Conquistar la Complejidad

en la Empresa
Contenido

Ttulo del Libro: Conquering Complexity In Your

Business
Autor: Michael L. George y Stephen A. Wilson

Un alegato en pro del dominio

de la complejidad.
Pag 1

Fecha de Publicacin: 1 de Mayo 2.004

Editorial: McGraw-Hill
N Pginas: 336

La historia de dos empresas.

ISBN: 0071435085

Pag 2

Tres reglas de complejidad.

Pag 3

La ventaja competitiva de
conquistar la complejidad.
Pag 5

La irresistible tendencia
vencer la complejidad.

de

Pag 5

Dominar
la
complejidad
redunda en beneficios para
los accionistas.
Pag 6

La complejidad como arma

estratgica.
Pag 7

Creando una cultura corpora tiva que conquiste la complejidad.

Pag 7

Este libro lo puedes comprar en:

www. amazon.com

EL AUTOR: Michael L. George es presidente y CEO de la firma consultora George

Group Consulting, lo cual le ha permitido trabajar con los principales CEO y equipos de direccin de las empresas ms importantes del mundo. Como consultor su
principal inters est dirigido a la creacin de valor para los accionistas a travs
de la aplicacin de iniciativas que promueven la mejora de los procesos, como
"Lean Six Sigma", "Lean Manufacturing" y "Complexity Reduction".
Stephen A. Wilson es un reconocido experto en evaluacin estratgica y desarrollo estratgico, gestin del "Valued Based" en "Lean Six Sigma" y en metodologa
para mejorar los procesos. Wilson posee un MBA en Finanzas y Gestin Estratgica
de la prestigiosa Escuela de Negocios de Wharton de la Universidad de
Pennsilvania.

Un alegato en pro del

dominio de la complejidad
Qu pueden tener en comn
Southwest Airlines, Capital One,
Dell Computer, Wal- Mart, ALDI,
Intel, Scania Trucks, Ford y General
Motors? En opinin de Michael L.
George y de Stephen A. Wilson,
estas empresas tan diferentes entre
s comparten un elemento comn:
el hecho de que cada una de ellas
no solo han superado a sus competidores ms cercanos, sino que tienen mejores rendimientos segn se

puede apreciar en el valor de sus

acciones.
Cmo lo han logrado? En opinin
de George y Wilson, gracias a que
cada una de estas empresas ha vencido la complejidad dentro de la
organizacin. En cada una de ellas,
sus estrategias ganadoras se basan
en dos pilares principales o en la
combinacin de ambos: suministrar
al mercado productos o servicios
que presentan pocas opciones o
variaciones, e identificar a aquellos
consumidores que estn dispuestos
a pagar un precio adecuado por
mayor complejidad, a la vez que

Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: Conquering Complexity In Your Business por Michael L.
George y Stephen A. Wilson, McGraw-Hill 2004

Conquering Complexity In Your Business

dicha complejidad se realiza a un

bajo coste.
Estas firmas mantienen un frreo
control sobre cuantos productos o
servicios ofrecen a los consumidores. Gracias a ello han podido evitar
una proliferacin descontrolada de
competidores. Tambin saben cmo
atemperar la complejidad en sus
operaciones y funcionamiento interno, lo que les permite ofrecer un
adecuado nivel de complejidad que
satisface las necesidades del cliente
a la vez que beneficia a sus accionistas. Todas ellas estn en posicin
de disfrutar de los beneficios de su
control, gracias a sus bajos costes y
a una inmejorable posicin en el
mercado que precipita la cada o
minimiza la importancia de rivales
que inicialmente fueron ms poderosos, pero que por no saber reaccionar a tiempo perdieron rpidamente sus privilegiadas posiciones
iniciales.
La experiencia de estas empresas y
de muchas otras prueba que la cartera de inversiones y la complejidad
de los procesos todava son un enorme lastre para los rendimientos y el
crecimiento, mayor que cualquier
otro factor en los negocios. Muchas
empresas tienen "muy poquito o
demasiado de algo" u ofrecen demasiados servicios como para poder
razonablemente mantenerlos, muy
pocas lneas de productos para ser
competitivos o demasiadas maneras
de hacer un mismo tipo de trabajo.
Los autores nos alertan de la posibilidad de que nuestra propia empresa sufra un exceso de complejidad.
Para ellos, ese sobrante se manifiesta en el hecho de que ofrecemos a
los consumidores ms productos de
los que realmente necesitan, ms
servicios de los que nuestra cuota de
mercado puede tolerar para que se
produzca un rendimiento econmico
positivo y demasiados procesos para
conseguir el mismo resultado. Este
tipo de complejidad ocasiona un
enorme coste que no genera valor
aadido y un trabajo que los clientes y los consumidores no estn dispuestos a pagar. Los costes que
estas prcticas suponen en cuanto a
rendimientos y crecimiento perdido
son cuantiosos, y muchas veces permanecen ocultos debido a factores
tales como un buen ejercicio anual.
2

