NEGOCIACIN

HAY UNA MANERA MS EFICAZ DE NEGOCIAR?

INTRODUCCIN:
La negociacin ha mostrado ser un elemento importante y valioso en los diversos mecanismos
existentes para la resolucin de conflictos. En las ltimas cuatro dcadas ha mostrado ser un
excelente elemento en la resolucin de conflictos. La negociacin con una participacin activa,
creciente y central en las formas de resolver problemas tanto personales como sociales. Se
observa como los mecanismos alternativos de solucin de conflictos manejan como elemento
Fundamental la negociacin.
OBJETIVO GENERAL:
Identificar la importancia que tienen la negociacin y el manejo de conflictos,
distintas maneras de hacerlo de acuerdo al contexto que se presente.

as como las

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Presentar los elementos bsicos para mejorar las habilidades de negociacin.

Conocer las principales, tcticas y tcnicas de negociacin y su aplicacin en el manejo de

conflictos organizacionales.

Identificar la manera ms eficaz de negociar.

ANTECEDENTES:
Antes de 1974, cuando el entorno econmico era muy estable, la cualidad ms importante en los
ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestin; hoy, con la tendencia al cambio diario,
las cualidades ms importantes han pasado ser el liderazgo y la habilidad negociadora.
Todas las personas en algn momento de la vida recurren a la negociacin. En el plano
internacional, en el mbito de las relaciones empresariales, en el medio laboral, e incluso en la
familia, se enfrentan situaciones de negociacin continuas.
No importa cuntas formas de conflicto se genere, se necesitar negociar para autoanalizarse y
lograr resultados. Sin embargo, la mayora de las personas efectan este proceso de manera
intuitiva, tienden a negociar en la medida de lo posible.
La mayora de las personas, especialmente los empresarios, se ven constantemente envueltos en
negociaciones de diferente ndole, por ejemplo: cuando se renen para establecer un contrato,
comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones
colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.
Qu es negociar?
Todo el mundo negocia, consciente o inconscientemente. De una forma deliberada o sin darse
cuenta. Empleando tcnicas o de forma intuitiva. La negociacin est presente en nuestras vidas
por activa y por pasiva, queramos o no.
Negociamos nuestro salario, nuestras condiciones de trabajo, las caractersticas de nuestro
desempeo o el cumplimiento de nuestros objetivos profesionales. Negociamos con nuestros
superiores jerrquicos, con nuestros amigos, con nuestro cnyuge, con nuestros hijos.
Negociamos cosas importantes y tambin aspectos triviales y
cotidianos. Negociamos
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sentimientos, cario, autoestima De hecho, podemos llegar a negociar con nosotros mismos,
desdoblando conscientemente nuestra personalidad.
De alguna manera negociar es conseguir los objetivos que nos proponemos. Por eso la
habilidad negociadora es percibida como una de las ms importantes por la mayora de
ejecutivos, directores y profesionales. Si negociamos mal, no conseguiremos lo que queremos.
Si, por el contrario, lo hacemos bien tendremos xito y lograremos aquello que nos
propongamos, al menos en parte.
Pero el legtimo deseo de obtener los objetivos que hemos fijado no debe hacer pensar al
negociador inexperto que cualquier camino es vlido. L a negociacin no es un una imposicin
sino la capacidad demostrada para tender puentes de dilogo y de acuerdo con otra(s) parte(s).
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr
mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por
todo
ello,
negociar,
merece
ser
estudiado.
En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de
negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de
negociacin de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes
aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
"Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,
tratando
de
resolver
sus
diferencias".
(Colosi
y
Berkely
,
1981)
La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos
mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando". (Nierenberg, 1981)
"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo
que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una
satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo
tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo
cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay,
1984)
"La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un
acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que
genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en
ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que
las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988)
"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr
un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)
"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado
posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del intercambio de
ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin es el proceso que se
utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea.
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Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son
situaciones potenciales para la negociacin.
La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo
que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que
incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente
se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un
acuerdo. La siguiente figura nos presenta, a ttulo introductorio, alguas de las habilidades clave
que son necesarias para asegurar una buena capacidad negociadora:

Hay una manera ms eficaz de negociar?

