas mucho mejor que ningn jefe, sobre todo si se
han establecido sistemas de feedback
Que est aprendiendo?: Una persona puede demostrar tanto aprendizaje como ignorancia, lo
importante es que sea responsable
Cules son sus objetivos?: identifica la conexin entre la visin y la realidad.
En qu puedo ayudarle?: autntica comunicacin directa.
Que tal le estoy ayudando?: responsabilidad mutua.
28

Despreciamos e insultamos a la gente cuando la tratamos como si no fueran individuos

responsables y capaces de tomar decisiones. Obtener confianza depositndola. Hay que establecer
las condiciones de facultamiento y luego quedarse al margen, despejar el camino y convertirse en
una fuente de ayuda cuando se requiera.
La eleccin: la gente hace elecciones en su trabajo segn como se respeten y traten las cuatro
reas de su naturaleza. Cada eleccin responde a una motivacin ms profunda: la rebelin o
abandono ante la ira; la obediencia maliciosa ante el miedo; la condescendencia voluntaria ante la
recompensa; la cooperacin placentera ante el deber; el compromiso genuino ante el amor; la
excitacin creativa ante el sentido. Solo las tres ltimas forman parte del liderazgo. Si a un
conserje no se le considera el experto local en un trabajo de conserje, entonces ser un trabajador
manual y no un trabajador del conocimiento. Es la idea y el estilo del liderazgo del administrador
lo que define si una persona es un trabajador del conocimiento.

Modelar
Enfoque

Encontrar
caminos

Voz de la
influencia: ser el
pequeo timn
Voz de la
confiabilidad:
modelar carcter y
confianza
Voz y rapidez de
confianza:
desarrollar
habilidades y
combinar voces
Una voz: crear una
visin comn de
prioridades

Voz de la
Alineamiento ejecucin: alinear
objetivos

Primera
alternativa
anunciar visin
y valores sin
implicar a la
gente.
Creer que
modelar a un
individuo es
suficiente para
crecer

Segunda alternativa
implicacin desmedida,
interminables
discusiones por falta de
ejecucin
Creer que comunicando
continuamente la visin
y la estrategia es
suficiente.

Ejecucin

Facultar

Voz de
facultamiento:
liberar pasin y
talento y retirarse

Intentar
obtener
resultados
controlando a
la gente

Dejar libre a la gente,

abandonarlos,
eludiendo la
responsabilidad.

Tercera
alternativa
implicar a la gente
y construir cultura
de confianza
Crear objetivos
alineados con la
visin compartida.
Adaptarse y
alinearse al
continuo feedback
del mercado y
organizacin.
Autonoma
dirigida a travs de
acuerdos ganar /
ganar basados en
los objetivos y en
responsabilizarse
de los resultados

El octavo hbito
En las organizaciones imbuidas en la mentalidad de la era industrial, las personas que ocupan altos
cargos siguen tomando todas las decisiones importantes y el resto empuan destornilladores. El
octavo hbito proporciona la actitud y el conjunto de habilidades necesarias para poder buscar
constantemente el potencial de las personas. Cada uno de los cuatro roles del liderazgo reafirma la
vala de la gente como personas completas y fomenta la liberacin de su potencial.
Enfoque y ejecucin: Explorar para encontrar caminos es bsicamente un trabajo estratgico; se
trata de decidir cules son los objetivos prioritarios: qu valores van a servir de pautas para
conseguir y mantener esos objetivos. Pero esto requiere tanto una comprensin como un
compromiso de la cultura hacia esos objetivos. Ese compromiso est basado en la confianza, la
confiabilidad y la sinergia: la esencia del modelado. Slo cuando hay verdadera confiabilidad
29

personal e interpersonal se desarrollar la confianza y la sinergia de equipo ser efectiva. Este