Otras veces sucede as porque en las

empresas pueden existir reas o
pequeos departamentos con poca
complejidad y es all donde se generan los verdaderos beneficios de la
empresa. En estos casos, es posible
que el empeo de aferrarse a la
actividad principal que no genera
rendimientos sea la causa para perder buenas oportunidades comerciales.
Existe un enorme depsito de
ganancias y beneficios ocultos bajo
la complejidad de los procesos. El
potencial que supone vencer la complejidad es inmenso. Por tal motivo,
las empresas pueden tomar decisiones especficas que les permitan
decidir qu tipo de complejidad
quieren mantener, explotar y qu
beneficios quieren obtener de ello.
A juicio de los autores, todos podemos vencer la complejidad, pero
para lograr alcanzar esa meta debemos estar dispuestos a mejorar los
procesos.
Durante ms de veinte aos, Michael
L. George y sus colegas del George
Group Consulting han estado ayudando a numerosas empresas a crear
valor para sus accionistas a travs
de la mejora de los
procesos.
Algunos, como "Lean Six Sigma" o
"Six Sigma", pueden ayudar a alcanzar un techo en la generacin de
rendimientos, pero existen ms
alternativas. Este libro aspira a
brindar las herramientas necesarias
para que usted pueda vencer la
complejidad en su empresa. Los
autores pretenden ensear a identificar la oferta y los procesos de
complejidad en un negocio, a cuantificar el coste del impacto de la
complejidad, a decidir qu tipo de
complejidad mantener y explotar y
cul eliminar, y a seleccionar qu
enfoques especficos deben utilizarse para eliminar distintos tipos de
complejidad.
La meta que persiguen es clara:
brindar a las empresas un mtodo
sistemtico para eliminar los costes
asociados con la complejidad a la
vez que les permita disfrutar de
beneficios en el mercado. Existen
cuatro preguntas estratgicas que
debemos formularnos: dnde est
la complejidad (o la falta de ella)
matando silenciosamente nuestro
negocio? Cmo el hecho de conquis-

tar la complejidad nos otorga una

ventaja comparativa? Qu valor
tiene la solucin del problema?
Cmo lo resolvemos? Para contestar
esas preguntas, los autores han desarrollado un mtodo que identifica
oportunidades de complejidad,
cuantifica su tamao e impacto y
permite decidir cules de ellas perseguir. La esencia de su mtodo es la
ecuacin de complejidad, que relaciona la complejidad con los datos
relacionados con el coste. La ecuacin provee la base cuantitativa que
toda
empresa necesita. De ese
modo se puede determinar cmo el
valor para los accionistas puede
optimizarse para alcanzar mayor o
menor complejidad en los mercados
y cmo calcular los beneficios del
coste de conquistar la complejidad
mediante iniciativas complementarias como Six Sigma o Lean Six
Sigma.
A menos que su empresa ya est
luchando contra las oportunidades
de crecimiento y los costes de su
propia complejidad, puede usted
trabajar para alcanzar un mximo
de beneficios y de ganancias en su
departamento. Si algunos de los
argumentos planteados por los autores le resultan conocidos, la lectura
de Conquering Complexity in Your
Business puede ayudarle a que su
empresa recupere su antiguo brillo y
vigor o a alcanzar un nivel insospechado de xito. Para ello es necesario dedicar tiempo a comprender
la complejidad y a desarrollar estrategias para su conquista.

La historia de dos empresas

La reduccin de la complejidad
alcanz sus primeros grandes retos
en las primeras dos dcadas del siglo
XX. Hacia 1910, Henry Ford ya haba
dado sus primeros pasos como fabricante de coches y haba fracasado
en dos proyectos de coches de lujo
(uno de ellos se convertira en
Cadillac). En aquellos tiempos los
coches eran productos para los ricos
y Buick era el principal fabricante
de coches de lujo.
En 1913, Henry Ford sigui desarrollando sus ideas y tuvo su gran oportunidad al hacer realidad la insatisfecha necesidad de transporte

Conquering Complexity In Your Business

pblico de las masas con la creacin

del modelo T.
La simpleza del
modelo T y el hecho de que cada
coche solo estuviera disponible en
color negro result en su bajo coste
de produccin. De repente, Henry
Ford se convirti en el hombre ms
rico del mundo porque logr desarrollar un proceso que supona un
avance revolucionario dentro de las
condiciones tcnicas de la poca.
La produccin vertical integrada no
solo permita transformar un pedazo
de hierro en un coche en tan solo 33
horas, sino tambin que se fabricaran coches en enormes cantidades.
Hacia 1921, Ford controlaba el 65%
del mercado de coches de bajo
coste, mientras que su rival General
Motors (GM) estaba al borde de la
quiebra.
Cuando el nuevo director, Alfred
Sloan, asume la presidencia de la
empresa se encuentra con el hecho
de que la compaa fabrica 20 marcas de coches cuyos estilos no tienen nada que ver entre s. Sloan
reflexiona y concluye que GM puede
derrotar la proposicin de valor de
Ford de producir un coche de bajo
coste sin complejidad. Sloan se percata de que el mercado est cambiando: la demanda de vehculos de
transporte en que se haba basado la
produccin del modelo T est declinando debido a la gran cantidad de
coches viejos que hay en el mercado. Son los "ricos y locos aos 20" y
los consumidores no solo tienen ms
dinero, sino que quieren nuevos
modelos de coches, en diferentes
colores, con diseos y equipamientos ms modernos, descapotables,
con mejores y ms potentes motores
y lo ms importante: estn dispuestos a pagar un precio ms alto que el
que Ford pide por su modelo T.
Sloan se pone en marcha y ordena el
diseo del modelo Chevrolet "K".
Contrata a algunos de los mejores
directivos de Ford y toma medidas
para reducir la complejidad en la
produccin eliminando 15 de las 20
marcas existentes de coches. Las
cinco que permanecen poseen cada
una diferencias muy marcadas en
cuanto a precios, cualidades y prestaciones. Fue Sloan quien cre
mayor complejidad para estimular
la demanda al introducir el concepto de "modelo del ao", una idea

