UNIDAD 1 ADMINISTRACIN ESTRTATGICA

1.1.1 Definicin y concepciones de la administracin estratgica

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales
que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas
computarizados de informacin.
La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa
que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos"
Stoner
La administracin estratgica es el manejo del cambio en forma eficiente." Para iniciar el
desarrollo de un concepto de administracin estratgica conviene enfocar los pasos del
proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia.
Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica,
pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de
la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de
objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos
necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la
vez muy completa, adems, comprende varias aspectos interesantes como:
Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y
que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
La estrategia.- Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos
Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la
estrategia como un proceso ms que como una serie de determinaciones fijas. Ms
adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la administracin
estratgica, basado en el siguiente principio: el diseo general de una organizacin puede
ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la
estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica.

(Hofer y Schendel) Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms

representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e
implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades).
A partir de estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es conocida hoy
en dia.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que
permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista.
Administracin estratgica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. Esto es,
que debe existir una definicin de xito, misma que no es igual para todas las empresas o
entidades que se administran. Tambin implica que debe existir una forma en la que se
evale la actuacin del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos
gerenciales.
Por ltimo implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atencin a un resultado
es porque hubo una transformacin y por ende una serie de insumos, un proceso y una
serie de resultados.

El proceso de la administracin estratgica requiere de la definicin clara de un destino, al

que le llamamos misin.
Esta misin describe lo que la empresa desea y se deriva de la interaccin de los diversos
grupos
implicados en una empresa. Si la misin de la empresa no tiene una correspondencia
externa en objetivos y metas concretos estar destinada al fracaso. La empresa existir
mientras satisfaga ciertas necesidades o gustos de la sociedad, de otra suerte la empresa
ser forzada a desaparecer.

1.1.2 Importancia de la administracin estratgica.

Una de las razones ms significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeo
de la organizacin. Otra razn de la importancia de la administracin se refiere al hecho
de que organizaciones de todas clases y tamaos se encuentran con situaciones que
cambian constantemente. Estos cambios son mayores o menores, pero son cambios de
los que tienen que preocuparse los gerentes. Aqu es donde entra la administracin
estratgica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir que hacer y
como hacerlo. Si los gerentes el proceso de la administracin estratgica enfrentan mejor
las incertidumbres del ambiente.
La administracin estratgica tambin es importante por la naturaleza de las
organizaciones, que estn compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades

de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la
empresa.
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar.
Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan,
los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino.
Por ultimo, la administracin estratgica es importante por que se encuentran en muchas
de las decisiones que toman los gerentes. En la actualidad, la administracin estratgica
ya no se limita a las empresas comerciales, sino que abarca tambin dependencias
gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin afn de lucro.

1.1.3 Beneficios

1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.

2).-Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

1.1.4 Naturaleza y alcances

Ninguna empresa puede alcanzar buen xito, si no tiene una administracin competente.
La obtencin de resultados mediante esfuerzos de otros, requiere normalmente de
planeacin. Un administrador, debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los
resultados deseados. Por lo que planear, es tan importante como hacer, porque: La
eficiencia es resultado del orden no puede venir del acoso ni de la improvisacin. As
como en la parte dinmica, lo central es dirigir, en la parte mecnica, lo bsico es planear:
si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre la
forma como esa accin habr de coordinarse. El objetivo no se lograra si los planes no
se detallaran, para que pueda ser registrado ntegra y eficazmente; lo que en la previsin,
se descubri como posible y conveniente; sea fina y corrige en la planeacin. Todo plan,
tiende a ser econmico, desgraciadamente no lo parece porque todo plan consume, ya
que por lo distante de su realizacin, puede resultar innecesario. Todo control es
imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan, se trabaja a ciegas.
CUATRO PRINCIPIOS BSICOS

1. Contribucin de los objetivos

2. Prevalecida de la planeacin estratgica
3. Extensin de la planeacin estratgica
4. Eficiencia de los planes estratgicos
La planeacin estratgica, es fundamental, adems de ser bsica para otras funciones
administrativas (organizacin, ejecucin y control).Si contamos con la planeacin previa,
no habr que organizar, ejecutar y nada que necesite ser controlado. Para planear, es
necesario tener en cuenta dos elementos: El futuro La relacin entre las metas finales y
la manera de obtenerlas Toda planeacin, implica actividad futura y una serie de acciones
que se van generando para lograr los objetivos. Mediante la planeacin estratgica, los
directivos tratan de prever y anticiparse a las eventualidades, prepararse para las
contingencias y proyectar las actividades ordenadamente. Planear s es tomar decisiones,
pero stas decisiones, tienen un claro enfoque hacia objetivos mediatos, es decir, a futuro;
planear demanda elaborar una estructura, un programa con base en el cual, se toman
decisiones para lograr metas inmediatas.

1.2 Elementos de la administracin estratgica

La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados, En ocasiones los

ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los
administradores de negocios es sencillo, obtener utilidades o beneficios.
Para muchas empresas de negocios una meta importante es el aumento a largo plazo del
valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones,
tanto lucrativa o no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores
deben ser obtener un supervit, tienen que establecer un ambiente en el que las personas
puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo posibles una meta deseada
con los recursos disponibles.
En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las
utilidades totales del negocio, los administradores tambin tienen metas y deben
esforzarse por lograrlas con el mnimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible
con los recursos disponibles.
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son:
Recursos materiales: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
Recursos humanos: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad
como: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino
porque, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son ms
importantes que los otros dos pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los
recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos
que interviene en el logro de un fin comn.

Grupo social

Este elemento es de gran importancia porque la administracin siempre se da dentro de

un grupo social, entendindose por grupo social, grupo de personas, empresas,
instituciones, que de alguna forma comparten los mismos objetivos.

1.3 Desafos de la administracin estratgica

Para comprender los desafos que enfrenta la Administracin Estratgica tenemos que
enfocarnos en las 5 fuerzas de Porter propuestas en 1980 en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El objetivo de Porter es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Estas cinco fuerzas que son de vital importancia para poder comprender los desafos de
la administracion estratgica son las siguientes: Amenaza de entrada de nuevos
competidores (nuevos participantes pueden entrar al mercado con nuevos recursos
siempre y cuando las barreras de entrada sean fciles de franquear), la rivalidad entre los
competidores (para una corporacin ser ms difcil competir en un nuevo mercado donde
los competidores estn bien posicionados, ya que constantemente se enfrentara a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, entradas de nuevos productos,
etc) , poder de negociacin de los proveedores (un mercado es muy poco atractivo
cuando los proveedores se encuentran muy bien organizados, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus precios y su tamao de pedido; todo esto puede complicarse an
ms si los insumos que suministran son claves para nosotros o no existen sustitutos),
poder de negociacin de los compradores y la amenaza de ingreso de productos
sustitutos. Cuando comienzan a surgir productos sustitutos reales o potenciales dentro de
nuestro mercado se convierte en una amenaza para nuestra Organizacin; la situacin se
complica aun mas cuando estos productos estn ms avanzados tecnolgicamente o
tienen precios ms bajos.

Estas cinco fuerzas de las que hace mencin Porter tienen un estrecha relacin con los
grandes desafos a los que se enfrenta la administracin estratgica actualmente y

realmente son muy parecidos a las fuerzas mencionadas, entre estos se mencionan los
siguientes:
-Amenazas de nuevos competidores
-Barreras de entrada
-Amenazas de sustitucin
-Poder de negociacin de los compradores y proveedores
-Presencia de rivalidades
-Adaptarse al cambio
-Hacer planeacin de administracin estratgica realista (planes realistas, alcanzables)
Para que una organizacin pueda hacer frente a estas situaciones debe de tener una
buena administracin estratgica para evitar que estas situaciones puedan poner en
peligro la estabilidad de la empresa, y sobre todo tener los elementos para poder hacer
frente a estos problemas que podran involucrarse directamente en el fracaso o xito de la
organizacin.

1.4 Dimensiones Sociales y tica De La Administracin Estrategia

La responsabilidad social es la medida en que la actividades de una organizacin

protegen a la sociedad y la mejora ms de la requerida para servir a los intereses legales,
econmicos, o tcnicos de la organizacin, es decir, la responsabilidad social implica
llevar a cabo actividades que puedan ayudar a la comunidad, aun cuando estas
actividades no contribuyan directamente a generar bonificaciones para la empresa,
diferencia de la responsabilidad social la responsabilidad tica son roles de ndole ms
estricta que los requisitos mnimos que impone la prctica legal e industrial.Existen dos
puntos de vista sobre la responsabilidad social.
1. Puntos de vista clsico: sostiene que la empresa no debera asumir responsabilidad
alguna que no sea la de conseguir el mayor beneficio posible para sus propietarios.
Desde el punto de vista clsico el papel de los administradores se reduce a producir y
comercializar con eficiencia bienes y servicios. Punto de vista actual: sostiene que las
empresas, por ser instituciones sociales, importantes e influyentes, les incumbe la
responsabilidad de mantener y mejorar el bienestar global de la sociedad, Keith Davis,
formulo una serie de consideraciones sobre ese punto de vista.
* La responsabilidad social es una consecuencia del poder social.Esta preposicin esta
basada en la premisa de que la empresa ejerce una poderosa influencia sobre problemas
sociales crticos

* La empresa deber actuar como un sistema abierto de doble direccin, con una
recepcin abierta de insumos de la sociedad y una manifestacin abierta al pblico de sus
operaciones internas.
* Tanto los costos como los beneficios sociales de una actividad de un bien o un de un
servicio debern calcularse y considerarse a fondo para poder decidir si hay que seguir
adelante y con el mismo.
* Los costo sociales relacionados con cada actividad bien o servicio deberan traspasarse
al consumidor.
* Formando parte de la ciudadana, las entidades comerciales tienen la responsabilidad
de involucrarse en determinados problemas sociales que no recaen directamente en sus
reas normales de operacin. Archie Carroll propone una pirmide de responsabilidades
que se muestra a continuacin:
* Influencias ticas: en la actualidad muchas empresas imponen cdigos ticos
rigurosos.Los esfuerzos de evaluacin de las influencias ticas en las prcticas
comerciales tropiezan con dificultades de la carencia de normas especficas y universales
aceptadas que permitan juzgar si una accin determinada se atiende a la tica o no.
Esto se resume resume las siguientes normas ticas:
1. La regla de oro: acta para con los dems del mismo modo que esperas que los dems
acten contigo.
2. El principio utilitario: acta de una manera que tenga por resultado al mayor bien para
el mayor nmero de personas.
3. Imperativo categrico de Kant: acta de tal manera que la accin que emprendas
pueda convertirte en ley o norma universal de conducta ajo las circunstancias vigentes.
4. Le tica profesional: emprender acciones que un panel de colegas profesionales pueda
considerar apropiadas.