modelado personal/interpersonal implica respeto mutuo, comprensin mutua y cooperacin
creativa (hbitos cuarto, quinto y sexto) a la hora de producir una serie clara y comprometida de
objetivos de alta prioridad (segundo hbito: Empiece con un fin en mente). Esta confiabilidad
personal/interpersonal se basa a su vez en que la gente viva segn sus valores y objetivos: en otras
palabras, enfoque personal y ejecucin. ste es el tercer hbito: Establezca primero lo primero.
La expresin primero lo primero es otra forma de describir el enfoque y la ejecucin. Los otros
dos roles de liderazgo, alineamiento y facultamiento, representan la ejecucin. Esto significa crear
estructuras, sistemas y procesos (alineamiento) que posibiliten de forma expresa a los individuos y
equipos trasladar los mayores objetivos estratgicos a la vista o las prioridades bsicas de la
organizacin (encontrar caminos) a su trabajo diario y a sus objetivos de equipo. En resumen, se
faculta a la gente para que haga su trabajo.
El enfoque y la ejecucin estn conectados de forma inseparable. En otras palabras, hasta que no se
tenga a la gente en el mismo plano, sta no ejecutar de forma sistemtica.
Ejecucin: Una cosa es tener clara la estrategia y otra muy distinta es implementar y realizar la
estrategia, ejecutar. La interrupcin de la ejecucin normalmente se da como consecuencia de
fallos en uno o ms de los seis conductores (brechas de ejecucin). La actitud controladora de la
era industrial provoca estas brechas:
Claridad: la gente no sabe claramente cuales son los objetivos o prioridades de su equipo o de su
organizacin. En la era industrial se enuncian los objetivos, la misin, visin y valores, con lo que
se convierten en declaraciones, pero no hay implicacin. Lo que se requiere es identificacin con
esos objetivos.
Compromiso: la gente no se implica con los objetivos. En la era industrial, para obtener
compromiso lo que se hace es venderlo (palo y zanahoria). Se motiva a los trabajadores con ms
dinero. Lo que hay que hacer es poner una persona completa en un trabajo completo. Cuando la
gente siente una satisfaccin intrnseca en su trabajo, los factores externos son menos importantes.
Cuando hay falta de claridad y compromiso, hay confusin sobre lo que es realmente importante.
El resultado es que la urgencia es quien decide lo que es importante.
Trasposicin: la gente no sabe lo que necesita hacer para ayudar al equipo a conseguir los
objetivos. En la era industrial se basa en las descripciones de trabajo. Lo que hay que hacer es
alinear el trabajo de las personas con sus voces.
Posibilitacin: la gente no tiene la estructura adecuada para hacer bien su trabajo. Es la ms difcil
de solucionar porque procede de los obstculos culturales. Si no hay una implicacin autntica con
los valores y con las prioridades a la vista, no se consigue suficiente conexin emocional,
confianza y motivacin interna para alinear las estructuras y sistemas profundamente arraigados.
En la era industrial las personas son un gasto, mientras que en la del conocimiento son una
inversin.
Sinergia: la gente no trabaja bien en grupo. En la era industrial se recurre a g / p, p / g o a ceder en
el mejor de los casos. La era del conocimiento se centra en la tercera alternativa.
Responsabilidad: la gente no considera a los dems responsables. El palo y zanahoria y tcnica del
bocadillo (cooperen!) de la era industrial se sustituyen por la responsabilidad mutua y un
intercambio abierto de informacin sobre los objetivos prioritarios que todo el mundo entiende.
Punto lgido: Tres tipos de grandeza:
Grandeza personal: la encontramos cuando descubrimos los tres dones de nacimiento: eleccin,
principios y las cuatro inteligencias humanas.
Grandeza de liderazgo: la consigue gente, que sin tener en cuenta su posicin elige inspirar a los
dems. Se consigue viviendo los cuatro roles del liderazgo.
Grandeza organizacional: la organizacin traslada sus roles del liderazgo y su trabajo a los
principios o conductores de ejecucin (claridad, compromiso, trasposicin, sinergia, posibilitacin
y responsabilidad). Estos conductores son los principios universales, intemporales y evidentes de
30