que aade nuevos diseos y estilos

ao tras ao. Ms importante an:
con ello Sloan establece una nueva
proposicin de valor, "un coche para
cada bolsillo". En 1925, aunque los
costes de produccin de GM se mantienen altos, la estrategia de Sloan
ya est dando sus frutos. Ford
comienza a perder cuota de mercado y reduce sus precios para agotar
su inventario. Pero se produce un
hecho importante: el bajo precio de
los modelos T ya no resulta una
proposicin de valor para los consumidores, hasta el punto de que en
1928 la empresa dejar de fabricar
el modelo.

Tres reglas de complejidad

A pesar del tiempo transcurrido
desde que se iniciara la competencia entre Ford y General Motors, las
experiencias de Ford y Sloan han
creado varias de las reglas de complejidad que an siguen vigentes en
nuestra poca. Regla nmero 1:
Hay que eliminar aquella complejidad por la cual los consumidores y
clientes no quieren pagar. Hoy en
da, la mayora de las empresas
ofrecen productos o servicios por los
que los consumidores no estn dispuestos a pagar. Al reducir ese tipo
de complejidad no solo se elimina
una fuente de costes innecesarios,
que en ocasiones constituye un
derroche de los recursos de la
empresa, sino que los recursos adicionales le pueden colocar en una
posicin competitiva envidiable. A
juicio de los autores, el mejor ejemplo de la puesta en prctica de esta
regla es Southwest Airlines y su
estrategia de negocios frente a otras
lneas areas como American
Airlines. Entre las estrategias que
Southwest utiliza para reducir los
niveles de complejidad se encuentra
el hecho de realizar todos sus vuelos
en el mismo tipo de aviones.
American Airlines, por el contrario,
utiliza unos 14 aviones diferentes.
Regla nmero 2: Hay que explotar
aquella complejidad por la que los
consumidores y clientes estn dispuestos a pagar. La dinmica de
algunos mercados puede recompensar la creacin de ofertas altamente
complejas para el pblico, que pue-

dan realizarse a un coste que constituye una proposicin de valor. En

algunos casos, las empresas que
aaden este tipo de complejidad
pueden dar un paso al frente y ser
pioneras en nuevos servicios.
Capital One supone un buen ejemplo
de ello, cuando constat que la
mayora de las tarjetas de crdito
no tenan ninguna complejidad y tan
solo ofrecan al cliente una tarjeta
de crdito al 19,8% de inters.
Capital One se percat de que ninguna tarjeta conceda ningn valor
al historial de crdito del propietario de la tarjeta, y decidi entonces
disear una con una cuota de inters
ms bajo para aquellos clientes con
un historial de crdito excelente y
con menores riesgos de incurrir en
incumplimiento de pagos. La estrategia dio resultado y logr atraer a
los clientes que generan las ganancias del sector. Capital One no solo
logra constituir un exitoso negocio
en donde va restando cuotas de
mercado a sus competidores, sino
que adems les deja nicamente la
posibilidad de retener a aquellos
clientes con alto nivel de riesgo por
su morosidad y que, por consiguiente, generan pocas ganancias.
La
empresa experiment un crecimiento del 40% y el precio de sus acciones creci tres veces ms que el
promedio del sector en un periodo
de cinco aos. Sus competidores
han intentado contraatacar, pero les
llevar cinco aos desarrollar un
modelo similar al que actualmente
posee Capital One.
Regla nmero 3: Es necesario minimizar los costes de la complejidad
que ofrecemos. En el momento de
reducir o aadir complejidad a los
procesos es muy importante tener
en mente que ello debe realizarse
con los costes ms bajos posibles.
Esto implica un anlisis riguroso de
cada elemento de los productos y
servicios de la empresa. Los logros
alcanzados por Toyota en las ltimas
cuatro dcadas son un buen ejemplo
de la aplicacin de esa tercera regla
de complejidad de una manera eficaz.
En dnde reside el secreto de
Toyota? En opinin de los autores,
los mayores progresos alcanzados en
temas relacionados con complejidad, desde la poca de Ford y Sloan,
3