1.5 Actividad emprendedora e innovacin corporativa

Se denomina emprendedor a aquella persona que identifica una oportunidad y organiza

los recursos necesarios para ponerla en marcha.
Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con trminos como o
innovador, flexible, dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento.
Por otra parte, popularmente se define como la capacidad de iniciar y gestionar empresas
nuevas. De todas formas ninguna definicin del acto del emprendedor es lo
suficientemente precisa o descriptiva para sealar a la persona o grupo que en general
que desea ser innovador, flexible y creativo.
El termino emprendedor deriva de la voz en castellano emprender, que proviene del latn
in-en y prendere-coger o tomar. En economa fue definido por primera vez por Richard
castillon en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre.
En el contexto econmico actual la necesidad de innovar, generar riqueza y desarrollar el
potencial creativo se empieza a asociar con mayor fuerza, por un lado los pymes y por
otro a las personas asociativas; esta en contexto de viaje de bsqueda de independencia
econmica de grandes empresas estables y privadas y centralizacin administrativa
burocratizante de los que estas corporaciones pueden adolecer.
En la educcin de emprendedores se menciona que muy probablemente el fuerte nfasis
que recibe la difusin y el desarrollo del espritu emprendedor tenga sus races es una
multiplicidad de factores entre los cuales es posible mencionar:
* El reconocimiento de un destacado rol de pequeas empresas en la creacin de la
riqueza y desocupacin.
* El notable aporte de las nuevas tecnologas a la generacin de nuevos productos y
empresas, con la consecuente des locucin espacial de una importante parte de la
actividad econmica.
* Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo escolarizado, autoempleo y
desocupacin.

Conclusiones

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La mayora de las empresas durante sus procesos administrativos toman en
cuenta los cambios y problemas que se estn dando en la actualidad como lo es la

globalizacin ya que es un procesos de integracin mundial y distribucin de

bienes y servicios as como la calidad y los problemas sociales y ticos.
Los desafos ayudan a los lderes a dar respuestas a todas las dudas e
inquietudes, estas siguen del anlisis que se hacen a los competidores.
Las diversas estrategias que se empleen dentro de la administracin de la
empresa para lograr cualquier objetivo, deben ser siempre apegadas a los
principios que la misma a trazado, siendo que toda organizacin debe (o debera)
contar con valores que rijan su funcionamiento y polticas que verifiquen que estas
se cumplan. El ramo tico no slo se aplica a los principios rectores de la
organizacin, sino que incluso engloba principios morales de la sociedad en que
esta se desenvuelve, para que de esta manera consiga la aceptacin de la
comunidad y esto cree un vnculo que fortalezca la relacin empresa sociedad.

UNIDAD 3 DESARROLLO Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA BASICA

3.1 Formulacion de una estrategia

El trmino estrategia se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente,

cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de
sus metas y objetivos de expansin y crecimiento.
El diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organizacin
define de manera ms especifica el xito, el contexto del negocio en que se desea
participar, cmo se medir ese xito, que se debe hacer para lograrlo y qu tipo de cultura
organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras contine existiendo una
relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de la misin. Por lo
tanto, el diseo de la estrategia del negocio produce una versin concreta y cuantificable
del futuro deseado de la organizacin. Hay que entender que la formulacin de la
estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y
de actuar con eficacia en un entorno complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos
de crisis.
K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de
una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las
principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en
que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una
ventaja competitiva. Para llevar a cabo el diseo de una estrategia se solicita al equipo de
planeacin conceptualizar una serie de escenarios futuros especficos y luego decidir
cules de estos escenarios futuros desea lograr. Los modelos de la estrategia del negocio
que se desarrollen deben provenir y ajustarse con la misin general creada en la fase del
proceso de planeacin. El equipo de planeacin debe tomar en cuenta todos y cada uno
de los elementos del siguiente perfil estratgico al momento de llevar a cabo el proceso
de formulacin de estrategias:
ENFOQUE DE INNOVACIN
El equipo de planeacin incrementar su capacidad para ser creativo e innovador antes
de convertirse en analtico y crtico. La creatividad requiere generacin de nuevas ideas,
mientras la innovacin implica la verdadera aplicacin de dichas ideas en el mundo real.
Innovacin= creatividad aplicada

ORIENTACIN HACA LA TOMA DE RIESGOS

Todas las acciones organizacionales implican cierto grado de riesgo. El equipo determina
el grado de riesgo. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos. La
orientacin hacia los riesgos tambin la definen las fuerzas internas de la organizacin.

LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR EL FUTURO EN FORMA PROACTIVA

Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos

significativos. Se puede conceptualizar una condicin ideal deseada y la empresa puede
trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. La creacin
del futuro en forma proactiva permite que una organizacin construya un futuro que de
otra manera podra no existir.
POSICIN COMPETITIVA.
Definir la posicin competitiva de la organizacin en los mercados donde ha decidido
competir.
Porter, Describe 3 tipos de estrategias genricas:
1) Diferenciacin: Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.
2) Liderazgo en costos: Logrando un total liderazgo en costos dentro de una
industria, a travs de un conjunto de polticas funcionales dirigidas hacia este
objetivo bsico.
3) Concentracin: Concentrndose en un grupo particular de compradores, un
segmento de la lnea de productos o un mercado geogrfico.

3.2 BASES DE LA ELECCIN ESTRATGICA.

Las bases de la eleccin estratgica tienen que ser analizadas tanto desde el punto de
vista de la UEN como del de la empresa matriz; las preguntas que se hagan a ambos
niveles deberan reforzarse mutuamente. Las elecciones estratgicas desde el punto de
vista de la UEN pueden mejorar la posicin de la empresa (por ejemplo respecto a sus
inversores), y las elecciones que se tomen en la empresa matriz pueden mejorar la
posicin de la UEN. Esta cuestin se analiza teniendo en cuenta las bases de la eleccin
estratgica, tanto de la empresa matriz como de la UEN y los vnculos entre ambas, que
pueden proporcionar una ventaja estratgica para la organizacin.
Gestion de cartera
Estrategia
financiera
El papel de la
empreza matriz
La matriz de
apadrinamiento

Mejora de la
estrategia de la
UEN:

Lograr ventajas
competitivas
Estrategias basadas en
los precios
Estrategias de
diferenciacion
Estrategias especificas

el
comportamiento
de la empresa
matriz

Bases de la
estrategia de
la UEN

Objetivos y
aspiraciones
de la
corporacion

Propiedad
Metas e intencion
estrategica
Alcance y
diversidad
La dimension
global

1.- objetivos y aspiraciones de la corporacin: parte de un anlisis de las cuestiones

estratgicas desde el punto de vista de la empresa matriz en relacin con sus propsitos y

aspiraciones. Las cuestiones planteadas estn relacionadas con algunas de las

expectativas de los stakeholders en la organizacin.

Para algunas organizaciones habr que analizar cuestiones relacionadas con la

propiedad.

Es importante que los ejecutivos tengan claro cul es la idea general, la intencin
o misin de la organizacin.

El alcance de la organizacin es importante, en cuanto al nmero de negocios o

actividades que emprende y la lgica estratgica subyacente a esta decisin. Esto
est relacionado con el grado de diversidad de la organizacin.

Las dimensiones globales, como las aspiraciones de la organizacin, se estudian a

parte, porque, cada vez ms, estn planteando importantes desafos a las
organizaciones.

2.- Bases de la estrategia de la UEN (Unidades estratgicas de negocio): posteriormente

se pasa a analizar las estrategias competitivas generales. Estas constituyen las bases
fundamentales que tiene que asentar la UEN para lograr una posicin aventajada
duradera en su entorno, cumpliendo las expectativas de los compradores, los usuarios y
otros stakeholders. A su vez, estas bases deben proporcionar la informacin necesaria
para realizar los anlisis relativos a las direcciones que pueden seguir las unidades
empresariales, como el desarrollo de nuevos productos o mercados, y los distintos
mtodos con que se pueden lograr estos objetivos (por ejemplo mediante el desarrollo
interno, las adquisiciones o las alianzas).
3.- Mejora de la estrategia de la UEN: analiza el grado en que la empresa matriz puede
fomentar las estrategias. La cuestin aqu consiste en saber cmo aade valor la empresa
matriz a la UEN.

Los planteamientos de gestin de cartera intentan entender el grado en que puede

tener sentido el tener mltiples UEN para una corporacin.
Existen consecuencias tanto para la estrategia financiera como para la
corporacin.

ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO
Bases de la eleccin
Propsitos y aspiraciones de
la corporacin
Estrategias competitivas
genricas de las UEN
El papel de la empresa matriz

Direcciones alternativas
Proteger y construir
Penetracin de mercados
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Diversificacin:
-Relacionada
-No relacionada

Mtodos alternativos
Desarrollo internos
Adquisicin
Desarrollo conjunto/alianzas

Propsitos y aspiraciones de la corporacin

Independientemente del tamao o estructura de una organizacin, existirn los
stakeholders que tendrn ms o menos poder e inters en los que haga la organizacin.
La direccin de la organizacin, ya sea una empresa multinacional u una familiar, los
directivos de una organizacin sin nimo de lucro o los altos funcionarios de un servicio
pblico, tiene que analizar las cuestiones estratgicas dentro de este contexto.
Estructuras de propiedad
Los directivos pueden enfrentarse a cuestiones relacionadas con cambios en la propiedad
que tienen consecuencias fundamentales sobre las estrategias a seguir. Tambin tendrn
que tener en cuenta si la actual estructura de propiedad es adecuada a las necesidades
estratgicas de la organizacin.
1. En el ciclo de vida de muchas empresas, es una de las principales elecciones
estratgicas que se tienen que hacer; saber si es conveniente pasar de ser una
organizacin propiedad de particulares a una organizacin que cotiza en bolsa. Esta
decisin puede partir del hecho de que los propietarios decidan que se necesita ms
capital social para financiar el crecimiento del negocio. La decisin es de importancia,
porque los miembros de la familia que posee el negocio tienen que reconocer que su
papel va a cambiar, por tanto cambia la base de stakeholders de la organizacin,
influyendo y restringiendo as el desarrollo de la estrategia de la empresa.
2. El consejo de direccin de una empresa es responsable ante los accionistas,
debiendo ofrecer una tasa de rendimiento razonable por su inversin. Puede ser que
el consejo llegue a la conclusin de que la venta a otra empresa matriz puede resultar
ventajosa para una empresa o para los negocios de una corporacin.
Misin e intencin estratgica
Los altos cargos tienen que tener claro cul es el papel de su organizacin; esto suele
expresarse con una declaracin sobre la misin o una declaracin de la intencin
estratgica. La declaracin sobre la misin de la organizacin es una afirmacin genrica
del propsito general de la organizacin; la intencin estratgica refleja el estado futuro
deseado o la aspiracin de la organizacin. Estas declaraciones pueden ser importantes,

