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BWL fr Mediziner
Andreas Frodl
BWL fr Mediziner
Betriebswirtschaftslehre fr Studium
und Selbststudium
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse gewinnen im medizinischen Bereich im zunehmenden Mae an Bedeutung. Gesundheitsreformen, die damit einhergehenden
Neustrukturierungen sowie der Kostendruck im ffentlichen Gesundheitswesen
machen mehr denn je eine betriebswirtschaftliche Gesundheitskonomie erforderlich. In der medizinischen Ausbildung kommen entsprechende Themen jedoch nur
am Rande oder ! je nach Studien- oder Ausbildungsgang ! berhaupt nicht vor.
Gleichzeitig ist im medizinischen Berufsalltag kaum Zeit, betriebswirtschaftliche
Weiterbildungsveranstaltungen zu besuchen.
BWL fr Mediziner wendet sich daher an medizinische Fachkrfte in Klinik und
Praxis, die sich zustzlich zu ihrem medizinischen Studium oder ihrer Ausbildung
betriebswirtschaftliche Fachkenntnisse aneignen wollen. Das vorliegende Buch will
allen interessierten Angehrigen der Gesundheitsberufe eine individuell nutzbare
Mglichkeit zum Erwerb von BWL-Wissen bieten. Es orientiert sich inhaltlich am
Curriculum des BWL-Grundstudiums betriebswirtschaftlicher Fakultten, ist als
Lernprogramm konzipiert und modular aufgebaut. Es behandelt die einzelnen
Fachgebiete der Betriebswirtschaftlehre (BWL) anhand der Module
!
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Grundlagen
Strategisches Management
Finanzwesen
Marketing
Personalwesen
Organisation
Logistik
Rechnungswesen
Alle Module sind eigenstndig und knnen separat gelernt werden. Es wird jedoch
empfohlen, zum besseren Grundverstndnis mit dem Modul I Grundlagen zu beginnen.
Jedes Modul ist in einzelne Lernabschnitte untergliedert. Dadurch wird ein individuell steuerbarer Lernfortschritt ermglicht. Die Lernabschnitte bauen zum Teil
aufeinander auf und sollten daher innerhalb eines Moduls in der vorgegebenen
Reihenfolge gelernt werden.
Jeder Lernabschnitt endet mit Kontrollfragenfragen, anhand derer berprft
werden kann, ob die Inhalte der einzelnen Lernabschnitte verstanden wurden. Am
Ende des Buches befindet sich ein Abschnitt mit allen Lsungen.
Zugunsten von Literaturangaben, die sich am Ende jedes Lernmoduls befinden,
wurde auf die bliche Vielzahl von Funoten verzichtet.
Ein ausfhrliches Glossar und ein umfangreiches Stichwortverzeichnis am Ende
des Buches helfen beim raschen Auffinden gesuchter Informationen.
Mit dem vorliegenden Werk soll ausdrcklich nicht der Versuch unternommen
werden, alle betriebswirtschaftlichen Sachverhalte direkt auf Krankenhuser oder
VI
Inhalt
Abkrzungsverzeichnis
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
IX
Modul I: Grundlagen
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
8:
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Modelle
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3
6
9
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29
32
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37
41
46
49
Finanzierung
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Finanz- und Liquidittsplanung
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Investitionsrechnung
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Kreditwesen . . . . . . . . . . .
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55
64
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78
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85
89
93
96
100
111
116
121
124
130
1:
2:
3:
4:
Unternehmensfhrung
Strategische Planung
Operative Planung
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Kontrolle . . . . .
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1:
2:
3:
4:
1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
Modul V: Personalwesen
VIII
Inhalt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
4:
5:
6:
7:
8:
9:
Personalfhrung
. .
Personalplanung
. .
Personalgewinnung
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Personaleinsatz . . .
Personalentwicklung .
Personaladministration,
. . . . . . . . . . . .
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-fluktuation und -freisetzung
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133
141
145
153
159
163
169
175
183
187
195
202
210
1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
1:
2:
3:
4:
5:
6:
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217
220
230
236
242
246
Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung
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Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung
. . . . . . . . .
Lernabschnitt 3: Controlling
. . . . . . . . . . . . . . . . .
251
256
261
. . . . . . . . . . . . . . . .
269
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
307
Glossar
Stichwortverzeichnis
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
339
Modul I: Grundlagen
Modul I: Grundlagen
Tabelle 1: Betriebsarten.
Kriterium
Betriebsart
Gre
Kleinbetriebe, Grobetriebe
Wirtschaftszweig
Erstellungsart
Einzelfertigungsbetriebe, Massenfertigungsbetriebe,
Serienfertigungsbetriebe
Leistungsart
Sachleistungsbetriebe, Dienstleistungsbetriebe
Rechtsform
Einsatzfaktoren
Marketing
Personalwesen
Rechnungswesen
Controlling
Logistik
Aufgabe der ABWL ist es dabei, die wirtschaftstheoretischen Grundlagen und Umweltzusammenhnge aufzuzeigen, den Einsatz der Faktoren Arbeit, Betriebsmittel
und Werkstoffe darzustellen sowie die betrieblichen Entscheidungs- und Umsatzprozesse zu analysieren.
Die Speziellen Betriebswirtschaftslehren hingegen befassen sich mit einzelnen
Wirtschaftszweigen:
Bankbetriebslehre
Industriebetriebslehre
Handelsbetriebslehre
Versicherungsbetriebslehre
Touristikbetriebslehre
Vereinzelt gibt es auch Spezielle Betriebswirtschaftslehren, die bestimmte Funktionen zum Gegenstand haben, wie etwa die BWL des Absatzes, der Produktion oder
der Fhrung von Industriebetrieben.
Neben der Betriebswirtschaftslehre gibt es noch zahlreiche andere wissenschaftliche Disziplinen, die sich hufig mit dem Betrieb als Objekt befassen: Wirtschaftsgeografie, Betriebspsychologie, Unternehmensrecht oder auch die Betriebsmedizin.
Zur BWL gibt es bei diesen Disziplinen oft Anknpfungspunkte und auch berschneidungen, wobei die Grenzen hufig flieend sind.
Auf speziellere Anstze, wie die Systemorientierte BWL oder die Entscheidungsorientierte BWL wird im folgenden Lernabschnitt noch nher eingegangen. Die
kologische BWL hat sich trotz einiger theoretischer Grundlagen bislang noch
nicht als eigenstndige BWL etabliert, wenngleich sich kologische Erkenntnisse
in der Wissenschaft und Lehre wieder finden und vor allen Dingen auch in der
unternehmerischen Praxis angewendet werden. Umweltgerechte Produkte und Produktionsverfahren sind heutzutage ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, zu dessen Verbreitung auch die umweltrechtlichen Rahmenbedingungen beigetragen
haben.
Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"
Modul I: Grundlagen
Gtern und Materialien, finden ebenfalls recht frh ihren Ursprung in der Menschheitsgeschichte. Im Mittelalter wurden Handelsbruche und Rechnungswesen als
Grundlagen kaufmnnischer Betriebsfhrung entwickelt. Aus dieser Zeit stammen
etwa die Practica Mercatura (1335) von F. Pegaloti oder das Handelsbuch (1558)
von L. Meeder. Mit Le Parfait Negociant (1675) von J. Savary wurde ein grundlegendes systematisches Werk der Handelswissenschaft verffentlicht. Daraus entwickelten sich allgemeine Richtlinien fr den Kaufmann und seine Handelsttigkeiten
und -geschfte. Es folgten das Kaufmannsmagazin (1710) von P. Marberger sowie
ein Kaufmannslexikon (1752) von K. Ludovici.
Im 17. und 18. Jahrhundert wurden als Kameralwissenschaft (auch: Kameralistik) jene Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendigen Kenntnissen fr die Ttigkeit in der Verwaltung auch die Frderung der Wirtschaft, vor allem im Bereich der Landwirtschaft vermittelte. Zu den bedeutendsten
Lehrstuhlvertretern dieser Zeit gehrte L. v. Seckendorff (1626!1692), der als einer
der Hauptvertreter des preuischen Kameralismus angesehen werden kann. Die
Kameralistik hatte zwei konomische Hauptstrmungen: Das Wirtschaften, welches nicht nur die allgemeinen Haushaltungsregeln, sondern auch die Lehre von
der Stadtwirtschaft (Handel, Gewerbe) und der Landwirtschaft umfasste, sowie die
Pflege und Mehrung des allgemeinen Volkswohlstandes, der heutigen volkswirtschaftlichen Finanzwissenschaft.
Als weitere Entwicklungsstrmung, die die Entstehung der BWL als eigenstndige wissenschaftliche Disziplin beeinflusst hat, kann neben der Kameralistik die
Entwicklung der Volkswirtschaftslehre angesehen werden (Tabelle 2):
Tabelle 2: Meilensteine in der wirtschaftsgeschichtlichen Entwicklung.
Namen
Jahre
Entwicklungen
F. Quesnay
1758
A. Smith
1776
D. Ricardo
1809
K. Marx
1867
Tabelle 2: (Fortsetzung)
Namen
Jahre
Entwicklungen
J. M. Keynes
1936
M. Friedman
1962
Modul I: Grundlagen
Kontrollfragen
"
"
"
"
Einen gegebenen Ertrag mit mglichst geringem Aufwand zu erreichen (Minimalprinzip) oder
Einen mglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu erzielen
(Maximalprinzip)
decken oder die Anwendung des Minimalprinzips, einen vorgegebenen Hygienestandard unter mglichst reduziertem Einsatz von aggressiven Reinigungsmitteln
zu erreichen.
Da in der Praxis hufig weder der Ertrag noch der Aufwand festgelegt sind,
versucht man beide mglichst optimal miteinander abzustimmen und zu variieren,
so dass Minimal- und Maximalprinzip miteinander kombiniert werden. Jedoch
kann nicht immer zwangslufig eine Minimierung des Aufwandes zu einer gleichzeitigen Maximierung des Ertrages fhren.
Die BWL bentigt wie andere Wissenschaften auch Grundlagentheorien, die als
empirisch oder deduktiv gewonnene zusammenfassende Darstellungen der gesicherten Erkenntnisse ihres Wissensbereiches die festgestellten Einzelphnomene erklren.
Die auf dem Wirtschaftlichen Prinzip aufbauenden grundlegenden theoretischen Anstze der BWL sind vielfltig (Tabelle 3):
Tabelle 3: Grundlagentheorien in der BWL.
Theorie
Faktorentheorie nach
Erich Gutenberg
(1897!1984)
Entscheidungstheorie nach
Edmund Heinen
(1919!1996)
Systemtheorie nach
Hans Ulrich
(1919!1997)
Verhaltenstheorie nach
Gnther Schanz
(geb. 1943)
Whrend die Diskussion des Ansatzes von Erich Gutenberg die BWL in eine mathematisierende, formelbasierende Entwicklungsrichtung drngte, versuchten die
jngeren Anstze auch neuere Aspekte im Rahmen der traditionellen BWL aufzugreifen und die Zusammenhnge menschlicher und gesellschaftlicher Strukturen in
den Betrieben zu bercksichtigen.
Bei der Umwandlung verifizierter Hypothesen in Theorien benutzt die BWL
verschiedene Modellarten, um komplexe Sachverhalte vereinfachend abzubilden.
Modul I: Grundlagen
Beschreibung
Induktive Methode
Deduktive Methode
Nomologische
Modellanalyse
Axiomatische
Modellanalyse
Realtheoretische
Modellanalyse
Genau genommen sind die nomologische, axiomatische und realtheoretische Modellanalyse besondere Ausprgungsformen der deduktiven Methode. Nach einem lngerem Methodenstreit in der BWL hat sich mehr und mehr das deduktive Vorgehen als
erfolgreich erwiesen und hierbei insbesondere die nomologische Modellanalyse.
Kontrollfragen
"
"
"
"
Lernabschnitt 4: Produktionstheorie
Lernabschnitt 4: Produktionstheorie
In der Produktionstheorie wird versucht, die Beziehung von Input (mit r als Bezeichnung fr die notwendigen Einsatzmengen) und Output (mit x als Bezeichnung fr
die Ausbringungsmengen) bei der Leistungserstellung zu erfassen und sie in einer
mathematischen Funktion, der Produktionsfunktion, abzubilden:
x " f (r1, r2, r3 rn)
Werden die eingesetzten Produktionsfaktoren (Arbeit, Werkstoffe Betriebsmittel
etc.) variiert, so zeigt diese Funktion ihre Auswirkung auf die Ausbringungsmenge
(Produkte, Erzeugnisse etc.) an. Beschrnkt man sich bei der Betrachtung auf zwei
Einsatzfaktoren r1 und r2 und geht man davon aus, dass diese beliebig variierbar
sind, so erhlt man folgendes Bild (Abbildung 2):
Die Produktionsfaktoren r1 und r2 sind substituierbar, das bedeutet das eine Einheit von r1 durch eine Einheit von r2 ersetzt werden kann, so dass der Ertrag
unverndert bleibt und man, wie in Abbildung 2 ersichtlich, Kurven gleichen Ertrags (Isoquanten) erhlt. Aus der folgenden Abbildung 3 ist nun ersichtlich, dass
in den Punkten A und B der gleiche Ertrag erwirtschaftet wird und zwar in A mit
den Einsatzfaktoren 0C von r1 und 0D von r2 sowie in B mit 0E von r1 und 0F
von r2. Da die Einheiten DF von r2 und EC von r1 den gleichen Ertrag erbringen,
wird das Verhltnis von DF/EC als Durchschnittsrate der Substitution angegeben
und lsst sich mit tan a bezeichnen.
Da sich also mehrere Kombinationen der Einsatzfaktoren mit gleichem Ertrag
ergeben, ist zu fragen, welche Kombination die geringsten Kosten aufweist. Die
Minimalkostenkombination ergibt sich zunchst aus der Kostenisoquante AB, die
alle Kombinationen von r1 und r2 mit den gleichen Kosten aufweist, sowie durch
Angabe der Steigung in E aus 0C und 0D, die Stelle der kostenoptimalen Kombina-
10
Modul I: Grundlagen
Abbildung 4: Minimalkostenkombination.
tion. Durch die Parallelverschiebung der Kostenisoquante bei Variation der zur
Verfgung stehenden Geldmenge mglichen Kostenhhe ergibt sich die Minimalkostenlinie (Abbildung 4).
Neben substitutionalen Produktionsfunktionen gibt es limitationale Produktionsfunktionen, bei denen die Produktionsfaktoren nicht austauschbar sind, sondern in einem festen, technisch effizienten Mengenverhltnis zueinander stehen,
sowie linear-limitationale Produktionsfunktionen, die von zueinander und zum
Output in einem festen Verhltnis stehenden Produktionsfaktoren ausgehen. Steht
ein Faktor in nicht ausrechender Menge zur Verfgung, so ist auch die Ausbrin-
Lernabschnitt 4: Produktionstheorie
11
Formel
Gesamtertrag
x " f (rv , rk )
Durchschnittsertrag
Grenzproduktivitt
x "
[ f ( rv , rk ) ]
x
Gp "
[ Df ( rv , rk ) rv ]
rv
12
Modul I: Grundlagen
Das sich in der Produktionsfunktion vom Typ A ausdrckenden Gesetz des abnehmenden Ertragszuwachses eignet sich allerdings nur bedingt fr die Abbildung der
betrieblichen Realitt, da die Produktionsfaktoren in der Regel begrenzt und nicht
beliebig substituierbar sind und es nicht immer konstante Faktoren gibt, die sich
mit variablen kombinieren lassen.
Die von Erich Gutenberg entwickelte limitationale Produktionsfunktion Typ B
stellt demgegenber industrielle Erzeugnisse in den Vordergrund und ermittelt Verbruche (Input) in Abhngigkeit von den erbrachten Leistungen (Output). Sie geht
dabei von begrenzten Produktionsfaktoren, der Abhngigkeit von technischen Eigenschaften und Prozessintensitt sowie dem Verzicht auf eine Gesamtproduktionsfunktion aus. Stattdessen beschreibt sie mit Hilfe von Verbrauchsfunktionen die Abhngigkeit zwischen der technischen Leistung der Faktorkombination und dem Verbrauch an Faktoreinsatzmengen. Die Verbrauchsfunktion gibt hierbei an, wie viele
Einheiten eines Einsatzfaktors bentigt werden, um bei einer Intensitt d eine Einheit
der Ausbringungsmenge x zu erreichen. Die faktoroptimale Intensitt kann dadurch
bestimmt werden, dass der Faktor r eine Funktion der Intensitt d ist:
a
" min [a(d)] ,
dopt
Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"
"
"
Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen
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Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen
Die rechtlichen Grundlagen der BWL sind zunchst im Wirtschaftsrecht verankert,
das die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und ffentlich-rechtlichen Rechtsnormen und Manahmen darstellt, die in irgendeiner Form die selbstndige Erwerbsttigkeit von Unternehmen betreffen. (Tabelle 6).
Tabelle 6: Wirtschaftsrecht.
Teilgebiet
Beispiele
Wirtschaftsverfassungsrecht
Wirtschaftsverwaltungsrecht
Wirtschaftsprivatrecht
Ein wesentliches Teilgebiet des Wirtschaftsrechts ist das Brgerliche Recht, das im
Brgerlichen Gesetzbuch (BGB) die Rechtsverhltnisse der Brger untereinander
regelt und damit auch zahlreiche Vorgaben fr den wirtschaftlichen Verkehr enthlt
(Tabelle 7).
Tabelle 7: Brgerliches Gesetzbuch (BGB).
Bcher
Teile
Inhalte
1. Buch
Allgemeiner Teil
2. Buch
Schuldrecht
3. Buch
Sachenrecht
4. Buch
Familienrecht
5. Buch
Erbrecht
Die Bestimmungen des BGB sehen die Vertragsfreiheit vor: So knnen sie bspw. im
Bereich des Schuldrechts von den Erklrenden in freier Vereinbarung (dispositiv)
abgendert werden.
14
Modul I: Grundlagen
Ergnzend zum BGB gelten ferner Sondergesetze, wie z. B. Verbraucherkreditgesetz, Beurkundungsgesetz, Gesetz ber Allgemeine Geschftsbedingungen
(AGB), Gesetz ber den Widerruf von Haustrgeschften etc.
Das Handelsrecht regelt im Handelsgesetzbuch (HGB) die kaufmnnischen Angelegenheiten der Gewerbetreibenden, wobei das BGB subsidr gilt: Das BGB
kommt dann zur Anwendung, wenn das Handelsrecht keine speziellen Vorschriften
enthlt (Tabelle 8).
Tabelle 8: Handelsgesetzbuch (HGB).
Bcher
Teile
Inhalte
1. Buch
Handelsstand
2. Buch
Handelsgesellschaft
und stille Gesellschaft
3. Buch
Handelsbcher
4. Buch
Handelsgeschfte
5. Buch
Seehandel
Das Handelsrecht wird in der Regel dann angewendet, wenn mindestens ein Geschftspartner die Kaufmannseigenschaft besitzt. Als Vollkaufmann werden nach
dem HGB folgende Kaufleute angesehen:
!
!
!
!
Muss-Kaufmann: Grundhandelsgewerbe (bspw. Bankgewerbe, Versicherungsgewerbe, Produktion, Bearbeitung, Anschaffung und Weiterveruerung von
Waren)
Soll-Kaufmann: Gewerbe erfordert einen in kaufmnnischer Weise eingerichteten Geschftsbetrieb
Kann-Kaufmann: Bestimmte Betriebe der Land- und Forstwirtschaft
Formkaufmann: Aufgrund der Rechtsform (bspw. GmbH, AG, KG, OHG etc.)
Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
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Das Gesellschaftsrecht ist nicht in einem einzigen Gesetz dargelegt. Gesellschaftsrechtliche Vorschriften finden sich in mehreren Gesetzen (Tabelle 9):
Tabelle 9: Gesellschaftsrecht.
Gesetz
Regelungsgegenstnde
Aktiengesetz (AktG)
GmbH-Gesetz (GmbHG)
HGB
Genossenschaftsgesetz (GenG)
Genossenschaften
Weitere gesellschaftsrechtliche Regelungen finden sich auch im BGB, im Mitbestimmungsgesetz (MitbG) oder dem Montan-Mitbestimmungsgesetz (MontanMitbestG). Das Gesellschaftsrecht ist ferner eng mit anderen Rechtsgebieten verbunden, wie bspw. dem Steuerrecht, Wertpapierrecht, dem Arbeitsrecht oder dem Wettbewerbsrecht.
Das Wettbewerbsrecht soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstrument in der Marktwirtschaft sichern, um dadurch wirtschaftliche Machtpositionen
zu verhindern. Die wichtigsten Wettbewerbsfunktionen sind:
!
16
!
Modul I: Grundlagen
Steuerung der Zusammensetzung und Verteilung des Angebots nach den Kuferprferenzen auf den Gter- und Dienstleistungsmrkten, um dadurch ein
hchstmgliches Ma an individueller Bedrfnisbefriedigung zu erreichen
Lenkung der Produktionsfaktoren in ihre produktivsten Einsatzmglichkeiten,
um die Kosten der Produktion niedrig zu halten und die Wertschpfung der
Faktoreinsatzmengen zu steigern
Ebenso wie das Gesellschaftsrecht besteht das Wettbewerbsrecht aus mehreren Einzelgesetzen (Tabelle 10):
Tabelle 10: Wettbewerbsrecht.
Gesetz
Regelungsgegenstnde
Gesetz gegen
Wettbewerbsbeschrnkungen (GWB)
Kartellgesetz
Zum Wettbewerbsrecht zhlen ferner auch das Gebrauchsmuster-, Patent- und Warenzeichenrecht, um technische Erfindungen zu schtzen und sich von Wettbewerbern durch bestimmte Produktmerkmale zu unterscheiden.
Das Steuerrecht beeinflusst betriebliche Entscheidungen wesentlich (Tabelle 11):
Tabelle 11: Beeinflussung betrieblicher Entscheidungen durch die Besteuerung.
Entscheidungsbereich
Beeinflussung
Investition
Rechtsform
Rechtsformwechsel
Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen
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Beeinflussung
Zusammenschlsse
Finanzierung
Standort
Absatz
Rechnungswesen
Produktion
Abbildung 6: Steuerarten.
Steuern werden nach der Abgabenordnung (AO) als Geldleistungen verstanden, die
zur Erzielung von Einnahmen allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand
zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knpft. Die wichtigsten Steuerarten
sind in Abbildung 6 wiedergegeben.
Zlle werden ebenfalls als Steuern betrachtet, whrend Gebhren geschuldete
Abgaben darstellen, die als Gegenleistung fr eine Amtshandlung als Verwaltungsgebhr oder als Benutzungsgebhr fr die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu
18
Modul I: Grundlagen
entrichten sind. Abgaben sind alle auf der Finanzhoheit beruhenden ffentlichen
Einnahmen der Gebietskrperschaften. Dazu zhlen alle Steuern, Zlle, Gebhren,
Beitrge und Sonderabgaben sowie Sozialabgaben an die Trger der gesetzlichen
Sozialversicherung.
Eine wichtige Besteuerungsgrundlage ist der Steuerliche Gewinn, der durch eine
Steuerbilanz ermittelt wird und nach dem Einkommensteuergesetz (EStG) definiert
ist als Unterschiedsbetrag zwischen dem Betriebsvermgen am Schluss des Wirtschaftsjahres und dem am Schluss des vorangegangenen Wirtschaftsjahres, welcher
vermehrt wird um den Wert der Entnahmen und vermindert um den Wert der
Einlagen. Der Gewinn ist mageblich bei der Ermittlung der Einkommen-, Krperschaft- und Gewerbeertragsteuer.
Die Einkommensteuer (ESt) ist eine Steuer auf das Einkommen natrlicher Personen. Sie lsst sich charakterisieren als
!
!
!
Direkte Steuer aufgrund der gegebenen Identitt von Steuerschuldner und Steuertrger
Ertragsteuer, da ihr nicht das Vermgen, sondern nur bestimmte Vermgenszuwchse unterliegen
Subjektsteuer, weil ihr nur natrliche Personen unterliegen
Kapitalgesellschaften
Anstalten des ffentlichen Rechts
Stiftungen
Genossenschaften
Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit
nicht rechtsfhige Vereine
Zweckvermgen des privaten Rechts
Betriebe gewerblicher Art von juristischen Personen des ffentlichen Rechts
sonstige juristische Personen des Privatrechts
Die unbeschrnkte Steuerpflicht erstreckt sich auf smtliche inlndische und auslndische Einknfte, soweit nicht fr bestimmte Einknfte abweichende Regelungen bestehen.
Die Gewerbesteuer (GewSt) besteuert den Ertrag von im Inland betriebenen
Gewerbebetrieben. Die Steuer richtet sich nach dem Gewerbeertrag, der aus dem
einkommen- oder krperschaftsteuerlichen Gewinn aus Gewerbebetrieb abgeleitet
wird. Sie ist eine Betriebsausgabe und somit bei der Berechnung des Gewinns aus
Gewerbebetrieb abzuziehen, durch Bildung einer Gewerbesteuerrckstellung in der
Steuerbilanz, wobei Verluste auf die folgenden Jahre vorgetragen werden knnen.
Der Steuertarif setzt sich aus der Steuermesszahl und dem Hebesatz zusammen.
Die Hhe des Hebesatzes wird von jeder Gemeinde individuell bestimmt.
Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen
19
Die Umsatzsteuer (USt) ist eine Steuer auf Lieferungs- und Leistungsumstze,
die auf jeder Wirtschaftsstufe erhoben wird und den jeweiligen Umsatzmehrwert
erfasst. Steuersubjekt ist der Unternehmer als natrliche Person, juristische Person
oder Personenvereinigung, der eine gewerbliche oder berufliche Ttigkeit selbstndig, nachhaltig und mit Einnahmenerzielungsabsicht ausbt. Der Umsatzsteuer unterliegen:
!
!
!
Importe aus Nicht-EU- und aus EU-Staaten werden mithin unterschiedlich behandelt. Steuerfrei sind insbesondere:
!
!
!
!
!
!
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Kontrollfragen
"
"
"
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Modul I: Grundlagen
"
"
"
"
"
"
Lernabschnitt 6: Rechtsformen
Die Rechtsform bezeichnet die rechtliche Organisationsform von Unternehmen und
Betrieben. Die meisten Unternehmensrechtsformen sind in eigenen Gesetzeswerken
festgelegt und unterscheiden sich in wesentlichen Merkmalen voneinander. In Abbildung 7 sind die wichtigsten Rechtsformen wiedergegeben.
Private Unternehmen sind Unternehmen mit privatwirtschaftlicher Zielsetzung
und werden regelmig in privatrechtlicher Form gefhrt. Eingeschrnkt ist die
Wahl der Rechtsform bei bestimmten Wirtschaftszweigen und bei bestimmten
Freien Berufen. So knnen private Versicherungsunternehmen nach dem Versicherungsaufsichtsgesetz nur in der Rechtsform der AG und des Versicherungsvereins
Abbildung 7: Rechtsformen.
Lernabschnitt 6: Rechtsformen
21
auf Gegenseitigkeit (VVaG) gefhrt werden. Bei Freien Berufen ist zu beachten,
dass Rechtsanwlte und rzte Praxisgemeinschaften nicht als Handelsgesellschaften oder Kapitalgesellschaften, sondern nur als Gesellschaften brgerlichen Rechts
(BGB-Gesellschaft, GbR) fhren knnen, jedoch kommen auch Partnerschaftsgesellschaften in Betracht.
Beim Einzelunternehmen handelt es sich um einen Gewerbebetrieb, dessen Eigenkapital von einer natrlichen Person aufgebracht wird, die Kaufmann oder
auch Kleingewerbetreibender ist. Der Inhaber leitet das Unternehmen verantwortlich, trgt das Risiko alleine und haftet unbeschrnkt fr alle Verbindlichkeiten.
Die Partnerschaftsgesellschaft ist eine Personengesellschaft, zu der sich Angehrige bestimmter freier Berufe zusammenschlieen knnen. Dazu zhlen im medizinischen Bereich insbesondere rzte, Zahnrzte, Tierrzte, aber auch Hebammen, Heilpraktiker und andere mehr. Mindestens zwei natrliche Personen mssen Gesellschafter der Partnerschaftsgesellschaft sein. Sie wird durch gerichtliche Eintragung
in das Partnerschaftsregister wirksam. Die Partnerschaftsgesellschaft wird grundstzlich durch jeden Partner allein vertreten kann unter ihrem Namen Verbindlichkeiten eingehen, Rechte erwerben, klagen oder auch verklagt werden. Neben dem Gesellschaftsvermgen haften die Partner persnlich als Gesamtschuldner.
Bei der BGB-Gesellschaft (auch: Gesellschaft brgerlichen Rechts, GbR) verpflichten sich mindestens zwei Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag zur
Frderung eines genau bestimmten gemeinsamen Zwecks. Sie kann zu jedem gesetzlich zulssigen Zweck errichtet werden, wobei die tatschlichen Erscheinungsformen von Verbindungen des tglichen Lebens bis zu wirtschaftlich bedeutenden
Zusammenschlssen reichen. Der Abschluss des Gesellschaftsvertrages ist grundstzlich formfrei und kann auch konkludent (ohne ausdrckliche Absprache) erfolgen, so dass rechtlich oftmals eine GbR vorliegt, ohne dass diese Tatsache den
Beteiligten bewusst ist. Die GbR ist nicht rechtsfhig und ihre Mitglieder knnen
sowohl natrliche Personen, als auch juristische Personen und andere Personengesellschaften sein. Die Vertretung der Gesellschaft ist allen Gesellschaftern gemeinsam zugewiesen. Fr die Verbindlichkeiten der GbR haftet den Glubigern nicht
nur das gemeinsame Gesellschaftsvermgen, sondern ferner die Gesellschafter unbeschrnkt und unmittelbar mit ihrem Privatvermgen als Gesamtschuldner.
Als Zusammenschluss von niedergelassenen rzten zur gemeinsamen Nutzung
von Praxiseinrichtung und Personal bei der Behandlung von Patienten stellt die
Praxisgemeinschaft eine GbR dar. sofern sie nicht als Partnerschaftsgesellschaft
gegrndet ist. Als Sonderform des Kassenarztrechts, bei der die Praxiskosten nach
einem zu vereinbarenden Schlssel verteilt werden, ist eine gemeinsame Karteifhrung unzulssig: Die jeweiligen Patientengruppen sind klar voneinander zu trennen
und bei einer Behandlung der jeweils anderen Kassenpatienten ist eine berweisung erforderlich. Bei der Praxisgemeinschaft mit Poolvertrag wird die Verteilung
der Praxiskosten und -gewinne nach einem zu vereinbarenden Schlssel geregelt.
Bei der Gemeinschaftspraxis handelt es sich ebenfalls um eine GbR mit gemeinsamer Praxisfhrung und Patientenbehandlung. Behandlungseinrichtungen und
Personal werden gemeinsam genutzt und nach einem zu vereinbarenden Gewinnschlssel werden die Kosten und berschsse verteilt.
Die Genossenschaft ist eine Gesellschaft mit grundstzlich nicht beschrnkter
Mitgliederzahl, welche die Frderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mit-
22
Modul I: Grundlagen
Wohnungsbaugenossenschaften
Kreditgenossenschaften
Konsumgenossenschaften
Einkaufsgenossenschaften
Absatz- und Verwertungsgenossenschaften
Dienstleistungsgenossenschaften
Sie unterliegt im Unterschied zu Kapitalgesellschaften nicht der Pflicht zur Aufbringung und Erhaltung eines gesetzlich vorgegebenen Mindestkapitals. Ihr Eigenkapital ergibt sich aus der Summe der von den Genossen entrichteten Einlagen und
Rcklagen. Die Genossenschaft muss die Bezeichnung eingetragene Gesellschaft
oder die Abkrzung eG tragen. Ihre Organe sind der Vorstand, der Aufsichtsrat
und die Mitgliederversammlung. Erst mit der Eintragung in das Genossenschaftsregister erlangt die Genossenschaft ihre Rechtsfhigkeit.
Die Personengesellschaft stellt einen Zusammenschluss mehrerer Personen zu
einer Gesellschaft dar, die auf der fortgesetzten Mitgliedschaft der einzelnen Gesellschafter beruht. Sie ist im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft keine juristische Person und auch nicht wie diese krperschaftlich organisiert. Es ist Aufgabe der Gesellschafter, fr die Gesellschaft ttig zu werden und deren Geschfte zu fhren.
Ihre Gesellschafter sind strker an die Gesellschaft gebunden als die einer Kapitalgesellschaft. Ihnen obliegen daher bspw. besondere Treuepflichten. Das Vermgen
einer Personengesellschaft ist Gesamthandsvermgen, ber das die Gesellschafter
nur gemeinsam verfgen knnen. Neben dem Gesellschaftsvermgen haften die
Gesellschafter persnlich und unbeschrnkt mit ihrem Privatvermgen fr die
Schulden der Gesellschaft. Steuerlich ist die Personengesellschaft ein Gewerbebetrieb, unterliegt aber nicht selbst Einkommensteuer und Vermgensteuer, da die
Steuerpflicht die einzelnen Gesellschafter trifft.
Die Kommanditgesellschaft (KG) ist eine Personenhandelsgesellschaft, bei der
mindestens ein Gesellschafter als Komplementr voll haftet und mindestens ein
weiterer Gesellschafter als Kommanditist nur mit seiner Kapitaleinlage. Sie muss
in das Handelsregister eingetragen werden. Der Komplementr haftet unmittelbar
sowie unbeschrnkt und hat damit im Wesentlichen die gleiche Rechtsstellung wie
der Gesellschafter einer offenen Handelsgesellschaft. Der Kommanditist hingegen
haftet nur mit der im Gesellschaftsvertrag festgelegten Einlage. Von einer kapitalistischen Kommanditgesellschaft (Publikums-KG) spricht man, wenn die Kommanditisten fast das gesamte Gesellschaftskapital halten und sie die Gesellschafterversammlung beherrschen. Komplementr oder Kommanditist knnen auch eine juristische Person oder eine andere Personenhandelsgesellschaft sein. Fr die Position
des Kommanditisten kommt keine GbR in Betracht.
Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) ist eine Personengesellschaft mit mindestens zwei Gesellschaftern, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsgewerbes
gerichtet sein muss und bei der jeder Gesellschafter unbeschrnkt, auch mit seinem
Privatvermgen persnlich haftet. Die unbeschrnkte Haftung fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft bedeutet grundstzlich eine hohe Kreditwrdigkeit. Jedes
gemeinschaftliche Betreiben eines Handelsgewerbes, das nicht von einer Komman-
Lernabschnitt 6: Rechtsformen
23
ditgesellschaft (KG), einer Kapitalgesellschaft oder sonstigen rechtsfhigen Krperschaften vorgenommen wird, erfolgt zwingend in der Rechtsform einer OHG,
selbst wenn dies den Beteiligten nicht bekannt ist. Die OHG kann Rechte erwerben
und Verbindlichkeiten eingehen, Eigentum oder andere Rechte an Grundstcken
begrnden sowie vor Gericht klagen und auch selbst verklagt werden.
Als Kapitalgesellschaft werden krperschaftlich verfasste Personenvereinigungen mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) bezeichnet. Bei Kapitalgesellschaften steht die Kapitalbeteiligung im Vordergrund und ihre Anteile sind
grundstzlich frei veruerlich. Die Geschftsfhrung und Vertretung kann durch
Nichtgesellschafter vorgenommen werden und mit Ausnahme des Komplementrs
einer KGaA fehlt ein persnlich haftender Gesellschafter. Kapitalgesellschaften unterliegen der Krperschaftsteuer.
Die Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) weist eine krperschaftlich
verfasste Organisationsstruktur und eine eigenen Rechtspersnlichkeit (juristische
Person) auf. Sie hat ein Stammkapital, das der Summe der von den Gesellschaftern
zu leistenden Stammeinlagen entspricht. Das gesetzlich vorgesehene MindestStammkapital betrgt 25.000 Euro, die Stammeinlage jedes Gesellschafters mindestens 100 Euro. Das Stammkapital der GmbH ist einer Garantiesumme zugunsten
der Glubiger vergleichbar. Fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet den
Glubigern nur das Gesellschaftsvermgen. Die GmbH kann zu jedem gesetzlich
zulssigen Zweck errichtet werden, gilt unabhngig von dem verfolgten Zweck als
Handelsgesellschaft und besitzt daher stets Kaufmannseigenschaften. Die Grndung der Gesellschaft erfordert den Abschluss eines Gesellschaftsvertrages in notarieller Form, der von smtlichen Gesellschaftern zu unterzeichnen ist. Die GmbH
entsteht als solche erst mit der Eintragung in das Handelsregister. Die Organe der
GmbH sind ein oder mehrere Geschftsfhrer sowie die Gesellschafterversammlung. Ein Aufsichtsrat (AR) ist nur zu bilden, wenn dies im Gesellschaftsvertrag
oder in gesetzlichen Regelungen so vorgesehen ist. Gesellschafter einer GmbH knnen natrliche Personen und juristische Personen, Kommanditgesellschaften, offene Handelsgesellschaften oder auch Gesellschaften brgerlichen Rechts sein.
Die Aktiengesellschaft (AG) hat als Krperschaft eine eigene Rechtspersnlichkeit (juristische Person) und ein in Aktien zerlegtes Grundkapital, das durch die
Satzung der Hhe nach bestimmt sein muss. Fr die Verbindlichkeiten der AG
haftet nur das Gesellschaftsvermgen. Sie kann zu jedem gesetzlich zulssigen
Zweck errichtet werden, gilt unabhngig von dem verfolgten Zweck als Handelsgesellschaft und ist daher stets Kaufmann. Ihre Grndung erfordert eine durch notarielle Beurkundung festzustellende Satzung. Die AG erlangt ihre Rechtsfhigkeit
erst mit der Eintragung in das Handelsregister und verfgt ber drei notwendige
Organe: den die Geschfte fhrenden Vorstand, den Vorstand berwachenden Aufsichtsrat sowie die Hauptversammlung (HV) mit ihren durch das Aktiengesetz
(AktG) bzw. die Satzung festgelegten Personal- und Sachkompetenzen.
Zu den hufigsten gesellschaftsrechtlichen Mischformen zhlt die GmbH & Co.
KG, die eine Kommanditgesellschaft darstellt, an der eine (GmbH) als ! meist
einziger ! Komplementr beteiligt ist. Rechtlich gesehen ist sie eine Personengesellschaft, weil die Hauptgesellschaft eine KG ist. Fr ihre Verbindlichkeiten haftet
die GmbH mit ihrem auf einen Haftungshchstbetrag begrenzten Vermgen, die
Kommanditisten haften grundstzlich ebenfalls nur bis zur Hhe ihrer Einlage. In
24
Modul I: Grundlagen
der Praxis wird die GmbH & Co. KG hufig einer Kapitalgesellschaft gleichgestellt, so dass bspw. nicht nur bei Zahlungsunfhigkeit, sondern auch im Falle der
berschuldung die Erffnung des Insolvenzverfahrens beantragt werden muss. Der
Komplementr-GmbH obliegen die Geschftsfhrung und Vertretung der KG; ihre
Geschftsfhrer, welche selbst nicht Gesellschafter der GmbH sein mssen, fhren
somit auch die Geschfte der KG.
Die Stille Gesellschaft ist eine Personengesellschaft, bei der sich jemand an dem
Handelsgewerbe eines anderen beteiligt, indem die geleistete Einlage in das Vermgen des ttigen Gesellschafters bergeht und der stille Gesellschafter dafr am
Gewinn des Unternehmens beteiligt ist. Sie hat kein eigenes Gesellschaftsvermgen,
tritt nach auen als Gesellschaft nicht in Erscheinung und unterliegt keinen Publizittsanforderungen. Dem Geschftsinhaber dient sie als Instrument der mittelfristigen Geldbeschaffung und dem stillen Gesellschafter als Kapitalanlagemglichkeit.
Da die Stille Gesellschaft selbst keine Handelsgesellschaft ist, muss der nach auen
ttige Geschftsinhaber Kaufmann sein, wobei auch juristische Personen, eine
OHG oder eine KG in Betracht kommen. Der stille Gesellschafter ist zur Geschftsfhrung und Vertretung des Handelsgewerbes grundstzlich nicht befugt.
Als zustzliche Unternehmensrechtsform des privaten Rechts stellt die Stiftung
eine Widmung von Vermgen zu einem bestimmten Zweck dar. Es handelt sich
dabei berwiegend um Kapitalstiftungen, aus deren Ertrag der Stiftungszweck erfllt wird. Auch knnen Geschftsanteile an einer Gesellschaft auf eine Stiftung
bertragen werden, um den Fortbestand und die Kontinuitt des Unternehmens
zu sichern, denn die Stiftung ist an den Grundsatz gebunden, dass ihr Vermgen
auf Dauer zu erhalten ist und die Ertrge satzungsgemen Zwecken zuzufhren
sind. Familienstiftungen haben den Stiftungszweck, bestimmte Familienangehrige
materiell zu frdern, um bspw. einer Unternehmerfamilie trotz Verzichts auf das
Eigentum am Unternehmen die unternehmerische Kontrolle zu erhalten. Die Stiftung ist in der Regel eine selbstndige juristische Person, die durch ihren Vorstand
vertreten wird.
ffentlich-rechtliche Unternehmen knnen sowohl Unternehmen mit eigener
Rechtspersnlichkeit (juristische Personen des ffentlichen Rechts) oder Unternehmen ohne eigene Rechtspersnlichkeit sein.
Zu den ffentlichen Unternehmen mit eigener Rechtspersnlichkeit zhlen ffentliche Anstalten und Krperschaften. Bei der Anstalt handelt es sich um eine ffentlich-rechtliche Verwaltungseinheit, die einem bestimmten ffentlichen Zweck
dient, die durch oder aufgrund eines Gesetzes errichtet ist und staatlicher Anstaltsaufsicht unterliegt. Die Krperschaft ist eine mitgliedschaftlich organisierte juristische Person des ffentlichen Rechts, die ffentliche Aufgaben mit hoheitlichen Befugnissen durch Verwaltungsakt unter staatlicher Rechtsaufsicht wahrnimmt. Bei Gebietskrperschaften (bspw. Gemeinden, Landkreisen) ergibt sich die Mitgliedschaft
aus dem Wohnsitz, bei Personalkrperschaften folgt sie aus einer Erklrung oder einer bestimmten Eigenschaft einer Person oder Personenvereinigung. Neben der freiwilligen Mitgliedschaft in Krperschaften, wie bspw. Zweckverbnden, gibt es auch
Zwangsmitgliedschaften, zu denen auch die rztekammern zhlen.
Zu den ffentlichen Unternehmen ohne eigene Rechtspersnlichkeit zhlen ffentliche Eigenbetriebe und Regiebetriebe. Bei dem Eigenbetrieb handelt es sich um eine
organisatorisch und finanzwirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbstndige Unterneh-
Lernabschnitt 6: Rechtsformen
25
!
!
!
!
Qualifikation der Netzwerkmitglieder: Intensivierung von Teamarbeit; Systemschulungen zur effektiven und sinnvollen Nutzung der Technologien; Lernsysteme; intensivere Kooperation
Informationstechnische Netzwerke: Aufbau ausgedehnter Netze zur standortbergreifenden Kommunikation von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz
Integration der Wertschpfungskette: Gemeinsame Funktionsnutzung; Funktionsintegration; Verringerung von Funktionsredundanzen; Prozess- und Wissensverbund
Integration von Marktpartnern: Bedarfsorientierte Einbeziehung von Kunden,
Lieferanten und freien Mitarbeitern
Unternehmensbergreifende Durchdringung: Hohe Durchdringung des gesamten Unternehmens mit informations- und kommunikationstechnologischen Anwendungen Anbindung an ffentliche Netze: Gewhrleistung externer Kommunikationsmglichkeiten und des Zugriffs auf externe Medien und Datenbanken
Flchendeckende Infrastruktur: Ausstattung aller Arbeitspltze mit entsprechender Informations- und Kommunikationstechnologie
Virtuelle Verbundunternehmen: Eigenstndige kleine und mittlere Firmen, deren Position sich in einer virtuellen Holding kontinuierlich ndert. Diese kann
als permanente Institution die Neukombination je nach vernderten Umfeldgegebenheiten koordinieren. Sie bernimmt zentrale Funktionen fr die einzelnen
Mitgliedsfirmen, bspw. in Form einer Einkaufs- oder Vertriebsgemeinschaft
oder einer Werbekooperation.
Frderierte virtuelle Unternehmen: Sie setzen sich aus konkreten Anteilen einzelner Partnerunternehmen zusammen und besitzen gemeinsame Aufsichtsgremien und andere Organisationsstrukturen, wodurch die durch die Virtualisierung gewonnene Flexibilitt abnimmt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei
26
Modul I: Grundlagen
Allen Formen virtueller Unternehmen ist die Kombination von Spezialisierung und
Flexibilitt gemeinsam, um dadurch bspw. eine mglichst rationelle Fertigung bei
rascher Reorganisationsfhigkeit zu erreichen. Begrenzte Zugangsmglichkeiten zu
den virtuellen Unternehmen tragen dazu bei, homogene Strukturen, die sich gebildet haben, beizubehalten und gleichzeitig Interesse bei potenziellen Neumitgliedern
zu wecken. Ein weiteres Kennzeichen ist die temporr begrenzte oder unbegrenzte
Konzentration der einzelnen Mitglieder auf bestimmte Funktionen, die sich aufgrund der Spezialisierung gleichzeitig die Fhigkeit zur Einzelinnovation im jeweiligen Funktionsgebiet und damit einen wesentlichen Beitrag zur Gesamtinnovationsfhigkeit der virtuellen Unternehmung bewahrt.
Die Wahl der geeigneten Rechtsform bei einer Unternehmensgrndung oder bei
Vernderungen der Rahmenbedingungen ist von zahlreichen, in Tabelle 12 wiedergegebenen Kriterien abhngig:
Tabelle 12: Kriterien der Rechtsformwahl.
Kriterien
Auswirkungen
Gewinn/Verlust
Finanzierung
Leitung
Steuern
Lernabschnitt 6: Rechtsformen
27
Auswirkungen
Haftung
Publizittspflicht
Rechnungslegung/
Prfung
Veruerung
Der Rechtsformwechsel wird als Umwandlung bezeichnet. Sie stellt eine nachtrgliche Vernderung der Rechtsform von Unternehmen dar und ist hauptschlich im
Umwandlungsgesetz (UmwG) geregelt. Ein Rechtsformwechsel kann aufgrund von
steuerlichen Erwgungen, nderungen bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen,
bei den persnlichen oder familiren Verhltnissen der Eigentmer, aber auch wegen des Wachstums oder Strukturverschiebungen notwendig sein. Das UmwG fasst
Abbildung 8: Umwandlungsformen.
28
Modul I: Grundlagen
mehrere Arten von Umwandlungen (Abbildung 8) zusammen und regelt diese weitgehend unabhngig von der Rechtsform der beteiligten Unternehmen.
Bei der Fusion (Verschmelzung) geht das gesamte Vermgen eines oder mehrerer
bertragener Rechtstrger entweder auf einen bereits bestehenden (Verschmelzung
durch Aufnahme) oder auf einen neu gegrndeten Rechtstrger (Verschmelzung
durch Neugrndung) ber. Der bertragene Rechtstrger erlischt ohne Abwicklung
(Liquidation) und seine Mitglieder erhalten zum Ausgleich blicherweise Anteile
des bernehmenden Rechtstrgers.
Bei der Spaltung handelt es sich um eine Form der Umwandlung zur Herbeifhrung von Strukturvernderungen durch Abtrennung von Vermgensteilen. Die Aufspaltung ist das Gegenstck zur Verschmelzung, da die Vermgensteile als Gesamtheit auf den bernehmenden Rechtstrger bergehen und der bertragene ohne Abwicklung untergeht. Dagegen behlt bei der Abspaltung das sich spaltende und bertragende Rechtssubjekt einen Teil seines Vermgens und folglich seine rechtliche
Existenz. Sowohl bei der Auf- wie auch bei der Abspaltung erhalten die Anteilsinhaber des bertragenen Rechtstrgers Anteile oder Mitgliedschaften an dem bernehmenden Rechtstrger. Die Ausgliederung gleicht der Abspaltung darin, dass der bertragende Rechtstrger fortbesteht. Sie unterscheidet sich von dieser jedoch grundlegend dadurch, dass die Beteiligung an dem bernehmenden bzw. neu gegrndeten
Rechtstrger dem bertragenden Rechtstrger gewhrt wird und nicht etwa dessen
Anteilsinhabern, deren Beteiligungsverhltnisse vllig unberhrt bleiben.
Die Vermgensbertragung entspricht als weitere Form der Umwandlung bei
einer Vollbertragung der Fusion und als Teilbertragung der Spaltung. Eine Vermgensbertragung ist jedoch nur mglich bei bertragungen von Kapitalgesellschaften auf den Bund sowie zwischen Versicherungsunternehmen verschiedener
Rechtsformen.
Der Formwechsel ist eine Vernderung der ueren Organisationsstruktur bei
gleichzeitiger Wahrung der Identitt der Gesellschaften: Wechsel einer Kapitalgesellschaft in eine Kapitalgesellschaft anderer Rechtsform und umgekehrt, einer Personenhandelsgesellschaft in eine Kapitalgesellschaft und umgekehrt. Auerhalb der
im UmwG ausdrcklich zugelassenen Flle ist ein Formwechsel nur mglich, wenn
er durch ein anderes Gesetz ausdrcklich zugelassen ist. Der Formwechsel setzt
nicht die bertragung von Vermgen voraus, da der Rechtstrger neuer Form mit
demjenigen vor der Umwandlung als identisch angesehen wird.
Grundstzlich ist bei allen Formen der Umwandlung ein ebenfalls notariell beurkundeter Zustimmungsbeschluss (bei Formwechsel: Umwandlungsbeschluss) der
Anteilseigner der beteiligten Rechtstrger notwendig.
Kontrollfragen
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Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss
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Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss
Ein Unternehmenszusammenschluss ist die Vereinigung von Unternehmen, die im
Rahmen zwischenbetrieblicher Kooperation bei grundstzlicher Aufrechterhaltung
der wirtschaftlichen Selbststndigkeit der beteiligten Unternehmen erfolgt oder auf
eine Beschrnkung bzw. vollstndige Aufgabe ihrer Dispositionsfreiheit gerichtet
ist, um durch bessere Bedingungen und Verhltnisse einen greren Erfolg zu erzielen. Folgende Ziele knnen dabei verfolgt werden (Tabelle 13):
Tabelle 13: Ziele von Unternehmenszusammenschlssen.
Zielbereich
Einzelne Ziele
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Bildung von Vertriebsgemeinschaften zur Senkung der Vertriebskosten, Bildung von Arbeitsgemeinschaften zur erfolgreicheren
Angebotsabgabe.
Marketing
Marktposition
Finanzierung
30
Modul I: Grundlagen
Die Interessenvertretung stellt einen freiwilligen Zusammenschluss von Unternehmen oder von deren Verbnden zum Zwecke der gemeinschaftlichen Erfllung
bestimmter betrieblicher Teilaufgaben dar. Die zusammengeschlossenen Unternehmen bleiben in der Interessenvertretung meist selbstndig, werden allerdings zur
Wahrung und Frderung der gemeinsamen Interessen in ihrer wirtschaftlichen Entscheidungsfreiheit unter Umstnden eingeschrnkt.
Eine Gewinngemeinschaft stellt den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen
zwecks Ergebnis-Poolung dar. Sie ist damit eine Sonderform der Interessenvertretung, bei der sich eine Aktiengesellschaft oder eine Kommanditgesellschaft auf Aktien verpflichtet, ihren Gewinn oder den Gewinn einzelner ihrer Betriebe ganz oder
teilweise mit dem Gewinn anderer Unternehmen oder einzelner Betriebe anderer
Unternehmen zur Aufteilung eines gemeinschaftlichen Gewinns zusammenzulegen.
Ein Kartell ist ein Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbststndig bleibender Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe auf der Basis eines Kartellvertrages, mit dem Ziel, den Wettbewerb auf einem Markt ganz oder teilweise einzuschrnken. Vereinbarungen zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen, Beschlsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte
Verhaltensweisen, die eine Verminderung, Einschrnkung oder Verflschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken, sind nach dem GWB verboten. Je nach Gegenstand der Absprachen knnen folgende Kartellarten unterschieden werden:
!
!
!
!
!
Nach dem GWB sind Kartelle unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen erlaubt, wenn sie folgenden Zweck erfllen:
!
!
!
!
Exportkartelle
Konditionenkartelle
Strukturkrisenkartelle
Spezialisierungskartelle
Mittelstandskartelle
Rationalisierungskartelle
Sie bedrfen einer Erlaubnis durch die Kartellbehrde und sind dieser gegenber
anzuzeigen. Das Bundeskartellamt fhrt ein Kartellregister, in das alle Kartellvertrge bzw. -beschlsse eingetragen werden. Verste gegen das Kartellverbot stellen
eine Ordnungswidrigkeit dar, die hohe Bugelder nach sich zieht und Schadensersatzansprche geschdigter Kunden und Wettbewerber auslsen kann.
Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss
31
32
Modul I: Grundlagen
den AG hlt und die Hauptversammlung (HV) der Tochtergesellschaft einen Eingliederungsbeschluss fasst, dem die HV der Muttergesellschaft mit einer Kapitalmehrheit von mindestens drei Vierteln des Grundkapitals (qualifizierte Mehrheit)
zustimmen muss. Eine Eingliederung durch Mehrheitsbeschluss der Tochtergesellschaft ist zulssig, sofern die Hauptgesellschaft an dem einzugliedernden Unternehmen mindestens 95 % des Grundkapitals hlt.
Kontrollfragen
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Lernabschnitt 8: Standort
Als Standort wird der geografische Ort von Unternehmen bezeichnet, an dem sie
ihre Leistungen erstellen, Gter produzieren oder verkaufen. Die unternehmerische
Standortwahl ist zum einen fr die Raumordnung und die Wirtschaftspolitik von
groer Bedeutung, da die Entscheidung fr oder gegen einen bestimmten Standort
groen Einfluss auf die regionale Beschftigungslage oder das Steueraufkommen
haben kann. Auch kann sich die Ansiedlung bestimmter Industriebetriebe negativ
auswirken, wenn deren Produktionsverfahren mit starken Emissionen verbunden
ist.
Im Zentrum der betriebswirtschaftlichen Standortwahl steht somit die grundstzliche Entscheidung ber den geografischen Sitz eines Unternehmens. Die
Standortwahl kann durch unterschiedliche Sachverhalte ausgelst werden:
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!
!
!
!
Nach der geografischen Ausrichtung lassen sich bei der Art der Standortwahl unterscheiden:
Lernabschnitt 8: Standort
!
!
!
33
Internationale Standortwahl: Grndung eines Unternehmens oder Unternehmensteils im Inland oder Ausland
Regionale Standortwahl: Festlegung, in welcher Region einer Volkswirtschaft
ein Unternehmen oder Unternehmensteil angesiedelt werden soll
Lokale Standortwahl: Festlegung in welcher Stadt oder Gemeinde ein Unternehmen oder Unternehmensteil gegrndet werden soll
Die betriebswirtschaftliche Standortlehre geht wesentlich auf das Werk ber den
Standort der Industrien von Alfred Weber (1868!1958) zurck, das im Jahre 1909
verffentlicht wurde. Schon frh wurde deutlich, dass die betriebswirtschaftliche
Standortwahl von zahlreichen Bestimmungsfaktoren (Standortfaktoren) abhngt,
die unterschiedlichen Einfluss auf die einzelnen Wirtschaftszweige und Betriebstypen haben knnen (Tabelle 14).
Tabelle 14: Standortfaktoren.
konomische Faktoren
Technische Faktoren
Naturbezogene Faktoren
Soziale Faktoren
Kosten
Transportkosten
Arbeitskosten
Energiekosten
Kapitalkosten
Marktsituation
Marktwachstum
Absatzmarkt
Steuern
Gewerbesteuern
Bauliche Ausstattung
Verkehrswege
Wohn- und Arbeitssttten
Versorgungseinrichtungen
MaschinelleAusstattung
Anlagen
Maschinen
Werkzeuge
Verkehrsmittel
Biologische Umwelt
Flora
Fauna
GeophysikalischeUmwelt
Bodenbeschaffenheit
Bodenschtze
Rohstoffe
Wasser
Luft
Klima
Bevlkerung
Bevlkerungsstruktur
Arbeitsmarkt
Mobilitt
Einstellungen
Sozialverhalten
Politische Einstellungen
34
Modul I: Grundlagen
Fr die Standortfaktoren gibt es in der BWL eine Reihe von Systematisierungsanstzen, die die sich in die zwei Kategorien Minimierung der Kosten und Maximierung der Ertrge einordnen lassen und in Form von Modellen versuchen, die
Standortentscheidung eines Unternehmens rational zu erklren. Je mehr Standortfaktoren bei der Entscheidungsfindung bercksichtigt werden, desto schwieriger
wird es, klare Vorhersagen fr den optimalen Standort zu entwickeln.
Untersuchungen haben ergeben, dass die Standortfaktoren Arbeitsmarkt mit
der jeweiligen Arbeitskrftesituation sowie die Grund- und Bodensituation bei
Standortentscheidungen einen relativ hohen Stellenwert einnehmen, whrend bspw.
die allgemeine Infrastruktur einen eher geringen Beeinflussungsgrad aufweist.
Insgesamt wird deutlich, dass betriebswirtschaftliche Standortentscheidungen
hufig Kompromisse zwischen den einzelnen Standortfaktoren darstellen, wobei
letztendlich der Standort gewhlt werden muss, der bei der Gegenberstellung von
Standortertrgen und -aufwendungen den grtmglichen Gewinn erzielt.
Bei Standortentscheidungen von medizinischen Behandlungseinrichtungen spielen darber hinaus spezielle Faktoren eine besondere Rolle. So gilt es bspw. bei der
Ortswahl einer Niederlassung neben der kassenarztspezifischen Zulassungsbeschrnkung auch Arztdichte und Versorgungsquote zu bercksichtigen.
Die Versorgungsquote und damit die Anzahl der rztlich zu versorgenden Einwohner ist rcklufig. So kamen nach Angaben der Kassenrztlichen Bundesvereinigung (KBV) 1960 auf einen berufsttigen Arzt noch durchschnittlich 793 Einwohner (alte Bundeslnder), whrend es zum 31. 12. 2005 nur noch 268 waren
(Abbildung 9).
Die Arztdichte (auch: Versorgungsdichte) ergibt sich aus der rztezahl fr ein feststehendes Quantum zu behandelnder Einwohner. Sie kann ebenso wie die Versorgungsquote als Mastab fr die quantitative Versorgung angesehen werden und
drckt die Versorgung der Bevlkerung mit medizinischen Dienstleistungen aus.
So lag die Arztdichte 2005 in der Bundesrepublik Deutschland bei 373 rzten je
100.000 Einwohner. Zwar ist sie bezogen auf die Flchenausdehnung in Ballungs-
Lernabschnitt 8: Standort
35
gebieten generell wesentlich hher als etwa im lndlichen Raum. Regional gesehen
ist die Arztdichte bezogen auf die Einwohnerzahl allerdings in Brandenburg mit
323 am hchsten und in Hamburg mit 184 am niedrigsten.
Kontrollfragen
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Literaturhinweise
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2006
Albach H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2007
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Witte H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Strategisches Denken und Handeln ist nicht nur in der BWL, sondern auch im
Gesundheitsmanagement von wesentlicher Bedeutung. Die Nutzung von Fhrungsinformationssystemen, die strategische und operative Planung sowie die Entwicklung von erfolgreichen Strategien, sind entscheidend fr den nachhaltigen Erfolg
einer medizinischen Einrichtung. Strategische Erfolgspotenziale im Bereich der Behandlungsleistungen und Patientenbetreuung schaffen Wettbewerbsvorteile. Sie gilt
es in der operativen Planung zu konkretisieren und ihre Umsetzung durch geeignete
Kontrollmechanismen zu berwachen.
Lernabschnitt 1: Unternehmensfhrung
Die Unternehmensfhrung befasst sich als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre
mit normativen Problemen der Fhrung und Organisation von Mitarbeitern sowie
Betrieben und deren Anpassung an sich stndig ndernde Umweltbedingungen. Sie
ist Aufgabe der Unternehmensleitung, die sich aus den obersten Fhrungskrften
eines Betriebes zusammensetzt, welche mit den Leitungsaufgaben betraut sind. Als
Synonym fr Unternehmensfhrung wird hufig auch der Begriff Management verwendet, der sich ebenfalls als erfolgsorientiertes strategisches Handeln der Fhrungskrfte umschreiben lsst.
Die Aufgabe der Unternehmensfhrung besteht darin, die verschiedenen betrieblichen Produktionsfaktoren unter Bercksichtigung der betrieblichen Umweltbedingungen zu einer effizienten und handlungsfhigen Einheit zusammenzufhren, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dazu gehren:
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!
!
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Unternehmensentwicklung: Entwicklung von Gestaltungs- und Lenkungsaktivitten, um die betrieblichen Strukturen durch qualitatives Lernen stndig anzupassen und gezielt zu optimieren
Einsatz von Managementinformationssystemen: Beschaffung und Verwertung
der notwendigen und zugnglichen internen und externen Informationen
Schaffung von Rahmenbedingungen, die eine sinnvolle Unternehmensentwicklung erlauben
Aufbauorganisation: Sinnvolle Einteilung der Unternehmung in passende Organisationseinheiten
Frderung der unternehmerischen Innovationsfhigkeit
Ablauforganisation: Prozess- und aufgabenorientierte Gestaltung der einzelnen
Arbeitsprozesse
Unternehmenslenkung: Erhaltung und Optimierung der bestehenden Strukturen, Schaffung neuer Strukturen, wenn es der Wettbewerb erfordert
Entscheidungsfindung und Kontrolle deren Umsetzung
Suche und Realisation neuer Zielvorgaben und Verhaltensweisen
38
Beschreibung
Zielbildung
Kontrolle
Entscheidung
Planung
Vorbereitung und Abwgung von Entscheidungen, die mit Unsicherheit behaftet sind; Abstimmung der einzelnen Teilplanungen, um
eine mglichst optimale Verwendung der Ressourcen zu erzielen.
Fhrungsinformationssysteme (FIS) oder Executive Information Systems (EIS) spiegeln den Bedarf der Managementebene wider, mglichst schnell ber entscheidungsrelevante Informationen verfgen zu knnen. Die Entwicklung der Informationstechnologie zeigte bereits in den 70er Jahren unter dem Begriff der Managementinformationssysteme (MIS) elektronische Untersttzungsmglichkeiten auf.
Business Intelligence und das Information Warehouse Konzept gehen jedoch weiter. Sie beziehen nicht nur die Unternehmensfhrung in die Informationsdistribution ein, sondern ermglichen die unternehmensweite Nutzung zentraler Informationssysteme auf einer breiten Geschftsdatenbasis. Whrend FIS und EIS in erster
Linie Planungs-, Frhwarn- und Reportinginstrumente fr die Unternehmensleitung darstellen und auf die spezifische Situation des jeweiligen Betriebes zugeschnitten sind, stellt das Information Warehouse eine IT-Plattform fr die gezielte
Informationsversorgung des gesamten Unternehmens mit externen und internen
Daten dar. Business Intelligence Systeme setzen darauf auf und bieten Auswertemglichkeiten fr alle Anwender.
In einem Business Intelligence System (BIS) werden dem Unternehmensmanagement die fr Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verstndlich
aufbereitet und zeitgerecht zur Verfgung gestellt. Dazu wird in drei Schritten das
im Unternehmen vorhandene Informations- und Datenmaterial zusammengefasst,
einem Aggregationsprozess unterzogen und dem Berichtswesen zugefhrt (Abbildung 10).
Whrend im Rahmen herkmmlicher Managementinformationssysteme (MIS)
die Versorgung mit entscheidungsrelevanten Daten lediglich auf die Unternehmensfhrung beschrnkt bleibt, ist es Aufgabe von Business Intelligence Systemen, mg-
Lernabschnitt 1: Unternehmensfhrung
39
lichst alle Daten und Informationen aus internen und externen Quellen, Datenbanken, Archiven so zu organisieren, dass sie im Bedarfsfall allen Mitarbeitern zur
Verfgung stehen. Dies wird in zunehmendem Mae wichtig, um das Mitarbeiterpotenzial durch Strkung der Eigenverantwortung besser nutzen zu knnen.
Hierzu mssen die Mitarbeiter in immer krzeren Zeitabstnden ber immer mehr
Informationen und Daten verfgen, aus denen sie Entscheidungsgrundlagen zusammenstellen knnen. Herkmmliche Zugriffsmglichkeiten auf die in der Regel
heterogenen Datenquellen erweisen sich dabei als uneffektiv, so dass die meiste Zeit
mit Informations- und Datensammlung verbracht wird. Deshalb ist es wichtig, die
Geschftsdaten mglichst auf einer zentralen Datenbank zu sammeln, um durch
gezielte Analysen einen raschen berblick ber aktuelle Zustnde und Entwicklungen bezogen auf einen Zeitpunkt oder -raum zu erhalten.
Das Information Warehouse hat die Sammlung von entscheidungsrelevanten Informationen und Unternehmensdaten in einer speziellen Datenbank zum Ziel, um
sie unterschiedlichen planungs- und entscheidungsorientierten Anwendungssystemen bedarfsgerecht zur Verfgung zu stellen. Auf der Basis eines plattformunabhngigen, einheitlichen Informationssystems mit aktuellen, qualifizierten und
nicht-redundanten Datenbestnden, soll eine unternehmensbergreifende Informationsversorgung mit mglichst hoher Effizienz realisiert werden. Es stellt damit
einen Lsungsansatz fr das Problem der effektiven Nutzung anfallender Datenberge dar. Zudem bietet es die Mglichkeit, einer effektiveren, zielgerichteten Informationsdistribution, die im Rahmen der Restrukturierungsprozesse und zunehmender Verantwortungsdezentralisierung fr die eigenverantwortlichen, sich selbst
steuernden Organisationseinheiten erforderlich sind. Bislang hierarchisch ausgebil-
40
41
werden, sind auch in ein Information Warehouse berfhrbar und knnen dort zu
Fhrungsinformationen konsolidiert und zur Verfgung gestellt werden. Insofern
ist nicht selten mit der Einfhrung eines Information Warehouse eine Reorganisation der unternehmensweiten Daten- und Informationserfassungsstrukturen verbunden.
Kontrollfragen
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Aufgabe der Planung ist es, die Komplexitt zu verringern und die fr Entscheidungen, Handeln und Daseinsvorsorge notwendige Sicherheit, Stabilitt und Vorausschau zu gewhrleisten.
Anhand unterschiedlicher Kriterien lassen sich folgende Arten der Planung herausstellen (Tabelle 16):
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Ausprgungsformen
Rangfolge
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!
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Primrplanung
Sekundrplanung
Tertirplanung
Zeitliche Reichweite
!
!
!
Sachgegenstand
!
!
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Budgetplanung
Absatzplanung
Beschaffungsplanung
Produktionsplanung
Personalplanung
Finanzplanung
Konkretisierungsgrad
!
!
!
Rahmenplanung
Globalplanung
Detailplanung
Gegenstand der Analyse ist auch die Untersuchung der Potenziale, die die spezifischen Strken und Schwchen gegenber der Konkurrenz aufzeigen sollen. Daraus
43
lassen sich bspw. fr eine Klinik- oder Praxisleitung Anhaltspunkte gewinnen, was
angesichts der sich abzeichnenden Chancen und Gefahren in den einzelnen Marktsegmenten des medizinischen Gesamtmarkts, in denen sie bereits agiert oder zuknftig agieren mchte, getan werden kann.