Si se pregunta a amigos, compaeros de trabajo, directivos o representantes del mundo poltico
sobre cul es la mejor manera de negociar probablemente recibir tantas respuestas como
preguntas.
Un buen nmero de personas dicen que un buen negociador es una persona dura, flexible, que
lucha hasta el fin por lo que pretende conseguir y no cede en sus tentativas para lograrlo. En
algunas negociaciones, donde unos ganan y otros pierden, el estilo duro es visto como la mejor
forma de asegurar los resultados.
En los ltimos aos, sin embargo, la literatura ha popularizado un trmino que representa una
manera diferente de hacer las cosas: el ganar/ganar. Con esta expresin se pretende describir
una forma de negociacin basada en el intercambio o en la colaboracin entre dos parte. Sin
embargo, el modelo ganar/ganar goza de cierta mala fama debido a que ha sido objeto de una
interpretacin deficiente en algunos mbitos.
La negociacin situacional
Cualquier negociador experimentado sabe que no todas las situaciones de negociacin son
iguales. Hay ocasiones en las que, como decamos hace un momento, nos encontramos ante
una situacin muy competitiva en la que unos ganan y otros pierden, y en la que no importa
demasiado el futuro de la relacin entre dos partes. En otras circunstancias demasiado el futuro
de la relacin entre las dos partes. En otras circunstancias, en cambio, ambos contendientes en
la negociacin se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y adems desean
preservar la relacin tras el intercambio (exitoso o no). Hablamos de negociaciones
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colaborativas, donde ambas partes ganan y, en determinadas ocasiones, pueden hacer que las
ganancias sean ms grandes de lo esperado. Adems, es posible que usted perciba, en
determinadas negociaciones, la necesidad de perder en primera instancia para ganar despus,
al cabo de un tiempo. Son las situaciones que requieren la acomodacin de un parte a otra, en
las que se sacrifica total o parcialmente el resultado en aras de la relacin. Tambin es posible
que, tras analizar las circunstancias de la negociacin, las dos partes decidan que no vale la pena
negociar, puesto que podran ser mayores los problemas derivados de negociar que los
beneficios o ventajas obtenidas. Finalmente, hay circunstancias en la negociacin que solamente
permiten soluciones de compromiso, en las que se opta por repartir de forma ms o menos justa
y equitativa los asuntos de mutuo inters.
El perfil de un buen negociador, pasa por una inusitada capacidad de transformacin
comportamental ante situaciones diversas. En primer lugar es importante que un negociador sepa
ante que situacin se encuentra. En segundo lugar es conveniente que conozca sus puntos
fuertes y sus puntos dbiles, en tercer lugar es clave que utilice las tcnicas mas adecuadas a las
caractersticas de la situacin. Finalmente es importante darse cuenta de que una negociacin
puede contener en su seno momentos colaborativos y momentos competitivos por lo que una
capacidad situacional del negociador requiere de una capacidad de adaptacin rpida y de
trueque de estilos en funcin de la evolucin de la negociacin.

Cundo negociar de forma competitiva?

En determinadas circunstancias es necesario ser competitivo. Aunque a nivel personal tengamos
un talante dialogante y colaborativo, algunas situaciones de negociacin requieren de nuestra
parte una conducta algo ms agresiva (sin caer en extremos, evidentemente).

En qu situaciones debemos competir?

Cuando se trata de negociaciones que tienen lugar una nica vez y en las que la relacin
futura no tiene por qu ser preservada.
Cuando se trata de negociaciones de carcter distributivo (unos ganan y los otros pierden),
en las que hay una determinada cantidad de bienes a negociar y ambas partes los desean
obtener en un 100%. Se trata de situaciones, por tanto en las que los objetivos de ambos
negociadores son incompatibles: lo que uno gana el otro lo pierde.
Las negociaciones en las que el nico elemento es el precio acostumbran a ser
contempladas como competitivas. Sin embargo, para actuar bajo el prisma de ganar/perder
debemos estar seguros de que podemos sacrificar la relacin con la otra parte. Esto no es
siempre obvio. Es un error de bulto anteponer el precio a la relacin en circunstancias en
que no sabemos si en el futuro tendremos que volver a negociar con la misma persona o
empresa.
Algunas veces se puede justificar el uso de la competitividad cuando, de antemano,
sabemos que la otra parte tendr una actitud muy agresiva. La mejor manera de plantarle
cara ser adoptando un estilo claro de competicin pero sin caer en el error de ser
excesivamente agresivo: sea duro con el problema pero respetuoso con la persona.