porque los stakeholders externos y los directivos de la organizacin, tienen que tener
claro lo que consideran que ha de conseguir la organizacin y, en trminos generales,
como se espera que lo consigan.
En qu negocio estamos? La cuestin del alcance y la diversidad
La sencilla pregunta de << en qu negocios estamos? >> es muy importante. Es una
pregunta que hace referencia al alcance estratgico, que se ocupa de los lmites que
imponen los directivos a su organizacin en cuestiones geogrficas, en diversidad de
productos (o servicios) o, incluso en la forma de llevar el negocio.
La dimensin global
Una cuestin cada vez ms importante consiste en saber que lmites geogrficos imponen
los directivos a la organizacin. Algunas organizaciones han decido mantener un fuerte
enfoque domestico porque piensan que su futuro est mejor garantizado si se concentran
en los mercados locales. Muchas organizaciones estn actualmente considerando aplicar
estrategias globales, porque ofrecen claras ventajas en cuanto a la reduccin de costos,
mejora de la calidad, y mejor capacidad de satisfacer las necesidades de los
consumidores, y permite aumentar la competitividad media.
Ventajas y desventajas de las estrategias globales
VENTAJAS
Principales
inconvenientes
Las
Reduccin de Mejora de la
Aumento de la Aumento de la Todos los tipos
estrategias
costes
calidad
preferencia del competitividad anteriores
globales
consumidor
implican costes
potencian:
de coordinacin
y, adems:
Participaci
Aumenta el
Por
Mediante la
Ventajas por
Mayor
n en
volumen para exponerse a
disponibilidad
entrar antes.
compromiso
mercados
obtener
consumidore global,
Proporciona
con un mercado
globales
economas de s exigentes y servicios
mas lugares
que el que
escala
competidores globales y
en los que
merece por
innovadores
reconocimient
atacar y
mritos propios.
o mundial.
contratacar
Productos
Reduce la
Centra el
Permite a los
Base para la
Menor atencin
globales
duplicacin de desarrollo y
consumidores
invasin de
a las
los esfuerzos
los recursos
utilizar un
los mercados
necesidades
de desarrollo. directivos
producto con
con costes
locales
Reduce los
el que estn
reducidos.
costos de
familiarizados
Evita las
adquisicin,
cuando estn
desventajas
de produccin
en el
derivadas de
y de
extranjero.
tener una
inventarios.
Permite a las
cuota de
organizaciones mercado

utilizar el
mismo
producto en
las unidades
de distintos
pases.
Localizacin
global de las
actividades

Otros

Disminuye la
duplicacin de
actividades.
Permite
explorar las
economas de
escala.
Explota los
diferentes
costes de los
factores de
cada pas.
Permite
mayor
flexibilidad
ante cambios
en diversas
ante la
capacidad de
negociacin
local.
Reduce los
costes de
diseo y
produccin de
los programas
de marketing

Centra los
esfuerzos.
Permite un
control de
calidad ms
coherente.

Se centra en
el talento y
los recursos.
Nivela las
buenas
(escasas)
ideas.

Bases de la ventaja competitiva de la UEN

Refuerza los
mensajes de
marketing al
exponer al
consumidor al
mismo mix en
los diferentes
pases.

pequea.

Permite
mantener
independiente
la ventaja en
costes de las
condiciones
locales.
Proporciona la
flexibilidad
necesaria
para
desarrollar las
bases de la
ventaja
competitiva.

Distancia las
actividades de
los
consumidores.
Aumenta el
riesgo de crear
competidores.
Es ms difcil
controlar la
cadena de valor

Generaliza la
disponibilidad
de recursos
para cualquier
pas.

Reduce la
adaptacin al
comportamiento
del consumidor
local y al
entorno de
marketing.

Las bases de la eleccin estratgica de las organizaciones pueden analizarse en el

contexto de la estrategia competitiva global, que es la base sobre la que la UEN puede
lograr su ventaja competitiva en su mercado. En 1980, el libro de Michael Porter,
estrategia competitiva, destaco la importancia y relevancia de las estrategias competitivas.
Las organizaciones logran una ventaja competitiva cuando dan a los consumidores lo que
estos quieren o necesitan, mejor y la forma ms efectiva que los competidores, y de tal
forma, que resulta difcil de imitar.
Estrategias basadas en precios (trayectoria 1 y 2)
La trayectoria 1 una puede parecer poco atractiva, pero muchas organizaciones de xito
la han seguido. La estrategia sin filigranas combina bajos precios, un valor aadido
percibido, y un enfoque dirigido al segmento de mercado sensible al precio. Puede ser
variable, por que puede existir un segmento de mercado en el que, al tiempo que se
reconoce que la calidad del producto o servicio puede ser baja, no se puede (o no se
quiere) costear la adquisicin de bienes de mayor calidad.
La trayectoria 2, la estrategia de precios reducidos, intenta conseguir un precio menor que
el de los competidores, al tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor.
El problema es que es una estrategia fcil de imitar por aquellos competidores que
puedan tambin reducir sus precios. La consecuencia es una reduccin de mrgenes den
el conjunto de la industria, y la capacidad de reinvertir para desarrollar el producto o
servicio a largo plazo.
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos que dependen de la organizacin para
satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecucin de los
objetivos de la organizacin. Lo habitual es que los stakeholders se encuentren los
accionistas, los clientes, los proveedores, los bancos, los empleados, y la comunidad en
general.
Valor aadido o estrategias de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin genrica, que intenta ofrecer productos o servicios nicos
o distintos a los de los competidores en aquellas caractersticas que son muy valoradas
por los compradores. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado que la de los
competidores lo que, a su vez, podra proporcionar ventajas en costes ofreciendo
productos o servicios mejores por el mismo precio, o mayores mrgenes fijando precios
ligeramente superiores. Esta estrategia se puede conseguir de las siguientes maneras:

Productos nicos o mejorados: a menudo, esta es la base sobre la que las empresas
manufactureras, como las de las industrias del automvil, intentan competir,
invirtiendo en tecnologa o diseo para lograr una mayor fiabilidad, una mayor vida
del producto o unas mejores prestaciones.

Planteamiento de marketing: en efecto, consiguiendo demostrar mejor que la

competencia que el producto o servicio satisface las necesidades de los
consumidores. Aqu la estrategia se basara en el poder de la marca o en importantes
esfuerzos de promocin: por ejemplo, levis en la industria textil. O Heinz en la
alimenticia.

Los planteamientos basados en las competencias de la organizacin: por los que la

organizacin intenta hacer de la diferenciacin su competencia nuclear. Si estas
competencias son realmente exclusivas de la organizacin, ser muy difcil que los
competidores puedan imitarlas.

La estrategia hibrida
Intenta conseguir una diferenciacin al tiempo que un menor precio que el de los
competidores. El xito de la estrategia depende de la capacidad de entender el valor y
aumentando en funcin de las necesidades de los consumidores. Al tiempo que se tiene
una estructura de costes que permite reducir los precios y los fondos necesarios para
reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciacin. Se puede afirmar que, si
se puede lograr la diferenciacin, no es necesario tener un precio inferior, sino que tendra
que ser posible poner precios al menos iguales a los de la competencia, si no superiores.
Sin embargo, la estrategia hibrida puede ser ventajosa en las siguientes circunstancias:

Si se pueden ofrecer volmenes muy superiores a los de la competencia y si se

pueden mejorar mrgenes atractivos gracias a una estructura de costes bajos.
Si es posible tener claras cuales son las competencias nucleares sobre las que crear
la diferenciacin, reduciendo a continuacin los costes en las dems actividades.
Si existe un segmento de mercado con necesidades particulares que tambin facilita
un planteamiento de precios reducidos.
Como estrategia de entrada en mercados de otros competidores. El objetivo es
conseguir cuota de mercado, desviar la atencin del competidor, y establecer una
plataforma de despegue desde la que poder avanzar.

Segmentacin en diferenciacin
Intenta lograr un valor percibido elevado como justificacin de un precio sustancialmente
superior. Sin embargo, si se aplica esta estrategia, es probable que implique que la
empresa este compitiendo en un segmento de mercado concreto. Esta, por tanto,
intentando atraer a distintos tipos de consumidores (un segmento de mercado distinto).
Sin embargo plantea algunas cuestiones importantes:

Es posible que se tenga que hacer una eleccin entre una estrategia de
diferenciacin genrica en todo el mercado y una estrategia ms segmentada.

Dado que una organizacin que decide seguir una estrategia segmentada
probablemente este dirigindose a un segmento concreto del mercado, es importante
tener en cuenta que, dentro de ese segmento, el reloj estratgico tiene la misma
importancia que en el mercado total.

De nuevo, es importante tener claro cul es el segmento (o segmentos) del mercado

a los que se est dirigiendo la estrategia, y definirlos en funcin de un conjunto
coherente de necesidades de los consumidores: para ello, es necesario aplicar una
accin que satisfaga a dichos consumidores.

Las estrategias de segmentacin pueden entrar en conflicto con las expectativas de

los stakeholders

Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)

Las estrategias sugeridas en las trayectorias 6, 7 y 8 estn condenadas al fracaso. La
trayectoria 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor.
Por supuesto, esta es la estrategia que suelen seguir los monopolios. La trayectoria 7 es
todava ms desastrosa, porque implica la reduccin del valor del producto o servicio,
mientras que se aumenta el precio relativo. La trayectoria 8, consistente en reducir el valor
al tiempo que se mantiene el precio, tambin es peligrosa, aunque algunas empresas han
intentado seguirla. Existe un elevado riesgo de que los competidores logren aumentar
sustancialmente su cuota de mercado. Porter afirma que existe otra posibilidad de
fracaso, que consiste en que la UEN no tenga claro cul es su estrategia genrica bsica;
afirma que demasiadas UEN terminan (atascadas en el medio). As pues, el reloj
estratgico es un modelo basado en el mercado de las opciones de estrategias genricas
que parten de la siguiente pregunta Qu es lo que el usuario, consumidor o proveedor
de fondos valora en el producto o servicio?
El desafo de los directivos respecto a las estrategias competitivas
Para conseguir una autentica ventaja sostenible es necesario:

Tener claro cules son los consumidores (o usuarios) a los que est dirigida la
estrategia.