las organizaciones. El punto lgido es el nexo en que las tres grandezas coinciden. Del punto lgido
surgen cuatro disciplinas, que si se practican de manera sistemtica, pueden cerrar las brechas de
ejecucin y mejorar ampliamente la capacidad de los equipos y la organizacin para enfocar y
ejecutar sus principales prioridades.
La clave para institucionalizar una cultura de ejecucin es medirla habitualmente (coeficiente de
ejecucin xQ)
Disciplina 1: Centrarse en lo extremadamente importante.
Principio en que se basa: La gente est naturalmente predispuesta a centrarse en slo una cosa cada
vez (o unas pocas en el mejor de los casos) con excelente calidad. Es vital, por tanto, centrarse de
forma diligente y profunda en slo unos pocos objetivos cruciales. Cmo sabemos qu objetivos
son extremadamente importantes y nos pueden ayudar a ejecutar mejor nuestro plan estratgico? A
veces aparecen de forma clara y evidente. Otras veces se necesita un anlisis. La pantalla de la
importancia es una herramienta de gran utilidad a la hora de determinar los principales objetivos.
Es lo que se denomina exploracin al filo de la accin.
La pantalla de los grupos de inters: Cules son las cosas ms importantes que debera hacer para
satisfacer las necesidades de todos los grupos de inters? Clientes, empleados, proveedores,
inversores y dems tienen inters en lograr los objetivos. Piense si los objetivos potenciales
aumenta lealtad del cliente, ayuda al compromiso de su gente, impacto favorable en los
proveedores, vendedores, socios e inversores.
La pantalla estratgica: Piense en cmo afectan los objetivos potenciales a la estrategia de la
organizacin, incluido si el objetivo apoya a la misin, aumenta la fuerza de mercado, aumenta la
ventaja competitiva.
La pantalla econmica: un objetivo importante debe contribuir a la economa global de la
organizacin de forma directa o indirecta con aumento de beneficios, reduccin de costes, mejora
de liquidez, rentabilidad.
Todos los grupos de inters de todos los niveles deberan implicarse en la determinacin de estos
objetivos cruciales para obtener un mayor nivel de compromiso y para entender los motivos que
hay detrs de cada uno. Hay que concentrarse en unos pocos objetivos extremadamente
importantes y dejar a un lado los meramente importantes. Hacer menos cosas a la perfeccin en vez
de muchas de forma mediocre.

Instrucciones
1. Enumerar objetivos
potenciales del equipo. 2.
Puntuarlos en cada pantalla
del 1 al 4 (de gran impacto a
impacto negativo). 3. Sumar
la puntuacin. 4. Hacer
prueba instintiva del
resultado. 5. Utilizando
puntuacin e instinto, marcar
los objetivos.
Objetivos potenciales:

Criterios de la
Pantalla de los grupos
de inters

Criterios de la Pantalla
estratgica

Criterios de la Pantalla
econmica

- Aumentar lealtad
del cliente.
- Encender energa de
nuestra gente.
- Impacto favorable
en proveedores,
socios e inversores.
- Otros.

- Apoya directamente los

objetivos de la
organizacin.
- Apuntala las
competencias esenciales.
- Aumenta fuerza del
mercado.
- Aumenta la ventaja
competitiva.
- Otros

- Aumenta los
beneficios
- Reduce los costes
- Mejora la liquidez
- Mejora la
rentabilidad
- Otros

Disciplina 2: Crear un marcador exigente (tabla de resultados equilibrada feedback de 360).

Principio: la gente juega de forma diferente cuando hay puntuacin. Los jugadores se adaptan
rpidamente a cada nuevo cambio. Si medicin, el mismo objetivo se entiende de cien formas
diferentes por cien personas diferentes. Como resultado, los miembros del equipo se salen del
31

