LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

La estrategia representa un pensamiento competitivo y la competencia ha estado

presente a lo largo de toda la historia. Se identifican los acontecimientos ms
relevantes que argumentan este aspecto:
1. Competencia biolgica: sobrevivencia del ms apto, mediante el
perfeccionamiento de sus habilidades y la cooperacin mutua.
2. Competencia militar: el concepto de estrategia nace en la guerra, involucrando el
esquema de pensar antes de actuar. Una de las claves de esta competencia
consiste en identificar los puntos fuertes y dbiles del enemigo. Existen varios
principios, dentro de los cuales destaca el de Sun Tzu en el arte de la guerra: la
mayor habilidad de un militar es conquistar las tropas sin luchar, atente contra las
reglas de la guerra, prepare trampas para atraer al enemigo muestre
desorganizacin y derrtelo, cuando est en terreno difcil no acampe y si est en
buenas regiones nase al aliado, no avance a no ser que vea alguna ventaja, si
el
enemigo
est
protegido
preprese
para
tal
caso.
A partir de los principios de Sun Tzu se identifican dos planteamientos de
intervencin: estrategia directa o batalla, es un enfrentamiento cara a cara y
ganar el ms fuerte y la estrategia indirecta o maniobra, que pretende crear
condiciones estratgicamente desfavorables para el adversario.
El pensamiento estratgico no es de reciente data, ha evolucionado
paulatinamente con los cambios que han experimentado las organizaciones as
como el mbito econmico, poltico, social, cultural, entre otros, donde estas se
desenvuelven, lo cual ha permitido construir un camino largo y fructfero para la
discusin y el anlisis en la formulacin y ejecucin de las estrategias
empresariales en la actualidad.
En la actualidad el pensamiento estratgico es considerado un tema fundamental
tanto para las empresas u organizaciones pblicas como privadas de pases
desarrollados o en vas de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el
proceso de mundializacin, exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces
en el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales, tecnolgicos, entre
otros, para poder enfrentar el reto que representa el mercado no solo nacional,
sino fuera de las fronteras de los pases de origen.
Dado que el pensamiento estratgico constituye una herramienta til que todo
gerente o directivo debe cultivar, es una inversin de valor incalculable, ya que
denota la consecucin de unos objetivos y la solucin de problemas dentro de un
contexto caracterizado por la incertidumbre en el plano econmico, poltico, social
y cultural donde se desenvuelven las organizaciones en la actualidad.

El pensamiento estratgico es como un proceso analtico e intuitivo, ms humano

que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido comn basado en la
experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que
puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguir la organizacin en
el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unin. Es la forma en
que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e
inciertas y por el otro como la forma de aplicar un conjunto de tcnicas para
definir y resolver problemas.
El pensamiento estratgico permite identificar y localizar oportunidades para
obtener una ventaja competitiva, as como amenazas y riesgos que se deben
evitar.

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

La estrategia es un proceso que trata de identificar continuamente aspectos en los

que la empresa puede ser mas productiva que la competencia, ya sea utilizando
menos recursos para obtener el producto que fabrica o para prestar el servicio ms
adecuado, para diferenciarse de la competencia y as satisfacer de forma ms eficaz
las necesidades de los clientes.
En un mundo donde el cambio es una constante diaria el director general necesita
adaptar permanentemente su organizacin y su estrategia a las realidades y las
reglas del juego impuestas por el mercado cambiante, buscando constantemente
ventajas competitivas que le permitan diferenciarse del resto de sus competidores.
El proceso de formulacin de la estrategia a la hora de formular la estrategia hemos
de seguir unos pasos:
1. Identificar cul es nuestra estrategia actual, sea explcita e implcita.
2. Analizar el sector en el que competimos:
a. Cules son los factores clave para el xito, y las oportunidades y riesgos
que se presentan en este momento de cara al futuro.
b. Cuntos tipos de clientes y productos distintos, hay en nuestro sector; es
decir cuntos mercados distintos hay en nuestro sector.
c. Hacer una evaluacin de cada mercado, cruzando tipos de cliente y
producto en una matriz .