Identificar con claridad las necesidades de los consumidores y las bases del valor
aadido en el mercado, definido en trminos globales o por segmentos de mercado.

Tener un conocimiento adecuado de las competencias y estructura de costes de los

competidores para poder analizar adecuadamente cuales son las bases de su ventaja
competitiva.

Analizar y definir las trayectorias estratgicas competitivas ms adecuadas para la

organizacin, dados sus propsitos y aspiraciones.

Aplicar esta estrategia de tal manera que se satisfagan las necesidades de los
consumidores con un conjunto de actividades que se diferencien claramente de las de
los competidores y que partan de las competencias de la organizacin.

Garantizar que la direccin y los mtodos de la estrategia de la organizacin son

coherentes con la estrategia genrica.

El desarrollo de la estrategia de las UEN: el papel de la empresa matriz

Est claro que una cuestin relevante, a nivel corporativo, consiste en saber cmo hacer
ms efectivas las estrategias de las UEN, o como se dirigen desde la empresa matriz.
Algunas consideran que su papel consiste en ayudar a las UEN a desarrollar sus
estrategias, fomentando sus ventajas competitivas. Para ello, se puede potenciar la
formacin, el conocimiento, o los recursos que las UEN no pueden adquirir por si solas,
fomentar los vnculos entre distintas actividades o facilitar la expansin internacional de
cada actividad. Otras organizaciones consideran que su papel principal consistente en
satisfacer las expectativas de los stakeholders externos (por ejemplo, instituciones
financieras o accionistas), y en permitir que cada unidad de negocio desarrolle sus
propias actividades de forma independiente.
Gestin de carteras
Las corporaciones que tienen una cartera de negocios tienen que realizar dos tipos de
decisiones, relacionadas con cual es la composicin de la cartera de negocios y como se
relacionan estos entre s.
Cada herramienta se centra ms o menos en uno o dos criterios: el atractivo del negocio,
en trminos de rentabilidad y perspectiva de crecimiento, y el grado en que se ajusta al
resto de la cartera; es decir, si existen sinergias con los dems negocios y si se trata del
tipo de negocios que puede potenciar la corporacin. La conclusin es que la empresa
matriz debe centrarse en las primeras y abandonar las segundas. Por ejemplo, si la
corporacin aspira a tener un alto crecimiento de los ingresos, y sus negocios son aptos
para invertir y alcanzar este crecimiento, puede estar dispuesta a mantener ms estrellas
e interrogantes que la empresa matriz que quiere mantener unos flujos de caja estables y
que puede concentrarse en mantener vacas de caja.
Estrategia financiera de la corporacin

La estrategia financiera de una organizacin debe ser analizada teniendo en cuenta la

relacin entre el riesgo y el rendimiento financieros. Cuanto mayor sea el riesgo, mayores
rendimientos demandaran los inversores. La relacin entre estrategia financiera,
estrategia de la UEN y estrategia genrica de una organizacin con una cartera de varias
UEN es muy importante, no solo para los accionistas, sino tambin para los que tienen
que gestionar de forma efectiva la cartera.
Las empresas que estn en sectores maduros y tienen grandes cuotas de mercado
(vacas de caja) deben estar generando excedentes importantes, en este caso los riesgos
son menores, y la oportunidad de retener ingresos elevados; cuando se tiene una cartera
de negocios, la organizacin puede estar intentando reciclar estos excedentes en las
actividades de crecimiento. Los grandes conglomerados suelen encontrar dificultades
para desarrollar una estrategia financiera cuando su cartera de negocios incluye un mix
de actividades de ms o menos crecimiento y posiciones con cuotas de mercado
elevadas o reducidas. La cuestin esencial es que la estrategia financiera depende de la
estrategia que se tenga respecto a la cartera de negocios. Por ejemplo:

La empresa que quiera tener una cartera de negocios que incluya inversiones con
riesgo elevados pero alto crecimiento en industrias emergentes, tendr que tener ms
capital social y menos deudas.

La empresa que quiera tener una cartera de negocios de (vacas de caja) maduras con
cash flows garantizados.

Se pueden crear estructuras ms innovadoras.

3.3 OPCIONES ESTRATGICAS.

3.3.1 Direcciones y mtodos de desarrollo
En muchas ocasiones el desarrollo estratgico de las organizaciones intenta realizarse a
partir de su situacin actual, y no a partir de nuevos planteamientos estratgicos. Existen
diversas opciones que parten tanto de los productos y competencias actuales de la
organizacin como de la posibilidad de extenderlos para mejorar la posicin competitiva
en los mercados actuales. Dentro de esta categora general existen una serie de opciones
especficas que hay que analizar.
Retirada.
Una opcin genrica importante consiste en saber cmo se puede cambiar el alcance de
las actividades de una organizacin. Aunque se puede conseguir mediante nuevas
estrategias, tambin es posible que se a necesario retirarse de algunas actividades
actuales, sobre todo cuando la organizacin no tiene la competencias necesarias para
competir. Existen diversas circunstancias por las cuales ocurre la retirada.

Cuando no puede garantizar la disponibilidad de recursos o lograr los niveles de

competencias de los lderes del mercado o de los nichos o segmentos del mismo.
Cuando los recursos de la organizacin son limitados
Cuando existen expectativas a corto plazo.
Cuando se venden parte de los derechos a otra organizacin.
Cuando no exista rentabilidad suficiente.

Consolidacin.
La consolidacin trata de proteger y fortalecer la posicin de la organizacin en sus
mercados, con los productos actuales. La consolidacin trata de mantener la cuota en los
mercados actuales, resulta til analizar porque es importante que las organizaciones
logren mantener su cuota de mercado revisan sus elecciones estratgicas. Para mantener
una consolidacin se deben desarrollar estrategias de precios y calidad superiores a las
de las empresas con cuotas del mercado bajas. Aumentar el marketing. Intentar mejorar la
productividad mediante la inversin de capital. Sacar lo ms posible de sus fortalezas.
Penetracin en el mercado.
Dentro de la categora general de protege y mejorar la posicin de la organizacin,
pueden existir oportunidades para aumentar la cuota de mercado. Esto se conoce como
penetracin en el mercado. La facilidad de aplicar una poltica de penetracin en el
mercado depende de la naturaleza del mercado y de los recursos y de competencias
nucleares de la organizacin as como el grado en que se puede desarrollar:
Cuando el mercado est creciendo o se puede conseguir que crezca ms.
Un competidor con una buena cuota reducida puede crearse una buena reputacin
en un segmento que no interesa al lder del mercado, y penetrar desde ah en el
resto de dicho mercado.
Desarrollo del producto.
Se trata del desarrollo de un producto lo ideal y lo ms usual es la innovacin de los
mismos. Innovacin es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado. La
innovacin puede llevarse a cabo de dos formas generales: los procesos de ajuste y
extensin. Una innovacin ajustada implica tener una informacin de calidad sobre el
cambio de las necesidades de los consumidores y creatividad para saber cmo se pueden
satisfacer estas nuevas necesidades. La innovacin a partir de la extensin intenta valorar
como se pueden explotar los recursos y competencias de la organizacin para crear
nuevos productos y oportunidades de mercado. Se puede logra la innovacin con los
esfuerzos internos a la propia organizacin, mediante la adquisicin de innovaciones o
mediante alianzas y asociaciones.
Desarrollo del mercado.
Muchas organizaciones se han desarrollado de tal manera que han logrado una cobertura
limitada del mercado. Si las aspiraciones de la organizacin superan las oportunidades
que ofrecen los mercados en los que est situada, es natural buscar nuevas
oportunidades para explotar los productos actuales en otros mercados.

Existen tres formas habituales para conseguirlo:

Ampliacin.
Nuevas aplicaciones.
Ampliacin del mbito geogrfico.
Diversificacin.
Implica las direcciones de desarrollo que puede tomar una organizacin a partir,
simultneamente, de sus mercados actuales y de los productos actuales. Ha sido
estudiada tradicionalmente bajo dos amplias modalidades: diversificacin relacionada y
diversificacin no relacionada.
La diversificacin relacionada consiste en desarrollarse ms all del producto y el
mercado actuales, pero siempre dentro de los confines de la industria en la que se
encuentra la empresa.
La diversificacin no relacionada es aqulla en la que la organizacin va ms all
de los confines de su industria actual.

3.4 VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS.

Criterios de valoracin
A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o informales,
existen tres tipos de criterios de evaluacin:
1. La oportunidad.
2. La aceptabilidad.
3. La factibilidad.
VALORACIN DE LA OPORTUNIDAD.
La oportunidad se refiere al hecho de si la estrategia es vlida para las circunstancias en
las que se encuentra la organizacin. La valoracin de la oportunidad de las opciones
estratgicas puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas
alternativas. Este proceso puede constar de dos etapas.
1. UNO se trata de establecer cul es el razonamiento, la lgica estratgica de cada
opcin, por si misma.
2. DOS consiste en definir los meritos relativos de una opcin cuando hay distintas
alternativas posibles.
Definicin de la racionalidad
La valoracin de la oportunidad de una determinada estrategia debe revelar si esta es
vlida para las circunstancias en las que estn operando, o quieren operar, la
organizacin. Puede ser una prctica til preguntar a los defensores de nuevas
estrategias que describan, clara y sucintamente, Por qu es esta una buena idea? La
principal funcin del anlisis estratgico consiste en entender la base sobre la que se

puede juzgar la oportunidad de las estrategias. Por ejemplo se trata de saber hasta qu
punto una estratgica:
1. Explota la oportunidades del entorno; evitando las amenazas;
2. Capitaliza las fortalezas y competencias nucleares de la organizacin y evita o
remedia sus debilidades;
3. Se ajusta al contexto cultural y poltico.
Anlisis del ciclo de vida
El anlisis del ciclo de vida valora si la estrategia ser apropiada dada la etapa del ciclo
de vida del producto. Algunos anlisis combinan esta valoracin con la fortaleza o
debilidad relativa de la organizacin en su mercado, produciendo as una matriz de
posicin competitiva/ciclo de vida. Esta matriz se compone de dos dimensiones:
La situacin de mercado queda descrita por cuatro etapas, que van desde el
estado de desarrollo hasta el declive, y,
La posicin competitiva se compone de cinco categoras, desde el dbil hasta el
dominante.
El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en funcin de estas dos
dimensiones. La cuestin clave consiste en saber donde se encuentra actualmente la
organizacin dentro de la matriz y, por tanto, qu tipos de estrategias son las ms
apropiadas.
Posicionamiento.
El posicionamiento es un ejercicio clave para la comprobacin de la oportunidad. La
eleccin del producto genrico y de las estrategias de mercado constituye la base, o el
mercado, en el que las direcciones y mtodos de desarrollo pueden fundamentar. As, la
valoracin de si la posicin actual y futura es viable puede hacerse preguntado si la
demanda puede crecer o decaer. El grado que una organizacin es capaz de defender
una posicin determinada en sus mercados, se puede analizar de la siguiente manera:
El primer paso para determinar la oportunidad de una determinada estrategia consiste
en hacer una lista con las competencias y recursos clave que sostiene dicha
estrategia.
En segundo lugar, se examinan los recursos y competencias en funcin de la base
de la estrategia de productos o mercados.
Finalmente, cada uno de estos recursos y competencias debe volverse a revisar
para definir si son sostenibles o difciles de imitar.
Tambin resulta til valorar la relacin entre la estrategia de producto/mercado
genrica, y la capacidad estratgica de la organizacin (recursos y competencias)
para realizar una valoracin ms detallada de la factibilidad de una o ms
estrategias.
Anlisis de la cadena de valor: Describe las actividades y el entorno a la organizacin
y las relaciona con un anlisis de la fortaleza competitiva de la empresa.
Anlisis de carteras: Estudia el equilibrio entre las unidades estratgicas de negocio
de una organizacin.