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Caractersticas:
Posiciones iniciales extremas
Autoridad limitada
Empleo de tcticas emocionales
Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades.
Mezquindad en las concesiones.
Ignorancia de fechas lmites.
Acciones para negociar en forma competitiva:
Utilizar la ignorancia o inocencia del adversario.
Inexistencia de una relacin continuada.

Acciones a seguir frente a un negociador competitivo:

Abandonar la negociacin.
Aceptar la situacin.
Modificar la situacin
Cundo negociar de forma colaborativa?
Para mucha gente la palabra colaborar despierta sospechas. Piensan que solo se colabora en
los cuentos de hadas. Se trata de personas que perciben la negociacin bsicamente desde la
perspectiva anterior, competitiva. Sin embargo, la realidad es muy distinta. Nos pasamos el da
colaborando. Con nuestros compaeros del trabajo, con nuestros familiares, con nuestros
clientesSin la colaboracin no podramos tejer solidas redes de contactos a nuestro alrededor.
Colaborar no es tanto una cuestin de tica sino de eficacia. Con la actitud de ganar/ganar, como
decamos ms arriba, estamos propiciando acuerdos de alta intensidad entre dos o ms partes en
una negociacin en qu ocasiones interesa adoptar un estilo colaborativo?

Cuando, adems del resultado, necesitamos mantener una excelente realcion con la otra
parte.
En negociaciones internas en las organizaciones, donde el estilo competitivo genera
conflictos y engendra enemigos.
Cuando las dos partes en una negociacin pisan un terreno comn: los beneficios de uno
lo son tambin para el otro.
Cuando dos o ms partes se necesitan mutuamente porque tienen finalidades idnticas:
los mismos clientes, los mismos proveedores, etc.

Caractersticas:
Lograr confianza mutua (honestidad, confianza, seales)
Lograr el compromiso de la contraparte.
Controlar al adversario.
Cundo negociar de forma acomodativa?

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Para algunas personas, ceder resulta complicado. No les gusta dar su brazo a torcer bajo ninguna
circunstancia porque tienen la sensacin de haber perdido. Sin embargo, en algunas ocasiones
ceder es recomendable. En especial cuando jugamos estratgicamente, pensando en el medio y
largo plazo. Cuando prima la relacin sobre el resultado el estilo que debemos utilizar es el
acomodativo. En qu ocasiones es aconsejable acomodarse?
Cuando nos interesa, ante todo, dar prioridad a la relacin por encima de cualquier
resultado.
En circunstancias en que nos interese fortalecer la confianza entre dos empresas o dos
personas que negocian. Ceder y acomodarse a las necesidades del otro puede ser un acto
de cortesa que favorezca las relaciones futuras.
Cuando estamos invirtiendo en el largo plazo. Una concesin hoy puede significar un xito
futuro. Perder hoy para ganar maana.
En situaciones de agenda oculta. Uno cede en algo porque sabe que dentro de un tiempo
podr aprovechar los efectos de esa acomodacin en una nueva negociacin que la otra
parte, por ahora, ignora.
Cuando es necesario, ante todo, resolver una situacin de conflicto. Si la paz y el
entendimiento deben prevalecer ante todo, una estrategia de acomodacin puede ser muy
adecuada.
Igual que con el estilo competitivo, es imposible negociar siempre de forma acomodativa.
Ceder en todas las circunstancias es un error que se paga caro: un negociador que
siempre tenga tendencia a acomodarse ser percibido como dbil, fcil de vencer y
acabar teniendo colgada esa etiqueta. Las personas con una estructura de personalidad
pasiva o sumisa ceden fcilmente con la intencin, consciente o no, de evitar
enfrentamientos y conflictos.
CONCLUSIONES:
Negociar significa llegar a acuerdos comunes a partir de intereses diferentes.

Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de

tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando.

Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor armona con el
entorno social, lo que deriva en mejores relaciones interpersonales que facilitan alcanzar
las metas personales y profesionales, en diferentes esferas de la vida.

No hay que evadir el conflicto, hay que enfrentarlo de manera objetiva, una buena
comunicacin ayuda a evitar conflictos y, en consecuencia a llevar una mejor gestin del
factor humano.

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