camino haciendo cosas que puede que sean urgentes pero que son menos importantes. Trabajan con
un ritmo inseguro y la motivacin flaquea. La mayora de los grupos de trabajo no dispone de
medidas claras de xito, ni tienen forma de ver cmo estn siguiendo las prioridades clave. Pocos
trabajadores tienen el sistema de feedback que necesitan para ejecutar con precisin. El xito de la
estrategia depende de l. Los planes y la planificacin dependen de l. Cmo crear un marcador
exigente?
El marcador debera dejar tres cosas claras: desde dnde?, hacia dnde?, para cundo?
1. Enumerar las principales prioridades o sus objetivos extremadamente importantes, los que el
equipo simplemente debe conseguir.
2. Crear un marcador para cada uno de estos elementos:
El resultado actual (dnde estamos ahora).
El resultado objetivo (dnde tenemos que estar).
La fecha lmite (para cundo).
El marcador puede tener forma de grfico de barras, de lneas, circular o de grfico de Gantt. O
puede tener el aspecto de un termmetro o de un velocmetro o de una escala. Lo importante es que
sea visible, dinmico y accesible.
3. Colgar el marcador y pedir a la gente que lo revise cada da, cada semana o lo que sea ms
adecuado. Reunirse para hablar de l, discutirlo y resolver los asuntos a medida que vayan
surgiendo.
Disciplina 3: Convertir los elevados objetivos en acciones especficas.
La estrategia declarada es la que se comunica, la estrategia real es lo que la gente hace todos los
das. Para conseguir los objetivos que nunca se han conseguido, hay que empezar a hacer cosas que
no se han hecho nunca. Que los lderes sepan los objetivos no significa que la gente de primera
lnea, donde tiene lugar la accin, sepa qu hacer. Los objetivos nunca se conseguirn hasta que
todos los miembros del equipo no sepan exactamente lo que se supone que tienen que hacer con
ellos. No se puede hacer a la gente responsable de los resultados mientras se supervise sus
mtodos. En ese caso las reglas sustituyen al criterio humano, a la creatividad y a la
responsabilidad. Se necesita identificar comportamiento que se necesita para alcanzar al objetivo y
trasponerlo a las tareas diarios a todos los niveles. Esto es facultamiento al filo de la accin.
Disciplina 4: Hacerse mutuamente responsable todo el tiempo.
Si todos los miembros del equipo no se hacen mutuamente responsables, todo el tiempo, el proceso
habr concluido antes de empezar. Reunirse menos de una vez por semana para rendir cuentas hace
que el equipo se salga del camino y pierda el enfoque. Un equipo que se faculte a s mismo, por
tanto, se centrar y se volver a centrar en frecuentes sesiones para rendir cuentas. Este tipo de
reuniones no son como las tpicas reuniones de trabajo, en las que la gente habla de todos los temas
habidos y por haber y est impaciente por salir de la reunin y volver al trabajo verdadero. El
objetivo de una sesin efectiva para rendir cuentas es hacer que los objetivos clave avancen. Hay
tres prcticas que son caractersticas de las sesiones efectivas para rendir cuentas.
- Informar segn la gravedad: como en una sala de urgencias. Lo tpico es que se consideren
urgentes asuntos sin importancia. Comparacin de sesiones efectivas para rendir cuentes con
tpicas reuniones de trabajo:

32

- Encontrar terceras alternativas: estamos constantemente buscando el nuevo y mejor

comportamiento que nos llevar hasta el objetivo. Debemos encontrar terceras alternativas, formas
de actuar mejores que la suya y la ma.
- Despejar el camino: Despejar el camino de obstculos y alinear los objetivos y los sistemas para
que los dems puedan alcanzar sus objetivos. Posibilitar al trabajador conseguir sus objetivos.
Cmo puedo despejarte tu camino?, Tengo problemas en este asunto y necesito tu ayuda, Qu
podemos hacer para ayudarte a conseguir hacer eso?
Sesiones efectivas - informar segn la
gravedad
Informes rpidos sobre pocos asuntos
vitales
Repasar el marcador
Seguimiento
Rendir cuentas unos a otros
La gente informa abiertamente de sus
dificultades y fracasos
Se celebran los xitos
Sesiones efectivas - encontrar terceras
alternativas
Solucin de problemas enrgica y
sinrgicamente
Se crean ideas nuevas y mejores
Sabidura del grupo
Sesiones efectivas -Despejar el camino
Lo que a mi me cuesta medio minuto puede
ahorrar horas de trabajo al otro
Estamos juntos en esto
Admitir que necesita ayuda y pedirla

Tpicas reuniones de trabajo

Procesin alrededor de la sala en la que la gente se
siente presionada a hablar
No se mide el progreso
No hay seguimiento
Slo el administrador hace responsables a los dems
La gente oculta sus dificultades y fracasos.
Se centran slo en un problema.
Tpicas reuniones de trabajo
Todo es hablar, no hay accin
No hay tiempo ni ambiente proclive al dilogo
creativo; hay consenso y compromiso forzados
El genio solitario
Tpicas reuniones de trabajo
Atascarse a causa de obstculos que no puede
superar solo
Est solo
Tener miedo de admitir que se necesita ayuda

En resumen, el octavo hbito es utilizar el modelo de facultamiento del trabajador del

conocimiento, de la persona completa. Aplicar los siete hbitos (grandeza personal), los cuatro
roles del liderazgo (grandeza de liderazgo) y los seis principios o conductores de la ejecucin
(grandeza organizacional) a ese modelo.