Clientes A Clientes B Clientes C

Producto X
Producto Y
Producto Z
d. Utilizar el enfoque de las cinco fuerzas de Michael Porter (poder de los
clientes, poder de los proveedores, existencia de sustitutivos, existencia de
nuevos entrantes, grado de competencia interna), para entender la
industria
3. Analizar a los competidores: cules son sus capacidades y limitaciones, y sus
posibles movimientos futuros.
4. Analizar las debilidades y fortalezas de nuestra empresa en relacin con la
competencia.
5. Evaluar nuestra estrategia actual a la luz de todo lo anterior: qu va bien y qu no
va tan bien.
6. Analizar las alternativas estratgicas que tenemos.
7. Elegir una estrategia: aquella en la que la compaa aproveche mejor las
oportunidades, y se ponga razonablemente a salvo de las posibles amenazas.
8. La mejor estrategia para una empresa es un traje a medida de la misma, y en el
ptimo, no hay dos estrategias iguales, porque no hay dos empresas iguales.
Aunque despus la realidad nos demuestra que algunas estrategias se parecen
mucho; quizs demasiado. Pero para construir una estrategia hay que barajar
tres opciones competitivas genricas, que son la base de cualquier estrategia
empresarial:
Liderazgo global en costes
Diferenciacin
Focalizacin
9. Liderazgo global de costes (y precios)
10. Cuando una empresa se posiciona en esta opcin, apuesta por ser la ms
eficiente del mercado, de modo que sus costes sean inferiores a los dems,
permitindole ganar ms que los competidores a igualdad de precios de venta, y
sacar del mercado a los competidores a travs de una segunda guerra de
precios, de la que saldra ganadora.
11. Poner en marcha una estrategia de costes requiere normalmente, un cierto
tamao, para aprovechar economas de escala.
12. Tener una cuota de mercado relativamente alta, para que la estrategia sea eficaz,
y una rigurosa persecucin de mejoras de costes de proceso, aprovechando la
curva de experiencia, y forzando la mxima estandarizacin de productos y
procesos.
13. Un riguroso control de costes y personal, accediendo a fuentes de materias
primas y subcontratistas de modo favorable, y minimizando las funciones de staff.
14. No trabajar con clientes marginales, ni con productos marginales.

15. Centrarse en productos y mercados masivos.

16. Normalmente supone hacer inversiones fuertes, para mejorar la productividad por
encima de la competencia.
17. Diferenciacin, que implica optar por la creacin de algo que sea percibido por el
sector como UNICO.
18. La ventaja competitiva se alcanza por eso: por ser nico, inimitable. Esa
percepcin de ser distinto y nico puede conseguirse por varias vas; Diseo,
imagen de marca, Tecnologa, Servicio al cliente, red de distribucin mayor o
mejor que la competencia.

ESTRATEGIA DE COMPETENCIA
El xito de las estrategias depende del tipo de maniobras ofensivas o defensivas
de los rivales y de los recursos que empleen para respaldar las estrategias.
La estrategia mas adecuada para logra una ventaja competitivadepende de las
capacidades y estrategias de sus rivales. La estrategia de una empresa es un
juego de accin y reaccin. Las estrategias de un mercado estn definidas por
las estrategias de las empresas ms importantes.
La estrategia de competencia parte del conocimiento que se tiene de las
fortalezas y debilidades de los competidores del segmento o nicho de mercado
seleccionado como mercado meta, (al seleccionar el mercado meta se debi
estipular la forma en que se ganar mercado, con base en nuestros recursos).
Primero debe determinar si usted es lder, seguidor, o nichero. Puede ser lder,
retador o flanqueador.
Si es lder, debera implementar estrategias defensivas.
Si es seguidor debera seguir estrategias ofensivas y si usted no es ninguno de
los dos y su empresa es de tamao micro o pequea, debera utilizar las
estrategias de flanqueo o de guerrilla.
Qu beneficio dar es ser el primero?
Los estudios indican que el primero disfruta de una ventaja significativa y
sostenida en participacin en el mercado respecto a los que ingresan despus.
Sin embargo los ltimos podrn tener xito si adoptan estrategias de
posicionamiento y mercadeo distintivas.
Los primeros una vez alcanzaron el status de propietarios del mercado son
poderosos, pero sin embargo a veces se vuelven complacientes y los
competidores se aprovechan de las brechas dejadas por lderes envejecidos.