 Anlisis del perfil del negocio: Muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los
parmetros favorables de rendimientos derivados de los anlisis PIMS. La base de
datos PIMS puede utilizarse para crear el perfil de la estrategia de una unidad
estratgica de negocio frente a los parmetros investigados a partir de esta base de
datos PIMS en relacin con el ajuste entre estrategias y resultados.
Cribado de opciones.
Es el proceso que permite comparar los meritos relativos de las distintas estrategias. El
apartado destaca 3 planteamientos contrapuestos para discernir entre opciones.
La clasificacin de las opciones en funcin de unos factores predeterminados relativos
a la situacin estratgica actual de la organizacin.
Arboles de decisin, tambin valoran cada opcin en funcin de una serie de factores
estratgicos clave.
Los escenarios, que intentan valorar cada opcin en funcin de distintos futuros
posibles y que resulta una tcnica particularmente til en situaciones de elevada
incertidumbre. Los escenarios proporcionan un medio para mantener vivas ms
opciones.
ANLISIS DE LA ACEPTABILIDAD.
La determinacin de la oportunidad de las opciones estratgicas es un punto de partida
til para la evaluacin, ya que permite definir la racionalidad o lgica estratgica
subyacente a una determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias tambin tienen
que ser aceptadas por los distintos stakeholders, la aceptabilidad se refiere a los
rendimientos esperados, tanto en trmino de riesgo o resultado, si se aplica una
determinada estrategia. La aceptabilidad de las estrategias puede valorarse de tres
formas distintas: en funcin del resultado, Riesgo y de las reacciones de los stakeholders.
Anlisis de resultados.
Una valoracin de los resultados que se derivaran probablemente de cada alternativa,
constituye una medida clave de la aceptabilidad de una opcin.
Anlisis de la rentabilidad
Los anlisis financieros tradicionales han sido muy utilizados para la evaluacin de la
aceptabilidad de las estrategias. Los tres planteamientos ms comunes son los
siguientes:
o Previsin del resultado sobre el capital empleado pasado un tiempo tras la aplicacin
de una nueva.
o El periodo de recuperacin se ha utilizado cuando se necesita una importante
inyeccin de capital para mantener un nuevo negocio, el periodo de recuperacin se
calcula averiguando el tiempo.
o El anlisis de descuento de flujos de caja (DCF) es probamente el ms utilizado y es,
fundamental, una ampliacin de la tcnica anterior.
Estos mtodos fueron desarrollados para valorar inversiones de capital, y por tanto se
centran en proyectos concretos, donde es fcil prever el aumento de los costes y los cash
flows generados.
Anlisis de coste- beneficio

El anlisis de coste beneficio intenta valorar la inversin segn los costes y beneficios de
la opcin estratgica, incluyendo los resultados tangibles e intangibles, para las personas
y organizaciones afectadas por el proyecto, aunque no sean las patrocinadoras de la
estrategia. El anlisis coste- beneficio es un planteamiento valido si se tienen en cuenta
sus limitaciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer
explcitos diversos factores que debern influir sobre la eleccin estratgica. As incluso si
no se alcanza un acuerdo sobre el valor que debe asignarse a determinados costes o
beneficios, al menos se puede discutir cada caso, y los agentes encargados de la toma
de decisiones pueden comparar los meritos de diversos argumentos.
Anlisis del riesgo.
El riesgo al que debe enfrentarse una organizacin cuando aplica una determinada
estrategia. Puede ser muy elevado en el caso de organizaciones con importantes
programas de innovacin a largo plazo o cuando existe un elevado grado de
incertidumbre respecto a cuestiones clave del entorno.
Tcnicas para valorar riesgos:
Proyecciones de ratio financieros.
La proyeccin de cmo pueden cambiar las ratio financieras clave tras adoptar una
determinada
Opcin, puede dar una idea del riesgo.
o Punto de vista genrico: la valoracin de cmo puede cambiar la estructura del
capital de una empresa constituye una buena valoracin general del riesgo.
o Punto de vista especfico: a la hora de valorar opciones, tener en cuenta el
efecto probable sobre la liquidez de la organizacin.
Anlisis de sensibilidad.
A veces se conoce como el anlisis de lo que ocurrira si. La tcnica permite que
cada supuesto clave subyacente a una determinada estrategia sea evaluado y
cambiado. En concreto se trata de determinar la sensibilidad de los rendimientos a
cada uno de estos supuestos. Este proceso ayuda a la direccin a obtener una clara
visin de los riesgos derivados de determinadas decisiones estratgicas y del grado de
confianza que se puede tener en determinada decisin; a su vez esto permite definir el
modo en que deben planificarse y controlarse los recursos de cada elemento clave de
la estrategia.
Anlisis de las reacciones de los Stakeholders.
Se debe hacer un mapa de stakeholders que puede ser una herramienta til y vlida para
evaluar las posibles reacciones de estos ante nuevas estrategias, as como la capacidad
de controlar estas reacciones y por tanto para valorar la aceptabilidad de la estrategia.
Situaciones en las que la valoracin de las reacciones pueden ser cruciales:
o

Una nueva estrategia puede exigir una importante emisin de nuevas acciones, lo
que puede ser una estrategia inaceptable para los grupos de accionistas con poder,
puesto que diluida su poder de voto.

Los planes de fusin con otras empresas, o para comerciar con nuevos pases,
pueden ser inaceptables para sindicatos, gobiernos o algunos consumidores.

El mapa de stakeholders es una tcnica para animar a los directivos a predecir tanto el
grado de inters que puedan tener cada stakeholders a favor o en contra de la estrategia
como el poder que puedan tener para fomentar o impedir la adopcin de dicha estrategia.

ANLISIS DE FACTIBILIDAD.
Factibilidad hace referencia al hecho de si la organizacin posee los recursos y
competencias necesarios para aplicar la estrategia. Para valorar la factibilidad se utiliza
una serie de planteamientos analticos:

Anlisis del flujo de fondos: La previsin de flujos de fondo que intenta identificar los
fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia, las posibles fuentes de los
mismos.

Anlisis del umbral de rentabilidad: Es una tcnica sencilla y ampliamente empleada,

que resulta til para analizar algunas cuestiones clave de la factibilidad. Puede
utilizarse para determinar la factibilidad de alcanzar los objetivos de resultado en
forma financiera (ejemplo: los beneficios) y como tal combina una valoracin
simultanea de la aceptabilidad.

Anlisis del despliegue de recursos: es una forma de comparar opciones utilizando un

rbol de decisiones. Este sistema puede utilizarse para comparar distintas opciones
estratgicas en relacin con los recursos y competencias actuales de la organizacin.

SELECCIN DE ESTRATEGIAS.
PROCESOS DE SELECCIN DE ESTRATEGIAS.
El planteamiento planificado: la evaluacin formal.
Este planteamiento podra ser una perspectiva de cmo debe producirse la seleccin
racional de las estrategias futuras. Los objetivos de la organizacin, cuantificados cuando
es posible, se utilizan como puntos de referencia para valorar las opciones. Esta tcnica
puede constituir herramientas validas para los directivos, pero no deben ser consideradas
como los procesos exclusivos para la seleccin de las estrategias. Son medios tiles para
elevar el nivel del debate entre los que toman las decisiones durante el proceso de
seleccin.

Eleccin forzada.

Se da debido a las presiones del entorno, cuando ocurren grandes cambios de adelantos
tcnicos o por una crisis que impone prioridad a tomar de inmediato una eleccin
estratgica. El peligro de una eleccin forzada es que el riesgo que tenga que asumir la
organizacin sea demasiado elevado debido a que no se ha hecho una evaluacin por
ser vctimas de las circunstancias; no permite valorar el riesgo ni preparar contingencias.
Aprendizaje de la experiencia.
Un planteamiento incremental del desarrollo estratgico puede considerar la evaluacin y
seleccin de estrategias como procesos separados, que se producen dentro de las
unidades operativas de la organizacin a medida que estas van reaccionando para
adaptarse a los cambios del entorno. Es importante garantizar que el aprendizaje de la
organizacin se produzca en cada una de sus partes, y que los procesos de innovacin
sirvan para alcanzar objetivos ambiciosos de mejora y cambio. Los nuevos desarrollos se
fomentan dentro de las divisiones locales y aqu es donde se produce la mayor parte del
proceso de evaluacin de opciones estratgicas y donde se disean y comprueban las
soluciones innovadoras; sin embargo la matriz debe controlar estas iniciativas locales
para identificar las que pueden tener potencialmente xito a escala internacional. As
despus de ser utilizado por la matriz podran ser aplicados a escala regional por dos o
ms divisiones para comprobar la aceptabilidad de la innovacin e identificar cualquier
modificacin o variante que se deba aplicar a las distintas circunstancias.
Ordenada.
Los procesos dominantes para la seleccin de estrategias se realizan por transmisin de
rdenes, puesto que la decisin se toma al ms alto nivel, con participacin interna y
externa en mayor o menor medida. Los esfuerzos de los que toman parte en la evaluacin
formal estn dirigidos a garantizar que la seleccin, mediante este procedimiento de
rdenes, se haga con buena informacin. Este proceso de rdenes es esencial para
evitar el riesgo de desviacin estratgica, que puede darse debido al poder del paradigma
de la organizacin. Es importante resaltar que, cuando las estrategias se seleccionan de
esta manera, suelen ser globales y aplicables en la prctica.