In einem nchsten Schritt ist die langfristige Zielsetzung zu bestimmen, wobei
ein Ziel als allgemein erwnschter Zustand, Zustandsfolge oder auch Leitwert fr
zu koordinierende Aktivitten verstanden werden kann und von dem ungewiss ist,
ob es erreicht wird. Die konkrete Zielbildung ist in einer Klinik- oder Arztpraxis
ein komplexes Problem, da es eine eindimensionale Zielsetzung nicht gibt. Werden
mehrere Ziele verfolgt, sind ihre Zielvertrglichkeiten zu untersuchen (Tabelle 17).
Tabelle 17: Ziele einer Arztpraxis.
Kriterium
Ausprgungsformen
Soziale Ziele
!
!
!
!
!
!
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Ausprgungsformen
konomische Ziele
!
!
!
!
!
!
Die Ziele knnen in unterschiedlichen Zielbeziehungen zueinander stehen. Sie knnen als Ober- und Unterziel einen hheren und einen niedrigeren Rang aufweisen,
so dass ein Ziel nur durch Verwirklichung eines anderen Zieles erreicht werden
kann. Eine weitere, bedeutende Unterscheidung ist das Verhltnis der Ziele untereinander:
!
!
!
Die Zielsetzung besteht in der Praxis immer aus einer Kombination von quantitativen und qualitativen Zielen, die aufeinander abzustimmen sind.
In der Phase der Strategieentwicklung sind langfristig wirksame Manahmenkombinationen zu finden, die den Weg bestimmen, wie die geplanten Unternehmensziele erreicht werden sollen. Man versucht dabei diejenigen Faktoren, die die
geplante Vorgehensweise beeinflussen knnten, von vornherein einzukalkulieren.
Dabei ist es wichtig, zunchst Strategische Erfolgspotenziale (SEP) zu identifizieren,
die es bspw. einer Klinik oder Arztpraxis durch den Aufbau von wichtigen, dominierenden Fhigkeiten ermglichen, im Vergleich zu Konkurrenzeinrichtungen
langfristig berdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Der Aufbau von SEPs ist
eine Kernaufgabe der strategischen Unternehmensfhrung und versucht die Fragen
zu beantworten, was die Klinik oder Arztpraxis einzigartig macht und warum
Patienten gerade in diese Einrichtungen kommen sollen. Dazu knnen SEPs in
folgenden Feldern gefunden werden:
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!
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Innovationskraft: Tempo und Nachhaltigkeit bei der Einfhrung neuer Behandlungsmethoden oder Medizintechnik
Qualitt: Zuverlssigkeit bei Behandlungsleistungen und Bercksichtigung der
Fortschritte in der medizintechnischen Entwicklung
Image: Ansehen, dass die medizinische Einrichtung im regionalen Gesundheitsmarkt hat
Service: Neben der eigentlichen Behandlungsleistung kann auch zustzlicher
Patientenservice zu einer berdurchschnittlichen Positionierung beitragen
45
Im Mittelpunkt von Strategien fr medizinische Einrichtungen steht die Abstimmung von Arztpraxis oder Klinik und ihrer jeweiligen Umwelt. Als Ausgangspunkt
der Strategien knnen die langfristig angelegten Ziele angesehen werden, die die
Einrichtungen verfolgen. Die Strategien selbst sind ebenfalls langfristig und fr die
gesamte medizinische Einrichtung wirksam (Tabelle 18).
Tabelle 18: Strategien medizinischer Einrichtungen.
Strategie
Inhalte
SpezialisierungsStrategie
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Innovations-Strategie
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Kosten-Strategie
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Marketing-Strategie
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Die Umsetzung der Strategien erfolgt durch ein Bndel von Manahmenkombinationen, die fr die Realisierung in einzelne, aufeinander abgestimmte Manahmen
berfhrt werden mssen. Da die Praxisstrategien fr nachgeordnete Planungen
Fhrungsgren darstellen, besitzen sie dadurch eine Lenkungsfunktion und legen
Art und Richtung der Entwicklung einer medizinischen Einrichtung fest.
In der Phase der Kontrolle wir der Umsetzungserfolg berwacht, insbesondere,
ob die langfristigen Ziele mit den eingeschlagenen Strategien und ergriffenen Manahmen erreicht werden. Bei Ergebnisabweichungen sind die Strategien und Manahmen zu berprfen und gegebenenfalls zu korrigieren.
Die Strategiequalitt lsst sich daran messen, wie sehr sie das ganze Verhalten
und das Leistungspotenzial einer medizinischen Einrichtung durchdringt. Die Leitung der Einrichtung trgt die Verantwortung fr strategische Entscheidungen, die
in einem permanenten, komplexen Abwgungs-, Informations-, Entscheidungsund Kontrollprozess getroffen werden, in den die Analyse der betriebswirtschaftli-
46
chen Situation der Einrichtung, ihr geschtztes Marktpotenzial sowie die Wettbewerbschancen und -risiken einflieen. Richtung und Ausma der knftigen Entwicklung werden ber den Umsetzungsprozess als Ergebnis des Vorgangs bestimmt.
Kontrollfragen
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"
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"
Grerer Informationsbedarf
Wachsende Planungstiefe
Zunehmende Abhngigkeiten
Konkretisierende, quantitative Planungsvorgaben
Geringere Ungewissheit
Zunehmender Detaillierungsgrad
Im Mittelpunkt der Operativen Planung steht die Abstimmungsaufgabe: Der Ressourceneinsatz ist zeitlich, vertikal und horizontal zu koordinieren.
Die zeitliche Abstimmung umfasst die Integration der verschiedenen kurz-, mittel- und langfristigen Planungsperioden. Dazu wird bspw. das Verfahren der Fortschreibenden Planung (Rollierende Planung) angewendet, bei dem der gesamte Planungsprozess im jeweils neuen Planungszeitraum immer wieder vollstndig durchlaufen und die einzelnen Planwerte bei Bedarf korrigiert werden (Abbildung 13).
Bei der vertikalen Abstimmung sind die operativen Plne mit ber- und untergeordneten Einheiten zu koordinieren, um die unternehmerische Gesamt- und Einzelplanung zu realisieren. Dazu bieten sich folgende Verfahren an:
!
!
!
Bi-polares-Verfahren: Globale Planvorgaben werden an die gegebenen Kapazitten und Mglichkeiten angepasst
Top-down-Verfahren: Vorgabe operativer Gesamtplne durch die Leitung der
medizinischen Einrichtung
Bottom-up-Verfahren: Entwicklung der operativen Plne durch einzelne Organisationseinheiten und Zusammenfassung auf der Leitungsebene
47
!
!
Ergebnisplne: Zusammenstellung aller betrieblichen Aufwendungen und Ertrge, um ihre Auswirkungen auf Hhe und Struktur des Gesamtergebnisses
festzustellen und die vorgegebenen Bilanzstruktur- und Rentabilittsziele zu erreichen
Investitionsplne: Auswahl und Bewertung von Investitionsalternativen mit
dem Ziel der Durchfhrung oder Unterlassung von Investitionen
Kostenplne: Planung von Einzel- und Gemeinkosten, Deckungsbeitrgen und
Kostensenkungsmanahmen mit Hilfe unterschiedlicher Kostenrechnungssysteme
Finanzplne: Planung von Zahlungsmittelzu- und -abflssen, der Anlage von
Zahlungsmittelberschssen und der Deckung von Zahlungsmitteldefiziten
Ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der Operativen Planung ist die Vorgabe von
Budgets. Bei einem Budget handelt es sich um eine planerische Wertgre, die einem
oder mehreren Unternehmensbereichen fr eine knftige Periode als Soll-Vorgabe zur
Verfgung gestellt wird. Die Einhaltung der Gesamt- oder Teilbudgets wird kontrol-
48
liert, um die Gesamtheit der damit verbundenen Zielvereinbarungen zu erreichen. Allerdings muss die Budgeteinhaltung auch im Rahmen des Mglichen liegen, um Budgetungleichgewichte und negative Motivationsauswirkungen zu vermeiden.
Folgende Arten von Budgets lassen sich unterscheiden (Tabelle 19):
Tabelle 19: Budgetarten.
Budgetart
Erluterung
Erfolgsbudgets
Finanzbudgets
Monats-/
Jahresbudgets
Bereichs-/
Abteilungs-/
Projektbudgets
Volumenbudgets
Kostenbudgets
Die Budgetvorgaben umfassen somit den zahlungsmigen Teil der Operativen Planung und werden als Steuerungsgren in der Regel an die Leiter der Verantwortungsbereiche bertragen. Die Budgetierung selbst ist ein Planungsprozess, der zunchst aus einem auf der bernahme von Planungsdaten basierenden Entwurf besteht, der mit anderen Teilbudgets abgestimmt, zum Gesamtbudget konsolidiert und
schlielich von der zustndigen Entscheidungsinstanz genehmigt werden muss.
Das genehmigte Budget dient schlielich den Entscheidungstrgern in den einzelnen Organisationseinheiten als Leistungsmastab und legt die damit verbundenen Verantwortlichkeiten fest. Das Budget wird dadurch auch zu einem Steuerungsinstrument der quantitativen Zielerreichung, das hufig im Rahmen des Unternehmenscontrollings eingesetzt wird.
Kontrollfragen
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"
"
Lernabschnitt 4: Kontrolle
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Lernabschnitt 4: Kontrolle
Die betriebswirtschaftliche Kontrolle stellt einen Vergleich zwischen geplanten und
realisierten Gren dar und analysiert bei auftretenden Abweichungen die Ursachen. Sie findet meist prozessbegleitend statt und gibt Hinweise, ob die Einleitung
von Korrekturmanahmen oder die Abnderung von Plnen erforderlich ist. Dadurch bilden ihre Ergebnisse gleichzeitig den Ausgangspunkt von Neuplanungen
und stoen somit den Managementprozess der Unternehmensfhrung immer wieder von neuem an.
Erluterung
Wertekontrolle
Qualittskontrolle
Mengenkontrolle
Terminkontrolle
50
Erluterung
Annahmenkontrolle
Umsetzungskontrolle
Verfahrensberwachung
Abweichungserfassung
Anpassungskontrolle
Berichtswesen
Prozesskontrolle
Revision
Laufende Verfahrenskontrolle
Hoheitliche Kontrolle /
Pflichtkontrolle
Prfung
Rckschauende berwachung
durch betriebsfremde Sachverstndige
Operative Kontrolle
Lernabschnitt 4: Kontrolle
51
Ziel der Anpassungskontrolle ist es, Strgren und ihre Ursachen sowie Wirkungsweisen zu erkennen, um Anpassungen an die vorgegebenen Planwerte vornehmen
zu knnen. Dies geschieht in der Regel durch Manahmenplne, die Hinweise auf
situationsabhngige Korrekturmanahmen enthalten. Abweichungen knnen entstehen durch fehlerhafte
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Die Berichterstattung richtet sich nach Berichtszweck und -empfnger und muss
dazu die geeigneten Daten sammeln, konzentrieren und zur Verfgung stellen.
Whrend die Leitungsorgane einer medizinischen Einrichtung eher zahlreiche Informationen mit einem hohen Verdichtungsgrad bentigen, reicht auf niedrigeren
Ebenen oft ein kleinerer Informationsumfang anhand operationeller Daten aus.
Auch ist darauf zu achten, ob die Informationen intern oder als Informationen fr
Patienten, Lieferanten oder konkurrierende Einrichtungen gedacht sind.
Die Prozesskontrolle wird als permanente Verfahrenskontrolle hufig von einer
eigenen Organisationseinheit ausgefhrt, der Revision. Sie ist ein von den zu kontrollierenden Objekten unabhngiges berwachungselement, das zur Unternehmenssicherung und -steuerung der Leitungsebene in der Regel direkt berichtet und
sie bert. Die Revision ist gekennzeichnet durch:
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!
Die Revision unterscheidet sich von der Kontrolle dadurch, dass sie organisatorisch
fest in den betrieblichen Ablauf eingebaut ist und parallel zu den betrieblichen
Prozessen durchgefhrt wird. Sie erfolgt nach den Grundstzen der
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Ordnungsmigkeit: Zuverlssigkeit des Zahlenmaterials, denn die Entscheidungsunterlagen fr das Management werden in groem Mae aus dem Zahlenmaterial des Rechnungswesens gewonnen.
Wirtschaftlichkeit: Laufende berprfung der Organisation, um die stndige
Anpassung der Organisation an die wechselnden Bedingungen und Aufgaben
des Betriebes sicherzustellen
Rentabilitt: Verlustquellen aufzeigen und Anstze fr Rentabilittsverbesserungen sichtbar machen
Die wesentliche Aufgabe der internen Revision ist das Financial Auditing, die Prfung des betrieblichen Rechnungswesens. Dabei geht es um die Feststellung der
Ordnungsmigkeit und Zuverlssigkeit des Finanz- und Rechnungswesens durch
einen umfassenden Soll-Ist-Vergleich, der folgendes in allen betrieblichen Bereichen
mit Ausnahme der Unternehmensfhrung, umfasst:
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angewandte Methoden
Gesamtheit der inner- und berbetrieblichen Richtlinien und Vorschriften
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!
!
Die ber das Financial Auditing hinausgehenden Aktivitten werden als Operational Auditing bezeichnet. Erweitert man die Prfungsobjekte um die Unternehmensfhrung, so handelt es sich um das Management Auditing, bei dem sowohl die
Fhrungsinstitution als auch der Fhrungsvorgang einer Prfung unterzogen wird.
Dem Operational und Management Auditing gemeinsam ist die Beurteilung der
Zweckmigkeit der Arbeitsablufe, um mit dem Ziel der Verfahrensverbesserung
daraus konstruktive Empfehlungen ableiten zu knnen (Abbildung 15):
Von der Revision zu unterscheiden ist die Prfung, die ein berwiegend rckschauendes berwachungselement darstellt, das aus einem Vergleich eines Ist-Objektes mit einem Soll-Objekt besteht und mit einem Urteil ber die Qualitt des
Ist-Objektes endet. Wie bei der Revision besteht auch bei der Prfung weder eine
unmittelbare oder direkte noch eine mittelbare oder indirekte Abhngigkeit von
dem zu berwachenden betrieblichen Vorgang. Allerdings wird die Prfungsfunktion nicht von betriebsangehrigen Personen vorgenommen, sondern von betriebsfremden unabhngigen Sachverstndigen.
Fr groe und mittelgroe Kapitalgesellschaften und Unternehmen, die unter
das Publizittsgesetz (PublG) fallen, ist sie als Jahresabschlussprfung verpflichtend
vorgeschrieben. Sie darf in der Regel nur von Wirtschaftsprfern und Wirtschaftsprfungsgesellschaften vorgenommen werden, so dass der Jahresabschluss erst
nach Durchfhrung der Jahresabschlussprfung festgestellt werden kann. berprft werden dabei:
!
!
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Lernabschnitt 4: Kontrolle
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Die Aufgabe besteht darin, festzustellen, ob die sich auf die Rechnungslegung beziehenden gesetzlichen Vorschriften und die sie ergnzenden Bestimmungen der
Satzung oder des Gesellschaftsvertrages beachtet sind. Die Prfung ist so anzulegen, dass Verste, die sich wesentlich auf die Darstellung der wirtschaftlichen
Lage auswirken, erkannt werden, und ihr Ergebnis wird in einem Besttigungsvermerk (Testat) zusammengefasst.
Tabelle 21 fasst die wesentlichen Unterschiede zwischen Kontrolle, Revision
und Prfung zusammen:
Tabelle 21: Unterschiede zwischen Kontrolle, Revision und Prfung.
Unterscheidungskriterien
Kontrolle
Revision
Prfung
Personal
Eigene Mitarbeiter,
die in die laufenden
Prozesse eingebunden sind
Eigene Revisionsmitarbeiter,
die nicht in die
laufenden Prozesse
eingebunden sind
Betriebsfremde
Wirtschaftsprfer
Abhngigkeit
Per Dienstvertrag
arbeitsrechtlich
abhngig
Per Dienstvertrag
arbeitsrechtlich
abhngig
Freiberufliche
Ttigkeit
Zeitbezogenheit
Stndige,
kontinuierliche
berwachung
Einmalige,
punktuelle Revision, in der Regel
vergangenheitsorientiert
Einmalige,
punktuelle
Prfung,
in der Regel
vergangenheitsorientiert
Beauftragung
Laufende Kontrolle
ohne gesonderten
Auftrag
Revisionsauftrag
nach risikoorientiertem Revisionsplan
Prfungsauftrag
nach gesetzlichen
oder freien
Prfungen
Methoden
Festgelegte und
in die Prozesse
integrierte
Kontrollschritte
Geplante
Revisionen oder
Sonderrevisionen
mit und ohne
Ankndigung
Periodische,
angekndigte
Prfungen
Berichterstattung
Direkt/indirekt
an die Leiter
der Prozesse
Direkt an die
Leitungsorgane
Direkt an die
Leitungsorgane
oder aufsichtfhrende Organe
Hoheitliche Prfungen im medizinischen Bereich werden in der Regel vorgenommen von den Trgern einer medizinischen Einrichtung, Standesorganisationen,
Krankenkassen oder Gewerbeaufsichtsmtern.
54
Kontrollfragen
"
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"
"
"
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2007
Investitionen in Behandlungseinrichtungen und die Finanzierung derselben gehren zum medizinischen Alltag. Die Renovierung von Praxisrumen oder die Anschaffung neuer medizintechnischer Gerte stellen Investitionen dar, die es mit
Hilfe geeigneter Verfahren zu bewerten gilt. Zahlreiche Finanzierungsalternativen
bieten unterschiedliche Mglichkeiten, das bentigte Kapital bereitzustellen. Die
Finanz- und Liquidittsplanung sorgt dafr, dass Zahlungsengpsse mglichst vermieden werden, um eine drohende Insolvenz bei Zahlungsunfhigkeit einer medizinischen Einrichtung abzuwenden. Da die Finanzierungen hufig durch die Inanspruchnahme von Fremdkapital erfolgen, sind Kenntnisse des Kreditwesens vorteilhaft.
Lernabschnitt 1: Finanzierung
In der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis existiert kein einheitlicher Begriff der Finanzierung, so dass man im engeren Sinne darunter lediglich die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital verstehen kann, aber auch im weiteren Sinne
die Gestaltung aller Zahlungsstrme eines Unternehmens. Sie lsst sich einteilen
nach der Hufigkeit des Vorkommens, der Finanzierungsdauer, der Rechtsstellung
des Kapitalgebers oder der Herkunft der Finanzmittel (Abbildung 16).
Die Finanzierung ist hufig durch eine Kombination der angefhrten Einteilungskriterien gekennzeichnet. Bildet ein Betrieb bspw. Pensionsrckstellungen, so
erwerben die Mitarbeiter Anwartschaften auf sptere Pensionszahlungen, so dass
diese Rckstellungen Fremdkapitalcharakter haben. Sie erfllen aber auch das Kriterium der Innenfinanzierung, da die durch die Rckstellungsbildung gebundenen
Geldmittel intern aufzubringen sind.
Oberstes Ziel der Finanzierung ist es, das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens zu erreichen und zu erhalten. Zu ihren wichtigsten Aufgaben zhlen
daher:
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!
!
!
Das Kapital lsst sich in diesem Zusammenhang allgemein als die Finanzierungsmittel beschreiben, die fr Investitionen zur Verfgung stehen. Es ist somit der
wertmige Ausdruck fr die Gesamtheit aller Sach- und Finanzmittel. Je nach
berlassungsform lsst es sich unterscheiden in Eigen- und Fremdkapital, wobei
56
das Eigenkapital die Mittel umfasst, die der Eigentmer zur Verfgung stellt. Es
haftet bei Verlusten zum Schutz der Glubiger vor Forderungsausfllen und resultiert in einer Bilanz aus der Differenz zwischen Vermgen und Schulden. Bei einem
Vermgensberschuss wird es auch als Reinvermgen bezeichnet, bei einem Verbindlichkeitenberhang als negatives Eigenkapital. Dies stellt gleichzeitig eine
berschuldung dar, was bei Kapitalgesellschaften einen Insolvenzgrund bedeutet.
Fremdkapital wird von Glubigern zur Verfgung gestellt und weist in seiner
Summe die Hhe der Verschuldung aus. Die Glubiger haben unabhngig von der
Ertragslage Anspruch auf Verzinsung und Rckzahlung und sind grundstzlich
nicht am Verlust beteiligt. Demnach steht ihnen grundstzlich kein Recht auf Beteiligung an den Entscheidungen der Leitung einer medizinischen Einrichtung, die
Fremdkapital nutzt, zu, was sich in der Realitt aufgrund entstehender Abhngigkeitsverhltnisse vielfach anders darstellt.
Auf der Aktivseite einer Bilanz wird die Verwendung des Kapitals aufgezeigt,
in Form von Anlagevermgen, das als Gebude oder Maschinen mehrere Produktionsprozesse berdauert, bzw. Umlaufvermgen, das als Rohstoff oder Geld einen
abstrakten Wert darstellt, der stets monetr ausgedrckt wird. Die Eigentmer und
Glubiger haben somit keinen Anspruch auf bestimmte Produktionsmittel, sondern
nur Ansprche auf Kapitalrechte, die bspw. in Form von Aktien bertragbar sind.
Als Preis fr die Nutzung der Kapitalrechte gilt der Zins.
Das Vermgen ist demnach das bilanzielle quivalent des Kapitals und stellt die
Summe der Werte aller materiellen und immateriellen Gter, in denen das Kapital
Lernabschnitt 1: Finanzierung
57
investiert ist, dar, bzw. zeigt an, welche konkrete Verwendung das Kapital gefunden hat.
Je nach Herkunft der Mittel lassen sich die in Tabelle 22 wiedergegebenen
Finanzierungsformen unterscheiden.
Tabelle 22: Finanzierungsformen.
Auenfinanzierung
Kreditfinanzierung
Persnliche Darlehen
Bankdarlehen
Obligationen
Lieferantenkredit
Patientenkredit
Kurzfristige Bankfinanzierung
Beteiligungsfinanzierung
Sonderformen
Leasing
Factoring
Abschreibungswerte
Innenfinanzierung
Offene Selbstfinanzierung
Versteckte Selbstfinanzierung
Bei der Auenfinanzierung wird Kapital in der Regel durch Dritte (Banken, Lieferanten) leihweise zur Verfgung gestellt. Wird dabei Eigenkapital zur Verfgung
gestellt, wird sie auch Beteiligungsfinanzierung (Eigenfinanzierung) genannt und
wenn Fremdkapital in Anspruch genommen wird, dann Kreditfinanzierung
(Fremdfinanzierung). Die Auenfinanzierungsmglichkeiten hngen mageblich
ab von
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!
!
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Die Kreditfinanzierung stellt berlassenes Kapital dar, das gegen vereinbartes Entgelt (Zins) und ohne unmittelbare Einflussnahme auf die Leitung der medizinischen
Einrichtung zur Verfgung gestellt wird. Das Darlehen ist dabei eine hufige Form
der langfristigen Kreditfinanzierung und stellt einen Kredit dar, der
58
!
!
!
!
Die Zinsen stellen dabei das Entgelt fr den Nutzungswert des Kapitals dar.
Bei dem persnlichen Darlehen handelt es sich um einen Kredit, den eine Einzelperson gewhrt und bei dem Laufzeit, Raten und Zinsen individuell vereinbar sind.
Zu den Bankdarlehen zhlen alle Formen blicher langfristiger Bankkredite, wie
zum Beispiel:
!
!
!
Investitionsdarlehen
Hypothekendarlehen
Bauspardarlehen
Darlehen mit Zinsanpassung werden mit variablem Zinssatz hufig in einer Hochzinsphase aufgenommen, um spter auf einen gnstigeren Festzinssatz umsteigen
zu knnen. Darlehen mit Zinsfestschreibung sind Kredite, die zu einem fr eine
bestimmte Periode vereinbarten Festzinssatz ausgeliehen werden, was insbesondere
in einer Niedrigzinsphase von Vorteil sein kann, da der feste Zinssatz fr die zugrunde liegende Investition eine sichere Kalkulationsgrundlage bildet.
Obligationen stellen eine Form der langfristigen Kreditfinanzierung dar, die im
Wesentlichen
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!
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Lernabschnitt 1: Finanzierung
59
der Wechsel in der Zeit von der Ausstellung bis zum Verfalltermin wieder in Zahlung gegeben oder zu Geld gemacht werden. Das ankaufende Kreditinstitut hat
die Mglichkeit, ihn bei Erfllung bestimmter Voraussetzungen (bundesbankfhige
Wechsel) an die Deutsche Bundesbank weiterzugeben oder einen Lombardkredit
in Anspruch zu nehmen.
Der Lombardkredit ist ebenfalls eine Mglichkeit der kurzfristigen Bankfinanzierung, bei der es sich um eine Kreditgewhrung gegen Verpfndung von beweglichen Sachen und Rechten handelt. Er wird daher auch hufig als ein durch Verpfndung gesicherter Kontokorrentkredit gewhrt. Als Pfandobjekte, die an den
Kriterien Werthaltigkeit, einfache und schnelle Verwertbarkeit zu messen sind, knnen in Frage kommen:
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!
!
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Zur Auenfinanzierung zhlt auch die Beteiligungsfinanzierung (auch: Eigenfinanzierung), bei der die Eigentmer von auen Kapital zufhren. Als Beteiligung ist
dabei das Mitgliedschaftsrecht anzusehen, das durch Kapitaleinlage (Geld- oder
Sacheinlage) erworben wird.
Eine Stille Beteiligung ist dadurch gekennzeichnet, dass der stille Anteilsnehmer
nach auen nicht in Erscheinung tritt, und stellt fr ihn daher eine Kapitalanlagemglichkeit dar. Ihm steht ein Kontrollrecht ber die Jahresbilanz zu, jedoch keine
Widerspruchsrechte bei Handlungen der Leitung der medizinischen Einrichtung.
Auch die Beteiligung am laufenden Gewinn und Verlust ist Wesensmerkmal der
typischen stillen Beteiligung.
Als Anteil wird der Umfang der Beteiligung eines Anteilnehmers bezeichnet.
Die Verfgungsbefugnis ber den Anteil hngt von der rechtlichen Organisationsform ab. Die mit der Einlage verbundene Haftung kann bezglich einer Verlustbe-
60
Aktienarten
Eigenschaft
bertragungsart
Inhaberaktie
Namensaktie
vinkulierte
Namensaktie
Lernabschnitt 1: Finanzierung
61
Aktienarten
Eigenschaft
Rechteumfang
Stammaktie
Vorzugsaktie
Nennwertaktie
Stckaktie
Nennwert
Ist die Aktiengesellschaft an der Brse notiert, wird der Wert der Aktien tglich
durch den Brsenkurs ermittelt, wobei eine Aktie jedoch nicht zwangslufig zum
Brsenhandel zugelassen sein muss, wenn die Aktiengesellschaft die Brsenvorschriften nicht erfllt oder ihre Mehrheitsverhltnisse nicht in Gefahr kommen
sollen. Die Aktienausgabe ber die Brse wird als Emission bezeichnet, danach
wird der Kurs einer Aktie brsentglich durch Angebot und Nachfrage an der
Brse bestimmt. Dadurch knnen sich der Kurs und damit der Wert der Gesellschaft tagtglich verndern. Der rechnerische Ertrag eines Aktionrs ermittelt sich
folgendermaen:
Tageskurs ! Kaufkurs " Dividendenzahlungen ! Bankgebhren # Ertrag
Die allgemeine Entwicklung am Aktienmarkt wird durch einen Aktienindex abgebildet.
Im Gegensatz zur Aktie verbrieft ein Genussschein nur Vermgensrechte (Genussrechte), aber normalerweise kein Stimmrecht. Genussscheine knnen sehr unterschiedlich ausgestaltet sein und bspw. einen prozentualen Anteil am Gewinn
bzw. Liquidationserls garantieren oder ein Umwandlungsrecht in Aktien vorsehen.
Zu den Sonderformen der Auenfinanzierung (unechte Finanzierungsformen)
zhlt das Factoring, das als laufender Ankauf von Geldforderungen gegen einen
Drittschuldner (bspw. Patient) aus Dienstleistungen durch ein Finanzierungsinstitut (Factor) beschrieben werden kann. Das Factoringinstitut bernimmt gegen Entgelt
!
!
!
das Mahnwesen
das Ausfallrisiko
die Buchfhrung
62
Es stellt der die Patientenforderungen verkaufenden medizinischen Einrichtung sofort Liquiditt zur Verfgung.
Das Leasing gehrt als kapitalsubstitutive Finanzierungsform ebenfalls zu den
Sonderformen der Auenfinanzierung und bedeutet die berlassung von Wirtschaftsgtern durch den Hersteller oder eine Finanzierungsgesellschaft, die es erwirbt und ihrerseits fr eine vertragsgeme Nutzungsdauer vermietet. Hierfr sind
regelmige gleich bleibende Zahlungen (Leasingraten) oder auch eine Miet-Sonderzahlung zu erbringen, die insgesamt folgende Vorteile aufweisen knnen:
!
!
!
!
!
Mit dem Leasing gehen jedoch in der Regel hohe Mietausgaben einher und auch
eine Belastung mit ausgabewirksamen Fixkosten whrend der Gesamtmietzeit, welche vielfach hher sind als Zins- und Tilgungsleistungen einer vergleichbaren
Fremdfinanzierung.
Eine weitere Sonderform der Auenfinanzierung ist schlielich die Finanzierung
aus Abschreibungswerten. Dabei handelt es sich um eine reine Vermgensumschichtung aufgrund des Rckflusses der Abschreibungen in die Umstze, wobei die Zahlungsmittel bis zur Durchfhrung der Ersatzbeschaffung der Abschreibungsobjekte
anderweitig verwendet werden. Die fr die Ersatzbeschaffung vorgesehenen Abschreibungserlse stehen als Finanzmittel zur Verfgung und fhren erst zu einem
spteren Zeitpunkt zu Ausgaben. Man bezeichnet dies auch als Kapitalfreisetzungseffekt, wobei das freigesetzte Kapital umso grer ist, je lnger die Nutzungsdauer der medizinisch-technischen Gerte und je hher deren Nutzungsintensitt ist.
Zu den Formen der Innenfinanzierung zhlt zunchst die Selbstfinanzierung
(ebenfalls eine Form der Eigenfinanzierung) aus dem berschuss fr erbrachte
Leistungen, bei der keine mglichen Anteilseigner und Glubiger beansprucht werden. Bei ihr werden Teile des in der Geschftsperiode erzielten Gewinns einbehalten
und dadurch eine Erhhung des tatschlich vorhandenen Eigenkapitals erzeugt.
Sie ist eine rechtsformunabhngige Form der Finanzierung und stellt aufgrund der
stetigen Rcklagenbildung eine Form des Sparens durch einbehaltene Gewinne dar.
Die Intensitt ihrer Nutzung hngt insbesondere ab von
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!
!
!
der Entnahmepolitik
der Hhe des Gewinns
der Besteuerung
dem Kapitalbedarf
Werden offene Rcklagen gebildet, so stellt dies die Form der Offenen Selbstfinanzierung dar. Rcklagen sind finanzielle Reserven oder auch ein Kapitalfonds, die
Lernabschnitt 1: Finanzierung
63
zum Ausgleich von Verlusten oder fr Sonderzwecke bestimmt sind. Die wichtigsten Formen sind
!
!
Kapitalrcklage: Gegenwert eines bei der Emission von Anteilen erzielten Aufgeldes (Agio)
Gewinnrcklage: Aus dem Ergebnis gebildete Rcklagen
Ihre wesentlichen Vorteile sind die fehlenden Abhngigkeiten von den Entwicklungen des Kapitalmarkts, die sofortige Verfgbarkeit der Finanzmittel, der Wegfall
der Kapitalbeschaffungskosten, die Erhaltung der Unabhngigkeit gegenber fremden Kapitalgebern sowie die Vermeidung des Abflusses von Finanzmitteln fr
Fremdkapitalzinsen und Tilgung. Nachteilig wirkt sich aus, dass die Selbstfinanzierung eine Schmlerung der Gewinnausschttung bewirkt, der allerdings spter hhere Gewinnausschttungen gegenber stehen knnen, die aus einem selbstfinanzierten Wachstum resultieren.
Die Verdeckte Selbstfinanzierung vollzieht sich ber die Bildung stiller Rcklagen, die in der Bilanz nicht ausgewiesen werden und durch Unterbewertung von
Aktiva bzw. berbewertung von Passiva entstehen. Dies ist durch Ausnutzung von
Aktivierungs-, Passivierungs- und Bewertungswahlrechten mglich, die zu Differenzen zwischen Buchwerten und den tatschlichen Werten fhren knnen, aber
auch zur Bildung von Zwangsreserven durch Beachtung von Bewertungsobergrenzen. Bei ihrer Bildung wird der Gewinn vermindert, bei ihrer Auflsung erhht.
Kapitalgesellschaften ist die bewusste Anlegung stiller Reserven verboten und nur
die Bildung steuerrechtlicher Abschreibungen, die zu Unterbewertungen in der Bilanz fhren, im Rahmen der zulssigen Ausnutzung von Bewertungswahlrechten
erlaubt.
ffentliche Finanzierungshilfen werden in Deutschland im Rahmen der Wirtschaftsfrderung durch Frdereinrichtungen des Bundes und der Lnder angeboten. Dies sind auf Bundesebene im Wesentlichen das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie, sowie die Kreditanstalt fr Wiederaufbau (KfW). In den
Bundeslndern gibt es ebenfalls vergleichbare Frderbanken und/oder eigene Brgschaftsbanken. In Bayern ist dies bspw. die LfA Frderbank Bayern, als Kreditinstitut des Freistaats zur Frderung der gewerblichen Wirtschaft. Die Frdereinrichtungen beschaffen sich die zur Erfllung ihrer Aufgaben notwendigen Mittel am
Geld- und Kapitalmarkt hufig durch Ausgabe von Schuldscheinen und durch
Emission von Schuldverschreibungen. Da bei den Frderinstituten berwiegend
eine staatliche Gewhrtrgerhaftung vorliegt, wird eine gnstige Refinanzierung
ermglicht, die an die Kreditnehmer weitergegeben werden kann. Globale Zinszuschsse aus den jeweiligen Bundes- oder Lnderhaushalten ermglichen es zustzlich, die Darlehen auf gnstige Zinsstze, die in der Regel unter dem blichen
Kapitalmarktniveau liegen, zu verbilligen.
Als Frderinstrumente werden berwiegend langfristige zinsgnstige Darlehen,
Brgschaften und Garantien, Zuschsse und stille Beteiligungen eingesetzt. Die
ffentlichen Finanzierungshilfen werden blicherweise nicht in Konkurrenz zu den
Geschftsbanken, sondern unter deren mageblichen Mitwirkung gewhrt. Nach
diesem so genannten Hausbankprinzip tritt der Kreditnehmer nur ber seine frei
gewhlte Geschftsbank mit der Frdereinrichtung in Verbindung.
64
Kontrollfragen
"
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"
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"
"
"
"
Im Gegenzug zur Finanzierung, die sich mit der Mittelbeschaffung im Sinne von
Einnahmen befasst, stellt die Investition im Sinne von Ausgaben die Mittelverwendung dar. Mit Hilfe der Finanzplanung wird ein Abgleich von der Beschaffung und
Verwendung finanzieller Mittel durchgefhrt. Eine wesentliche Frage, die es dabei
zu klren gilt, ist die nach der optimalen Kapitalstruktur.
Der Leverage-Effekt (engl. fr Hebelwirkung) ist ein hufig zitierter Ansatz, um
eine optimale Kapitalstruktur unter Rentabilittsgesichtspunkten (Rentabilitt #
Verhltnis zwischen einer Erfolgsgre und dem eingesetzten Kapital) zu erzielen:
rEK # rGK " (rGK ! i)
EK #
FK #
i
#
rGK #
rEK #
FK
EK
Eigenkapital
Fremdkapital
Fremdkapitalzins
Rendite auf das eingesetzte Gesamtkapital
Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital
65
Ein positiver Leverage-Effekt drckt die Erhhung der Eigenkapitalrentabilitt aufgrund einer ber dem Fremdkapitalzins liegenden Gesamtkapitalrentabilitt aus.
Umgekehrt gilt bei einem negativen Leverage-Effekt, dass die Eigenkapitalrentabilitt linear mit der Kapitalstruktur bzw. mit dem Verschuldungsgrad sinkt, wenn die
Gesamtkapitalrendite unter dem Fremdkapitalzins liegt. Gleichzeitig gilt, dass die
Eigenkapitalrendite linear mit dem Verschuldungsgrad steigt, wenn die Gesamtkapitalrendite grer als der Fremdkapitalzins i und dieser unabhngig von der Kapitalstruktur bzw. vom Verschuldungsgrad ist. Das Fremdkapital wird zum Zinssatz
i aufgenommen, jedoch zu rGK investiert. Fr den Fall rGK < i steigt die Eigenkapitalrentabilitt mit steigendem Verschuldungsgrad.
In modifizierten Anstzen wird zugrunde gelegt, dass Eigen- und Gesamtkapitalrentabilitt Zufallsgren sind, um Realitt und Risiko besser zu erfassen. Dabei
zeigt sich, dass nach dem Leverage-Effekt der Eigenkapitalgeber aufgrund der Hebelwirkung einen maximalen Verschuldungsgrad prferiert, mit zunehmenden
Verschuldungsgrad allerdings auch das Risiko der Eigenkapitalrentabilitt deutlich wchst.
Der Finanzplan stellt ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument im
Rahmen des Liquidittsmanagements zur Sicherung der Zahlungsfhigkeit (Liquiditt) dar. In ihm werden mglichst vollstndig, betrags- und zeitpunktgenau diejenigen Gren erfasst, die die Zahlungsfhigkeit eines Betriebes unmittelbar bestimmen: Verfgbare Zahlungsmittelbestnde sowie zuknftige kumulierte Einzahlungen und Auszahlungen des Planungszeitraums. Er lsst sich nach der Fristigkeit
und dem Betriebsablauf in verschiedene Arten einteilen (Abbildung 17).
In der Finanzplanung sind die zuknftigen Zu- und Abnahmen liquider Mittel
systematisch zu erfassen, einander gegenber zu stellen und abzugleichen. Dazu
zhlen in einer medizinischen Einrichtung bspw. die Bestnde auf unterschiedlichen
Konten der Klinik oder Arztpraxis, Termingelder, die Bestnde in Handkassen,
66
offene Forderungen an Patienten und anderes mehr. Die Finanzplanung hat dabei
zum Ziel, eine optimale Liquiditt zu ermitteln, zu erreichen und zu erhalten, und
den dazu ntigen Bestand an Zahlungsmitteln vorauszuplanen. Dazu umfasst der
Finanzplan typischerweise folgende Positionen:
1.
1.1
1.2
1.3
Zahlungsplan:
Einzahlungen
! Auszahlungen
# Differenz Zahlungsplan
2.
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3
Kreditplan:
Kreditrahmen
Kreditbewegung
Anfangsbestand
" Neue Schulden
! Tilgungen
# Differenz Kreditplan
Endbestand
Freie Kreditlinie (Kreditrahmen ! Endbestand)
3.
3.1
3.2
3.3
Zahlungsmittelplan:
Liquide Mittel (Anfangsbestand)
Differenz Zahlungsplan (1.3) ! Differenz Kreditplan (2.2.4)
Liquide Mittel (Endbestand)
4.
4.1
4.2
4.3
Dispositionsplan:
Liquide Mittel Endbestand (3.3)
Freie Kreditlinie (2.3)
Disponible Mittel
67
Bedeutung
Goldene
Finanzierungsregel
Eins-zu-Eins-Regel
Liquidittsregel
Investitionsregel
Verhltnis
1. Liquidittsgrad
Zahlungsmittelbestand
kurzfristige Verbindlichkeiten
2. Liquidittsgrad
3. Liquidittsgrad
Umlaufvermgen
kurzfristige Verbindlichkeiten
68
Als Verbindlichkeiten sind die Schulden anzusehen, die prinzipiell dem Grunde
und der Hhe nach gewiss sind und kurzfristig (in wenigen Monaten) fllig werden.
Das Umlaufvermgen sollte sich mehrmals innerhalb einer Periode umschlagen.
Da sich der Zahlungsmittelbestand, die Forderungen und Verbindlichkeiten sowie das Umlaufvermgen stndig ndern, reicht eine einmalige, statische Betrachtung der Liquiditt nicht aus. Die finanzwirtschaftliche Steuerung wird durch eine
dynamische Liquidittsplanung ermglicht, die die jeweilige Periodenliquiditt planerisch ermittelt.
Hierzu ist es erforderlich einen Liquidittsplan zu erstellen, der pro Periode
den Anfangsbestand der Zahlungsmittel, die geplanten Einnahmen, die geplanten
Ausgaben sowie den Endbestand der Zahlungsmittel enthlt. Dabei sind die Einnahmen und Ausgaben grundstzlich fr die Perioden einzuplanen, in denen sie
auch tatschlich anfallen. Um Abweichungen zu erkennen und gegebenenfalls bei
Liquidittsengpssen frhzeitig entgegenzusteuern, aber auch um bei ausreichender
Liquiditt finanzielle Mittel lngerfristig anlegen zu knnen, sind den Planwerten
im Liquidittsplan im Verlauf der Periode die Ist-Werte gegenberzustellen. Eine
kurzfristige Liquidittsplanung schrnkt den Handlungsspielraum ein, daher sollte
sie fr mehrere Perioden Monate im Voraus erstellt werden und gegebenenfalls
zustzlich in eine Jahresplanung mnden. Mit Hilfe von geeigneten Prognoseverfahren, wie Arithmetisches Mittel, Gewichtetes arithmetisches Mittel oder die Exponentielle Glttung lassen sich aus Vergangenheitswerten die zuknftigen Einnahmen und Ausgaben ableiten. Diese Verfahren eignen sich auch fr die Prognostizierung von Werten in der Investitionsrechnung, Kostenrechnung und anderen betriebswirtschaftlichen Einsatzgebieten. Im Rahmen der Liquiditts- und Finanzplanung gewinnen sie aufgrund ihres Beitrags zu mglichst genauen Vorhersagewerten
jedoch an Bedeutung. Zur Erhhung der Planungssicherheit lassen sich Vergleichsplne, die von zuversichtlichen Einschtzungen oder pessimistische Annahmen der
Planwerte ausgehen, sowie Sicherheitszuschlge als prozentuale Aufschlge auf die
prognostizierten Werte einbeziehen.
Manahmen zur Liquidittsverbesserung knnen sein:
!
!
!
!
!
!
!
Lagerbestandsreduzierung: Vermeidung von Lagerkosten senken und Freisetzung von Kapital in Form von liquiden Mitteln
Factoring: Einschaltung von Abrechnungsfirmen, an die die Forderungen abgetreten werden.
Entnahmepolitik: Vermeidung zu hoher Entnahmen bei zu geringem Eigenkapital
Zahlungsverhalten: berwachung von Auenstnden, Definieren von Zahlungsfristen, Mahnwesen bei Fristenberschreitung
Fr die Bildung von echten Liquidittsreserven sind ausschlaggebend
Hhe eines mglichen Fehlbetrages
Hhe des Risikos unvorhergesehener Ausgaben
Kontrollfragen
"
Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
"
"
"
"
69
Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
Eine Investition stellt eine Auszahlung zur Anschaffung oder Herstellung von Vermgenswerten dar, welche auch den Erwerb von Beteiligungs- und Forderungsrechten einschliet, sowie die Verwendung von finanziellen Mitteln zur Beschaffung
von Sachvermgen, immateriellem Vermgen oder Finanzvermgen. Anhand verschiedener Einteilungskriterien lassen sich die in Tabelle 26 wiedergegebenen Investitionsarten unterscheiden.
Tabelle 26: Investitionsarten.
Kriterium
Arten
Erluterung/Beispiele
Zeitpunkt
Grndungsinvestition
Praxisbernahme
Laufende Investition
Gebudeerhaltung
Sachinvestition
(Realinvestition)
Finanzinvestition
Beschaffungsinvestition
Beschaffungssoftware
Marketinginvestition
Marketingkonzept
Behandlungsinvestition
Behandlungseinrichtungen
Forschungsinvestition
Forschungseinrichtungen
Ersatzinvestition
(Reinvestition)
Erweiterungsinvestition
Vergrerung der
Behandlungskapazitten
Rationalisierungsinvestition
Objekt
Funktionsbereiche
Zweck
70
Arten
Erluterung/Beispiele
Zweck
Fehlinvestition
Bilanzierung
Bilanzwirksame
Investition
Bilanzunwirksame
Investition
Personal- und
Forschungsinvestitionen
Kurzfristige Investition
PC, Drucker
Mittelfristige Investition
Medizin-technische Grogerte
Langfristige Investition
Bruttoinvestition
Nettoinvestition
Desinvestition
Nutzungsdauer
Abschreibungen
Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
!
!
71
!
!
Planmige Abschreibungen dienen der Abschreibung von Vermgensgegenstnden mit zeitlich begrenzter Nutzung entsprechend einem Abschreibungsplan, in dem
folgendes festgelegt ist:
!
!
!
!
Abschreibungsbasis
Abschreibungsvolumen
Abschreibungsdauer (Nutzungsdauer)
Abschreibungsverfahren
Linear:
Abp #
Geometrisch degressiv:
Abp # 1 !
Arithmetisch degressiv:
Abp #
Abp # Db (1 ! Db)n!p $ A
Abp #
!
n
Rbw
A
"
A
1
" n!2$p"
$ Pb
n
2
A
" [(n ! 2)(n ! p) ! 1] $ Pb
n
72
A
$ lp
Gl
Abschreibungsbetrag in der Periode p
Anschaffungskosten
Restbuchwert
Nutzungsdauer
Progressionsbetrag
Degressionsbetrag
Gesamtleistungsabgabe
Leistungsabgabe in der Periode p
Nutzungsverschlei:
Abp
A
Rbw
n
Pb
Db
Gl
lp
#
#
#
#
#
#
#
#
Abp #
Je nachdem, ob sie nur eine Berechnungsperiode oder den gesamten Investitionszeitraum bercksichtigen, lassen sich die verschiedenen Investitionsrechenverfahren
einteilen in die
!
!
!
Statische Investitionsrechnung
Dynamische Investitionsrechnung
Mischverfahren
Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung bercksichtigen nur eine Rechnungsperiode und gehen von durchschnittlichen Jahreswerten aus. Sie werden hufig als Hilfsverfahren bezeichnet, weil sie weder die Rendite der zu vergleichenden
Anlagen noch zeitlich spter liegende, die Investitionsentscheidung betreffende
Ereignisse bercksichtigen, da nur auf die Anfangsinvestition abgestellt wird.
Die Kostenvergleichsrechnung fhrt einen Vergleich der in einer Periode anfallenden Kosten von Investitionsobjekten durch, wobei sie die fixen Kosten, die vari-
Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
73
Alternative B
Anschaffungskosten
40.000 g
50.000 g
Geplante Nutzungsdauer
10 Jahre
10 Jahre
Voraussichtlicher Restwert
10.000 g
15.000 g
Marktzinssatz
4%
4%
Geplante Behandlungsflle
1.000
1.000
2.000 g
4.000 g
Berechnung:
Fixe Kosten
" Variable Kosten
(je Behandlungsfall: 5 bzw. 4)
" Kalkulatorische Abschreibungen (pro Jahr):
5.000 g
(5 $ 1.000 # 5.000)
4.000 g
(4 $ 1.000 # 4.000)
3.000 g
3.500 g
1.000 g
1.300 g
11.000 g
12.800 g
Anschaffungskosten ! Restwert
Nutzungsdauer
" Kalkulatorische Zinsen (pro Jahr):
Anschaffungskosten " Restwert
Zinssatz
2$
100
! Gesamtkosten
Kosten je Behandlungsfall
11,00 g
12,80 g
able Kosten und die Kapitalkosten der zu vergleichenden Investitionsobjekte bercksichtigt (Tabelle 27):
!
!
!
Fixe Kosten: Entstehen unabhngig bspw. von Behandlungsleistungen und fallen auch an, wenn kein Patient behandelt wird
Variable Kosten: Entstehen in Abhngigkeit von Behandlungsleistungen und
dem Einsatz bspw. eines Rntgengertes, in das investiert werden soll
Kapitalkosten: Bestehen aus den kalkulatorischen Abschreibungen (bercksichtigen die gleichmige Verteilung der Anschaffungskosten auf die gesamte Nutzungsdauer sowie den Restwert des Investitionsobjektes) sowie den kalkulatorischen Zinsen (stellen die entgehenden Ertrge oder Kreditkosten dar, weil das
entsprechende Kapital im Investitionsobjekt gebunden ist)
Die Kostenvergleichsrechnung eignet sich insbesondere zur quantitativen Bewertung von Erweiterungs- und Ersatzinvestitionen, bercksichtigt allerdings nicht die
Ertragsseite, so dass Rentabilittsaspekte und die Frage nach einem Gewinnbeitrag
nicht geklrt werden.
74
1.000
Einnahmen je Behandlungsfall
Alternative B
1.000
30 g
30 g
Gesamteinnahmen
30.000 g
30.000 g
! Gesamte Kosten
15.000 g
12.000 g
Gewinn
15.000 g
18.000 g
Berechnung:
Alternative B
Gesamte Kosten
15.000 g
12.000 g
Gewinn
15.000 g
18.000 g
Rentabilitt in %:
100
150
Berechnung:
Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
75
Investitionen durch Eigenkapital weisen immer eine hhere Rentabilitt auf, da auf
Fremdkapital in der Regel Zinsen gezahlt werden und daher fiktive Zinsen als kalkulatorische Kapitalkosten in Ansatz gebracht werden mssen. Die eigentliche Rendite besteht aus dem Ertrag, der ber die Verzinsung des eingesetzten Kapitals hinausgeht.
Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung sind praktikabel, einfach und
rasch anwendbar. Allerdings finden bei ihrer kurzfristigen Betrachtung von jeweils
nur einer Periode kosten-, mengen- oder preismige Vernderungen im Zeitablauf
keine Bercksichtigung.
Dies bercksichtigen die Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung, indem die in den jeweiligen Perioden unterschiedlich anfallenden Einnahmen und
Ausgaben in das Ergebnis eingehen.
Die Kapitalwertmethode basiert auf dem Kapitalwert, den sie als Differenz zwischen dem jeweiligen Barwert (Gegenwartswert) aller Einnahmen und den Ausgaben ermittelt, wobei unter Barwert auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinste Zahlungen zu verstehen sind. Eine Investition oder Investitionsalternativen erscheinen
vorteilhaft, wenn der Barwert aller Einzahlungen grer als der aller Auszahlungen
ist, bzw. im Vergleich der hhere Kapitalwert erzielt wird (Tabelle 30).
Der Interne Zinsfu ist eine Methode, bei der zwei Zinsstze (Marktzins des
Investors und interner Zins der Investition) miteinander verglichen werden. Als
interne Zinsfu wird dabei der Zinssatz bezeichnet, bei dessen Ansatz der Kapitalwert einer Investition oder Finanzierung gerade gleich Null wird bzw. bei dem
Ausgabe- und Einnahmebarwert einer Investition oder Finanzierung genau bereinstimmen. Erzielt eine Investition bei gegebenem Kalkulationszinssatz eine Rendite, die mindestens so hoch ist wie der Kalkulationszinsfu, gilt sie nach dieser
Methode als vorteilhaft.
Tabelle 30: Kapitalwertmethode.
Alternative A
Alternative B
Investitionssumme
40.000 g
50.000 g
Nutzungsdauer
10 Jahre
10 Jahre
Marktzins
4%
4%
Erwarteter Restwert
10.000 g
15.000 g
10.000 g
15.000 g
2. Jahr
12.500 g
17.500 g
3. Jahr
15.000 g
20.000 g
4. Jahr
17.500 g
22.500 g
5. Jahr
20.000 g
25.000 g
6. Jahr
22.500 g
27.500 g
Fortsetzung auf Seite 76
76
Alternative B
7. Jahr
25.000 g
30.000 g
8. Jahr
27.500 g
32.500 g
9. Jahr
30.000 g
35.000 g
9. Jahr
30.000 g
35.000 g
10. Jahr
32.500 g
37.500 g
10.000 g
15.000 g
Kapitalwertberechnung:
Abzinsung:
1
(1 " i) n
berschsse
Alternative A
in g
1. Jahr
0,96
10.000
9.600
15.000
14.400
2. Jahr
0,92
12.500
11.500
17.500
16.100
3. Jahr
0,89
15.000
13.350
20.000
17.800
4. Jahr
0,85
17.500
14.875
22.500
19.125
5. Jahr
0,82
20.000
16.400
25.000
20.500
6. Jahr
0,79
22.500
17.775
27.500
21.725
7. Jahr
0,76
25.000
19.000
30.000
22.800
8. Jahr
0,73
27.500
20.075
32.500
23.725
9. Jahr
0,70
30.000
21.000
35.000
24.500
10. Jahr
0,68
32.500
22.100
37.500
25.500
Restwert
10. Jahr
0,68
10.000
6.800
15.000
10.200
Barwertesumme
Barwerte
Alternative A
in g
berschsse
Alternative B
in g
Barwerte
Alternative B
in g
172.375
216.375
! Investitionssumme
40.000
50.000
Kapitalwerte
132.375
166.375
Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
77
Bei der Annuittenmethode werden Ein- und Auszahlungsbarwerte in gleiche Jahresbetrge (Annuitten) umgerechnet. Entsteht bei einem gegebenen Kalkulationszinsfu ein durchschnittlicher jhrlicher berschuss, der grer oder gleich Null
ist, so gilt die Investition als vorteilhaft, wobei der durchschnittliche jhrliche
berschuss als Differenz zwischen den durchschnittlichen jhrlichen Einnahmen
und Ausgaben anzusehen ist.
Das Ziel, das das Vermgensendwertverfahren verfolgt, ist die Endwertmaximierung. Der Vermgenswert sowie alle Zahlungen werden auf das Ende des Investitionszeitraums bezogen, wobei mit einem Sollzinssatz, mit dem das bereitgestellte
Fremdkapital zu verzinsen ist, gerechnet wird und einem Habenzinssatz, zu dem
Eigenmittel und Einnahmen-/Ausgabenberschsse angelegt werden knnen.
Das Sollzinssatzverfahren trifft eine Aussage ber den Zinssatz, der bei gegebenem Habenzinssatz auf das Praxiskapital erzielt werden kann, das zu jedem Zeitpunkt whrend der Investitionsdauer noch gebunden ist.
Zu den Mischformen der Investitionsrechnung zhlt die Amortisationsrechnung,
die die wichtige Frage beantwortet, wie lange die Wiedergewinnung der Investitionssumme aus den Einnahmeberschssen der Investition dauert. Die Vorteilhaftigkeit einer Investition lsst sich dabei durch einen Vergleich der SOLL-Amortisationsdauer mit der IST-Amortisationsdauer bewerten, wobei sich die IST-Amortisationsdauer aus der Division der Investitionssumme durch die jhrlich zu erwartenden Einnahmeberschsse ergibt und die SOLL-Amortisationsdauer durch subjektive Schtzung. Die Investition ist vorteilhaft, wenn die IST- unter der SOLLAmortisationsdauer liegt (Tabelle 31).
Tabelle 31: Amortisationsrechnung.
Investitionssumme
50.000 g
Einnahmen ! Ausgaben
15.000 g
SOLL-Amortisationsdauer
10 Jahre
Berechnung:
Investitionssumme
Einnahmen ! Ausgaben
50.000
15.000
IST-Amortisationsdauer
3 13 Jahre
Bei dem MAPI-Verfahren (MAPI # Machinery Allied Products Institute) wird die
betriebliche Situation nach der durchgefhrten Investition mit der ohne Durchfhrung der Investition verglichen. Dabei wird durch die Bercksichtigung mehrerer
zustzlicher Einflussgren eine relative Rentabilitt ermittelt, die zugleich ein
Dringlichkeitsma fr die Vornahme der Investition darstellt und sich in einem
Rentabilittswert nach Steuern in Prozent ausdrcken lsst. Dieser Wert gibt Auskunft darber, wie dringlich oder vorteilhaft eine Investition gegenber einer anderen erscheint.
78
Netto-Investitionssumme:
Anschaffungskosten ! Kapitalfreisetzung
50.000 g
Laufender Gewinn des Folgejahres: Ertragssteigerung " Kostensenkung gegenber dem Zustand ohne Investition
15.000 g
Ertragssteuern
4.800 g
10.000 g
B"C!D!E
$ 10
A
5.000 g
9,6 %
Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"
"
Durch welches buchungstechnische Instrument wird die Wertminderung eines Investitionsobjektes bercksichtigt?
Inwiefern bieten Abschreibungen Gestaltungsspielrume in der Handels- und Steuerbilanz?
Worin unterscheiden sich planmige und unplanmige Abschreibungen?
Haben Investitionsrechenverfahren planenden oder kontrollierenden
Charakter?
Warum werden die Verfahren der Statischen Investitionsrechnung
auch als Hilfsverfahren bezeichnet?
Warum weisen Investitionen aus Eigenkapital in der Regel eine hhere Rentabilitt im Vergleich zu Fremdkapital aus?
Wann erscheint bei der Kapitalwertmethode eine Investition vorteilhaft?
Lernabschnitt 4: Kreditwesen
Die hufigste Finanzierungsform, die fr Investitionen genutzt wird, ist die Kreditfinanzierung. Dies setzt zunchst voraus, dass ein potenzieller Kreditnehmer auch
kreditfhig ist. Die Kreditfhigkeit bezeichnet dabei die Fhigkeit, rechtswirksame
Kreditvertrge abzuschlieen und wird von voll geschftsfhigen natrlichen Personen sowie juristischen Personen in der Regel ohne Einschrnkungen erfllt. Die
Lernabschnitt 4: Kreditwesen
79
Bankprfung erstreckt sich demnach auf die Rechts-, Geschfts- und sich daraus
ergebend die Kreditfhigkeit des Kreditnehmers. Bei Personengemeinschaften in
Form von Gesellschaften brgerlichen Rechts ist grundstzlich die Zustimmung
aller Beteiligten erforderlich, die sich insoweit als Gesamtschuldner gegenber der
Bank verpflichten.
Die Kreditwrdigkeit (Bonitt) umschreibt die von dem Kreditnehmer erwarteten Eigenschaften und Fhigkeiten und liegt vor, wenn erwartet werden kann, dass
den aus dem Kreditvertrag sich ergebenden Verpflichtungen (Erbringung des Kapitaldienstes) nachgekommen wird und die Kreditvergabe damit unter persnlichen
und sachlichen Gesichtspunkten vertretbar erscheint. Dazu werden die persnlichen Verhltnisse des Kreditnehmers berprft, wie bspw. Fachkenntnisse, unternehmerische Fhigkeiten, sowie die wirtschaftlichen Verhltnisse, wie bspw. Vermgens- und Kapitalsituation, Liquidittssituation, Ertragslage, Umsatzentwicklung
etc.
Aufgrund der zunehmenden Risikominimierung der Geldinstitute gewinnt die
Kreditabsicherung an Bedeutung.
Der Blankokredit reprsentiert dabei aus Sicht der Bank die niedrigste Absicherungsstufe, da er ausschlielich aufgrund der Bonitt (Kreditwrdigkeit) des Kreditnehmers in der Regel ber eine niedrige Summe gewhrt wird und die Bank auf
weitere Sicherheiten, die ber die blichen Verzugs- und Zahlungsvereinbarungen
hinausgehen, verzichtet. Darber hinaus hat die Bank jedoch die Mglichkeit bei
Zahlungsunfhigkeit gerichtliche Zwangsvollstreckungsmanahmen einzuleiten.
Die Sicherungsbereignung ist eine Mglichkeit, Sicherheiten fr Kredite zu gewhren, da sie eine bertragung von treuhnderischem Eigentum an Sachen durch
den Sicherungsgeber an den Sicherungsnehmer zur Absicherung von Kreditforderungen darstellt. Der Sicherungsnehmer ist dabei nur im Rahmen des Sicherungszwecks zur Verwertung des Sicherungsgutes berechtigt, hat aber im Verhltnis zu
auenstehenden Dritten das volle Eigentum darber, whrend der Kreditnehmer
das wirtschaftliche Eigentum an der Sache behlt. Der Sicherungsgegenstand wird
durch bergabe der Sache oder durch bergabeersatz (Vereinbarung eines Verwahrungsvertrags) bereignet, so dass der Kreditgeber mittelbarer, treuhnderischer
Besitzer wird und der Kreditnehmer ihn als unmittelbarer Besitzer weiterhin nutzen kann.
Bei der Forderungsabtretung (Zession) wird eine Forderung von dem Kreditnehmer als bisherigen Glubiger durch Vertrag auf den Kreditgeber als neuen Glubiger bertragen. Da die Kenntnis des Schuldners dabei nicht erforderlich ist, erfhrt
er vom Bestehen einer derartigen Abtretungsvereinbarung erst, wenn sie bei drohender Rckzahlungsgefhrdung offen gelegt werden muss. Der Forderungsabtretung liegt meist ein Forderungskauf, wie bspw. beim Factoring zugrunde. Es besteht ein Abtretungsverbot, wenn die Forderungsleistung gegenber einem anderen
als dem ursprnglichen Glubiger nicht ohne Vernderung ihres Inhalts erfolgen
kann.
Die Verpfndung stellt die Bestellung eines Pfandrechts an Sachen oder Rechten
durch Vertrag dar, wobei alle bertragbaren Vermgensrechte sich grundstzlich
als Verpfndungsobjekte eignen. Die Verpfndung ist fr Kreditgeber vorteilhaft,
da die Beleihung durch einfache Abtretungserklrung mglich ist und sich die verpfndeten Guthaben meist recht einfach verwerten lassen. Eine stille Form der
80
Verpfndung von Geldforderungen wie bei der Forderungsabtretung ist nicht mglich, da die Verpfndung gegenber dem Schuldner angezeigt werden muss.
Bei der Hypothek handelt es sich um ein Grundpfandrecht zur Sicherung der
Forderung eines Glubigers, wobei sie damit zu den Sachsicherheiten zhlt. Da
die zwischenzeitliche Verminderung des Kredits auch zu einer Verringerung der
Sicherung fhrt, erlischt die Hypothek mit der letzten Rate des Darlehens. Die
Hypothek kann daher nicht wieder aufleben, kann aber als bestehende Hypothek
durch Grundbucheintragung zur Sicherung einer anderen Forderung herangezogen werden.
Die Grundschuld ist demgegenber vom eigentlichen Darlehen unabhngig und
stellt ein Grundpfandrecht dar, wonach das belastete Grundstck fr die Zahlung
einer bestimmten Geldsumme haftet. Sie ist in das Grundbuch einzutragen, wodurch dem Kreditgeber das Anrecht entsteht, die Immobilie bei Zahlungsunfhigkeit zum Zwecke der Schuldentilgung zwangsversteigern zu lassen. Die Grundschuld wird in Rnge unterteilt, die die Reihenfolge, in der die Darlehensgeber bei
einer Zwangsversteigerung bedient werden, festlegt. Bis sie aufgrund einer Freistellungserklrung im Grundbuch gelscht wird, bleibt sie auch nach der Laufzeit des
Darlehens bestehen.
Die Brgschaft eignet sich fr den Fall, dass Sachwerte nicht in ausreichendem
Umfang als Sicherheiten zur Verfgung stehen, als einseitig verpflichtender Vertrag, durch den sich der Brge gegenber dem Glubiger bereit erklrt, fr die
Erfllung der Verbindlichkeiten des Schuldners einzustehen. Da sich die Hhe einer
Brgschaftsverpflichtung nach der Hauptschuld bemisst, kann eine nachtrgliche
Erhhung der Hauptschuld ohne Einverstndnis des Brgen nicht wirksam erfolgen. Auch kann er seine Haftung nach Umfang oder nach Zeit begrenzen. Im
Einzelnen stehen folgende Brgschaftsarten zur Verfgung:
!
!
!
!
!
!
!
Gewhnlichen Brgschaft
Ausfallbrgschaft
Selbstschuldnerische Brgschaft
Bankbrgschaft
Nach dem Haftungsumfang: Unbegrenzte Brgschaft, Teilbrgschaft oder
Hchstbetragsbrgschaft
Nach der Brgenzahl: Mitbrgschaft oder Nebenbrgschaft
Nach der Zeitdauer: Unbefristete Brgschaft oder Zeitbrgschaft
Bei der Schuldmitbernahme, die bei einem Kreditvertrag oft auch vom Ehepartner
des Schuldners verlangt wird, handelt es sich um eine Sicherheit, durch die der
Ehepartner sich gegenber der Bank verpflichtet, zustzlich zum Schuldner fr
dieselbe Verbindlichkeit einzustehen. Der Mitbernehmende haftet somit fr eine
eigene Schuld im Gegensatz zum Brgen, der fr eine fremde Schuld einsteht.
Durch eine Haftungsfreistellung kann eine gnzliche oder teilweise Befreiung
von der Verpflichtung, fr eine Schuld aufgrund eines Schuldverhltnisses einstehen zu mssen erfolgen. Sie stellt ein Sicherungssteuerungsinstrument im Rahmen
von Finanzierungen dar, an der mehrere Kreditgeber beteiligt sind (Konsortialfinanzierungen).
Die Gestaltung der Kreditrckzahlung und damit die Art und Weise der vereinbarten Tilgung von Krediten kann wesentlich zur Liquidittssicherung und Erhal-
Lernabschnitt 4: Kreditwesen
81
82
Unter einem Disagio ist der Unterschiedsbetrag zwischen dem Rckzahlungs- und
dem Ausgabebetrag von Krediten zu verstehen. Die Vereinbarung eines Disagios
findet hufig Anwendung bei Festzinsvereinbarungen, wobei der Kreditausgabebetrag dabei geringer ist als die tatschliche Kredithhe, was durch einen verringerten
Nominalzinssatz beglichen wird.
Eine Sondertilgung bietet die Mglichkeit durch auerplanmige Rckzahlungen Aufwendungen fr Zinsen zu sparen. Dadurch kann grere finanzielle Flexibilitt zurckgewonnen werden.
Eine Umschuldung ist dann in Erwgung zu ziehen, wenn das Marktzinsniveau
seit Abschluss des Kreditvertrages gefallen ist.
Die Vorflligkeitsgebhr wird dem Kreditnehmer bei vorzeitiger Kndigung eines langfristigen Kredits in Rechnung gestellt, sofern die Mglichkeit, den Kredit
vor Flligkeit zurckzuzahlen, nicht im Kreditvertrag vereinbart ist. Sie fllt umso
hher aus, je grer die Differenz zwischen ursprnglichem Kredit- und aktuellem
Marktzins und je lnger die Restlaufzeit des Kredits ist. Zu ihrer Ermittlung darf
ausschlielich der aktuelle Marktzins herangezogen werden, daher ist im Einzelfall
zu prfen, ob das Entrichten einer Vorflligkeitsgebhr oder das Weiterfhren des
Kredits kostengnstiger ist.
Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"
Literaturhinweise
Bank M., Gerke W.: Finanzierung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2003
Beinert C., Henne A., Reichling P.: Praxishandbuch Finanzierung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005
Bilstein J., Whe G.: Grundzge der Unternehmensfinanzierung, Vahlen-Verlag, Mnchen
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Breuer W.: Finanzierung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2007
Busse F.: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2003
Eckstein P., Schmeisser W., Heger G.: Finanzierung und Investition, Hampp-Verlag, Mering 2006
Lernabschnitt 4: Kreditwesen
83
86
zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial wird als Marktsttigungsgrad bezeichnet. Ein Marktsttigungsgrad von 100 % entspricht einem vollkommen gesttigten Markt, wobei in diesem Fall das Marktvolumen dem -potenzial entspricht.