El costo de ser el primero es mayor por dos razones bsicas: 1) el producto

innovador exige mas inversiones de I&D que una simple imitacin. 2) La
educacin del mercado y el posicionamiento del producto fuerzan al primero o
pionero a realizar ms inversiones en publicidad y promocin. El que llega
despus recoge los frutos de esa labor. Pero el primero por lo general se queda
con una mayor porcin del mercado.
Sin embargo no todo es color de rosa para los primeros, ni desalentador para los
que ingresan despus; en algunos casos, los primeros perdieron posicin frente a
los otros competidores por razones como: 1) El primero ya afianzado ya no
ofrece un nivel superior de servicio2) Una nueva tecnologa que cambia la
ecuacin de costos, de modo que un recin llegado puede ofrecer un servicio
similar o mejor con un menor costo3) Un recin llegado que desarroll un nueva
manera de llegar al mercado con una estrategia de distribucin innovadora.
Si usted es el primero en el mercado, que puede hacer para que su
participacin no caiga cuando venga un nuevo competidor?
Las estrategias ms importantes para retener una ventaja competitiva son:
Aumentar las barreras de ingreso.
Innovar ms rpido que los recin llegados.
Construir una organizacin flexible que responda al mercado con rapidez y
eficiencia.
Si llegara despus que otros, que estrategias debe adoptar para que su entrada
sea exitosa?
Puede ingresar con un precio ms bajo si antes ha medido la reaccin de la
competencia, puede igualmente mejorar un producto o servicio destinado a un
nicho de mercado especifico.
Si llegara despus que otros, que estrategias debe adoptar para que su entrada
sea exitosa?
Se puede aprovechar la ventaja de ser ltimo en el mercado, primero
diferencindose sustancialmente en la mente de los consumidores, a travs de
los cambios de productos o en las estrategias de promocin. En segundo lugar
se deben descubrir maneras creativas de aumentar la prueba del producto, a
travs de demostraciones, nuevas formas de distribuir el producto, un canal de
compras como el mercadeo interactivo o ventas por catlogo.

La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben

emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en
los que interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y
qu caractersticas deben reunir para aspirar el xito.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y
demanda, por lo que el xito al que se hace referencia est condicionado por
la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por
la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.
4.1. Anlisis de la industria
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad
de estar alerta acerca de las condiciones y la evolucin del sector industrial en
el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar
atrapados en un juego a ciegas.
En algunos casos el anlisis del sector se limita a una revisin de la variedad de
los productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de
no advertir alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al movimiento de
algn oponente.
Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los
siguientes aspectos:
1. Composicin del sector: Qu fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qu condiciones cabe
esperar una mayor presin.
3. Posicin competitiva: Qu capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las
fuerzas contrarias y cmo mejorar su posicin.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento bsico para realizar el anlisis
interno de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qu ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para
competir en el mercado.
Los principales resultados de los puntos anteriores son:
Composicin del sector industrial. El sector industrial est integrado por el
conjunto de firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre s.

Esto quiere decir que los lmites del sector se trazan bsicamente desde la
perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un
individuo pudiera optar en su decisin de compra para satisfacer una necesidad o
algn deseo.
Una frmula simple para identificar esos lmites consiste en preguntarse hacia
dnde se diriga la demanda ante un alza en los precios o escasez del producto,
lo que lleva a incluir tanto a competidores directos como a sustitutos.
Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos
competidores ms que los actuales, por lo que no se les puede ignorar, as
mismo, los proveedores y compradores al hacer uso de su poder de negociacin
tambin juegan un papel importante, por lo que se les considera como dos
fuerzas ms.
As, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos
competidores, sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado
de rivalidad y la mxima utilidad potencial de las empresas de la industria.
La posicin ms cmoda es aquella en la que no existen competidores ni
sustitutos cercanos, como en el caso de los monopolios, donde las ganancias son
mximas; en promedio es aquella que se acerca a la competencia perfecta,
donde las ganancias tienden a ser justas, y una de las ms difciles es aquella en
la que se est bajo el dominio de alguna de las cinco fuerzas.
Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen
un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que
intervienen en el sector, siendo de inters establecer qu influencia tiene cada
una de ellas y bajo qu condiciones cabe esperar una mayor o menor presin.
Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor
posicin en el mercado, ya sea con la reduccin de precios o a travs de acciones
como la mejora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de
ventas, con el consecuente aumento en los costos.
Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos
competidores con frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya
que al aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena
participacin contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear
serios desequilibrios.
Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un
tope a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que
juegan el papel de un competidor ms.

Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin al elevar

los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan.
(ver caso Walt Mart) .
Compradores. Lugar que en mltiples casos es ocupado por los canales de
comercializacin, usan su poder de negociacin para forzar los precios a la baja o
al exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.
Posicin competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se
debe valorar la capacidad de sta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia
negativa que enfrenta.
En los casos de un proveedor poderoso se pone a consideracin la capacidad de
la empresa para asimilar las condiciones impuestas o para negociar un trato
ms favorable, adems de estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar
formas alternas de aprovisionamiento.
De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad de resistir sus
condiciones o de llegar a una mejor negociacin, adems de pensar en abrir
nuevos canales o de buscar nuevos clientes.
Ante la amenaza de un nuevo competidor, se explorara la posibilidad de obstruir
su entrada (cerrar canales, limitar acceso a tecnologa o materias primas,
promover protecciones o exclusividades, etc.), que de no ser factible llevara a
darle un tratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe
estudiar es con qu ventaja competitiva se cuenta para hacerles frente y
superarlos en algn espacio del mercado con un producto apropiado.
A partir de esta serie de anlisis se integra un juicio sumario acerca de la
viabilidad o no de la empresa, que incluye las acciones necesarias para ganar
una mejor posicin.
Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, indica
que es el momento de pensar en la salida del negocio o de aceptar un
desempeo que ira de regular a pobre.
La cadena de valor. Es una representacin del conjunto de actividades de un
negocio elaborado por Porte (1985), que constituye un valioso instrumento para
realizar el anlisis interno de la empresa y de sus conexiones con el medio
ambiente.
Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias,
que son las actividades implicadas en la creacin y transferencia del producto; en
forma horizontal se colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las

primarias y se apoyan entre s; al final se incluye el margen, que es la diferencia

entre el valor del producto y los costos en que se incurre.
En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades
primarias tpicas (aprovisionamiento, operaciones, distribucin, mercadotecnia,
ventas y servicio) y cuatro actividades de apoyo (compras, desarrollo de
tecnologa, admn. de recursos humanos y admn. general), cada una de las
cuales puede dividirse en sub-actividades.
Por otra parte, la cadena de valor est ubicada en un espacio ms amplio que se
designa como el sistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y
canales hasta llegar hacia atrs a las materias primas y hacia delante hasta el
cliente.
El desempeo del negocio est determinado por el buen manejo de las
actividades individuales, as como por el grado en que se coordinan y ajustan
entre s y con otros elementos del sistema de negocios.
Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o menor grado
entre negocios de una misma industria (ej. alguna firma que trabaje slo sobre
pedidos), y, por supuesto, pueden ser bien distintas en los negocios de otras
industrias (ej. una aseguradora o alguna firma que se lmite a la distribucin).
Para trazar la cadena de valor de un negocio especfico, se recomienda definir
primero las actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la
empresa, para luego aadir las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades
en las partes clave y, finalmente, establecer su ubicacin y enlaces con el
sistema de negocio.
Ventaja competitiva. Como complemento al anlisis externo de las cinco
fuerzas es importante realizar un anlisis interno para ver con qu ventaja
competitiva se cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esta base construir
una estrategia viable y poderosa.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un
producto mejor o a un menor precio que los rivales, para as atraer la atencin
de la demanda y obtener buenos resultados.
Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes trminos:
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos
superiores, habilidades especiales, la posicin ocupada o una combinacin
afectiva de varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.
De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para cumplir con alguna de las
actividades de la cadena de valor de manera destacada.