UNIDAD 4 FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS PARA

REAS BSICAS

4.1 Formulacin e implementacin de una estrategia

Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos, y
elegir de la organizacin entre estrategias alternativas. A veces la formulacin de la
estrategia se llama "planeamiento estratgico."

Implementacin de la Estrategia
La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia estratgica.
Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar
una estrategia existente. La estrategia bsica, las actividades de la puesta en prctica
estn estableciendo objetivos anuales, ideando polticas, y recursos asignados. La
implementacin de la estrategia tambin incluye la fabricacin de decisiones con respecto
a estrategia que empareja y a la estructura de organizacin; presupuestos que se
convierten y sistemas de motivacin.

4.2 Formulacin e implementacin de una estrategia Financiera

Las estrategias financieras empresariales debern estar en correspondencia con la

estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeacin estratgica de
la organizacin. Consecuentemente, cada estrategia deber llevar el sello distintivo que le

permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misin y los objetivos
estratgicos.
Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de
vista funcional, la estrategia financiera deber abarcar un conjunto de reas clave que
resultan del anlisis estratgico que se haya realizado.
Como aspectos claves en la funcin financiera, generalmente se sealan los siguientes:

Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios

Anlisis del circulante: liquidez y solvencia
Fondo de rotacin, anlisis del equilibrio econmico-financiero
Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las
distintas fuentes de financiacin incluyendo autofinanciacin y poltica de retencin
y/o reparto de utilidades
Costos financieros
Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a clientes

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o polticas que desde el punto de
vista financiero debern regir el desempeo de la empresa, las que pudieran agruparse,
dependiendo del efecto que se persiga con stas, en a largo plazo y a corto plazo.
Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:
a) Sobre la inversin
b) Sobre la estructura financiera
c) Sobre la retencin y/o reparto de utilidades
Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos
siguientes:
a) Sobre el capital de trabajo
b) Sobre el financiamiento corriente
c) Sobre la gestin del efectivo.
Qu es un plan financiero?

Al elaborar un plan financiero, usted crea un registro escrito de sus objetivos y las
maneras en las que planea convertir dichos objetivos en realidades. Empiece escribiendo
todas las cosas que desea alcanzar financieramente, organizndolas segn orden de
importancia. Usted no necesita seleccionar slo una o dos. Puede incluir tantas como

desee. Luego identifique aquellas que tienen la mayor importancia o son ms urgentes y
concntrese en ellas para cumplirlas.

Cmo lograr lo que desea

Un plan financiero es ms que una lista de deseos. Despus de dedicar tiempo a expresar
lo que desea de su vida financiera, necesitar desarrollar una estrategia que le ayude a
obtener dichos objetivos.

Uno de los desafos probablemente sea el que varias ambiciones compiten por su
atencin:

Debera pagar el pago inicial de una casa o colocar dinero adicional en la cuenta de
jubilacin?
Tomar vacaciones significa que tendr que posponer los planes de regresar a la
universidad?
Tiene sentido utilizar el dinero que acaba de heredar para empezar su empresa propia?
Organizar las maneras en que puede alcanzar varios objetivos a la vez puede no ser fcil,
pero la sensacin de control y poder que conlleva tomar decisiones bien pensadas har
que valga la pena el esfuerzo.

Cmo identificar los objetivos?

Algunas personas saben exactamente cules son sus objetivos financieros. Y quizs
usted tambin. O quizs est utilizando toda su energa en administrar su situacin
financiera actual. Si ste es el caso, puede requerir un esfuerzo especial concentrarse en
lo que usted piensa es importante para el futuro. Pero encontrar que vale la pena el
tiempo que toma considerar los prximos 5, 20 y 40 aos de su vida para anticipar dnde
deseara estar cuando llegue ese momento.

Hay algunos objetivos que la mayora de personas comparten: evitar las deudas, ser
propietario de una vivienda y lograr una jubilacin segura. Otros pueden ser ms
especficos para cada persona, tales como pagar la matrcula de la universidad de los
hijos o empezar su propio negocio.

No hay respuestas correctas acerca de cules deben ser sus objetivos, con la posible
excepcin de que la mayora de las personas deben preocuparse de asegurar
financieramente la jubilacin. Por esta razn, el plan de cada persona es nico.

Algunas preguntas que debe hacerse

Como parte del proceso de planificacin, es importante que usted se haga algunas
preguntas importantes:

Tiene suficiente efectivo ahorrado en un fondo de emergencia en caso de que pierda su

trabajo o falte al trabajo debido a un accidente o enfermedad?
Desea regresar a la universidad? Es una mejor educacin universitaria la clave para
logra un ascenso en el trabajo?
Necesitar encargarse financieramente de sus padres cuando ellos se jubilen? Hay
otras personas que podrn necesitar de la ayuda financiera que usted les pueda dar?
Tiene la esperanza de comprar una vivienda o mudarse a una ms grande?
Tiene hijos o est planeando tenerlos? Desea que vayan a la universidad?

A qu edad desea jubilarse?

Estas preguntas son slo el comienzo. Usted necesitar considerar sus necesidades
especiales, situacin personal y de cunto tiempo dispone para lograr sus objetivos para
determinar qu preguntas necesita hacer y responder. Una de las cosas que pueden
complicar su planificacin es que usted puede estar por tener familia, comprar una

vivienda, o cambiar de profesin en un momento de su vida diferente al de sus amigos o

familiares. Por ejemplo, si su hijo menor va a graduarse de la escuela secundaria en el
ao en que usted puede jubilarse anticipadamente, su situacin es diferente a la de una
persona que no tuvo hijos o que los tuvo bastante joven.

Ahorrar para lograr sus objetivos

Despus de establecer sus objetivos financieros y sus plazos, usted necesita decidir cmo
acumular el dinero para lograrlos. Hay dos maneras de aumentar su riqueza que no
implican trabajar a todas horas: ahorrar e invertir. Probablemente es mejor que haga un
poco de ambas.

Ahorrar, lo que significa destinar dinero para el futuro, puede ser la parte ms difcil de la
planificacin financiera, ya que tendr menos dinero del que ahora dispone para gastar en
sus necesidades actuales. Pero hacer depsitos con regularidad a una cuenta de ahorros
es la forma ms segura de avanzar hacia el logro de sus objetivos.

Idealmente, usted debera ahorrar el 10% o ms de su ingreso antes de impuestos. Con

un ingreso de $50,000, el 10% de ahorro es $5,000 por ao o $417 cada mes. Pero si
esto parece estar fuera de su alcance, es una buena idea comprometerse a ahorrar lo
ms que pueda, comenzando tan pronto como sea posible.

Invertir, lo que significa colocar dinero en activos como acciones, bonos y fondos de
inversin colectiva, puede ayudarle a obtener mayores ganancias de sus ahorros que
simplemente dejando el dinero en una cuenta de ahorros. Ello se debe a que el
rendimiento en la mayora de las inversiones es, en promedio, mayor a lo largo del tiempo
que el rendimiento en las cuentas de ahorros.

El otro lado de la moneda es que cualquier tipo de inversin significa asumir el riesgo de
perder parte su capital, especialmente en el corto plazo. Pero no invertir conlleva riesgos
tambin, porque el dinero que no gana ms que la tasa de inflacin pierde su poder de
compra y puede no ser suficiente para lograr los objetivos.

4.3 Formulacin e implementacin de una estrategia de Recursos Humanos

Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las

personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos.

Planeacin Estratgica de Recursos Humanos

Una teora ampliamente aceptada de la Planeacin Estratgica de las organizaciones es
la siguiente:
La Direccin utiliza un horizonte de tiempo de varios aos para evaluar su estrategia
vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando
los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.
Se puede disear varias posibilidades estratgicas alternas y evaluarlas contra los
objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia
seleccionada, la Direccin incorpora en trminos de acciones lo que hay que tomar en el
futuro prximo.
Se considera que una parte del xito de una organizacin y ante todo de su dinmica de
crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.
El desarrollo de la tecnologa y de los procesos, implica un cambio radical en la manera
en que se cumple la funcin de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a
que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar
sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misin, visin y
valores); y esto se evita integrando esta filosofa como un factor determinante en el
proceso de Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos.
Es comn encontrar en las organizaciones la planeacin a corto, mediano y largo plazo,
las inversiones, las campaas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero suelen
olvidar de la actualizacin del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros
das, casi nada permanece esttico, nuevos productos, nuevas tcnicas y tendencias
aparecen da a da por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez
ms intensa.
Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.
Es importante no perder de vista que una transicin tecnolgica puede fracasar si las
personas no estn preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el inters para
este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos
materiales y los tcnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra
manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable entre los requerimientos

impuestos por las necesidades futuras de la organizacin y su Inventario de Recursos

Humanos.
La definicin de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos es la siguiente:
Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una
empresa, la cual contiene la necesidad de:

Evaluar los Recursos Humanos actuales

Proyectar los requerimientos laborales futuros
Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.

Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son

las siguientes:
Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la organizacin en apoyo de las
negociaciones futuras. Presupone observar el interior de la empresa para identificar reas
de oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar
eficazmente la organizacin del futuro. Tiende a ser una responsabilidad de la Direccin
pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organizacin. Logra
una transicin ordenada hacia el futuro. Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar
el contorno de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Es
un proceso que permite elegir el camino ptimo de los Recursos Humanos de hoy a los
del maana.
Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que todo
proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos
Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que regulen las actividades y
permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseo y ejecucin de planes a
corto, mediano y largo plazo y tambin el control y evaluacin peridica de los mismos.
Se podra resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos contienen dos
pasos importantes para toda organizacin:
El establecimiento de Competencias del personal y La planeacin de la incorporacin a la
organizacin del personal idneo para el momento preciso.
Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recurso Humano que ya se tiene en
la organizacin y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que
pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitir eficientar la
Planeacin Estratgica de Recursos Humanos.

4.4 Formulacin e implementacin de una estrategia de Produccin

"Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en

produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa
compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia"
Formular la Estrategia de Produccin determinar qu decisiones deben adoptarse, para
que la Produccin conduzca a la empresa a alcanzar Ventajas Competitivas a medio/largo
plazo.
Matriz de Estrategia de Produccin

4.5 Formulacin e implementacin de una estrategia de Mercadotecnia

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque

mercadotcnico general que se utilizar para lograr los objetivos de mercadotecnia que se
ha propuesto la empresa o unidad de negocios.