RBOLES DE DECISIN DE GOLDRATT

Normalmente se le llama restriccin a los sntomas de no usar correctamente el sistema. Hay

bsicamente dos tipos de restricciones: fsicas (productos, mquinas, Mercado..) y polticas (reglas
errneas, no alineadas o en conflicto con la meta de la empresa). En la mayora de las empresas las
restricciones son polticas, y a consecuencia de ellas no se puede obtener el mximo provecho de
los escasos recursos de la empresa.
33

A continuacin se detallan unos procesos de pensamiento para responder lgica y sistemticamente

a las tres preguntas de los procesos de mejora continua: Qu cambiar? Hacia donde cambiar?
Cmo causar el cambio?
-

Qu cambiar: rbol de Realidad Actual (ARA). Efectos indeseables. Comenzando con los
efectos indeseables se detecta el problema raz (conflicto central).
Hacia dnde?
o Nube de conflictos (NC). Generar ideas. Se presenta el conflicto de forma precisa.
Bsqueda de solucin a travs de retar los supuestos.
o rbol de la realidad futura - ARF (y Rama Negativa). Validar ideas. Construir
solucin que, cuando se aplica, reemplaza los efectos indeseable por efectos
deseables (inyecciones).
Cmo cambiar:
o rbol de prerrequisitos (AP). Superar obstculos con objetivos Intermedios (OI). Se
superan los obstculos que puedan causar las inyecciones con objetivos intermedios.
o rbol de transicin (AT). Ejecucin paso a paso. Construir plan de accin detallado,
basado en las acciones del iniciador.

Los procesos sirven para sacar a la superficie las ideas, describirlas y pulirlas.
Adems de los mtodos, se necesita intuicin, experiencia. Los procesos de razonamiento te
obligan a poner en palabras las corazonadas y as permiten una autntica liberacin de tu intuicin
y la capacidad para contrastarla. Solo con la intuicin te puedes perder. Es necesaria, pero no
suficiente. Hay que utilizar el mtodo para enfocar y criticar la intuicin y llegar a soluciones
prcticas y sencillas. Si ests apagando fuegos siempre, te da la sensacin de estar rodeado por
muchos problemas. El primer paso es construir ARA para conectar los UDE (efectos indeseables) y
encontrar la causa raz. El proceso de razonamiento comprende uso de los cuatro rboles y una
nube y un conjunto de reglas lgicas (categoras de reserva legtima). Nos sirven para probar
nuestra lgica en la estructuracin efecto causa efecto y evitar confrontaciones:
1 Claridad: Relacin evidente? Faltan pasos? Se comprende la idea? Se utiliza al principio
cuando se revisa el trabajo de otro y al final si es nuestro.
2 Existencia de la entidad: Cuestiona la existencia. Realmente existe?
3 Existencia de la causalidad: Cuestiona la relacin causa efecto.
4 Causa insuficiente: Necesidad de combinacin de causas dependientes.
5 Causa adicional: Sugiere nueva causa independiente.
6 Inversin de causa efecto: Cuestiona la direccin de la relacin.
7 Efecto predicho: Existencia de nuevos efectos a travs de otro efecto adicional.
8 Lgica circular: El efecto es la justificacin para la existencia de la causa.
Tambin existe la Rama Negativa: Estructura lgica diseada para explorar las consecuencias
negativas de cualquier decisin a travs de relaciones causa-efecto. Aunque fue concebida como
componente del ARF, es una herramienta flexible y potente por s misma.
Por intuicin te puedes ahorrar algn paso, pero para una solucin completa hay que hacerlos
todos. Un rbol es difcil de crear pero fcil de leerlo. En lugar de presentar un producto, una
solucin, primero se presentan los problemas, adems, con el rbol ARA se entienden bien.
Despus se plantea el ARF, y ya se ve con mejores ojos, sin objeciones. Las dos partes trabajando
juntos para una solucin. Si en esta altura se presenta otra rama negativa, el otro participa para
solucionarla, se siente parte de la solucin. Si se saca una lista de obstculos, el otro colaborar
para solucionarlos, superarlos.
34

rbol de la Realidad Actual:

El ARA seala al problema de fondo. Lo realmente importante es resolver el problema de fondo,
ya que es responsable del resto de UDEs.
Hay que abordar el problema de fondo, y no sus UDEs, que es lo que se hace habitualmente.
-

Elaborar lista de cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema de anlisis.
Relacionar UDEs examinando cuidadosamente cada entidad y flecha.
Se pregunta si el rbol refleja la intuicin acerca de la situacin.
Se poda el rbol, eliminando cualquier entidad que no sea necesaria.
Se ensea el rbol a otras personas para detectar mejoras.
Incorporar nuevos UDEs, a medida que se le vayan ocurriendo, pero siempre que el resto
estn ya conectados.
Elegir entre los puntos de entrada del rbol cules se deciden analizar (problemas de
fondo).