Der Umsatz eines Unternehmens in Relation zum am Markt erzielten Gesamtumsatz stellt den Marktanteil dar, der sich sowohl in der Wertgre Umsatz wie auch
in der abgesetzten Stckzahl ausdrcken lsst.
Im Gegensatz zur Absatzorientierung, die als Ausgangspunkt die Absatz- und
Verkaufsfrderungsaktivitten der real existierenden Produkte hat, bedeutet die
Marktorientierung des Marketing einen umgekehrten Ansatz: Sie stellt die Bedrfnisse des Kunden in den Mittelpunkt, an denen das Unternehmen konsequent ausgerichtet wird und sich auch die Produktentwicklung orientieren muss (Abbildung 19).
Die Abkehr vom produktions- oder verkaufsorientierten unternehmerischen
Denken hin zu einer konsequenten Kundenorientierung der Unternehmenspolitik
beinhaltet im Hinblick auf den Einsatz von Marketing zwei Storichtungen:
!
!
Dieser, von dem Mitbegrnder des modernen Marketing, Philip Kotler (geb. 1931),
entwickelte Ansatz bildet die Grundlage heutiger Marketingphilosophien. Nach
ihm sind die Bedrfnisse von den Wnschen zu unterscheiden, wobei auch nicht der
Wunsch nach einem konkreten Produkt im Mittelpunkt stehen muss, sondern dies
erst das Ergebnis der Marketingaktivitten ist. Auch sind die konkreten Wnsche
zur Bedrfnisbefriedigung oftmals gar nicht bewusst.
Marketingaktivitten werden daher gerade im Gesundheitsbereich oft als
ethisch fragwrdig empfunden, insbesondere ihr manipulativer Charakter durch
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das Eingehen auf Bedrfnisse, die dem Kunden bzw. Patienten nicht bewusst sind.
Demgegenber steht die Auffassung, dass erfolgreiches Marketing auf ein langfristiges Eingehen auf die Bedrfnisse aufbaut und damit langfristig zufriedene Kunden voraussetzt. Diese sind aber nicht durch Manipulation dauerhaft zu gewinnen,
ebenso wie sich daraus resultierendes gesellschaftsschdigendes Verhalten langfristig nicht auszahlt.
Auf dieser Grundlage ist das Produktprogramm (Leistungsangebot) der Unternehmung unter Bercksichtigung der eigenen Wettbewerbsposition an die Bedrfnisse der Abnehmergruppen anzupassen.
Da Unternehmen nicht den gesamten Markt undifferenziert bearbeiten knnen,
ist dieser in relativ homogene Gruppierungen aufzuteilen, die sich dann gezielt
ansprechen lassen. Ein Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Kufergruppe
wird als Marktsegment bezeichnet. Die Marktsegmentierung lsst sich nach unterschiedlichen Kriterien vornehmen:
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Die Marktorientierung in Bezug auf eine Klinik oder Arztpraxis bedeutet, bedrfnisgerechte Behandlungs- und Patientenserviceleistungen zu entwickeln und anzubieten. Da die Nachfrage nach bestimmten Behandlungsleistungen gerade im therapeutischen oder auch prventiven Bereich im Wesentlichen auch von medizinischen
und medizintechnischen Entwicklungen abhngt, stellt das Ausrichten auf den Patientenmarkt einen stndigen Anpassungsprozess dar. Da der Patient als umworbener Kunde im Mittelpunkt steht, stellt die Patientenorientierung eine wichtige Ausrichtung einer Klinik oder Arztpraxis im Rahmen eines speziellen Marketingansatzes dar. Als ihre Ziele knnen angesehen werden:
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Das Marketing im Gesundheitswesen ist in besonderer Weise dadurch gekennzeichnet, dass neben den prophylaktischen oder therapeutischen Behandlungsleistungen
auch besondere Produkte angeboten werden: Sie stellen keine physischen Gter
dar, sondern bestehen vielmehr aus dem Verhalten des Klinik oder Praxispersonals,
das aufgrund seiner Qualifikationen und Fhigkeiten eine Leistung erbringt, die
im Wesentlichen aus der Beratung, Betreuung und Fhrung der Patienten besteht.
Auch das Marketing im Gesundheitswesen ist somit ein Mittel zur Schaffung
von Prferenzen bei den Patienten und damit der Erringung von Wettbewerbsvorteilen gegenber konkurrierenden Einrichtungen durch gezielte Manahmen. Das
Marketing aus der Konsumgterindustrie lsst sich hierzu nicht ohne weiteres di-
88
rekt anwenden. Vielmehr ist aufgrund der besonderen Rolle des medizinischen Personals, seinem ethischen Selbstverstndnis sowie seiner Einbindung in das ffentliche Gesundheitswesen eine berarbeitung des hauptschlich kommerziell orientierten Marketingansatzes und die bernahme von Anstzen aus dem Non-profitBereich notwendig.
Eine weitere Besonderheit des Marketings im Gesundheitswesen sind die standesspezifischen Regelungen im Bereich der Werbung. Whrend das allgemeine Werbeverbot in den letzten Jahren weitest gehend gelockert wurde, sind bis dahin Verste gegen Werbevorschriften als Berufspflichtverletzung standesrechtlich geahndet worden. Nach wie vor bilden die magebliche Grundlage fr die rztliche Berufsausbung und damit auch das Marketing im Gesundheitswesen die Bundesrzteordnung sowie die Kammergesetze, Heilberufsgesetze und Berufsordnungen der
Lnder. Die Bundesrzteordnung stellt allgemeines, verbindliches Bundesrecht dar
und wird durch die Regelungen der einzelnen Bundeslnder ergnzt. Dies gilt vor
allem fr die Regelung der Standesvertretung, der Berufsordnung und der Bundesgerichtsbarkeit. Zustzlich gelten die Gesetze des Heilmittel-Werberechts und des
allgemeinen Wettbewerbrechts. Die Berufsordnungen sind Satzungen der (Landes-)rztekammern. Sie regeln die Pflichten der rzte und damit auch rechtsverbindliche Verbote, insbesondere die Musterberufsordnung (BO). Auch nach dem
Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG), dem auch die Angehrigen der freien
Berufe, insbesondere rzte, unterliegen, gelten Verste gegen die standesrztlichen
Werberegeln als unlauter.
Der Marketingprozess stellt den strukturierten Ablauf des Marketing dar und
beginnt mit der Marktforschung, die externe und interne Rahmenbedingungen bzw.
Einflussfaktoren des Marketing analysieren soll, um daraus die Strken und
Schwchen zu ermitteln, sowie mgliche Marktrisiken und -chancen abzuleiten
(Abbildung 20).
Im Anschluss an die Festlegung der Marketingziele und der zu erreichenden Zielgruppen ist die geeignete Marketingstrategie daraus zu ermitteln, damit die zuknftigen Absichten und die sich daraus ergebende Marketingpolitik sich definieren
und festlegen lassen. Danach findet die Auswahl und Anwendung der fr die Umsetzung der festgelegten Marketingstrategie geeigneten Marketinginstrumente statt.
Nicht nur am Ende des Marketingprozesses, aber sptestens dann, ist schlielich
eine Erfolgskontrolle durchzufhren. Damit frhzeitig festgestellt werden kann, ob
Lernabschnitt 2: Marktforschung
89
sich der mit den Marketing-Aktivitten verbundene Aufwand auch lohnt oder nur
zustzliche Kosten verursacht werden, muss sie vielmehr stndig und kontinuierlich
bei der Umsetzung der Marketinginstrumente erfolgen.
Das Marketing ist langfristig angelegt, denn der Erfolg einmaliger Manahmen
ist zeitlich begrenzt. Im Lebenszyklus eines Unternehmens oder einer medizinischen
Einrichtung ergibt sich die Notwendigkeit, dass einmal festgelegte Marketingkonzepte berarbeitet und dem sich verndernden Umfeld angepasst werden mssen.
Das Marketing basiert daher in der Umsetzung auf der Kontinuitt angewendeter
Einzelmanahmen und damit auf einer dauerhaften Marktbearbeitung.
Kontrollfragen
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"
"
Was bedeutet, Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils zu verstehen?
Welches Verhltnis bezeichnet der Marktsttigungsgrad ?
Wodurch unterscheiden sich Absatz- und Marktorientierung?
Wodurch lsst sich eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes vermeiden?
Warum ist das Marketing ein Prozess dauerhafter Marktbearbeitung?
Lernabschnitt 2: Marktforschung
Die Marktforschung steht an erster Stelle des Marketingprozesses und umfasst wissenschaftliche Methoden zur planmigen und systematischen Untersuchung des
Absatzmarktes, um Marketingentscheidungen treffen zu knnen. Sie dient zur Analyse der gegenwrtigen und zuknftigen Unternehmenssituation und erstreckt sich
hierzu auf interne und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflussfaktoren. Es sind
Informationen darber zu sammeln, wie sich der Markt und die Nachfrage entwickeln werden, wie das Unternehmen im Vergleich zu anderen gegenwrtig zu sehen
ist bzw. welche Rolle es zuknftig im Konkurrentenfeld spielen wird. Hinsichtlich
des Forschungsgegenstandes lsst sich die Marktforschung einteilen in die Werbe-,
Konkurrenz-, Absatzwege- und Konsumentenforschung (Abbildung 21).
Die Werbeforschung befasst sich insbesondere mit den Einsatzmglichkeiten
verschiedener Werbemittel, dem Erreichungspotenzial einzelner Werbetrger sowie
der Erwartungshaltung an das Unternehmensimage. Im Zentrum der Konkurrenzforschung stehen die Verhaltensweisen der Mitbewerber und die Absatzwegeforschung befasst sich mit der Erkundung geeigneter Vertriebsstrukturen. Gegenstnde der Konsumentenforschung sind die Bedrfnisse und Motivationen der Verbraucher, um Marktanteile, -potenzial und -volumen bestimmen zu knnen.
Je nach Dauer der Erhebung lsst sich die Marktforschung einteilen in die
Marktanalyse und die Marktbeobachtung.
90
Lernabschnitt 2: Marktforschung
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Kontrollfragen
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Lernabschnitt 3: Marketingziele
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93
Lernabschnitt 3: Marketingziele
Ein weiterer Ausgangspunkt des Marketings sind die Marketingziele. Ein Marketingziel stellt einen angestrebten, zuknftigen Zustand dar und wird auf der Basis
der in der Marktforschung ermittelten internen und externen Rahmenbedingungen
definiert. Ihm kommt eine besondere Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu,
denn es kennzeichnet den fr das Marketing festgelegten Endzustand, der durch
den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden soll.
Zweckmigerweise basiert marktorientiertes Handeln zunchst auf einer Art
Oberziel, dem Marketingleitbild. Es stellt als eine Art kollektives Vorbild die
oberste Zielmaxime des Marketing dar, an dem sich die Marketingziele ausrichten
sollen, um einen abgestimmten, kombinierten Einsatz der Marketinginstrumente
zu ermglichen. Als Zielmaximen lassen sich blicherweise Marktfhrerschaft,
Kostenfhrerschaft und Bekanntheitsgrade formulieren, oder, am Beispiel medizinischer Einrichtungen, Leitbilder in den Bereichen Patientenfreundlichkeit, Behandlungsmethoden, Modernitt medizintechnischer Ausstattung etc. beschreiben.
Die Marketingziele knnen grundstzlichen einen hheren Rang oder einen niedrigeren Rang aufweisen. Besonders wichtig ist das Verhltnis der Ziele untereinander.
Problemlos und fr den Erfolg der Marketingaktivitten von groer Bedeutung sind
komplementre Ziele. Problematischer und auch realistischer ist jedoch die Annahme, dass die Marketingziele auch in einem konkurrierenden Verhltnis zueinander stehen knnen: Die Ziele behindern sich und lassen sich nicht gleichzeitig verwirklichen. Indifferente Marketingziele liegen dann vor, wenn die Erreichung des einen Zieles keinerlei Einfluss auf die Erfllung eines anderen Zieles hat. Auf dieser
Basis lassen sich zunchst Zielfelder fr die Marketingziele entwickeln (Tabelle 33).
Die Ableitung der Marketingziele aus den einzelnen Zielfeldern muss folgendes
leisten: Eine mglichst genaue und messbare (operationalisierte) Zielformulierung,
um die Wirksamkeit bzw. Effizienz der zu entwickelnden Strategien und Manahmen im Rahmen der Marketingkontrolle beurteilen zu knnen.
Die letztendliche Festlegung der Marketingziele unterliegt oft vielerlei Restriktionen. Langjhrige Traditionen knnen ein Hindernis darstellen, aus seinen angestammten Ttigkeitsgebieten auszubrechen. Kernkompetenzen, Grundeinstellungen und Grundhaltungen knnen dazu fhren, dass bestimmte Angebote von vorneherein ausgeschlossen werden, auch wenn sie noch so erfolgversprechend und
ohne allzu groen Aufwand zu realisieren wren.
Eine weitere Restriktion kann die Identifizierung von Zielgruppen darstellen.
Ist eine eindeutige Identifizierung mglich, so lsst sich daraus eine mgliche Spezialisierungsstrategie ableiten, um genau dieser Zielgruppe gerecht zu werden. Steht
94
Zielfelder
Patienten
Zustzliche
Patientengewinnung
Strkere
Patientenbindung
Konkurrierende
Einrichtungen
Marketinginstrumente
Leistungen
Mrkte
Konkurrenz ausweichen
Konkurrenz stellen
Behandlungsangebot
Angebotserweiterung
Patientenservice
Serviceoptimierung
Patienteninformation
Informationsverbesserung
Derzeitige Behandlungsleistungen
Diversifikation
Neue Behandlungsleistungen
Entwicklung neuer
Behandlungsleistungen
Bisherige Mrkte
Strkere
Marktdurchdringung
Neue Mrkte
Neue Marktentwicklung
Lernabschnitt 3: Marketingziele
95
wendungen verbunden ist, als die gleichzeitige Ausrichtung auf mehrere Gruppierungen. Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass die ausgewhlte Zielgruppe Wachstumschancen bietet und bei der Ausrichtung auf diese Zielgruppe auch Wettbewerbsvorteile gegenber der Konkurrenz aufgebaut werden knnen. Die Ausrichtung auf
eine einzelne Zielgruppe ist zudem aufgrund der hohen Abhngigkeit von der Entwicklung dieser Zielgruppe mit einem hohen Risiko verbunden.
Durch die Bercksichtigung mehrerer Zielgruppen lassen sich grere Teile des
Marktes erreichen, indem auf die unterschiedlichen Bedrfnisse der einzelnen Zielgruppen differenziert eingegangen wird. Eine Umsatzstagnation oder gar ein Umsatzrckgang bei einer Zielgruppe hat zudem geringere Auswirkungen. Der mit
einer Ausrichtung auf mehrere Zielgruppen verbundene Marketingaufwand fr
Planung, Durchfhrung und Kontrolle der differenzierten Marketingaktivitten ist
allerdings vergleichsweise hoch. Mitunter schliet sich gleichzeitige Ausrichtung
auf Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedrfnissen und Interessenlagen auch aus,
insbesondere dann, wenn Zielkonflikte vorliegen.
In der Feststellung von Zielkonflikten besteht nicht nur ein marketingspezifisches Problem. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass eine bestimmte Marketingmanahme die Erreichung eines Marketingzieles frdert, gleichzeitig aber die eines
anderen Zieles beeintrchtigt oder gefhrdet. Hinzu kommt, dass sich die Auswirkungen der Verfolgung unterschiedlicher Marketingziele zum einen sachlich und
zum anderen auch zeitlich nicht immer genau beurteilen lassen. Wird versucht,
die Bedeutung einzelner Marketingziele abzuwgen, und im Anschluss daran eine
Entscheidung zugunsten des ein oder anderen Zieles zu treffen, so kann dies zu
folgenden Mglichkeiten zur Lsung derartiger Zielkonflikte fhren:
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!
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Kontrollfragen
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"
"
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Lernabschnitt 4: Marketingstrategien
Eine Marketingstrategie stellt eine mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidung
dar, wie, mit welcher Vorgehensweise und unter Einsatz welcher Instrumente die
festgelegten Marketingziele erreicht werden sollen. Das strategische Marketing ist
dadurch gekennzeichnet, dass ein Weg vorgegeben wird, auf dem sich der Einsatz
der Marketinginstrumente vollzieht. Marketingstrategien sind somit als Richtlinien
oder Leitmaximen anzusehen, durch welche ein Rahmen sowie eine bestimmte
Storichtung der Marketingmanahmen vorgegeben sind. Sie stellen einen langfristigen Verhaltensplan dar, dessen Hauptzielsetzung es ist, im Markt die richtigen
Entscheidungen zu treffen.
Zur Ableitung mglichst erfolgversprechender Marketingstrategien tragen verschiedene Analysemethoden bei (Abbildung 22).
Bei der Portfolioanalyse wird das Produkt- bzw. Leistungsangebot nach den
Kriterien Marktanteil und Marktwachstumschancen eingeordnet, um daraus geeignete Vorgehensweisen ableiten zu knnen. Im Segment A ergeben sich ein hoher
Marktanteil und groe Marktwachstumschancen. Die daraus ableitbare Strategie
lautet, den Umsatz weiter zu steigern und den Marktanteil auszubauen. Dies geht
in der Regel allerdings nur, wenn das Angebot durch gezielte Investitionen auf
Lernabschnitt 4: Marketingstrategien
97
hohem Niveau bleibt. Das Segment B ist gekennzeichnet durch einen hohen Marktanteil aber niedrigen Wachstumschancen. Es werden hohe Ertrge erwirtschaftet,
grere Investitionen in das Produkt- oder Leistungsangebot unterbleiben jedoch.
Das Angebot hat bereits eine gute Marktposition, der Gesamtmarkt wchst allerdings nicht mehr. Als Strategie lsst sich hieraus ableiten, den bereits erreichten
Marktanteil zu halten, durch gezielte Kostensenkungs- bzw. Rationalisierungsmanahmen den Gewinn abzuschpfen und Investitionen weitestgehend zu vermeiden.
Im Segment C sind blicherweise Neueinfhrungen angesiedelt, die einen bisher
geringen Marktanteil haben, sich jedoch auf einem Markt mit aussichtsreichen Zuwachsraten bewegen. Das Produkt- bzw. Leistungsangebot wirft bislang niedrige
Gewinne ab, da die Investitionen sich noch amortisieren mssen. Da dieses Angebot hervorragende Zukunftsaussichten hat, ist die nahe liegende Strategie, den
Marktanteil auszubauen und durch gezielte Investitionen einen deutlichen Vorsprung zu erzielen. Im Segment D trifft ein niedriger Marktanteil mit geringen
Marktwachstumschancen zusammen. Da mit diesen Produkten oder Leistungen
nur geringe Umstze und, wenn berhaupt, auch nur geringe Gewinne erzielt werden, ist zu berlegen, ob dieses Angebot aufrechterhalten werden soll.
Die Lebenszyklusanalyse geht davon aus, dass die Entwicklung von Produkten
oder Leistungen einem mehr oder weniger regelmigen Zyklus unterliegt, anhand
dessen einzelner Zyklusphasen sich die jeweils geeigneten Strategien ableiten lassen.
Die Einfhrungs- und Wachstumsphasen sind durch Investitionen und umfangreiche Marketingaktivitten gekennzeichnet, die Phase der Konsolidierung, die die
Produktreife umfasst, aber auch bereits Anzeichen einer Marktsttigung erkennen
lsst, durch gezielte Investitionen in die Erhaltung des Marktanteils und die Phase
der Degenerierung durch die letztendliche Entscheidung aufgrund der Schrumpfung und des Rckgangs das Produkt vom Markt zu nehmen. Eine spezielle Marketingstrategie in der Konsolidierungsphase ist bspw. der Relaunch, der den Versuch
darstellt, durch Modernisierung eines Produktes oder die Entwicklung neuer Werbekonzeptionen, dem stagnierenden oder rcklufigen Absatz entgegenzuwirken.
Durch dieses Revitalisierungsmarketing werden insbesondere Markenartikel durch
Manahmen der Produktvariation am Markt gehalten.
Die Erfahrungskurvenanalyse geht aufgrund von empirischen Untersuchungen
zu Preis- und Kostenentwicklungen davon aus, dass Unternehmen mit langjhrig
auf dem Markt etablierten Produkten bzw. Leistungen und einem hohen Marktanteil sich auf der Erfahrungskurve nach unten bewegen und damit geringere Kosten
aufweisen, als Mitbewerber mit einem geringeren Marktanteil und weniger Erfahrungswerten. Die empirischen Ergebnisse belegen einen durchschnittlich 25 %igen
Stckkostenrckgang mit jeder Verdopplung der Absatzmengen im Zeitablauf. Fr
die Marketingstrategien lassen sich daraus Prognosen ber die zuknftigen Kostenentwicklungen und Gewinnpotenziale ableiten.
Weitere Informationen ber die Situation sowie externe und interne Bestimmungsfaktoren als wichtige Basis fr die Entwicklung von Marketingstrategien
knnen auch Branchenstruktur-, Konkurrenz-, Strken/Schwchen- oder Wertkettenanalysen liefern.
Auf der Grundlage der Situationsanalyse lassen sich nun Strategiealternativen
entwickeln, deren Ziel die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist,
98
Die Minimalstrategie stellt gleichzeitig eine Bewahrungsstrategie dar, wenn das bisherige Angebot auf den bisherigen Mrkten auch weiterhin beibehalten wird, insbesondere wenn diese Vorgehensweise bislang erfolgreich war und die Ziele dadurch
auch erreicht wurden.
Im Zusammenhang mit der Diversifikationsstrategie ist die Streustrategie zu
nennen, bei der gleichzeitig mehrere neue Angebote verstreut werden, ohne zu wissen, welches Angebot ein sicherer Erfolg wird. Diese Strategie ist aufgrund der
notwendigen umfangreichen Angebotserweiterung natrlich ungeheuer aufwendig
und mit erheblichen Kosten verbunden.
Dem steht die Konzentrationsstrategie gegenber, bei der man sich ganz gezielt
auf eine bestimmte Erweiterung der Angebotspalette festlegt. Die Gefahr, dass bei
dieser Einengung durch Fehleinschtzungen ein Misserfolg zu erwarten ist, ist dabei
natrlich gro.
Anhand von Angebot und Zielgruppe lassen sich die Marketingstrategien folgendermaen abgrenzen (Tabelle 34).
Die Entwicklung von Marketingstrategien ist eine kreative Aufgabe, denn durch
das Aufstellen mglichst vieler Strategievarianten steigt die Wahrscheinlichkeit,
dass sich eine Strategie finden lsst, die dicht neben der besten liegt. Auch besteht
die Gefahr, dass die Konkurrenz mit Gegenstrategien reagiert. Eine weitere Aufgabe
ist es daher, mgliche Gegenstrategien zu antizipieren, um auch hierfr alternative
Antworten bereitzuhalten und sptere Reaktionszeiten zu verkrzen.
Die Positionierung am Markt ist das Ergebnis der strategischen berlegungen
zum Marketing und beschreibt die Stellung, die gegenber den Kunden bzw. Patienten und dem Wettbewerb eingenommen wird. Ziel ist es dabei, eine mglichst
Erfolg versprechende Positionierung anzustreben, einzunehmen, sie zu festigen und
auszubauen. Je nach Ausrichtung ergibt sich das individuelle Unternehmensprofil.
Es zeichnet sich idealerweise durch ein unverwechselbares Erscheinungsbild, standesgemes Auftreten, klare Akzente und glaubwrdige Vermittlung gegenber
dem relevanten Umfeld aus. Das Unternehmensprofil hat entscheidenden Einfluss
darauf, welche Position am Markt und damit im Wettbewerb eingenommen wird.
"
Diversifikationsstrategie
Konzentrationsstrategie
Streustrategie
"
"
Intensivierungsstrategie
Neues
Angebot
Innovationsstrategie
"
Beibehaltung
des Angebots
Marketingstrategien.
Minimalstrategie
MarketingStrategien
Tabelle 34:
"
Mehrere
neue Angebote
"
Ein neues
Angebot
"
"
Beibehaltung
der Zielgruppe
"
"
Neue
Zielgruppe
Lernabschnitt 4: Marketingstrategien
99
100
Kontrollfragen
"
"
"
"
"
Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
Der Einsatz der Marketinginstrumente dient dazu, die Marketingziele und -strategien operativ umzusetzen. Mit ihrer sachgerechten Anwendung sollen die Zielgruppen dazu gebracht werden, das Produkt- und Dienstleistungsangebot wahrzunehmen und den dafr geforderten Preis zu akzeptieren. Nach einem der bedeutendsten deutschen Marketingforscher, Heribert Meffert (geb. 1937), unterscheidet man
bei den Instrumenten zwischen
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Die Produktpolitik (i. e. S.) ist eine Kernaufgabe des Marketing und des Einsatzes
der Marketinginstrumente, da sie eine mglichst attraktive, Erfolg versprechende
Gestaltung des Absatzprogrammes zum Gegenstand hat. Im Rahmen der Produktinnovation geht es um die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen,
wie etwa im medizinischen Bereich um die Einfhrung neuer Behandlungsange-
Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
101
bote. So kann bspw. berlegt werden, ob etwa zustzliche Leistungen, neue Behandlungsmethoden oder neben den schulmedizinischen Methoden etwa auch Naturheilverfahren angeboten werden sollen. Die Produktgestaltung ist dabei von groer Bedeutung, da Forschung und Entwicklung, Design und Produktplanung in
einem interdisziplinren Prozess an der bestmglichen Produktrealisierung arbeiten. Im Zentrum der Produktgestaltung steht der Produktnutzen fr den Kunden.
Er setzt sich nach Meffert zusammen aus verschiedenen Nutzenarten, die es zu
bercksichtigen gilt:
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!
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Bei der Produktdifferenzierung wird versucht, sich durch Erweiterung der Angebotspalette von der Konkurrenz abzugrenzen. Das bisherige Angebot wird dabei um
abgestimmte, zueinander passende Produkte ergnzt. Im medizinischen Bereich lassen sich bei der Leistungsdifferenzierung neben standardmigen Behandlungsleistungen bspw. auch Sonderleistungen, etwa im Bereich therapeutischer oder kosmetischer Behandlung anbieten. Insbesondere ist hierbei auch ein verstrkter Bedarf
an medizinischen Produkten und Behandlungsleistungen zu verzeichnen, die dem
Wunsch nach allgemeiner Gesundheit, Wellness und Vitalitt Rechnung tragen. Die
Produktvariation stellt eine Vernderung des bisherigen Produkt- und Leistungsangebotes dar. Als Beispiele im Gesundheitswesen knnen die Behandlung in einer
neu angeschafften Behandlungseinheit oder die wahlweise Setzung von Oberflchenansthesien bei Injektionsverabreichung genannt werden. Bei der Produkteliminierung werden ertragsschwache Produkt- und Leistungsangebote zum Zwecke der
Programmerneuerung aus der Angebotspalette entfernt. So kann bspw. im medizinischen Bereich ber einen Verzicht auf chirurgische Leistungen und Instrumente
oder ber eine Abschaffung des vorhandenen Eigenlabors nachgedacht werden.
Die Markenpolitik ist ein Spezialgebiet der Produktpolitik, bei der es darum
geht, bestimmte Produkt- und Leistungsangebote dauerhaft als Marke zu etablieren. Markenartikel sind standardisierbare Erzeugnisse fr den differenzierten Massenbedarf. Sie sind gekennzeichnet durch
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und geografische Herkunftsangaben. Zur Eintragung als Marke sind alle zur Unterscheidung geeigneten Zeichen zugelassen:
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Wortzeichen
Bildzeichen
mehrdimensionale Gestaltungen
Personennamen
Abbildungen der Ware
Hrzeichen
Zur Kontrahierungspolitik gehren alle Vereinbarungen ber das Entgelt des Produkt- oder Leistungsangebotes. Dazu gehren auch Preisnachlsse, Skonti und Rabatte, sowie alle Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Im Mittelpunkt der Kontrahierungspolitik stehen somit die Preis- und Konditionengestaltung.
Bei der Preisgestaltung wird von Geldeinheiten als einheitliche Bezugsgre
ausgegangen, in denen der Tauschwert eines Gutes angegeben wird. Die Preisbestimmung kann auf verschiedene Arten erfolgen:
Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
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Kostenorientiert: Selbstkosten pro Stck plus Gewinnaufschlag (Cost-plus-Methode) auf der Basis von Deckungsbeitrags- oder Prozesskostenrechnungen
Konkurrenzorientiert: Festlegung des Preises auf der Basis des Entgeltes, dass
die Konkurrenz verlangt (in oligopolistischen Situationen, bei wenigen Anbietern im Markt)
Nutzenorientiert: Preisfestlegung auf der Basis des Nutzens, den das Produkt
fr den Kunden stiftet
Nachfrageorientiert: Analytische Ableitung aus der Preis-Absatz-Funktion, um
festzustellen, welche Mengen bei verschieden hohen Preisforderungen absetzbar
sind (Cournotscher Punkt in monopolartigen Situationen)
104
die Allowed-Costs, denen die tatschlichen Kosten, die Drifting-Costs, gegenbergestellt werden mssen. Diese gilt es so zu gestalten, dass sie die Allowed-Costs nicht
bersteigen.
Ist der Markt in isolierte Teilmrkte aufteilbar, kann, wenn die Konkurrenzsituation dies zulsst, eine Preisdifferenzierung nach Absatzmengen, Zeitrumen, Kundengruppen etc. vorgenommen werden. Bezieht sich die Preisnderung auf den
Gesamtmarkt, liegt eine Preisvariation vor.
Die Konditionengestaltung umfasst die Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen. Bei den Zahlungsbedingungen ist insbesondere das Gestaltungsinstrument der Preisnachlsse zu nennen. Der Rabatt stellt einen Preisnachlass dar, der
dem Kufer auf den geforderten Preis gewhrt wird. Er bietet im Vergleich zu
niedrigeren Nettopreisen psychologische Vorteile, weil er dem Kufer eine gewisse
Bevorzugung suggeriert und eine differenzierte Absatzsteuerung ermglicht. blicherweise werden Rabatte fr Wiederverkufer und fr Endverbraucher unterschieden:
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Preisnachlsse drfen weder sittenwidrig noch irrefhrend sein, da die Gefahr einer
Diskriminierung besteht, wenn Rabatte nicht mehr durch sachliche Grnde zu
rechtfertigen sind oder die Rabattspreizung zwischen dem hchstem und niedrigstem Bezugspreis zu Konzentrationsprozessen fhrt.
Neben der Zahlungshhe lassen sich Zahlungsart und Zahlungsfrist (Zahlungsziel) gestalterisch beeinflussen.
Die Lieferbedingungen regeln vor allem die Art und Weise der Lieferung von
Gtern. Sie legen bspw. fest, welche Transportkosten der Verkufer, welche der
Kufer zu tragen hat und wer im Falle eines Verlustes der Ware das finanzielle
Risiko trgt. Zu diesem Zweck wurden 1936 von der Internationalen Handelskammer (International Chamber of Commerce, ICC) erstmalig die Internationalen Handelsklauseln (International Commercial Terms, INCOTERMS) aufgestellt, um eine
gemeinsame Basis fr den internationalen Handel zu schaffen (Tabelle 35).
Die INCOTERMS werden im Rechtsverkehr, von Geschftsleuten, Regierungen und Gerichten anerkannt. Sie haben keine Gesetzeskraft, gelten aber als Vereinbarung, die von den Vertragsparteien akzeptiert wird. Ihre Verwendung ist freiwillig, mit dem Ziel, mgliche Missverstndnisse und Streitigkeiten auszuschlieen.
Im Bereich des Gesundheitswesens ist der Spielraum der Preisgestaltung im
Wesentlichen durch Gebhrenordnungen eingeschrnkt, wie bspw. die Gebhrenordnung fr rzte (GO).
Manahmen aus dem Bereich der Kontrahierungspolitik sind bspw. die Stundung von Honorarrechnungen oder das Angebot von Ratenzahlungsweisen.
Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
105
Bedeutung
Erluterung
EXW
ex works
ab Werk
FCA
free carrier
frei
Frachtfhrer
FAS
free
alongsideship
frei
Lngsseite Schiff
FOB
free
on board
frei
an Bord
CFR
cost and
freight
Kosten und
Fracht
CIF
cost,
insurance,
freight
Kosten,
Versicherung,
Fracht
CPT
carriage paid
to
Frachtfrei
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Bedeutung
Erluterung
CIP
carriage and
insurance
paid to
Frachtfrei,
versichert
DAF
delivered
at frontier
geliefert
bis Grenze
DES
delivered
ex ship
geliefert
ab Schiff
DEQ
delivered
ex quay
geliefert ab Kai
DDU
delivered
duty unpaid
geliefert
unverzollt
DDP
delivered
duty paid
geliefert,
verzollt,
versteuert
Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
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Verkaufsniederlassungen
Filialsysteme
Fabrikverkauf (Factory Outlet)
Shop-in-the-shop-Konzepte
Telefonverkauf (Telefonmarketing)
Versandhandel
Internethandel
Der indirekte Absatzweg, ber Gro- und Einzelhandel, eignet sich hingegen eher
fr Standardprodukte oder Massenware. Hierbei ist zustzlich die Frage zu klren,
ob ein Hndler das Gesamtsortiment vertreiben darf (Universaldistribution), ob
die Zahl der Handelsbetriebe begrenzt wird (Selektivdistribution) oder ob die Zahl
der Hndler durch qualitative und quantitative Kriterien bestimmt wird (Exklusivdistribution). Beispiele fr indirekte Absatzwege sind:
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Grohandel
Einzelhandel
Kaufhuser
Fachgeschfte
Supermrkte
Cash-and-carry-Mrkte
Hypermarkets
Eine Sonderform des Absatzweges ist das Franchising. Es handelt sich dabei um
eine vertraglich geregelte Kooperation zwischen juristisch selbststndigen Unternehmen, wobei der Franchisegeber im Rahmen eines Dauerschuldverhltnisses dem
Franchisenehmer gegen Entgelt bestimmte Rechte berlsst, wie bspw.
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Namensrechte
Herstellung und Vertrieb eines Markenartikels
Markenauftritt
Dienstleistungen
Der Franchisegeber behlt sich in der Regel weit reichende Weisungs- und Kontrollrechte vor und leistet dem Franchisenehmer Untersttzung beim Aufbau und
bei der Fhrung seines Unternehmens.
Als Absatzorgan wird ein unternehmenseigener oder -fremder Absatzmittler als
Aquisitor von Auftrgen bezeichnet:
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Werbemittel
Werbetrger
Direktwerbung
Ausstellungen
Postwurfsendung
Einfhrungswerbung
Kataloge
Zeitungen
Erinnerungswerbung
Anzeigen
Internet
Stabilisierungswerbung
Vorfhrungen
Hrfunk
Expansionswerbung
Plakate
Fernsehen
Informativwerbung
Drucksachen
Prospekte
Suggestivwerbung
Werbefilme
Anzeigenbltter
etc.
Verkaufsgesprche
Zeitschriften
etc.
etc.
Die Absatzwerbung wird in der Regel durch einen Werbeetat finanziert, der die
Gesamtheit der in einem festgelegten Zeitraum bereitgestellten finanziellen Mittel
zur Deckung der Werbungskosten darstellt und dessen Verwaltung oft Werbeagenturen obliegt. Sie wird nur bei homogenen Produkten als Verbraucherinformation
und Mittel zur Markttransparenz wahrgenommen, bei denen eine Vernderung des
Marktanteils ber die Preisgestaltung erfolgt (bspw. Gemeinschaftswerbung zugunsten der Gesamtbranche und zu Lasten konkurrierender Branchen). Sind die
Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
109
Verbraucher bereits ber Qualitt und Preis eines Produktes hinreichend informiert, ist die Erhhung des Marktanteils des eigenen Produktes gegenber konkurrierenden Produkten innerhalb derselben Branche einziges Werbeziel. Anwendungsgrenzen der Werbung ergeben sich aus Wettbewerbs- und Schutzgesetzen,
wobei vergleichende Werbung grundstzlich zulssig ist, sofern der Vergleich nicht
irrefhrend oder verunglimpfend ist. Die Motivation von Kaufentschlssen und
die Herausbildung von Interessen-, Kufergruppen und Meinungsfhren ist Aufgabengebiet der Werbepsychologie bzw. -soziologie.
Als Public Relations (PR) wird die Pflege der Beziehungen zwischen einem Auftraggeber und einer fr ihn wichtigen ffentlichkeit bezeichnet, wobei versucht
wird, in der ffentlichkeit ein Klima des Einverstndnisses und Vertrauens zu
schaffen, das dem Unternehmen frderlich ist. Im Gegensatz zur Werbung wird
PR nicht unmittelbar zur Veruerung von Produkten oder Dienstleistungen eingesetzt, sondern vielmehr auerhalb des konomischen Bereichs durch die Frderung
wissenschaftlicher, kultureller oder knstlerischer Vorhaben.
Der persnliche Verkauf und die Verkaufsfrderung sind weitere Instrumente
der Kommunikationspolitik, wobei unter der Verkaufsfrderung (sales promotion)
ergnzende Manahmen zur absatzsteigernden Beeinflussung von Verkufern,
Handelsbetrieben bzw. Konsumenten verstanden werden. Es handelt sich dabei um
absatzstimulierende Manahmen am Ort des Verkaufs (Point of sales):
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Warenproben
Gutscheine
Prmien
Preisausschreiben
Verlosungen bei Verbraucherpromotions
Displaywerbung bei Handelspromotions
Wettbewerbe, Seminare, Schulungen bei Promotions fr Verkaufspersonal
Das Sponsoring stellt eine Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleistungen an Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder Institutionen
aus dem gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens gegen Gewhrung von wirtschaftlichen Rechten fr Marketingzwecke dar. Je nach Bereich, in dem das Sponsorship stattfindet, unterscheidet man:
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Soziales Sponsoring
Kultursponsoring
Sportsponsoring
Umweltsponsoring
Aus Sicht des Sponsors stellt es ein Kommunikationsinstrument dar, aus Sicht
des Gesponserten eine Finanzierungsmglichkeit. Das Sponsoring grenzt sich vom
Mzenatentum und vom Spendenwesen durch das Prinzip des Geschfts auf Gegenseitigkeit ab.
Die Messe oder Ausstellung ist ein klassisches Instrument der Kommunikationspolitik. Sie ist eine Veranstaltung mit Marktcharakter, auf der Waren eines oder mehrerer Wirtschaftszweige an besonderen Orten angeboten werden. Man unterscheidet
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Der Zutritt ist in der Regel Fachbesuchern als Wiederverkufer oder Groabnehmer vorbehalten oder auch einem allgemeinen Publikum zur Information mglich.
Ihre Bedeutung liegt im berblick ber das Marktangebot und aktuellen Innovationen, sowie im Vergleich der Wettbewerbsfhigkeit von Anbietern bzw. sie dienen
der Kontakt- und Imagepflege.
Neuere Instrumente der Kommunikationspolitik sind das Eventmarketing, das
die erlebnisorientierte Inszenierung von unternehmens- oder produktbezogenen
Ereignissen darstellt, oder das Viral Marketing, welches eine moderne Form der
Mund-zu-Mund-Propaganda auf Basis des Internet durch die Weitergabe von Werbebotschaften in witzigen Emails ist.
Wichtige Formen der Kommunikationspolitik im Gesundheitswesen sind das
Image einer medizinischen Einrichtung, welches ein Vorstellungsbild darstellt, das
die Erwartungen, die subjektiv mit der Klinik oder Arztpraxis verbunden sind,
umfasst, die Coporate Identity, die die unverwechselbare Unterscheidung gegenber
Konkurrenzeinrichtungen durch eine eigene Identitt sowie ein unverwechselbares
Erscheinungsbild (Coporate Design) darstellt, sowie das Empfehlungsmarketing,
welches die Werbung durch zufriedene Patienten umfasst. Das Empfehlungsmarketing ist besonders erfolgreich, da es in hohem Mae auf der Glaubwrdigkeit der
dem Umworbenen nahestehenden Person aufbaut, ohne dass er den Eindruck einer
direkten Werbebotschaft erhlt.
Als Marketingmix wird die optimale Kombination und damit der koordinierte,
gleichzeitige Einsatz der Marketinginstrumente bezeichnet. Der Kommunikationspolitik wird dabei eine Sonderstellung zugeschrieben, da smtliche Elemente im
Marketing kommunikative Wirkungen entfalten knnen, und sie daher als Bindeglied zwischen allen Instrumenten des Marketingmixes gilt.
Kontrollfragen
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Lernabschnitt 6: E-Marketing
111
Lernabschnitt 6: E-Marketing
Das Elektronische Marketing (E-Marketing) beinhaltet die Anwendung der Marketinggrundstze in Form einer kommerziell ausgerichteten informations- und kommunikationsintensiven Onlineprsenz in ffentlich zugnglichen Netzen mit dem
Ziel der aktiven Gestaltung elektronischer Mrkte. Dabei stehen nicht nur das
dadurch erzielbare innovative Image, sondern vielmehr auch der konkrete betriebswirtschaftliche Nutzen eines derartigen Engagements im Vordergrund strategischer
berlegungen. Als ursprngliche Antriebsfeder fr elektronische Marketingaktivitten sind die Aussicht auf globale Unternehmensprsenz und die gezielte Ansprechbarkeit technikorientierter Kuferschichten zu sehen.
Grundlage des E-Marketing sind Elektronische Mrkte. Sie stellen Koordinationsformen autonomer Partner dar, die auf der Basis von Marktpreisen und untersttzt durch Informations- und Kommunikationstechnik ihre Leistungen tauschen.
Die technische Untersttzung erlaubt Marktformen, die von Anbieter und Nachfrager ortsunabhngig genutzt werden knnen.
Elektronische Mrkte entstehen dadurch, dass Unternehmen ihre Leistungen
ber orts- und zeitunabhngige interaktive Medien verfgbar machen und die entsprechenden Produktinformationen dem Kunden elektronisch darbieten. Diese
Funktion bernehmen Elektronische Produktkataloge (Electronic Product Catalog,
EPC). Hufigste Anwendungsplattform von EPC ist das Internet, in dem Produktinformationen durch Suchfunktionen, Animationen oder Abbildungen untersttzt
interaktiv dargeboten werden. Der Nachfrager erhlt die gewnschten Informationen durch maschinell untersttzte Browsingfunktionen, wobei programmierte
Suchmaschinen eine automatische Suche ermglichen oder ber spezielle Beschreibungs- und Suchlogiken gezielte Anfragen an entsprechende Angebotsdatenbanken
gerichtet werden knnen.
Eine weitere Alternative ist die Definition produktspezifischer elektronischer
Marktsegmente, deren Spezialisierung das Zusammentreffen von Nachfrager und
gesuchtem Angebot beschleunigt.
Um ber die Prsentationsfunktion hinaus interaktiv einen Kaufprozess anstoen zu knnen, sind relationale Beziehungen des EPC zu weiteren Unternehmensfunktionen des Anbieters sowie zu weiteren Diensten notwendig, die eine elektronische Kaufabwicklung ermglichen.
Elektronische Marktpltze stellen fr den Nachfrager integrierte informationstechnische Plattformen fr alle mit einem Kaufprozess zusammenhngenden
Aktionen dar. Neben der Streuung von Produktinformationen lassen sich ber
elektronische Bestellungen Kostenreduzierungen erreichen und neue Kundengruppen gewinnen. In einem elektronischen Marktplatz werden branchen-, produktoder marktsegmentspezifisch sowohl die Kunden als auch die unternehmerischen
Distributionsstufen zusammengefhrt und der gesamte Kaufprozess von der Produktinformation ber Preisverhandlungen, bis hin zur Auftragserteilung und zum
Zahlungsverkehr abgewickelt.
Das kombinierte Phasen- und Schichtenmodell elektronischer Mrkte geht von
den aufeinander folgenden Informations-, Verhandlungs- und Abwicklungsphasen
eines herkmmlichen Kaufprozesses aus (Abbildung 24).
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Die Phasen finden auf der technischen Basis unterschiedlicher Schichten statt,
wobei das Netzwerk mit entsprechenden Absicherungsmanahmen und kompatiblen bertragungsdiensten und -protokollen die Grundlage bildet. In der nchsten
bergeordneten Schicht sind die elektronischen Marktdienste des Anbieters angesiedelt. Hier wird insbesondere die technische Basis fr die Integration des elektronischen Zahlungsverkehrs sowie die Einbindung bestehender Datenaustauschverfahren realisiert. Auf der Grundlage von Netzdiensten und kommunikationstechnischen Anwendungen werden dem Nachfrager ber Anbieterverzeichnisse und elektronische Produktkataloge die gewnschten Informationen dargeboten. ber die
Nachfrageschicht wird die Realisierung des Kaufprozesses ermglicht. Die dort
angesiedelten Anwendungen basieren auf den in den vorhergehenden Schichten
angelegten Diensten, Verzeichnissen und Datenbanken. Sie stellen insbesondere die
kundenorientierten Funktionalitten des elektronischen Marktes zur Verfgung.
Eine weitere Automatisierungsstufe elektronischer Mrkte ist der Einsatz von
intelligenten, Elektronischen Maklern fr automatische Produkt- und Preisrecherchen. Sie knnen auch auf der Anbieterseite zum Einsatz gelangen und dort Kundeninformationen sammeln, den Nachfrager identifizieren und mit ihm Lieferkonditionen und Preise vereinbaren. Insbesondere bei komplexen Recherchen und Geschftsanbahnungen ist die Eigenschaft knstlicher Intelligenz zur Speicherung
aufwendig zu beschaffender Informationen von Vorteil. Insbesondere die Zeitersparnis sowie die komprimierte, bedarfsorientierte Information stellen im Hinblick
auf den Wettbewerb strategische Erfolgsfaktoren dar.
Lernabschnitt 6: E-Marketing
113
Die Anwendungsformen elektronischer Mrkte reichen von Finanz- und Tourismusmrkten bis hin zum elektronischen Beschaffungsplatz, Tagungsservice oder
zur elektronischen Abfallbrse.
Fr Unternehmen sind nicht nur die Absatzchancen elektronischer Mrkte von
Interesse, sondern auch deren beschaffungsmarktspezifische Eigenschaften. Elektronische Beschaffungs- und Ausschreibungsvorgnge lassen sich besonders effizient
abwickeln und insbesondere im interbetrieblichen Bereich gnstig einsetzen. Bei
regelmiger Nutzung der Mrkte zur Abfrage von Produktinformationen ergeben
sich fr die Beschaffungsorganisation erweiterte Nutzenpotenziale. So knnen im
elektronischen Handel auch etwa fr die Beschaffung wichtige Informationen ber
Lieferbereitschaft, Lagerbestnde oder aktuelle Abverkufe abgerufen werden. Um
diese Daten verwerten zu knnen, ist ein Produktinformationssystem in die Beschaffungsorganisation des Unternehmens zu integrieren. Dieses ist als Teil des
Intranet fr einen geschlossenen Benutzerkreis zum Zwecke von Produkt- und Beschaffungsformationen zu realisieren. Wird auch bei Ausschreibungen der elektronische Weg genutzt, so lassen sich durch einen fr die Lieferanten wesentlich geringeren Aufwand bei der Angebotserstellung in Verbindung mit krzeren Verhandlungszeiten die Beschaffungszyklen deutlich reduzieren. Fr die elektronische Ausschreibung eignen sich grundstzlich alle Produkte und Leistungen, die hinreichend
genau beschrieben werden knnen. In erster Linie sind dies standardisierte, industrielle Halb- und Fertigfabrikate. Elektronische Vermittlungssysteme sind darber
hinaus in der Lage, einen direkten Kontakt zwischen dem Beschaffer und dem
Lieferanten herzustellen. Hierzu kann der Beschaffer sein Interesse an einem bestimmten Produkt annoncieren und sich ber ein Alertsystem bei eingehenden Angeboten automatisch informieren lassen.
Elektronische Tagungsmrkte bieten Tagungs- und Kongressveranstaltern die
Mglichkeit, den informationellen Nutzen einer Veranstaltung in Form von bedarfsorientierter Wissensvermittlung, Kommunikationsmglichkeiten und Kooperationsuntersttzung zu intensivieren. Dazu eignen sich interaktive Dienste, die
von den Teilnehmern einer Tagung bedarfsorientiert genutzt werden knnen.
Hierzu zhlen:
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Programmbersichten
Erfahrungsaustausch
Feedback zu einzelnen Vortrgen
Verffentlichungen
Teilnahme an Diskussionsforen
Zusatzinformationen ber Referenten
Abfragen aktueller Liveinformationen
Nachrichtendienste
ber den individuellen Nutzen fr den Tagungsteilnehmer hinaus lassen sich die
Veranstaltungsorganisation, die Tagungsleitung, Unterkunfts- und Verpflegungseinrichtungen oder auch externe Kunden, die nicht vor Ort teilnehmen knnen,
einbinden. Zudem lassen sich die Tagungsdokumentationen auf elektronischem
Weg versenden und das Veranstaltungspersonal auf diese Weise entlasten. Elektronische Tagungsmrkte erffnen auch neue Mglichkeiten des Tagungssponsorings,
indem den Sponsoren verstrkt Mglichkeiten geboten werden knnen, sich in
114
einzelnen Diensten, Anwendungen oder durch die Bereitstellung von Soft- oder
Hardwareequipment zu prsentieren.
Elektronische Abfallbrsen versetzen Unternehmen in die Lage, bereits vor dem
Erwerb von Anlagen oder der Entscheidung fr ein neues Fertigungsverfahren festzustellen, ob es fr die dabei entstehenden Emissionen Grenzwerte gibt, welche
Kosten sie verursachen und ob sie berhaupt durch einen Verwerter entsorgt werden, wenn ja, zu welchen Konditionen. Abflle und Gebrauchtwaren lassen sich
auf diese Weise einfacher in den Gterkreislauf zurckfhren und der Einsatz von
Rohstoffen lsst sich aufgrund der einfach einzuholenden Kenntnis ber gleichwertige Reststoffe verringern. Durch Abgabe an einen Interessenten reduzieren sich
zudem die Kosten fr die eigene Entsorgung. In elektronischen Abfallbrsen sind
in erster Linie im Umweltbereich ttige Unternehmen angesiedelt. Auf diese Weise
kann das Angebot des Abfallerzeugers auf entsprechende Nachfragen von Entsorgern, Verwertern und Transportunternehmen stoen. Damit wird gleichzeitig der
umweltschutzrechtlichen Forderung des Abfallgesetzes Rechnung getragen, die im
Abfallgesetz die Vermeidung von Abfllen der Verwertung und der Entsorgung
prferiert. Das abfallerzeugende Unternehmen kann in der elektronischen Abfallbrse eine Annonce aufgeben, fr die automatisch ein passendes Verwertungs- oder
Entsorgungsunternehmen gesucht wird. Entsprechend knnen auch gebrauchte
Altgerte vermittelt werden, was dazu beitrgt, nicht nur Entsorgungskosten zu
sparen, sondern auch noch mgliche Verwertungserlse zu erzielen.
Elektronisches Marketing kann den herkmmlichen Marketingmix nicht ersetzen, sondern nur ergnzen. Erst der Einsatz von zustzlichen Diensten, die eine
vollstndige elektronische Abwicklung eines Kaufprozesses ermglichen, stellen im
Hinblick auf die dadurch mgliche Zeit- und Aufwandseinsparung einen Anreiz
dar, auf traditionelle Angebotseinholungs- und Kaufvorgnge zu verzichten. Die
Darstellung von Produkten etwa im Internet stellt isoliert betrachtet zunchst nur
einen Medienwechsel in der Darbietungsfunktion dar.
Ansatzpunkt des E-Marketing ist somit zunchst insbesondere die klassische
Komunikationspolitik. Das E-Marketing ist dabei der Massenkommunikation zuzuordnen und daher mit der medialen Werbung vergleichbar. Es lsst sich dort in
erster Linie zur Imagebildung von Unternehmen, einzelnen Produkten oder Marken einsetzen. Eine gezielte Ansprache einzelner Kufergruppen im Sinne einer
Individualkommunikation ist in der Regel aufgrund fehlender Benutzerprofile und
allgemeiner Zugnglichkeit der Netze nicht mglich. Im Rahmen der Distributionspolitik bleibt das elektronische Marketing auf die berwindung rumlicher und
zeitlicher Disparitten bei der Bereitstellung von informations- und kommunikationstechnischen Dienstleistungen beschrnkt. Im Rahmen der Leistungspolitik lassen sich insbesondere zeitliche Leistungsvernderungen, im Hinblick auf sich fr
den Nachfrager verkrzende Informations-, Transaktions- und Abwicklungszeiten
bei der Teilnahme an elektronischen Mrkten herausstellen.
Ein wichtiges Marketingmerkmal tritt bei dem elektronischen Marketing in den
Hintergrund: das aktive Auftreten des Anbieters. In einer vernetzten Systemumwelt
wird der Anbieter in eine eher passive Rolle gedrngt. Der Nachfrager entscheidet,
ob, wann und welche Produktinformationen er sich per Internet auf seinem Bildschirm anzeigen lsst. Diese Situation ist vergleichbar mit der Werbung ber Printmedien, wobei sich da zumindest die Zielgruppe bei der Schaltung von Anzeigen
Lernabschnitt 6: E-Marketing
115
in bestimmten Zeitungen oder Zeitschriften vergleichen lsst. Erst durch die Schaffung strukturierter elektronischer Marktsegmente ist eine zielgruppenspezifische
Ansprache mglich. Individualkommunikation im Sinne eines Direct Mailing lsst
sich im Rahmen des elektronischen Marketings nur durch die gezielte Onlinebertragung von Werbebotschaften, bspw. per E-mail, erreichen.
Der Elektronische Handel (Electronic Commerce, EC) baut auf elektronischen
Mrkten auf und wird durch das E-Marketing mitgestaltet. Er stellt die umfassende, digitale Abwicklung von Geschftsprozessen von Unternehmen ber ffentliche Netze dar. Whrend umfangreiche Rationalisierungsmanahmen in den letzten Jahren insbesondere die Fixkosten in den Produktionsbereichen gesenkt haben,
sind die variablen Vertriebskosten durch den Trend zu verstrkter Kundennhe
und damit den Ausbau flchendeckender Verkaufs- und Servicestrukturen eher angestiegen. Der elektronische Handel kann dazu beitragen, diesen variablen Gesamtkostenanteil zu senken und gleichzeitig eine grtmgliche Prsenz in unmittelbarer Nhe des Kunden zu erzielen. Aufgrund der durch die Netzwerkstrukturen
mglichen globalen Ausweitung der Handelsaktivitten von Unternehmen, lassen
sich zudem neue Mrkte erschlieen, in denen bislang aufgrund zu hoher Kosten
keine Marktbearbeitungs-, Vertriebs- und Distributionsmanahmen ergriffen wurden.
Bei dem Vertrieb digitaler Produkte, der aufgrund einer grundstzlich vollstndigen Digitalisierbarkeit aller Geschftsprozesse einen kostenoptimalen Extremfall
des elektronischen Handels darstellt, knnen die wesentlichen Kostenfaktoren fr
die Werbung ber die Kaufabwicklung bis hin zur Distribution nahezu umfassend
reduziert werden. Elektronische Handelsformen ermglichen nicht nur die Erschlieung neuer Mrkte, sondern die Mglichkeit, bei verminderten Distributionskosten grere Mengen abzusetzen und damit positive Ertragseffekte zu erzielen.
Ein weiterer Vorteil ist die verbesserte Time-to-Market, die das Problem immer
krzerer Verfallszeiten von Informationen ausgleicht, welches aufgrund zunehmenden Innovationsdruckes und sich ausweitender globaler Konkurrenzsituationen
entsteht. Der Vertrieb hochwertiger Produkte und leistungsfhiger Standardprodukte erfordert einen permanent hohen Aufwand fr ihre Einfhrung, die Vorbereitung der Vertriebsorganisation und die unternehmensinterne Kommunikation
im Hinblick auf die Qualifizierung des eigenen Personals fr die Kundenberatung
und den Support.
Dieser hohe Aufwand ist gegenlufig zu der Lebensdauer der Produkte und der
mit ihrem Verkauf zu erzielenden Margen. Im elektronischen Handel lassen sich
Reaktionen auf den Markt durch vernderte Produkt- oder Preisangebote wesentlich schneller realisieren. Dabei kehrt sich die Relation zwischen kreativer Konzeption zur Herstellung der Informationen im Vergleich zu den herkmmlichen Werbemedien um. Stets mssen jedoch jeweils geeignete Kommunikationswege gewhlt
werden, um die einzelnen am elektronischen Markt Beteiligten zu erreichen. Sie
mssen ohne zeitliche Disparitten auf den gleichen Informationsstand zugreifen
knnen. Auch das ist durch die Nutzung entsprechender Informations- und Kommunikationssysteme mglich.
Wesentlich ist die Integration des elektronischen Handels in die bestehenden
Betriebsablufe. Dies wird bspw. dadurch ermglicht, dass an Stelle des einfachen
Zugriffs auf Tabellen und Datenbanken aus den ffentlich zugnglichen Netzplattformen elektronischer Mrkte heraus gezielte Funktionen des elektronischen Wa-
116
renwirtschaftssystems angesprochen werden knnen. Auf diese Weise werden Statusabfragen, Lagerbestandsabfragen oder eine Auskunft ber den Stand der Auftragsbearbeitung online ermglicht.
Kontrollfragen
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Was kann als ursprnglicher Zweck des Elektronischen Marketing angesehen werden?
Wie entstehen Elektronische Mrkte?
Welche Funktion haben Elektronische Makler?
Warum kann Elektronisches Marketing den herkmmlichen Marketingmix nicht ersetzen?
Wie wirkt sich der Einsatz des Elektronischen Handels auf die Vertriebskosten aus?
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118
Die Manahmen zur Patientenbindung mssen die Erwartungshaltung der Patientenbindung erfllen. Grunderwartungen stellen die Basis fr die Patientenzufriedenheit dar, daher sollte ihre Nichterfllung auf jeden Fall vermieden werden, denn
alle darber hinaus gehenden Leistungen fhren nicht mehr zur Zufriedenheit des
Patienten. Zusatzerwartungen richten sich an die Potenziale der medizinischen Einrichtung und ihres Personals:
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Sie bieten eine Mglichkeit zur Abgrenzung und Hervorhebung gegenber dem
Wettbewerb. Unerwartete, positive Erfahrungen prgen sich ein und tragen in hohem Mae zur Patientenzufriedenheit bei. Ihr Ausbleiben ist kein Anlass fr Unzufriedenheit, da diese Leistungen vom Patienten nicht ausdrcklich formuliert und
gefordert wurden. Dazu zhlen insbesondere Leistungen aus dem Bereich des Patientenservice und spezielle zielgruppenorientierte Angebote fr
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Sportler
Allergiker
Senioren
Familien
Singles
Ein spezieller Angebotsbereich ist die Selbstzahlermedizin. Sie basiert auf der
Grundlage von medizinischen Leistungsangeboten, die auerhalb der gesetzlichen
Krankenversicherung erbracht und privat liquidiert werden. Die Selbstzahlermedizin umfasst rztliche Manahmen, die nicht Gegenstand der Gesetzliche Krankenversicherung (GKV) sind und damit auch nicht zur kassenrztlichen Versorgung
zhlen. Ihr Ziel ist es, dem Patienten gezielte Wahlentscheidungen zur Realisierung
individueller Gesundheitsbedrfnisse zu ermglichen und solche rztliche Leistungen auszuwhlen, die zwar nicht zum Leistungsumfang der GKV gehren, die aber
rztlich empfehlenswert oder zumindest rztlich vertretbar erscheinen.
Sie grenzen sich vom Kostenerstattungsverfahren ab, bei dem die Krankenkassen einen Teil der fr eine gewnschte Art der Behandlung entstehenden Behandlungskosten bernehmen. Individuelle Gesundheitsleistungen sind vom Grundsatz
her nicht erstattungsfhig, da sie als Wunsch- und Komfortleistungen ausschlielich in die Eigenverantwortung des Patienten fallen.
Der Empfehlungskatalog individueller Gesundheitsleistungen (IGEL) wurde
von der Kassenrztlichen Bundesvereinigung zusammen mit rztlichen Fach- und
Berufsverbnden entwickelt. In ihm sind rztliche Leistungen zusammengestellt,
die nicht zum Leistungsumfang der gesetzlichen Krankenversicherung gehren,
aber dennoch von Patienten nachgefragt werden und rztlich empfehlenswert oder
zumindest vertretbar erscheinen. Der IGEL-Katalog bernimmt auch dadurch,
dass er rztlich empfehlenswerte oder vertretbare Wunschleistungen von den medizinisch notwendigen Leistungen der GKV einerseits und eher umstrittenen, medizi-
119
Kontrollfragen
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Literaturhinweise
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Held D., Scheier C.: Wie Werbung wirkt, Haufe-Verlag, Freiburg 2006
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Pepels W.: Grundlagen der Werbung, Verlag moderne industrie, Landsberg am Lech 2004
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Schneider H., Backhaus K.: Strategisches Marketing, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart
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Schrattenecker G.; Schweiger G.: Werbung, UTB-Verlag, Stuttgart 2005
Weis H.: Marketing, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007
Wendt G., Schnettler J.: Werbung planen, Cornelsen-Verlag, Berlin 2007
Modul V: Personalwesen
In dienstleistungsorientierten medizinischen Einrichtungen wie Kliniken oder Arztpraxen ist das Personalwesen eines der wichtigsten Aufgabenbereiche. Insbesondere
fr Mediziner in der Vorgesetztenrolle sind Kenntnisse im Arbeitsrecht und in der
Personalfhrung nahezu unabdingbar. Eine vorausschauende Personalplanung und
-gewinnung trgt dazu bei, Engpsse zu vermeiden. Ziel des Personaleinsatzes ist
es, geeignetes medizinisches Personal am richtigen Ort, zur richtigen Zeit zum Einsatz zu bringen. Fort- und Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung sind
gerade im medizinischen Bereich besonders wichtig. Zur Administration medizinischen Personals zhlen auch die Themen Personalverwaltung, -fluktuation und
-freisetzung.
122
Modul V: Personalwesen
123
schaftslehre das Aufgabengebiet lange Jahre als Personalwirtschaft oder Personalmanagement bezeichnet hat, die alle mitarbeiterbezogenen Institutionen und Manahmen mit dem Ziel umfassen, dem Unternehmen zur Erfllung seiner Aufgaben
Arbeitskrfte in der erforderlichen Quantitt und Qualitt zum richtigen Zeitpunkt
und fr die bentigte Dauer am jeweiligen Einsatzort bereitzustellen, sowie das
Leistungsverhalten der Menschen und dessen Bestimmungsgrnde im Betrieb zu
analysieren, versuchen neuere Anstze neben dem Leistungsziel des Betriebes auch
die Humanziele der Mitarbeiter einzubeziehen und dadurch auftretende Konflikte
zu lsen. Heutzutage wird fr die Beschreibung des Aufgabengebietes auch der weit
verbreitete Anglizismus Human Resources Management (HRM) verwendet, wobei
sich HRM generell mit der menschlichen Arbeit und ihren Rahmenbedingungen
befasst. Entsprechend vielfltig gestalten sich die Aufgabenbereiche:
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Diese weit gefasste Sichtweise trgt der Entwicklung Rechnung, die das Personalwesen gerade in dienstleistungsorientierten Einrichtungen wie einer Klinik oder
Arztpraxis in den vergangenen Jahren genommen hat. Dieser auffllige Wandel
beruht einerseits auf sich immer schneller verndernden medizin-technologischen,
konomischen, rechtlichen und sozialen Bedingungen der Klinik- und Praxisumwelt und andererseits auf speziellen Einflussgren, die von vernderten Strukturen
des ffentlichen Gesundheitssystems, hheren Erwartungen der Patienten und verstrkten Bedrfnissen der Klinik- und Praxismitarbeiter beruhen. Da das Tempo
des medizintechnischen Fortschritts zunimmt und damit auch die Notwendigkeit
zur verbesserten Qualifikation der Klinik- und Praxisangehrigen, sowie die Komplexitt der Gesetzgebung in arbeits-, sozial- und tarifgesetzlicher Hinsicht, wird
eine immer raschere Anpassung des Personalwesens an neue Anforderungen sowie
ein vermehrtes Denken und Handeln des Mediziners als Vorgesetzen und Arbeitgebers in organisatorischen, betriebswirtschaftlichen, psychologischen und soziologischen Zusammenhngen erforderlich.
Whrend frher die Personalarbeit berwiegend aus verwaltungsmiger Ttigkeit bestand, erfordern heute die sich rasch verndernden Faktoren im ffentlichen
Gesundheitssystem einen mglichst effizienten und wirtschaftlichen Einsatz des
Personals. Zur Erfllung dieser Aufgabe des Personalwesens sind die Klinik- und
Praxisangehrigen unter Bercksichtigung der betrieblichen Bedrfnisse zu fhren,
zu leiten und zu steuern, um die Einrichtung bestmglich mit geeigneten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auszustatten. Gleichzeitig ist den Bedrfnissen der Mitarbeiter Sorge zu tragen. Dazu mssen sie betreut, in ihren Fhigkeiten und Fertigkeiten entwickelt und in ihrer Arbeit administrativ untersttzt und angemessen
entlohnt werden.
Wie in kaum einer anderen Dienstleistungsorganisation machen die Klinikoder Praxismitarbeiter einen wesentlichen Teil der Leistungsfhigkeit der Einrich-
124
Modul V: Personalwesen
tung aus. Sie stellen ein groes Potenzial fr die Bewltigung der derzeitigen und
zuknftigen hohen Anforderungen an die medizinische Gesundheitsversorgung dar.
Erfolgreiche medizinische Arbeit kann nur dann langfristig und dauerhaft erreicht
werden, wenn alle Klinik- und Praxisangehrigen besondere Anstrengungen unternehmen und in vertrauensvoller Zusammenarbeit gemeinsam die gestellten Aufgaben im Rahmen ihrer Kenntnisse und Fhigkeiten bestmglich erfllen. Dieses
Ziel zu Erreichen, stellt die Hauptaufgabe des Personalwesens in der Klinik und
Arztpraxis dar.
Kontrollfragen
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Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht
Sowohl das Grundgesetz (GG), wie auch das Brgerliche Gesetzbuch (BGB) und
das Handelsgesetzbuch (HGB) bilden wichtige Rechtsgrundlagen, an denen sich
das Personalwesen zu orientieren hat. So gibt es bspw. Ausfhrungen im GG in
Artikel 12 ber die freie Arbeitsplatz- und Berufswahl, im HGB in den 59 ff.
ber Handelsgehilfen und Handelslehrlinge und im BGB in den 611 ff. ber den
Dienstvertrag.
Im Dienstvertrag verpflichtet sich eine Person zur Leistung von vereinbarten
Diensten und der Auftraggeber zur Zahlung der vereinbarten Vergtung. Gesetzlich erlaubte Dienste jeglicher Art knnen Gegenstand eines Dienstvertrages sein.
Der Dienstpflichtige hat dabei in der Regel die Leistungen persnlich zu erbringen,
soweit nicht etwas anderes vereinbart wurde. Er endet durch Erfllung, Aufhebung
oder Kndigung. Der Dienstvertrag unterscheidet sich vom Werkvertrag dadurch,
dass nur die Dienstleistung geschuldet wird, nicht jedoch deren Erfolg. Im Unterschied zur Geschftsbesorgung stellt die Dienstleistung nicht zwangslufig eine
selbststndige, hher qualifizierte wirtschaftliche Ttigkeit dar, so dass in erster
Linie die Bestimmungen ber den Geschftsbesorgungsvertrag entsprechende Anwendung finden. Der Arbeitsvertrag ist ein Unterfall des Dienstvertrages, der weitgehend eigenen Regeln folgt, auf den die Bestimmungen des Dienstvertrages jedoch
ergnzend Anwendung finden.