Conquering Complexity In Your Business

fueron obtenidos por Toyota durante

la dcada de 1960. La empresa cre
un sistema de produccin que combinaba simultneamente el modelo
de produccin rpida de Ford (pero
con costes menores) y el concepto
de diversidad y complejidad en los
productos que surge de las exigencias del mercado, tal y como lo percibi Sloan. Toyota lo hizo utilizando
una estrategia de reduccin de complejidad conocida como standardization, eliminando los costes producidos por el malgasto de productos y
de procesos internos. La incorporacin de esta prctica le permiti
producir fcilmente ms de un
milln de coches al ao de diversos
estilos y marcas para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Pero ms importante an es el
hecho de que, para conseguir esa
meta, Toyota no descuid el desarrollo de nuevos productos ni tampoco la calidad en la manufactura
de los mismos. La empresa ha utilizado la standardization interna para
minimizar su complejidad, mientras
retiene a travs de toda su estructura como organizacin su propia cultura de experiencia funcional y
excelencia en el diseo. Toyota
nunca ha eliminado complejidad a
expensas del deseo del consumidor
de calidad y variedad. De hecho, de
las 200,000 unidades producidas
cada mes, unas 40,000 se producen
al ms bajo coste en el mundo. La
empresa cuenta con tan solo 13
diseos estructurales diferentes
para ensamblar en cada uno de sus
modelos de coches. Esa similitud
permite que los automviles puedan
fabricarse rpidamente. Tambin
mantiene una similitud en las piezas
y en los recambios, de modo que
realmente lo nico que cambia de
cada coche es la apariencia externa.
El modelo de operaciones de Toyota,
al igual que el de Wal- Mart, est
basado en bajos costes y en diversidad de productos. Ambas empresas
han destruido el
paradigma de
Porter. Este principio fue establecido en 1980 por Michael Porter en su
libro Competitive Strategy. Los elementos bsicos de las ventajas
estratgicas segn el paradigma de
Porter eran dos: el liderazgo en costes globales y la diferenciacin en
productos y servicios. Porter argu4

mentaba que el mero hecho de que

una empresa dudase en comprometerse con perseguir una de estas
estrategias la dejaba ante el peligro
"de quedarse abandonada en el
campo". Dicha firma podra perder
un alto volumen de consumidores
que reclamaban precios ms bajos,
pero tambin un alto margen de
aquellos consumidores que demandan servicios y estilos exclusivos.
Sin embargo, la realidad demuestra
otra cosa, pues muchas de las
empresas que han vencido la complejidad han destruido los principales argumentos de este constreido
paradigma. Cmo es posible?
Porque la asuncin implcita en la
teora de Porter era que la diferenciacin es costosa y que los clientes
adoptan una postura en la que "solo
distinguen el blanco y el negro". En
realidad, la diferenciacin es ms
costosa para algunas empresas que
para otras. Por ejemplo, Toyota no
solo puede presentar ms productos
al cliente que Ford o GM, tambin
los puede producir a ms bajo coste.
Cmo se explica eso? La verdad es
que los altos niveles de diferenciacin de productos pueden mantenerse a muy bajo coste, y simplemente sucede que el modelo de
Porter fue establecido bajo una limitacin o presuncin artificial: la
premisa errnea de que el vencer la
complejidad implica un coste que
en s mismo no puede ser alcanzado. Por el contrario, a juicio de los
autores la complejidad necesariamente no tiene por qu implicar un
alto coste. La segunda premisa,
aquella que hace de los consumidores individuos que solo ven en "blanco y negro", se ha ido desmoronando
por s sola, pues hace mucho tiempo
ya que no tenemos que debatirnos
entre el dilema de escoger entre el
coste ms bajo y el de mayores rasgos o caractersticas.
Cul es el enfoque actual del mercado? En opinin de los autores,
debe darse una vuelta de tuerca a
Porter y su modelo. Las empresas
deben buscar dos logros: 1) que la
ventaja del coste sea relativa a los
mercados en donde los competidores similares generan valor y 2) optimizar la diferenciacin al mejorar el
nivel de formas y servicios para
incrementar el valor. Por lo tanto,

las empresas necesitan encontrar

una combinacin de complejidad
interna y externa que se adecue a
sus necesidades. Algunas empresas,
como Toyota o Scania, lo han logrado mediante la reduccin de la complejidad interna o la simplificacin
que permite unos bajos costes en la
produccin de productos sumamente complejos y deseables desde la
perspectiva del cliente. Wal-Mart, al
igual que Capital One, lo han conseguido ofreciendo a sus clientes gran
complejidad de productos a muy
bajo coste. A su vez, el xito de
Wal-Mart reside en que puede comprar a un volumen tan grande que
siempre consigue de sus distribuidores precios muy reducidos. Adems,
todas sus tiendas cuentan con los
mismos equipos informticos y
siguen los mismos procesos y procedimientos, hasta el punto de que
cada establecimiento parece un
clon del otro. Por su parte, Dell ha
podido reducir
su complejidad
interna a la vez que ha mejorado la
flexibilidad, ya que puede producir
cualquier modelo de ordenador en
menos de tres das. La empresa no
tiene establecimientos de venta
abiertos al pblico y dispone de muy
pocos almacenes. Todos sus servicios
son a travs de la red y las ventas
telefnicas le ayudan a reducir el
coste de sus productos, que suponen
solo la mitad del de sus competidores. La empresa adjudica a sus
clientes una porcin de sus ahorros
en el coste de infraestructura interna y externa. Esta estrategia ha permitido que los consumidores ahorren en la compra de sus productos
y que la empresa crezca a un ritmo
nico en el mercado en que opera.
Si observamos aquellas empresas
que han vencido la complejidad y
aquellas otras que no han podido
hacerlo, veremos que existe un
incremento en los beneficios de
operacin de las empresas que han
conquistado la complejidad, y que
el rendimiento del capital invertido
(Return of Inversion Capital o ROIC)
resulta en un crecimiento en el
precio de cada accin de tres a
cinco veces mayor que el precio de
las acciones de las empresas competidoras. Y es que asumir el valor de
la proposicin de complejidad implica en s mismo una garanta de xito