Nube de conflicto:
Expresar lo que se quera conseguir, objetivo (opuesto al problema de fondo) y expresar claramente
el conflicto que impide que se alcance el objetivo del ARA mediante la nube de conflicto.
Ante un conflicto, la culpa no es de las personas, sino de la situacin. La situacin en la que parece
que lo que t quieres y lo quiere la otra parte se excluyen mutuamente: no hay compromiso
aceptable. En estas situaciones:
1er paso: suspender inmediatamente el dilogo.
2 paso: conseguir actitud mental adecuada. No hay que echarle la culpa de la situacin a la otra
parte. Conflicto sin compromiso amigable.
3er paso: escribir conflicto con precisin. Qu quiero yo (D)? Qu quiere el otro (D)? Qu
necesidades cubren? Las reglas tienen que basarse en algo, han de ser lgicas. Si no solo se
muestra poder.
4 paso: Definir objetivo comn. Una vez echo, no se discute sobre lo que quiere cada uno, si no
las necesidades. Examinar los supuestos y llegar a solucin que beneficie a ambas partes. Esta nube
permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o
ajustarlos generan una nueva idea de solucin.
Expresar el conflicto con precisin para poder encontrar una forma de romperlo a travs de la nube.
Encontrar supuestos de cada flecha: para poder a .debemos b. porque Supuesto..
Solicitamos las razones de porqu A requiere de B, o B requiere de D Una vez los supuestos han
sido claramente identificados, solamente resta descubrir un supuesto que sea susceptible de
cuestionamientos.
Por cada supuesto se puede encontrar una inyeccin con la que se eliminara el conflicto.
Revisar pros y contras de eliminar cada flecha. Al hacer que la otra persona colabore en la solucin
la reaccin no es la misma.
La solucin debe ser de ganar / ganar.
Saca a la luz los supuestos subyacentes que, aunque aceptados como vlidos, son en realidad
cuestionables y estn sujetos a invalidacin, lo que puede llevar a la disolucin del conflicto.
Evitar soluciones de compromiso que no se dirigen a la raz del problema y no satisfacen a ninguna
de las partes.
Desarrollar ideas para romper los supuestos identificados como ms dbiles.
Si cuesta encontrar supuestos se puede partir de los requisitos y preguntarse como se puede
satisfacer sin el prerrequisito (es tener D la nica manera de conseguir B?).
Inyecciones: algunas formas de tener B sin necesitar D son: inyecciones. Seleccionar la mejor
inyeccin.
BRequisito