En este punto, surgen dos preguntas muy importantes:

1) En qu consiste la estrategia de mercadotecnia?
2) Cules son los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una
estrategia de mercadotecnia?

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de

negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:

La seleccin del mercado meta al que desea llegar

La definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los
clientes meta
La eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que pretender
satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta
La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia.

La estrategia de mercadotecnia del ao

DANUP
Un equipo dispuesto a tomar riesgos dio como resultado una campaa hecha en Mxico
que se extender a otros pases.
DANUP encontr en el sector juvenil un nicho que lo recibi con los brazos abiertos. Salir
de la categora del yogur bebible para entrar en el campo de los snack portables fue su
apuesta. Los resultados: incrementos de ms del 50 por ciento en ventas, adems de
convertirse, de acuerdo con un estudio de Brand Asset Value, como una de las marcas
ms relevantes para los jvenes, a la par de MTV y Converse. Dario Marchetti, director de
mercadotecnia de Danone en Mxico, seala que tanto l como su equipo de trabajo se
encontraron la disyuntiva de competir slo sobre precio o intentar situarse como un
refrigerio saludable, capaz de cautivar a un target con una edad que oscila entre los 18 y
21 aos. El objetivo consisti en cmo convencer a los chavos para consumir algo ms
nutritivo sin necesidad de comunicarlo.
La creatividad, realizada por Young & Rubicam, jug un papel importante. Los
comerciales, tanto Manita como Rocker, tuvieron ms de 50 versiones realizadas por los
usuarios en YouTube. El ingrediente ms importante fue el entretenimiento, seala
Marchetti. Como parte de la campaa, lanzaron promociones como Danupea tu vida, que
aument la compra del producto en un 7.3 por ciento. Adems, gracias a dicha
implementacin lograron difundir una imagen ms desenfandada del yogur bebible, pues
antes la percepcin del mismo iba de la mano con el estilo de vida de las amas de casa o
mujeres de edad mediana; despus de esto, DANUP cumpli con su cometido de estar en
sintona con los chavos.

4.6 Formulacin e implementacin de una estrategia a Nivel de Negocios

Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de

compromisos y acciones, diseado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja
mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos
especficos e individuales.

EVALUACIN ESTRATGICA

4.7 Formulacin e implementacin de una estrategia Competitiva de

Gerencia

El proceso de formulacin de una estrategia competitiva incluye la

identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de la empresa, el
establecimiento de la misin, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las
estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cuales escoger.
Villalba plantean en cambio que existen cuatro etapas para la formulacin de
estrategias competitivas; que son:
1. El anlisis de la estructura de mercado, etapa en la que la empresa debe
preguntarse cul es la estructura del mercado objeto de estudio
(competitivo, oligopolistico o monopolio).
2. Evaluacin de las ventajas competitivas, esto implica que la empresa u
organizacin debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas
competitivas.
3. Definicin de las estrategias genricas, aqu la empresa debera definir
sobre cual base se va a competir (costo o valor). Dos categoras de
ventajas competitivas, la primera est asociada con la capacidad que
tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mnimos para los
clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con
atributos nicos apreciables por los clientes, que los distinguen de los de
la competencia.
4. Establecer cuales acciones deberan llevar a cabo la organizacin para
enfrentar a sus competidores; tanto para las condiciones actuales del
mercado como para las que se espera existan en el futuro.

4.8 Formulacin e implementacin de una estrategia de Integracin

La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se

conocen a menudo como estrategias de integracin vertical, las estrategias de integracin
vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y
competidores.

Integracin hacia delante: Implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o

vendedores a minoristas. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva
una direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa
manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista
realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es
alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integracin
hacia delante es aplicable cuando:
a) Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la
empresa.
b) Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
c) Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin
hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si
su industria bsica falla.
d) Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus
propios productos.
e) Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la
demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.
f) Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes
de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en
forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se
integra hacia adelante.

Integracin hacia atrs: Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su

organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una
organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin
se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los
productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de
distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.
Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas sucursalitas. De esta
manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando
directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los
productos que vende.

Integracin horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios

relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de
nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con
los grupos existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del
control sobre los competidores.

4.9 Formulacin e implementacin de una estrategia Ofensiva

Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseadas para obtener
un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto
margen, etc.
Principios Fundamentales
Existen cuatro principios fundamentales:
1. Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener
de sus aliados. Elegir un slo objetivo cada vez.
2. Identificar una debilidad en la posicin del objetivo y atacarla. Considerar cunto
tiempo le llevar alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto.
3. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la
ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.
4. Lanzar el ataque rpidamente. El elemento sorpresa vale ms que muchos
ataques reforzados.
Tipos de estrategias ofensivas
Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son:

Ataque frontal. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilizacin de

todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa
deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta direccin.
Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de
nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su lnea ms
dbil. A menudo incluye un intento de ganar una porcin de cuota de mercado de la
base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones
para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y
perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo intiles.
Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja

estratgica est perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son
capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:
o El mercado es ms bien homogneo
o El conocimiento de marca es pequeo
o La fidelidad del consumidor es pequea
o Los productos apenas estn diferenciados
o El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
o El atacante tiene recursos relativamente potentes

Estrategia envolvente. Se trata de una estrategia ms amplia pero ms sutil. Implica

rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien
introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto
tratar de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del
competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una
confrontacin a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar
tambin en nichos de mercado ms que en productos. El atacante expande sus
nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo.
La estrategia envolvente es apropiada cuando:
o
o
o
o
o

El mercado est poco segmentado

Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes
El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos
El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos
a la vez
El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada

Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su
conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologas, o crear un
nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las
reglas del juego. La introduccin de la tecnologa de compact disc sobrepas el
mercado de la cinta magntica. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en
ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser
llevada a cabo.

Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseada para presionar por el flanco del
enemigo cuando est menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge
desprevenido.

4.10 Formulacin e implementacin de una estrategia Defensiva

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir
ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.

El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el

impacto de los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una

compaa.

Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:

Ampliar lneas de productos de las compaas para ocupar los nichos y las
brechas vacantes que podran tomar los retadores.
Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia.
Mantener precios bajos en dichos modelos.
Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
Capacitacin barata o libre de costo.
Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
Reducir los tiempos de entrega.
Aumentar las coberturas de garantas.
Patentar tecnologas alternativas.
Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no
que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la
industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los
posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la

estrategia defensiva incluye el envo de seales de contra-defensivas fuertes en caso de
que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de:

Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del

mercado.
Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de
satisfacer el crecimiento de la demanda.
Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva
tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores
retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los precios o
trminos ofrecidos por los competidores.
Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para
aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.

4.11 Formulacin e implementacin de una estrategia Internacional

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos bsicos de estrategias internacionales, o
ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional.
En el mbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genricas del liderazgo en
costos, la diferenciacin, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciacin
enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciacin integrados. Las
estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la
transnacional (una combinacin de multinacional y global). Para lograr una ventaja
competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basndose en recursos y
habilidades difciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios
y una estrategia corporativa, buscan crear valor.

La elaboracin de una planificacin estratgica internacional es muy importante en las

organizaciones que estn en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que
tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratgico internacional para nuestra
empresa, estos son:

El plan estratgico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La

internacionalizacin requiere un esfuerzo econmico importante y, por lo tanto,
cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en
profundidad y despus traza un plan estratgico. Mrcate unos objetivos, hazle un
seguimiento y evala su cumplimiento. De este modo podrs identificar los riesgos con
los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con los que mermarlos.
La forma de entrada: Quizs una de las decisiones ms importantes a la que nos
tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a
llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta eleccin va a depender de
mltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta
las caractersticas del propio mercado y la legislacin existente. Investiga a fondo el
mercado, analiza cmo est implantada la competencia y toma decisiones.
Estrategias de financiacin: Otro pilar fundamental de la estrategia de
internacionalizacin es todo lo referente a la financiacin. Podemos trazar un plan de
marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un pas dado pero cmo lo
vamos a financiar? El primer paso en la elaboracin de una estrategia de financiacin
es el anlisis interno: ver con qu recursos contamos y despus decidir los pasos a
dar.
Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados,
tendremos que ver cmo nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la
internacionalizacin ser el crecimiento de nuestra organizacin, que de alguna
manera habr que estructurar.

4.12 Formulacin e implementacin de una estrategia de Asignacin y de

control de Recursos

La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que plantee la
Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin de la existencia de
recursos, la Organizacin se encuentra en una clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratgicos ms difciles de entender y de

cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su
incompetencia estratgica

La Estrategia es el sistema de gestin del Negocio en una Organizacin, y por medio del
Negocio la Organizacin alcanza utilidad inters y provecho en las actividades que
realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si ste fracasa, la
Organizacin en su conjunto deja de existir. No se trata nicamente que los propios
recursos sean ms escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata
de un riesgo para la existencia misma de la Organizacin.

El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el momento de

concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que ste debe ajustarse a la
propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendra validez alguna como
planteamiento estratgico, pero nunca bajo la ptica de la administracin de recursos.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organizacin no tiene la capacidad de proveer

los recursos que sta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el
Negocio), o si por otra parte la Organizacin y sus principales grupos de inters no tienen
la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio
y la Organizacin estn destinados a perecer ante competidores eficientes.

4.13 Formulacin e implementacin de una estrategia de Ventaja Competitiva

Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para

tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el

mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos
de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por
ser productor de bajo costo)
Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los
rivales (Estrategia de diferenciacin)
Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

4.15 Formulacin e implementacin de una estrategia de Diversificacin

Se define como la estrategia de expansin que tiene lugar cuando la empresa desarrolla,
de forma simultnea, nuevos productos y nuevos mercados.