Conquering Complexity In Your Business

para las empresas y los accionistas.

La ventaja competitiva de
conquistar la complejidad
Es importante comprender las diferencias que existen entre los dos
tipos de complejidad, la complejidad deliberada y la complejidad que
prolifera sin ser gestionada. Es posible que no exista un solo mercado
en el que el poder de los consumidores no haya crecido de manera
significativa en los ltimos veinte
aos. Internet est permitiendo que
los consumidores tengan ms informacin y opciones de compra. La
velocidad y la intensidad de la competicin global se han incrementado, teniendo como resultado que se
produzca un nfasis ms intenso en
brindar productos y servicios exclusivos dirigidos a capturar a segmentos especficos de consumidores. Las
empresas han tenido que tomar
decisiones deliberadas para incrementar, modificar o redisear la
complejidad para expandir sus lneas de productos o servicios. Una de
las consecuencias que esto ha provocado es que la complejidad de
brindar los nuevos productos y servicios consumen los recursos de las
empresas. La tasa de la complejidad
que prolifera sin ser gestionada
crece ms rpidamente, por lo que
no hay garanta de una rpida recuperacin de la inversin en que las
empresas incurren para generar
complejidad. La situacin puede
complicarse hasta el punto de que
muchas compaas se ven estranguladas a s mismas por los niveles de
complejidad que ofrecen a sus clientes.
La mayor parte de la complejidad en
los negocios no ha sido deliberadamente adoptada. Muchos nuevos
productos y servicios se disean sin
tener en cuenta los que previamente ya existan, al igual que las nuevas actividades se aaden a los procesos sin tomar en consideracin los
ya existentes o sin prever cmo se
tienen que usar o adaptar a los viejos procesos. En ocasiones, en el
caso de adquisiciones o fusiones
entre empresas, se intentan integrar ambas compaas sin haber cal-

culado el coste resultante de la

complejidad. Otras veces se crean
nuevos productos sin basarse en una
argumentacin seria sobre la posibilidad de que los beneficios que
supondr el nuevo producto no
superen el coste de la complejidad
en que se incurre para crearlo.
Todos son errores que no pueden
atribuirse a ninguna persona en
especfico. Simplemente sucede que
todava no se ha comprendido cmo
las decisiones que provocan un
incremento en los costes de complejidad no pueden tomarse de manera
aislada. A su vez, esto ocurre porque
no existe un sistema que permita a
los directivos y gestores de alto
nivel disear e implementar sus
decisiones de manera coordinada
para minimizar la complejidad.

La irresistible tendencia de
vencer la complejidad
Conquistar la complejidad significa
tomar el control de los recursos de
la organizacin. Pero para lograrlo
necesitan conocerse previamente
una serie de cosas. En primer lugar,
debemos comprender que la complejidad no es "ni buena ni mala"
cuando se evala de manera aislada.
Solo se puede etiquetar como
"buena o mala" cuando la comparamos con las necesidades del cliente
y el valor que aade al negocio a
travs de los beneficios econmicos
que rinde a la empresa.
En segundo lugar, hay que conocer
cmo diagnosticar la complejidad
en nuestra empresa: ello se logra
identificando cmo la complejidad
crea y destruye valor en nuestra
compaa, cuantificando los costes
que la complejidad impone sobre el
negocio, averiguando si las causas
subyacentes de la complejidad son
ocasionadas por los mercados, los
consumidores, el diseo de los productos y servicios o por la forma de
los procesos.
En tercer lugar, hay que desarrollar
estrategias racionales para construir
una complejidad que cree valor aadido, que reduzca los costes asociados con la complejidad que los consumidores estn dispuestos a pagar
y que elimine o reduzca al mnimo la