DPrerrequisito

35

A - Objetivo
C
Requisito

D Prerrequisito

Si criticamos la idea de otro la reaccin ser contraataque y enfado. Estas situaciones delicadas se
pueden convertir en ganancia para ambas partes.
El verdadero valor de esta tcnica es que nos da va directa para resolver el problema y hacer
desaparecer la nube.
El supuesto que da la solucin ms poderosa es el D-D, si se logra romper (D y D se excluyen
mutuamente porque). El paso siguiente es escoger los objetivos estratgicos (los contrarios de
los UDEs) con el ARF.
rbol de la Realidad Futura:
Alcanzar los objetivos mediante punto de partida extrado de la nube. Con el ARF se minimiza el
riesgo, ya que se trata de eliminar las ramas negativas. Este es su verdadero potencial.
El propsito del ARF es comunicar la visin de cmo cambiar los efectos indeseables que
encontramos en la realidad actual a efectos deseables (Hacia que cambiar?)
La capacidad de focalizarse en las verdaderas causas, especialmente en la causa raz, y buscar
soluciones a dicha situacin, tendr un impacto positivo casi inmediato en su efectividad
organizacional.
El ARF se empieza a construir con las inyecciones que surgen de la nube de conflictos y los
efectos deseables (contrarios a los UDEs del ARA).
- Convertir los UDEs en DE (deseables).
- Conectar las Inyecciones encontradas en la resolucin de conflictos, con los DE de abajo
hacia arriba.
- Seguir con el paso 2, hasta que todos los DE y las inyecciones estn relacionados, y el
nuevo escenario quede definido.
- Asegurarse de que en el nuevo escenario se consiguen los objetivos que se perseguan.
Cuando eliminamos una de las causas en el nivel inferior, todo lo dems que est por encima de
dicha causa queda expuesta a ser cambiada. Si podemos inyectar varias nuevas causas, que
llamamos inyecciones, entonces podremos redefinir la lgica subsiguiente, predecir y dirigir los
cambios para lograr los efectos deseados.
Rama Negativa: Estructura lgica diseada para explorar las consecuencias negativas de cualquier
accin o decisin a travs de relaciones causa-efecto. Ojo que la mayora de aspectos negativos
suelen ser excusas lamentables, sin basarse en nada lgico. Son prejuicios sin fundamento.
Relacionar los negativos con causa-efecto para hacer que el otro colabore para encontrar solucin.
Cuando la otra persona lee el rbol entiende el problema, lo ve de sentido comn, entonces hay
comunicacin. Se ha de presentar con claridad la rama negativa, sin intentar sugerir una solucin,
ya que si no se ver como resistencia. Si la accin depende del otro, no sugerir como hacerlo, sino
que se trata de llegar a un acuerdo planteando el conflicto. As no es uno contra uno, si no los dos
contra el problema. Dejar de lamentarse en desventajas y concentrarse en las ventajas.
Cada posible evento negativo puede ser atendido anticipadamente con inyecciones, que nos
permitirn reducir su impacto o evitar que sucedan.
36

Un error comn es desechar una idea por cortar una rama negativa, porque crean nuevos efectos
negativos. Pero no hay que desecharla porque al final funciona.
rbol de prerrequisitos:
Diseado para identificar todos los obstculos y las respuestas requeridas para superarlos a fin de
conseguir un objetivo. Identifica las condiciones mnimas sin las cules el objetivo NO puede ser
conseguido.
Plantear un objetivo, y poner obstculos. Razones por las que no se puede hacer cada accin.
Despus, objetivos intermedios para vencer los obstculos. La lista de objetivos intermedios se
convierte en el plan de accin, ordenados secuencialmente.
- Colocar todas las inyecciones en la parte superior de la hoja.
- En orden cronolgico ir verbalizando para cada inyeccin los obstculos que se encuentren
al implantar la inyeccin en la prctica.
- Para cada obstculo se define un objetivo intermedio que lo anula.
- Seguir as hasta que no se encuentre ningn obstculo ms y los que haya estn
neutralizados con sus objetivos intermedios.
No es necesario eliminar los obstculos, solo hay que superarlos. Hay al menos una alternativa, un
objetivo intermedio capaz de superar cada obstculo. Nuevos obstculos pueden aparecer segn se
implante.
A fin de conseguir Objetivo. Para superar. El obstculo. Necesitamos tener. El
Objetivo Intermedio
Buscar posibles relaciones lgicas entre las ramas del rbol.
Ordenar segn secuencia lgica (en que orden deben ser completados los OI?)
Repasar el rbol de arriba abajo. Hay suficientes acciones concretas en la parte baja del rbol que
permitan comenzar su implantacin?
Con el AP logramos conseguir tres aspectos crticos para cualquier situacin:
-

Superar los que aparente ser imposible.

Comprender que todos los obstculos son superables.
Promover una excelente coordinacin de esfuerzos.

Los tres aspectos anteriores se logran al introducir los objetivos intermedios como prerrequisitos
para el xito, tal que la estrategia y las tcticas se encuentren sincronizadas para todos.
(Necesitamos tener .. objetivo intermedio para superar obstculo. A fin de conseguir ..
objetivo)
rbol de transicin:
Cmo hacer lo que disponemos hacer. Lgica detallada para pasar del presente al futuro deseado
(dejar atrs el ARA para movernos hacia el ARF).
-

Todos los objetivos intermedios debern suceder, como consecuencia de las acciones
especficas.
Coger cada objetivo y para cada uno, intentar verbalizar que acciones sern necesarias para
que los objetivos intermedios se cumplan en la prctica.
Relacionar los objetivos entre s, a medida que se construye el rbol y en orden cronolgico
de abajo hacia arriba.