Lo que adquiere un carcter estratgico cuando se traduce en un producto con

cierto atributos de inters para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso,
etc.
Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena de valor y
preguntar en cada parte lo siguiente: con qu capacidad distintiva da lugar y
qu beneficios se ofrecern al cliente.
Cabe advertir que la sola posesin de un punto fuerte no supone una ventaja
competitiva, ya que sta depende de cmo se aprovecha esa fuerza y de qu
tan bien se responde con ello a determinar necesidad de los compradores.
De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se puede hablar de
condiciones que ponen en desventaja a la empresa, al preguntar de qu se
carece o qu se hace peor que los competidores, aspectos que hay que tener
presente para cuidar el terreno que se pisa.
La estrategia buscar como explotar y ampliar las ventajas, cuidando los puntos
dbiles.
A continuacin se presenta un resumen sinptico con los puntos de mayor
relevancia del anlisis de la industria.
En primer lugar se estudia la situacin que guarda el negocio respecto a las cinco
fuerzas que lo envuelven, a fin de tener claro qu presiones cabe esperar y cmo
afectan a la empresa, qu se recomienda para evitar o contrarrestan su
influencia; y la finalmente definir si la posicin es favorable o sostenible, ya que
en caso contrario lo recomendable sera salir.
En segundo lugar se vuelve la vista al interior de la empresa con el propsito de
identificar cul es su ventaja competitiva, entendida como la capacidad para
llevar al mercado un producto mejor o a un menor precio que el de la
competencia.
Para tal fin se requiere revisar de qu recursos o habilidades especiales se
cuenta, o qu posicin privilegiadas ocupa, para de ah aclarar a qu capacidad
distintiva dan lugar y qu beneficio de inters se puede llevar al cliente.
Los resultados de estos trabajos se integran ms tarde con el anlisis de
mercado y el estudio del perfil del producto para dar forma a la estrategia
competitiva.
4.2. Anlisis del mercado
El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de
un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el xito de la

empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de

oportunidad.
En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes.
Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que
incluye una descripcin de los productos manejados, de los principales grupos de
compradores a los que se dirigen y de las formas de comercializacin.
Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo
clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.
Tipologas del consumidor: representan una alternativa para la divisin del
mercado.
Matriz producto-mercado: Se establece la relacin entre las variaciones del
producto y las partes del mercado al que se dirigen.
Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la
atencin, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa
para servir con ventaja a esa parte.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.
Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente
preguntas como las siguientes: Quin compra, cunto, a quin, por qu medio,
etc. Que por claridad conviene organizar en tres reas:
Situacin del producto (oferta)
Caractersticas de los compradores (demanda)
Canales y puntos de venta (comercializacin)
Para de esta forma contar con un panorama que permite ubicar otras piezas de
estudio, a la vez que por su amplitud puede servir de base para identificar
oportunidades y traer a la imaginacin nuevas ideas (nuevos productos,
mercados o formas de comercializacin) .
Los datos correspondientes provienen de estadsticas bsicas, observacin
directa y estimaciones de conocedores, dejando para otro momento el uso de
instrumentos como las pruebas de mercado, que por su costo deben

estructurarse con gran cuidado y dirigirse a dar respuesta a preguntas

especficas.
Conviene advertir que los temas que se tratan a lo largo de este apartado
corresponden a lo que se designa como el mercado final o de consumo, por lo
que se requiere de ciertos ajustes cuando se est tratando con otra clase de
mercados, como el industrial (bienes de uso intermedio), el gubernamental o el
de exportacin.
Segmentacin del mercado. Uno de los primeros resultados que aparece en
un estudio de mercado es que los requerimientos de los compradores no son
uniformes, lo que lleva al tema clsico de la segmentacin del mercado, esto es,
a identificar sub-mercados en los que la demanda guarda cierta similitud.
La lgica que se sigue es simple: Definir qu factores influyen en la variacin de
la demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A continuacin se
presentan las variables a las que usualmente se recurre para segmentar el
mercado de consumo:
1. Variables demogrficas: Es la forma ms popular de segmentacin, ya que
gran parte de los productos son diseado para grupos con caractersticas
especficas (edad, sexo, ingreso, educacin, etc.)
2. Variables socio y sicogrficas: La clase o grupo social, el estilo de vida, la
personalidad y los hbitos, adems de otros factores de este tipo, son
fundamentales para explicar algunos puntos finos de la demanda.
3. Variable geogrficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar
reas de distribucin e influencia, adems de que pueden servir para expresar
variaciones culturales, econmicas, climticas o de otro tipo.
4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar a
los compradores de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a ellos.
5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto, lealtad a
marcas, etc.
Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocacin de querer
trabajar a un tiempo con un nmero amplio de variables, pues existe el peligro
de que todo termine en un mar de confusin.
El procedimiento que se sugiere es el siguiente:
1. Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un mximo de
4),
2. Estudiar desde cada ptica cmo se disgrega al mercado,