Ausfhrlicher regelt das Arbeitsrecht die das Arbeitsleben und die Beschftigungsverhltnisse berhrenden Rechtsfragen. Es stellt damit die wichtigste rechtli-
Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht
125
che Rahmenbedingung der Personalarbeit dar. Die vielfltigen rechtlichen Grundlagen sind allerdings nicht in einem einheitlichen Arbeitsgesetzbuch zusammengefasst. Das Arbeitsrecht setzt sich vielmehr aus einer Vielzahl von Gesetzen zusammen, die verschiedene Problemkreise des Arbeitsrechts regeln. Die wichtigsten
rechtlichen Grundlagen des Arbeitsrechts sind:
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Das Arbeitsrecht setzt sich aus dem individuellen und kollektiven Arbeitsrecht zusammen. Das individuelle Arbeitsrecht regelt das Arbeitsverhltnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Im Mittelpunkt des individuellen Arbeitsrechtes steht der
Arbeitsvertrag. Whrend das individuelle Arbeitsrecht die Rechtsverhltnisse zwischen Arbeitgeber und den einzelnen Arbeitnehmern regelt, bezieht sich das kollektive Arbeitsrecht auf das Recht zwischen allen Mitarbeitern und Arbeitgeber, somit
auf alle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhltnisse. Es gliedert sich im Wesentlichen in
das Tarifvertragsrecht und das Betriebsverfassungsrecht.
Im Mittelpunkt des individuellen Arbeitsrechts steht das Arbeitsverhltnis. Es ist
ein zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehendes Rechtsverhltnis und
kann durch einen Arbeitsvertrag oder auch bereits lediglich durch Arbeitsaufnahme
begrndet werden. Je nach arbeitsvertraglicher Regelung lassen sich verschiedene
Arten des Arbeitsverhltnisses unterscheiden:
Fr einen kalendermig festgelegten Zeitraum kann der befristete Arbeitsvertrag abgeschlossen werden, wenn hierfr ein sachlicher Grund vorliegt. Ohne Ausspruch einer Kndigung endet er automatisch mit dem Ablauf der Zeit, fr die er
eingegangen wurde.
Dem Arbeitgeber wird durch den Abschluss eines Arbeitsverhltnisses auf Probe
die Mglichkeit gegeben, Bewerber hinsichtlich Leistung und Eignung fr den vorgesehenen Arbeitsplatz zu beurteilen. Whrend dieser Zeit knnen die Bewerber
ebenfalls den Entschluss berprfen, das Arbeitsverhltnis auf Dauer einzugehen.
Das Arbeitsverhltnis auf Probe stellt ebenfalls ein echtes Arbeitsverhltnis dar,
mit allen sich daraus ergebenden Rechten und Pflichten. Es ist allerdings mit einer
krzeren Frist (in der Regel 2 Wochen) kndbar. Ein Probearbeitsverhltnis muss
vor Arbeitsbeginn eindeutig als solches vereinbart werden. Wenn Arbeitgeber oder
-nehmer vor Ablauf nicht fristgerecht gekndigt haben und ist der Vertrag auf
unbestimmte Zeit abgeschlossen, so geht das Probearbeitsverhltnis nach Ablauf
der Probezeit in ein Dauerarbeitsverhltnis ber.
126
Modul V: Personalwesen
Wird ein Arbeitsverhltnis durch einen Arbeitsvertrag begrndet, der nicht auf
Probe oder befristet, sondern auf unbestimmte Zeit abgeschlossen ist und damit
den gesetzlichen Kndigungsfristen unterliegt, stellt dies ein Dauerarbeitsverhltnis dar.
Das befristete Arbeitsverhltnis (Zeitarbeitsverhltnis) ist ein auf bestimmte Zeit
begrndetes Arbeitsverhltnis. Sachliche Grnde fr ein Zeitarbeitsverhltnis sind
bspw. ein vorbergehender betrieblicher Bedarf, eine Befristung im Anschluss an
eine Ausbildung oder eine Schwangerschaftsvertretung. Ein Zeitarbeitverhltnis
liegt vor, wenn seine Dauer kalendermig bestimmt ist (kalendermig befristeter
Arbeitsvertrag) oder sich aus Art, Zweck oder Beschaffenheit der Arbeitsleistung
ergibt (zweckbefristeter Arbeitsvertrag). Eine kalendermige Befristung ohne
sachlichen Grund ist in der Regel begrenzt, der Vertrag kann innerhalb dieser Frist
jedoch auch verlngert werden, sofern es hierzu keine abweichenden tarifvertraglichen Vereinbarungen gibt. Ausgeschlossen ist die kalendermige Befristung ohne
sachlichen Grund, wenn zuvor mit demselben Arbeitgeber ein unbefristetes oder
befristetes Arbeitsverhltnis bestanden hat. Die Befristung bedarf zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Ein kalendermig befristeter Arbeitsvertrag endet mit
Ablauf der vereinbarten Zeit. Ein zweckbefristeter Arbeitsvertrag endet mit Erreichen des Zwecks, frhestens jedoch zwei Wochen nach Zugang der schriftlichen
Unterrichtung des Arbeitnehmers ber das Erreichen dieses Zeitpunkts. Ist die Befristung unwirksam, gilt der befristete Arbeitsvertrag als auf unbestimmte Zeit geschlossen; er kann vom Arbeitgeber grundstzlich frhestens zum vereinbarten
Ende ordentlich gekndigt werden.
Das Teilzeitarbeitsverhltnis ist ein Arbeitsverhltnis mit einer krzeren als der
regelmigen Arbeitszeit. Teilzeitkrfte haben den gleichen Urlaubsanspruch wie
Vollzeitbeschftigte und drfen gegenber Vollzeitkrften nicht benachteiligt werden. Ihr Urlaubsentgelt bemisst sich nach dem Verhltnis ihrer Arbeitszeit zur betriebsblichen Arbeitszeit. Teilzeitbeschftigte arbeiten oft regelmig nur an bestimmten Wochentagen. Fllt auf einen dieser Tage ein gesetzlicher Feiertag, so
steht ihnen fr diesen Tag die entsprechende Feiertagsvergtung zu, ohne dass diese
Zeit vor- oder nachgearbeitet werden muss.
Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und -nehmer sind inhaltlich im Arbeitsverhltnis geregelt:
Die Arbeitsleistung ist im Rahmen der Arbeitnehmerpflichten als Hauptpflicht
anzusehen. So wie sie im Arbeitsvertrag vorgesehen ist, muss sie auch am Ort der
Arbeitsleistung (im Allgemeinen die Betriebssttte des Betriebes) erbracht werden.
Die Mitarbeiter mssen den entsprechenden Weisungen des Arbeitgebers folgen,
wenn derartige Vereinbarungen fehlen. Die Leistungen sind jedoch nur ihm gegenber zu erbringen und keinem anderen. So mssen sich die Mitarbeiter von diesem
keinen anderen Arbeitgeber aufdrngen lassen, auch nicht nur zeitweise. Aus dem
Arbeitsvertrag ergibt sich auch die Art der zu leistenden Arbeit. Ausschlielich zu
der dort vereinbarten Arbeitsleistung sind die Mitarbeiter verpflichtet. Bei einem
weiter gefassten Arbeitsbereich, sind dagegen alle Arbeiten zu erbringen, die innerhalb dieses erweiterten Aufgabengebietes anfallen. Im Arbeitsvertrag wird auch
oft die Arbeitszeit unter Bercksichtigung der gesetzlichen Bestimmungen (bspw.
Arbeitszeitgesetz ArbZG) sowie die Verpflichtung zur Leistung von berstunden
festgelegt. Die Arbeitszeit ist dabei die durch Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen
Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht
127
oder Arbeitsvertrag geregelte Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit. Bei den
Arbeitszeitarten wird unterschieden zwischen der geleisteten Arbeitszeit, der tariflich festgelegter Arbeitszeit, sowie der bezahlten Arbeitszeit. Letztere schliet auch
bspw. Urlaub, Krankheit etc. ein. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) regelt den ffentlich-rechtlichen Arbeitsschutz, wie Mindestruhepausen, gesetzliche Hchstarbeitszeiten und Nachtarbeitnehmerschutz. Es gilt grundstzlich fr alle Arbeitnehmer
in smtlichen Beschftigungszweigen. Mehrarbeit liegt vor, wenn die Arbeitszeit
die gesetzlich festgelegte, regelmige werktgliche Arbeitszeit bersteigt. Von dem
gesetzlichen Mehrarbeitsverbot gibt es zahlreiche Ausnahmen. Fr Mehrarbeit
kann bzw. muss unter bestimmten gesetzlichen Voraussetzungen oder aufgrund
Tarifvertrags ein zustzliches Arbeitsentgelt gezahlt oder ein Ausgleich in Freizeit
gestattet werden. berstunden liegen vor, wenn die fr das Arbeitsverhltnis bliche, einzel- oder tarifvertraglich geregelte Arbeitszeit berschritten wird. berstunden sind die ber die regelmige Arbeitszeit hinaus geleisteten Arbeitsstunden.
Fr sie ist ein berstundenzuschlag zu zahlen, wenn dies tariflich oder anderweitig
vereinbart wurde. Wenn die berstunden gleichzeitig die normale gesetzliche Arbeitszeit berschreiten liegt Mehrarbeit vor. Die Mitarbeiter haben neben der Arbeitspflicht als Hauptpflicht auch Treue- und Verschwiegenheitspflichten zu erfllen.
Diese erstrecken sich auf:
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Haftungspflicht: Sie haften nach den Grundstzen des Brgerlichen Gesetzbuches BGB fr Schden, die aus einer unerlaubten Handlung entstehen, wobei
sich die Haftung auch bei Vorsatz und Fahrlssigkeit ergibt
Treuepflicht: Es drfen keine Sachgeschenke und sonstige Vorteile von Auenstehenden angenommen werden, es sei denn, es handelt sich um kleine Aufmerksamkeiten von geringem wirtschaftlichen Wert
Unterlassungspflicht: Es ist alles zu unterlassen, was dem Ruf des Arbeitgebers
schaden knnte
Schweigepflicht: Betriebs- und Geschftsgeheimnisse drfen nicht an Auenstehende weitergegeben werden
Sorgfaltspflicht: Die Mitarbeiter sind verpflichtet, drohende Schden abzuwenden bzw. drohende Schden ihrem Arbeitgeber mitzuteilen
Bei den Arbeitgeberpflichten ist die Bezahlung fr die vom Arbeitnehmer erhaltene
Leistung als Hauptpflicht anzusehen. Dazu zhlen auch Naturallhne, wie etwa
das Bereitstellen einer Wohngelegenheit oder freie Kost. In den Tarifvertrgen ist
blicherweise die Hhe des Arbeitsentgeltes geregelt. Die Bezahlung kann auch in
Anlehnung an einen Tarifvertrag erfolgen und zustzliche Komponenten erhalten.
Grundstzlich gilt im Arbeitsrecht, dass ohne Arbeitsleistung auch keine Lohnzahlung erfolgt. Davon abweichend gibt es die Lohn- oder Entgeltfortzahlungspflicht:
Der Anspruch auf das Arbeitsentgelt geht bei angestellten Mitarbeitern nicht verloren, wenn sie nur fr eine kurze Zeit durch einen in ihrer Person liegenden Grund
ohne ihr Verschulden an der Arbeitsleistung verhindert sind. Zu den hufigsten
Fllen der Verhinderung an der Arbeitsleistung im Sinne der Lohn- oder Entgeltfortzahlungspflicht zhlen: Familienereignisse, wie schwere Erkrankung oder Tod
des Ehegatten oder naher Verwandter, Arztbesuche, soweit der Arztbesuch nicht
auerhalb der Arbeitszeit mglich ist, Wohnungswechsel, Geburt von Kindern,
Vorladungen zum Gericht oder zu Behrden, Verkehrsstrungen, Wahrnehmung
128
Modul V: Personalwesen
Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht
129
dungsveranstaltungen, die fr die Arbeit des Betriebsrats erforderlich sind. Whrend des Elternurlaubs (auch: Erziehungsurlaub, Erziehungszeit) bleibt das
Arbeitsverhltnis bestehen. Alle Arbeitnehmer, die Anspruch auf Elterngeld (Erziehungsgeld) haben oder dieses nur wegen berschreitung der Einkommensgrenze
nicht erhalten, knnen Elternurlaub in Anspruch nehmen. Whrend des Elternurlaubs geniet der Arbeitnehmer in der Regel Kndigungsschutz. Der Elternurlaub
kann vorzeitig beendet werden, wenn der Arbeitgeber dem zustimmt. Ist eine Ersatzkraft eingestellt worden, so endet der Urlaub erst, wenn das befristete Arbeitsverhltnis gekndigt werden kann. Das Urlaubsentgelt ist im Bundesurlaubsgesetz
als Weiterzahlung der Bezge fr die Zeit des Urlaubs geregelt. Ein zustzliches
Urlaubsgeld wird durch einzel- und kollektivvertragliche Regelungen begrndet
und in der Regel in Form einer Pauschale, eines prozentualen Anteils am Urlaubsentgelt oder in Form eines Betrages je Urlaubstag gezahlt.
Der Arbeitgeber hat auch besondere Frsorgepflichten, wie die Geheimhaltung
der ihm anvertrauten und bekannt gewordenen persnlichen Daten, die korrekte
Behandlung der Mitarbeiter, die Sicherung des von den Mitarbeitern an die Arbeitstelle blicherweise mitgebrachten persnlichen Eigentums durch geeignete Manahmen, ausreichende Belftung und Beheizung der Pausen- und Arbeitsrume
etc.
Die Beendigung des Arbeitsverhltnisses erfolgt in der Regel durch Auflsung in
gegenseitigem Einvernehmen, Kndigung, Zeitablauf, Betriebsbernahme oder den
Tod des Arbeitnehmers.
Das individuelle Arbeitsverhltnis wird durch den Arbeitsvertrag geregelt. Er
stellt eine privatrechtliche Vereinbarung dar, durch die sich ein Arbeitnehmer zur
Leistung von Arbeit und der Arbeitgeber zur Zahlung der Arbeitsvergtung und
anderer Leistungen verpflichten. In ihm werden die Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und -nehmer geregelt. Zu seinen wichtigsten Inhalten zhlen:
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Jeder voll Geschftsfhige besitzt die Fhigkeit zum Abschluss von Arbeitsvertrgen. Gesetzliche Vertreter knnen fr Geschftsunfhige einen Arbeitsvertrag abschlieen. Beschrnkt Geschftsfhige knnen entweder selbst mit Zustimmung ihres gesetzlichen Vertreters einen Arbeitsvertrag abschlieen oder der gesetzliche
Vertreter handelt fr sie und schliet einen Arbeitsvertrag ab.
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Modul V: Personalwesen
Kontrollfragen
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drfen wegen ihrer Ttigkeit beruflich nicht benachteiligt werden. Sie sind fr die
Betriebsratsarbeit freizustellen und haben fr Schulung und Fortbildung ein Recht
auf bezahlte Freistellung. Betriebsrte wachen darber, dass Gesetze und Vorschriften zum Schutze der Arbeitnehmer sowie Tarifvertrge eingehalten werden. Nach
dem Grad der Einflussnahme unterscheidet man Mitwirkungsrechte, Mitentscheidungsrechte und Informationsrechte.
Die Mitbestimmungsrechte eines gewhlten Betriebsrates in einem Betrieb, d. h.
dass ohne sein Einverstndnis eine Manahme durch den Arbeitgeber nicht durchgefhrt werden kann, erstrecken sich im Einzelnen auf:
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Kontrolle: Einfhrung und Anwendung technischer Einrichtungen zur berwachung des Verhaltens oder der Leistung von Betriebsangehrigen
Arbeitszeit: Pausenregelung; Beginn und Ende der tglichen Arbeitszeit; vorbergehende Verkrzung oder Verlngerung der blichen Arbeitszeit; berstunden; Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage; Einfhrung von
Schichtplnen
Sozialleistungen: Bereitstellung von Getrnken; Form, Ausgestaltung und Verwaltung von Sozialleistungen; Mglichkeit der Zubereitung von Mahlzeiten;
Verpflegungszuschsse
Betriebliche Ordnung: Benutzung des Telefons; Alkohol- und Rauchverbot;
Parkplatzvergabe
Urlaub: Betriebsurlaub; Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundstze und des
Urlaubsplans
Lohn/Gehalt: Fragen der Lohngestaltung; Zeit, Ort und Art der Auszahlung
der Arbeitsentgelte; Mitbestimmung bei der Einfhrung von Treueprmien,
Gratifikationen, Leistungsprmien
Der Betriebsrat hat somit keinen unmittelbaren Einfluss auf die wirtschaftliche
Fhrung des Betriebes und den damit zusammenhngenden Entscheidungen. Wichtig ist das Einspruchsrecht in Fllen, in denen wesentliche Neuerungen geplant
sind, die zu einer wesentlichen nderung der Lage der Arbeitnehmer fhren knnen. Um wirtschaftliche Nachteile auszugleichen oder zu mildern, die den Arbeitnehmern durch Betriebsnderungen entstehen, kann ein Betriebsrat auf Abschluss
eines Sozialplans drngen.
Der Betriebsrat verfgt auch ber Unterrichtungs- und Beratungsrechte. Er ist
vom Arbeitgeber rechtzeitig zu unterrichten ber geplante Neu-, Um- und Erweiterungsbauten, die Planung neuer Arbeitsablufe und -verfahren, die Planung neuer
Arbeitspltze, sowie neue technische Anlagen und Einrichtungen, die eingefhrt
werden sollen.
Vor jeder beabsichtigten Kndigung ist der Betriebsrat anzuhren, wobei ihm
der Arbeitgeber die Grnde der Kndigung mitzuteilen hat. Eine Kndigung, die
ausgesprochen wurde, ohne vorherige Anhrung des Betriebsrats, ist aus formalen
Grnden unwirksam. Gegen die beabsichtigte Kndigung kann der Betriebsrat Bedenken erheben und ihr auch widersprechen, wobei der Widerspruch innerhalb
einer Woche schriftlich erfolgen muss.
Mitbestimmungspflichtige Regelungen werden oft in Betriebsvereinbarungen
festgehalten. Die Betriebsvereinbarung ist eine Vereinbarung zwischen Arbeitgeber
und Betriebsrat ber eine betriebliche Angelegenheit, die betriebsverfassungsrecht-
132
Modul V: Personalwesen
lich zu regeln ist. Sie gilt somit fr alle Mitarbeiter unmittelbar, wird in der Regel in
einer Niederschrift festgehalten und ist im Vergleich zu Gesetzen und Tarifvertrag
nachrangig. Sie endet durch Zeitablauf oder durch Kndigung. Oft werden einzelne
Regelungen zur Arbeitszeit oder Arbeitszeiterfassung durch eine Betriebsvereinbarung fixiert. In medizinischen Einrichtungen mit ffentlich-rechtlicher Trgerschaft
tritt an die Stelle der Betriebsvereinbarung die Dienstvereinbarung.
Whrend die betriebliche Mitbestimmung fr die private Wirtschaft im Betriebsverfassungsgesetz geregelt ist, gilt fr den ffentlichen Dienst das Personalvertretungsgesetz (Personalrat). Das Personalvertretungsgesetz regelt die Teilnahme
der Beamten, Angestellten und Arbeiter im ffentlichen Dienst (Personalvertretung) am Willensbildungs- und Entscheidungsprozess in ffentlichen Einrichtungen, Betrieben oder Unternehmen. Nach dem Gesetz haben die Arbeitnehmer sowohl bloe Mitwirkungs- als auch echte Mitbestimmungs- oder Mitentscheidungsrechte bei der Gestaltung ihrer Arbeitsbeziehungen und Arbeitsbedingungen, die sie
durch gewhlte Personalrte wahrnehmen. Das Bundespersonalvertretungsgesetz
regelt im Einzelnen die Personalversammlung, die Wahl, Zusammensetzung, Amtszeit, Geschftsfhrung des Personalrates, die Jugendvertretung und Jugendversammlung, die Vertretung der nicht stndig Beschftigten sowie Form und Verfahren der Mitbeteiligung, Mitbestimmung und Mitwirkung. In den einzelnen Lndern
gelten darber hinaus die jeweiligen Landespersonalvertretungsgesetze.
Das Tarifvertragsrecht beruht auf Tarifvertrgen, die zwischen Arbeitgebern
und Gewerkschaften (Tarifvertragsparteien) die arbeitsvertraglichen Bedingungen
sowie die betriebsverfassungsrechtlichen Fragen regeln. Grundlage hierfr ist das
Tarifvertragsgesetz (TVG) und die im Grundgesetz garantierte Tarifautonomie.
Tarifvertrge bedrfen der Schriftform und knnen nur zwischen tariffhigen Parteien vereinbart werden, wie einzelnen Handwerksinnungen, Arbeitgebern, Arbeitgeberverbnden, Gewerkschaften sowie Spitzenorganisationen der jeweiligen Tarifparteien.
Generell ist der Geltungsbereich im Tarifvertrag festgelegt. Man unterscheidet
dabei:
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Bei den Tarifvertrgen lassen sich der Manteltarifvertrag, der einen Rahmentarifvertrag darstellt, und der Lohntarifvertrag, welcher berwiegend Lohn- und Gehaltsfragen regelt, unterscheiden.
Tarifvertrge enthalten als wesentliche Bestandteile Regelungen der Rechtsbeziehungen der Tarifvertragsparteien zueinander, sowie zentrale Regelungen der arbeitsvertraglichen Rechte und Pflichten. Ein Tarifvertrag besitzt fr die tarifgebundenen Arbeitgeber und Arbeitnehmer solange Gltigkeit, bis seine Regelungen bei
Auerkraftsetzung durch eine andere Abmachung ersetzt wird. Er enthlt Mindestregelungen, von denen nur zugunsten der Arbeitnehmer abgewichen werden kann
und ffnungsklauseln, die eine Abweichung durch gesonderte Betriebsvereinbarungen zulassen.
Lernabschnitt 4: Personalfhrung
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Kontrollfragen
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Lernabschnitt 4: Personalfhrung
Die Arbeit in einem Unternehmen hat keinen Selbstzweck. Der Zweck wird durch
die Ziele des Betriebes in formeller und sachlicher Hinsicht bestimmt. Die individuelle Leistung des Mitarbeiters ist zunchst abhngig von den Anreizen, die ihm
geboten werden und den Arbeitsmitteln, die ihm zur Verfgung stehen. Die Erfassung und Beeinflussung der Leistungsbereitschaft setzt darber hinaus die Kenntnis der Bedrfnisse der Mitarbeiter voraus. Allerdings sind die persnlichen Bedrfnis- und Zielstrukturen sehr unterschiedlich und der Einzelne ist oft nicht in der
Lage, diese hinreichend genau zu definieren.
Die Personalfhrung stellt einen Prozess der steuernden Einflussnahme von Personen (Fhrer, Fhrende) auf das Verhalten anderer Personen (Gefhrte) zum
Zweck der Erreichung bestimmter Ziele dar. Unter Personal- oder Mitarbeiterfhrung sind somit alle jene Aktivitten des Vorgesetzten zu verstehen, die er im Umgang mit seinen Mitarbeitern verwirklicht, um diese im Sinne der Aufgabenerfllung zu beeinflussen. Dazu zhlen alle planenden, leitenden, koordinierenden und
kontrollierenden Ttigkeiten von bergeordneten Mitgliedern in einer Organisation
gegenber untergeordneten Mitgliedern. Es geht dabei zum einen um die positive
Beeinflussung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter zur Erfllung der wirtschaftlichen Ziele. Ferner geht es um die Frderung ihrer persnlichen, sozialen Ziele zur
Herbeifhrung von Arbeitszufriedenheit.
Die Arbeitszufriedenheit ist Gegenstand vieler motivationstheoretischer Anstze. Motivation ist hierbei als Oberbegriff fr jene Vorgnge zu verstehen, die in
der Umgangssprache mit Streben, Wollen, Begehren, Drang usw. umschrieben, als
Ursache fr das Verhalten angesehen werden knnen und sich als interne Bereitschaft fr ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung eines bestimmten Zieles
134
Modul V: Personalwesen
bezeichnen lassen. Das Motivieren selbst ist somit ein aktives zielgerichtetes Steuern des Verhaltens, um das Streben, Wollen usw. zu erreichen. Einerseits wird Motivation durch den Einsatz von Fhrungsinstrumenten beeinflusst. Andererseits stellt
das Motivieren als Verhaltenssteuerung selbst ein weiteres Fhrungsinstrument dar.
Somit ist die Frage entscheidend, wie auf die Mitarbeiter eingewirkt werden
kann, damit diese sich fr die Ziele und Problemlsungen des Unternehmens bestmglich einsetzen. Motivation beantwortet die Frage, wie ein bestimmtes, gewnschtes Verhalten aktiviert und dieses Verhalten mglichst dauerhaft beibehalten
werden kann. Die Verhaltensbereitschaften oder Beweggrnde der Mitarbeiter
selbst werden dabei als Motive im engeren Sinne bezeichnet.
Motivationstheorien versuchen eine Erklrung menschlichen Verhaltens zu liefern und auf die grundlegende Frage, wie und was Menschen zur Arbeitsleistung
antreibt oder motiviert, Antworten zu geben. Die Bedrfnishierarchie des amerikanischen Psychologen A. Maslow (1908!1970) ist ein erster motivationstheoretischer Ansatz. Diese Theorie geht davon aus, dass der Mensch zunchst seine Primrbedrfnisse (physiologische Bedrfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen etc.) zu
befriedigen sucht und sich danach den Sekundrbedrfnissen zuwendet, wobei er
in folgender Reihenfolge zunchst Sicherheitsbedrfnisse, auf der nchsten Stufe
soziale Bedrfnisse, danach Wertschtzung und schlielich auf der hchsten Stufe
seine Selbstverwirklichung zu erreichen versucht.
Nach der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit des Arbeitswissenschaftlers F. Herzberg (1923!2000) gibt es einerseits so genannte Motivatoren, wie
bspw. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen und die Arbeitszufriedenheit erzeugen und andererseits so genannte Hygienefaktoren (Rand- und Folgebedingungen der Arbeit: Entlohnung, Fhrungsstil, Arbeitsbedingungen etc.), die Unzufriedenheit vermeiden.
Bei der Anreiz-Beitrags-Theorie der Organisations- und Sozialwissenschaftler J.
March (geb. 1928) und H. Simon (1916!2001) empfangen die Mitarbeiter von der
Organisation Anreize, die nicht nur monetrer Natur sein mssen, und fr die sie
gewisse Beitrge (bspw. Arbeitsleistung) erbringen.
Obwohl die individuellen Motivstrukturen der Menschen sehr unterschiedlich
sind, erfordert die Aktivierung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter somit ein
breites System von Anreizen, die ihnen angeboten werden mssen, um sie zu motivieren und zu belohnen. Dabei kann man materielle und immaterielle Motivationsanreize unterschieden.
Zu den materiellen Anreizen zhlen Sachleistungen und monetre Zahlungen,
wie Lohn, Gehalt, Zulagen usw. Als immaterielle Motivationsanreize lassen sich
soziale Anreize und Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize zusammenfassen. Zu den
sozialen Anreizen zhlen bspw. der ausgebte Fhrungsstil, Mitwirkungsmglichkeiten, Arbeitsumfeldgestaltung. Die Gruppe der Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize umfasst Befrderungsmglichkeiten, die Gewhrung von Fortbildungsmanahmen etc.
Die Motivation ist allerdings nur dann erfolgreich, wenn die gewhrten Anreize
auch den Motiven der Mitarbeiter entsprechen. Entscheidend ist somit, wie die
Anreize von den Mitarbeitern wahrgenommen werden und nicht, welche Wirkung
mit ihnen beabsichtigt ist.
Lernabschnitt 4: Personalfhrung
135
Pausenregelung
Qualittskontrolle
Arbeitsablaufgestaltung
Urlaubsplanung
Arbeitsgeschwindigkeit
Ein Mitglied der Gruppe wird als Sprecher eingesetzt, der die Koordination der
Gruppenarbeit bernimmt, aber keine Vorgesetztenfunktion ausbt. Leistungsabhngige Gehaltsbestandteile werden nicht auf die individuelle Arbeitsleistung, sondern auf das Gruppenergebnis abgestimmt. Beim Einsatz dieses Fhrungsinstruments ist ein Anstieg der Arbeitszufriedenheit und -produktivitt zu verzeichnen.
Jedoch sind nur dann nachhaltig positive Effekte zu erzielen, wenn die Arbeitsgruppe in die Organisationsstruktur des Unternehmens eingebunden ist. Denn die
136
Modul V: Personalwesen
bergeordneten Ebenen verlieren dabei an Einfluss und Macht, weil ihre Ttigkeiten von der Gruppe selbst vorgenommen werden.
Ein weiteres wichtiges Fhrungsinstrument ist der Fhrungsstil. Fhrungsstile
sind dauerhafte, hufig zu beobachtende Verhaltungsmuster fhrender Personen.
Sie bewegen sich in der Regel zwischen zwei extremen Ausprgungsgruppen: Je
nachdem, ob die vorgesetzte Person mehr mit den Mitteln des Drucks, der Autoritt und des Zwangs oder mehr mit den Mitteln der berzeugung, der Kooperation
und Partizipation am Fhrungsprozess vorgeht, wendet sie einen eher autoritren
oder einen eher kooperativen Fhrungsstil an. Der Fhrungsstil zhlt damit zu den
wichtigen Fhrungsinstrumenten (Tabelle 37).
Tabelle 37: Fhrungsstile.
Stil
Ausprgungen
Despotisch
Patriarchalisch
Charismatisch
Konsultativ
Partizipativ
Demokratisch
Laissez-faire
Brokratisch
Lernabschnitt 4: Personalfhrung
137
sie delegiert. Wichtige Kennzeichen fr kooperative Fhrungsstile sind daher Delegation, verstrkte Kommunikation und Information, Partizipation, Kollegialitt
sowie ein Verhltnis gegenseitiger Achtung und Anerkennung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
Eng verknpft mit der Anwendung eines bestimmten Fhrungsstils als Fhrungsinstrument ist die Verwirklichung von Fhrungsprinzipien (Fhrungsmodellen).
Sie bauen in der Regel alle auf dem kooperativen Fhrungsstil auf. Fhrungserfolge hngen somit von den spezifischen Wertorientierungen, Zielen und Aufgaben
sowie von der Struktur und dem soziokulturellen Umfeld des zu fhrenden Unternehmens ab. Eine Vielzahl von Fhrungsmodellen belegt meist unter der Bezeichnung Management by zum Teil lngst bekannte Prinzipien mit neuen Namen.
Andererseits sind im Laufe der letzten Jahre aber auch neue Konzepte erstellt worden. In ihrem Mittelpunkt stehen dabei oft organisatorische Probleme und ihre
Lsung im Rahmen der Fhrungsaufgabe.
Bei dem Prinzip Fhrung durch Aufgabendelegation (Management by delegation)
werden Entscheidungsfreiheit und Verantwortung konsequent auf die Mitarbeiter
bertragen. Es ist dabei darauf zu achten, dass die bertragenen Aufgabenbereiche
hinsichtlich Kompetenz und Verantwortung klar abgegrenzt sind, um mgliche
Konflikte zu vermeiden. Unter Anwendung dieses Prinzips bertrgt der Vorgesetzte Entscheidungsfreiheit und Verantwortung fr eine Aufgabe, die er vorher
selbst durchgefhrt hat. Er kontrolliert dabei nicht jeden einzelnen Arbeitsvorgang,
sondern behlt sich nur stichprobenartige Kontrollen vor.
Das System der Fhrung nach dem Ausnahmeprinzip (Management by exception)
ist dadurch geprgt, dass der Vorgesetzte nur bei unvorhergesehenen Ausnahmesituationen und in ungewhnlichen Fllen eingreift. Im Normalfall liegt die Verantwortung alleine bei dem mit der Aufgabe betrauten Mitarbeiter. Dies setzt zum
einen das Vertrauen in die Aufgabenlsung durch den Mitarbeiter, aber auch stndige Kontrollen der Aufgabenwahrnehmung voraus. Das Eingreifen durch den
Vorgesetzten bedeutet dabei ein deutliches Signal fr den Mitarbeiter, Fehler begangen zu haben, denn im Idealfall ist kein Eingriff notwendig.
Vorgesetze und Unterstellte legen beim Fhrungsprinzip Fhren durch Zielvereinbarung (Management by objectives) gemeinsam bestimmte Ziele fest, die der
Mitarbeiter in seinem Arbeitsbereich realisieren soll. Auf welchem Weg die vorgegebenen Ziele erreicht werden, kann der Mitarbeiter dabei im Rahmen seines Aufgabenbereichs selbst entscheiden. Der Vorgesetzte beschrnkt sich auf die Kontrolle
der Zielerreichung.
Das Prinzip Fhrung durch Ergebnisorientierung (Management by results) stellt
die strker autoritre Ausrichtung der Fhrung durch Zielvereinbarung dar. Der
Vorgesetzte gibt die Ziele vor und kontrolliert insbesondere die Ergebnisse der
Aufgabenwahrnehmung durch den Mitarbeiter. Dadurch, dass die Ziele nicht gemeinsam vereinbart werden, bringt ausschlielich der Vorgesetzte seine Ergebnisvorstellung ein und kann entsprechend auf Ergebnisabweichungen reagieren.
Zahlreiche Fhrungstheorien und die damit verbunden Untersuchungen haben
gezeigt, dass es nicht mglich ist, den schlechthin erfolgreichen Fhrungsstil zu
ermitteln und damit auf einfache Weise zu einem erfolgreichen Vorgesetzten zu
werden. Viele einschlgige Ratgeber versuchen gerade dies flschlicherweise zu ver-
138
Modul V: Personalwesen
Das Telemanagement stellt eine besondere, informations- und kommunikationstechnisch untersttzte Form der Personalfhrung dar. Die Anwendungen von Formen der Telearbeit machen ein spezielles Management im Hinblick auf die Fhrung
und den effizienten Einsatz der Telearbeiter notwendig. Dieses Management hat
die Aufgabe, den Umgang mit den dazu notwendigen informations- und kommunikationstechnischen Medien zu steuern und die Fhrung der rumlich entfernten
Mitarbeiter zu gestalten. Das Telemanagement gewinnt insbesondere im Hinblick
auf den langfristigen Erfolg globalen Managements multinationaler Unternehmen
an Bedeutung, der eng mit dem erfolgreichen Steuern rumlich entfernter Mitarbeitergruppen verknpft ist und im internationalen Wettbewerb als Erfolgsfaktor angesehen werden kann.
Die Kooperation mit rumlich dislozierten Mitarbeitern erfordert fr die jeweilige Fhrungskraft technische Mglichkeiten, die die Personalfhrung untersttzen: Weitestgehend standortunabhngige Kommunikationsmedien, die von der
Fhrungskraft selbst und damit direkt oder indirekt ber Sekretariate oder Mitarbeiter zur Lenkung der externen Gruppe eingesetzt werden knnen. Die intensive
Mediennutzung durch die Fhrungskraft ist als wesentliche Voraussetzung fr die
rumlich dezentralisierte Arbeitsorganisation anzusehen. Sie ermglicht den dislozierten Mitarbeitergruppen eine vergleichsweise intensive Partizipation wie den lokal anwesenden Mitarbeitern. Um dies zu erreichen, ist die persnliche Kommunikation der Fhrungskraft mit den Telearbeitern ber die entsprechenden technischen Medien erforderlich. Dies wiederum erfordert den direkten Umgang und
die direkte Nutzung der Medien durch die Fhrungskraft. Im Vordergrund eines
effektiven Telemanagements steht somit nicht nur die Erreichbarkeit oder das Hinterlassen wichtiger Nachrichten, sondern vielmehr der persnliche Kontakt, der
durch den Einsatz jeweils geeigneter informations- und kommunikationstechnischer Medien ermglicht wird. Das erfolgreiche Telemanagement findet seinen Niederschlag weniger in teamorientierter Gruppensteuerung als vielmehr in direkter
Face-to-Face-Kommunikation unter Bercksichtigung einer dem jeweiligen Mitarbeiter eindeutig zugeordneten Aufgabenansprache. Die direkte Kommunikation
trgt dazu bei, ber Unternehmenshierarchien und aufbauorganisatorischen Barrieren hinweg kooperative Netzwerke aufzubauen.
Konflikte stellen gegenstzliches Verhalten dar, das auf mangelnder gegenseitiger Sympathie, unterschiedlichen Interessen, Widerstreit von Motiven oder Kon-
Lernabschnitt 4: Personalfhrung
139
kurrenzdenken beruht. Konflikte mssen in Verhandlungs- und Schlichtungsprozessen einer zumindest vorlufigen Lsung zugefhrt werden, damit das Arbeitsergebnis und damit der wirtschaftliche Erfolg nicht darunter leiden.
Hufige Konfliktursachen liegen in der Tatsache begrndet, dass die einzelnen
Mitarbeiter nicht gleichzeitig alle ihre Vorstellungen und Erwartungen verwirklichen knnen. Die Ursache von Zielkonflikten liegt bspw. oft in der Auseinandersetzung darber, welche Ziele erreicht werden sollen. Bei einvernehmlich geregelten
Zielen gibt es hufig Konflikte darber, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Ein
Anlass zu einem Konflikt ist in der Regel dann gegeben, wenn die eine Seite gewollt
oder ungewollt Manahmen ergreift, die die Interessen der anderen Seite beeintrchtigen. Auf Kosten der Ziele anderer wird dann die Erfllung der eigenen Ziele
vorangetrieben. Einen Konfliktanlass stellt oft bereits auch nur die Vermutung oder
Erwartung dar, dass die andere Seite derartige Manahmen ergreifen knnte. Als
unangemessen empfundene Kritik stellt ebenfalls eine weitere hufige Ursache fr
Konflikte dar. Persnlichkeitsmerkmale sind meist nicht die alleinige Ursache von
personellen Konflikten, sie knnen aber Auslser bzw. Verstrker von Konflikten
sein, oder aber auch, trotz objektiv vorhandenem Anlass, die Entstehung von Konflikten verhindern bzw. den Verlauf und die Auswirkungen von Konflikten gltten.
Unterschiedliche Konflikttypen resultieren daraus, dass Konflikte zwischen zwei
und mehreren Personen vorliegen, aber auch in einer Person selbst begrndet sein
knnen. Treten Konflikte zwischen zwei oder mehreren Mitarbeitern auf, so bezeichnet man sie als interpersonelle Konflikte. Sie zhlen zu den hufigsten Konflikttypen. Bei den interpersonellen Konflikten sind zu unterscheiden Konflikte
zwischen zwei Mitarbeitern, zwischen einer Gruppe von Mitarbeitern und einzelnen
Personen oder zwischen Gruppen von Mitarbeitern. Neben den interpersonellen
Konflikten zwischen mehreren Personen gibt es auch Konflikte, die in einer einzelnen Person begrndet sind. Dieser Konflikttyp wird hufig als intrapersoneller
Konflikt bezeichnet. Ein intrapersoneller Konflikt liegt oft dann vor, wenn eine
Person in Bezug auf eine Handlung unentschlossen ist und/oder gleichzeitig unterschiedliche Rollen wahrnimmt.
Die Konfliktverlaufsformen sind unterschiedlich und knnen gravierende Auswirkungen auf die zuknftige Zusammenarbeit haben. Wenn beide Konfliktseiten
ihre gegenstzlichen Interessen ganz oder teilweise zu verwirklichen versuchen, liegt
eine offene Konfliktaustragung vor, wobei der Versuch, die eigenen Interessen vllig
durchzusetzen, zu regelrechten Machtkmpfen fhren kann und der erlangte
Vorteil der einen Seite dabei vllig zu Lasten der anderen Seite geht oder durch
Kompromisse und damit einem Zurckstecken beider Seiten eine Problemlsung
erzielt wird. Wird ein Konflikt mit einer anderen als der Anlass gebenden Seite
ausgetragen, so liegt eine Konfliktumleitung vor. Dies ist hufig der Fall, wenn
zunchst eine Konfliktvermeidung gegenber der eigentlichen Gegenseite aufgrund
einer zu gering eingeschtzten Macht und zu geringen Aussichten auf Erfolg
vorliegt, das aufgestaute Frustrationspotenzial aber an anderen Mitarbeitern ausgelassen wird. Insbesondere gegenber Mitarbeitern, zu denen gnstigere Machtverhltnisse bestehen, kann dadurch ein aggressives Verhalten hervorgerufen werden.
Hufig erfolgen Konfliktumleitungen oft auch in den privaten Bereich oder in das
persnliche, familire Umfeld hinein. Dieses Verhalten wird daher auch als Konfliktbersprung bezeichnet. Werden trotz eines vorhandenen Spannungspotenzi-
140
Modul V: Personalwesen
als keine Konfliktaktivitten ergriffen, so liegt eine Konfliktvermeidung vor. Hufig bedeutet dies fr die den Konflikt vermeidende Seite, dass sie sich durch Vorwegnahme des fr sie negativen Ergebnisses in die Verlierer-Position begibt. Daraus
resultierend kann es zu einem Rckzugsverhalten kommen, dass im Extremfall bis
zur Kndigung fhren kann. Lsst eine Seite, die die entsprechende Macht besitzt
(bspw. der Vorgesetzte), einen offenen Konflikt nicht zu oder setzt ihre Interessen
unmittelbar durch und beendet den Konflikt dadurch, so liegt eine Konfliktunterdrckung vor. Die Konfliktunterdrckung ist somit dadurch gekennzeichnet, dass
im Ergebnis eine Seite unterlegen ist, was fr diese verstndlicherweise keine Konfliktlsung darstellt.
Vor dem Hintergrund der geschilderten Konfliktverlaufsformen ist daher eine
offene Konfliktaustragung, auch wenn sie noch so heftig verlaufen sollte, vorzuziehen. Das Ergebnis einer offenen Konfliktaustragung kann durchaus auch positive
Folgen fr die zuknftige Zusammenarbeit aller Mitarbeiter haben.
Bei der Konfliktbewltigung wird versucht, Konflikte durch Schlichtung zwischen den kontrren Seiten zumindest zeitweise beizulegen, ihre Ursachen zu ermitteln und diese soweit mglich zum Zwecke einer langfristigen Beruhigung der Situation und eines mglichst konfliktfreien Arbeitens zu beseitigen. Bei einer Konfliktschlichtung werden beide Seiten gezwungen, die vom Schlichter genannte Problemlsung zu akzeptieren. Eine Konfliktschlichtung kann dann erforderlich sein, wenn
zu befrchten ist, dass durch die Auseinandersetzung die gesamte Organisationseinheit in Mitleidenschaft gezogen wird. Wenn keine Seite durch die Schlichtung Voroder Nachteile erhlt, ist eine derartige Problemlsung auch fr die sich gegenberstehenden Parteien in der Regel akzeptabel. Eine wirkungsvolle und ratsame
Alternative zur erfolgreichen Handhabung von Konflikten stellt das gemeinsame
Problemlsen unter Beteiligung eines Schlichters dar. Dazu mssen sich beide Seiten
gemeinsam an einen Tisch setzen, das Problem definieren und Lsungsmglichkeiten entwickeln. Erst, wenn fr beide Seiten eine akzeptable Problemlsung gefunden wurde, endet der Prozess des gemeinsamen Problemlsens. Nicht immer soll
und muss dabei der Vorgesetzte die Rolle des Schlichters einnehmen. Auch ltere,
erfahrene Mitarbeiter eignen sich dazu. Wichtig ist dabei, dass sich der Schlichter
neutral verhlt und von beiden Seiten als solcher uneingeschrnkt akzeptiert wird.
Wird der Versuch unternommen, erkannte Konfliktpotenziale und deren Ursachen
zu beseitigen, so handelt es sich um eine vorweggenommene Schlichtung. So kann
der Schlichter versuchen, Mitarbeiter, die sich nicht besonders gut leiden knnen,
zu trennen und in anderen Teams mit anderen Mitarbeitern arbeiten zu lassen. Die
Vorgabe von Konfliktverlaufsregeln hat zum Ziel, dass durch Auseinandersetzungen
von Mitarbeitern bspw. nicht die Leistungen des Unternehmens beeintrchtigt werden. Durch Verdeutlichung, dass unter internen Streitigkeiten keinesfalls der Betrieb leiden darf, kann der Konflikt gesteuert werden. Durch das Aufzeigen bisher
in der Auseinandersetzung nicht bercksichtigter Lsungsalternativen kann aktiv
eine Steuerung des Konfliktverlaufs bei bereits aufgetretenen Konflikten betrieben
werden. Dadurch zhlt auch das Schaffen neuer Randbedingungen, durch die sich
auch eine Auseinandersetzung erbrigen kann. Der Vorgesetzte oder Schlichter
kann die Randbedingungen so verndern, dass dadurch das Konfliktpotenzial beseitigt wird. Der Konflikt soll durch diese Form der Konflikthandhabung nicht
unterdrckt, sondern den gegenberstehenden Seiten bei der Beilegung des Streites
Lernabschnitt 5: Personalplanung
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geholfen werden. Hufig werden bei Konflikten zwischen Vorgesetzten und Untergebenen Strafandrohungen, als Durchsetzungsinstrumente verwendet. Sie stellen
keine geeigneten Alternativen der Konflikthandhabung dar, da vorhandene Konfliktursachen dadurch nicht beseitigt, sondern in ihrer Wirkung oft verstrkt werden. Die Konfliktlsung sieht so aus, dass die vorgesetzte Person droht, im Falle
der Nichtbefolgung von Anweisungen aufgrund ihrer Machtstellung Sanktionen
gegenber unterstellten Personen zu verhngen, in Form von Verweigerung von
Gehaltserhhungen, Zurechtweisungen oder Drohung mit Abmahnung oder Versetzung. Auch Zufallsurteile stellen eine unzuverlssige Konfliktlsung dar, weil die
unterlegene Seite oftmals weiterhin an der von ihr vertretenen Position festhlt, so
dass eine erneute Auseinandersetzung wahrscheinlich ist. Der Mnzwurf ist daher
keine geeignete Alternative einer erfolgreichen Konflikthandhabung.
Kontrollfragen
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Welche Rolle spielen Motivatoren und Hygienefaktoren in der ZweiFaktoren-Theorie nach F. Herzberg?
Aus welchen Anreizen setzen sich betriebliche Motivationsanreize zusammen?
Was ist unter Gruppenarbeit als Fhrungsinstrument zu verstehen?
Durch welche Merkmale ist ein autoritrer Fhrungsstil gekennzeichnet?
Worin unterscheiden sich inter- und intrapersonelle Konflikte?
Warum stellen Strafandrohungen keine geeigneten Alternativen zur
Konfliktbewltigung dar?
Lernabschnitt 5: Personalplanung
Die Personalplanung umfasst die Feststellung des quantitativen, qualitativen und
zeitlichen Personalbedarfs. Der Personalbedarf gibt somit darber Auskunft, wann
wie viel Personal mit welchen Qualifikationen bentigt wird.
Ziele der Personalplanung sind:
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!
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Modul V: Personalwesen
Arbeitszeitvernderungen
Fluktuationsrate
nderungen im Ausbildungsplan
Vernderungen im Einsatz von medizinisch-technischen Einrichtungen
Prozess- und Ablaufnderungen
nderungen der Aufbauorganisation
Vernderte Arbeitsplatzanforderungen
Die Personalplanung basiert auf einer soliden betriebswirtschaftlichen Gesamtplanung. Aus ihr leitet sie sich letztendlich ab und muss auch kurzfristig auf Abweichungen reagieren knnen. Kurzfristige Personalmanahmen verhindern eine kontinuierliche Personalplanung. Als weitere Ausgangsbasis und Grundlage einer gesicherten Personalplanung wird ein breites Spektrum an Personaldaten bentigt. Aus
ihnen lassen sich bspw. Alterstruktur, geplante Fluktuation, Qualifikationsmerkmale, Zeitpunkte von Arbeitsaufnahme oder Ausscheiden, Angaben zur Belegschaftsstrke aufgeschlsselt nach Organisationseinheiten und vieles mehr entnehmen und systematisiert fr die Planung zur Verfgung stellen. Das Ergebnis der
Personalplanung sind Personalanforderungen, aus denen sich konkrete Personalrekrutierungsmanahmen ableiten lassen. Bleiben die Aufgabeninhalte nahezu unverndert, steht die quantitative Personalplanung im Vordergrund. Bei der qualitativen
Personalplanung muss in der Regel von einer Neudefinition der bentigten Mitarbeiterqualifikationen ausgegangen werden. In der temporalen Bedarfsplanung wird
festgelegt, wann die qualitativen oder quantitativen Anforderungen erfllt werden
mssen.
Bei der quantitativen Planung des Personalbedarfs steht die Ermittlung des gegenwrtigen und knftigen Bedarfs an Arbeitsleistungen und seine vorhandenen
Deckungsmglichkeiten im Vordergrund. Dazu ist eine Prognose von Bedarfs- und
Deckungsziffern durchzufhren. Zu ermitteln ist der Nettopersonalbedarf unter Bercksichtigung von
!
!
!
Der IST-Bestand entspricht dabei der gegenwrtigen Belegschaft und die zu erwartenden Vernderungen setzen sich zusammen aus voraussichtlichen Zu- bzw. Abgngen (Ersatzbedarf) sowie Zusatzbedarfen. Der quantitative Personalbedarf lsst
sich somit folgendermaen berechnen:
Gegenwrtige Belegschaft ! voraussichtliche Abgnge " voraussichtliche
Zugnge " Zusatzbedarf # gesamter quantitativer Personalbedarf
Lernabschnitt 5: Personalplanung
143
Der Ersatzbedarf entsteht durch das Ausscheiden von Mitarbeitern infolge von
Kndigung, Pensionierung, Elternurlaub usw. Die ausscheidenden Mitarbeiter sind
als Arbeitskrfte zu ersetzen. Der Zusatzbedarf ergibt sich als Folge von Ausweitungen von Produktions- oder Leistungserstellungskapazitten, kann sich aber
auch aufgrund von Arbeitszeitverkrzungen oder neuen Aufgaben, die durch das
vorhandene Personal nicht abgedeckt werden knnen, ergeben.
Neben der Personalbedarfsdeckung ist es auch Aufgabe der quantitativen Personalbedarfsermittlung den optimalen Personalbestand zu ermitteln. Zur Errechnung
des optimalen Personalbestandes sind zunchst die unterschiedlichen zu verrichtenden Aufgaben und Ttigkeiten zu ermitteln. Die einzelnen Aufgaben sind mengenmig zu bewerten, um die durchschnittliche Arbeitsmenge zu ermitteln. Die
durchschnittliche Arbeitsmenge ist anschlieend mit der durchschnittlichen Bearbeitungszeit je Aufgabe oder Ttigkeit zu multiplizieren. Ferner ist ein Ausfallzeitfaktor zu bercksichtigen, der sich als Erfahrungswert aus im Arbeitsprozess unregelmig anfallenden Ausfallzeiten, wie Pausen, Wartezeiten, Nebenarbeiten usw.
zusammensetzt. Zum Schluss ist durch die durchschnittlichen Arbeitsstunden zu
teilen.
Zur Ermittlung von Arbeits-, Pausen- oder Wartezeiten lassen sich bspw. nach
REFA (ehem. Reichsinstitut fr Arbeitsforschung; heute: REFA ! Verband fr
Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V.) Zeitstudien zu Rate ziehen oder Zeitmessungen durchfhren. Schwieriger ist die Ermittlung in Teilbereichen des Unternehmens, in denen sich die Aktivitten nicht
ohne weiteres quantifizieren lassen. Hier bieten sich als Lsung bspw. Kennzahlen
an, die einen gewissen Zusammenhang zum Personalbedarf erwarten lassen. Am
Beispiel eines Klinik- oder Praxisbetriebes wren dies: durchschnittliches Patientenaufkommen pro Zeitperiode, Umsatzzahlen, oder Behandlungsfallzahlen. Allerdings kann dabei auch nicht immer davon ausgegangen werden, dass sich die Bedarfssteigerung proportional zu Steigerung der Kennzahl verhlt. Aufgrund sog.
Skalenertrge kann sie auch unterproportional sein, wenn sich bspw. Rationalisierungsvorteile ergeben.
Als weitere, hufig vorkommende und verhaltensbedingte Probleme bei der
quantitativen Personalbedarfsermittlung lassen sich feststellen:
!
!
144
Modul V: Personalwesen
persnlichen Eigenschaften, die die Mitarbeiter als Stelleninhaber zur Erfllung der
an sie gerichteten Leistungserwartungen besitzen sollten. Die Arbeitsanalyse hat im
Einzelnen folgende Aufgaben:
!
!
!
!
!
Ermittlung sowohl der Arten als auch des jeweiligen Ausmaes der Arbeitsplatzanforderungen
Ableitung von Anforderungsprofilen
Entwurf von Arbeitsplatzbeschreibungen
Arbeitsablaufgestaltung
Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Das Anforderungsprofil lsst sich fr jeden Arbeitsplatz (Stelle) festlegen und wird
Bestandteil der Stellenbeschreibung. Es umfasst fachliche, physische, psychische
und sozialpsychologische Kriterien und dient auch als Grundlage der Entlohnung.
Das Anforderungsprofil wird unabhngig von einer konkreten Person festgelegt
und in einem zweiten Schritt mit dem persnlichen Eignungsprofil der in Frage
kommenden Mitarbeiter verglichen. Ist der Arbeitsplatz mit vorhandenen Mitarbeitern auch unter Bercksichtigung von Personalentwicklungsmanahmen nicht
zu besetzen, so sind Personalbeschaffungsmanahmen in Erwgung zu ziehen.
Der temporale Personalbedarf ergibt sich im Wesentlichen aus den Vernderungen
des Personalbestandes und aus Vernderungen des Arbeitsanfalls (Abbildung 26).
Lernabschnitt 6: Personalgewinnung
145
Kontrollfragen
"
"
"
Lernabschnitt 6: Personalgewinnung
Die Personalgewinnung (Personalrekrutierung, -bedarfsdeckung) befasst sich mit
der Bereitstellung der erforderlichen Arbeitskrfte. Sie wird ebenfalls als Personalbeschaffung bezeichnet, wobei sich dahinter in erster Linie das Verstndnis menschlicher Arbeitskraft als Produktionsfaktor verbirgt, den es zu beschaffen gilt. Die
Personalgewinnung baut auf der Ermittlung des Personalbedarfs auf und gehrt
zu den wichtigsten Aufgaben des Personalwesens. Schlielich stellt die Einstellungund der Einsatz einer jeden Arbeitskraft eine Investition dar, deren wirtschaftliche
146
Modul V: Personalwesen
Externe Anwerbung
Geringere Einarbeitungskosten
Kontaktaufnahme: Telefonnummer eines Ansprechpartners fr erste Informationen, die aus der Stellenanzeige nicht hervorgehen
Informationen ber Arbeitgeber: Beschreibung sollte den tatschlichen Gegebenheiten entsprechen; unrichtige Beschreibungen und berzogene Darstellungen fhren zu Enttuschungen und mangelndem Vertrauen in den neuen Arbeitgeber
Lernabschnitt 6: Personalgewinnung
147
konventionell
Grundstruktur
Attention
Wir sind
Schlagzeile
Interest
Wir suchen
Desire
Wir erwarten
Action
Wir bieten
gesuchtes Berufsbild
Erwartungen
Angebote
Kontaktaufnahme
!
!
!
!
!
Schlagzeile: treffend formuliert, auffallend und sich von anderen positiv abhebend, Emotionen weckend
Angebote: Beschreibungen sollten realistisch und nicht zu viel versprechend
abgefasst sein
Anlass der Personalsuche: Nennung zeugt von Offenheit sowie Transparenz und
lsst keinen Raum fr Spekulationen zu,
Erwartungen an Bewerber: Anforderungen sollten realistisch und nicht zu hoch
gesteckt sein
Gesuchtes Berufsbild: Mglichst przise Beschreibung, um auch die richtigen
Bewerbungen zu erhalten
Der Erfolg einer Personalanwerbung hngt auch von der Anzeigenart ab (Tabelle 40).
Die Anzeigengre orientiert sich in der Regel nach der Dringlichkeit der Stellenbesetzung, der Arbeitsmarktsituation, der Bedeutung des Arbeitgebers, der
Wichtigkeit der ausgeschriebenen Stelle, der Budgethhe fr PersonalmarketingTabelle 40: Arten von Stellenanzeigen.
Arten
Kennzeichen
Offene Stellenanzeigen
Chiffreanzeigen
Wortanzeigen
in Fliesatzform als Kleinanzeige oder Gelegenheitsanzeige; meist einspaltig, werden im laufenden Text
abgesetzt und nach der Zahl der enthaltenen Wrter
berechnet.
Gesetzte Anzeigen
148
Modul V: Personalwesen
kosten sowie der Konkurrenzsituation. Bei der Platzierung von Stellenanzeigen ist
zu beachten, dass nach Marketingstudien die Aufmerksamkeit bei Lesern auf den
ersten zehn Seiten am grten und eine Platzierung rechts oben auf einer rechten
Seite besonders vorteilhaft ist.
Zum direkten Personalmarketing zhlt auch die Nutzung des Internet durch das
so genannte E-Recruiting. Das E-Recruiting kann sowohl ber die eigene Website des Arbeitsgebers laufen, als auch ber eine Jobbrse (www.jobscout.de,
www.job.de, www.arbeitsagentur.de, www.stellenmarkt.de, www.monster.de etc.)
Die Mglichkeiten des indirekten Personalmarketing erstrecken sich im Wesentlichen auf die Vermittlungsleistungen der Arbeitsagenturen, auf die Einschaltung
von Personalberatern und das Personalleasing. Die Vermittlung von Arbeitnehmern
wird in den rtlich zustndigen Stellen der Bundesagentur fr Arbeit (BA) durchgefhrt. Hier sind die von der Arbeitgeberseite gemeldeten offenen Stellen ebenso
registriert, wie gemeldete Arbeitssuchende. Auch Arbeitende mit befristeter und in
Krze auslaufender Stelle knnen sich arbeitsuchend melden. Die Erteilung eines
Vermittlungsauftrages in Form des Stellenangebotes eines Arbeitgebers ist nicht an
eine bestimmte Form gebunden und in der Regel kostenlos. Die Einschaltung von
Personalberatern (Personalvermittler, Headhunter) ist eine weitere Mglichkeit. Sie
gestalten und formulieren Stellenanzeigen, fhren die notwendige Korrespondenz
mit den Bewerbern, erarbeiten Arbeitsplatzanforderungen, fhren Bewerbergesprche durch und werten diese aus, beraten bei der Auswahlentscheidung und Erstellung des Arbeitsvertrages. Fr ihre Leistungen berechnen Personalberater Beratungshonorare, die blicherweise nicht erfolgsabhngig sind, sowie Sachkosten.
Auch ist Personalberatern die direkte Arbeitsvermittlung erlaubt, sofern sie dazu
eine Erlaubnis der Bundesagentur fr Arbeit besitzen. Diese Stellenvermittlung ist
blicherweise fr die Stellensuchenden kostenlos. Das Personalleasing (Leiharbeit,
Zeitarbeit) kann angewendet werden, wenn kurzfristig oder zeitweise Personal zur
berbrckung von Engpssen bentigt wird. Dabei wird von Zeitarbeit- und Verleihfirmen Personal zeitweilig zur Arbeitsleistung gegen Entgelt berlassen. Die
Arbeitskrfte werden von der Zeitarbeits- oder Verleihfirma eingestellt und alle
Arbeitgeberpflichten werden von dieser bernommen. Zwischen der Verleihfirma
und dem Auftraggeber wird ein Arbeitnehmerberlassungsvertrag geschlossen, in
dem Rechte und Pflichten beider Vertragspartner festgehalten werden. Das Bruttoentgelt fliet vom Auftraggeber zur Verleihfirma und wird nach dem Abzug von
Lohnnebenkosten, Verwaltungskosten und Gewinnspanne als Nettolohn von der
Verleihfirma an die Arbeitskrfte ausgezahlt.
Auch die Beantwortung von Initiativbewerbungen stellt letztendlich eine indirekte Form des Personalmarketing da, wobei das tatschliche Zustandekommen
eines Arbeitsverhltnisses in diesem Fall vom zuflligen bereinstimmen von Eignungsprofil und Anforderungsprofil bzw. freier Stelle abhngt.
Die Personalauswahl setzt eine erfolgreiche Personalanwerbung voraus und hat
zur Aufgabe, durch Analyse der eingehenden Bewerbungsunterlagen und dem Fhren von Vorstellungsgesprchen geeignetes Personal zu finden. Der richtigen Bewerber sollte dabei dem Anforderungsprofil bestmglich entsprechen und dabei
weder unter- noch berqualifiziert sein. berqualifizierung kann frher oder spter
zu Unzufriedenheit, Langeweile oder gar Kndigungen fhren. Im Hinblick auf
eingereichte Bewerbungsunterlagen bestehen Pflichten, bei deren Verletzung Scha-
Lernabschnitt 6: Personalgewinnung
149
Das unstrukturierte Vorstellungsgesprch ist gekennzeichnet durch einen nicht vorgegebenen Gesprchsinhalt und -ablauf sowie einen flexibel und situationsabhngig
gestaltbaren Verlauf, wobei allerdings Gesprchsauswertung und -vergleich mit anderen Vorstellungsgesprchen hufig Schwierigkeiten bereiten. Der Verlauf sowie
die einzelnen Gesprchsthemen werden bei einem strukturierten Vorstellungsgesprch vorgegeben:
!
!
!
!
!
!
!
Begrung
Klrung der persnlichen Situation mit Fragen nach Herkunft, Familie und
Wohnort
Besprechung des Bildungswegs mit Fragen nach Schulbildung und Weiterbildungsabsichten
Erluterung der bisherigen Ttigkeiten und berufliche Entwicklung
Informationen ber den Arbeitgeber, Arbeitszeiten, Arbeitsplatz
Fragen des Bewerbers
Abschluss des Vorstellungsgesprchs mit Hinweis auf die weitere Vorgehensweise
150
Modul V: Personalwesen
Erluterung
Vorlufige
Durchsicht
uerer
Eindruck
Bewerbungsschreiben
Bewerbungsfoto
Lebenslauf
Schulzeugnisse
Arbeitszeugnisse
Lernabschnitt 6: Personalgewinnung
151
Diese Tests sind aufgrund der Fragestellungen, der Testsituation etc. in ihrer
Durchfhrung und Auswertung nicht unproblematisch. Sie sollten daher nur durch
erfahrene Psychologen durchgefhrt werden und auch nur dann, wenn dadurch ein
wesentlicher Erkenntnisgewinn zu erwarten ist.
Das Assessment Center ist ein Gruppenauswahlverfahren, um Probleme wie die
Vergleichbarkeit einzelner Vorstellungsgesprche zu verbessern. Bei diesem Verfahren nehmen alle Bewerber an einem in der Regel mehrtgigen Verfahren teil, bei
dem mehrere Beurteilungsmethoden zur Anwendung gelangen:
!
!
!
!
!
!
Prsentationen
Gruppendiskussionen
Interviews
Leistungstests
Posteingangsbearbeitung
Rollenspiele
Die Beurteilung wird dabei von mehreren Personen durchgefhrt, die zum Ende
des Assessment Centers in einer Beobachterkonferenz die einzelnen Leistungen diskutieren. blicherweise wird das Ergebnis den einzelnen Bewerbern in persnlichen
Feedback-Gesprchen erlutert. Das Assessment Center bietet folgende Vorteile:
!
!
!
!
!
152
Modul V: Personalwesen
Zur Integration zhlt auch die Einfhrung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die neue Ttigkeit und ihren neuen Arbeitsplatz. Sie soll sie mit dem
Arbeitsplatz vertraut machen, das Zusammenleben mit den Kolleginnen und Kollegen erleichtern und sie mglichst rasch auf das erforderliche Leistungsniveau bringen. Die soziale Integration setzt Kenntnisse ber die formellen Normen und informellen Einstellungen und Verhaltensweisen der Belegschaft voraus. Hierzu sollten
alle Mitarbeiter vorab ber den neuen Kollegen, seine Ausbildung und seine zuknftigen Aufgaben informiert werden. Diese Phase ist besonders wichtig, da hier
erste emotionale Beziehungen und Einschtzungen entstehen. Allerdings ist die Sozialisation nur eingeschrnkt gestalt- und kontrollierbar. Sie luft berwiegend in
informellen verhaltens- und einstellungsgesteuerten Prozessen ab und wird auch
durch den neuen Mitarbeiter selbst geprgt. Um diese Phase der Mitarbeiterintegration mglichst erfolgreich zu gestalten, bieten sich folgende organisatorische
Mglichkeiten zur Untersttzung an:
!
!
!
!
!
!
Kontrollfragen
"
"
Lernabschnitt 7: Personaleinsatz
"
"
153
Lernabschnitt 7: Personaleinsatz
Der Personaleinsatz umfasst die quantitative, qualitative, zeitliche und rumliche
Organisation der Mitarbeiter sowie die Zuordnung ihrer Arbeitsaufgaben. Dazu
sind die Fragen nach der Personalorganisationsstruktur und nach der mglichst
effizienten Personaleinsatzorganisation zu klren.
Die Personalorganisationsstruktur richtet sich nach der gesamten betrieblichen
Aufbauorganisation. Durch sie wird festgelegt, welche Aufgaben der einzelne Mitarbeiter wahrzunehmen hat und in welcher Rangordnung die Mitarbeiter zueinander
stehen. Die Stelle ist die kleinste, selbststndig handelnde Einheit in einer Aufbauorganisation. Die Stellenstruktur ist so zu bemessen, dass Aufgabenumfang und
-komplexitt durch den Stelleninhaber auch bewltigt werden knnen. Bei den Aufgaben handelt es sich um die Verpflichtung zur Vornahme bestimmter, einer Stelle
zugewiesener Verrichtungen. Die Aufgabeninhalte und die Aufgabenzuordnung ergeben sich aus dem Arbeitsvertrag und der Stellenbeschreibung. Bei der Stellenbildung werden Einzelaufgaben zu Aufgabenpaketen zusammengefasst und einem Arbeitsplatz zugeordnet. Dazu wird in der Aufgabenanalyse eine schrittweise Zerlegung oder Aufspaltung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile anhand
von alternativen Gliederungsmerkmalen wie Objekt, Verrichtung, Rang, Phase,
Zweckbeziehung durchgefhrt. Daran schliet sich die Aufgabensynthese an, in der
die in der Aufgabenanalyse ermittelten Elementaraufgaben zu Stellen zusammengefgt werden. Durch Aufgabenanalyse und -synthese werden die Aufgaben eines
fiktiven Organisationsmitgliedes festgelegt, die in einer Stellenbeschreibung zusammen mit den fachlichen und persnlichen Anforderungen an den Stelleninhaber,
den Kompetenzen, Verantwortungsbereichen sowie der Bezeichnung und hierarchischen Einordnung der Stelle dokumentiert sind. Als weiteres Instrument zur Aufgabendokumentation eignet sich der Stellenbesetzungsplan. Aus ihm geht die personelle Besetzung der eingerichteten Stellen hervor. Durch die Ablauforganisation
wird festgelegt wann, wie und wo die einzelnen Aufgaben verrichtet werden.
Grundlage hierzu ist die Aufgabenzerlegung aus der Aufbauorganisation. Die dabei
gewonnenen Teilaufgaben werden in einzelne Arbeitsschritte zerlegt, die dann in
eine zeitlich und rumlich richtige Reihenfolge gebracht werden.