37

PENSAMIENTOS QUE EL EMPRESARIO SIENTE COMO NICOS Y

PARTICULARES:
Tengo ms gente y trabajo, sin embargo, no tengo mayor rentabilidad.
Yo no tuve formacin empresarial.
No s si a esta altura alguien podrn entender lo que me pasa.
Todos me dicen que tengo que delegar, s pero...cmo? y a quin?
Estara dispuesto a pagar un poco ms si consiguiera gente muy capaz, pero dnde estn?
Tomo gente capaz, pero al tiempo no sirven ms.
Y hay algunas preguntas que podemos realizar nosotros tambin:
Cuntas veces siente que tiene que estar encima de todo y que lleva en su mente cada uno de los
problemas?
La organizacin comercial o industrial, (y cualquier otra institucin con o sin fines de lucro)
tiene un nico recurso autntico: el Ser Humano y por lo tanto las organizaciones, son cada
vez ms los medios gracias a los cuales cada ser humano encuentra la posibilidad de ganarse
la vida, acceder a cierta jerarqua social, a la comunidad y a su realizacin y satisfaccin
individuales. Por consiguiente, lograr que el trabajador se realice es cada vez ms importante, y
constituye una medida del rendimiento de una institucin. Y es tambin, en medida cada vez
mayor, una tarea de la Direccin .
Por eso, desde el reconocimiento del EXTRAORDINARIO POTENCIAL DE CADA UNO
DE NOSOTROS, de cada Ser Humano, proponemos un trabajo orientado a recoger la
percepcin de los actores respecto a identificar las fortalezas y debilidades de la
Organizacin, as como los planes que podran o deberan instrumentarse para lograr ms
cabalmente los resultados que la comunidad estima como necesarios.
Esto sucede porque cada persona funda sus decisiones en cierta teora personal de la organizacin,
la que a veces puede ser muy imprecisa. Todos formulan supuestos acerca de la realidad, la de la
organizacin o la del entorno. Y todos suponen que ciertas clases de resultados son deseados y que
otros no son convenientes. Todos tienen su propia respuesta particular a la pregunta Cul es
nuestra organizacin y cul debera ser? Por consiguiente, a menos que la propia organizacin, es
decir su alta direccin, haya meditado profundamente la pregunta y formulada la respuesta - o
respuestas - que corresponda, los responsables de las decisiones de la organizacin, de lo alto a lo
bajo, decidirn y actuarn sobre la base de teoras, paradigmas y visiones diferentes, errneas,
falseadas, incompatibles y hasta antagnicas a la de la direccin de la organizacin y presionarn
en diferentes direcciones y ni siquiera tendrn conciencia de sus discrepancias.
Ante este cmulo de decisiones que terminan definiendo el destino de la propia organizacin, se
hace necesario realizar un trabajo orientado a explicitar, diagnosticar y hasta re-disear la
organizacin para que sea capaz de lograr los resultados para lo que fue creada."

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Bibliografa:
La Meta - Goldratt
No es cuestin de Suerte Goldratt
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva: Covey
El 8 Hbito Covey
Liderazgo Centrado en Principios - Covey
La quinta disciplina Peter Senge
La quinta disciplina en la prctica Peter Senge
14 Principios de Deming
El Mapa Deming
Madera de Lder Mario Alonso Puig
Vivir es un asunto urgente Mario Alonso Puig
Reinventarse, tu segunda oportunidad Mario Alonso Puig
El poder de lo simple Jack Trout
Supere el No William Ury
La paradoja James Hunter
Dale Carnegie.
Cuadro de Mando Integral Robert S. Kaplan, David P. Norton.
Las 12 Habilidades Directivas Antonio Valls
Gua prctica del Benchmarking Antonio Valls
Terapia estratgica para la empresa Giorgio Nardone, R. Mariotti, R. Milanese y A. Fiorenza
El arte de la estratagema Giorgio Nardone
Ken Blanchard :
- Administracion por Valores
- A La Carga (Gung Ho)
- Bien Hecho
FISH - John Christensen, Stephen Lundin, Harry Paul

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