3. Analizar cmo se entrelazan los resultados,

4. Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.
Tipologa del consumidor. Con frecuencia el tratamiento carcter analtico que
se sugiere para la segmentacin de mercados resulta en extremo difcil, al
intervenir mltiples factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como
sucede con la personalidad, estilos de vida, hbitos o beneficios buscados.
4.3. Perfil del producto
El tercer elemento bajo anlisis y para muchos el eje de la estrategia
competitiva, est dado por las caractersticas del producto que se pone en el
mercado.
El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompaado de un buen
servicio, trae consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar ms
mercado o a obtener mejores precios, para de esta forma tener mayores
utilidades.
Con tal motivo se han vuelto en lugar comn voces que hablan de la calidad, la
satisfaccin del cliente o la excelencia en el servicio como frmulas garantizadas
para el xito.
Lo malo es que con frecuencia estas expresiones slo quedan en frases amables,
sin dejar claro que la calidad es algo ms que hacer bien las cosas o que cumplir
con una norma y que el buen servicio no se limita a un trato agradable.
El valor del producto tiene un carcter multifactico, que depende de la
estimacin que hace el comprador de las distintas ventajas que el producto es
capaz de reportar para satisfacer sus necesidades o sus deseos, as como de la
pertinencia de los servicios asociados.
El valor del producto esta en funcin de lo siguiente:
Dimensiones del valor: Qu caractersticas hacen ms o menos deseable un
producto, que luego se detallan en las pginas de la calidad, servicio e imagen.
Posicionamiento: Cmo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y
apreciado frente a los consumidores.
Construccin del valor: Qu ruta tomar para disear el perfil del producto.
Niveles del producto: Cmo va cambiando el producto desde sus formas ms
bsicas hasta las ms elaboradas y cmo apoyarse en ello disear el perfil del
mismo.

Dimensin del valor: Al partir de que el valor del producto est dado por el
conjunto de beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual est dispuesto
a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo, es posible construir una educacin
con las siguientes caractersticas:

CONCLUSIONES
Se puede afirmar que el planteamiento terico-metodolgico del pensamiento
estratgico no es de reciente data, ha evolucionado con los cambios que han
experimentado las organizaciones as como el mbito econmico, poltico, social,
cultural, entre otros, donde se desenvuelve, lo cual ha permitido construir un camino
largo y fructfero para la discusin y el anlisis en la formulacin y ejecucin de las
estrategias empresariales en la actualidad.
Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevas formas de
organizacin, los principios tericos sobre el pensamiento estratgico adquieren
vigencia y mayor valor estratgico cuando los gerentes y directivos, mediante la
aplicacin de cada una de sus dimensiones actitud, procesos, herramientas y
cualidad, por ejemplo, pueden identificar, analizar y evaluar los elementos claves
para el xito de sus organizaciones. Asimismo, cuando disean y revisan el sistema
de valores, la misin y la visin de la organizacin como factores importantes en su
desempeo y en su cultura organizacional.
El cambio es una cuestin de supervisin para las organizaciones. Estas son
proactivas. El proceso de planeacin estratgica las conducir al desarrollo y a que
formulen estrategias que aseguren su evolucin contnua y sostenible.
La estrategia siempre significar elegir una via de accin para ocupar una posicin
diferente en el futuro, la cual ofrecer ganancias y ventajas en relacin con la
situacin presente. En un enfoque de la competencia tan viejo como la propia vida
en nuestro planeta. Cuando se estudia el fenmeno de la competencia en las
diferentes dimensiones donde se manifiesta, se comprende mejor la relacin intima y
estrecha que exista entre estrategia y competencia.
La elaboracin de las estrategias es el resultado de la aplicacin del pensamiento
estratgico por parte de un estratega, o sea, un tipo de reflexin sofisticada y
compleja que implica imaginacin, discernimiento, intuicin, iniciativa, fuerza mental
e impulso para acciones emprendedoras. Es algo que no se transfiere a otros y que
incluso se puede explicar, pero que no siempre se puede ensear con presin y
detalle dada su notable caracterstica de abstraccin, intangibilidad, aleatoriedad y
ambigedad, sea en el espacio o en el tiempo.