Bei der Frage nach der mglichst effizienten Personaleinsatzorganisation steht
zunchst das Ergebnis der Arbeitsanalyse als Analyse der Anforderungen einzelner
Ttigkeiten an die sie verrichtenden Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die aus der Arbeitsanalyse gewonnenen Anforderungsprofile einzelner Ttigkeiten sind bei der
Organisation des Personaleinsatzes zu bercksichtigen. Das Personal kann dort am
154
Modul V: Personalwesen
!
!
Allgemeine Klassifizierung: Handfertigkeit, Gewandheit, Ausbildung, Erfahrung, dynamische / statische / einseitige Arbeit, Aufmerksamkeit, Denkttigkeit,
Ansteckungsgefahr, Unfallgefahr, Nsse, Schmutz, Dmpfe, Klima, Lrm,
Staub, Hitze
GENFER-Konzept: Knnen, Belastung, Verantwortung, Einflsse der Umgebung
REFA-Konzept: Geschicklichkeit, Kenntnisse, physische und psychische Belastung, Umgebungseinflsse
Die Anforderungsprofile fr das Personal lassen sich nun aus diesen Anforderungsarten entwickeln. Die einzelnen Profile knnen je nach Aufgaben und Ttigkeiten
unterschiedlich aussehen. Die Ermittlung der persnlichen Eigenschaften, Fhigkeiten und Fertigkeiten setzt eine Beurteilung der Mitarbeiter voraus. Hierzu ist die
Arbeitsqualifikation, die geistigen Fhigkeiten, das persnliche Auftreten sowie das
Verhalten gegenber Kunden und den brigen Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen. Das Ergebnis der Beurteilung ist mit den Anforderungsprofilen zu vergleichen. Im Hinblick auf die Frage, wer im Rahmen der Personaleinsatzorganisation
wo am effizientesten einzusetzen ist, bietet sich das Erstellen eines Personaleinsatzplanes an.
Die Arbeitszeitplanung richtet sich zunchst nach dem Zeitbedarf fr die Aufgabenerledigung und nach den gesetzlichen Rahmenbedingungen des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG).
Die Auftragszeit (Arbeitszeit je Vorgang) umfasst nach REFA die Zeitspanne
vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten. Die
Summe der Arbeitszeiten aller Vorgnge ergibt die Gesamtarbeitszeit und damit
den gesamten Zeitbedarf fr die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle. Die
Arbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters muss daran angepasst werden und zustzlich
bercksichtigen, wann diese Aufgaben anfallen.
Die Arbeitszeitverteilung betrifft die Regelung von Arbeitsbeginn und -ende,
Schichten und Pausen, auch um den optimalen Arbeitsrhythmus zu finden. Aufgrund von arbeitsphysiologischen Untersuchungen lassen sich folgende allgemeine
Aussagen zur tglichen Leistungskurve treffen:
!
!
!
!
!
Anlaufzeit zu Arbeitsbeginn
Maximum am Vormittag
Abfall der Leistung vor der Mittagspause
Geringeres Maximum am Nachmittag
Schneller Leistungsabfall zum Arbeitsende
Lernabschnitt 7: Personaleinsatz
155
Gleichzeitig treten die meisten Fehler whrend Nachtschichten auf. Positiv wirkt
sich auch folgende Pausengestaltung aus:
!
!
!
!
!
Gleitzeit
Teilzeitarbeit
Schichtarbeit
Die Gleitzeit (gleitende Arbeitszeit) stellt die Abkehr von einer starren Arbeitszeitregelung dar, da die Mitarbeiter um eine feste Kernzeit ihre Arbeitsstunden (bei
Einhaltung einer Gesamtstundenzahl) variieren knnen. Ihre Ausgestaltung hinsichtlich Kernarbeitszeit, Geltungsbereich, Rahmenzeit, Verhltnis zur tariflichen
Arbeitszeit, Regelarbeitszeit bzw. Sollstundenzahl, Mittagspause, Abwesenheit sowie Arbeitszeitausgleich wird meist in einer Betriebsvereinbarung geregelt.
Die Teilzeitarbeit (Teilzeitbeschftigung) liegt dann vor, wenn die regelmige
Wochenarbeitszeit krzer ist als die vergleichbarer Vollzeitbeschftigter Arbeitnehmer. Sie ist damit eine wichtige Mglichkeit zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung, da
ihr wesentlicher Vorteil vor allem in den vielfltigen Kombinationsmglichkeiten
der Arbeit von Teilzeitbeschftigten mit der von Vollzeit- bzw. anderen Teilzeitbeschftigten liegt, die wiederum erhebliche Mglichkeiten fr die Ausdehnung der
Gesamtarbeitszeiten erffnen.
Die Teilzeitbeschftigung kann in folgender Form vorliegen:
!
!
!
!
!
!
!
Geringfgige Beschftigung
Reduzierung der tglichen Arbeitszeit
Wegfall ganzer Arbeitstage
Anpassung der Arbeitszeit an den Arbeitsanfall (Abrufarbeit)
Stellenteilung (Job sharing)
Abgeltung der ber mehrere Jahre geleisteten Mehrarbeit in einem lngeren
Urlaub mit Hilfe eines Arbeitszeitkonto (Sabbatmonat/-jahr)
Altersteilzeitarbeit
Die Halbtagsarbeit ist eine der hufigsten Formen der Reduzierung tglicher Arbeitszeit. Bei ihr wird die Hlfte der betrieblichen Arbeitszeit gleich bleibend voroder nachmittags erbracht. Eine geringfgige Beschftigung liegt in den Formen
der geringfgig entlohnten Beschftigung bzw. der kurzfristigen Beschftigung vor
(Tabelle 42).
156
Modul V: Personalwesen
Regelungen
Geringfgig entlohnte
Beschftigung
Kurzfristige Beschftigung
Beim Job sharing teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter bei vorgegebener Gesamtarbeitszeit einen Arbeitsplatz. Die Dauer und Lage der Arbeitszeit teilen sich
die Mitarbeiter selbst ein.
Auch das so genannte Sabbatical steht in Zusammenhang mit Teilzeitarbeit
und stellt einen Langzeiturlaub dar. Er wird fr mehrere Monate oder auch Jahre
genommen, auch zu Weiterbildungszwecken oder sozialem Engagement.
Schichtarbeit ist die Aufteilung der Gesamtarbeitszeit in einen Arbeitsrhythmus
mit regelmig wechselnder Besetzung der Arbeitspltze. Sie dient zur Steigerung
der Kapazittsauslastung, Senkung der Stckkosten, Einrichtung von Bereitschaftsleistungen, durchgehenden ffnungszeiten und Steigerung des Dienstleistungsangebotes. Zur Einrichtung eines Schichtsystems sind zunchst die Rahmenbedingungen (erforderliche Ausdehnung der Gesamtarbeitszeit, ausreichende Anzahl der Mitarbeiter, Vorhandensein der Akzeptanz bei den Mitarbeitern) zu klren. Anschlieend sind die neue Gesamtarbeitszeit in Tagen bzw. Stunden pro Tag
zu definieren und Pausen zu bercksichtigen. Bei der Festlegung der Anzahl und
Zeiten einzelner Schichten sind die Zeitdauer der einzelnen Schichten, die Art des
Schichtsystems (Zwei-, Drei- oder Mehrschichtsystem) sowie die erforderlichen
berlappungszeiten fr einzelne Schichten zu definieren. Im Anschluss an die Festlegung der Schichtstrken sind die Schichtplne unter Bercksichtigung regelmiger Wechsel, Urlaubszeiten und Feiertage zu entwickeln. Schichtsysteme sind in der
Regel mit tariflichen oder durch Betriebsvereinbarung festgelegten Erholungszeiten, sowie mit Sonderregelungen fr Jugendliche, werdende und stillende Mtter
verbunden.
Die Arbeitszeiterfassung dient zur Dokumentation von Beginn und Ende der
tglichen Arbeitszeit sowie der Pausen. Mit ihrer Hilfe lassen sich die tatschlich
geleisteten Arbeitzeiten genau erfassen und berechnen. Sie trgt dazu bei, die gesetzlich vorgeschriebenen Arbeits-, Pausen- und Ruhezeiten einzuhalten, Streitflle
zu vermeiden und die Entlohnung nicht erbrachter Arbeitsleistung zu reduzieren.
Fr die Einfhrung von Zeiterfassungssystemen ist hufig der Abschluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung notwendig. Die wichtigsten Zeiterfassungssysteme sind:
Lernabschnitt 7: Personaleinsatz
!
!
!
!
!
157
Zeiterfassung am PC
Selbstaufschreibung mit anschlieender manueller Auswertung
Stempelkarte mit Stempeluhr ohne elektronische Auswertung
Stempelkarte mit Stempeluhr und elektronischer Auswertung
Elektronische Zeiterfassung mit Hilfe von Ident-Karten
Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Arbeitszeit, die nicht mehr wie bislang durch
herkmmliche stationre gebundene Arbeitszeiterfassungsmethoden kontrolliert
werden kann. Ein zustzliches Merkmal, welches alle Formen der Telearbeit kennzeichnet, ist das Vorhandensein einer informations- und kommunikationstechnischen Anbindung an den Betrieb. Telearbeit liegt auch dann vor, wenn diese Verbindung nicht permanent geschaltet ist und der Telearbeiterin zeitweise im Offlinebetrieb arbeitet.
Nach den rechtlichen Rahmenbedingungen der Telearbeit, die sich auf das Verhltnis zwischen Telearbeiter und Arbeit- bzw. Auftraggeber beziehen, kann der
Telearbeiter als Arbeitnehmer grundstzlich als angestellter Heimarbeiter, als freier
Mitarbeiter oder als Selbstndiger beschftigt werden, wobei hinsichtlich der
Rechtsprechung insbesondere die Abgrenzungsmerkmale Weisungsgebundenheit,
Eingliederung in das betriebliche Geschehen und Qualifikation der auszufhrenden
Ttigkeit eine ausschlaggebende Rolle spielen.
Das Telecommuting stellt die Fokussierung auf eine alternierende Form der Telearbeit dar, der regelmige Wechsel zwischen dem Arbeitsplatz im Bro und dem
Arbeitsplatz zu Hause bzw. unterwegs. Folgende Grundtypen des Telecommuting
lassen sich unterscheiden:
158
!
Modul V: Personalwesen
Isoliertes Telecommuting: Eigenstndiges, unabhngiges Arbeiten auf vorhandenen Daten; die Frequenz der bertragung von Daten und damit die Bedeutung der Anbindung an das Unternehmensnetz bzw. zentrale Rechnereinrichtungen ist eher gering
Gekoppeltes Telecommuting: Eigenstndiges, unabhngiges Arbeiten, welches
jedoch mit hufigem Zugriff auf zentrale Datenbestnde verbunden ist; die Datenbertragungsfrequenz und damit der Bedarf, ber Datenbestnde und bertragungsmedien verfgen zu knnen, ist wesentlich grer
Gesteuertes Telecommuting: Ablauforientiertes, prozessgebundenes Arbeiten,
welches informationstechnisch koordiniert und kontrolliert wird; der Austausch
von Daten ist dabei in als Workflow organisierte Prozesse integriert
Integriertes Telecommuting: Kooperative, informations- und kommunikationstechnisch untersttzte Teamarbeit, wie sie bspw. in virtuellen Organisationsformen praktiziert wird; sie ist verbunden mit hufigem Informationsaustausch,
gemeinsamen Datenzugriff, elektronisch untersttzten Diskussionsforen und
Besprechungen
Die Arbeitsergonomie (Arbeitswissenschaft) befasst sich mit der Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Eigenschaften des menschlichen Organismus. Sie soll dazu
beitragen, Arbeitsprozesse aufgrund von Messungen und Analysen der Beanspruchungen und Erkenntnissen der Arbeitsphysiologie, -psychologie und -medizin sowohl hinsichtlich humanitrer wie auch konomischer Ziele optimal zu gestalten.
Dazu zhlen die ergonomische Gestaltung von Arbeitspltzen, aber auch krpergerechte Konstruktionen von Arbeitsmitteln und Optimierung von Arbeitsablufen.
Dazu enthlt die Deutsche Industrienorm (DIN) 33 400 Anforderungen an Arbeitspltze und -mittel, wie die Vermeidung statischer Muskelarbeit, die Verstellbarkeit
der Arbeitsflchen-, Sitz- oder Standhhe, die weitestgehende Vermeidung von
Zwangshaltungen durch Wechsel mit entlastenden Krperhaltungen und -bewegungen, die Vermeidung unntig hoher Belastungen von Muskeln, Gelenken, Bndern,
Herz- und Kreislaufsystemen, die Anpassung von Sitzgelegenheiten an anatomische
und physikalische Gegebenheiten, ausreichenden Bewegungsraum fr Arme, Beine
und Fe, die Bercksichtigung individueller und genereller Abmessungen, das Ermglichen eines hufigen Wechsels zwischen Sitzen und Stehen, die Angleichung
von Krafteinsatz und Bewegungsma oder die Anpassung der Bewegungsanforderungen an die natrlichen Bewegungen.
Je nach Intensitt, Frequenzbereich und Dauer der Einwirkung gehen von
Lrm unterschiedliche psychische und krperliche Reaktionen aus. Ab einer dauerhaften Lrmeinwirkung von ca. 30 dcb lassen sich psychische Reaktionen des
menschlichen Organismus annehmen.
Da ungefhr 80 % aller Sinneseindrcke, die im Laufe eines Arbeitstages auf
den Menschen am Arbeitsplatz einwirken, optischer Natur sind und von den Augen
wahrgenommen werden mssen, spielt der Sehprozess und in diesem Zusammenhang insbesondere die richtige Beleuchtung eine wesentliche Rolle. Fr den Produktionsbereich ist eine Beleuchtungsstrke von mindestens 500 Lux bis 2000 Lux
angebracht. Fr den Verwaltungsbereich, in dem vorwiegend Broarbeit verrichtet
wird, reicht eine Beleuchtungsstrke von 250 bis 500 Lux aus. In Rumen, in denen
nicht dauernd gearbeitet wird, gengt eine Beleuchtungsstrke von 80 bis 125 Lux.
Lernabschnitt 8: Personalentwicklung
159
Auch bei dem Raumklima tragen zu kalte oder berhitzte Rume, die Hhe der
Luftfeuchtigkeit sowie die Raumbe- und -entlftung zu Arbeitsermdung, aber
auch zur Entstehung von Krankheiten bei. Als optimale Arbeitstemperatur bei als
krperlich leicht einzustufenden Arbeiten werden zwischen 19 und 23 C angesehen. Die Luftwechselrate ! das ist das Verhltnis der in einer Stunde zugefhrten
Frischluftmenge zum Rauminhalt ! sollte in normalen Arbeitsrumen 3 bis 6, in
geruchsintensiven, mit Emissionen behafteten Rumen zwischen 6 bis 16 betragen.
Kontrollfragen
"
"
"
"
"
Lernabschnitt 8: Personalentwicklung
Bei der Personalentwicklung handelt es sich um ein umfassendes Konzept der Einwirkung auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, die Qualifikationen aufzubauen und
weiterzuentwickeln, die sie fr die Erfllung ihrer Aufgaben bentigen. Sie ist die
systematisch vorbereitete, durchgefhrte und kontrollierte Frderung der Anlagen
und Fhigkeiten der Mitarbeiter in Abstimmung mit ihren Erwartungen und den
Vernderungen der Arbeitspltze und Ttigkeiten.
Im Einzelnen befasst sich die Personalentwicklung mit:
!
!
!
!
!
!
Ziele und Grundstze der Personalentwicklung: Betriebliche Situation, Umfeldbedingungen, Stellenwert der Personalentwicklung
Beteiligte: Grundsatz der Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, Aufgabenverteilung
Planungsgrundlagen und Handlungsfelder: Entwicklungsbedarf, Mitarbeiterbeurteilung, Handlungsbedarf
Manahmen: Zusammenstellung, Zeit, Ort, Durchfhrung
Lernziele und Inhalte: Grundstze der Erwachsenenbildung, Verhltnis Fach-/
Verhaltensqualifikation, Lernziele und -methoden
Organisation: Zeitrahmen, Kosten, Planung, Ablauf
Im Mittelpunkt moderner Personalentwicklung steht nicht das Faktenlernen, sondern das Verhaltenslernen. Nicht die Stoffvermittlung durch Unterricht, sondern
160
Modul V: Personalwesen
Hilfestellung und Anwendungsberatung vor Ort sowie die Organisation und Moderation selbstndiger Lernprozesse sind die Aufgaben der Personalentwicklung.
Dazu sind die Mitarbeiter anzuregen, sich Kenntnisse und Fhigkeiten selbstndig
zu erarbeiten.
Folgende grundlegende Ausrichtungen der Personalentwicklungsmanahmen
lassen sich unterscheiden:
!
!
!
!
Die Einschtzung der Fhigkeiten und des Leistungsvermgens der Mitarbeiter ist
erforderlich, um die Personalentwicklung zielgerichtet und effizient durchfhren zu
knnen. Dazu dient die Personalbeurteilung als zentrales Instrument des Personalwesens. Sie umfasst folgende Beurteilungsarten:
!
!
!
!
!
!
!
Damit anhand der Kriterien eine Bewertung des jeweiligen Erreichungsgrades erfolgen kann, sind Beurteilungsstufen festzulegen, die die Beurteilung graduell einordnen. Mit Hilfe von zugeordneten Beurteilungsfeststellungen lsst sich die Bewertung ausdrcken (Tabelle 43).
Lernabschnitt 8: Personalentwicklung
161
Beurteilungsstufe
Ziffer
Beurteilungsfehler stellen die Gefahr dar, dass bestimmte positive oder negative
Ereignisse sich zu Unrecht auf das Gesamtbild der zu beurteilenden Person auswirken:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
162
Modul V: Personalwesen
Eine weitere Ausbildungsmethode ist das Lehrgesprch, das einen gesteuerten Dialog zwischen Ausbilder und dem Auszubildenden darstellt. Es eignet sich besonders fr:
!
!
!
Die Anwendung des Lehrgesprchs hat dabei zum Ziel, vorhandene Kenntnisse zu
ergnzen und zu festigen, den Auszubildenden zur Aufmerksamkeit und Mitarbeit
zu aktivieren, die sprachliche Ausdrucksweise zu ben und durch den persnlichen
Kontakt individueller auf den Auszubildenden eingehen zu knnen.
Um langfristig ein hohes Qualittsniveau der Arbeitsleistungen sicherzustellen,
ist eine stndige Weiterentwicklung der Mitarbeiter in fachlicher und persnlicher
Hinsicht notwendig. Hierzu umfasst die berufliche Weiterbildung die auf einer Berufsausbildung oder auf beruflicher Erfahrung aufbauende Erweiterung beruflicher
Kenntnisse und Fertigkeiten. Sie stellt eine Investition zur Schaffung qualitativen
Personalpotenzials dar, das dazu dient, zuknftige Anforderungen besser bewltigen zu knnen. In der Fachliteratur wird mitunter zwischen Fort- und Weiterbildung unterschieden: Whrend Fortbildung die Verbreiterung der Wissensbasis und
163
der Erwerb zustzlicher Qualifikationen darstellt, wird unter Weiterbildung die Vertiefung vorhandener Fachkenntnisse verstanden.
Folgende Weiterbildungsarten lassen sich unterscheiden:
!
!
!
Kontrollfragen
"
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"
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Personalaktenfhrung
Entgeltwesen mit Lohn- und Gehaltsabrechnung
Krankenstandsberwachung
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Modul V: Personalwesen
Urlaubsnachweis
Meldewesen gegenber Finanzamt und Sozialversicherung
Einzelaufgaben im Rahmen der Personalbetreuung, -einstellung, -fluktuation
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Die Provision zhlt zu den variablen Prmien und kommt berwiegend im Vertrieb zum Einsatz. Dort orientiert sie sich an Umsatzgren oder Verkaufszahlen.
Zu den variablen Entgeltformen gehrt auch die Gewinnbeteiligung, als Form
der Erfolgsbeteiligung am Unternehmen. Sie ist in der Regel nicht von individuellen
Leistungen der Mitarbeiter abhngig, sondern vom Gesamterfolg des Unternehmens. Ihr Ziel ist es, die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu
steigern, sie langfristig zu binden und ihr unternehmerisches Denken zu frdern.
Der Begriff Tantieme wird im Unterschied zu den Gewinnbeteiligungsprogrammen fr die erfolgsabhngigen Zahlungen an Fhrungskrfte verwendet. Deren
Hhe ist hufig vertraglich geregelt.
Stock-Option-Programme (SOP) sind als Aktienoptionsprogramme eine Form
der Erfolgsbeteiligung fr Fhrungskrfte und knnen daher nur in brsennotierten Aktiengesellschaften eingesetzt werden. Sie stellen das Recht dar, eine bestimmte Anzahl an Aktien, an einem festgelegten Datum und zu einem bestimmten
Kurs zu erwerben, um durch knftige Kurssteigerungen einen Wertzuwachs zu erzielen. Bei Stock-Appriciation-Rechten (SAR) werden keine Aktienoptionen erworben oder gehandelt, sondern die Betrge bar ausgezahlt, was den administrativen
Aufwand erheblich vereinfacht.
Betriebliche Sozialleistungen sind hufig Bestandteil der Vergtung und werden
in Form von Weihnachts- oder Urlaubsgeld, Jubilumszuwendungen, Essenszuschsse, betriebliche Altersversorgung etc. gewhrt.
Im Rahmen der Gehaltsabrechnung ist zur Ermittlung des Auszahlungsbetrags
zunchst vom Bruttogehalt auszugehen, das sich aus dem arbeitsvertraglich vereinbarten Gehalt und den ebenfalls vertraglich festgelegten oder frei gewhrten Sozialleistungen und sonstigen Zuschlgen zusammensetzt. Das Nettogehalt ergibt sich
aus dem Bruttogehalt abzglich Lohnsteuer, Kirchensteuer, Rentenversicherungsbeitrag, Krankenversicherungsbeitrag, Arbeitslosenversicherungsbeitrag und Pflegeversicherungsbeitrag. Diese sind an das jeweilige Finanzamt sowie an die Sozialversicherungstrger abzufhren.
Mit Personalfluktuation wird die Summe aller zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel bezeichnet, wobei die Zahl der Austritte, bezogen auf den durchschnittlichen Personalbestand (Fluktuationsrate) als Indikator fr Arbeitszufriedenheit dient. So ist das altersbedingte Ausscheiden als natrliche Fluktuation ein
Mittel, den Personalbestand ohne Personalfreistellungen zu verringern.
Die Personalfreisetzung stellt die durch den Arbeitgeber initiierte Beendigung
des Arbeitsverhltnisses dar. Die hufigsten Ursachen sind die Kndigung, die
Nichtverlngerung von befristeten Arbeitsvertrgen oder die Auflsung im gegenseitigen Einvernehmen durch Aufhebungsvertrge.
Die Kndigung ist eine einseitige, empfangsbedrftige Willenserklrung, durch
die das Arbeitsverhltnis von einem bestimmten Zeitpunkt an aufgehoben wird.
Sie kann sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmen ausgesprochen werden und muss dem jeweils anderen zugegangen sein, damit sie rechtswirksam ist.
Mndliche Kndigungen sind grundstzlich ebenfalls gltig, jedoch kann aufgrund
besonderer Vereinbarungen im Arbeitsvertrag, in einer Betriebsvereinbarung oder
in dem jeweils gltigen Tarifvertrag die Schriftform vorgeschrieben sein. Zu den
wesentlichen Kndigungsarten zhlen die ordentliche und auerordentliche Kndigung, sowie die nderungskndigung.
166
Modul V: Personalwesen
Die ordentliche Kndigung stellt die Auflsung von auf unbestimmte Zeit abgeschlossenen Arbeitsvertrgen unter Bercksichtigung wichtiger Kndigungsbedingungen dar:
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Kndigungen aus einem geringfgigen Grund sind nach dem Grundsatz der
Verhltnismigkeit des Arbeitsrechts unzulssig
Vor jeder Kndigung ist eine Anhrung des Betriebsrates durchzufhren, ansonsten ist die Kndigung rechtsunwirksam
Vor der ordentlichen Kndigung muss in der Regel eine Abmahnung erfolgt
sein
167
Kontrollfragen
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Literaturhinweise
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Wahren H.: Gruppen- und Teamarbeit im Unternehmen, Walter de Gruyter Verlag, Berlin 1994
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Berlin 1996
Mglichst effiziente organisatorische Ablufe und Prozesse gewinnen im Gesundheitswesen zunehmend an Bedeutung. Eine gut funktionierende Aufbau- und Ablauforganisation dient nicht nur konomischen Zielen, sondern trgt auch dazu
bei, die Motivation der Mitarbeiter zur erhhen und das Wohlbefinden der Patienten zu verbessern. Eine Vielzahl von Organisationsinstrumenten lassen sich dazu
einsetzen und die Prozesse lassen sich durch den Einsatz moderner Instrumente der
Organisationslogistik untersttzen. Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es,
die Aufbau- und Ablauforganisation aktuell zu halten und notwendige Vernderungen in medizinischen Einrichtungen voranzutreiben. Zu speziellen Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen zhlen bspw. die Behandlungs-, Abrechnungs- und
Hygieneorganisation.
Die Aufbauorganisation stellt die formale Zuordnung von Aufgaben, Personen und
Sachmitteln dar, wobei sie einerseits als Gestaltungsaufgabe und andererseits als
fertiges oder gegebenes strukturiertes Beziehungsgefge aufgefasst werden kann.
Ausgangspunkt der Aufbauorganisation ist die Stellenbildung. Dazu ist in der
Aufgabenanalyse eine Zerlegung der Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben vorzunehmen. Gliederungsmerkmale knnen dabei sein:
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Objekt: Zerlegung der Gesamtaufgabe anhand der Objekte, an denen sie verrichtet wird
Rang: Unterteilung der Gesamtaufgabe in Entscheidungs- und Ausfhrungsaufgaben nach zeitlichen und qualitativen Aspekten
In der anschlieenden Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu einer Stelle zusammengefgt. Sie ist kleinste organisatorische
Einheit zur Erfllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedachten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazitt mit der erforderlichen Eignung und bung. Stellen sind gekennzeichnet durch Aufgabe, Aufgabentrger, Dauer und Abgrenzung. Bei der Aufgabensynthese kann eine Zentralisation angestrebt werden, die die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer
Stelle vorsieht oder eine Dezentralisation, bei der gleichartige Aufgaben auf mehrere
Stellen verteilt werden. Bei der Stellenstruktur ist darauf zu achten, Aufgabenkomplexitt und Aufgabenumfang so zu bemessen, dass sie auch durch eine Person
bewltigt werden knnen. Das Ergebnis der Stellenbildung ist eine Anzahl von
Stellen, die zu strukturieren sind, um die Aufbauorganisation zu gestalten.
Diese Strukturierungsaufgabe wird durch die Aufbaugestaltung wahrgenommen,
bei der immaterielle und materielle Stellenelemente den einzelnen Stellen zuzuordnen sind. Die immateriellen Stellenelemente umfassen
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Die Struktur der Aufbauorganisation ergibt sich durch die Zusammenfassung von
mehreren Stellen zu hierarchischen Einheiten, wobei die Leitungsspanne (Fhrungsspanne, Kontrollspanne) ein wesentliches Kriterium ist. Sie beschreibt die Anzahl
der optimal betreubaren, direkten Untergebenen. Ihre Gre ist von verschiedenen
Merkmalen abhngig
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Die hierarchischen Einheiten bauen aufeinander auf und werden hufig bezeichnet als
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Gruppe, Team
Abteilung
Hauptabteilung
Bereich, Division
Das Ergebnis der Strukturierung kann verschiedene Organisationsformen annehmen (Abbildung 27).
172
Eine funktionale Organisation entsteht, wenn die Gesamtaufgabe des Unternehmens nach Sachaufgaben gegliedert wird. Die Linienorganisation ist die klassische
Organisationsform der funktionalen Organisation, die sich durch klare Zustndigkeitsabgrenzung und einen einheitlichen Instanzenweg auszeichnet. Sie ist in der
Regel bersichtlich, jedoch durch eine gewisse Schwerflligkeit und einer berlastung der Fhrungskrfte gekennzeichnet. Beim Einliniensystem erhlt die einzelne
Stelle nur von einer bergeordneten Instanz Anordnungen, beim Mehrliniensystem
knnen mehrere Instanzen vorgesetzt sein. Die Stablinienorganisation wird hauptschlich eingesetzt, um den Nachteil der berlastung der Fhrungskrfte zu mindern. Dabei werden Stabstellen eingesetzt, die weder Leitungs- noch Ausfhrungsfunktionen in der Linie haben, sondern fachlich beraten und Entscheidungen vorbereiten. Der einheitliche Instanzenweg sowie die klare Zustndigkeitsabgrenzung
werden beibehalten und die Linieninstanz durch die Stabsstelle entlastet. Die Matrixorganisation ist durch eine berlagerung der nach Funktionen gegliederten Organisation mit Querschnittfunktionen gekennzeichnet. Auch knnen einzelne Produktlinien oder Kernprozesse die Querschnittsfunktion darstellen. Die berschneidung von zwei Kompetenzsystemen fhrt zur Abkehr vom Prinzip der Einheit der
Auftragserteilung. Bei der Zentralstellenorganisation werden bestimmte Funktionen
(bspw. Personal, Recht, Controlling, Finanzen etc.) aus der Linie herausgenommen
und zentral, fr alle Funktionsbereiche bergreifend organisiert. Eine Spartenorganisation (divisionale Organisation) liegt vor, wenn an die Stelle der Gliederung nach
Funktionen eine Gliederung nach Objekten, wie Produkte oder Leistungen, tritt.
Diese einzelnen Sparten stellen oft Profitcenter dar und damit Unternehmensbereiche mit eigener Verantwortung fr den wirtschaftlichen Erfolg. Die Strategic Business Unit (SBU) stellt eine weitere Variante der divisionalen Organisation dar. Die
auch Strategische Geschftseinheiten (SGE) oder Strategische Geschftsfelder
(SGF) genannten Organisationseinheiten stellen klar voneinander abgrenzbare Produkt/Marktkombinationen dar, die bspw. nach verschiedenen Kundengruppen
oder Regionen unterteilt sind. Als Holding wird die Organisationsstruktur solcher
Unternehmen bezeichnet, deren betrieblicher Hauptzweck im Halten einer auf
Dauer angelegten Beteiligung an einem oder mehreren anderen rechtlich selbstndigen Unternehmen liegt. Es lassen sich folgende Holdingarten unterscheiden:
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Virtuelle Organisationsformen sind netzwerkfrmige, informationstechnisch untersttzte und zeitlich befristete Kooperationen zwischen mehreren rechtlich selbstndigen Firmen und Personen zur Erfllung konkreter Auftrge. Dazu zhlen nicht
nur Unternehmensformen, bei denen herkmmliche organigrammbasierte physische und organisatorische Merkmale fehlen, sondern auch elektronische Marktund Arbeitsformen. Sie unterscheiden sich von herkmmlichen Organisationsformen nicht zuletzt durch das Fehlen typischer physischer und juristischer Eigenschaften:
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Sie entstehen in der Regel durch Auslagerung oder Dezentralisierung von Unternehmensaktivitten und beschrnken sich in ihrer Leistungserstellung nahezu ausschlielich auf die dazu notwendigen Kernfunktionen. Die Abgrenzung herkmmlicher und virtueller Organisationsformen ist nicht eindeutig. So lassen sich temporr begrenzte Projektorganisationen, die hufig neu gebildet oder wieder aufgelst
werden, zumindest ansatzweise ebenso als virtuell charakterisieren wie die vollstndige Verlagerung der Produktion in Zulieferunternehmen, die Auflsung der Bankschalter im Electronic Banking oder die online verrichtete Heimarbeit. Allen aufgezeigten Formen ist das Fehlen einzelner oder mehrerer typischer Merkmale herkmmlicher Organisationsformen gemeinsam: Die Bindung an Zeiten, Standorte,
Personen, Hierarchien und feste Ablaufstrukturen. Dies sind gleichzeitig die Vorteile, die virtuelle Organisationen kennzeichnen: In einer dynamischen, sich aufgrund von Marktgegebenheiten oder Gesetzgebung hufig ndernden Umwelt, weisen sie eine grtmgliche Flexibilitt und Anpassungsfhigkeit auf. Gerade in
unsicheren, risikobehafteten Entwicklungsumgebungen ermglichen sie schnelle
Reaktionen auf sich verndernde Bedingungen. Ein weiterer wesentlicher Vorteil
ist ihre Minimierung der Kosten fr unproduktive Bereiche. Da sich virtuelle Organisationen in ihrer Zusammensetzung auf die zur Aufgabenerfllung wesentlichen
Funktionen konzentrieren, sind die dazu verwendeten Ressourcen im Idealfall bedarfsorientiert optimal eingesetzt. Personelle und materielle Kapazitten werden
nicht zentral vorgehalten, sondern in Form von Netzwerken bereitgestellt. Die Teilnehmer im Netzwerk einer virtuellen Organisation bleiben autark und flexibel. Sie
knnen ihre Ressourcen so einsetzen und steuern, wie es fr die Erfllung der
gemeinsamen Aufgabe erforderlich ist. Dennoch stehen aufgrund der grundstzlichen Erweiterbarkeit des Netzwerkes auch erweiterbare Kapazitten bei Bedarf
zur Verfgung. Neben dieser quantitativen Zuwachsmglichkeit besteht auch die
Mglichkeit der qualitativen Erweiterung durch Wachstum in Form von strkerem
Einbringen der einzelnen Teilnehmer in die gemeinsame virtuelle Organisation.
Diese grundstzliche Erweiterbarkeit oder auch Reduzierung setzt faktisch und
rechtlich durchlssige Organisationsgrenzen voraus. Die engere Einbeziehung von
Lieferanten, Partnern und Subunternehmern einerseits, aber auch andererseits die
Lockerung ursprnglich fester Bindungen an die Organisation sind die Konsequenzen aus der Bildung virtueller Organisationsformen. Dies bedeutet zugleich ffnung der Organisation auch gegen Angriffe und abnehmende Verbindlichkeit im
174
Hinblick auf periphere, auerhalb der gemeinsamen Aufgabenstellung liegende Interessenswahrnehmungen. Da die Koordinations- und Kommunikationsfunktionen
bei der Funktionsfhigkeit virtueller Organisationen im Mittelpunkt stehen, sind
keine traditionellen hierarchischen Strukturen mit Vorgesetzten- und Untergebenenverhltnissen notwendig, sondern vielmehr Koordinationsstellen, die die gemeinsame Aufgabenerfllung gleichberechtigter Partner steuern. Insofern ist in virtuellen Organisationen keine eigenstndige Organisationskultur anzutreffen, die im
Wesentlichen auf zwischenmenschlichen Beziehungen basiert. Virtuelle Organisationen sind vielmehr durch eine Kultur des Vertrauens im Hinblick auf die Zusammenarbeit der einzelnen Mitglieder gekennzeichnet. Die Handhabung mglicher
Konflikte kann sich aufgrund der fehlenden sozialen Beziehungen somit auch als
schwierig gestalten.
Ein hufig genutztes Instrument zur Dokumentation der Aufbauorganisation
ist das Organigramm (Organisationsplan, Organisationsschaubild). Es handelt sich
dabei um eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation, die das Verteilungssystem der Aufgaben und die Zuordnung von Teilaufgaben auf die einzelnen Stellen
veranschaulicht. Da die Symbolik von Organigrammen nicht genormt ist, lassen
sich in der Regel vertikale oder horizontale Darstellungsarten sowie Mischformen
vorfinden, aus denen sich die Stellengliederung, die Zusammenfassung von Stellen,
die hierarchische Ordnung sowie das System der Informationswege entnehmen lassen (Abbildung 28).
Lernabschnitt 2: Projektorganisation
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Kontrollfragen
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Lernabschnitt 2: Projektorganisation
Ein Projekt ist ein Verfahren zur Lsung einer einmaligen und fest definierten
Aufgabe, die ein fachbergreifendes Zusammenwirken erfordert und erhebliche
Auswirkungen auf Situation und Ablufe des Betriebes hat. Projekte haben einen
festgelegten Anfang und werden nach einer Realisierungsphase durch die Zielerreichung beendet. Sie lassen sich folgendermaen abgrenzen:
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Linienaufgabe
Arbeitskreis
Projekt
Hufigkeit
einmalig/stndig
stndig
einmalig
Fachbezug
fachintern
fachbergreifend
fachbergreifend
Beendigung
fest definiert
offen
fest definiert
Auswirkung auf
Arbeitsablufe
mittel
ungewiss
gro
Der Projektablauf beginnt in der Regel mit der Feststellung, dass die Lsung einer
Aufgabe nicht als Linienaufgabe mglich und ein Projekt erforderlich ist. Der Bedarfstrger erstellt hierzu notwendigerweise einen Projektantrag, der bspw. folgende Angaben enthlt:
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Die Projektvereinbarung wird zwischen Projektleiter und Lenkungsausschuss abgeschlossen. Der Projektleiter konzipiert blicherweise das Projekt und trgt die Verantwortung fr die erfolgreiche Durchfhrung hinsichtlich Terminen, Kosten und
Qualittsanforderungen. Er stellt die Projektgruppe zusammen, gegenber der er
im Rahmen der Projektaufgaben weisungsberechtigt ist. Zu seinen weiteren Aufgaben gehren:
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Der Lenkungsausschuss, der sich aus einer bestimmten Anzahl von Fhrungskrften
zusammensetzt, ist gegenber dem Projektleiter weisungsbefugt und zustndig fr:
Lernabschnitt 2: Projektorganisation
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Die Mitglieder der Projektgruppe beraten und untersttzen den Projektleiter und
erledigen die ihnen bertragenen Aufgaben sach- und termingerecht. Sie sind dafr
in ausreichendem Mae von Aufgaben in ihren Fachabteilungen freizustellen.
Fr Aufgabenstellungen, die von der Projektgruppe allein nicht lsbar sind,
knnen Personen oder Gruppen mit Spezialwissen hinzugezogen werden. Die Inanspruchnahme und Aufgaben einer Arbeitsgruppe sind vom Projektleiter zu definieren und mit dem Lenkungsausschuss bzw. mit dem jeweiligen Fachvorgesetzten
abzustimmen. Fr die Dauer ihres Projektengagements ist der Projektleiter diesen
Personen gegenber weisungsbefugt.
Die typischen Projektphasen sind in Tabelle 45 wiedergegeben.
Tabelle 45: Projektphasen.
Nr.
Arbeitsschritt
Erluterung
nderungsbedarf feststellen
Voruntersuchung
durchfhren
Vorschlge unterbreiten.
Projektantrag stellen
Projektvereinbarung
schlieen
IST-Analyse durchfhren
SOLL-Vorstellungen
formulieren
Feinkonzept erarbeiten
Manahmen realisieren
Abschlussbericht erstellen
Geplanter/tatschlicher Aufwand.
Projektunterlagen archivieren
Aufbewahrungfristen beachten.
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Hufig laufen in Unternehmen mehrere oder eine Vielzahl von Projekten gleichzeitig ab. Eine Multiprojektorganisation hat in diesem Fall die bergreifende Priorisierung, Koordinierung und Steuerung aller Projekte zur Aufgabe:
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Lernabschnitt 2: Projektorganisation
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Entscheidungen zu Projektantrgen:
# Prfung und Entscheidung von Projektantrgen im Abgleich mit der Unternehmensstrategie sowie der finanziellen und ressourcenmigen Machbarkeit
# Zweifelsfallentscheidungen bei der Unterteilung von Vorhaben in Projekte
und LinienaufgabenErteilung von Projektauftrgen und Beauftragung der
Projektbeteiligten (inkl. Besetzung des Lenkungsausschusses und des Projektleiters, Beauftragung von externen Beratern
Entscheidungen zu Projektnderungen:
# Entscheidung ber eingehende nderungsantrge
# Entscheidung ber Konsequenzen bei Priorittsnderungen und Projektunterbrechungen
Beendigung von Projekten:
# Auflsung der Projektorganisationen nach erfolgreichem Projektabschluss
# Abbruch von Projekten bei Vernderung der ursprnglichen Rahmenbedingungen oder bei voraussichtlicher Projektzielverfehlung aus der Gesamtsicht
# Auflagenerstellung bei unvollstndiger Zielerreichung aus der Gesamtsicht
Gesamtkoordination aller Projekte:
# Priorisierung aller Projekte mit dem Projektportfolio
# Regelmige berprfung der Priorisierung
# Regelung der inhaltlichen/zeitlichen Abhngigkeiten und Schnittstellen zwischen den Projekten
Konfliktmanagement:
# Lsung von projektbergreifenden Ressourcenkonflikten
# Lsung von smtlichen Konfliktsituationen, die sich aus der Projektarbeit
ergeben, als letzter Eskalationsstufe (insbesondere bei Konflikten zwischen
Lenkungsausschuss und Projektleiter oder zwischen einzelnen Projekten
Budgetierung:
# Abstimmung des Projektbudgets mit dem Gesamtvorstand im Rahmen der
operativen Jahresgesamtplanung
# Koordination und Verteilung des Gesamtprojektbudgets auf die einzelnen
Projekte
# berprfung und Einhaltung des Gesamtprojektbudgets
Die Projektkoordinationsstelle sammelt die Informationen aus den einzelnen Projekten und fhrt fr den Projektausschuss die Projektverwaltung sowie die Projektberatung durch. Sie hat keine Weisungsbefugnis gegenber einzelnen Projekten und
umfasst folgende Aufgabenbereiche:
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Projektberatung
Projektverwaltung
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Neubeantragte Projekte:
# berprfung des Projektantrages auf formelle Richtigkeit und Vollstndigkeit sowie auf inhaltliche berschneidungen zu anderen Projekten
# Erarbeitung von erluternden Unterlagen fr die Projektausschusssitzung
Laufende Projekte:
# berprfung smtlicher nderungsantrge auf formelle Richtigkeit und
Vollstndigkeit
# ggfs. Erluterungen zu den Auswirkungen der nderungen
# berwachung des planmigen Einganges aller Statusberichte
# berprfung des Fortschritts von jedem einzelnen Projekt (Soll-Ist-Vergleich) anhand der Statusberichte
# berwachung von Zielerreichung, Meilensteinplan, Terminplan, Kosten,
Ressourcen
# Erarbeitung von Unterlagen fr die Projektausschusssitzung
Abgeschlossene Projekte:
# Veranlassen der Archivierung der Projektdaten nach Projektabschluss
Fr die Projektverwaltung mssen im Rahmen des Projektberichtswesens verschiedene Informationen und Unterlagen an die Projektkoordinationsstelle weitergeleitet werden (Tabelle 46).
Tabelle 46: Projektberichtswesen.
Zeitpunkt
Unterlagen/Informationen
Absender
Projektstart
Projektantrag
Projektauftraggeber
Projektdurchfhrung
Projektleiter
Projektende
Abschlussbericht
Projektleiter
Lernabschnitt 2: Projektorganisation
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Zu den Instrumenten der Multiprojektorganisation zhlt zunchst das Projektportfolio. Es ist das zentrale Instrument zur Priorisierung und Steuerung aller Projekte. Aus ihm wird abgeleitet, welche Projekte mit welcher Prioritt im Rahmen
der vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden. Eingehende Projektantrge werden hierzu bewertet und entschieden. Beschlossene Projekte werden im Portfolio
positioniert. Im Gesamtprojektplan werden von der Projektkoordinationsstelle die
einzelnen Projektplne zusammengefasst und die Projektentwicklung grafisch dargestellt. Er stellt eine bersicht zum Bearbeitungsstand einzelner Projekte dar. Die
Ressourcenverwaltung der Multiprojektorganisation bildet die Basis fr eine effiziente Projektarbeit. Die Datenbasis besteht aus verschiedenen Datenbanken, in der
alle relevanten Projektinformationen gespeichert werden. Die Datenbanken werden
durch die Projektkoordinationsstelle laufend aktualisiert und gepflegt. In einem
Projekthandbuch werden die gesamte Projektarbeit und die einsetzbaren Methoden
einheitlich beschrieben.
Der Ablauf der Multiprojektorganisation ist in Abbildung 30 wiedergegeben.
Die Projektarbeit ist von zahlreichen Erfolgsfaktoren abhngig und stellt aufgrund des teilweise immensen Koordinations- und Steuerungsumfangs eine uert
komplexe Form der Aufgabenerfllung dar (Tabelle 47).
Tabelle 47: Erfolgsfaktoren der Projektarbeit.
Grundbedingungen
Projektziel
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Projektausschuss
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Lenkungsausschuss
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Projektleiter
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Konstruktiv mitarbeiten
Konkurrenz- und Hierarchiedenken zgeln
(Teamgeist)
Persnliche Eitelkeiten zurckstellen
Mit dem Projekt und seinen Inhalten identifizieren
Standpunkte nach auen als Teammeinung
vertreten
Themendiskussion auerhalb der Gruppe
vermeiden
Kontrollfragen
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Termintreue erhhen
Kapazittsauslastung maximieren
Durchlauf-, Warte- und Liegezeiten minimieren
Arbeitsplatzanordnung optimieren
Kosten der Vorgangsbearbeitung reduzieren
Die Strukturierung der Ablufe beginnt mit der Ermittlung der einzelnen Vorgnge.
Ein Vorgang (Arbeitsgang, Arbeitspaket) ist nach DIN 69900 ein Ablaufelement,
das ein bestimmtes Geschehen beschreibt und als abgegrenzte Arbeitseinheit zu
einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und zu einem bestimmten spteren Zeit-
184
punkt beendet wird. Er stellt als einzelner Arbeitsschritt einen Teilabschnitt einer
Aufgabe dar, wobei Aufgaben, die bspw. unterschiedliche Maschinen oder Ressourcen bentigen, in arbeitsplatzbezogene Vorgnge aufgeteilt werden, die in der Regel
nacheinander durchlaufen werden mssen. In der Produktion unterscheidet man
blicherweise Fertigungs- und Montagevorgnge. Im medizinischen Bereich kann
man bspw. die Aufgabe Privatliquidation in die Vorgnge Leistungserfassung, Abrechnung, Rechnungserstellung und Zahlungsberwachung aufteilen. Die Vorgnge werden in einer bestimmten Reihenfolge durchgefhrt, die festzulegen ist.
Anschlieend sind fr jeden Vorgang die zugehrigen Arbeitspltze und deren aufbauorganisatorische Einordnung zu ermitteln. Jeder Vorgang wird in der Regel
durch bestimmte Eingaben (Input) ausgelst, die es festzuhalten gilt:
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Informationseingaben
Eintreffen von Bedingungen
Formulare
Belege
So kann bspw. fr die Patientenliquidation aus der Patientenakte entnommen werden, welche Behandlungsleistungen erbracht wurden. Da die einzelnen Vorgnge
durch bestimmte Arbeitsauftrge gekennzeichnet sind, muss diese Verarbeitung
nach zu beschreibenden Arbeits- oder Entscheidungsregeln fr die Durchfhrung
der Vorgnge erfolgen. In unserem Beispiel knnen dies Abrechnungsregelungen
und Gebhrenordnungen sein. Die Ergebnisse, die als Ausgabe (Output) aus dem
Vorgang hervorgehen sollen, sind in Form von Informationen, Ergebnissen, Belege
zu definieren. In unserem Fall ist dies die Honorarrechnung an den Patienten. Das
Festhalten der Mengen, die bei dem Ablauf bearbeitet werden, ist wichtig, um den
Ablauf auch quantitativ richtig zu gestalten. Dazu sind zunchst reprsentative
Bezugsgren festzulegen, um die einzelnen Vorgnge quantifizieren zu knnen.
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Aktuelle Mengen: Ermittlung von Arbeitsmengen, die zum Zeitpunkt der Analyse bzw. Gestaltung der Ablauforganisation gegeben sind
Zuknftige Mengen: Vernderungen der aktuellen Menge, da Ablaufsysteme
fr einen lngeren Zeitraum geplant werden und sich daher whrend ihrer Einsatzdauer nderungen ergeben knnen
Neben dem Zeitpunkt ist schlielich auch noch die Hufigkeit bzw. Frequenz der
Arbeitsdurchfhrung von Bedeutung. Zur Strukturierung des Ablaufs sind auch
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Kontrollfragen
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Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
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Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung ist ein sozialwissenschaftliches, organisationstheoretisches Konzept, das mit Methoden der Kommunikation, der Arbeitsorganisation
und des Trainings die Vernderung einer Organisation zum Ziel hat, um die Effektivitt der Organisation zu erhhen und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern Ursachen vorhandener Schwierigkeiten zu erforschen und verbesserte Formen
der Zusammenarbeit zu entwickeln.
Nach Lauterburg unterscheidet sich die Organisationsentwicklung von den blichen Formen der allgemeinen Organisationsplanung oder der Managemententwicklung (Tabelle 48):
Die Organisationsentwicklung trgt der Feststellung Rechnung, dass die Organisationsaufgabe nicht als einmalig abschlieender Prozess anzusehen ist:
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Betriebliche Bereiche und Arbeitsablufe lassen sich aufgrund neuer Entwicklungen und Erfahrungen stndig besser gestalten
Organisationsmngel fhren oft zu Unzufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern
Erhhungen des Arbeitstempos ersetzen nicht wichtige organisatorische Manahmen und fhren nicht zu grundlegenden nderungen
Der Nutzeneffekt vereinzelter, sporadisch durchgefhrter organisatorischer Optimierungsmanahmen ist nicht sehr hoch
Es lsst sich feststellen, dass sich dauerhafte und mglichst erfolgreiche Organisationsvernderungen nicht durch Einzelmanahmen und strkeren Druck auf die
Mitarbeiter erreichen lassen. Notwendig sind vielmehr Offenheit fr Vernderungen sowie eine gemeinsame Vision, wie die Organisation in der Zukunft ausschauen
soll. Der Kunde ist dabei ein wesentlicher Bestandteil des unternehmerischen Gesamtsystems, an dem sich die Organisationsentwicklungsmanahmen ausrichten
mssen. Als wesentliche Voraussetzungen fr eine erfolgreiche Organisationsentwicklung lassen sich daher ansehen:
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Kundenorientierung
Offenheit fr Vernderungen
Vernderungswille
Systemdenken
Gemeinsame Vision
Lernbereitschaft
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Organisationsentwicklung
Managemententwicklung
Organisationsplanung
Ziel
Nachhaltige
Verbesserung der
Leistungsfhigkeit
der Organisation
(Produktivitt),
Qualitt des
Arbeitslebens
(Humanitt),
Motivation/
Kooperation,
Selbstndigkeit/
Beteiligung
Steigerung der
Unternehmenseffizienz,
Verbesserung
von Kennzahlen
Akteure
Organisatorische
Einheiten,
Abteilungen,
Teams, Gruppen
Gruppe von
Mitarbeitern, die
wenig oder gar
nichts miteinander
zu tun haben
Beratungsfirma,
Unternehmensleitung
Gegenstand
Konkrete Probleme
der tglichen
Zusammenarbeit
und der gemeinsamen Zukunft,
Sachprobleme/
Kommunikationsprobleme
Theoretischer
Wissensstoff
organisatorische
Strukturen und
Ablufe
Methode
Offene Information
und aktive
Beteiligung der
Betroffenen,
direkte Mitwirkungsmglichkeit
Vorgegebene
Methoden,
Fallstudien,
Testszenarien
Vorgaben von
der Unternehmensleitung
(hierarchische
Macht)
Zeitpunkt
Fortlaufend,
regelmig,
kontinuierlicher
Prozess
Kurz befristete
Trainings- und
Lernprozesse
Einzelmanahmen
und spontane
Aktionen
Ort
Arbeitsplatz,
Betrieb, On-thejob, Bestandteil der
tglichen Arbeit
Workshop,
Bildungsinstitut,
Schulungseinrichtung
Vorstandsebene,
Stabsabteilung
Unternehmensplanung
Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
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Der Organisationsentwicklungsprozess kann sich je nach Rolle der Unternehmensleitung und der Gestaltungsmglichkeiten der Mitarbeiter autoritr oder partizipativ ausrichten:
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Autoritrer Prozess: Geringer Entscheidungsaufwand; rasche Entscheidungsfindung; erhhter Aufwand in der Umsetzungsphase aufgrund von Konflikten,
Reibungsverlusten, Widerstnden
Partizipativer Prozess: Erhhter Aufwand bei der Entscheidungsfindung; lngere Dauer des Entscheidungsprozesses aufgrund von Diskussionen und Abstimmungen; reduzierter Aufwand in der Umsetzungsphase, die berwiegend
gekennzeichnet ist durch Optimierungen und Feinabstimmungen
Multiple-nucleus-Stratgie: Organisationsentwicklungsprozess geht von mehreren Positionen im Unternehmen aus, die an Vernderungen interessiert sind
Keil-Strategie: Mittlere Fhrungsebene ist Auslser des Organisationsentwicklungsprozesses
Top-down-Strategie: Unternehmensleitung ist Auslser fr den Organisationsentwicklungsprozess, was aufgrund der Konzentration der Macht in der Leitungsebene eine gute Prozesssteuerung zulsst, jedoch mssen die Vernderungen auch bei der Unternehmensleitung ansetzen und dort vorgelebt werden,
damit alle Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten gemacht werden knnen
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Erluterung
Zurckstellen eigener
Meinungen, Ziel und Werte
Moderationsmethoden anwenden.
Organisatorische, technologische und Aufgabenstruktur: nderung von technostrukturellen Bedingungen, die Einfluss auf das Arbeitsverhalten haben, zur
Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Erzielung eines reibungslosen und effizienten Arbeitsablaufs, klarer Kompetenz- und Aufgabenabgrenzung
Einzelne Mitarbeiter: Aus-, Fort- und Weiterbildung, gruppendynamische Veranstaltungen, Fhrungs- und Verhaltenstraining, Sensitivitytraining, zur Erweiterung des fachlichen und technischen Wissens, Erhhung der physischen Belastbarkeit, Steigerung der sozialen, kommunikativen und Fhrungsqualifikation, Stressstabilitt
Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
!
191
Soziale Beziehungen der Mitarbeiter: Teamentwicklungsveranstaltungen, Beratung, Coaching, zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Effizienz, Konfliktund Problemlsung, Aufgabenklrung und -abgrenzung
Eine besonders bekannte Methode, die auch im Rahmen der Organisationsentwicklung angewendet wird, ist KAIZEN. Sie kann nach dem Japaner M. Imai (geb.
1930) als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie beschrieben werden, die
im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert sein soll und davon ausgeht, dass das
Arbeitsleben, das soziale Leben oder das husliche Leben einer stndigen Verbesserung bedarf. Dazu steht eine Reihe standardisierter Werkzeuge bereit, in Form von
Checklisten und angepasst an die konkreten Erfordernisse, die einfach und effizient
den Organisationsentwicklungsprozess untersttzen knnen. Mit Hilfe der 3-MuCheckliste werden Ansatzpunkte fr Verbesserungen im Arbeitsprozess ermittelt:
!
!
!
MUDA: Verschwendung
MURI: berlastung
MURA: Abweichungen
Die 4-M-Checkliste dient der Gliederung des Arbeitsprozesses, der Analyse der
Einhaltung vorgegebener Standards und der Prognose zuknftiger Entwicklungen
nach den beteiligten Elementen:
!
!
!
!
Mensch
Maschine
Material
Methode
Die 5-S-Bewegung soll positive Werte in den Mittelpunkt der Vorgehensweise stellen und am Arbeitsplatz visualisieren:
!
!
!
!
!
Die 6-W-Leitfragen stellen schlielich einen umfassenden Katalog qualittsrelevanter Fragen nach dem Wer, Was, Wo, Wann, Warum und Wie im Betrieb dar.
Unter Vernderungsmanagement (Change Management) ist die Institutionalisierung der Organisationsentwicklung zu verstehen und damit alle Aufgaben, Manahmen und Ttigkeiten, die eine umfassende, bereichsbergreifende und inhaltlich
weit reichende Vernderung zur Umsetzung von neuen Strukturen, Strategien, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.
hnlich wie beim Organisationsentwicklungsprozess geht das Vernderungsmanagement in einer ersten Phase des Auftauens (Unfreezing) von der Einsicht aus,
dass Vernderungen notwendig werden. Das alte Verhalten wird in Frage gestellt,
gleichzeitig werden die nach Vernderung strebenden Krfte untersttzt, um ein
Vernderungsbewusstsein auszulsen. In der Vernderungs- oder Bewegungsphase
(Moving) werden Problemlsungen entwickelt und ausprobiert. In der dritten
Phase wird die erfolgreiche Implementierung der gefundenen Problemlsungen
eingefroren (Refreezing) und damit dauerhaft integriert.
192
Umsetzungsverantwortliche (Change Agents) sollen diesen Vernderungsprozess berwachen und sind zu diesem Zweck in Konfliktmanagement, Projektmanagement und Kommunikationstechniken geschult. Bisweilen werden sie durch Vernderungsteams (Change Teams) untersttzt.
In Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung sind in den vergangenen
Jahren vielfach neue Konzepte aufgetaucht, von denen einige vorgestellt werden:
Lean Management stellt die Unternehmensfhrung nach einem schlanken Organisationskonzept dar, das auf den Abbau unntiger Kostenbereiche ausgerichtet
ist. Diese Form der Unternehmensfhrung stammt aus Japan, ist durch flache Hierarchien, die Vermeidung von Verschwendung und der Konzentration auf die wertschpfenden Ttigkeiten gekennzeichnet. Aufgesprt und vermieden werden sollen
insbesondere:
!
!
!
!
!
Dezentrale Kundenorganisation
Prozesse mit niedriger Fehleranflligkeit
Transparente Informations- und Rckkopplungsprozesse
Einsatz von Gruppenarbeit
Verstrktes Mitarbeiterengagement durch Eigenverantwortung und Teamarbeit
Verstrkte Kundenorientierung
Interne Leitprinzipien, wie Kundenorientierung und Fhrung als Service am
Mitarbeiter
Permanente Qualittsverbesserung
Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
193
Es bedient sich folgender Grundregeln, nach denen die Neugestaltung erfolgen soll:
!
!
!
!
Die Kritik an diesem Konzept erstreckt sich auf die Missachtung der erworbenen
Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschftsprozessen abgebildet sind sowie
auf die zu geringe Bercksichtigung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter
des Unternehmens.
Total Quality Management (TQM) wurde in den 1940er Jahren von dem Amerikaner W. Deming begrndet, berwiegend in der japanischen Autoindustrie weiter
entwickelt und stellt ein funktionsbergreifendes Konzept dar, das die Optimierung
der Qualitt von Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und Arbeitsablufen auf
den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens durch Einbeziehung aller Mitarbeiter und strkere Kundenorientierung zum Ziel hat, was ein hohes Qualittsbewusstsein in smtlichen Phasen der Leistungserstellung voraussetzt. Es erfasst alle
Bereiche einer Organisation mit dem Ziel, einer dauerhaft garantierten Qualitt.
Qualittsmanagement soll sich dabei nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualitt beschrnken, sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden ausgeweitet. Um erfolgreich zu sein,
bentigt TQM daher die volle Untersttzung aller Mitarbeiter. Die Grundgedanken der TQM-Philosophie sind:
!
!
!
!
!
Alle Unternehmensbereiche und -ebenen tragen zur Leistungs- und Produktqualitt bei
Aktives Handeln zur Qualittssicherung ist notwendig
Kundenorientierung setzt Qualittsmastbe
Mehrdimensionalitt der Qualitt, die durch Kriterien operationalisiert werden muss
Dauerhafter Qualittssicherungprozess statt einmalige Endkontrolle
194
Aufgabe
Einzelheiten
Verbesserungsbereich
Zustandsbeschreibung
Problemdefinition
Problembewertung
Auswirkungen, Zeitbedarf,
Kostenaufwand
Problemanalyse
Zusammenhnge, Ursachen,
Schnittstellen
Alternativensammlung
Alternativenbewertung
Manahmenkatalog
Entscheidungsfindung
Ergebnisprsentation vor
Entscheidungsgremium
10
Manahmenvereinbarung
Verantwortungszuordnung,
Zeitrahmen bestimmen,
notwendige Ressourcen klren
11
Umsetzung
Manahmendurchfhrung
12
Kontrolle
Als deutsche Anpassung des japanischen KAIZEN wurde in den 1980er Jahren
der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) entwickelt, der eine stetige Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalitt darstellt. Ausgehend von der
Anwendung in der Automobilindustrie, ist er mittlerweile in vielen Arbeits- und
Wirtschaftsbereichen verbreitet. Die Mitarbeiter analysieren dabei ihren Arbeitsbereich in Teams und erarbeiteten konkrete Verbesserungsvorschlge (Tabelle 50).
Eine wesentliche Voraussetzung fr einen erfolgreichen KVP-Prozess ist der
Wille im Unternehmen, die Ergebnisse unmittelbar umzusetzen, die Mitarbeiter zur
Umsetzung ihrer Ideen zu ermchtigen und dazu die notwendigen Ressourcen zur
Verfgung zu stellen. Notwendig ist somit eine Unternehmenskultur, in der die
Ideen der Mitarbeiter ausdrcklich erwnscht sind und die Mitarbeiter dafr wirksam Untersttzung und ffentlich Anerkennung erhalten.
Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
195
Kontrollfragen
"
"
"
"
Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
Die Organisationsinstrumente lassen sich blicherweise in Organisationstechniken
und Organisationshilfsmittel aufteilen.
Die Organisationstechniken setzen sich aus Erhebungs-, Planungs- und Bewertungstechniken zusammen.
Die Erhebungstechniken stellen Methoden dar, die durch das systematische Einholen von Informationen versuchen, den aktuellen Zustandes einer Organisation
zu ermitteln.
Das Multimomentverfahren ist eine Erhebungstechnik, die mittels Stichproben
aus einer Vielzahl von Augenblickbeobachtungen statistisch gesicherte Mengenoder Zeitangaben ableitbar macht. Dazu sind zunchst die Beobachtungsobjekte
festzulegen:
!
!
!
!
Arbeitspltze
Arbeitsablufe
Sachmittel
Ttigkeiten
Zum festgelegten Zeitpunkt wird die jeweilige Beobachtung in eine Strichliste eingetragen, um daraus im Rahmen der Auswertung Hufigkeiten hinsichtlich des
Zeitbedarfs, der Arbeitsauslastung oder der Arbeitsstruktur ermitteln zu knnen.
Aus der Art der Erhebung knnen mgliche Akzeptanzprobleme resultieren, da bei
den Mitarbeitern der Eindruck entstehen kann, ihre Ttigkeit wrde gemessen. Die
wichtigsten Vorteile des Multimomentverfahrens sind hingegen:
!
!
!
Bei der OSSAD-Methode (Office Support Systems Analysis and Design) handelt
es sich ursprnglich um eine Analyse- und Designmethode fr Informationssysteme
im Bro, um fr den bestmglichen Einsatz neuer Technologien organisatorische
Systeme und Ablufe zu optimieren. Sie eignet sich fr die Erhebung und Dokumentation von betrieblichen Ablufen. Dazu beschreiben alle Teilnehmer in einer
Gruppensitzung den gefragten Ablauf unter Zeitbegrenzung schriftlich Vorgang fr
Vorgang jeweils auf Krtchen, welche gesammelt und anschlieend im Team disku-
196
tiert werden. Der Gesamtablauf ergibt sich anhand der diskutierten und an einer
Pinwand angebrachten Karten, was gleichzeitig die Grundlage fr weitere Optimierungsmanahmen bietet.
Das Interview ist eine hufig verwendete Erhebungstechnik, um Datenflsse,
Arbeitsablufe oder komplexe Sachverhalte zu erheben. Dazu sind zunchst die zu
stellenden Fragen festzulegen, die relevanten Gesprchspartner auszuwhlen und
ein Interviewplan aufzustellen. Das eigentliche Interview gliedert sich in folgende
Phasen:
!
!
!
Das durchgefhrte Interview ist anschlieend auszuwerten und dabei auf Vollstndigkeit im Hinblick auf die bentigten Informationen und auf Plausibilitt der
Interviewaussagen zu prfen. Als Vor- und Nachteile des Interviews als Erhebungsmethode lassen sich ansehen:
!
!
Vorteile: IST-Zustandsermittlung aus Sicht der unmittelbar Betroffenen, Flexible Mglichkeiten der Vertiefung durch Zusatz- und Verstndnisfragen
Nachteile: Hoher Zeitaufwand, Strung der interviewten Person und Arbeitsunterbrechung, Erhebung subjektiver Meinungsuerungen
Identifizierung von kritische Pfaden und Ressourcenengpssen, welche die Einhaltung des Endtermins gefhrden knnen
bersichtliche Darstellung logischer Zusammenhnge von Vorgngen vom Anfang bis zum Abschluss eines Auftrags oder Projektes
Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
197
Sie hat unter Bercksichtigung der Dauer der einzelnen Vorgnge und unter Bercksichtigung ihrer Abhngigkeiten zu ermitteln, wann die jeweiligen Vorgnge
stattfinden. Dazu bedient sie sich folgender Methoden:
!
Ausgehend von einem definierten Start- und einem definierten Endtermin lassen
sich so die frhesten und sptesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgnge ermitteln (Abbildung 32).
198
Auch lassen sich Pufferzeiten festhalten, die als Zeitreserven den zeitlichen
Spielraum fr die Ausfhrung von Vorgngen darstellen:
!
!
!
Gesamtpufferzeit: Zeitspanne, die ein Vorgang gegenber seinem frhesten Beginn verschoben werden kann, ohne das Projektende zu gefhrden
Freie Pufferzeit: Zeit, die den frhest mglichen Beginn bzw. das Ende des
nachfolgenden Vorgangs nicht gefhrdet
Freie Rckwrtspufferzeit: Maximale Zeitspanne, um die ein Vorgang ausgehend von seinem frhest mglichen Anfangszeitpunkt verschoben werden kann,
unter der Bedingung, dass alle vorhergehenden Vorgnge auf dem sptestmglichen Termin liegen
Unabhngige Pufferzeit: Maximale Zeitspanne um die ein Vorgang verschoben
werden darf, wenn alle vorhergehenden Vorgnge zum sptestmglichen Termin
enden und alle nachfolgenden Vorgnge zum frhestmglichen Termin beginnen sollen
Als kritischer Pfad wird die Verkettung derjenigen Vorgnge bezeichnet, bei deren
zeitlicher nderung sich der Endtermin des Netzplanes verschiebt. Ein Vorgang ist
kritisch, wenn sein Gesamtpuffer gleich 0 ist. Der Anfang und das Ende eines
Vorganges sind Ereignisse, die allgemein als Zeitpunkte beschrieben werden knnen, zu denen bestimmte Teilvorgnge beendet sind oder andere beginnen sollen.
Anordnungsbeziehungen kennzeichnen in der Netzplantechnik die logischen Abhngigkeiten zwischen Ereignissen oder Vorgngen:
!
!
!
!
Normalfolge: Ein Vorgang kann begonnen werden, sobald der Vorgnger beendet worden ist
Anfangsfolge: Ein Vorgang kann begonnen werden, sobald der Vorgnger begonnen wurde
Sprungfolge: Ein Vorgang kann beendet werden, sobald der Vorgnger begonnen wurde
Endfolge: Ein Vorgang kann beendet werden, sobald der Vorgnger beendet
worden ist
Die Darstellungsmglichkeiten von Netzplnen sind vielfltig: Bei einem Ereignisknotennetzplan (EKN) werden Ereignisse als Knoten und die zeitliche Abhngigkeiten als Pfeile dargestellt. Der Vorgangsknotennetzplan (VKN) enthlt Vorgnge in
Form von Knoten und Pfeile zur Darstellung der Anordnungs- und Reihenfolgebeziehungen. Bei einem Vorgangspfeilnetzplan (VPN) werden Vorgnge als Pfeile
dargestellt und die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten mit dem
Beginn bzw. Ende der Vorgnge hervor. Der Entscheidungsnetzplan (ENP) enthlt
zustzlich als stochastisches Element Entscheidungsknoten mit wahlweise benutzbaren Aus- und Eingngen, denen Wahrscheinlichkeitswerte zugeordnet werden
knnen.