complejidad que no crea valor aadido. Por ltimo, es imprescindible

saber cmo evaluar si merece la
pena el esfuerzo de incorporar nuevos productos o servicios que crean
mayores niveles de complejidad en
los sistemas, y si estos poseen el
potencial necesario para producir
buenos rendimientos.
Cuando su empresa tiene problemas
porque entrega sus pedidos con
demora o porque la calidad de sus
productos se resiente, los clientes
se encargan de hacer llegar su descontento sobre la situacin y pueden tomarse entonces medidas
correctivas. Pero qu hace una
empresa cuando la complejidad le
afecta en sus procesos, en sus ventas, en sus rendimientos y no se percata de ello? Es como vivir con una
enfermedad mortal para la que existe tratamiento, pero que al no ser
diagnosticada, poco a poco va
minando nuestra salud. Cuando en
una empresa ocurre esto significa
que nuestros productos y servicios
no estn generando un rendimiento
econmico. Dado que se trata de un
factor interno, no recibimos la informacin necesaria que nos ayudara a
corregir la complejidad, y esta va
destruyendo beneficios y tasas de
crecimiento. La complejidad casi
nunca se refleja en las cuentas o
informes de los gestores y menos en
las prcticas contables. Pero sigue
ah, soterrada y lentamente, causando problemas a la organizacin
en los ajustes de produccin, demoras en los pedidos, exceso de inventario o incapacidad para cumplir con
las agendas de trabajo, lo que provoca que los procesos y servicios
tengan que repetirse.
La complejidad tiene su efecto ms
directo en el nivel de los detalles,
en el punto en que un producto o
servicio requieren un toque adicional porque una cualidad, la calidad
o una opcin estn causando una
demora en el valor aadido que
recibe el trabajo. La acumulacin
de todas estas pequeas perturbaciones es lo que provoca que algunos
productos o servicios destruyan
valor. Segn los autores, estas
pequeas distorsiones causadas por
la complejidad se pueden cuantificar. El sistema para medir si un proceso est funcionando correctamen5

Conquering Complexity In Your Business

te se denomina Process Cycle

Efficiency (PCE) o Eficiencia del
ciclo de procesos, y nos sirve para
calcular la proporcin de tiempo
que genera valor aadido comparado con el tiempo total de los procesos. Se traduce en la siguiente frmula:

Tiempo que produce el valor aadido

PCE =
Tiempo total de los procesos
La clave para cuantificar la complejidad es hacer una diseccin del PCE
entre todos los factores que le pueden afectar, ya que todos ellos pueden incluirse en la ecuacin bsica
del PCE como procesos especficos
que producen efectos sobre la complejidad. La ecuacin que los autores han llamado "ecuacin de complejidad" nos presenta cules son los
elementos clave que influyen en la
eficiencia del ciclo de procesos y
atiende aspectos como la calidad,
la velocidad o los clientes:

2V(1-X-PD)
PCE =
N(2A+1)S
En el numerador de dicha ecuacin,
V es igual al total de tiempo en que
se produce el valor aadido en el
proceso; X es el porcentaje de productos y servicios con defectos de
calidad; P es el tiempo que toma
realizar cada unidad y D es la
demanda total de productos y servicios. En el denominador de la ecuacin, N es el nmero de diferentes
tareas que se realizan en una actividad, mientras que A es el nmero
de actividades y pasos que hay en un
proceso. Por ltimo, S es el tiempo
de montaje ms extenso en un proceso.
La ecuacin nos permite conocer si
estamos cometiendo alguno de los
siete pecados capitales de la complejidad: 1) N, que es el nmero de
diferentes ofertas que tenemos; 2)
A, que es el nmero de tareas que se
realizan en un proceso; 3) X, el
porcentaje en que cometemos errores; 4) el tiempo que toman las
6

variaciones en los procesos (aunque

no aparece en la ecuacin explcitamente, tiene un efecto sobre todo
el sistema); 5) S, que es el tiempo
de montaje evaluado de diversas
formas. Por ejemplo, las distintas
razones para cambiar una lnea de
produccin debido a que tenemos
mltiples ofertas que satisfacer. La
complejidad de los procesos puede
provocar que los cambios de montaje tomen demasiado tiempo; 6) P,
que es el tiempo que consume efectuar un proceso o fabricar una unidad y, por ltimo, 7) D, que es la
variabilidad en la demanda.
Cuando comprendemos el impacto
de la complejidad en los distintos
niveles de procesos, en el PCE y en
los distintos tipos de costes conocemos cmo el tiempo drena los
recursos y los rendimientos de la
empresa. Tampoco debe causarnos
sorpresa descubrir que tambin
frena el flujo de informacin dentro
de la estructura de la organizacin.
El impacto de la complejidad puede
obstruir la habilidad de la direccin
para identificar y recoger informacin que, estratgicamente hablando, es crtica para el buen hacer y
desarrollo del negocio. Por tales
motivos, es vital que los gestores
estn alerta y eliminen todos aquellos aspectos de la empresa que no
generan valor aadido y consumen
unos recursos que son finitos. Deben
centrarse en aquello que en verdad
produce valor para el accionista y
eliminar todo lo que destruye valor
y da la impresin de que la empresa
est desenfocada en sus objetivos,
productos, servicios y prioridades.
Es necesario crear procesos y procedimientos que ayuden a que la informacin fluya rpidamente por toda
la estructura de la organizacin.
Cuando controlamos la complejidad,
estamos en una mejor posicin para
medir sus efectos acumulativos a la
hora de tomar decisiones estratgicas.

