A liderana uma competncia de carter relacional, isto , pressupe uma relao

entre duas ou mais pessoas fundamentada no exerccio da influncia. A regra

despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote
comportamentos ou cumpra tarefas. Alm de relacional, a liderana tambm pode
ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstncias.
O poder o exerccio da liderana. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que
encontramos so relaes de poder. Assim, notrio que se questione: como o
poder exercido por um lder?
Muitos so os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por
exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS
(2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de
FRENCH e RAVEN (1959).
Fazendo uma compilao destes estudos, identificamos as seguintes formas de
poder:
1. Poder por coero. Baseia-se na explorao do medo. O lder demonstra que
poder punir o subordinado que no cooperar com suas decises ou que adotar
uma postura de confronto ou indolncia. As sanes podem ser desde a delegao
de tarefas indesejveis, passando pela supresso de privilgios, at a obstruo do
desenvolvimento do profissional dentro da organizao. Pode ser exercido por meio
de ameaas verbais ou no verbais, mas devido ao risco de as atitudes do lder
serem qualificadas como assdio moral, o mais comum retaliar o empregado,
afastando-o de reunies e eventos importantes, avaliando seu desempenho
desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na explorao de interesses. A natureza
humana individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prmios
e favores, o lder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo
sem superviso. A recompensa pode ser pecuniria, ou seja, em dinheiro, ou
mediante reconhecimento e felicitaes pblicas. O risco de se usar este
expediente como principal artifcio para exerccio do poder vincular a motivao
das pessoas e sua eficincia a algum tipo de retorno palpvel e de curto prazo,
inclusive enfraquecendo a autoridade do lder.
3. Poder por competncia. Baseia-se no respeito. O lder demonstra possuir
conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, alm de atitudes
dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competncia e a respeitam
veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo a aceitao de uma
prescrio mdica, porque respeitamos o ttulo do mdico e seguimos seu
receiturio mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princpio ativo do
medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posio organizacional confere
ao lder maior poder quanto mais elevada sua colocao no organograma. uma
autoridade legal e tradicionalmente aceita, porm no necessariamente respeitada.
Um exemplo tpico o poder que emana do filho do dono que pode ser
questionado, embora raramente contestado, se sua inexperincia for evidenciada.

5. Poder por informao. Baseia-se no conhecimento. O lder, por deter a posse ou o

acesso a dados e informaes privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que
necessitam destas informaes para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero
acesso a informaes valiosas suficiente para conferir poder a estas pessoas. o
caso das secretrias de altos executivos.
6. Poder por persuaso. Baseia-se na capacidade de seduo. O lder usa de
argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus
interlocutores da necessidade ou convenincia de realizarem certas tarefas,
aceitarem decises ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base
em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os
subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligao. Baseia-se em relaes. O lder apropria-se de sua rede de
relacionamentos para alcanar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes.
Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar
relaes interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na explorao da admirao. O lder adota um estilo
envolvente, enrgico e positivo e alcana a obedincia porque seus liderados
simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no,
admiram-no com a finalidade de identificao.
Dentre todas as categorias apresentadas, no devemos idealizar uma forma de
poder especfica. No h certo ou errado. H o adequado. Em verdade, o mais
indicado que um lder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo
com o perfil dos subordinados, das circunstncias e de seus objetivos. Assim, o
poder carismtico ou por recompensa podem proporcionar maior adeso e atrao
por suas ideias, da mesma maneira que o poder legtimo ou por coero podem
acarretar resistncia por parte dos subordinados.
Tom Coelho