Bei den Bewertungstechniken handelt es sich um Methoden zur Beurteilung von
organisatorischen Sachverhalten mit dem Ziel, mglichst quantitativ begrndbare
Entscheidungen zu erreichen.
Die ABC-Analyse (Programmstrukturanalyse) ist eine Methode zur Bewertung
der Bedeutung von betrieblichen Objekten, um die Ressourcen auf jene Objekte zu
konzentrieren, die den hchsten Erfolgsbeitrag erwarten lassen. Hierzu werden die
Objekte nach ihrer Wertigkeit, Dringlichkeit, Bedeutung etc. sortiert und in Klassen eingeteilt (Tabelle 51).
300
800
400
200
2.800
1.900
8.700
4.500
3.800
14.500
13.800
11.500
38
12
13
44
52
18
27
33
14
Gesamtbedarf
in Stck
0,02
0,06
0,08
0,22
0,28
0,60
0,75
0,90
2,50
6,00
30,00
70,00
Preis
pro Stck
in g
ABC-Analyse.
29
Mat.Nr.
Tabelle 51:
" 61.379
230
828
1.160
836
1.260
5.220
1.425
2.520
500
2.400
24.000
21.000
Gesamtbedarf
in g
12
10
11
Rangfolge
12
11
10
Rang
14
27
33
18
44
12
13
52
29
38
Mat.Nr.
230
500
828
836
1.160
1.260
1.425
2.400
2.520
5.220
21.000
24.000
Gesamtbedarf
in g
0.5
1,5
34
39
Anteil
am
Gesamtwert
in %
100
99,5
98,5
97,5
96
94
92
90
86
82
73
39
kumuliert
Klasse
Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
199
200
Aus der Klasseneinteilung lassen sich Schwerpunkte fr organisatorische Manahmen ableiten, wodurch die Konzentration auf das Wesentliche ermglicht wird.
Die Zielsetzung ist dabei blicherweise, die hchsten Kosten oder Leistungserbringer mit einem entsprechend hohen Aufwand zu steuern und zu pflegen bzw. den
Entscheidungsbedarf fr die C-Kategorie entweder stark zu reduzieren oder vollstndig zu beseitigen. Die gngige Aufteilung in die A-, B- und C-Klassen ist nicht
zwingend erforderlich, denn die Anzahl der zu bildenden Klassen hngt vielmehr
von den darauf folgenden unterschiedlichen Behandlungen der einzelnen Gruppierungen ab. Fr eine entscheidungsorientierte Abgrenzung der einzelnen Klassen ist
es erforderlich, die konomischen Konsequenzen der Zuordnung eines Artikels zu
quantifizieren, was in der Praxis oft schwierig ist. Beispiele fr Anwendungsfelder
der ABC-Analyse sind:
!
!
!
!
!
Die Checklistentechnik stellt eine Methode zum Auffinden und Bewerten von
Schwachstellen durch Zusammenstellung logisch abgeleiteter und aus der Erfahrung gewonnener Fragen dar. Checklisten bestehen hufig aus Fragenkatalogen,
die mglichst geschlossene Fragen mit nur wenigen Antwortalternativen enthalten,
in Form von ankreuz- oder anklickbaren Feldern. Sie lassen sich bei komplexen,
immer wiederkehrenden Fragestellungen und Aufgaben einsetzen, wobei sich oft
als Problem erweist, dass allgemeine Fragen sich vielfltig anwenden lassen, aber
oftmals noch der Interpretation bedrfen. Spezielle Fragen lassen sich hingegen
nur fr ganz spezielle Analysegebiete nutzen, zielen jedoch direkt auf mgliche
Schwachstellen ab. Diese lassen sich im Rahmen der Auswertung aufgrund negativ
beantworteter Fragen aufdecken.
Bei der Nutzwertanalyse (NWA) wird eine Menge komplexer Entscheidungsalternativen entsprechend den Prferenzen des Entscheidungstrgers anhand eines
multidimensionalen Zielsystems quantitativ bewertet. Die NWA geht davon aus,
dass der Entscheidungstrger die Alternativen bevorzugt, die ihm den grten Nutzen bringen. Sie eignet sich insbesondere dann, wenn unter mehreren, miteinander
schwer vergleichbaren Alternativen ausgewhlt werden soll, was anhand der Nutzwerte einzelner Alternativen erleichtert wird. Da unter dem Nutzen das Ausma
der Eignung eines Gutes zur Bedrfnisbefriedigung verstanden werden kann, ist
der Nutzwert nicht mit der Nutzenfunktion gleichzusetzen. Da der Funktionswert
alleinig zur Rangbildung der Alternativen dient, ist es nicht zulssig zu behaupten,
dass eine Alternative doppelt so gut sei wie eine andere, nur weil sich rechnerisch
ein doppelt so hoher Nutzwert ergibt.
Ohne ausdrcklich auf Nutzentheorien abzustellen, nehmen einfache NWA in
der betrieblichen Praxis die Existenz einer multilinearen Nutzenfunktion an, ohne
diese zu beweisen. In einer einfachen Tabelle werden die verschiedenen Alternativen, ihre Bewertungskriterien sowie individuelle Gewichtungsfaktoren fr das jeweilige Kriterium einander gegenbergestellt. Jeder Alternative wird die Kriteriums-
25
10
5
Punkte
Lieferflexibilitt
0
Punkte
hoch
minderwertig
unzuverlssig
>3
Tage
gering
Lieferzeit
Kriterium
Preise
Qualitt
Lieferzuverlssigkeit
Lieferzeit
Lieferflexibilitt
15
Lieferzuverlssigkeit
3 Tage
20
Qualitt
ausreichend
48 Std.
ausreichend
ausreichend
mittel
30
Preise
2
Punkte
Gewicht
Nutzwertanalyse (NWA).
Kriterium
Tabelle 52:
36 Std.
8
Punkte
hoch
24 Std.
hoch
hervorragend
niedrig
10
Punkte
gering
10
25
15
20
30
Gewicht
10
Zielerfllung
A
ausreichend
ausreichende Qualitt
Skontoabzug mglich
Alternative A
Lieferantenbewertung
665
250
75
100
240
Nutzwert
A
10
10
Zielerfllung
B
ausreichend
maximal 48 Stunden
hoch
hervorragende Qualitt
keine Rabatte
Alternative B
585
50
125
150
200
60
Nutzwert
B
Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
201
202
erfllung sowie die jeweilige Gewichtung mit Punktwerten zugewiesen und die Bewertung am Ende ausmultipliziert. Das Ergebnis pro Zeile ergibt einen quantifizierten Nutzenbeitrag (Tabelle 52).
Zahlreiche Organisationshilfsmittel lassen sich zur Untersttzung der Ablauforganisation einsetzen. Es handelt sich dabei hufig um Systeme der Brokommunikation, die den Austausch von Sprache, Texten, Bildern und Daten einschlielich
der dafr in Anspruch genommenen Dienste innerhalb eines oder mehrerer Bros
darstellt. Dazu vereinigt sie Elemente der Bro- und Kommunikationstechnik sowie der Informatik. Zu den Organisationshilfsmitteln zhlen ebenso Archivierungssysteme und Kommunikationseinrichtungen. Beispielhaft werden aufgefhrt:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Ablagesysteme
Aktenplne
Anrufbeantworter
Arbeitszeiterfassungssysteme
Diktiergerte
Faxgerte
Formulare/Vordrucke
Internetanschlsse
Kopiergerte
Posteingangsstempel
Telefax
Telekommunikationssysteme
Terminplaner
Textverarbeitungssysteme
Urlaubsplaner
Wiedervorlagemappen
Kontrollfragen
"
"
"
"
"
Lernabschnitt 6: Organisationslogistik
Als Organisationslogistik wird die Bereitstellung von Informationen, Daten, Dokumenten und Kommunikationsinstrumenten zur Untersttzung der betrieblichen
Organisation bezeichnet.
Lernabschnitt 6: Organisationslogistik
203
Groupwaresysteme leisten technische Untersttzung bei umfassenden Vernderungen in der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Sie bieten im Gegensatz
zu herkmmlichen Brokommunikationssystemen die informationstechnische
Voraussetzungen fr dynamische, flexible Organisationsformen, die zur Optimierung und Verschlankung von Geschftsprozessen beitragen. Groupware setzt sich
aus unterschiedlichen Technologien zusammen, die die gemeinsame Benutzung und
Strukturierung von Informationen in einer verteilten Mehrbenutzerumgebung untersttzen. Grundelemente von Groupwaresystemen sind:
!
!
!
!
!
Dokumentenmanagement
Elektronische Formulare
Diskussionsdatenbanken
Nachrichtenverteilung
Gemeinsame Kalender
Dazu werden einzelne Applikationen des Dokumentenmanagement, der elektronischen Archivierung oder der Brokommunikation unter Nutzung intelligenter Datenbanken miteinander kombiniert und Mitarbeitergruppen innerhalb eines Unternehmens bedarfsorientiert fr den gemeinsamen Zugriff zur Verfgung gestellt. Die
Zugriffsrechte beschrnken sich dabei auf eine bestimmte Benutzergruppe, die
bspw. als dauerhafte Organisationseinheit in Form einer Abteilung, aber auch als
zeitlich begrenzte Gruppe in Form eines Projektteams definiert sein kann. Aufgrund der dadurch mglichen Kooperation bei der gemeinsamen Bearbeitung von
Protokollen, Berichten und Informationen durch mehrere Gruppenmitglieder und
der verbesserten Kommunikation durch die gleichmige, schnelle Verteilung von
Informationen, lassen sich die Arbeitsprozesse direkter und einfacher koordinieren.
Dynamische, datenbankgesttzte Archive ermglichen durch die gemeinsame Nutzung eine beschleunigte Aktualisierung der abgespeicherten Daten und Informationen, die sich durch ausgewhlte Anwendungen der Brokommunikation heraus
bearbeiten lassen. Die Nachrichtenverteilung stellt die Kommunikationsinfrastruktur dar und ist somit als technische Basis fr die Funktionsfhigkeit eines Groupwaresystems anzusehen. Sie wird mit Hilfe von E-Mail-Anwendungen, gemeinsamen elektronischen Ordnern und Verzeichnissen durchgefhrt, auf die alle Gruppenmitglieder zugreifen knnen. Elektronische Kalendarien, die ebenfalls gemeinsame Zugriffsmglichkeiten besitzen, untersttzen die Koordination der Gruppenarbeit. Terminplanungen, -absprachen und Meetings lassen sich dadurch ebenso
mit geringem Zeitaufwand durchfhren, wie der effiziente Einsatz von Ressourcen
und die Nutzung und Auslastung personeller Kapazitten. Die Diskussionsdatenbanken stellen allgemein zugngliche Repositorys dar, in denen Protokolle, Berichte, Daten, Dokumente und Informationen, die die jeweilige Gruppe betreffen,
jederzeit elektronisch verfgbar sind. ber das Dokumentenmanagement lassen sich
Recherchen und gezielte Zugriffe auf in den Repositorys enthaltenen Informationen durchfhren. Es unterscheidet sich von allgemeinen elektronischen Dokumentenmanagement- und Archivierungssystemen dadurch, dass es dynamisch angelegt
und nicht in erster Linie auf die Archivierung von Daten ausgerichtet ist. Die
nachtrgliche Bearbeitung und Aktualisierung von darin enthaltenen Dokumenten
ist nicht nur mglich, sondern im Hinblick auf die ablauforientierte Kooperation
und Kommunikation in der Gruppe ausdrcklich erwnscht. In Groupwaresyste-
204
men enthaltene elektronische Formulare untersttzen die Strukturierung der gruppeninternen Arbeitsprozesse und optimieren dadurch die Ablauforganisation.
Mit dem Einsatz von Groupwaresystemen lassen sich Medienbrche, die sich
oft in Zusammenhang mit der Weitergabe von Informationen ergeben, vermeiden.
Elektronisch bereitgestellte Daten knnen direkt am Arbeitsplatzrechner weiterverarbeitet werden. Dadurch werden das Ausdrucken, Kopieren und Verteilen von
ursprnglich elektronisch verfgbaren Informationen und das anschlieende Einarbeiten der in Papierform vorliegenden Daten in sich darauf beziehende Antworten,
Stellungnahmen, Anmerkungen vermieden. Aufgrund der Tatsache, dass die Informationen elektronisch verwaltet und abgespeichert werden, lsst sich eine tiefere
und umfassendere Datenbasis erzeugen, was wiederum zu einer beschleunigten und
damit erheblich effizienter gestaltbaren Informationsbeschaffung beitrgt. Mit der
Zunahme der Informations- und Datenbasis gewinnen auch die Unternehmensprozesse an Transparenz. Dies hat einerseits den organisationspsychologischen Aspekt,
dass der an Groupwaresystemen beteiligte Mitarbeiter die Qualitt seiner eigenen
Arbeit im Hinblick auf die Prozesse im Gesamtunternehmen besser einschtzen
kann, und andererseits wird durch die gesteigerte Transparenz eine bessere Kontrolle der Unternehmensprozesse im Hinblick auf die Kapazittsauslastung und
damit die Kosten mglich. Diese lassen sich zudem durch vereinfachte Durchfhrung komplexer Auswertungen gegenber manuellen Rechercheverfahren deutlich
senken. Dadurch, dass komplexe Analysen in Groupwaresystemen schnell und umfassend mglich sind, lassen sich auch die Entscheidungen und Informationen auf
eine qualitativ verbesserte Basis stellen. Eigenverantwortung und Motivation der
Mitarbeiter werden dadurch erhht. Groupwaresysteme tragen darber hinaus zur
Neustrukturierung von Unternehmensorganisationen bei. Insbesondere machen sie
eine Vernderung der Informations- und Kommunikationskultur erforderlich, was
nicht selten zum Abbau von Hierarchien, durch die die Informationen gefiltert
werden, und damit zu einer Verschlankung der gesamten Aufbauorganisation fhrt.
Mit diesen strukturellen Vernderungen gehen eine Zunahme der Flexibilitt, der
Dynamik unternehmerischer Entwicklungen sowie eine erhhte Selbstndigkeit der
Mitarbeiter einher. Letzteres ist deshalb der Fall, weil Groupwaresysteme zur aktiven Mitgestaltung der Prozesse auffordern, was zu einer erhhten Eigenverantwortung des einzelnen fhrt. Groupwaresysteme tragen somit dazu bei, Geschftsprozesse zu optimieren, Lean Management aufgrund flacherer aufbauorganisatorischer Hierarchien voranzutreiben und Reengineering im Sinne einer Reduzierung
von administrativen Aufgaben und Arbeitsschritten zu forcieren.
Im Gegensatz zu allgemeinen DV-Anwendungen in der Brokommunikation,
die primr daten- und funktionsorientiert arbeiten, stellen Workflowsysteme (WFS)
den Arbeitsablauf in den Vordergrund. Es handelt sich dabei um rechnergesteuerte
Hilfsinstrumente zur Automatisierung und lckenlosen Verfolgung von Arbeitsprozessen. Sie arbeiten prozessorientiert und geben die Ablufe ber einzelne Arbeitspltze hinweg im Sinne einer einheitlich strukturierten Ablauforganisation vor.
Wesentliche Voraussetzung fr die Anwendung von WFS ist somit die prozessorientierte Abbildung der Arbeitsorganisation mit ihren komplexen Ablufen in
der Datenverarbeitung.
Der Einsatz eines Workflowsystems versetzt die Mitarbeiter in die Lage, den
tatschlichen Ablauf eines Vorganges abzubilden und alle an einem Geschftsvor-
Lernabschnitt 6: Organisationslogistik
205
gang beteiligten Personen in den Informationsfluss unter Einhaltung der Dienstoder Genehmigungswege einzubeziehen. Die Organisationshierarchie wird dadurch
automatisiert untersttzt, und der jeweilige Bearbeitungsstand eines Vorganges
kann von jedem in das System integrierten Arbeitsplatz eingesehen und kontrolliert
werden. Workflow untersttzt somit allgemein strukturierbare Vorgnge und trgt
zu einer weitgehenden Automatisierung von Routinettigkeiten bei. Es ermglicht
dadurch die Steuerung der gesamten Ablauforganisation eines Unternehmens und
die damit verbundene Implementierung und rasche Aktualisierung von aufbauund ablauforganisatorischen Regelungen. WFS stellen somit eine technische Basis
fr das Management und die effiziente Kontrolle von Prozessketten in einem Unternehmen dar.
Die Aufgabe von WFS ist es, sich wiederholende Geschftsprozesse, die hinsichtlich der Wertschpfung eines Unternehmens von groer Bedeutung sind und
daher zu den Kernprozessen zhlen, unternehmensbergreifend zu automatisieren.
Mit dieser Funktion gehen die Kontrolle und Aufzeichnung unterschiedlicher Aufgaben und Arbeitsablufe sowie die Bereitstellung und Kombination aller notwendigen Informationen einher. Whrend Workflow in erster Linie hochwertige, zeitkritische Prozesse mit strategischer Bedeutung fr das Unternehmen untersttzt,
ersetzen elektronische Formulare vordruck- oder papierbasierende Routinettigkeiten, die sich wiederholen und in der Regel keinen Einfluss auf wichtige Geschftsprozesse haben. Einmalige Informationen lassen sich durch direkte bermittlung
im Rahmen von E-mail-Anwendungen oder anderweitigen Kommunikationssystemen verteilen. WFS unterscheidet sich zudem von Groupwaresystemen, die hauptschlich den Informationsaustausch individueller Einzelprozesse koordinieren. Mit
Groupwaresystemen knnen abzurufende Informationen besser strukturiert und
deren Verteilung besser kontrolliert werden (Tabelle 53).
Tabelle 53: Unterschiede zwischen Workflow und Groupware.
Kriterien
Groupware
Workflow
Benutzer
System
Kontrolle
Prozesse
Informationsfluss
aktiv
passiv
benutzergesteuert
unstrukturiert
unstrukturiert
passiv
aktiv
systemgesteuert
strukturiert
strukturiert
206
schftsvorgngen, Daten und Dokumenten sowie deren durch den jeweiligen Adressaten vorzunehmenden Bearbeitungsschritte definiert.
Mit dem Einsatz von WFS wird der Versuch unternommen, gravierende Nachteile traditioneller arbeitsteiliger Organisationsformen auszugleichen. So werden
bspw. in herkmmlicher Arbeitsteilung oftmals die von einem Sachbearbeiter vor
Ort anhand von Kundenkontakten oder Prfung von Unterlagen gewonnenen Daten in eine zentrale Abteilung zur Erstellung von Kundenanschreiben, Angeboten
und Vertrgen geschickt. Anschlieend gelangen sie per Hauspost zurck zum
Sachbearbeiter, der die Inhalte der erstellten Unterlagen prft, eine zweite Unterschrift einholt und sie anschlieend an den Kunden versendet. Kennzeichnend fr
diese traditionelle Organisationsform sind die nicht mgliche Abwicklung des Gesamtvorganges durch den Sachbearbeiter, redundante Datenerfassungen, hohe
Transport- und Liegezeiten der Unterlagen, fehlende Transparenz des Gesamtvorganges und damit Unkenntnis des jeweiligen Bearbeitungsstandes im Falle von
Abwesenheiten der daran Beteiligten. WFS mssen daher konzeptionell einerseits
organisatorische Notwendigkeiten einer Arbeitsteilung bercksichtigen, gleichzeitig
aber versuchen, die Transport- und Liegezeiten bei gleichzeitiger Erhhung der
Ablauftransparenz zu senken. Wichtige konzeptionelle Anforderungen an WFS
sind daher:
!
!
!
Bei WFS handelt es sich berwiegend um Push-Systeme, bei denen die Aktionen
zur Steuerung, berwachung und Festsetzung von Terminen vom System angestoen werden. Dadurch unterscheidet es sich wiederum von allgemeinen Kommunikationssystemen oder Groupwarefunktionen, die nach der Pull-Methode arbeiten:
Die Aktivitt des Benutzers ist erforderlich, um Ablufe zu steuern und an Informationen zu gelangen
Dokumentenmanagementsysteme (DMS) stellen hard- und softwaretechnische
Systeme dar, die jegliche Art von Informationen aufnehmen, verarbeiten und verwalten knnen, unabhngig davon, ob die Informationen in Papierform, in Form
von Mikrofilmen oder elektronischen Dateien vorliegen. Sie haben die Aufgabe,
Informationen und Dokumente fr den Mitarbeiter am Arbeitsplatz bedarfsorientiert bereitzustellen. Ihnen obliegt die Kontrolle, Verwaltung, Konvertierung und
Verteilung von Dokumenten, um dadurch einen beschleunigten, transparenten und
flexibel gestaltbaren Informationsfluss sicherzustellen. DMS sind in der Lage jegliche Art multimedialer Informationen zu verwalten. Dazu zhlt neben der Speicherung von textlichen Dokumenten auch die Archivierung und Bearbeitung von
Lernabschnitt 6: Organisationslogistik
207
208
dem damit verbundenen Verzicht auf groe Papiervolumina um ein Vielfaches reduziert. Papier- und Mikrofilmarchive werden durch den Einsatz von DMS abgelst.
Soll das DMS nicht nur als elektronische Endablage, sondern als dynamisches
Gesamtsystem zur Dokumentenerfassung, -verwaltung und -bearbeitung verwendet werden, so gewinnt die Recherchefunktion (Retrieval) an Bedeutung. Sie ermglicht es, ber die bei der Erfassung vergebenen Indexwerte ein Dokument in der
elektronischen Ablage zu finden und es anzeigen oder ausdrucken zu lassen. Je
umfassender die Indexierung im Rahmen des Eingabeprozesses gestaltet wird, desto
mehr Mglichkeiten bieten sich fr ein zielgenaues Retrieval. Die Detaillierung und
damit die Treffgenauigkeit der Recherche nehmen ausgehend vom Volltextretrieval,
ber das Schlagwort-/Indexretrieval bis zum hierarchischen Retrieval ber Struktur- oder Ordnungsattribute ab. Whrend das Volltextretrieval die gesamten Inhalte
aller archivierten Dokumente als Suchmglichkeiten anbietet, lassen sich ber das
Schlagwort-/Indexretrieval nur die Dokumente finden, die auch mit den entsprechenden Schlagworten bzw. Indexwerten bei der Erfassung gekennzeichnet wurden.
Dieses Retrievalverfahren kann durch Platzhalter-, Thesaurus- oder Operatorenfunktionen untersttzt werden. Bei dem hierarchisch orientierten Retrieval erfolgt
die Dokumentensuche nach Gruppen, Klassen, Kategorien oder anderweitigen
Ordnungskriterien, nach denen die Dokumente im Rahmen ihrer Erfassung abgelegt wurden.
Die dritte wesentliche Funktion von DMS ist das Bearbeiten von erfassten Dokumenten. Hierzu zhlt das nachtrgliche ndern, Editieren, Kombinieren und
Verknpfen von Inhalten abgespeicherter Dokumente. Diese Teilfunktionen werden in der Regel von Standardapplikationen, wie Textverarbeitungs-, Grafik- und
Tabellenkalkulationssystemen untersttzt, die ihrerseits im Hinblick auf das DMS
kompatibel sein mssen. Mit Hilfe dieser Standardapplikationen erstellte und in
DMS erfasste Dokumente lassen sich unter erneuter Nutzung der Applikationen
bearbeiten und in das Archiv zurckstellen. Alle anderen Dokumente, insbesondere
Dokumente aus Altbestnden, mssen zur Bearbeitung zunchst in entsprechende
untersttzte Formate konvertiert werden.
Die Elektronische Archivierung deckt einen Teilbereich von DMS ab, die Archivierung und Recherche von Dokumenten. Im Vordergrund steht dabei somit nicht
die Dokumentenverwaltung bis hin zu einem DMS-gesttzten Workflow, sondern
vielmehr die Konzentration auf elektronische Archivierungsmethoden und -techniken. Unter der elektronischen Abbildung von Dokumenten (Imaging) ist die Verwendung digitaler Technologien zur Erfassung, Speicherung, Retrieval und Anzeige
insbesondere nichtdigitaler Informationen zu verstehen. Im Rahmen der Digitalisierung werden die Dokumente in elektronische Bilder (Images) verwandelt, um sie
auf optischen Speichermedien archivieren zu knnen.
Die Dokumente werden zur Elektronischen Archivierung durch Scanner (elektronische Kameras) zeilenweise abgetastet und die einzelnen Pixel als Daten in einen
Rechner bertragen. Die Dokumente knnen dort entweder auf einmal beschreibbaren oder wiederholt beschreibbaren elektronischen Medien archiviert werden.
Die Dauerhaftigkeit elektronischer Archivierung hngt in hohem Mae von der
Behandlung, der Lagerung und dem Transport der elektronischen bzw. optischen
Archivierungsmedien ab. Insbesondere bei der Lagerung beeinflussen Luftfeuchtig-
Lernabschnitt 6: Organisationslogistik
209
keit und Temperatur die Lebensdauer der eingesetzten Medien. Neben der Lagertemperatur und der Lagerluftfeuchtigkeit knnen weitere Lagerbedingungen Einfluss auf die Lebensdauer von Archivierungsmedien nehmen. So zeigt sich bspw.,
dass auch die Lichteinstrahlung von Tageslicht und hierbei insbesondere die UVStrahlung des Sonnenlichts zu Beeintrchtigungen fhren kann.
Da die Unternehmen verpflichtet sind, ber ihre Geschftsvorgnge ordnungsmige Aufzeichnungen durchzufhren und alle steuer- und handelsrechtlichen
Unterlagen aufzubewahren, sind die rechtlichen Aspekte der Elektronischen Archivierung von groer Bedeutung. Da es keine gesetzlich vorgeschriebenen Techniken
oder Organisationsformen gibt, ist es grundstzlich mglich, dass Elektronische
Archivierungssysteme bei der Erfllung dieser kaufmnnischen Verpflichtungen
technische Untersttzung leisten. Werden sie eingesetzt, so unterliegen sie allerdings
den gleichen rechtlichen Grundlagen, die auch auf andere Systeme zur Aufbewahrung von relevanten Dokumenten angewendet werden, sowie speziellen Regelungen, die sich in Zusammenhang mit der Verarbeitung von Daten ergeben. Die
Pflicht zur Aufbewahrung von geschftlichen Unterlagen und Aufzeichnungen ist
Bestandteil der Buchfhrungspflicht. Im Original aufzubewahren sind die Unternehmensbilanzen zusammen mit den Gewinn- und Verlustrechnungen. Alle brigen
Unterlagen knnen grundstzlich auf einem entsprechenden Archivierungsmedium
elektronisch abgespeichert und aufbewahrt werden, so lange sie den Grundstzen
ordnungsgemer Buchfhrung entsprechen und einem unternehmensexternen
Sachverstndigen innerhalb einer angemessenen Zeit einen berblick ber die Vermgenssituation des Unternehmens anhand der Geschftsvorgnge geben.
Es muss grundstzlich sichergestellt sein, dass auf Archivierungsmedien (Platten, Disketten, Magnetbndern, Mikrofilm, CDs etc.) gespeicherte Unterlagen jederzeit wiedergegeben werden knnen. Die Reproduktionen mssen inhaltlich die
Originaldaten wiedergeben oder als bildliche Wiedergabe eine Kopie des Originals
darstellen. Whrend in den Grundstzen fr die Mikroverfilmung von gesetzlich aufbewahrungspflichtigem Schriftgut Verfahrensbeschreibungen, Protokollierungs- und
Wiedergabebestimmungen zu finden sind, beziehen sich die inhaltlichen Regelungen auf die Grundstze ordnungsmiger Buchfhrung (GoB) und den speziellen
Grundstzen ordnungsmiger Speicherbuchfhrung (GoS). Diesen Grundstzen
mssen elektronische Dokumentations- und Archivierungsmedien entsprechen, um
als gltige Verfahren anerkannt zu werden. Vorherrschende Prinzipien sind dabei
die Unvernderbarkeit und somit der Ausschluss jeglicher Manipulierbarkeit einmal erfasster Belege sowie die Einhaltung von Aufbewahrungsfristen und damit
ihre Verfgbarkeit ber rechtlich festgelegte Zeitrume. Weiterhin mssen folgende
handels- und abgaberechtlichen Anforderungen erfllt sein:
!
210
!
Ordnungsgeme Archivierung: Aufbewahrung muss geordnet erfolgen; Dokumentation der Ordnungssystematik; gesicherte Aufbewahrung durch Absicherung gegen unberechtigten Zugriff und gegen schdliche Umwelteinflsse
Ordnungsgeme bertragung: Sicherstellung der vollstndigen und richtigen
bertragung von geschftlichen Daten vom Original oder von einem Speichermedium auf ein anderes
Kontrollfragen
"
"
"
"
211
Die Fraktionierte Wartezeit stellt in diesem Zusammenhang ein wirksames Instrument dar, um auftretende Verzgerungen zu verdecken: Durch die Verlagerung des
Wartens in Behandlungsrume und Beginn vorbereitender Manahmen wird den
Patienten der Eindruck vermittelt, dass die Behandlung bereits begonnen hat.
Als wichtige innerbetriebliche Voraussetzungen fr eine gut funktionierende Behandlungsorganisation lassen sich ansehen:
!
!
!
!
!
Durch das Erstellen von Behandlungsplnen wird ein effizienter Umgang mit der
Behandlungszeit und die Straffung der Behandlung durch gezielte Vorbereitungsmanahmen ermglicht. Grundlage der Behandlungsplanung ist in der Regel ein
manuell gefhrtes oder digitales Behandlungsblatt, auf dem der gesamte Ablauf
der Behandlung fr den jeweiligen Patienten eingetragen wird. Aufgrund der lckenlosen Dokumentation aller Behandlungsschritte und unterschiedliche Behandlungskomplexe, dient es als Orientierung sowie als Nachweis, welche medizinische
Manahme wann durchgefhrt wurde.
Die Abrechnungsorganisation umfasst alle organisatorischen Manahmen zur
Privat- und Kassenliquidation medizinischer Leistungen. Die richtige, vollstndige
und zeitgerechte Liquidation ist von wesentlicher Bedeutung, da sie wesentlich Umfang und Zeitpunkt der Einnahmen der medizinischen Einrichtung beeinflusst.
Die Form der Kassenliquidation ist vorgegeben und bindet die innerbetriebliche
Abrechnungsorganisation an Termine und Verfahren. Als Datentrger dienen hierbei die Krankenversicherungskarten (KVK), die in Form von Chipkarten maschinell
lesbare Patienten- sowie Krankenversicherungsdaten enthalten und die Funktion
von Versichertennachweis und Abrechnungsunterlagen bernehmen. Sie werden
von den jeweiligen Krankenkassen an die bei ihnen gesetzlich Versicherten verteilt,
welche mit ihrer Unterschrift auf der Kartenrckseite die Richtigkeit der auf dem
Chip gespeicherten Daten besttigen. Zur erfolgreichen Vorbereitung und Durchfhrung der Kassenliquidation tragen folgende Manahmen bei:
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!
!
!
berprfen der Zulssigkeit von Zwischenrechnungen (bspw. bei Radionukliedtherapien, Rntgentherapien, belegrztliche Behandlungen etc.)
Erluterung von nicht durch die Diagnose begrndeten Leistungen
Vollstndige Angabe von Begrndungen (bspw. bei Leistungen, die nicht durch
die Diagnose begrndet sind oder die sich vom Grundsatz her ausschlieen, im
Einzelfall aber dennoch zu berechnen sind etc.)
Bei der Privatliquidation ist zu beachten, dass auf den ausdrcklichen Wunsch des
Patienten erbrachte Leistungen als solche gekennzeichnet werden. Wenn hinsichtlich der Hhe der Vergtung von den entsprechenden Verordnungen abgewichen
wird, so ist darber eine Vereinbarung zwischen dem behandelnden Arzt und dem
Patienten zu treffen. Diese ist schriftlich festzuhalten, muss vor Behandlungsbeginn
erfolgen, darf keine weiteren Erklrungen enthalten und muss von beiden unterschrieben sein. Weiterhin gilt es zu bercksichtigen:
!
Krperhygiene: Ungewaschene Haut und Hnde, ungeputzte Zhne, ungepflegte Fingerngel bilden einen idealen Nhrboden fr Mikroorganismen und
deren unkontrollierte Vermehrung
Arbeitshygiene: Das Tragen von Handschuhen und Mundschutz fhrt zur Unterbrechung der Infektionskette, insbesondere bei Trpfchen- oder Kontaktinfektionen als Formen direkter Infektion
Instrumenten- und Objekthygiene: Indirekte Infektionen wie bspw. Schmierinfektionen lassen sich vermeiden, indem die bertragung von Mikroorganismen
ber medizinische Instrumente, Abdrcke, Mblierung des Behandlungszimmers durch Desinfektion bzw. Sterilisation ausgeschlossen wird
213
Desinfektionsmittel sind nach Magabe der jeweils aktuellen Liste der vom Bundesgesundheitsamt (BGA) anerkannten Desinfektionsmittel und -verfahren sowie der
Liste der Deutschen Gesellschaft fr Hygiene und Mikrobiologie (DGHM) einzusetzen (Tabelle 54).
Tabelle 54: Anforderungen an Desinfektionsmittel.
Zuverlssige, breite
und nachhaltige
Wirksamkeit
Keine Wirkungsbeeintrchtigung;
Abttung vermehrungsfhiger Keime aller Art
(gebruchliche Abkrzungen fr das Wirkungsspektrum:
F " fungizid, B " bakterizid, Tbc " tuberkoluzid,
Sp " sporizid, HBV " Hepatitis-B-viruzid, V " viruzid);
keine Aufhebung der die Keime abttenden Wirkung.
Unschdlichkeit und
Umweltvertrglichkeit
Geruchs- und
Materialneutralitt
In medizinischen Einrichtungen wird blicherweise zwischen mit Keimen behafteten (septisch) und keimfreien (aseptisch) Bereichen und Zustnden unterschieden.
Mit den septischen Materialien ist daher sorgfltig umzugehen und die erforderlichen Hygienemanahmen sind gem der Hygienekette in der richtigen Reihenfolge durchzufhren:
!
!
!
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!
!
!
!
Bei der Instrumenten- und Gertedesinfektion bzw. -sterilisation ist ferner auf folgendes zu achten:
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!
!
!
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Kontrollfragen
"
"
"
"
Warum liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation gleichermaen im Interesse der Patienten und der Behandlungseinrichtung?
Wie funktioniert die Fraktionierte Wartezeit ?
Wie gilt es im Rahmen der Privatliquidation zu verfahren, wenn hinsichtlich der Hhe der Vergtung von den entsprechenden Verordnungen abgewichen wird?
Was ist die wichtigste Aufgabe der Hygieneorganisation?
Literaturhinweise
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Die zeit-, orts- und mengengenaue Bereitstellung von qualitativ hochwertigem medizinischen Verbrauchsmaterial und geeigneten medizintechnischen Gerten ist eine
wesentliche Voraussetzung erfolgreicher Behandlungsleistungen. Die bedarfsgerechte Beschaffung medizinischer Materialien ist nicht nur unter konomischen
Gesichtspunkten hierbei von Bedeutung. Aufgabe der Materialwirtschaft ist es,
diese Gter richtig zu disponieren und zu lagern. Die Produktionswirtschaft gibt
insbesondere einen Einblick darber, welchen Einfluss Forschung, Entwicklung
und Konstruktion bspw. auf die Herstellung hochwertiger Medizintechnik nehmen
und wie Massengter, wie bspw. medizinische Verbrauchsmaterialien oder Arzneimittel, produziert werden. Gerade im Gesundheitswesen spielt das Qualittsmanagement in Form von ISO 9000, KTQ, Medizinproduktqualitt etc. eine wesentliche
Rolle. Das Logistikcontrolling und moderne Logistikkonzepte tragen dazu bei, die
logistische Wertschpfungskette zu optimieren.
218
!
!
!
!
am richtigen Ort
in der richtigen Qualitt
zu den richtigen Kosten
fr den richtigen Kunden
Gegenstand der Logistik ist jedoch nicht nur der Warenstrom, sondern auch die
Planung, Steuerung und Kontrolle von Entsorgungs-, Personen-, Energie-, Finanzund Informationsflssen.
Der Logistikbegriff ist somit einem steten Wandel unterzogen, der auch noch
nicht in absehbarer Zeit abgeschlossen sein wird. Whrend die klassische Untergliederung der Logistik die Aufteilung in die Bereiche Beschaffungs-, Produktionsund Distributionslogistik vorsieht, wird die Logistik in zunehmendem Mae als
Querschnittsfunktion im gesamten Unternehmen angesehen. Einerseits wird die
Logistik von nahezu allen Unternehmensfunktionen beeinflusst, andererseits hat
sie selbst auf nahezu alle Unternehmensbereiche direkte oder indirekte Auswirkungen. Auch der bergang zwischen inner- und auerbetrieblicher Logistik ist flieend, da die Logistik das weite Feld von global agierenden Lieferanten und weltweit zu erreichenden Kunden umfasst. Dies macht ganzheitliche Logistikkonzepte
erforderlich, sowie die Bercksichtigung komplexer, vernetzter Zusammenhnge.
Das unternehmerische Potenzial der Logistik wird zustzlich deutlich, wenn
man bedenkt, dass bis zu einem Drittel der Unternehmensgesamtkosten in Logistikkosten stecken.
Die wesentlichen Rahmenbedingungen der Logistik sind neben den rechtlichen
Grundlagen eines weltweit zu organisierenden Warenflusses insbesondere die betrieblichen Zielkonflikte zwischen hohen Kapazittsauslastungen, niedrigen Durchlaufzeiten, geringer Lagerhaltung, niedrigen Logistikkosten und hoher Lieferbereitschaft. So sind bspw. bei den Logistikkosten die Lager- und Handlingskosten abhngig von der Umschlagshufigkeit, die Transport- und Lagerkosten von der Bestellmenge und die Bestandskosten sowie die Fehlmengenkosten von der Lieferbereitschaft.
Der Stellenwert, den die Logistik in einem Unternehmen hat, wird hufig durch
die Logistikorganisation ausgedrckt. In der vertikalen Organisationsstruktur zeigt
sich dies anhand der Ansiedlung der Logistik auf Vorstands-, Abteilungs-, Stabsoder den Ausfhrungsebenen. In der horizontalen Organisationsstruktur ist die
Logistik hufig als Element einer Matrixorganisation anzutreffen, in der Logistik
neben bspw. Personal, Recht oder Finanz-/Rechnungswesen eine Dienstleistungsfunktion darstellt, die allen Unternehmensbereichen gleichermaen zur Verfgung
steht. Die Einordnung der Logistik als Linienfunktion ist hingegen berwiegend in
Unternehmen vorhanden, die nach Geschftsfeldern oder Produktgruppen organisiert sind. In divisionalen Organisationsstrukturen kann die Logistik bspw. in einer
Holding angesiedelt sein, in der die Logistikkonzepte, -strategien und -strukturen
fr alle Divisionen einheitlich vorgegeben werden.
Neben der aufbauorganisatorischen Einordnung der Logistik ist der bergeordnete Prozess der Logistikplanung von Bedeutung. Sie hat zur Aufgabe, die Logistikkosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und den Materialfluss zu
konzipieren, die materielle und finanzielle Planung von Logistikinvestitionen
durchzufhren und die logistik- und produktionsgerechte Produktbeeinflussung zu
planen. Die logistische und fertigungstechnische Planung variantenreicher Pro-
219
dukte beginnt bereits in der Entwicklungsphase und erstreckt sich ber den gesamten Produktlebenszyklus. Beim Planungsprozess wird grundstzlich zwischen der
Logistikplanung vor und nach dem Start der Produktion (Start of Production,
SOP) unterschieden. Da vor SOP bereits bis zu 80 % der Kosten eines Produktes
im Produktentwicklungsprozess festgelegt werden, ist diese Phase von besonderer
Bedeutung (Tabelle 55).
Tabelle 55: Logistikplanung.
Planungsebene
Planungsaufgaben
Langfristige Planung
Mittelfristige Planung
!
!
Kurzfristige Planung
!
!
Kontrollfragen
"
"
"
220
Lernabschnitt 2: Beschaffung
Unter Beschaffung wird die Verfgbarmachung aller fr die Produkt- oder Leistungserstellung bentigten Objekte verstanden. Beschaffungsobjekte knnen sein:
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Fr die Beschaffung bestimmter Einsatzfaktoren wie Arbeitskrfte oder Finanzmittel sind aufgrund der speziellen Anforderungen und Marktgegebenheiten eigenstndige Bereiche (Personal, Finanzwesen etc.) zustndig. Alle anderen Beschaffungsmanahmen werden blicherweise durch den Einkauf anhand folgender Beschaffungsaufgaben durchgefhrt:
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Beschaffungsmarktforschung
Bestandsberwachung
Bedarfsermittlung
Ausschreibungserstellung
Angebotsprfung
Lieferantenauswahl
Vertragsverhandlung und -ausgestaltung
Bestellung
Bestellberwachung
Wareneingangskontrolle
Rechnungsbearbeitung und Zahlungsabwicklung
Lernabschnitt 2: Beschaffung
!
!
!
221
Im Rahmen der Bestandsberwachung ist der richtige Zeitpunkt von Materialbestellungen zu bestimmen, um einerseits Fehlmengen, andererseits aber auch unntig
hohe Lagermengen zu vermeiden. Bei dem Bestellpunktverfahren wird der Zeitpunkt der Bestellung so gelegt, dass der verfgbare Bestand ausreicht, um den
Bedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken (Abbildung 34).
Bei dem Bestellpunktverfahren gibt es folgende Alternativen:
!
!
Das Bestellrhythmusverfahren geht von einer regelmigen berprfung der Bestellnotwendigkeit in festgelegten Zeitabstnden (Kontrollzyklus) aus. Dabei sind
folgende Zeitanteile zu bercksichtigen:
222
Die Bedarfsermittlung beschftigt sich mit der Planung der knftig bentigten Materialmengen. Dabei lassen sich folgende Bedarfsarten unterscheiden:
!
!
!
!
!
!
Die Bedarfsermittlungsmethoden (Tabelle 56) ermitteln den Bedarf anhand konkreter Kundenauftrge oder Produktionsprogramme (deterministische Bedarfsermittlung), statistischer Auswertungen (stochastische Bedarfsermittlung) oder subjektiver Schtzungen (heuristische Bedarfsermittlung).
Schtzverfahren insbesondere fr sehr geringwertige Produkte oder neue Produkte, welche eine unzureichende Basis
fr die stochastische Ermittlung besitzen.
Heuristische
Bedarfsermittlung
Gewichteter gleitender
Mittelwert
Exponentielle Glttung
Gozintoverfahren
Gleitender Mittelwert
Bedarfsermittlung fr ein Teil, das in mehreren Auflsungsebenen vorkommt; erfolgt entsprechend oft, wobei
der bis dahin entstandene Bedarf zu bercksichtigen ist.
Renettingverfahren
geringwertige und/oder
standardisierte Teile;
Produkte, deren
Durchlaufzeit grer
als die gewnschte
Lieferzeit ist
Dispositionsstufenverfahren
Stochastische
Bedarfsermittlung
Fertigungsstufenverfahren
Hochwertige und/oder
kundenspezifische Teile
bzw. Baugruppen;
Produkte deren
Durchlaufzeit krzer
als die Lieferzeit ist
Erluterung
Deterministische
Bedarfsermittlung
Verfahren
Anwendungsbereich
Bedarfsermittlung.
Methodengruppe
Tabelle 56:
Lernabschnitt 2: Beschaffung
223
224
Mit den Bedarfsermittlungsmethoden wird in der Regel der Bedarf in einer Periode
ermittelt. Die optimale Bestellmenge innerhalb einer Periode, bei der die mit der
Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten ein Minimum annehmen, lsst
sich mit der nach K. Andler benannten Losgrenformel berechnen:
xopt. # Abp #
B#
m#
l #
p #
200 $ B $ m
l$p
Beschaffungskosten je Bestellung
Jahresbedarf
Lagerkostensatz in % des Lagerwertes
Preis je Mengeneinheit
Je nach Beschaffungsvolumen wird zur Angebotseinholung eine Ausschreibung erstellt, mit der potenzielle Lieferanten zur Angebotsabgabe aufgefordert werden.
Damit soll eine Vergabe von Auftrgen im Wettbewerb erreicht werden. Wesentliche Ausschreibungsvarianten sind:
!
!
!
Lernabschnitt 2: Beschaffung
225
Zielsetzung
Einsatzbedingungen
Anforderungen
Benutzbarkeit
Effizienz
Zuverlssigkeit
nderbarkeit
Risikoeigenschaften
Lieferumfang
Abnahmekriterien
!
!
!
!
!
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!
!
!
Bei Softwareentwicklungen ist das Lastenheft das Ergebnis der Planungsphase und
wird in der Regel von den Entwicklern als Vorstufe zu einem Pflichtenheft verwendet. Dieses beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben
auf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.
Fr ffentliche Einrichtungen wie Krankenhuser, Pflegeeinrichtungen etc. ist
die Ausschreibung im Vergaberecht zwingend vorgegeben. Wesentliche Rechtsgrundlagen der ffentlichen Auftragsvergabe sind:
Vergabeverordnung (VgV)
Vergabe- und Vertragsordnung fr Bauleistungen (VOB)
Verdingungsordnung fr Leistungen (VOL)
Verdingungsordnung fr freiberufliche Leistungen (VOF)
!
!
!
!
Schritt
Erluterung
Abgrenzung
durchfhren
!
!
Vergabekriterien
festlegen
Festlegung von Bewertungskriterien fr die Auftragsvergabe (bspw. Preis, Qualitt, Referenzen etc.)
und deren Gewichtung.
Vergabeverfahren
festlegen
Bewerberkreis
erkunden
226
Schritt
Erluterung
Losvergabe
prfen
Vergabeunterlagen
erstellen
Bekanntmachung
versenden
Vergabeunterlagen
versenden
10
Fristen
bercksichtigen
ffnung
der Angebote
!
!
!
Angebotsfrist
Frist fr die Versendung zustzlicher Unterlagen
Frist fr zustzliche Ausknfte
!
!
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11
Bewertung
der Angebote
!
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!
!
!
12
Bieter
informieren
13
Vergabevermerk
anfertigen
Lernabschnitt 2: Beschaffung
227
Die Lieferantenauswahl wird in der Regel durch die Festlegung einer Lieferantenstrategie beeinflusst. Sie bercksichtigt insbesondere folgende Kriterien:
!
!
!
!
Die Auswahl wird hufig auch anhand eines Lieferantenaudits durchgefhrt, bei
dem die Lieferanten einzeln bewertet werden. Bewertungskriterien knnen dabei
sein:
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Akkreditiv: Hausbank des Verkufers bernimmt das wirtschaftliche und politische Risiko
Bietungsgarantie: Sicherung der Ernsthaftigkeit des Angebotes und Abdeckung
zustzlicher Kosten fr eine Neuausschreibung
Anzahlungsgarantie: Sicherung des Rckerstattungsanspruches fr geleistete
Anzahlungen
Vertragserfllungsgarantie: Absicherung eines Teilbetrags des Liefergeschftes,
falls der Lieferant nicht vertragsgem liefert
228
!
Bei der Wareneingangskontrolle handelt es sich um ein Verfahren der Qualittskontrolle im Sinne einer Abnahmeprfung mit dem Ziel, Strungen zu vermeiden, die
durch Materialfehler im Produktionsprozess auftreten knnen. Die Prfungen der
Wareneingangskontrolle erfolgen mit Ausnahme von Sicherheitsteilen in der Regel
nach Stichproben. Nach dem Handelsrecht muss der Kufer als Kaufmann sofort
bei der bernahme, sptestens vor der Benutzung prfen, ob die Ware fehlerfrei
ist, da sie sonst als fehlerfrei gilt. Eine Reklamation kann erforderlich sein, wenn
das Produkt oder die Ware fehlerhaft ist und damit zugesicherte oder zu erwartende
Eigenschaften nicht vorhanden sind. Die gesetzlich vorgesehenen Mglichkeiten,
gegen den Mangel vorzugehen sind:
!
!
Umtausch: Verkufer nimmt die reklamierte Ware zurck und hndigt dem
Kufer solche aus, die den Fehler nicht aufweist
Reparatur: Verkufer behebt den Mangel auf seine eigenen Kosten, so dass der
Reklamationsgrund entfllt (Nachbesserung bei Dienstleistungen)
Lernabschnitt 2: Beschaffung
!
!
229
Wandlung: Verkufer nimmt die fehlerhafte Ware zurck und hndigt dem
Kufer den Kaufpreis aus
Minderung: Verkufer erstattet einen Teilbetrag, der Kufer behlt die fehlerhafte Ware
Barzahlung
Nachnahme: Barzahlung gegen Aushndigung der Ware durch einen Frachtfhrer
berweisung: Bargeldlose Zahlung von Konto zu Konto durch ein Kreditinstitut
Dauerauftrag: Beauftragung eines Kreditinstituts zur berweisung einer gleich
bleibenden Summe zu bestimmten Terminen
Abbuchungsauftrag: Ermchtigung, Abbuchungen vom Konto des Kufers
vorzunehmen
Lastschrifteinzugsverfahren: Ermchtigung, den Zahlungsbetrag vom Konto
des Kufers abzubuchen
Barscheck: Scheck, der bar an den Inhaber oder den in der Order genannten
Empfnger ausgezahlt wird
Verrechnungsscheck: Scheck, der nicht bar an den Inhaber ausgezahlt werden
darf, sondern ber ein Girokonto eingezogen werden muss
Unter E-Procurement ist die elektronische Beschaffung von Gtern und Dienstleistungen ber das Internet zu verstehen. Dies kann ber Lieferantensysteme erfolgen,
bei denen der Lieferant das System vorgibt und die Anforderungen stellt, die der
potenzielle Kufer erfllen muss, damit er das System nutzen kann. Kufersysteme
definieren die technischen Anforderungen fr das Bestellsystem nach den Angaben
der Auftraggeberseite, so dass als Lieferanten nur Firmen in Frage kommen, die
diese Bedingungen erfllen und die oft erheblichen Investitionskosten tragen mssen. Marktplatzsysteme stehen grundstzlich allem Marktteilnehmern offen, so dass
die Integrationskosten fr beide Seiten nur einmalig anfallen.
230
Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"
Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft
Die Produktionswirtschaft befasst sich mit der Organisation, Planung, Koordination und betriebswirtschaftlichen Steuerung der Fertigung, sowie den vor- und
nachgelagerten betrieblichen Funktionen. Zur Produktion zhlen begrifflich nicht
nur die Erstellung von Enderzeugnissen, sondern auch die Gewinnung von Rohstoffen, die Veredelung von Rohstoffen und Fabrikaten, sowie die Ausfhrung von
Dienstleistungen.
Eng verknpft mit der Produktion und am Beginn des Produktentstehungsprozesses ist die Aufgabe der Forschung und Entwicklung (Research and Development, R & D). Sie erstreckt sich auf die Gebiete:
!
Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft
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232
!
Die Produktionsplanung und -steuerung (PPS) beschftigt sich mit der operativen,
zeitlichen, mengenmigen und rumlichen Planung, Steuerung und Kontrolle aller
Vorgnge, die bei der Fertigung notwendig sind. Sie umfasst folgende Bereiche:
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Produktionsprogrammplanung
Materialbedarfsplanung
Produktionsprozessplanung
Losgrenplanung
Termin- und Kapazittsplanung
Reihenfolgeplanung und Feinterminierung
Produktionssteuerung
Auftragsfreigabe
Auftragsberwachung
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Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft
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233
Neben der Festlegung der geeigneten Organisationsform der Fertigung, ist ihr Wiederholcharakter zu bercksichtigen:
!
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!
Auftragszeit: Zeit, die fr die Herstellung eines Werkstckes insgesamt zur Verfgung steht
Rstzeit: Vorbereitung der Fertigung (Werkzeugvorbereitung, Maschineneinrichtung etc.)
Rstgrundzeit: Regelmig auftretende Rstzeiten
Rstverteilzeit: Durch Strungen unregelmig auftretende Rstzeiten
Ausfhrungszeit: Gesamtzeit fr die Durchfhrung des Fertigungsvorgangs
Grundzeit. Regelmig auftretende Arbeitszeit, die in Form von Richtzeiten
vorgebbar ist
Verteilzeit: Durch Strungen unregelmig auftretende Arbeitszeiten
Nebenzeit: Aufspannen, Ausrichten des Werkstcks
Hauptzeit: Zeitraum, in dem das Werkstck verndert wird.
234
telt und von den Kostenstellen auf die Kostentrger verrechnet werden. Auch ermglichen die Arbeitsplne die Ermittlung von Plan-Fertigungszeiten und damit
eine Planung und Optimierung der Kapazittsauslastung der einzelnen Produktionseinheiten. Mit Hilfe von Ressourcenplanungssystemen (Enterprise Ressource
Planing, ERP) lsst sich die Standardfertigungszeit automatisch mittels retrograder
Verbrauchsermittlung bestimmen, die durch die Lagereingangsmeldung der produzierten Fertig- oder Halbfabrikate angestoen werden knnen.
Mit der Losgrenplanung wird bestimmt, wie viele Auftrge eines Produktes
zu einem Los zusammengefasst werden knnen, so dass die Summe aus den entstehenden Produktions-, Lagerhaltungs-, Rst- und Reinigungskosten minimiert wird.
Sobald die zu produzierenden Mengen bekannt sind, kann mit der Termin- und
Kapazittsplanung begonnen werden, wobei zunchst mit der Durchlaufterminierung die frhesten und sptesten Termine fr die Durchfhrung einzelner Arbeitsschritte geplant werden. Dazu werden die Auftragstermine bei der Vorwrtsterminierung vom Starttermin (Vorwrtsplanung bei der Netzplantechnik) bzw. bei der
Rckwrtsterminierung (Rckwrtsplanung bei der Netzplantechnik) vom Endtermin ausgehend zunchst ohne Bercksichtigung der Kapazittsgrenzen berechnet.
In der Kapazittsterminierung werden die erforderlichen Kapazitten fr das Produktionsprogramm grob eingeplant unter der Magabe, dass bei Kapazittsengpssen zustzliche Schichten eingerichtet, berstunden angeordnet, Fertigungsauftrge nach auen vergeben oder einzelne Arbeitsschritte in andere Zeitrume verschoben werden mssen.
In der Reihenfolgeplanung und Feinterminierung wird festgelegt, welche Betriebsmittel bestimmten Auftrgen zugeordnet werden. Dies geschieht unter Bercksichtigung arbeitsvorgangbezogener Priorittsregeln und durch die Reihenfolgeplanung mehrstufiger verfahrenstechnischer Batchprozesse (Stapelverarbeitung).
Einzelne Aufgaben dieses PPS-Planungsabschnittes knnen bspw. sein:
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Die Produktionssteuerung (Fertigungssteuerung) stellt das Veranlassen, berwachen und Sichern der Durchfhrung der freigegebenen Fertigungsauftrge dar.
Die Auftragsfreigabe kann nach unterschiedlichen Prinzipien erfolgen:
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Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft
235
Lohnabrechnung
Materialbestandsfhrung
Nachkalkulation
Qualittskontrolle
Wartung- und Instandhaltungsplanung
Die Produktionswirtschaft ist wie kaum ein anderer betriebswirtschaftlicher Bereich durch Flexibilisierung mit Hilfe konzeptioneller Entwicklungen und dem Einsatz von Informationssystemen geprgt. Zu den wichtigsten Entwicklungen zhlen:
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Kontrollfragen
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Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft
Die Materialwirtschaft beschftigt sich mit der Verwaltung, der Steuerung sowie
der mengenmigen, zeitlichen, qualitativen und rumlichen Planung der Materialbewegungen innerhalb eines Unternehmens und darber hinaus. Ihre Aufgabe ist
es, den Warenfluss zwischen Kunden, Lieferanten, Bedarfstrgern und den Lagern
sicherzustellen und zu koordinieren. Whrend sich die Logistik auf die gesamte
Wertschpfungskette bezieht, beschftigt sich die Materialwirtschaft somit primr
mit den Gter- und Informationsstrmen eines Unternehmens.
Soweit sie nicht bereits von Beschaffung und Produktionswirtschaft abgedeckt
sind, umfassen die materialwirtschaftlichen Aufgaben daher insbesondere
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Lagerwirtschaft
Innerbetrieblicher Transport
Kommissionierung
Distribution
Entsorgung und Recycling
Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft
237
Abmessungen
Gewicht
Temperatur
Gefahrguteigenschaften
Festplatzlagerung: Einlagerung der Ware findet immer auf demselben Lagerplatz statt
Chaotische Lagerung: Lagerpltze werden nach Abmessungen, Umschlagshufigkeit, Gewicht und Zugriffshufigkeit bei jeder Lagerung neu vergeben
Gleichverteilung: Verteilung der Ware im gesamten Lagerbereich, um bei Strungen in der Lagerbestckung und -entnahme auf Ausweichmglichkeiten zurckgreifen zu knnen
Nachlagerung: Hinzulagern neu einzulagernder Ware auf einem vorhandenen
freien oder teilbelegten Lagerplatz
Die Lagerorganisation wird untersttzt durch Techniken der Mobilen Datenerfassung (MDE), bei der ber Batch-Terminals an Dockingstationen Transport- oder
Kommissionierauftrge eingelesen und in der bertragenen Reihenfolge abgearbeitet werden oder ber Online-Terminals eine permanente Kommunikation mit der
Lagerverwaltung mittels innerbetrieblichen Datenfunk besteht. Die Identifizierung
der Lagergter geschieht ber Barcodelabels und Scanner oder per Warenchip (Radio Frequency Identification, RFID).
Die Lagertechniken umfassen zunchst statische, ortsgebundene Lagersysteme.
Dazu zhlen insbesondere
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238
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Automatische Lagersysteme sind abgeschlossene Systemeinrichtungen, die vollautomatisch standardisierte Lagerhilfsmittel ein- und auslagern knnen. Dazu zhlen
insbesondere:
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Als Kommissionierung wird nach Angaben des Vereins Deutscher Ingenieure, VDI
das Zusammenstellen von bestimmten Artikelteilmengen aus einer bereitgestellten
Gesamtmenge aufgrund eines Kunden- oder Fertigungsauftrages bezeichnet. Anhand folgender Kriterien lassen sich die einzelnen Kommissionierungsarten unterscheiden:
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Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft
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239
Zur optimalen Art und Weise der Materialentnahme haben sich verschiedene Verfahren entwickelt:
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Pickliste: Die angegebene Menge wird anhand eine Kommissionierliste entnommen, die Lagerplatz, Artikelnummer und Menge enthlt, und auf dieser abgehakt
Pick-to-Light: An demjenigen Lagerfach, aus welchem die Ware zu entnehmen
ist, leuchtet eine Signallampe auf, und auf einem Display erscheint die zu entnehmende Anzahl, wobei die Entnahme mittels einer Quittiertaste zu besttigen ist
Pick-to-Voice: Auftrge werden vom Lagerverwaltungssystem durch Sprachausgabe mittels Funk und kabelgebundenen oder kabellosen Bluetooth Headset
an den Kommissionierer gesendet, der die Entnahme durch Schlsselwrter, die
vom Rechner mittels Spracherkennung verstanden werden, quittiert
MDE: Kommissionierliste wird auf einem mit Barcodescannern oder RFIDLeseeinheiten ausgestatteten MDE-Gerte angezeigt und entnommene Artikel,
Fehlmengen etc. dort besttigt
Ziel ist es, die Kommissionierzeiten durch optimale Gestaltung des Informationsflusses (Aufbereitung, Erfassung und Weitergabe des Auftrages sowie das Quittieren durch den Kommissionierer etc.), des Materialflusses (Art der Warenentnahme,
Warenbereitstellung und Warenweitergabe etc.) sowie der Organisation (Anzahl der
Zonen in der Warenbereitstellung, Durchlaufen dieser Bereitstellungszonen, Weitergabe der entnommenen Artikel) mglichst zu minimieren. Diese setzen sich zusammen aus:
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Basiszeit: Zeit zum Aufnehmen und Ordnen der Auftrge, Zugriff zum Kommissioniergert, Abgabe des Kommissioniergertes an einem Sammelpunkt
Wegezeit: Zeit zur Erreichung aller im Rahmen eines Auftrages anzulaufenden
Positionen
Greifzeit: Entnahme des Artikels aus dem Regal und Ablage des Artikels in
einen Behlter
240
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Verteilzeit: Zeit, in der aufgrund von Strungen, Warten auf das Transportmittel oder Informationen nicht produktiv gearbeitet wird
Totzeit: Zeit fr vor- und nachbereitende Ttigkeiten zur Entnahme (Suchen des
Lagerplatzes, Vergleichen der Position mit dem im Fach befindlichen Artikel,
Abzhlen der Entnahmemenge, Quittieren der Entnahme etc.)
In den Nahbereich fllt der Transport von Frischwaren an Filialen von Handelsketten, von Waren zu den einzelnen Empfngern, zu nahe gelegenen Sammellagern
oder Logistikzentren. Das Transportmittel kann jeden Tag wieder zum Ausgangspunkt zurckkehren, da Absender und Empfnger rtlich nahe beisammen sind.
Werden Gter ber weite Strecken transportiert, die auerhalb des Nahbereiches
liegen, handelt es sich um Fernverkehr.
Das Speditionswesen nimmt dabei eine wichtige Rolle ein und umfasst die Versendung der Gter, die Organisation der Befrderung und weitere auf die Befrderung bezogene Dienstleistungen. Dazu zhlen nicht nur die einzelnen Befrderungsleistungen, sondern die Organisation komplexer Dienstleistungsleistungspakete aus Transport, Umschlag, Lagerung und logistische Zusatzleistungen. Die
Speditionen arbeiten dabei in der Regel auf der Grundlage der Allgemeinen Deutschen Spediteurbedingungen (ADSp), die speditionsbliche Dienstleistungen erfassen. Da sie immer hufiger Ttigkeiten bernehmen, die unmittelbar mit der Produktion (bspw. Vormontage) oder dem Handel (bspw. Regalservice) in Zusammenhang stehen, sind oft spezielle Vertrge (Kontraktlogistik) zwischen Spediteur und
Kunden notwendig. Macht der Spediteur von seinem im Handelsrecht vorgesehenen Selbsteintrittsrecht Gebrauch und fhrt Transporte mit eigenen Fahrzeugen
durch, so hat er dadurch die Rechte und Pflichten eines Frachtfhrers. Als Fixkostenspedition wird ein Spediteur bezeichnet, der mit seinem Auftraggeber einen festen Frachtbetrag fr die gesamte Abwicklung der Befrderung vereinbart. Eine
Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft
241
weitere Variante des Speditionsgeschfts ist es, Sammelladungen zu bilden und damit Sendungen mehrerer Versender zu sammeln, zu einer Ladung zusammenzufassen und sie mit einem Frachtvertrag zu versenden. Auf diese Weise wurden die
flchendeckenden Stckgutverkehre so beschleunigt, dass heute auch auslndische
Empfangsorte bis 500 km Entfernung innerhalb von 24 Stunden bedient werden
knnen und fr lngere Strecken in der Regel ein 48-Stunden-Service zum Tragen
kommt. Im Linienverkehr werden Sammelgutsendungen regelmig vom Abgangsort zum Zielort und andere Sendungen zurck transportiert. Beim Begegnungsverkehr treffen sich unterwegs Fahrzeuge verschiedener Speditionen und wechseln ihre
Container oder Sattelauflieger. Beim Trampverkehr werden Teil- und Komplettladungen zu den Zielorten gefahren, an denen Disponenten ber nationale und internationale Internet-Frachtenbrsen passende Rckladungen aussuchen, die das
Fahrzeug zum Ausgangspunkt, zurckfhren.
Mit dem Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW-/AbfG) wurde auch die
fr die Produktion von Gtern wichtige umweltschutzrechtliche Vorgabe erstellt,
Produktionsabflle zu vermeiden. Wenn sie nicht vermieden werden knnen, sind
sie zu verwerten und, wenn auch dies nicht mglich ist, zu entsorgen (deponieren).
Bisweilen wird Entsorgung auch als Oberbegriff zur Deponierung und Verwertung
von Produktionsabfllen verwendet. Unter Deponierung ist die Abgabe an die Umwelt unter Einhaltung vorgeschriebener Grenzwerte zu verstehen. Um beim betriebsinternen Sammeln von Abfall den Sortieraufwand zu reduzieren, ist es Pflicht
den hierfr notwendigen Arbeitsaufwand durch Vorsortierung zu reduzieren. Nach
dem KrW-/AbfG sind folgende Abfallarten zu trennen:
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Papier
Glas
Kunststoffe
Organische Abflle
Metalle
Elektrogerte
Sperrmll
Hufig erreicht das Material bei vertretbarem Aufwand nicht mehr die ursprngliche Qualitt wie bei der Primrherstellung vor dem Recyclingprozess (Downcycling). Weitaus seltener knnen aus Abfallstoffen eines Produktionsprozesses hochwertigere Produkte hergestellt werden (Upcycling).
242
Kontrollfragen
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Lernabschnitt 5: Qualittsmanagement
Die Qualitt wird nach DIN ISO 8402 definiert, als Gesamtheit von Merkmalen
einer Einheit bezglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse
zu erfllen. Der Erfllungsgrad der Erfordernisse ist als Mastab der Qualitt von
Leistungen und Produkten anzusehen. Ein Qualittsmanagement besteht demnach
aus der Planung und Verwirklichung aller Manahmen, die notwendig sind, die
Produkte bzw. Leistungen eines Unternehmens und deren Entstehung so zu gestalten, dass die Kundenbedrfnisse erfllt werden. Zur Umsetzung eines Qualittsmanagements zhlen wichtige Elemente, wie Kundenorientierung, Transparenz, Prozessoptimierung, Mitarbeiterbeteiligung, Flexibilitt und Information. Ein Qualittsmanagementsystem besteht somit aus der Organisationsstruktur, den Verfahren,
Prozessen und Mitteln, die dazu notwendig sind, die Qualittsforderungen zu erfllen. Wichtige Grundlage fr den Aufbau eines Qualittsmanagementsystems ist,
die Organisationsstruktur und Prozesse des Unternehmens eindeutig und transparent zu machen. So werden Fehlerquellen erkannt, was gleichzeitig die Voraussetzung fr ihre Beseitigung darstellt.
Die Qualittssicherung bedeutet dabei, Leistungen und Produkte in unvernderter, gleichbleibender Qualitt zu erbringen bzw. zu erstellen. Mit der Qualittssicherung ist somit keine Qualittssteigerung zwangslufig verbunden. Sie hat vielmehr
zum Ziel, die Qualitt der Leistungen und Produkte verlsslich zu erhalten, sie
langfristig sicherzustellen und damit einen Qualittsverlust zu vermeiden.
Das weit verbreitete Konzept der Qualittszirkel (Quality Circle) ist ein Weg,
die kreative und innovative Kraft der Mitarbeiter zielgerichtet zur Qualittsverbesserung und Kostensenkung einzusetzen. In regelmigen Sitzungen befassen sich
dabei alle Mitarbeiter oder kleine Gruppen mit der Optimierung eines bestimmten
Unternehmensbereiches. Die Zielsetzung des Qualittszirkels besteht in der Verbesserung der Leistungsfhigkeit durch hhere Effizienz sowie der Kostenreduzierung
durch innovative Manahmen.