Dominar la complejidad
redunda en beneficios para
los accionistas
Los directivos, gestores y otros lderes de las empresas, como los

miembros de las juntas directivas,

deben entender que, como parte de
sus funciones y su mbito de
influencia sobre la empresa, muchas
de sus decisiones tienen un marcado
carcter estratgico cuyas repercusiones influyen sobre el valor de las
acciones de la empresa. En este sentido, entramos en uno de los retos
ms difciles que afrontan las
empresas, como es comprender y
valorar la complejidad producto por
producto, servicio por servicio y
extenderla a lo ancho de toda la
corporacin. La realidad es que muy
pocas empresas pueden hacerlo.
Adems, el impacto de la complejidad est ausente en la forma ms
comn de evaluar el valor de las
acciones: el beneficio por acciones
o earnings per share (EPS). En opinin de los autores, una gestin
encaminada a maximizar el EPS
puede provocar que se tomen medidas que van en contra de los intereses de los accionistas. Por ese
motivo, es preferible seguir la prctica del Discounted Cash Flows
(DCF), o recursos generados descontados, que poco a poco ha ido
ganando adeptos, quizs gracias al
xito de Warren Buffett y su aplicacin del concepto de valor intrnseco, que se basa en el estudio emprico del valor del precio de las
acciones. Buffett, discpulo y protegido de Benjamin Graham, ha seguido fielmente las ideas de su obra
Security Analysis de 1934, adems
de las obras Theory of Investment
Value de John Burr Williams (1938).
El concepto de Economic Profit (EP),
o beneficio econmico, es relevante
porque el valor es una buena medida de la ejecucin, debido a que
requiere informacin. Para comprender la creacin de valor se
necesita tener y utilizar un punto de
vista estratgico, una gestin activa
del flujo de capitales y del balance
de situacin y ser capaz de comprender el impacto del tiempo y los
riesgos en los flujos de capital.
Por otro lado, los escndalos financieros y de prcticas de contabilidad
han hecho que el EP est ganando
aceptacin y que sea particularmente relevante en decisiones de complejidad. El beneficio econmico
(EP) es un beneficio real que puede
ser contabilizado como parte de los

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recursos de la empresa y como parte

de sus costes operativos y de capital. El EP es superior al EPS porque
se aproxima mejor a la forma en que
los inversores ven el mundo. Es adems un indicador de rendimientos
ms fiable, porque permite contabilizar el coste de oportunidad que
ocasionan los factores de produc cin utilizados para generar ganancias y alinear las acciones de los
gestores junto con los inversores.
El beneficio econmico (EP) nos
sirve para contabilizar los costes as
como los rendimientos. Como indicador, es mejor que medir los beneficios solo por el crecimiento. Su
aplicacin por parte de los accionistas sirve para evaluar mejor el valor
que se crea o se destruye. No debemos pasar por alto que el vnculo
entre la creacin de capital y la
asignacin de capitales es claro.
Casi nunca la asignacin ciega de
capitales recompensa a los inversores.

La complejidad como arma

estratgica
Algunas empresas como Wal-Mart o
Toyota comprenden muy bien que la
estrategia de mercado no puede
estar separada de las estrategias de
operaciones. En su visin de cartera, aquellas decisiones relacionadas
con los clientes y la oferta, operacionales, con los servicios, los suministros y la produccin tienen un
impacto sobre cada uno de los otros
aspectos. En estas empresas la
estrategia es una herramienta de
trabajo de todos, es visible en todas
partes y no se trata como una joya
corporativa protegida por despachos
y ttulos.
En estas organizaciones, la interaccin entre las decisiones corporativas estratgicas y las operacionales
son esenciales como puntos en
donde se fundamenta la complejidad en la organizacin. Las empresas que quieran lidiar con la complejidad en sus estructuras tienen
que tomar tres tipos o categoras de
decisiones. En primer lugar, aquellas
que implican cambiar la cartera
existente de ofertas, ya sea porque
incrementan la complejidad al aa-

dir nuevos productos o servicios, o

porque expanden las marcas o lneas existentes o porque disminuye la
complejidad al eliminar productos,
servicios, marcas u opciones. En
segundo lugar, aquellas decisiones
que incrementan los rendimientos
de la oferta que ya existe porque
fortalece un beneficio econmico
positivo o porque reduce unos
beneficios econmicos que tienen
saldo negativo. En tercer lugar, las
decisiones que reducen la complejidad interna, porque apoyan funciones en que los recursos corporativos se dirigen hacia otras actividades que producen ms valor aadido.
En el momento de adoptar esas
decisiones estratgicas, existen seis
preceptos que nunca deben olvidarse: 1) los consumidores son quienes
definen el valor de un producto o
servicio; 2) la mayor ganancia que
se obtiene de conquistar la complejidad proviene de producir cambios
que mejoran los procesos; 3) hay
que concentrarse en lo que realmente importa, porque es probable
que el 100% de su creacin de valor
provenga del 20% a 50% de su oferta
de productos o servicios; 4) pensar
en el valor de las acciones en vez de
alcanzar cuotas de mercado; 5) el
crecimiento es el resultado de un
enfoque dirigido a conseguir valor
mediante la aplicacin de unos
recursos que son finitos; 6) primero
hay que eliminar la oferta que
nunca producir beneficios econmicos positivos y despus atacar la
complejidad interna.