Eine ganzheitliche Durchdringung des Unternehmens mit einem Qualittsdenken wird im Rahmen des Total Quality Management (TQM) angestrebt. Dabei
Lernabschnitt 5: Qualittsmanagement
243
wird der Aufbau eines Qualittsmanagementsystems nur als Zwischenziel verstanden, auf dem Weg, die Qualittsphilosophie ber alle Bereiche und Aktivitten
auszudehnen. Dieser bergreifende Ansatz ist eine auf der Mitwirkung aller Mitarbeiter beruhenden Fhrungsmethode, die Qualitt in den Mittelpunkt stellt und
durch Zufriedenstellung der Kunden auf den langfristigen Erfolg zielt. Total Quality Management bedeutet dabei:
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Bei der DIN ISO 9000 ff. handelt es sich um eine Normenfamilie, die Elemente
eines Qualittsmanagementsystems beschreibt. Whrend die ISO 9000 Leitfden
zur Anwendung und Interpretation der Normenfamilie beinhaltet, umfassen die
ISO 9001!9003 in erster Linie Modelle zur Darlegung des Qualittsmanagementsystems. Die ISO 9004 enthlt Normen fr das Qualittsmanagement und Elemente eines Qualittsmanagementsystems. Die Struktur der ISO 9000 ff. umfasst
im Einzelnen:
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DIN ISO 9000: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung von Normen zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung
DIN ISO 9001: Modell zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung
in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung
DIN ISO 9002: Modell zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung
in Produktion, Montage und Wartung
DIN ISO 9003: Modell zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung
bei der Endprfung
DIN ISO 9004: Qualittsmanagement und Elemente eines Qualittsmanagementsystems; Leitfden
Whrend die Leitfden ISO 9000 und 9004 mit ihren Inhalten fakultativ angewendet werden knnen, sind die in den ISO 9001!9003 enthaltenen Modellen im Falle
einer Zertifizierung als verbindlich anzusehen.
Ein wesentliches Werkzeug eines Qualittsmanagementsystems ist das Qualittsmanagementhandbuch. Es dient dazu, nicht nur einen berblick ber das gesamte System zu geben, sondern auch alle Verantwortlichkeiten und Ablufe widerzuspiegeln. In ihm ist dargelegt, wie die Zustndigkeiten, die Ttigkeiten und Ablufe sowie die Dokumentation zur Erfllung der Forderungen der einzelnen Elemente gehandhabt werden.
Zum Qualittsmanagementsystem gehren ferner Verfahrensbeschreibungen, die
die Art und Weise, wie Ttigkeiten ausgefhrt werden, festlegen.
In einem Qualittsplan werden die spezifischen Qualittspraktiken festgelegt.
Die Zertifizierung eines Qualittsmanagementsystems ist die Besttigung eines
unabhngigen, sachverstndigen Dritten, dass ein Qualittsmanagementsystem dokumentiert ist, eingefhrt ist und aufrechterhalten wird. Zertifizierungsgesellschaften sind Organisationen, die durch ihre Audits feststellen, ob das Qualittsmanage-
244
mentsystem so funktioniert, wie es beschrieben ist, und gegebenenfalls Verbesserungspotenziale aufzeigen. Die Akkreditierung einer Zertifizierungsgesellschaft
wird von der Trgergemeinschaft fr Akkreditierung GmbH (TGA) nach entsprechender Begutachtung auf der Basis der Norm EN 45012 durchgefhrt. Die Akkreditierung erfolgt nur wenn die Zertifizierungsgesellschaft die notwendige Erfahrung
und Kompetenz nachweisen kann. Das erteilte Zertifikat hat in der Regel eine
Gltigkeitsdauer von drei Jahren, wenn die Aufrechterhaltung des Qualittsmanagementsystems im Rahmen eines berwachungsaudits mindestens einmal jhrlich
nachgewiesen wird. Ein Wiederholungsaudit nach drei Jahren stellt die berprfung
des Qualittsmanagementsystems sicher und fhrt bei Erfolg zur erneuten Ausstellung eines Zertifikats.
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde 1988 als
gemeinntzige Organisation auf Mitgliederbasis von 14 fhrenden Unternehmen
mit dem Ziel, treibende Kraft fr nachhaltiges Qualittsmanagement in Europa zu
sein, gegrndet. Mittlerweile sind ber 800 Organisationen aus den meisten europischen Lndern und unterschiedlichen Ttigkeitsbereichen Mitglied geworden. Als
Eigentmerin des EFQM-Modells fr Qualittsmanagement organisiert die EFQM
den Europischen Qualittspreis (European Quality Award EOA) und erbringt fr
ihre Mitglieder eine Flle von Dienstleistungen rund um das Qualittsmanagement.
Das EFQM-Modell fr Qualittsmanagement ist ein Werkzeug, das Hilfestellung
gibt und zugleich aufzeigt, wo sich das Unternehmen auf dem Weg zu einem Qualittsmanagementsystem befindet. Es trgt dazu bei, Schwachstellen zu erkennen
und regt zu Problemlsungen an. Die EFQM hlt das Modell mit Hilfe bewhrter
Vorgehensweisen einer Vielzahl von Organisationen aktuell und versucht dadurch
sicherzustellen, dass sich das Modell mit dem jeweils aktuellen Managementwissen
in Einklang befindet.
Im medizinischen Bereich hat die Kooperation fr Transparenz und Qualitt im
Krankenhaus (KTQ) zum Ziel, ein Zertifizierungsverfahren fr Krankenhuser zu
entwickeln, um damit die Qualitt der Krankenhausversorgung zu verbessern und
fr den Patienten sichtbar zu machen. Die KTQ stellt ein gemeinsames Projekt der
Bundesrztekammer, der Ersatzkassenverbnde VdAK /AEV, der Deutschen Krankenhausgesellschaft sowie weiterer Spitzenverbnde der gesetzlichen Krankenversicherung dar und wird vom Bundesgesundheitsministerium (BMG) gefrdert. Im
Mittelpunkt stehen dabei die Patienten- und Mitarbeiterorientierung, die Sicherheit
im Krankenhaus, das Informationswesen, die Krankenhausfhrung und das Qualittsmanagement. An dem Zertifizierungsverfahren knnen sich die Krankenhuser
freiwillig beteiligen, erhalten nach erfolgreicher Auditierung ein Zertifikat und mssen anschlieend einen Bericht ber ihr Qualittsmanagement verffentlichen.
Ziel der Medizinproduktqualitt ist in erster Linie die Patientensicherheit und
die Sicherheit der Behandler und Anderer, die mit medizinischen Materialien, Gerten und Apparaten als Medizinprodukte konfrontiert werden. Die Basis hierfr
sind zahlreiche Rechtsgrundlagen, unter anderem
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Medizinproduktebetreiberverordnung (MPBetreibV)
Medizinprodukteverschreibungsverordnung (MPVerschrV)
Medizinproduktegesetz (MPG)
Medizinprodukteverordnung (MPV)
Medizinproduktevertriebsverordnung (MPVertrV)
Lernabschnitt 5: Qualittsmanagement
245
So werden nach dem MPG zur Sicherstellung der Medizinproduktqualitt das Herstellen, das erstmalige Inverkehrbringen, das Ausstellen, das Errichten, das Anwenden und Betreiben von Medizinprodukten erfasst. Whrend sich das Arzneimittelgesetz in erster Linie auf pharmakologisch wirkende Produkte bezieht, stehen im
Mittelpunkt des MPG somit eher die physikalischen Wirkungen medizinischer Produkte.
Insbesondere die Medizinproduktevertreiberverordnung (MPBetreibV) enthlt
Vorgaben fr den Anwender von Medizinprodukten. So sind fr die verwendeten
medizinischen Gerte, Behandlungseinrichtungen und Apparaturen (aktive Medizinprodukte) nicht nur die vorgeschrieben technischen Kontrollen vorzunehmen,
sondern auch ein Medizinproduktebuch in Form eines Bestandsverzeichnisses zu
fhren.
Fr die Herstellung und das Inverkehrbringen von Medizinprodukten sind zur
Sicherstellung der Medizinproduktqualitt zustzliche Vorgaben zu beachten: Die
Medizinprodukte mssen die grundlegenden Qualittsanforderungen nach der EURichtlinie Medizinprodukte erfllen. Sonderanfertigungen und medizinische Produkte, die zur klinischen Prfung bestimmt sind, knnen ohne CE-Kennzeichnung
in den Verkehr gebracht werden. Diese betreffen in erster Linie Serienprodukte fr
die medizinische Anwendung. An die Stelle der CE-Kennzeichnungspflicht tritt bei
Sonderanfertigungen ein Konformittsbewertungsverfahren. Dabei wird berprft,
ob die tatschlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegenden
Qualittsanforderungen bereinstimmen, worber eine Erklrung abzugeben ist.
Neben den rechtlichen Grundlagen der Medizinproduktqualitt gibt es Richtlinien, Leitlinien und Empfehlungen der Standesorganisationen, um die medizinische
Qualitt sicherzustellen: Die Leitlinien zur Rntgendiagnostik und Computertomografie der Bundesrztekammer beschreiben die rztlichen Qualittsanforderungen
fr die Computertomografie. Die Richtlinien der Bundesrztekammer zur Qualittssicherung in medizinischen Laboratorien soll dazu beitragen, eine angemessene
Verfahrenskontrolle zu etablieren, die sicherstellt, dass Messergebnisse den medizinischen Erfordernissen entsprechen und die Vergleichbarkeit der Messergebnisse
von Labor zu Labor gewhrleistet ist.
Kontrollfragen
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246
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Abbildung der Wertschpfungsprozesse in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution durch Kennzahlen
Organisatorische Verankerung des Logistikcontrollings in der Unternehmung
anhand der Fhigkeit zur aktuellen Bereitstellung von prozessbezogenen Informationen und deren unmittelbaren Weiterleitung an die Entscheidungsebenen
Ableitung der Logistikziele aus der Unternehmensstrategie
Ermittlung von Kennzahlensystemen fr die Logistik aus der Kosten- und Leistungsrechnung, welche die Schwachstellen im Logistiksystem transparent machen
Einsatz der Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme als Messinstrumente der logistischen Leistung
Die Auswahl der Kennzahlen ist dabei von besonderer Bedeutung, wobei die Logistiksteuerung insbesondere anhand einer individuell angepassten Mischung aus Produktivitts-, Wirtschaftlichkeits- und Qualittskennziffern erfolgt, die durch Frhund Sptindikatoren sowie aus monetren und nicht-monetren Kennzahlen ergnzt werden (Tabelle 58).
Mit Just-in-time (JIT) wird die fertigungssynchrone Materialbereitstellung bezeichnet, die auf die Reduzierung der Lagerhaltung des Herstellers abzielt, unter
allgemeiner Rationalisierung des Produktionsprozesses. Dabei werden die Einzelteile oder Baugruppen von den Zulieferbetrieben erst bei Bedarf und zeitlich mglichst genau direkt ans Montageband geliefert. Die bentigte Menge wird vom
Flieband zurckgemeldet und unter Bercksichtigung der Wiederbeschaffungszeit
bestellt. Am Produktionsort selbst wird nur eine Art Sicherheitsbestand gelagert,
um die Produktion gerade noch aufrecht zu halten. Auf diese Weise entstehen beim
Hersteller nur am Band kleine Lagermengen, was auch zum Entfallen lngerer
Lagerungszeiten fhrt. Beim JIT-Konzept siedeln sich in der Regel mehrere Lieferanten direkt in der Nhe des Herstellers an, da sie strker in den Montageprozess
einbezogen werden. Wenn die Teile zu spt eintreffen, besteht die Gefahr, dass die
Produktion zum Stillstand kommen kann, so dass die Unternehmen zur Risikominimierung gleiche Teile oft von mehreren Zulieferern beziehen.
Mit Supply Chain Management (SCM) wird die Optimierung industrieller Wertschpfungsketten bezeichnet, unter Integration aller Unternehmensaktivitten von
der Produktplanung bis zur Verfgbarkeit der Produkte beim Kunden in einen
durchgngigen Prozess. Whrend die Logistik die Objektflsse weitgehend unab-
247
Ermittlung
Fehlerquote
in der Kommissionierung
Kommissionierfehler
$ 100
kommissionierte Positionen
Kosten
je Lagerbewegung
Lagerkosten
Lagerzu- und -abgnge
Kosten
je Kommissioniereinheit
Lagerkapazittsauslastung
in %
Effektive Lagerkapazittsauslastung
$ 100
Maximale Lagerkapazittsauslastung
Lagerumschlagshufigkeit
1
# Abgangsmenge pro Zeiteinheit
Reichweite
Lieferbereitschaftsgrad 1
in %
Erfllte Auftrge
Gesamtauftrge
Lieferbereitschaftsgrad 2
in %
Gelieferte Menge
Gesamtbestellmenge
Lieferbereitschaftsgrad 3
in %
Raumnutzungsgrad
in %
Lagergutvolumen
$ 100
Lagerraumvolumen
Regalnutzungsgrad
in %
Lagergutvolumen
$ 100
Regalvolumen
Reichweite
Lagerbestand
Abgangsmenge pro Zeiteinheit
Termintreue
in %
IST-Termin
SOLL-Termin
Transportkosten
je Transportauftrag
Transportkosten insgesamt
Anzahl durchgefhrter Transporte
Transportmittelauslastung
in %
Geleistete Einsatzstunden
$ 100
Maximal mgliche Einsatzstunden
hngig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM diese als
eigenstndig agierende unternehmerischer Einheiten in einem Wertschpfungssystem explizit ein. Wesentliche Elemente sind dabei die ausgedehnte Optimierung
der innerbetrieblichen Logistikkette auf externe Partner sowie die Erhhung der
Transparenz der Wertschpfungsstufen. Wesentliche Ziele des SCM sind die Sen-
248
Unter Electronic Data Interchange (EDI) ist der asynchrone und vollautomatische
Versand von strukturierten Nachrichten zwischen Anwendungssystemen unter-
249
schiedlicher Einrichtungen zu verstehen. Einsatzmglichkeiten sind bspw. der Datenaustausch zwischen Zulieferern und der Automobilindustrie, im Lebensmittelhandel, im Interbankenverkehr oder der Hightech-Industrie. Zu diesem Zweck
wurde bspw. in der Konsumgterindustrie ein europaweites System von einheitlichen Stammdaten fr Artikel und Handelspartner (EANCOM) entwickelt. Weit
verbreitet ist ebenfalls EDIFACT (United Nations Electronic Data Interchange For
Administration, Commerce and Transport) als branchenbergreifender internationaler Standard fr das Format elektronischer Daten im Geschftsverkehr. Anwendungsbereiche in der Medizin sind bspw. die bertragung von Daten aus einem
medizinischen Zentrallabor als Laborbefunde oder von EKG, Perimeter, Phoropter, Lensmeter oder dem Autorefraktometer direkt in die elektronische Karteikarte,
wobei pathologische Befunde blicherweise durch farbliche Hervorhebungen oder
sonstige Signale besonders gekennzeichnet sind oder Vorschlge entsprechender
Abrechnungskennziffern ausgelst werden, die nach Besttigung in die Abrechnungsdaten bernommen werden knnen.
Kontrollfragen
"
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"
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Literaturhinweise
Aberle G.: Transportwirtschaft, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Blum H.: Logistik-Controlling, Deutscher Universittsverlag, Wiesbaden 2006
Buzacott J., Rcker T., Schneider H.: Operative Produktionsplanung und -steuerung, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2005
Drane J.: Das Lagerwesen im Krankenhaus, GRIN-Verlag, Mnchen 2007
Eichler B.: Beschaffungsmarketing und Logistik, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2002
Ehrmann H.: Logistik, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2005
Fandel G.: Produktion, Springer-Verlag, Berlin 2007
Frodl A.: Dienstleistungslogistik, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 1998
Helber S., Kpper H.: Ablauforganisation in Produktion und Logistik, Schffer-PoeschelVerlag, Stuttgart 2004
Heiserich O.: Logistik, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2002
Ihde G.: Transport, Verkehr, Logistik, Vahlen-Verlag, Mnchen 2001
Jetzke S.: Grundlagen der modernen Logistik, Hanser Fachbuchverlag, Mnchen 2007
Kluck D.: Materialwirtschaft und Logistik, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2002
Krohn R., Philippi P., Bichler K.: Gabler Kompakt-Lexikon Logistik, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005
250
Die Grundlage der betriebswirtschaftlichen Steuerung einer medizinischen Einrichtung bilden ein modernes Rechnungswesen und ein effizientes Controlling. In der
Finanzbuchhaltung werden alle Vermgens-, Kosten- und Erlsdaten gesammelt,
aufbereitet und im Rahmen des Jahresabschlusses als Gewinn- und Verlustrechnung bzw. Bilanz ausgewiesen. Die Kosten- und Leistungsrechnung dient als
Grundlage fr eine kostendeckende und gewinnerzielende Betriebsfhrung einer
Klinik oder Arztpraxis. Das Controlling greift zustzlich auf Kennzahlen zurck
und versucht mit Hilfe von Budgets, Vergleichen etc. die Ergebnissituation zu
steuern.
Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung
Das Rechnungswesen erfasst lckenlos, zahlenmig, vergangenheits- bzw. zukunftsorientiert die betrieblichen Geld- und Leistungsstrme und liefert quantitative Informationen fr die Unternehmenssteuerung. Der auerbetriebliche Wertetransfer eines Unternehmens aus den Geschftsbeziehungen mit Lieferanten,
Schuldnern, Kunden, Glubigern und die dadurch bedingten Vernderungen der
Vermgens- und Kapitalverhltnisse werden in der Finanzbuchhaltung (FiBu) erfasst.
Whrend die Kameralistik in der ffentlichen Verwaltung von einer reinen Einnahmen-/Ausgabenrechnung ausgeht, ermittelt die kaufmnnische Buchhaltung in
Privatunternehmen das Geschftsergebnis ber einen Reinvermgensbestandsabgleich und eine Aufwands-/Ertragssaldierung (doppelte Buchhaltung). Das Prinzip
der doppelten Buchfhrung in Konten (Doppik) ist gekennzeichnet durch Buchungen und Gegenbuchungen, zweifache Gewinnermittlung in der Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung sowie doppelte Aufzeichnung von Geschftsvorfllen
nach Leistung und Gegenleistung im Grundbuch (chronologisch) und Hauptbuch
(sachlich). Jeder buchungsfhige Geschftsvorfall wird als Wertezugang und Werteabgang (Soll- und Habenbuchung) auf mindestens zwei Konten erfasst, so dass sich
eine Wertegleichheit zwischen der Summe der Soll- und Habenbuchungen ergibt.
Nach den handels- und abgaberechtlichen Vorschriften ist jeder Kaufmann verpflichtet, ber seine Geschftsttigkeit Buch zu fhren, einen Jahresabschluss in
Form einer Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aufzustellen, alle Vermgensgegenstnde und Schulden in einem mengenmigen Verzeichnis aufzufhren und diese zu bewerten. Die handels- und abgaberechtlichen Vorschriften werden
ergnzt durch die Grundstze ordnungsgemer Buchfhrung (GoB), die eng mit
den handelsrechtlichen Bewertungsgrundstzen verknpft sind:
252
!
!
!
!
Sorgfalt: Keine Buchung ohne Beleg und sorgfltige Aufbewahrung der Buchungsunterlagen unter Einhaltung der vorgegebenen Fristen
Vollstndigkeit: Lckenlose Auffhrung aller Vermgens- und Kapitalbestandteile sowie aller Bewertungsinformationen zur Bilanzerstellung
Klarheit: Anwendung der Gliederungsvorschriften des HGB sowie des Bruttoprinzips (Saldierungsverbot von Aktiv- und Passivpositionen)
Kontinuitt: Identitt von Schluss- und Anfangsbilanz aufeinander folgender
Jahre (Bilanzidentitt) sowie Beibehaltung von Form, Bewertungsmethoden
und Fortentwicklung der Wertanstze (Bilanzkontinuitt)
Vorsicht: Ausweis realisierter Gewinne (Realisationsprinzip), zwingender Ausweis drohender Verluste (Imparittsprinzip), Verwendung der niedrigsten Wertanstze bei Vermgenswerten (Niederstwertprinzip), Verwendung der hchsten
Wertanstze bei Verbindlichkeiten (Hchstwertprinzip)
Richtigkeit: Eignung der Wertanstze fr den mit der Bilanz erstrebten Zweck
Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung
253
bungen werden die leistungsabhngig oder zeitbezogen auftretenden Wertminderungen erfasst, die die Anschaffungskosten und Herstellungskosten auf eine bestimmte
Zeitdauer verteilen oder den nicht planmig eintretenden Wertminderungen Rechnung tragen. Die Abschreibung erfasst den Werteverzehr von Vermgensteilen in
der Handelsbilanz als Aufwand und in der Steuerbilanz als Betriebsausgaben (bzw.
Werbungskosten). In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungen
zur Beeinflussung des Gewinns eingesetzt, da in der Anwendung der Abschreibungsmethode erhebliche Gestaltungsspielrume bestehen. Die buchhalterischen
Abschreibungen mindern den Jahresberschuss, die steuerlichen Abschreibungen
(Absetzung fr Abnutzung # AfA) die Steuerbemessungsgrundlage. In der Handelsbilanz sind alle Abschreibungsmethoden zulssig, die die Anschaffungs- oder
Herstellungskosten nach einem Plan verteilen. In der Steuerbilanz sind nur die
lineare und die geometrisch-degressive Abschreibung erlaubt, bei Nachweis auch
die Leistungsabschreibung. Nicht planmige Abschreibungen sind Sonderabschreibungen und haben die Funktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassen
oder anders begrndete Abwertungen buchtechnisch durchzufhren.
Tabelle 59: Abschreibungsmethoden.
Verfahren
Beschreibung
Linear
Gleichbleibende Jahresbeitrge
Geometrisch-degressiv
Arithmetisch-degressiv
Progressiv
Nutzungsverschlei
Bei der Aufstellung der Bilanz sind u. a. folgende weitere Grundstze zu beachten:
!
!
!
!
!
!
254
Aktivseite
A. Ausstehende Einlagen
! davon eingefordert:
B. Aufwendungen fr die Ingangsetzung
und Erweiterung des Geschftsbetriebes
C. Anlagevermgen
I. Immaterielle Vermgensgegenstnde
II. Sachanlagen
III. Finanzanlagen
D. Umlaufvermgen
I. Vorrte
II. Forderungen und sonstige
Vermgensgegenstnde ! davon
mit einer Restlaufzeit > 1 Jahr
III. Wertpapiere
IV. Schecks, Kassenbestand,
Bundesbank- und Postgiroguthaben,
Guthaben bei Kreditinstituten
E. Rechnungsabgrenzungsposten
I. Abgrenzungsposten fr
latente Steuern
II. Sonstige Rechnungsabgrenzungsposten
F. Nicht durch Eigenkapital gedeckter
Fehlbetrag
1. Umsatzerlse
2. Erhhung oder Verminderung
des Bestandes an fertigen oder
unfertigen Eigenerzeugnissen
3. Andere aktivierte Eigenleistungen
4. Sonstige betriebliche Ertrge
5. Aufwand fr Verbrauchsmaterial
6. Personalaufwand
a) Lhne und Gehlter
b) Soziale Abgaben und
Aufwendungen fr Altersversorgung und Untersttzung
7. Abschreibungen
a) auf immaterielle Gegenstnde
des Anlagevermgens
und Sachanlagen sowie auf
aktivierte Aufwendungen
fr die Instandsetzung
und Betriebserweiterung
b) auf Gegenstnde des
Umlaufvermgens, soweit diese
in Kapitalgesellschaften bliche
Abschreibungen berschreiten
8. Sonstige betriebliche Aufwendungen
9. Ertrge aus Beteiligungen
10. Ertrge aus anderen Wertpapieren
und Ausleihungen des
Finanzanlagevermgens
11. Sonstige Zinsen und hnliche Ertrge
12. Abschreibungen auf Finanzanlagen
und Anlagen des Umlaufvermgens
13. Zinsen und hnliche Aufwendungen
14. Ergebnis der gewhnlichen
Geschftsttigkeit
15. Auerordentliche Ertrge
16. Auerordentliche Aufwendungen
17. Auerordentliches Ergebnis
18. Steuern vom Einkommen und
vom Ertrag
19. Sonstige Steuern
20. Jahresberschuss/Fehlbetrag
Passivseite
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Eigenkapital
II. Kapitalrcklage
III. Gewinnrcklagen
IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag
V. Jahresberschuss/Jahresfehlbetrag
B. Sonderposten mit Rcklagenanteil
C. Rckstellungen
D. Verbindlichkeiten ! davon
Restlaufzeit bis zu 1 Jahr:
E. Rechnungsabgrenzungsposten
Jede Kapitalgesellschaft muss fr das Anlagevermgen sowie die Ingangsetzungsund Erweiterungsaufwendungen einen Anlagespiegel erstellen. Das Eigenkapital
wird in das gezeichnete Kapital (Nominalkapital), die Kapitalrcklagen (aus Kapi-
Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung
255
Die GuV ist in Konto- oder Staffelform bzw. nach dem Umsatz- oder Gesamtkostenverfahren aufzustellen:
!
!
Kontoform: Zeigt das Ergebnis als Sollsaldo bei Gewinn, als Habensaldo bei
Verlust auf der entsprechenden Kontoseite
Staffelform: Ordnet die einzelnen Positionen untereinander an und gelangt zum
Periodenergebnis ber eine Fortschreibung bzw. Fortrechnung in mehreren
Zwischenschritten
Gesamtkostenverfahren: Gruppierung der Aufwendungen nach Aufwandsarten
und Bercksichtigung alle Aufwendungen, die in der betrachteten Rechnungsperiode bei der betrieblichen Leistungserstellung entstanden sind. Es stellt den
Aufwendungen alle erzielten Ertrge gegenber und rechnet Bestandsvernderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie der Eigenleistungen heraus, die nicht verkauft, sondern im eigenen Betrieb verbraucht werden.
Umsatzkostenverfahren: Gruppierung der Aufwendungen nach Funktionsbereichen und Gegenberstellung von Umsatzerlsen einer Periode nur derjenigen
Aufwendungen, die fr die tatschlich verkauften Produkte angefallen sind
Kontrollfragen
"
"
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256
257
Whrend die Kostenrechnung die Bestimmungsfaktoren auf die Hhe der Produktionskosten untersucht, betrachtet die Kostentheorie die Einflussgren isoliert
in ihrer Wirkung auf die Gesamtkostenhhe. Modelle, bei denen ein Bestimmungsfaktor variabel und alle anderen konstant gehalten werden, haben nur beschrnkte
Aussagekraft, da sich die Einflussgren wechselseitig beeinflussen. E. Gutenberg
(1897!1984) nennt folgende Hauptkosteneinflussgren, die die Produktionskosten bestimmen:
!
!
!
!
!
Beschftigung
Betriebsgre
Fertigungsprogramm
Faktorqualitt
Faktorpreise
Die Abgrenzungsrechnung zwischen Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) wird in Form einer Ergebnistabelle praktiziert, die die Verbindung zwischen FiBu und KLR darstellt. In der Ergebnistabelle werden betriebsfremde Aufwendungen ausgesondert und kostenrechnerische Korrekturen vorgenommen:
!
!
!
Unregelmige, auergewhnliche und neutrale, nicht mit dem Kerngeschft verbundene Ertrge werden ebenso aus der Leistungsrechnung herausgerechnet.
Die Kostenrechnung erfasst, strukturiert und analysiert die betrieblichen Kosten
und ordnet diese den Leistungen und den einzelnen Betriebsteilen zu. Sie dient
damit der Steuerung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensprozesse. Sie erfolgt
auf Voll- oder Teilkostenbasis, wobei man diese wiederum in Ist-, Normal- und
Sollkosten unterteilen kann:
!
!
!
!
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Ist-, Normal- und Sollkostenrechnung lassen sich ebenfalls aufteilen in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentrgerrechnung, die hufig auch als Istkostenrechnungen auf Vollkostenbasis bezeichnet werden (Abbildung 37).
Die Kostenartenrechnung beantwortet die Frage, welche Kosten angefallen sind.
Mit ihr lassen sich die Kosten unter Bercksichtigung von Abgrenzungskriterien
mengen- und wertmig erfassen:
!
!
!
Die Herstellkosten setzen sich aus den Fertigungsmaterialkosten zuzglich der Materialgemeinkosten, Fertigungslhne und Fertigungsgemeinkosten zusammen. In
der Regel wird ein mehrstufiger BAB aufgestellt, der auer den Hauptkostenstellen
weitere Kostenstellen in Form von allgemeinen Kostenstellen und Hilfskostenstellen enthlt.
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"
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volumen um 10 % ndert. Er kann Werte von 0 bis 1 annehmen und gilt genau nur
fr einen Wert der Bezugsgre, auf die sich die jeweilige Kostenart bezieht.
Weitere Anstze in der Kosten- und Leistungsrechnung sind:
!
!
!
!
Kontrollfragen
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"
"
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Lernabschnitt 3: Controlling
261
Lernabschnitt 3: Controlling
Die Aufgabe des Controlling besteht darin, die Unternehmensleitung mit Informationen zu versorgen, die fr die Planung, Steuerung und Kontrolle des Betriebes
erforderlich sind. Controlling besteht somit nicht nur aus der Ttigkeit des Kontrollierens und der Wahrnehmung von Kontrollfunktionen im laufenden Betrieb.
Vielmehr wird die Koordination von Planung und Kontrolle mit der Steuerung der
Informationsversorgung vom Controlling wahrgenommen.
Zu den Controllingfunktionen zhlen:
!
!
!
Lenkungsfunktion: Zukunftsorientierung der Unternehmensfhrung, Regulierung bei Abweichungen von der Zielerreichung, Rckfhrung auf den richtigen Weg
Planungsfunktion: Ziele und Prmissen festlegen, die anzugehenden Probleme
definieren, Manahmen zur Verbesserung ergreifen, Ressourcen planen, Termine fr die Zielerreichung bestimmen, Personal als Aufgabentrger bestimmen, Ergebnisse erzielen
Kontrollfunktion: Ergebnisorientierung, Verfahrensorientierung
Informationsfunktion: Sammlung (Erschlieung der Informationsquellen wie
Verkaufszahlen, Buchfhrung, Produktionsdaten, Gewinnung von verwertbaren Informationen aus den Daten), Transformation (Zusammenstellung von
Kennzahlen, Aufbereitung zu einem Kennzahlensystem), Kommunikation (Bestimmung von zustzlichen Empfngern der Informationen wie Aufsichtsgremien, verstndliche Darstellung der Kennzahlen, Wirtschaftsprfer oder Steuerberater)
262
Die Budgetierung erfolgt meist fr kurze Perioden bis zu einem Jahr. Die Kriterien
der Budgetgestaltung sind so zu whlen, dass die gesteckten Ziele fr die einzelnen
Geschftsbereiche im Rahmen des Erreichbaren liegen, um Budgetungleichgewichte und deren negative Auswirkungen sowohl fr die Zielerreichung als auch
fr die Motivation der Verantwortlichen zu vermeiden.
Bei einem Vergleich werden aktuellen Zahlenwerten Vergangenheitswerte, Werte
anderer Unternehmen oder Bereiche oder Sollwerte gegenbergestellt, um positive
oder negative Differenzen zu ermitteln und diese zum Mastab des eigenen Handelns zu machen (Abbildung 39).
Der Zeitvergleich lsst er sich entlang der Zeitachse (wchentlich, monatlich,
quartalsweise, jhrlich, mehrjhrig) fr verschiedene Bereiche innerhalb eines Unternehmens anhand absoluter oder relativer Werte (Kennzahlen) durchfhren. Mit
zunehmender Vergleichshufigkeit und je krzer die Abstnde der Vergleichszeitrume sind, desto genauer lsst sich der Zeitvergleich als Kontrollinstrument einsetzen. Der Zeitvergleich gibt Auskunft ber die derzeitige Situation und ist zugleich die Grundlage fr die Ableitung zukunftsbezogener Manahmen.
Der Betriebsvergleich stellt eine Gegenberstellung von Zahlenmaterial des eigenen Unternehmens und Vergleichszahlen einer oder mehrerer anderer Unternehmen dar. Um die Vergleichbarkeit sicherzustellen und individuelle Einflsse zu mi-
Lernabschnitt 3: Controlling
263
nimieren, sind zunchst Zahlen desselben Zeitraumes jeweils einander gegenberzustellen. Whrend beim direkten Vergleich die Zahlen unmittelbar einander gegenbergestellt werden, werden beim indirekten Vergleich die Zahlen mit Durchschnittswerten verglichen. Diese werden in regelmigen Abstnden bspw. in den
Berichten des Statistischen Bundesamtes, von Berufsverbnden, Arbeitgeberorganisationen verffentlicht. Eine besondere Form des Betriebsvergleichs ist das Benchmarking. Es bedeutet, dass sich das Unternehmen nur an den besten Konkurrenten
orientiert und versucht deren Leistungsniveau in einen oder mehreren Teilbereichen
zu erreichen. Beim Benchmarking wird somit externes Wissen auf interne Problemstellungen bertragen, um davon zu profitieren und gleichzeitig den Aufwand fr
die eigene Erarbeitung bestmglicher Lsungen zu reduzieren. Whrend beim Performancebenchmarking eher das Unternehmen als Ganzes mit Leistungskennzahlen
verglichen wird, ist das funktionale Benchmarking dadurch gekennzeichnet, dass
bestimmte Funktionen als Objekte des Benchmarking zugrunde gelegt werden.
Beim Prozessbenchmarking stehen hingegen funktionsbergreifende Prozesse im
Vordergrund.
Der SOLL-IST-Vergleich setzt die Planvorgabe von aus den Zielen abgeleiteten
Sollwerten voraus, mit denen die am Ende der Vergleichsperiode erreichten Istwerte
verglichen werden. Insofern stellt er eine Ergnzung des Zeitvergleichs dar, allerdings mit dem Unterschied, dass zustzlich zur Beobachtung der Entwicklung entlang der Zeitachse die bewusste Setzung von Zielvorgaben in Form der Sollwerte
hinzukommt.
Die Differenzanalyse schliet sich notwendigerweise an einen Zeit-, Betriebsoder SOLL-IST-Vergleich an. Sie geht von der Hhe der jeweiligen positiven oder
negativen Abweichungen der jeweiligen Vergleichswerte aus und versucht die Ursachen hierfr festzustellen. Da eine Punktladung in den seltensten Fllen vorkommt und die Differenzanalyse in der Regel immer Abweichungen aufweist, sind
praktikablerweise Toleranzbereiche fr die Sollwerte festzulegen. Sie knnen als
264
relative Bandbreiten eines Sollwertes definiert werden oder als maximaler bzw. minimaler absoluter Wert.
Betriebliche Kennzahlen sind vordefinierte Zahlenrelationen, die durch Kombination von Zahlen des Rechnungswesens entstehen, regelmig ermittelt werden
und aus denen sich Aussagen zu betriebswirtschaftlichen Sachverhalten komprimiert und prgnant ableiten lassen. Sie haben folgende Funktionen:
!
!
!
!
!
Charakterisiert werden Kennzahlen durch ihren Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und ihre spezifische Form. Je nach Unterscheidungssystematik lassen
sich die Kennzahlenarten differenzieren in:
!
!
!
!
!
Mathematisch verknpfte Kennzahlensysteme: Einzelkennzahlen des Kennzahlensystems sind durch mathematische Operationen miteinander verbunden
Systematisch verbundene Kennzahlensysteme: Ausgehend von einem Oberziel
wird ein System von Kennzahlen gebildet, das lediglich die wesentlichen Entscheidungsebenen mit einbezieht, deren Ergebnisse die Erfolgsauswirkungen
auf das Oberziel erkennen lassen
Empirisch begrndete Kennzahlensysteme: Das Oberziel wird in Unterzielsetzungen heruntergebrochen und es wird sich lediglich auf diejenigen Funktionen
beschrnkt, die das Erfolgsziel auch tatschlich beeinflussen
Lernabschnitt 3: Controlling
265
Learning focus (Entwicklungsperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der Entwicklungsziele der Organisation (Umsatzverhltnis neuer Produkte zu alten
Produkten, Fluktuation von Leistungstrgern aus der Organisation etc.)
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!
!
!
Customer focus (Kundenperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele (Kundenzufriedenheit, Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort etc.)
Process focus (Prozessperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der internen
Prozess- und Produktionsziele (Prozessqualitt, Prozessdurchlaufzeit etc.)
Financial focus (Finanzperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele (Umsatz pro Vertriebsbeauftragten, Kosten pro Stck etc.)
Kontrollfragen
"
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Literaturhinweise
Baier P.: Praxishandbuch Controlling, Verlag Moderne Industrie, Landsberg a. Lech 2007
Coenenberg A., Gnther T., Baum H.: Strategisches Controlling, Schffer-Poeschel-Verlag,
Stuttgart 2007
Eberlein J.: Betriebliches Rechnungswesen und Controlling, Oldenbourg-Verlag, Mnchen
2006
Ewert R., Wagenhofer A.: Externe Unternehmensrechnung, Springer-Verlag, Berlin 2007
Freidank C.: Kostenrechnung, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Fries H., Hoch G., Zimmermann W.: Betriebliches Rechnungswesen, Oldenbourg-Verlag,
Mnchen 2003
Frodl A.: Management von Arztpraxen: Kosten senken, Effizienz steigern ! Betriebswirtschaftliches Know-how fr die Heilberufe, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004
Frodl A.: Kostenmanagement, Quintessenz-Verlag, Berlin 1999
Frodl A.: Kostenmanagement in der Arztpraxis, 2. Aufl., Hippokrates-Verlag, Stuttgart 1999
Gerling P., Lingnau V.: Controlling, Springer-Verlag, Berlin 2007
Graumann A., Graumann M.: Rechnungslegung und Finanzierung der Krankenhuser, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2007
Horvath P.: Controlling, Vahlen-Verlag, Mnchen 2006
Joos-Sachse T.: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2006
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Kehres E., Hentze J.: Buchfhrung und Jahresabschluss in Krankenhusern, KohlhammerVerlag, Stuttgart 2007
Kotz H.: Rechnungswesen, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007
Oeser J., Spraul A.: Controlling, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007
Lernabschnitt 3: Controlling
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Welche Bedeutung hat das Werk J. Savarys fr die Entwicklung der BWL?
Mit Le Parfait Negociant (1675) von J. Savary wurde ein grundlegendes
systematisches Werk der Handelswissenschaft verffentlicht. Daraus entwickelten sich allgemeine Richtlinien fr den Kaufmann und seine Handelsttigkeiten und -geschfte.
270
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Was versteht man unter dem Rationalprinzip und welche Bedeutung hat es
fr die BWL?
Das Prinzip rationellen Handelns (Rationalprinzip) kann als wesentlicher
Mastab des wirtschaftlichen Handelns und damit als Ausgangsbasis fr
die Theoriebildung der BWL angesehen werden: Mit mglichst geringem
Einsatz versucht der Mensch sein Ziel zu erreichen.
"
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Welche Faktoren stehen in der Faktorentheorie nach Erich Gutenberg in Beziehung zueinander?
Faktoreinsatz (Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen, Ausbringungsmengen)
stehen in Beziehung zueinander.
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eine Einheit von r1 durch eine Einheit von r2 ersetzt werden kann, so dass
der Ertrag unverndert bleibt und man Kurven gleichen Ertrags (Isoquanten) erhlt.
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Warum ist die Produktionsfunktion vom Typ A nur bedingt fr die Abbildung
der betrieblichen Realitt geeignet?
Das sich in der Produktionsfunktion vom Typ A ausdrckende Gesetz des
abnehmenden Ertragszuwachses eignet sich nur bedingt fr die Abbildung
der betrieblichen Realitt, da die Produktionsfaktoren in der Regel begrenzt und nicht beliebig substituierbar sind und es nicht immer konstante
Faktoren gibt, die sich mit Variablen kombinieren lassen.
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Wie stellt sich die Haftungssituation bei einer GmbH & Co. KG dar?
Fr ihre Verbindlichkeiten haftet die GmbH als Komplementr mit ihrem
auf einen Haftungshchstbetrag begrenzten Vermgen, die Kommanditisten haften grundstzlich ebenfalls nur bis zur Hhe ihrer Einlage.
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wirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbstndige Unternehmensform des ffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunale Aufgaben wahrnehmen. Ein Regiebetrieb ist ein ffentliches Unternehmen; das
Bestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist und von Bediensteten gefhrt wird. Zwar wird seine Ttigkeit finanziell besonders
ausgewiesen, er ist jedoch weder rechtlich noch organisatorisch von der
Verwaltung getrennt.
"
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Wann sind Kartelle nach dem GWB unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen erlaubt?
Nach dem GWB sind Kartelle unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen erlaubt, wenn sie folgenden Zweck erfllen:
! Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfhigkeit deutscher Unternehmen
! Weiterentwicklung des technischen Fortschritts
! Frderung mittelstndischer Unternehmen als Gegengewicht zu Grounternehmen
! Bewltigung wirtschaftlicher Strukturkrisen
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Warum sind bei der Operativen Planung die Plne vertikal abzustimmen?
Bei der vertikalen Abstimmung sind die operativen Plne mit ber- und
untergeordneten Einheiten zu koordinieren, um die unternehmerische Gesamt- und Einzelplanung zu realisieren.
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insbesondere dann nicht, wenn die Aktiengesellschaft die Brsenvorschriften nicht erfllt oder ihre Mehrheitsverhltnisse nicht in Gefahr kommen
sollen.
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Warum weisen Investitionen aus Eigenkapital in der Regel eine hhere Rentabilitt im Vergleich zu Fremdkapital aus?
Investitionen durch Eigenkapital weisen immer eine hhere Rentabilitt
auf, da auf Fremdkapital in der Regel Zinsen gezahlt werden und daher
fiktive Zinsen als kalkulatorische Kapitalkosten in Ansatz gebracht werden mssen.
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Was bedeutet, Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils zu verstehen?
Als Konzeption der Unternehmensfhrung verstanden bedeutet es, dass
sich alle Unternehmensaktivitten zur optimalen Erfllung der Unternehmensziele an den Bedrfnissen des Marktes auszurichten haben. Es lsst
sich somit als eine alle Unternehmensbereiche durchdringende Philosophie
begreifen und stellt marktorientierte und marktgerechte Unternehmenspolitik dar.
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Nach welchen Kriterien werden bei einer Portfolioanalyse das Produkt- bzw.
Leistungsangebot eingeordnet?
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Welche Rolle spielt der Cournotsche Punkt bei der Preisgestaltung eines
Monopolisten?
Der Cournotsche Punkt bezeichnet das Gewinnmaximum eines Monopolunternehmens. Er wird bei einer verkauften Menge zu einem verlangten
Preis eines Produktes abzglich der Produktionskosten errechnet. Dabei
wird das Gewinnmaximum vor dem Umsatzmaximum erreicht. Die gewinnmaximale Absatzmenge und der zugehrige Preis bilden zusammen
den Cournotschen Punkt. Der Monopolist kann den Verkaufspreis gewinnmaximierend festsetzen, im Gegensatz zu einem Unternehmen im
vollkommenen Wettbewerb, das fr sein Produkt den am Markt erzielbaren Preis akzeptieren muss. Er muss sich dafr langsam mit seiner Preispolitik dem Gewinnoptimum nhern oder einer Nachfragefunktion, die
bestimmt, zu welchem Preis er wie viel von dem Produkt absetzen kann.
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Was kann als ursprnglicher Zweck des Elektronischen Marketings angesehen werden?
Als ursprngliche Antriebsfeder fr elektronische Marketingaktivitten
sind die Aussicht auf globale Unternehmensprsenz und die gezielte Ansprechbarkeit technikorientierter Kuferschichten zu sehen.
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Wie wirkt sich der Einsatz des Elektronischen Handels auf die Vertriebskosten aus?
Whrend umfangreiche Rationalisierungsmanahmen in den letzten Jahren insbesondere die Fixkosten in den Produktionsbereichen gesenkt haben, sind die variablen Vertriebskosten durch den Trend zu verstrkter
Kundennhe und damit den Ausbau flchendeckender Verkaufs- und Servicestrukturen eher angestiegen. Der elektronische Handel kann dazu beitragen, diesen variablen Gesamtkostenanteil zu senken und gleichzeitig
eine grtmgliche Prsenz in unmittelbarer Nhe des Kunden zu erzielen.
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In welcher Form geht die menschliche Arbeit in die Erstellung von Produkten
und Leistungen ein?
Neben Maschinen, Werkzeugen, Transporteinrichtungen (Betriebsmittel)
einerseits sowie Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen (Werkstoffe) andererseits,
geht die menschliche Arbeitsleistung sowohl als ausfhrende Ttigkeit wie
auch als dispositive Ttigkeit (planen, leiten, entscheiden etc.) in die Erstellung von Produkten und Leistungen ein.
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Was ist die Folge, wenn ein Probearbeitsverhltnis nicht rechtzeitig gekndigt wird?
Ein Probearbeitsverhltnis muss vor Arbeitsbeginn eindeutig als solches
vereinbart werden. Wenn Arbeitgeber oder -nehmer vor Ablauf nicht fristgerecht gekndigt haben und ist der Vertrag auf unbestimmte Zeit abgeschlossen, so geht das Probearbeitsverhltnis nach Ablauf der Probezeit
in ein Dauerarbeitsverhltnis ber.
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Welche Rolle spielen Motivatoren und Hygienefaktoren in der Zwei-Faktoren-Theorie nach F. Herzberg?
Nach der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit gibt es einerseits so genannte Motivatoren, wie bspw. Leistung, Anerkennung, Verantwortung etc., die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen und die Arbeitszufriedenheit erzeugen und andererseits so genannte Hygienefaktoren
(Rand- und Folgebedingungen der Arbeit: Entlohnung, Fhrungsstil, Arbeitsbedingungen etc.), die Unzufriedenheit vermeiden.
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Mit welchen Manahmen lsst sich auf eine unvorhergesehene Erhhung des
Arbeitsanfalls reagieren?
Kurzfristig lsst sich ein hherer Arbeitsanfall durch Mehrarbeit (berstunden, verkrzte Pausenzeiten, Verkrzung von Leerlaufzeiten, Arbeitsintensivierung, Schwerpunktsetzung etc.) bewltigen. Es ist auch sinnvoll,
vorbergehende Vernderungen der Arbeitsauslastung durch kurzfristig
verfgbares Personal (auf Abruf, Zeitarbeit) oder auch durch zeitlich befristete Arbeitsverhltnisse (Zeitvertrag) zu bewltigen.
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Was sind wesentliche Vor- und Nachteile der Top-down-Strategie in der Organisationsentwicklung?
Die Unternehmensleitung ist Auslser fr den Organisationsentwicklungsprozess, was aufgrund der Konzentration der Macht in der Leitungsebene
eine gute Prozesssteuerung zulsst, jedoch mssen die Vernderungen
auch bei der Unternehmensleitung ansetzen und dort vorgelebt werden,
damit alle Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten gemacht werden
knnen.
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Welche besondere Problematik ergibt sich aus dem Vergleich von Nutzwert
und Nutzenfunktion bei der Nutzwertanalyse?
Da unter dem Nutzen das Ausma der Eignung eines Gutes zur Bedrfnisbefriedigung verstanden werden kann, ist der Nutzwert nicht mit der Nutzenfunktion gleichzusetzen. Da der Funktionswert alleinig zur Rangbildung der Alternativen dient, ist es nicht zulssig zu behaupten, dass eine
Alternative doppelt so gut sei wie eine andere, nur weil sich rechnerisch
ein doppelt so hoher Nutzwert ergibt.
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Wodurch ermglicht Workflow das Management und die Kontrolle von Prozessketten?
Workflow untersttzt allgemein strukturierbare Vorgnge und trgt zu einer weitgehenden Automatisierung von Routinettigkeiten bei. Es ermglicht dadurch die Steuerung der gesamten Ablauforganisation eines Unternehmens und die damit verbundene Implementierung und rasche Aktualisierung von aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen. WFS stellen somit eine technische Basis fr das Management und die effiziente
Kontrolle von Prozessketten in einem Unternehmen dar.
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Was sind die vorherrschenden Prinzipien bei einer rechtlich zulssigen Nutzung der Elektronischen Archivierung?
Vorherrschende Prinzipien sind die Unvernderbarkeit und somit der Ausschluss jeglicher Manipulierbarkeit einmal erfasster Belege sowie die Einhaltung von Aufbewahrungsfristen und damit ihre Verfgbarkeit ber
rechtlich festgelegte Zeitrume.
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Welcher Wert lsst sich mit der nach K. Andler benannten Losgrenformel
berechnen?
Die optimale Bestellmenge innerhalb einer Periode, bei der die mit der
Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten ein Minimum annehmen.
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ner verbrauchenden Stelle orientiert. Die belastungsorientierte Auftragsfreigabe ist die Freigabe von Fertigungsauftrgen anhand einer Belastungsrechnung, die fr jede Kapazittseinheit anhand einer Belastungsschranke prft, ob die maximale Belastung berschritten wird.
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303
Welches Ziel hat die Kooperation fr Transparenz und Qualitt im Krankenhaus (KTQ)
Sie hat zum Ziel, ein Zertifizierungsverfahren fr Krankenhuser zu entwickeln, um damit die Qualitt der Krankenhausversorgung zu verbessern
und fr den Patienten sichtbar zu machen.
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Wie erfasst die Abschreibung den Werteverzehr in der Handels- und Steuerbilanz?
Die Abschreibung erfasst den Werteverzehr von Vermgensteilen in der
Handelsbilanz als Aufwand und in der Steuerbilanz als Betriebsausgaben
(bzw. Werbungskosten).
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dukt zurechenbar) oder Gemeinkosten (nur allgemein ber Schlssel zurechenbar), sondern darber hinaus nach variablen Kosten (vernderlich
und proportional zum Produktionsumfang) und fixe Kosten (fest und
konstant auch bei verndertem Produktionsumfang).
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Glossar
Abbuchungsauftrag
Ermchtigung, Abbuchungen vom Konto des Kufers vorzunehmen.
ABC-Analyse
Methode zur Bewertung der Bedeutung von betrieblichen Objekten, um die Ressourcen auf
jene Objekte zu konzentrieren, die den hchsten Erfolgsbeitrag erwarten lassen.
Abgaben
Alle auf der Finanzhoheit beruhenden ffentlichen Einnahmen der Gebietskrperschaften.
Dazu zhlen alle Steuern, Zlle, Gebhren, Beitrge und Sonderabgaben sowie Sozialabgaben an die Trger der gesetzlichen Sozialversicherung.
Ablauforganisation
Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Bercksichtigung von Raum, Zeit,
Sachmitteln und Personen und ihre zielgerichtete Strukturierung.
Abrechnungsorganisation
Umfasst alle organisatorischen Manahmen zur Privat- und Kassenliquidation medizinischer Leistungen.
Absatzorgan
Unternehmenseigener oder -fremder Absatzmittler als Aquisitor von Auftrgen.
Absatzwirtschaft
Gesamtheit aller Manahmen, die unmittelbar auf den Verkauf, den Vertrieb und die Distribution von Gtern und Dienstleistungen gerichtet sind.
Abschlagszahlung
Teilzahlung auf eine Gesamtschuld.
Abschreibung
Buchtechnisches Instrument zur rechnerischen Verteilung des Werteverzehrs zuvor angeschaffter Wirtschaftsgter.
Abzahlungsdarlehen
Ratenkredit, der durch fallende Jahresleistungen (gleich bleibender Tilgungsanteil, aber fallender Zinsanteil) zurckgezahlt wird.
Aktie
Wertpapier, das einen Bruchteil des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft darstellt und einen in Euro ausgedrckten, nach der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien berechneten
Bruchteil des Grundkapitals reprsentiert.
Aktienemission
Ausgabe von Aktien im Rahmen der Beteiligungsfinanzierung (Einlagenfinanzierung) bzw.
Selbstfinanzierung einer Aktiengesellschaft im Zuge einer Kapitalerhhung.
Aktiengesellschaft (AG)
Krperschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) und mit einem in Aktien
zerlegten Grundkapital, das durch die Satzung der Hhe nach bestimmt sein muss.
308
Glossar
Anforderungsprofil
Lsst sich fr jeden Arbeitsplatz (Stelle) festlegen, umfasst fachliche, physische, psychische
und sozialpsychologische Kriterien, wird Bestandteil der Stellenbeschreibung und dient auch
als Grundlage der Entlohnung.
Anlagevermgen
Wird auf der Aktivseite einer Bilanz als Verwendung des Kapitals aufgezeigt, in Form von
Vermgen, das als Gebude oder Maschinen mehrere Produktionsprozesse berdauert.
Anpassungsweiterbildung
Angleichung an vernderte Anforderungen am Arbeitsplatz durch geeignete Weiterbildungsmanahmen.
Anteil
Umfang der Beteiligung eines Anteilnehmers.
Anstalt
ffentlich-rechtliche Verwaltungseinheit, die einem bestimmten ffentlichen Zweck dient und
die durch oder aufgrund eines Gesetzes errichtet ist und staatlicher Aufsicht unterliegt.
Anzahlungsgarantie
Sicherung des Rckerstattungsanspruches fr geleistete Anzahlungen.
Arbeitsablaufplan
Dient zur Dokumentation und als Hilfsmittel fr die Darstellung und Verdeutlichung der
Ablauforganisation.
Arbeitsanalyse
Systematische Untersuchung der Arbeitspltze bzw. Arbeitsvorgnge, die zur Ermittlung jener persnlichen Eigenschaften dient, die die Mitarbeiter als Stelleninhaber zur Erfllung der
an sie gerichteten Leistungserwartungen besitzen sollten.
Arbeitsergonomie
Arbeitswissenschaft, die sich mit der Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Eigenschaften des menschlichen Organismus befasst.
Arbeitsplanung
In ihr werden die Arbeitsvorgnge und deren Reihenfolge zur Herstellung von Einzelteilen,
Baugruppen oder Fertigerzeugnissen festgelegt, so dass der daraus entstehende Arbeitsplan
den Durchlauf eines Erzeugnisses vom Rohmaterial ber verschiedene Arbeitsvorgnge und
Fertigungseinrichtungen bis hin zum fertigen Produkt enthlt.
Arbeitsplatzanforderung
Beherrschung gewisser Teilarbeitsvorgnge, die aus der Zerlegung der Aufgaben und Ttigkeiten in einzelne Arbeitsschritte gewonnen werden.
Arbeitsrecht
Regelt die das Arbeitsleben und die Beschftigungsverhltnisse berhrenden Rechtsfragen
und stellt damit die wichtigste rechtliche Rahmenbedingung der Personalarbeit dar.
Arbeitsunterweisung
Dient im Rahmen der Ausbildung der Vermittlung von praktischem Wissen, zur Erluterung
einzelner Arbeitsverfahren, zur Schulung des Arbeitsverhaltens und zum ben der einzelnen Ttigkeiten.
Arbeitsverhltnis
Zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehendes Rechtsverhltnis, das durch einen Arbeitsvertrag oder auch bereits lediglich durch Arbeitsaufnahme begrndet werden kann.
Glossar
309
Arbeitsvertrag
Privatrechtliche Vereinbarung, durch die sich ein Arbeitnehmer zur Leistung von Arbeit und
der Arbeitgeber zur Zahlung der Arbeitsvergtung und anderer Leistungen verpflichten.
Arbeitszeit
Die durch Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsvertrag geregelte Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit.
Arbeitszeiterfassung
Dokumentation von Beginn und Ende der tglichen Arbeitszeit sowie der Pausen.
Arztdichte
Ergibt sich aus der rztezahl fr ein feststehendes Quantum zu behandelnder Einwohner.
Assessment Center
Gruppenauswahlverfahren, bei dem alle Bewerber an einem in der Regel mehrtgigen Verfahren teilnehmen und mehrere Beurteilungsmethoden zur Anwendung gelangen.
Aufbauorganisation
Formale Zuordnung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln, die einerseits als Gestaltungsaufgabe und andererseits als fertiges oder gegebenes strukturiertes Beziehungsgefge aufgefasst werden kann.
Aufgabenanalyse
Zerlegung der unternehmerischen Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben.
Aufgabensynthese
Zusammenfgung der in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu einer Stelle.
Auftragsauktion
Versteigerung von Lieferauftrgen in zumeist internetbasierten Auktionen.
Auftragszeit
Umfasst nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liegeund Transportzeiten.
Aufwand
Werteverzehr von Gtern und Dienstleistungen whrend einer Abrechnungsperiode.
Ausgaben
Auszahlungen zuzglich Forderungsabgnge und Schuldenzugnge.
Auenfinanzierung
Leihweise zur Verfgungstellung von Kapital durch Dritte (Banken, Lieferanten etc.).
Aval
Brgschaft bzw. Garantiebernahme durch die Bank fr andere Kredite, wobei die Bank als
Avalkreditgeber gegenber Dritten die Haftung fr eine bestimmte Geldsumme durch eine
Brgschaft oder eine Garantie bernimmt.
Balanced Scorecard
Konzept zur Messung der Aktivitten, der Leistungsfhigkeit und der Effektivitt einer Organisation im Hinblick auf ihre Visionen und Strategien.
Bankdarlehen
Alle Formen blicher langfristiger Bankkredite, wie zum Beispiel Investitionsdarlehen, Hypothekendarlehen, Bauspardarlehen etc.
310
Glossar
Barscheck
Scheck, der bar an den Inhaber oder den in der Order genannten Empfnger ausgezahlt wird.
Barwert
Auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinste Zahlungen.
Baugruppe
In sich geschlossener aus zwei oder mehr Teilen bzw. Unterbaugruppen bestehender Gegenstand, der durch Montageprozesse erstellt wird.
Baukastensystem
Einsatz gleicher, standardisierter Teile und Baugruppen im mglichst vielen Enderzeugnissen,
zur Reduzierung des Fertigungsprogramms und der Lagerbestnde.
Baustellenprinzip
Vorherrschendes Prinzip im Baugewerbe oder Schiffsbau, bei dem die Produktionsmittel und
Arbeitskrfte um das entstehende Erzeugnis herum angeordnet sind.
Bearbeitungszentren
DNC-Maschinen mit zustzlicher Automatisierung des Werkzeugwechsels, so dass unterschiedliche Arbeitsgnge hintereinander ausgefhrt werden knnen.
Bedarfsermittlung
Planung der knftig bentigten Materialmengen.
Behandlungsorganisation
Umfasst im betriebswirtschaftlichen Sinne alle Aufgaben, die die medizinische Einwirkung
auf den Patienten untersttzen.
Benchmarking
Orientierung an den besten Konkurrenten und Versuch, deren Leistungsniveau in einem oder
in mehreren Teilbereichen zu erreichen.
Beobachtung
Geplante, systematische Wahrnehmung des zeitlich dynamischen Verhaltens von Beobachtungsobjekten im Rahmen der Marktforschung.
Beschaffung
Verfgbarmachung aller fr die Produkt- oder Leistungserstellung bentigten Objekte.
Beschaffungsmarktforschung
Teilgebiet der Marktforschung, das die Sammlung und Aufbereitung von Informationen aktueller und potenzieller Mrkte darstellt, um deren Transparenz zu erhhen und beschaffungsrelevante Entwicklungen zu erkennen.
Bestandsberwachung
Bereithaltung der bentigten Materialien, mit den Zielen einer optimalen Lieferbereitschaft
und -fhigkeit sowie der Vermeidung von Fehlmengenkosten.
Bestellpunktverfahren
Festlegung des Zeitpunkts einer Bestellung mit dem Ziel, dass der verfgbare Bestand ausreicht, um den Bedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken.
Bestellrhythmusverfahren
Regelmige berprfung der Bestellnotwendigkeit in festgelegten Zeitabstnden (Kontrollzyklus).
Glossar
311
Bestellung
Aufforderung eines Auftraggebers an einen Auftragnehmer zur Bereitstellung eines Produktes
oder einer Leistung, die in ein Vertragsverhltnis mndet, durch das sich beide Seiten zur
Erfllung der gegenseitigen Vereinbarungen verpflichten.
Bestellzeit
Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zum Eingang der Bestellung beim Lieferanten.
Beteiligung
Mitgliedschaftsrecht, das durch Kapitaleinlage (Geld- oder Sacheinlage) erworben wird.
Betrieb
Geschlossene Produktiveinheit zur Erstellung von Leistungen oder Gtern, die dazu eine
Kombination von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskrften einsetzt.
Betriebsstoffe
Zur Produktion bentigte Verbrauchsmaterialien.
Betriebsvereinbarung
Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ber eine betriebliche Angelegenheit, die
betriebsverfassungsrechtlich zu regeln ist.
Betriebsverfassungsrecht
Regelt die Mitwirkungsmglichkeiten der Mitarbeiter.
Betriebsvergleich
Gegenberstellung von Zahlenmaterial des eigenen Unternehmens und Vergleichszahlen einer oder mehrerer anderer Unternehmen.
Bewertungstechniken
Methoden zur Beurteilung von organisatorischen Sachverhalten mit dem Ziel, mglichst
quantitativ begrndbare Entscheidungen zu erreichen.
BGB-Gesellschaft
Bei ihr verpflichten sich mindestens zwei Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag zur
Frderung eines genau bestimmten gemeinsamen Zwecks. Sie kann zu jedem gesetzlich zulssigen Zweck errichtet werden, wobei die tatschlichen Erscheinungsformen von Verbindungen des tglichen Lebens bis zu wirtschaftlich bedeutenden Zusammenschlssen reichen.
Bietungsgarantie
Sicherung der Ernsthaftigkeit des Angebotes und Abdeckung zustzlicher Kosten fr eine
Neuausschreibung.
Bilanz
Je nach Sichtweise, eine Gegenberstellung von Mittelverwendung oder Vermgen (Aktiva)
und Mittelherkunft oder Eigenkapital bzw. Schulden (Passiva).
Blockschaltbild
Verknpfung von Ttigkeiten, Stellen und Aufgaben in einer Matrix zur Darstellung linearer
Ablufe, einfacher Alternativen oder Schleifen, in deren Schnittpunkte von Zeilen und Spalten Aufgaben, Eingabedaten, Ergebnisdaten oder Datentrger genannt werden knnen.
Bonitt
Kreditwrdigkeit, die erwarten lsst, dass den sich aus dem Kreditvertrag ergebenden Verpflichtungen (Erbringung des Kapitaldienstes) nachgekommen wird und die die Kreditvergabe damit unter persnlichen und sachlichen Gesichtspunkten vertretbar erscheinen lsst.
312
Glossar
Bruttobedarf
Periodenbezogener Primr-, Sekundr- oder Tertirgesamtbedarf.
Budget
Planerische Wertgre, die einem oder mehreren Unternehmensbereichen fr eine knftige
Periode als Soll-Vorgabe zur Verfgung gestellt wird.
Brgerliches Recht
Regelt im Brgerlichen Gesetzbuch (BGB) die Rechtsverhltnisse der Brger untereinander
und enthlt damit auch zahlreiche Vorgaben fr den wirtschaftlichen Verkehr.
Brgschaft
Einseitig verpflichtender Vertrag, durch den sich der Brge gegenber dem Glubiger bereit
erklrt, fr die Erfllung der Verbindlichkeiten des Schuldners einzustehen.
Brokommunikation
Austausch von Sprache, Texten, Bildern und Daten einschlielich der dafr in Anspruch
genommenen Dienste innerhalb eines oder mehrerer Bros.
Business Intelligence System
In einem Business Intelligence System (BIS) werden dem Unternehmensmanagement die fr
Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verstndlich aufbereitet und zeitgerecht zur Verfgung gestellt.
Business Process Reengineering
Grundlegende Neugestaltung und Flexibilisierung aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse, um die Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens zu verbessern.
Cash-flow
Umsatzberschuss oder Finanzberschuss, der sich als Nettozugang an flssigen Mitteln aus
der Umsatzttigkeit innerhalb eines Zeitraums darstellt.
Checklistentechnik
Methode zum Auffinden und Bewerten von Schwachstellen durch Zusammenstellung logisch
abgeleiteter und aus der Erfahrung gewonnener Fragen.
Clean Payment
Zahlungsweise, bei der die Zahlung gegen Rechnung und Zahlungsziel erfolgt.
Computer Aided Design (CAD)
Rechnergesttzte, mehrdimensionale Konstruktion.
Computer Aided Manufacturing (CAM)
Informationstechnische Steuerung von Produktionsanlagen sowie der untersttzenden Lager- und Transportsysteme.
Computer Aided Planing (CAP)
Computergesttzte Arbeitsplanung, die auf mit CAD erstellten Konstruktionsdaten aufbaut,
um Daten fr Teilefertigungs- und Montageanweisungen zu erzeugen.
Computer Aided Quality Assurance (CAQ)
Rechnergesttzte Manahmen zur Planung und Durchfhrung der Qualittssicherung durch
Analyse, Archivierung und Dokumentation qualittsrelevanter Daten der Fertigungsprozesse.
Glossar
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314
Glossar
Dokumentenmanagementsysteme
Hard- und softwaretechnische Systeme, die jegliche Art von Informationen aufnehmen, verarbeiten und verwalten knnen, unabhngig davon, ob die Informationen in Papierform, in
Form von Mikrofilmen oder elektronischen Dateien vorliegen.
Durchlaufzeit
Differenz zwischen End- und Starttermin eines Vorganges bzw. Summe aus Arbeitszeit, Liege- und Transportzeit je Vorgang.
Efficient Consumer Response
Verknpfung logistikseitiger Rationalisierungspotenziale mit Marktwachstumspotenzialen
auf Seiten des Marketings als Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Hndlern.
Eigenbetrieb
Organisatorisch und finanzwirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbstndige Unternehmensform des ffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunale Aufgaben
wahrnehmen.
Eigenkapital
Finanzmittel, die der Eigentmer zur Verfgung stellt.
Eigenkapitalrentabilitt
Beschreibt, ob sich der Einsatz des Eigenkapitals gelohnt hat, wobei gefordert wird, dass das
eingesetzte Eigenkapital eine gewisse Mindestverzinsung erfhrt, die sich aus dem marktblichen Zinssatz, einer Risiko- und einer Kapitalerhaltungsprmie zusammensetzt.
Einkommensteuer
Steuer auf das Einkommen natrlicher Personen, die sich charakterisieren lsst als
! Direkte Steuer aufgrund der gegebenen Identitt von Steuerschuldner und Steuertrger
! Ertragsteuer, da ihr nicht das Vermgen, sondern nur bestimmte Vermgenszuwchse unterliegen
! Subjektsteuer, weil ihr nur natrliche Personen unterliegen
Einlagerzeit
Zeitraum von der Anlieferung bis zur Verfgbarkeit im Lager.
Einmalfertigung
Einmalige Produktion eines Erzeugnisses.
Einnahmen
Einzahlungen zuzglich Forderungszugnge und Schuldenabgnge.
Einzelfertigung
Sich unregelmig wiederholende Produktion eines Erzeugnisses.
Einzelteil
Technisch beschriebener, nach einem bestimmten Arbeitsablauf zu fertigender bzw. gefertigter, nicht zerlegbarer Gegenstand.
Einzelunternehmen
Gewerbebetrieb, dessen Eigenkapital von einer natrlichen Person aufgebracht wird, die
Kaufmann oder auch Kleingewerbetreibender ist. Der Inhaber leitet das Unternehmen verantwortlich, trgt das Risiko alleine und haftet unbeschrnkt fr alle Verbindlichkeiten.
Glossar
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Glossar
Erweiterungsweiterbildung
Erwerb von zustzlichen Berufsfhigkeiten und Spezialisierungen durch geeignete Weiterbildungsmanahmen.
Eventmarketing
Erlebnisorientierte Inszenierung von unternehmens- oder produktbezogenen Ereignissen.