Creando una cultura

corporativa que conquiste la
complejidad
Las herramientas que hemos presentado (el beneficio econmico, eficiencia de los ciclos de procesos y la
ecuacin de complejidad) nos ayudan a localizar los puntos donde se
crea y destruye ms valor en las
empresas para los accionistas.
Adems nos ayudan a encontrar
maneras de defender las reas que
crean valor y reformar o eliminar
aquellos puntos donde se destruye.
Esto se puede lograr mediante el

anlisis de complejidad que nos permita identificar puntos de complejidad estratgica. De ese modo,
podemos aislar aquellos segmentos
o unidades en donde existe una
oportunidad real para crear valor.
Adems permiten determinar cmo
el mercado recompensa o castiga la
complejidad sobre el tiempo. Por
ltimo, utilizan datos externos o
internos como puntos de referencia
para identificar reas de complejidad y elaborar as un perfil de complejidad de la empresa.
Los autores recomiendan disear un
plano o mapa llamado Complexity
Value Stream Map, que cuantifica el
coste del impacto de complejidad
de la empresa, en donde cada producto, servicio, cualidades, rasgos y
opciones que afectan una serie de
procesos y tareas de forma imperceptible queda identificado en el
plano de cmo se hace cada trabajo,
y recoge datos sobre factores clave
de los procesos como velocidad,
calidad, demoras, gasto de valor no
aadido o desperdicio de materiales. Tambin recomiendan crear una
agenda de valor, en donde las ltimas etapas de los procesos permitan
ayudar a evaluar cunta eficiencia
de los ciclos de procesos (PCE) es
destruida por cada una de nuestras
ofertas de productos o servicios en
cada etapa clave en el flujo o
corriente de crear valor. A su vez,
sirve para determinar cules son las
mejores opciones para lidiar con
ndices muy altos o bajos de consumidores de PCE. El resultado permitir establecer proyectos de complejidad especfica o mejorar oportunidades; tambin establecer proyecciones de ganancias de beneficios econmicos (EP) basndose en
informacin contenida en la propia
base de datos de la empresa.
Numerosas firmas estn haciendo
valientes esfuerzos para superar a
aquellas compaas que han tenido
ms xito manejando la complejidad. Algunas de ellas han copiado
los sistemas de procedimientos, productos o servicios. Muchas han establecido operaciones conjuntas o
"joint venture" para hacer frente a
sus competidores. Casi todas estn
apostando por simplificar sus productos o lneas de productos, desarrollando estrategias que permitan
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encontrar aquello que los clientes

valoran o necesitan. Intentan explotar los ciclos de vida de los produc tos, pero sobre todo buscan obtener
valor y beneficios sin incurrir en costes desmedidos, porque investigar
para disear y desarrollar nuevos
productos implica invertir mucho
dinero en unos costes para manufacturar un producto que con frecuencia no obtiene el xito esperado. Si
a este hecho sumamos los costes
laborales, de materiales y de produccin, dems est decir que
muchas de estas empresas tendrn
xito, pero otras tantas solo alcanzarn un xito relativo y habr
muchas que perecern en su intento. Los directivos y las empresas
nunca deben olvidar que el capital
humano es muy difcil de copiar, al
igual que la cultura corporativa de
una organizacin.
Lo importante es comenzar a trabajar para reducir la complejidad
sabiendo que no hay una ruta trazada, entendiendo que la visin estratgica de una compaa, en trminos de valor para los accionistas,
debe tener como metas claras y

definidas un compromiso con la

innovacin y la aplicacin de tcnicas de reduccin de la complejidad
en el diseo de los productos innovadores. Por tal motivo, su empresa
debe crear una cultura como organizacin que considere como un imperativo vencer la complejidad, que
requiera de sus directivos compromiso con ese objetivo, que identifique dnde estn las mejores oportunidades para aadir valor, que dedique y haga un buen uso de sus recursos como organizacin para lograr
esa meta, que establezca una metodologa y unas herramientas analticas, que disee medidas, incentivos
y polticas que fomenten metas de
complejidad y, sobre todo, que
cuide y proteja las relaciones con
sus clientes y los consumidores.
La complejidad se puede extender
por toda su organizacin bajo un
control sistmico que integre los
cambios culturales, pero no puede
ser conquistada mediante esfuerzos
aislados aunque se trate de personas
capaces, bien intencionadas y comprometidas. Todos en la empresa
deben participar del imperativo de

conquistar la complejidad. Entre las

muchas satisfacciones que brindar
a su empresa, le otorgara una
importante ventaja competitiva en
los costes sobre sus competidores
que le conducir al depsito oculto
de beneficios que aguarda su llegada. Tambin podr desarrollar ms
proyectos para su empresa si todos
aprenden a explotar la complejidad
externa, podr sorprender y maravillar a sus clientes con el diseo y la
calidad de sus productos o con la
rapidez, el compromiso y la eficacia
de sus servicios. El poder hacerlo
ayudar a su empresa a desempear
un papel relevante en el mercado en
que realiza sus negocios. Segn los
autores, durante las prximas dcadas ganadores y perdedores se distinguirn por un nico factor: aquellos que han dominado la complejidad en sus organizaciones y aquellos
otros que no lo han conseguido. En
qu grupo quiere usted colocarse?