Factoring
Laufender Ankauf von Geldforderungen gegen einen Drittschuldner (bspw. Patient) aus
Dienstleistungen durch ein Finanzierungsinstitut (Factor).
Faktorentheorie
Basiert auf dem Gesetz der industriellen Faktorkombination als Basis einer Produktionsund Kostentheorie: Faktoreinsatz (Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen, Ausbringungsmengen) stehen in Beziehung zueinander.
Fertigfabrikate
Auslieferungsfertige Produkte.
Festdarlehen
Darlehen mit Endflligkeit, das erst am Ende der Laufzeit in einer Summe zurckgezahlt
wird.
Financial Auditing
Prfung des betrieblichen Rechnungswesens, bei der es um die Feststellung der Ordnungsmigkeit und Zuverlssigkeit des Finanz- und Rechnungswesens durch einen umfassenden
SOLL-IST-Vergleich geht.
Finanzbuchhaltung
Erfasst den auerbetrieblichen Wertetransfer eines Unternehmens aus den Geschftsbeziehungen mit Lieferanten, Schuldnern, Kunden, Glubigern und die dadurch bedingten Vernderungen der Vermgens- und Kapitalverhltnisse.
Finanzholding
Vermgensverwaltende Ttigkeit durch Wahrnehmung der Gesellschafterrechte oder Aufsichtsratsmandate ohne Ausbung von Fhrungsfunktionen bei Tochtergesellschaften.
Finanzierung
Im engeren Sinne die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital, im weiteren Sinne die
Gestaltung aller Zahlungsstrme eines Unternehmens.
Finanzierungsregeln
Normative Aussagen ber das Verhltnis bestimmter Kapitalarten zueinander oder aber bestimmter Kapitalarten zu bestimmten Vermgensarten, deren Einhaltung die Liquiditt gewhrleisten soll.
Finanzplan
Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument im Rahmen des Liquidittsmanagements zur
Sicherung der Zahlungsfhigkeit (Liquiditt).
Finanzplanung
Abgleich von der Beschaffung und Verwendung finanzieller Mittel.
Flexible Fertigungszelle
Bearbeitungszentren mit automatisierten Spann- und Beladestationen sowie Pufferlagersystemen fr Werkstcke und verschiedene Messvorgnge.
Glossar
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Flexibles Fertigungssystem
Flexible Fertigungszelle mit Material- und Informationsflusssystem.
Flexible Transferstrae
Flexibles Fertigungssystem mit vorgegebener und getakteter Bearbeitungsreihenfolge.
Flieprinzip
Lckenlose, zeitlich abgestimmte Anordnung der Arbeitspltze und Fertigungsvorgnge nach
dem Produktionsablauf.
Flussdiagramm
Hufig eingesetzte und an die Symbolik eines Datenflussplanes nach DIN 66001 angelehnte
Dokumentationstechnik, mit der Alternativen, Schleifen und Parallelbearbeitungen dargestellt werden knnen.
Frdertechnik
Befasst sich mit der Konzeption, der Auslegung, der Planung und der Ausfhrung von Einrichtungen zum Transport von Stckgut (Kartons, Paletten, Kisten Pakete etc.), Schttgut
(Granulate, Erze etc.) sowie von flssigen und gasfrmigen Stoffen.
Formwechsel
Form der Unternehmensumwandlung durch eine Vernderung der ueren Organisationsstruktur, bei gleichzeitiger Wahrung der Identitt der Gesellschaften.
Franchising
Vertraglich geregelte Kooperation zwischen juristisch selbststndigen Unternehmen, wobei
der Franchisegeber im Rahmen eines Dauerschuldverhltnisses dem Franchisenehmer gegen
Entgelt bestimmte Rechte berlsst.
Fremdkapital
Wird von Glubigern zur Verfgung gestellt und weist in seiner Summe die Hhe der Verschuldung aus.
Fhrungsstil
Dauerhafte, hufig zu beobachtende Verhaltungsmuster fhrender Personen.
Fusion
Verschmelzung zwischen Unternehmen, bei der das gesamte Vermgen eines oder mehrerer
bertragener Rechtstrger entweder auf einen bereits bestehenden (Verschmelzung durch
Aufnahme) oder auf einen neu gegrndeten Rechtstrger (Verschmelzung durch Neugrndung) bergeht.
Gebhren
Geschuldete Abgaben, die als Gegenleistung fr eine Amtshandlung als Verwaltungsgebhr
oder als Benutzungsgebhr fr die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu leisten sind.
Gemeinschaftspraxis
GbR mit gemeinsamer Praxisfhrung und Patientenbehandlung. Behandlungseinrichtungen
und Personal werden gemeinsam genutzt und nach einem zu vereinbarenden Gewinnschlssel
die Kosten und berschsse verteilt.
Genossenschaft
Gesellschaft mit grundstzlich nicht beschrnkter Mitgliederzahl, welche die Frderung des
Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschftsbetriebs
bezweckt. Ihr Zweck ist in der Regel nicht die eigene Gewinnerzielung, sondern die Untersttzung der wirtschaftlichen Bettigung ihrer Mitglieder.
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Glossar
Gesamtkapitalrentabilitt
Ausdruck fr die Leistungsfhigkeit des im Unternehmen arbeitenden Kapitals, wobei Gewinn und Fremdkapitalkosten zu einer Gre zusammengefasst und auf das durchschnittlich
gebundene Kapital bezogen werden.
Gesamtprojektplan
Zusammenfassung der einzelnen Projektplne und grafische Darstellung der Projektentwicklung.
Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH)
Krperschaftlich verfasste Organisationsstruktur mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person). Sie hat ein Stammkapital, das der Summe der von den Gesellschaftern zu
leistenden Stammeinlagen entspricht. Das gesetzlich vorgesehene Mindest-Stammkapital betrgt 25.000 Euro, die Stammeinlage jedes Gesellschafters mindestens 100 Euro.
Gesellschaftsrecht
Regelungen ber die zulssigen Organisationsformen von Gesellschaften: Vertretungsbefugnis der Gesellschafter bzw. Organe, Rechnungslegung, Gewinn- und Verlustverteilung, privatrechtliche Beziehungen von der Gesellschaft zu Auenstehenden, Grndung und Beendigung,
innere Strukturen, Kapitalerhhung, Haftung etc.
Gewerbesteuer
Besteuert den Ertrag von im Inland betriebenen Gewerbebetrieben und richtet sich nach
dem Gewerbeertrag, der aus dem einkommen- oder krperschaftsteuerlichen Gewinn aus
Gewerbebetrieb abgeleitet wird. Der Steuertarif setzt sich aus der Steuermesszahl und dem
Hebesatz zusammen. Die Hhe des Hebesatzes wird von jeder Gemeinde individuell bestimmt.
Gewinngemeinschaft
Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zwecks Ergebnis-Poolung. Sie ist damit eine Sonderform der Interessenvertretung, bei der sich eine Aktiengesellschaft oder eine Kommanditgesellschaft auf Aktien verpflichtet, ihren Gewinn oder den Gewinn einzelner ihrer Betriebe
ganz oder teilweise mit dem Gewinn anderer Unternehmen oder einzelner Betriebe anderer
Unternehmen zur Aufteilung eines gemeinschaftlichen Gewinns zusammenzulegen.
Gewinnschwelle
Gleichheit von Erlsen und Kosten bei einem bestimmten Produktionsvolumen.
Gewinn- und Verlustrechnung
Zeigt ebenso wie die Bilanz den Erfolg einer Geschftsperiode in Form eines Gewinnes oder
Verlustes und hat zur Aufgabe, die Quelle der Ertrge und die Aufwandsstruktur ersichtlich
zu machen.
GmbH & Co. KG
Zhlt zu den hufigsten gesellschaftsrechtlichen Mischformen und stellt eine Kommanditgesellschaft dar, an der eine (GmbH) als ! meist einziger ! Komplementr beteiligt ist.
Groupware
Unterschiedliche Technologien, die die gemeinsame Benutzung und Strukturierung von Informationen in einer verteilten Mehrbenutzerumgebung untersttzen.
Gruppenarbeit
bertragung einer bestimmten Arbeitsaufgabe mehreren Mitarbeitern zur gemeinsamen Erledigung, wobei auf die Selbstorganisation dieser Gruppe abgestellt wird, die in der Regel
umfassende Entscheidungsspielrume bei der Ablauforganisation der ihr bertragenen Aufgaben erhlt.
Glossar
319
Halbfabrikate
Unfertige, weiterzuverarbeitende Produkte.
Handelsrecht
Regelt im Handelsgesetzbuch (HGB) die kaufmnnischen Angelegenheiten der Gewerbetreibenden.
Handelsregister
Amtliches Verzeichnis der Kaufleute, Einzelunternehmungen sowie Handelsgesellschaften.
Es gibt Auskunft ber Tatsachen, die fr den Handelsverkehr bedeutsam sind, wird beim
Amtsgericht (Registergericht) gefhrt, ist ffentlich und kann von jedem eingesehen werden.
Handelsregistereintragungen werden in der Regel im Bundesanzeiger und den Tageszeitungen
verffentlicht.
Handelsware
Ohne weitere Bearbeitung am Absatzmarkt veruerbare Produkte.
Hilfstoffe
Geringwertige Bestandteile des fertigen Produktes.
Hypothek
Grundpfandrecht zur Sicherung der Forderung eines Glubigers.
Information Warehouse
Sammlung von entscheidungsrelevanten Informationen und Unternehmensdaten in einer
speziellen Datenbank, um sie unterschiedlichen planungs- und entscheidungsorientierten Anwendungssystemen bedarfsgerecht zur Verfgung zu stellen.
Innovationsstrategie
Marketingstrategie der Erneuerung des Angebots unter Beibehaltung der Zielgruppe.
Insolvenz
Gerichtliches Verfahren, das auf Antrag des Schuldners oder eines Glubigers durch Erffnungsbeschluss des zustndigen Amtsgerichts (Insolvenzgericht) erffnet wird und durch
Zwangsvollstreckung die gleiche und gleichmige Verteilung des Vermgens eines zahlungsunfhigen Schuldners unter die Glubiger bezweckt, soweit nicht in einem Insolvenzplan
eine abweichende Regelung, insbesondere zum Erhalt (Sanierung), getroffen wird.
Interessenvertretung
Freiwilliger Zusammenschluss von Unternehmen oder von deren Verbnden zum Zwecke
der gemeinschaftlichen Erfllung bestimmter betrieblicher Teilaufgaben. Die zusammengeschlossenen Unternehmen bleiben in der Interessenvertretung meist selbstndig, werden allerdings zur Wahrung und Frderung der gemeinsamen Interessen in ihrer wirtschaftlichen
Entscheidungsfreiheit unter Umstnden eingeschrnkt.
Intensivierungsstrategie
Marketingstrategie der Marktentwicklung unter Beibehaltung des Angebots und Erschlieung neuer Zielgruppen.
Inventar
Mengenmiges Verzeichnis aller Vermgensgegenstnde und Schulden.
Inventur
Stichtagsbezogene oder laufende krperliche Bestandsaufnahme aller Sachvermgensgegenstnde.
320
Glossar
Investition
Auszahlung zur Anschaffung oder Herstellung von Vermgenswerten, welche auch den Erwerb von Beteiligungs- und Forderungsrechten einschliet, sowie die Verwendung von finanziellen Mitteln zur Beschaffung von Sachvermgen, immateriellem Vermgen oder Finanzvermgen.
Investitionsrechenverfahren
Finanzmathematische Verfahren zur Beurteilung verschiedener Investitionsalternativen, die
Aussagen ber die Wirtschaftlichkeit einer Investition oder mehrerer Investitionsalternativen
liefern sollen und hinsichtlich der quantifizierbaren Faktoren eine Grundlage von Investitions- und Finanzierungsentscheidungen darstellen knnen.
Istkostenrechnung
Vergangenheitsorientierte Bercksichtigung der tatschlich angefallenen Kosten.
Jahresabschlussprfung
Fr groe und mittelgroe Kapitalgesellschaften und Unternehmen, die unter das Publizittsgesetz (PublG) fallen, verpflichtend vorgeschriebene Prfung, die in der Regel nur von
Wirtschaftsprfern und Wirtschaftsprfungsgesellschaften vorgenommen werden darf, so
dass der Jahresabschluss erst nach Durchfhrung der Jahresabschlussprfung festgestellt
werden kann.
Job enlargement
Vernderung der Arbeitsstrukturierung durch Aufgabenerweiterung als Personalfhrungsinstrument.
Job enrichement
Vernderung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsbereicherung als Personalfhrungsinstrument.
Job rotation
Vernderung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsplatzwechsel als Personalfhrungsinstrument.
Joint Venture
Form der vertraglichen, meist in Gestalt einer Gesellschaft als gemischten Unternehmen
erfolgenden Kooperation zwischen privaten und/oder staatlichen Unternehmen, hufig aus
verschiedenen Lndern.
Just-in-time
Fertigungssynchrone Materialbereitstellung, die auf die Reduzierung der Lagerhaltung des
Herstellers abzielt, unter allgemeiner Rationalisierung des Produktionsprozesses.
KAIZEN
Kundenorientierte Verbesserungsstrategie, die im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert sein
soll und davon ausgeht, dass das Arbeitsleben, das soziale Leben oder das husliche Leben
einer stndigen Verbesserung bedarf.
Kameralwissenschaft
Als Kameralwissenschaften (auch: Kameralistik) wurden im 17. und 18. Jahrhundert jene
Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendigen Kenntnissen
fr die Ttigkeit in der Verwaltung auch die Frderung der Wirtschaft, vor allem im Bereich
der Landwirtschaft vermittelte.
Glossar
321
Kapital
Finanzierungsmittel, die fr Investitionen zur Verfgung stehen und somit der wertmige
Ausdruck fr die Gesamtheit aller Sach- und Finanzmittel.
Kapitalgesellschaft
Krperschaftlich verfasste Personenvereinigungen mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person).
Kapitalnachschuss
Nachtrgliche Erhhung des Kapitals und der durch Vertrag oder Satzung fr die Anteilseigner festgelegten Beitrge bzw. Ergnzung von durch Verlust geminderten Einlagen.
Kartell
Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbststndig bleibender Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe auf der Basis eines Kartellvertrages, mit dem Ziel, den
Wettbewerb auf einem Markt ganz oder teilweise einzuschrnken.
Kennzahlen
Vordefinierte Zahlenrelationen, die durch Kombination von Zahlen des Rechnungswesens
entstehen, regelmig ermittelt werden und aus denen sich Aussagen zu betriebswirtschaftlichen Sachverhalten komprimiert und prgnant ableiten lassen.
Kennzahlensystem
Systematische Zusammenstellung von quantitativen Einzelkennzahlen, die in einer sachlich
sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich ergnzen und insgesamt auf ein bergeordnetes
Gesamtziel ausgerichtet sind.
Krperschaft
Mitgliedschaftlich organisierte juristische Person des ffentlichen Rechts, die ffentliche Aufgaben mit hoheitlichen Befugnissen durch Verwaltungsakt unter staatlicher Rechtsaufsicht
wahrnimmt.
Krperschaftsteuer
Wird in erster Linie auf das Einkommen von juristischen Personen, insbesondere Kapitalgesellschaften, erhoben. Die unbeschrnkte Steuerpflicht erstreckt sich auf smtliche inlndische und auslndische Einknfte, soweit nicht fr bestimmte Einknfte abweichende Regelungen bestehen.
Kommanditgesellschaft (KG)
Personenhandelsgesellschaft, bei der mindestens ein Gesellschafter als Komplementr voll
haftet und mindestens ein weiterer Gesellschafter als Kommanditist nur mit seiner Kapitaleinlage.
Kommissionierung
Zusammenstellen von bestimmten Artikelteilmengen aus einer bereitgestellten Gesamtmenge
aufgrund eines Kunden- oder Fertigungsauftrages.
Kommunikationspolitik
Alle zielgerichteten Informationsmanahmen, die zur Beeinflussung und Steuerung von Einstellungen, Meinungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen eingesetzt
werden.
Konditionengestaltung
Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen.
Konflikt
Gegenstzliches Verhalten, das auf mangelnder gegenseitiger Sympathie, unterschiedlichen
Interessen, Widerstreit von Motiven oder Konkurrenzdenken beruht.
322
Glossar
Konfliktbewltigung
Versuch, Konflikte durch Schlichtung zwischen den kontrren Seiten zumindest zeitweise
beizulegen, ihre Ursachen zu ermitteln und diese soweit mglich zum Zwecke einer langfristigen Beruhigung der Situation und eines mglichst konfliktfreien Arbeitens zu beseitigen.
Konformittsbewertungsverfahren
berprfung, ob die tatschlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegenden Qualittsanforderungen bereinstimmen, worber eine Erklrung abzugeben ist.
Konsortium
Meist befristeter Zusammenschluss mehrerer rechtlich und wirtschaftlich selbststndig bleibender Unternehmen zur gemeinsamen Durchfhrung eines greren Projektes (Konsortialgeschft), in der Regel in Form einer GbR.
Kontokorrentkredit
Barkredit in laufender Rechnung, den Banken und Sparkassen auf einem laufenden Konto
(Kontokorrentkonto) zur Verfgung stellen und den der Kreditnehmer innerhalb der vereinbarten Laufzeit im Rahmen der abgesprochenen Kreditlinie in Anspruch nehmen kann.
Kontrahierungspolitik
Alle Vereinbarungen ber das Entgelt des Produkt- oder Leistungsangebotes.
Kontrolle
Vergleich zwischen geplanten und realisierten Gren und Analyse der Ursachen bei auftretenden Abweichungen.
Konzern
Wirtschaftseinheit zwischen rechtlich weiterhin selbstndigen Unternehmenstrgern, die in
Form eines herrschenden Unternehmens und eines oder mehrerer abhngiger Unternehmen
gleich welcher Unternehmensrechtsform unter der einheitlichen Leitung des herrschenden
Unternehmens zusammengefasst sind.
Kosten
Bewerteter Verbrauch an Produktionsfaktoren zur Erstellung der betrieblichen Leistung.
Kostenrechnung
Erfasst, strukturiert und analysiert die betrieblichen Kosten und ordnet diese den Leistungen
und den einzelnen Betriebsteilen zu.
Kosten- und Leistungsrechnung
Erhlt ihre Ausgangsdaten aus der Finanzbuchfhrung und stellt ein System und Auswertungen von Daten dar mit dem Ziel, ber die Finanzbuchfhrung hinausgehende Erkenntnisse
ber innerbetriebliche Prozesse zu gewinnen.
Kostenvergleichsrechnung
Sie fhrt einen Vergleich der in einer Periode anfallenden Kosten von Investitionsobjekten
durch, wobei sie die fixen Kosten, die variable Kosten und die Kapitalkosten der zu vergleichenden Investitionsobjekte bercksichtigt.
Kreditfhigkeit
Von voll geschftsfhigen natrlichen Personen sowie juristischen Personen in der Regel
ohne Einschrnkungen erfllte Fhigkeit, rechtswirksame Kreditvertrge abzuschlieen.
Kreditfinanzierung
berlassenes Kapital, das gegen vereinbartes Entgelt (Zins) und ohne unmittelbare Einflussnahme auf die Unternehmensleitung zur Verfgung gestellt wird.
Glossar
323
Kritischer Pfad
Verkettung derjenigen Vorgnge, bei deren zeitlicher nderung sich der Endtermin des Netzplanes verschiebt.
Lagerbestand
Gesamter krperlich im Lager befindlicher Materialbestand.
Lastenheft
Anforderungsspezifikation, die die Forderungen an die Lieferung und Leistung eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages beschreibt.
Lastschrifteinzugsverfahren
Ermchtigung, den Zahlungsbetrag vom Konto des Kufers abzubuchen.
Lean Production
Verringerung der Produktionstiefe je Produktionsschritt und Werk durch Weglassen aller
berflssigen Arbeitsgnge in der Produktion.
Leitungsspanne
Anzahl der optimal betreubaren, direkten Untergebenen.
Lean Management
Unternehmensfhrung nach einem schlanken Organisationskonzept, das auf den Abbau unntiger Kostenbereiche ausgerichtet ist.
Leasing
berlassung von Wirtschaftsgtern durch den Hersteller oder eine Finanzierungsgesellschaft,
die es erwirbt und ihrerseits fr eine vertragsgeme Nutzungsdauer vermietet.
Lehrgesprch
Gesteuerter Dialog zwischen Ausbilder und Auszubildenden.
Lieferbedingungen
Regelung der Art und Weise der Lieferung von Gtern.
Lieferzeit
Zeitraum vom Eingang der Bestellung beim Lieferanten bis zur Anlieferung.
Linienorganisation
Klassische Organisationsform der funktionalen Organisation, die sich durch klare Zustndigkeitsabgrenzung und einen einheitlichen Instanzenweg auszeichnet.
Liquiditt
Absolute Liquiditt: Bestand vorhandener Zahlungsmittel sowie Vermgensteile, die bei
Bedarf in Zahlungsmittel umgewandelt werden knnen. Relative Liquiditt: Verhltnis zwischen Zahlungsmitteln und Verbindlichkeiten.
Logistik
Umfasst die gesamte Warenflusskette vom Beschaffungsmarkt ber den Produktentstehungsprozess bis hin zum Kundenmarkt.
Logistikcontrolling
Untersttzt die Logistik bei der laufenden effizienten Steuerung der Logistikfunktionen, beim
Auffinden von Schwachstellen und bei der Steigerung der Produktivitt der Logistik.
Logistikplanung
Hat zur Aufgabe, die Logistikkosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und
den Materialfluss zu konzipieren, die materielle und finanzielle Planung von Logistikinvesti-
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Glossar
Glossar
325
Marketingziel
Angestrebter, zuknftiger Zustand, der auf der Basis der in der Marktforschung ermittelten
internen und externen Rahmenbedingungen definiert wird.
Markt
Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage fr Gter oder Dienstleistungen.
Marktanalyse
Statische Bestandsaufnahme von Marktgegebenheiten zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt.
Marktanteil
Umsatz eines Unternehmens in Relation zum am Markt erzielten Gesamtumsatz.
Marktforschung
Wissenschaftliche Methoden zur planmigen und systematischen Untersuchung des Absatzmarktes.
Marktsttigungsgrad
Verhltnis zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial.
Marktsegment
Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Kufergruppe.
Marktvolumen
Gesamtheit aller im Markt befindlichen Produkte und Leistungen.
Massenfertigung
Ununterbrochene Produktion von Erzeugnissen in groen Stckzahlen.
Materialwirtschaft
Verwaltung, Steuerung sowie mengenmige, zeitliche, qualitative und rumliche Planung
der Materialbewegungen innerhalb eines Unternehmens und darber hinaus.
Mehrarbeit
Liegt vor, wenn die Arbeitszeit die gesetzlich festgelegte, regelmige werktgliche Arbeitszeit bersteigt.
Meldebestand
Bestellpunkt, um den verfgbaren Bestand in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit
rechtzeitig zu decken.
Messe
Veranstaltung mit Marktcharakter, auf der Waren eines oder mehrerer Wirtschaftszweige an
besonderen Orten angeboten werden.
Minderung
Verkufer erstattet einen Teilbetrag, der Kufer behlt die fehlerhafte Ware.
Minimalstrategie
Marketingstrategie der Marktdurchdringung unter Beibehaltung von Angebot und Zielgruppe.
Mischholding
Obergesellschaft, die weitgehend einer Fhrungsholding gleicht und zustzlich operative Ttigkeiten entfaltet.
Mischkonzern
Zusammenschluss von Unternehmen, die in verschiedenen Wirtschaftszweigen ttig sind.
326
Glossar
Motivation
Oberbegriff fr jene Vorgnge, die in der Umgangssprache mit Streben, Wollen, Begehren,
Drang usw. umschrieben, als Ursache fr das Verhalten angesehen werden knnen und sich
als interne Bereitschaft fr ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung eines bestimmten
Zieles bezeichnen lassen.
Motivationstheorien
Versuchen eine Erklrung menschlichen Verhaltens zu liefern und auf die grundlegende
Frage, wie und was Menschen zur Arbeitsleistung antreibt oder motiviert, Antworten zu
geben.
Multimomentverfahren
Erhebungstechnik, die mittels Stichproben aus einer Vielzahl von Augenblickbeobachtungen
statistisch gesicherte Mengen- oder Zeitangaben ableitbar macht.
Multiprojektorganisation
bergreifende Priorisierung, Koordinierung und Steuerung aller Unternehmensprojekte.
Nachnahme
Barzahlung gegen Aushndigung der Ware durch einen Frachtfhrer.
Nettobedarf
Bruttobedarf abzglich Lagerbestand und Disponierter Bestand sowie zuzglich Zusatzbedarf, Reservierter Bestand und Sicherheitsbestand.
Netzplantechnik
Grafische oder tabellarische Verfahren zur Planung, Analyse, Steuerung und Kontrolle von
Ablufen und deren Abhngigkeiten auf der Grundlage der Graphentheorie unter Bercksichtigung von Aufgaben, Zeiten, Kosten, Ressourcen etc.
Non-Profit-Organisationen
ffentliche Einrichtungen wie Stadtwerke, Krankenhuser oder Bildungseinrichtungen, die
als Unternehmen keine Gewinnerzielungsabsicht aufweisen mssen.
Normung
Vereinheitlichung durch Herstellernormen, Auftraggebernormen, Verbandsnormen (bspw.
VDE: Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik), nationale Normen
(bspw. DIN: Deutsche Industrienorm), internationale Normen (bspw. ISO: International Organization for Standardization).
Numerical Control (NC)
Maschinen, deren Prozessor ber Speichermedien eingegebene Befehle liest und diese ausfhrt.
Nutzwertanalyse
Methode zur quantitativen Bewertung komplexer Entscheidungsalternativen entsprechend
den Prferenzen des Entscheidungstrgers anhand eines multidimensionalen Zielsystems.
Obligationen
Form der langfristigen Kreditfinanzierung, die im Wesentlichen Teilschuldverschreibungen
(Wandelschuldverschreibungen mit Umtauschrechten auf Aktien fr Glubiger) darstellen,
als Optionsanleihen Bezugsrechte auf Aktien verbriefen oder als Gewinnschuldverschreibungen einen Anspruch auf Gewinnbeteiligung in bestimmtem Verhltnis zu Gewinnanteilen von
Aktionren darstellen.
Glossar
327
328
Glossar
Personalleasing
Zeitweilige berlassung von Personal durch Zeitarbeit- und Verleihfirmen zur Arbeitsleistung gegen Entgelt.
Personalplanung
Feststellung des quantitativen, qualitativen sowie zeitlichen Personalbedarfs und damit Beantwortung der Frage, wann wie viel Personal mit welchen Qualifikationen bentigt wird.
Personalvertretungsgesetz
Regelt die Teilnahme der Beamten, Angestellten und Arbeiter im ffentlichen Dienst (Personalvertretung) am Willensbildungs- und Entscheidungsprozess in ffentlichen Einrichtungen,
Betrieben oder Unternehmen.
Personengesellschaft
Zusammenschluss mehrerer Personen zu einer Gesellschaft, die auf der fortgesetzten Mitgliedschaft der einzelnen Gesellschafter beruht. Sie ist im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft
keine juristische Person.
Pflichtenheft
Beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf Basis des vom
Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.
Planung
Gedankliche Vorwegnahme zuknftigen Handelns unter Beachtung des Rationalprinzips.
Planung bedeutet den geistigen, organisatorisch und institutionell ausgeformten Vorgang,
durch Entwrfe, Abschtzungen und Entscheidungen festzulegen, mit welchen Mitteln und
auf welchen Wegen eine effektive Zielerreichung mglich erscheint.
Portfolioanalyse
Einordnung des Produkt- bzw. Leistungsangebotes nach den Kriterien Marktanteil und
Marktwachstumschancen, um daraus geeignete Marketingstrategien ableiten zu knnen.
Praxisgemeinschaft
Zusammenschluss von niedergelassenen rzten zur gemeinsamen Nutzung von Praxiseinrichtung und Personal bei der Behandlung von Patienten in der Form einer GbR. Als Sonderform des Kassenarztrechts, bei der die Praxiskosten nach einem zu vereinbarenden Schlssel
verteilt werden, ist dabei eine gemeinsame Karteifhrung unzulssig: Die jeweiligen Patientengruppen sind klar voneinander zu trennen und bei einer Behandlung der jeweils anderen
Kassenpatienten ist eine berweisung erforderlich.
Primrbedarf
Bedarf an verkaufsfhigen Enderzeugnissen.
Primrmarktforschung
Erhebung, Aufbereitung und Auswertung von neuem Datenmaterial im Markt.
Produktgestaltung
Definition der Produktmerkmale (Funktionen, Eigenschaften, Form, Farbe, Qualitt, Verpackung etc.) und fertigungstechnische Gestaltung der Produkte.
Produktpolitik
Marktgerechte Gestaltung aller am Markt angebotenen Produkte und Leistungen.
Produktvariation
Vernderung des bisherigen Produkt- und Leistungsangebotes.
Glossar
329
330
Glossar
Pufferzeiten
Zeitreserven, die den zeitlichen Spielraum fr die Ausfhrung von Vorgngen darstellen.
Qualitt
Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfllen.
Qualittsmanagement
Planung und Verwirklichung aller Manahmen, die notwendig sind, die Produkte bzw. Leistungen eines Unternehmens und deren Entstehung so zu gestalten, dass die Kundenbedrfnisse erfllt werden.
Qualittsmanagementsystem
Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel, die dazu notwendig sind, die Qualittsforderungen zu erfllen.
Rabatt
Preisnachlass, der dem Kufer auf den geforderten Preis gewhrt wird.
Rationalprinzip
Wesentlicher Mastab des wirtschaftlichen Handelns und damit Ausgangsbasis fr die Theoriebildung der BWL: Der Mensch versucht mit mglichst geringem Einsatz sein Ziel zu erreichen.
Rechnungswesen
Erfasst lckenlos, zahlenmig, vergangenheits- bzw. zukunftsorientiert die betrieblichen
Geld- und Leistungsstrme und liefert quantitative Informationen fr die Unternehmenssteuerung.
Recycling
Gewinnung von Sekundrrohstoffen aus Produktionsabfllen.
Regiebetrieb
ffentliches Unternehmen; das Bestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist
und von Bediensteten gefhrt wird. Zwar wird seine Ttigkeit finanziell besonders ausgewiesen, er ist jedoch weder rechtlich noch organisatorisch von der Verwaltung getrennt.
Reparatur
Verkufer behebt den Mangel auf seine eigenen Kosten, so dass der Reklamationsgrund
entfllt (Nachbesserung bei Dienstleistungen).
Request for Feature
Verhandlungen und Anfrage zur Erweiterung eines Systems oder Angebots.
Request for Information
Leistungsanfrage zur ersten Sondierung des Marktes in der Regel anhand von Listenpreisen
mit Anfrage an potenzielle Lieferanten, ob Sie einen bestimmten Bedarf grundstzlich erfllen knnen.
Request for Proposal
Angebotsanfrage mit der Anforderung vertraglich bindender Angebote innerhalb der darin
angegebenen Gltigkeitsfrist, des bestmglichen Preises, einer detaillierten Leistungsbeschreibung sowie aller zum Vertragsabschluss gehrenden Zusatzvereinbarungen.
Request for Quotation
Unverbindliche Preisanfrage an Lieferanten, von deren grundstzlicher Leistungsfhigkeit
der Versender berzeugt ist, anhand detaillierter Bedarfsbeschreibungen.
Glossar
331
Rentabilittsrechnung
Beantwortet die Frage, ob eine Investition dennoch unterbleiben sollte, weil das dafr notwendige Kapital am Kapitalmarkt eine bessere Rendite erzielen wrde. Dazu wird die Rentabilitt verschiedener Investitionsalternativen miteinander verglichen, insbesondere mit der
gewnschten Mindestrendite.
Return-on-Investment (RoI)
Beschreibt die Rentabilitt des gesamten Kapitaleinsatzes und stellt dar, wie das eingesetzte
Kapital durch die Unternehmensleistung verzinst wird, wobei sich der RoI blicherweise aus
dem Verhltnis des gesamten investierten Kapitals und des Umsatzes zum Gewinn errechnet.
Revision
Von den zu kontrollierenden Objekten unabhngiges berwachungselement, das zur Unternehmenssicherung und -steuerung der Leitungsebene in der Regel direkt berichtet und sie
bert.
Rohstoffe
Wesentliche Bestandteile des fertigen Produktes, die noch keine Bearbeitung erfahren haben
und als Arbeitsmittel oder Ausgangsmaterial fr weitere Verarbeitungsstufen in der Fertigung
verwendet werden.
Rcklagen
Finanzielle Reserven oder auch ein Kapitalfonds, die zum Ausgleich von Verlusten oder fr
Sonderzwecke bestimmt sind.
Schichtarbeit
Aufteilung der Gesamtarbeitszeit in einen Arbeitsrhythmus mit regelmig wechselnder Besetzung der Arbeitspltze.
Schlusszahlung
Auszahlung von Sicherheitseinbehalten und Vervollstndigung der Zahlung nach Leistungsabschluss.
Sekundrbedarf
Bedarf an Rohstoffen, Baugruppen und Einzelteilen zur Erstellung der Enderzeugnisse.
Sekundrmarktforschung
Greift auf bereits erhobenes Datenmaterial zurck und benutzt es fr eigene Auswertungszwecke.
Selbstaufschreibung
Erstellung von Aufzeichnungen oder Berichten ber ausgefhrte Ttigkeiten durch die Mitarbeiter.
Selbstzahlermedizin
Medizinische Leistungsangebote, die auerhalb der gesetzlichen Krankenversicherung erbracht und privat liquidiert werden.
Serienfertigung
Produktion verschiedener Erzeugnisse in greren Stckzahlen (Serie).
Sicherheitsbestand
Nichtdisponibler Reservevorrat, der bei Strungen die Versorgung sichern soll.
Sicherungsbereignung
Sachsicherheit, die eine bertragung von treuhnderischem Eigentum an Sachen durch den
Sicherungsgeber an den Sicherungsnehmer zur Absicherung von Kreditforderungen darstellt.
332
Glossar
Sollkostenrechnung
Zukunftsorientierte Standardkostenrechnung (anhand mengenmiger Vorgaben im Fertigungsbereich) und Plankostenrechnung (wertmige Vorgaben fr alle Unternehmensbereiche).
Sondertilgung
Mglichkeit, durch auerplanmige Kreditrckzahlungen Aufwendungen fr Zinsen zu
sparen.
Sortenfertigung
Variante der Massenfertigung, bei der groe Mengen verwandter Produkte aus den gleichen
Ausgangsmaterialien hergestellt werden.
Sortimentsbreite
Anzahl der verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen innerhalb eines Sortiments.
Sortimentspolitik
Befasst sich mit der Gre, Struktur und Anpassung des angebotenen Produkt- und Leistungssortiments, sowie mit dessen Konzeptionierung und berwachung.
Sortimentstiefe
Anzahl der Waren innerhalb einer bestimmten Produktklasse.
Spaltung
Form der Unternehmensumwandlung zur Herbeifhrung von Strukturvernderungen durch
Abtrennung von Vermgensteilen.
Sponsoring
Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleistungen an Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder Institutionen aus dem gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens gegen Gewhrung von wirtschaftlichen Rechten fr Marketingzwecke.
Stammhauskonzern
Traditionelle Organisationsform von Grounternehmen, die als Muttergesellschaft die wesentlichen zum Leistungserstellungsprozess notwendigen Aktivitten entfalten und deren
Tochtergesellschaften der Ergnzung bzw. Untersttzung dienen und von der Muttergesellschaft strategisch, strukturell und personell abhngig sind.
Standort
Geografischer Ort von Unternehmen, an dem sie ihre Leistungen erstellen, Gter produzieren oder verkaufen.
Stelle
Kleinste organisatorische Einheit zur Erfllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedachten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazitt mit
der erforderlichen Eignung und bung.
Stellenbeschreibung
Formularisierte Fixierung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle; dient somit der aufbauorganisatorischen Dokumentation, der Vorgabe von Leistungserfordernissen und Zielen an
den Stelleninhaber sowie der Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur.
Stellenbesetzungsplan
Dokumentierte bersicht ber die personale Besetzung der eingerichteten Stellen.
Steuern
Nach der Abgabenordnung (AO) Geldleistungen, die zur Erzielung von Einnahmen allen
auferlegt werden, bei denen der Tatbestand zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht
knpft (Bsp. Tatbestand: Empfang von Einkommen, Leistungspflicht: Einkommensteuer).
Glossar
333
Stiftung
Widmung von Vermgen zu einem bestimmten Zweck. Es handelt sich dabei berwiegend
um Kapitalstiftungen, aus deren Ertrag der Stiftungszweck erfllt wird.
Stille Gesellschaft
Personengesellschaft, bei der sich jemand an dem Handelsgewerbe eines anderen beteiligt,
indem die geleistete Einlage in das Vermgen des ttigen Gesellschafters bergeht und der
stille Gesellschafter dafr am Gewinn des Unternehmensbeteiligt ist.
Strategic Business Unit
Klar voneinander abgrenzbare Produkt-/Marktkombinationen, die bspw. nach verschiedenen
Kundengruppen oder Regionen unterteilt sind.
Strategie
Langfristig wirksame Manahmenkombination, die den Weg bestimmt, wie die geplanten
Ziele erreicht werden sollen. Man versucht dabei diejenigen Faktoren, die die geplante Vorgehensweise beeinflussen knnten, von vornherein einzukalkulieren.
Stckliste
Gibt an, aus welchen Rohstoffen, Baugruppen und Teilen ein Erzeugnis besteht.
Supply Chain Management
Optimierung industrieller Wertschpfungsketten, unter Integration aller Unternehmensaktivitten von der Produktplanung bis zur Verfgbarkeit der Produkte beim Kunden in einen
durchgngigen Prozess.
Systemtheorie
Untersuchung der Gestaltungs- und Fhrungsprobleme von produktiven sozialen Systemen
unter Nutzung der systemorientierten, interdisziplinren Betrachtungsweise, um zur Lsung
von Managementproblemen beizutragen.
Target Costing
Zielkostenrechnungsverfahren des Kostenmanagements zur Kostensteuerung durch die Vorgabe von Zielkosten fr geplante Produkte oder Leistungen.
Tarifvertragsrecht
Beruht auf Tarifvertrgen, die zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften (Tarifvertragsparteien) die arbeitsvertraglichen Bedingungen sowie betriebsverfassungsrechtlichen Fragen regeln.
Teilefamilienverwendung
Zusammenfassung hnlicher oder artgleicher Teile, die als gemeinsames Los in die Fertigung eingehen.
Teilkostenrechnung
Gliedert die Kostenarten nicht nur nach Einzelkosten (direkt dem Produkt zurechenbar)
oder Gemeinkosten (nur allgemein ber Schlssel zurechenbar), sondern darber hinaus
nach variablen Kosten (vernderlich und proportional zum Produktionsumfang) und fixe
Kosten (fest und konstant auch bei verndertem Produktionsumfang).
Teilschlusszahlung
Zahlung nach Leistungsabschluss unter Sicherheitseinbehalt.
Teilzeitarbeitsverhltnis
Arbeitsverhltnis mit einer krzeren als der regelmigen Arbeitszeit.
334
Glossar
Telearbeit
Rechnergesttzte Arbeitsleistung, die mit Hilfe elektronischer Hilfsmittel an einem von dem
Arbeitgeber rumlich getrennten Arbeitsplatz verrichtet wird.
Telecommuting
Alternierende Form der Telearbeit mit dem regelmigen Wechsel zwischen dem Arbeitsplatz
im Bro und dem Arbeitsplatz zu Hause bzw. unterwegs.
Tertirbedarf
Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Verschleiwerkzeugen zur Herstellung des Sekundr- und Primrbedarfs.
Test
Wird im Rahmen der Marktforschung zur berprfung von Markthypothesen eingesetzt,
um Erkenntnisse ber Wirkungen oder Reaktionen auf bestimmte Produkte, Konzepte,
Reize, Verpackungen oder Werbemittel zu gewinnen.
Testmarkt
Lokal oder regional abgegrenzter Markt, in dem probeweise ein Produkt oder Verkaufskonzept eingefhrt wird.
Tilgung
In Teilbetrgen erfolgende planmige oder auerplanmige Rckzahlung von Geldkapital
aller Art.
Total Quality Management
Funktionsbergreifendes Konzept, das die Optimierung der Qualitt von Dienstleistungen,
Produkten, Verfahren und Arbeitsablufen auf den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens durch Einbeziehung aller Mitarbeiter und strkere Kundenorientierung zum Ziel hat,
was ein hohes Qualittsbewusstsein in smtlichen Phasen der Leistungserstellung voraussetzt.
Typung
Vereinheitlichung von Enderzeugnissen und angebotener Produktvarianten durch Kombination von Eigenschaften.
berstunden
ber die regelmige Arbeitszeit hinaus geleistete Arbeitsstunden.
berweisung
Bargeldlose Zahlung von Konto zu Konto durch ein Kreditinstitut.
Umlaufvermgen
Wird auf der Aktivseite einer Bilanz als Verwendung des Kapitals aufgezeigt, in Form von
Vermgen, das als Rohstoff oder Geld einen abstrakten Wert darstellt, der stets monetr
ausgedrckt wird.
Umsatzrentabilitt
Beschreibt, mit welchem Umsatz welcher Gewinn erzielt wird, wobei sie eine Rendite widerspiegeln sollte, die multipliziert mit dem Kapitalumschlag eine vernnftige Gesamtkapitalrentabilitt entstehen lsst.
Umsatzsteuer
Steuer auf Lieferungs- und Leistungsumstze, die auf jeder Wirtschaftsstufe erhoben wird
und den jeweiligen Umsatzmehrwert erfasst.
Umtausch
Verkufer nimmt die reklamierte Ware zurck und hndigt dem Kufer solche aus, die den
Fehler nicht aufweist.
Glossar
335
Unternehmen
Lsst sich allgemein als System beschreiben, das aus miteinander in Beziehung tretenden
Menschen als seinen Elementen besteht, sich regelmig verndert sowie in intensivem Austausch mit seiner Umwelt steht und nach dem konomischen Prinzip handelt: Mit dem
Einsatz von Produktionsfaktoren einen bestimmten Output erzielen.
Unternehmensfhrung
Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre, das sich mit normativen Problemen der Fhrung und
Organisation von Mitarbeitern sowie Betrieben und deren Anpassung an sich stndig ndernde Umweltbedingungen befasst.
Unternehmenszusammenschluss
Vereinigung von Unternehmen, die im Rahmen zwischenbetrieblicher Kooperation bei
grundstzlicher Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Selbststndigkeit der beteiligten Unternehmen erfolgt oder auf eine Beschrnkung bzw. vollstndige Aufgabe ihrer Dispositionsfreiheit gerichtet ist, um durch bessere Bedingungen und Verhltnisse einen greren Erfolg
zu erzielen.
Urlaub
Zeitlich befristete Dienstbefreiung des Mitarbeiters zur Erholung unter Fortzahlung des regelmigen Arbeitsentgelts.
Venture Capital
Finanzierung von Investitionen durch Risiko- oder Wagniskapital, wobei die Bereitstellung
von haftendem Kapital ber einen bestimmten Zeitraum verbunden ist mit unternehmerischer Beratung fr Risikoprojekte bspw. im Bereich von Innovationen, Forschung und Entwicklung.
Vernderungsmanagement
Institutionalisierung der Organisationsentwicklung und damit alle Aufgaben, Manahmen
und Ttigkeiten, die eine umfassende, bereichsbergreifende und inhaltlich weit reichende
Vernderung zur Umsetzung von neuen Strukturen, Strategien, Systemen, Prozessen oder
Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.
Verbindlichkeiten
Schulden, die prinzipiell dem Grunde und der Hhe nach gewiss sind und kurzfristig fllig
werden.
Verfahrenskontrolle
Gesamtkontrolle ausgewhlter Geschftsfelder und Wettbewerbskonzepte, um Krisenzeichen
rechtzeitig erkennen zu knnen.
Verhaltenstheorie
Verstndnis von Betrieben als soziale Gebilde, in denen die Veranlassung zum Handeln, der
Ablauf zwischenmenschlicher Handlungen, dabei entstehende Konflikte und Innovationen
analysiert werden, insbesondere um die Fragen der Wahrnehmung, Motivation, des Lernens
und Denkens zu klren.
Verkaufsfrderung
Ergnzende Manahmen zur absatzsteigernden Beeinflussung von Verkufern, Handelsbetrieben bzw. Konsumenten.
Vermgen
Bilanzielles quivalent des Kapitals, das die Summe der Werte aller materiellen und immateriellen Gter darstellt, in denen das Kapital investiert ist, bzw. zeigt an, welche konkrete
Verwendung das Kapital gefunden hat.
336
Glossar
Vermgensbertragung
Form der Unternehmensumwandlung, die nur bei bertragungen von Kapitalgesellschaften
auf den Bund sowie zwischen Versicherungsunternehmen verschiedener Rechtsformen mglich ist. Die Vermgensbertragung entspricht bei einer Vollbertragung der Fusion und als
Teilbertragung der Spaltung.
Verpfndung
Bestellung eines Pfandrechts an Sachen oder Rechten durch Vertrag.
Verrechnungsscheck
Scheck, der nicht bar an den Inhaber ausgezahlt werden darf, sondern ber ein Girokonto
eingezogen werden muss.
Versorgungsquote
Anzahl der rztlich zu versorgenden Einwohner.
Vertragserfllungsgarantie
Absicherung eines Teilbetrags des Liefergeschftes, falls der Lieferant nicht vertragsgem
liefert.
Verwendungsnachweis
Gibt an, in welchem Erzeugnis oder welcher Baugruppe ein bestimmtes Einzelteil enthalten
ist.
Viral Marketing
Moderne Form der Mund-zu-Mund-Propaganda auf Basis des Internet durch die Weitergabe
von Werbebotschaften in witzigen E-mails.
Virtuelle Organisationsformen
Netzwerkfrmige, informationstechnisch untersttzte und zeitlich befristete Kooperationen
zwischen mehreren rechtlich selbstndigen Firmen und Personen zur Erfllung konkreter
Auftrge.
Virtuelle Unternehmen
Unternehmensformen ohne feste Abgrenzungen, die die Vernetzung von Unternehmen und
die Nutzung vorhandener Netzwerke darstellen, um die Reduzierung von Informationsdefiziten und Reaktionszeiten auf nderungen in der Unternehmensumgebung zu ermglichen.
Vollkostenrechnung
Vollstndige Zuordnung aller Kosten auf die Kostentrger (Leistungen, Produkte etc.) mittels Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentrgerrechnung.
Vorauszahlung
Vorzeitige Zahlung vor Erhalt der Leistung.
Vorgang
Nach DIN 69900 ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt und als abgegrenzte Arbeitseinheit zu einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und zu einem bestimmten
spteren Zeitpunkt beendet wird.
Vorgangsknotennetzplan
Er enthlt Vorgnge in Form von Knoten und Pfeilen zur Darstellung der Anordnungs- und
Reihenfolgebeziehungen.
Vorgangspfeilnetzplan
In ihm werden Vorgnge als Pfeile dargestellt und die logische Reihenfolge geht aus der
Anordnung der Knoten mit dem Beginn bzw. Ende der Vorgnge hervor.
Glossar
337
Wandlung
Verkufer nimmt die fehlerhafte Ware zurck und hndigt dem Kufer den Kaufpreis aus.
Wareneingangskontrolle
Verfahren der Qualittskontrolle im Sinne einer Abnahmeprfung mit dem Ziel, Strungen
zu vermeiden, die durch Materialfehler im Produktionsprozess auftreten knnen.
Wechsel
Orderpapier, in dem sich der Aussteller ohne Angabe des Schuldgrundes selbst verpflichtet,
eine bestimmte Geldsumme an den in der Urkunde bezeichneten Wechselnehmer zu zahlen.
Weiterbildung
Auf einer Berufsausbildung oder auf beruflicher Erfahrung aufbauende Erweiterung beruflicher Kenntnisse und Fertigkeiten.
Werbemittel
Gestaltete, an die Zielgruppen gerichtete Form der Werbebotschaft.
Werbung
Meinungsbeeinflussung durch den Einsatz besonderer Kommunikationsmittel mit dem Ziel
des Produkt- oder Leistungserwerbs.
Werkbankprinzip
Vorherrschendes Prinzip in Handwerksbetrieben, bei dem die Produktionsmittel um die Arbeitskraft herum angeordnet und flexibel einsetzbar sind.
Werkstattprinzip
rtliche Zusammenfassung von Arbeitspltzen mit gleicher Verrichtung.
Wettbewerbsrecht
Soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstrument in der Marktwirtschaft sichern,
um dadurch wirtschaftliche Machtpositionen zu verhindern.
Wiederbeschaffungszeit
Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zur Verfgbarkeit des Materials im
Lager.
Wiederholteil-Einsatz
Verwendung von Einzelteilen in mehreren Produktarten, um durch Stckzahlerhhung und
Rstzeitenverminderung die Konstruktionskosten zu verringern und den Ersatzteildienst zu
vereinfachen.
Wiederholungsaudit
Stellt die berprfung des Qualittsmanagementsystems sicher und fhrt bei Erfolg zur
erneuten Ausstellung eines Zertifikats.
Wirtschaftliches Prinzip
Lsst sich aus dem Rationalprinzip ableiten und auf zweierlei Weise formulieren:
! Einen gegebenen Ertrag mit mglichst geringem Aufwand zu erreichen (Minimalprinzip) oder
! Einen mglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu erzielen (Maximalprinzip)
Wirtschaftsrecht
Stellt die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und ffentlich-rechtlichen
Rechtsnormen und Manahmen dar, die in irgendeiner Form die selbstndige Erwerbsttigkeit von Unternehmen betreffen.
338
Glossar
Workflowsysteme
Rechnergesteuerte Hilfsinstrumente zur Automatisierung und lckenlosen Verfolgung von
Arbeitsprozessen.
Zahlung
Teil der Vertragserfllung in Form der bermittlung eines Entgelts fr die Warenlieferung
oder Dienstleistung.
Zeitarbeitsverhltnis
Ein auf bestimmte Zeit begrndetes Arbeitsverhltnis.
Zertifizierung
Besttigung eines unabhngigen, sachverstndigen Dritten, dass ein Qualittsmanagementsystem dokumentiert ist, eingefhrt ist und aufrechterhalten wird.
Ziel
Allgemein erwnschter Zustand, Zustandsfolge oder auch Leitwert fr zu koordinierende
Aktivitten, wobei ungewiss ist, ob er/sie erreicht wird.
Zielgruppe
Jene Bevlkerungsteile, die durch die Marketingaktivitten bevorzugt angesprochen werden
sollen und die im Allgemeinen keine homogene Einheit bilden, sondern sich unter anderem
hinsichtlich ihrer Bedrfnisse, Prferenzen und der ihnen zur Verfgung stehenden finanziellen Mittel unterscheiden.
Zinsen
Entgelt fr den Nutzungswert des Kapitals.
Zusatzbedarf
Bedarf fr Verschlei, Ausschuss, Schwund oder Verschnitt als fester oder prozentualer Mengenaufschlag.
Stichwortverzeichnis
ABC-Analyse 198
Abgaben 18
Ablauforganisation 183
Abmahnung 166
Abrechnungsorganisation 211
Absatzorgan 107
Absatzorientierung 86
Absatzweg 106
Absatzwerbung 108
Absatzwirtschaft 85
Abschreibung 70
Abspaltung 28
Abzahlungsdarlehen 81
Aktie 60
Aktienemission 60
Aktiengesellschaft 23
Aktienindex 61
Allgemeine BWL 2
Amortisationsrechnung 77
Anforderungsprofil 144
Angebotsffnung 225
Anlagevermgen 56
Annuittendarlehen 81
Annuittenmethode 77
Anreiz-Beitrags-Theorie 134
Anstalt 24
Anteil 59
Arbeitsablaufplan 185
Arbeitsanalyse 143
Arbeitsbereicherung 135
Arbeitsbewertung 164
Arbeitseinweisung 152
Arbeitsergonomie 158
Arbeitsgestaltung 135
Arbeitsgruppe 177
Arbeitsplanung 233
Arbeitsplatzanforderung 154
Arbeitsplatzwechsel 135
Arbeitsprobe 151
Arbeitsrecht 124
Arbeitsrhythmus 154
Arbeitsunterweisung 162
Arbeitsverhltnis 125
Arbeitsvertrag 129
Arbeitszeit 126
Arbeitszeitarten 127
Arbeitszeiterfassung 156
Arbeitszeitflexibilisierung 155
Arbeitszeitplanung 154
Arbeitszeitverteilung 154
Arztdichte 34
Assessment Center 151
Aufbaugestaltung 170
Aufbauorganisation 169
Aufgabenanalyse 169
Aufgabenerweiterung 135
Aufgabensynthese 170
Aufspaltung 28
Ausbildung 162
Ausbildungsmethoden 162
Ausgliederung 28
Ausschreibung 224
Auendienstorganisation 108
Auenfinanzierung 57
Aval 59
Balanced Scorecard 265
Bankdarlehen 58
Baugruppe 231
Bedarfsarten 222
Bedarfsermittlung 222
Bedarfsermittlungsmethoden 222
Bedarfsverlauf 224
Bedrfnishierarchie 134
Befragung 90
Behandlungsorganisation 210
Benchmarking 263
Beobachtung 91
Beschaffung 220
Beschaffungsmarktforschung 220
Bestandsarten 221
Bestandsberwachung 221
Bestellmenge 224
Bestellorganisation 210
Bestellpunktverfahren 221
Bestellrhythmusverfahren 221
Bestellberwachung 228
Bestellung 228
Beteiligung 59
340
Stichwortverzeichnis
Beteiligungsfinanzierung 59
Betrieb 1
Betriebsabrechnungsbogen 258
Betriebsrat 130
Betriebsvereinbarung 131
Betriebsverfassungsrecht 130
Betriebsvergleich 262
Bewahrungsstrategie 98
Bewertungstechniken 198
BGB-Gesellschaft 21
Bilanz 252
Bildungsurlaub 128
Blankokredit 79
Brse 61
Bruttogehalt 165
Bruttopersonalbedarf 142
Budget 47, 262
Brgerliches Recht 13
Brgschaft 80
Brokommunikation 202
Business Intelligence System 38
Business Process Reengineering 192
Cash-flow 265
Checklistentechnik 200
Computer Aided Design 231
Computer-Aided-Selling 108
Controlling 261
Controllingfunktionen 261
Controllinginstrumente 262
Controllingprozess 262
Coporate Design 110
Coporate Identity 110
Cost-plus-Methode 103
Cournotsche Punkt 103
Dauerarbeitsverhltnis 126
Deckungsbeitragsrechnung 259
Desinfektionsmittel 213
Dezentralisation 170
Dienstvertrag 124
Differenzanalyse 263
DIN ISO 9000 ff. 243
Direct Costing 259
Disagio 82
Distribution 240
Distributionspolitik 106
Diversifikationsstrategie 98
Divisionskalkulation 259
Dokumentenmanagementsysteme 206
Durchlaufterminierung 234
EDIFACT 249
Effektivzins 81
Efficient Consumer Response 248
EFQM-Modell 244
Eigenbetrieb 24
Eigenkapital 56
Eigenkapitalrentabilitt 264
Eignungsprofil 144
Eingliederung 31
Einkauf 220
Einkommensteuer 18
Einlagerung 237
Einliniensystem 172
Einstellungstest 149
Einzelkosten 258
Einzelteil 231
Einzelunternehmen 21
Electronic Data Interchange 248
Elektronische Archivierung 208
Emission 61
Empfehlungsmarketing 110
Enterprise Ressource Planing 234
Entscheidungsnetzplan 198
Entsorgung 241
E-Procurement 229
E-Recruiting 148
Ereignisknotennetzplan 198
Erfahrungskurvenanalyse 97
Erhebungstechniken 195
Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion 11
Europisches Wirtschaftsrecht 19
Eventmarketing 110
Executive Information Systems 38
Factoring 61
Festdarlehen 81
Finanzbuchhaltung 251
Finanzierung 55
Finanzierungsformen 57
Finanzplan 65
Fixgehalt 164
Frderinstrumente 63
Frdertechnik 238
Forderungsabtretung 79
Formwechsel 28
Fragebogen 90
Franchising 107
Fremdkapital 56
Fhrungsinformationssysteme 38
Fhrungsinstrumente 135
Fhrungsprinzipien 137
Fhrungsstil 136
Stichwortverzeichnis
Funktionendiagramm 175
Fusion 28
Gebhren 17
Gehalt 164
Gehaltsabrechnung 165
Gemeinkosten 258
Gemeinschaftsmarke 102
Gemeinschaftspraxis 21
Gemeinschaftsunternehmen 31
Genossenschaft 21
Genussschein 61
Gesamtkapitalrentabilitt 264
Gesamtprojektplan 182
Geschftsbesorgungsvertrag 124
Gesellschaft mit beschrnkter Haftung 23
Gesellschaftsrecht 14
Gewerbesteuer 18
Gewinn- und Verlustrechnung 255
Gewinnbeteiligung 165
Gewinngemeinschaft 30
Gewinnschwelle 259
Gewinnvergleichsrechnung 74
Gleichordnungskonzern 31
Gleitzeit 155
GmbH & Co. KG 23
Grenzplankostenrechnung 259
Groupwaresysteme 203
Grundschuld 80
Gruppenarbeit 135
Haftungsfreistellung 80
Handelsrecht 14
Handelsregister 14
Holding 172
Human Resources Management 123
Hygienekette 213
Hygieneorganisation 212
Hygieneplan 213
Hypothek 80
Image 110
INCOTERMS 104
Information Warehouse 39
Initiativbewerbungen 148
Innenfinanzierung 62
Innovationsstrategie 98
Input 9
Insolvenz 66
Intensivierungsstrategie 98
Interessenvertretung 30
341
Interne Zinsfu 75
Interview 91, 196
Inventar 252
Inventur 252
Investition 69
Investitionsrechnung 72
Jahresabschluss 252
Jahresabschlussprfung 52
Job enlargement 135
Job enrichement 135
Job rotation 135
Job sharing 156
Jobbrse 148
Joint Venture 31
Just-in-time 246
KAIZEN 191
Kameralistik 251
Kameralwissenschaft 4
Kapazittsterminierung 234
Kapital 55
Kapitalgesellschaft 23
Kapitalwertmethode 75
Kartell 30
Kassenliquidation 211
Kennzahlen 264
Kennzahlensystem 264
Kommanditgesellschaft 22
Kommissionierung 238
Kommunikationspolitik 108
Konditionengestaltung 104
Konfliktbewltigung 140
Konflikte 138
Konflikttypen 139
Konfliktursachen 139
Konfliktverlaufsformen 139
Konformittsbewertungsverfahren 245
Konsortium 29
Konstruktion 230
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 194
Kontokorrentkredit 58
Kontrahierungspolitik 102
Kontrolle 49
Konzentrationsstrategie 98
Konzern 31
Krperschaft 24
Krperschaftsteuer 18
Kosten 256
Kosten- und Leistungsrechnung 256
Kostenartenrechnung 258
342
Stichwortverzeichnis
Kostenfunktion 256
Kostenrechnung 257
Kostenstellenrechnung 258
Kostentheorie 256
Kostentrgerrechnung 259
Kostenvergleichsrechnung 72
Kreditabsicherung 79
Kreditfhigkeit 78
Kreditfinanzierung 57
Kreditgestaltung 81
Kreditrckzahlung 80
Kreditwrdigkeit 79
KTQ 244
Kndigung 165
Lagerorganisation 237
Lagertechniken 237
Lagerwirtschaft 236
Lastenheft 224
Lean Management 192
Leasing 62
Lebenszyklusanalyse 97
Lehrgesprch 162
Leistungskurve 154
Lenkungsausschuss 176
Leverage-Effekt 64
Lieferantenaudit 227
Lieferantenauswahl 227
Lieferantenkredit 58
Lieferbedingungen 104
Linienorganisation 172
Liquidittsplan 68
Logistik 217
Logistikcontrolling 246
Logistikorganisation 218
Logistikplanung 218
Lohn 164
Lohntarifvertrag 132
Lombardkredit 59
Losgrenplanung 234
Management 37
Management by delegation 137
Management by exception 137
Management by objectives 137
Management by results 137
Managementinformationssysteme 38
Manteltarifvertrag 132
Marke 101
Markenartikel 101
Markenlizenzen 102
Markenpolitik 101
Markenregister 102
Marketingbegriff 85
Marketingleitbild 93
Marketingmix 110
Marketingprozess 88
Marketingstrategie 96
Marketingziel 93
Marktanalyse 90
Marktanteil 86
Marktbegriff 85
Marktbeobachtung 90
Marktforschung 89
Marktkapazitt 85
Marktorientierung 86
Marktpotenzial 85
Marktsttigungsgrad 86
Marktsegment 87
Marktvolumen 85
Materialbedarfsplanung 232
Materialwirtschaft 236
Matrixorganisation 172
Medizinproduktqualitt 244
Mehrarbeit 127
Mehrliniensystem 172
Messe 109
Minimalkostenkombination 9
Minimalstrategie 98
Mitbestimmung 130
Moderation 189
Motivation 133
Motivationsanreize 134
Motivationstheorien 134
Multimomentverfahren 195
Multiprojektorganisation 178
Muttergesellschaft 31
Nettogehalt 165
Nettopersonalbedarf 142
Netzplantechnik 196
Non-Profit-Organisationen 2
Nutzwertanalyse 200
Obligationen 58
Offene Handelsgesellschaft 22
ffentliche Finanzierungshilfen 63
Online-Bewerbungen 149
Operative Planung 46
Organigramm 174
Organisationsbegriff 169
Organisationsentwicklung 187
Stichwortverzeichnis
Organisationsentwicklungsprozess 189
Organisationsformen 171
Organisationshilfsmittel 202
Organisationsinstrumente 195
Organisationslogistik 202
Organisationstechniken 195
OSSAD-Methode 195
Output 9
Panelforschung 91
Partnerschaftsgesellschaft 21
Patientenanzahlung 58
Patientenbindung 116
Personaladministration 163
Personalakte 164
Personalauswahl 148
Personalbeurteilung 160
Personaleinsatz 153
Personaleinsatzorganisation 153
Personalentwicklung 159
Personalfluktuation 165
Personalfreisetzung 165
Personalfhrung 133
Personalgewinnung 145
Personalintegration 151
Personalleasing 148
Personalmanagement 123
Personalmarketing 146
Personalorganisationsstruktur 153
Personalplanung 141
Personalvertretungsgesetz 132
Personalwirtschaft 123
Personengesellschaft 22
Pflichtenheft 225
Planung 41
Planungstechniken 196
Portfolioanalyse 96
Prmie 164
Praxisgemeinschaft 21
Preisdifferenzierung 104
Preisgestaltung 102
Preisvariation 104
Primrmarktforschung 90
Privatliquidation 212
Produktdifferenzierung 101
Produkteliminierung 101
Produktgestaltung 101, 230
Produktinnovation 100
Produktionsplanung und -steuerung 232
Produktionsprogramm 102
Produktionsprogrammplanung 232
Produktionsprozessplanung 232
Produktionssteuerung 234
Produktionstheorie 9
Produktionswirtschaft 230
Produktnutzen 101
Produktpolitik 100
Produktvariation 101
Profitcenter 172
Projekt 175
Projektablauf 176
Projektausschuss 176
Projektberatung 179
Projektgruppe 177
Projekthandbuch 182
Projektkoordinationsstelle 179
Projektleiter 176
Projektphasen 177
Projektportfolio 182
Projektvereinbarung 176
Projektverwaltung 180
Provision 165
Prozess 186
Prozessorganisation 185
Prfung 52
Public Relations 109
Pufferzeiten 198
Qualitt 242
Qualittsmanagementhandbuch 243
Qualittsmanagementsystem 242
Qualittssicherung 242
Qualittszirkel 242
Rabatt 104
Rationalprinzip 6
Realwissenschaften 1
Rechnungsbearbeitung 229
Rechnungswesen 251
Rechtsform 20
Recycling 241
Regiebetrieb 25
Reklamation 228
Relaunch 97
Rentabilittsrechnung 74
Return on Investment 265
Revision 51
Rohstoffe 231
Rcklagen 62
Sabbatical 156
Schichtarbeit 156
Schuldmitbernahme 80
343
344
Stichwortverzeichnis
Sekundrmarktforschung 91
Selbstaufschreibung 196
Selbstfinanzierung 62
Selbstzahlermedizin 118
Servicepolitik 102
Sicherungsbereignung 79
Sollzinssatzverfahren 77
Sondertilgung 82
Sortiment 102
Sortimentsbreite 102
Sortimentspolitik 102
Sortimentstiefe 102
Sozialwissenschaften 1
Spaltung 28
Spartenorganisation 172
Speditionswesen 240
Sponsoring 109
Stablinienorganisation 172
Standardisierung 231
Standort 32
Standortfaktoren 33
Standortwahl 32
Stelle 170
Stellenanzeige 146
Stellenarten 170
Stellenbesetzungsplan 175
Stellenbildung 169
Stellenelemente 170
Stellenstruktur 170
Steuerlicher Gewinn 18
Steuern 17
Steuerrecht 16
Stiftung 24
Stille Beteiligung 59
Stille Gesellschaft 24
Stock Option Programme 165
Strategic Business Unit 172
Strategieentwicklung 44
Strategische Erfolgspotenziale 44
Streustrategie 98
Stckliste 231
Supply Chain Management 246
Tantieme 165
Target-Costing 103
Tarifvertragsrecht 132
Teilerhebung 90
Teilbertragung 28
Teilzeitarbeit 155
Teilzeitarbeitsverhltnis 126
Telearbeit 157
Telecommuting 157
Telemanagement 138
Test 91
Testmarkt 91
Tochtergesellschaft 31
Total Quality Management 193
berstunden 127
Umlaufvermgen 56
Umsatzrentabilitt 265
Umsatzsteuer 19
Umschuldung 82
Umwandlung 27
Unternehmen 2
Unternehmensfhrung 37
Unternehmenszusammenschluss 29
Unterordnungskonzern 31
Urlaub 128
Urlaubsgeld 129
Venture Capital 60
Vernderungsmanagement 191
Verbindlichkeiten 68
Vergaberecht 225
Vergabeverfahren 225
Vergleich 262
Verkaufsfrderung 109
Verkehrstechnik 240
Vermgen 56
Vermgensendwertverfahren 77
Vermgensbertragung 28
Verpfndung 79
Versorgungsquote 34
Vertragsfreiheit 13
Vertragskonzern 31
Verwendungsnachweis 231
Volkswirtschaftslehre 4
Vollerhebung 90
Vollkaufmann 14
Vollbertragung 28
Vorflligkeitsgebhr 82
Vorgabezeitermittlung 233
Vorgang 183
Vorgangsknotennetzplan 198
Vorgangspfeilnetzplan 198
Wareneingangskontrolle 228
Wechsel 58
Weiterbildung 162
Werbeetat 108
Werbemittel 108
Werbetrger 108
Stichwortverzeichnis
Werbung 108
Werkvertrag 124
Wettbewerbsfunktionen 15
Wettbewerbsrecht 15
Wirtschaftliches Prinzip 6
Wirtschaftsrecht 13
Wirtschaftswissenschaften 1
Workflowsysteme 204
Zahlung 229
Zahlungsabwicklung 229
Zahlungsbedingungen 104
Zeitarbeitsverhltnis 126
Zentralisation 170
Zentralstellenorganisation 172
Zertifizierung 243
Ziel 43
Zielbeziehungen 44
Zielformulierung 93
Zielgruppe 94
Zinsanpassung 58
Zinsfestschreibung 58
Zuschlagkalkulation 259
Zwei-Faktoren-Theorie 134
345