CUADRO A - MATRIZ DE CRECIMIENTO

MERCADO

PRODUCTO
ACTUAL
ACTUAL

NUEVO

Expansin
(1)

(3)

Diversificacin

NUEVO
(2)

(1) Penetracin en el mercado

(2) Desarrollo del mercado
(3) Desarrollo del producto
Fuente: H. I. Ansoff (1976)

Por su misma definicin, y como indica el cuadro A, la diversificacin es una

estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultnea de productos y mercados

familiares, frente a la estrategia de expansin de penetracin en el mercado (crecimiento

del negocio en el mismo producto-mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en
base de bsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del
producto (crecimiento a travs de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que
la decisin de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la
empresa ser til el estudiar, de forma general, las razones por las cules diversifican las
empresas:

1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del mbito
producto-mercado por la expansin. En el rea de los objetivos de rentabilidad a corto
y a largo plazo la causa puede ser la saturacin del mercado, el declive general de la
demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la lnea de productos. En el
rea del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente
grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnolgica generalmente
reducido, o la influencia de las nuevas tecnologas en el campo producto-mercado de
la empresa.
2. Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las necesidades
totales de expansin. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos lquidos
(bancos, acciones) generalmente es ms bajo que el de operaciones. Puede haber
presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera ms rentable.
3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificacin prometen
mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las
oportunidades de diversificacin son lo suficientemente atractivas para compensar su
inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto
las ventajas de expansin de la sinergia sobre las de la diversificacin no son
significativas.
4. Las empresas podrn diversificar cuando la informacin disponible no es lo
suficientemente fiable para hacer una comparacin concluyente entre expansin y
diversificacin. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha ms
informacin respecto a proyectos de expansin que respecto al vasto campo externo
de la diversificacin.

UNIDAD V Control y Planes de contingencia

5.1 Control Estratgico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de

produccin y mercados

El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y que

est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la
informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y

avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la
exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la informacin real de la
empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan
Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo).

Control de entorno En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un

monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo
diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organizacin y en el
entorno externo.

Monitoreo del entorno Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual

se registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos; en
estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeacin, donde comience
o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un
aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma
continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que est
sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales
de la empresa y su proceso de planeacin.

Proceso y alcance del monitoreo del entorno El proceso de planeacin, se debe de

confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con.

los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar sta. (Hechos,
hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del
sistema de compilacin, Almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la
informacin del entorno perteneciente a la organizacin. La informacin, debe
identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego,
identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y
amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos
corno externos para la organizacin: que se han estado pasando por alto pero que
deben ser considerados como parte del proceso de planeacin. Se deben examinar
con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:
1. El macro entorno
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo
4. El entorno interno organizacional

5.2 Elaboracin de Planes de Contingencia

Los Planes de Contingencia son los procedimientos especficos preestablecidos de

coordinacin, alerta, movilizacin y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un
evento particular para el cual se tiene escenarios definidos.

Para el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia

sern dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente
destinadas a prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en
una edificacin, instalacin o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los
planos de los accesos, sealizacin de rutas de escape, zonas seguras internas y
externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos de evacuacin, de
simulacros, registro y evaluacin del mismo.

Las emergencias pueden ser segn su origen:

Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos,

inundaciones, erupciones volcnicas, huracanes, deslizamientos, entre otros.
Tecnolgica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden
ser incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.

a) Factores a tener en cuenta en el diseo del Plan de Contingencia:

Densidad de ocupacin de la edificacin.- Dificulta el movimiento fsico y la

correcta percepcin de las seales existentes, modificando el comportamiento de
los ocupantes. A su vez, condiciona el mtodo para alertar a los ocupantes en
caso de emergencia y agudiza el problema.
Caractersticas de los ocupantes.- En general, toda edificacin, instalacin o
recinto que es ocupada por personas de distintas caractersticas como son: edad,
movilidad, percepcin, conocimiento, disciplina, entre otras.
Existencia de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos
ocupados en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello
no estn familiarizados con los mismos. Ello dificulta la localizacin de salidas, de
vas que conducen a ellas o de cualquier otra instalacin de seguridad que se
encuentre en dichos locales.
Condiciones de Iluminacin.- Da lugar a dificultades en la percepcin e
identificacin de seales, accesos a vas de escape, etc., y a su vez incrementa el
riesgo de cadas, golpes o empujones.

La existencia de alguno de estos factores o la conjuncin de todos ellos junto a otros que
puedan existir, previsiblemente daran lugar a consecuencias, incluso catastrficas ante la
aparicin de una situacin de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento y
se han tomado medidas para su control.

b) Estructura del Plan de Contingencia General

Evaluacin de Riesgo: Por intermedio de este anlisis, mediante el

cumplimiento de tres bloques predeterminados, identificacin de riesgos
potenciales, su valoracin y su localizacin en la edificacin, instalacin o
recinto.
Medios de Proteccin: Se realizar este documento estableciendo medios
tcnicos y humanos necesarios o disponibles para la proteccin.
Plan de Evacuacin: En este documento se realizar el esquema de
procedimientos en caso de darse una emergencia por sismo o incendio. Del
anlisis anterior de riesgos potenciales y de medios de proteccin, se derivarn
los procedimientos que debern realizarse en el plan de evacuacin

Implementacin del Local: Se debe contar con cronograma de actividades,

tomando en consideracin las siguientes actividades: Inventario de factores
que influyen en el riesgo potencial; Inventario de los medios tcnicos de
autoproteccin; Evaluacin de riesgo; Redaccin de Manual y procedimientos;
Seleccin, formacin y adiestramiento de los componentes de los equipos de
emergencia

5.4 Globalizacin Y Administracin Estratgica Internacional

La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de
su mercado nacional. Uno de los principales motivos para emplear una estrategia
internacional (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los mercados
internacionales ofrecen otras oportunidades.

Raymond Vernon expres la lgica clsica que sustenta la diversificacin internacional

cuando dijo que, normalmente, la empresa encuentra una innovacin en su mercado
nacional, sobre todo si se trata de una economa avanzada como la de Estados Unidos. El
producto empieza a tener demanda en otros pases y la empresa del pas de origen
empieza a exportarlo. El aumento de la demanda en otros pases justifica la inversin
extranjera directa en capacidad productiva en el extranjero, sobre todo porque las
competidoras extranjeras tambin se organizan para satisfacer el aumento de la
demanda. Cuando el producto se estandariza, la empresa justifica sus operaciones
llevando la produccin a una zona que tiene costos de produccin bajos. As pues, Vernon
seala que las empresas se diversifican internacionalmente para extender el ciclo de vida
de un producto.

Otro motivo tradicional de las empresas para volverse multinacionales es que as

obtendrn los recursos que necesitan. El abasto clave de materias primas, sobre todo
energa y minerales, es importante en algunas industrias. Por ejemplo, los productores de
aluminio necesitan bauxita, los fabricantes de neumticos necesitan caucho y las
compaas petroleras recorren el mundo en busca de ms reservas de petrleo. Otras
industrias, como las de la ropa, los aparatos electrnicos, los relojes y muchas ms,
buscan factores de produccin de bajo costo y han trasladado parte de sus operaciones al
extranjero para bajar sus costos.

En algunas industrias, la tecnologa impulsa la globalizacin porque las economas de

escala necesarias para llevar los costos al nivel ms bajo posible requieren una inversin
superior a la que se necesita para satisfacer la demanda del mercado interno. Daewoo y
Hyundai, los importantes fabricantes coreanos de autos, ciertamente encontraron que as
era. Tambin existe la presin por bajar los costos, lo cual se logra comprando a los
proveedores globales que ofrezcan los costos ms bajos. Por ejemplo, un mercado
interno podra no contar con la experiencia en investigacin y desarrollo que necesita un
negocio nuevo.

Los grandes mercados nacientes, como China e India, ofrecen un fuerte incentivo para
internacionalizarse debido al potencial de su demanda. Ante las fluctuaciones monetarias,
las empresas tambin podran optar por repartir sus operaciones entre muchos pases,
inclusive los de economas nacientes, para disminuir el riesgo de devaluacin existente en
un pas. No obstante, la singularidad de los mercados nacientes presenta oportunidades y
tambin retos. Por ejemplo, si bien China es diferente de los pases occidentales en
muchos sentidos, inclusive la cultura, la poltica y los preceptos de su sistema econmico,
tambin ofrece un colosal mercado en potencia. Muchas empresas internacionales
piensan que los mercados chinos son prcticamente vrgenes, que no han estado
expuestos a muchos productos modernos y sofisticados. Estas empresas piensan que la
demanda se desarrollar cuando China quede expuesta a estos productos. No obstante,
las diferencias entre China y los pases occidentales plantean serios retos a los
paradigmas de la competencia occidental que hacen hincapi en las habilidades
necesarias para administrar los riesgos financieros, econmicos y polticos.

La gran mayora de los negocios internacionales de las compaas de origen

estadounidense se realiza en mercados europeos, donde est invertido el 60% de los
activos de las empresas estadounidenses ubicadas fuera del mercado interno. Del dinero
que las filiales extranjeras de compaas estadounidenses gastan en Investigacin y
Desarrollo (IyD) dos terceras partes 1o hacen en Europa. Las compaas que buscan
internacionalizar sus operaciones en Europa, o en otras partes, deben entender la presin
para responder a las costumbres regionales, nacionales y locales, sobre todo cuando sus
bienes o servicios requieren de una adaptacin debido a diferencias culturales o de un
marketing eficaz para convencer a los clientes de que prueben un producto diferente.

La capacidad para ofrecer servicios y reparaciones locales es otro factor que influye en el
deseo de los pases para recibir una respuesta. La ubicacin incluso podra afectar a
industrias que, presuntamente, necesitan ms economas globales de escala, por
ejemplo, la lnea blanca (es decir, aparatos electrodomsticos como los refrigeradores).
Por otra parte, los proveedores muchas veces siguen a sus clientes, sobre todo a los

grandes, a los mercados internacionales y ello provoca que la empresa no tenga

necesidad de encontrar proveedores locales. Los costos del transpone de productos
grandes y sus partes, por ejemplo, el equipo pesado de excavacin, son significativos y
pueden imposibilitar a los proveedores de una empresa para seguirla a un mercado
internacional.

Hemos expuesto los incentivos que llevan a las empresas a emplear estrategias
internacionales. Cuando stas tienen xito, las empresas obtienen cuatro beneficios
bsicos:

Un mercado ms grande
Mayor rendimiento de las inversiones de capital o de productos y procesos nuevos
Ms economas de escala y de alcance o mayor aprendizaje
Una ventaja competitiva en razn de la ubicacin

UNIDAD 2 PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

2.1 Misin

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u

organizacin porque define:
1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta,
2) lo que pretende hacer,
3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas.
Complementando sta definicin, "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad
por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de
la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y
las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

2.2 Visin

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo
que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para
satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la
configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar
estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de
empresa en la cual creen que se debe convertir [2].
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa
a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin
de nuevas condiciones del mercado, etc.

2.3 Valores
Los Valores son principios considerados vlidos ya sea que los tengamos o requerimos de
ellos.
Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder,
fortalecen la Visin.
Trabaje con un mnimo de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es
recomendable ya que pierden fuerza.
Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los valores no son compartidos.
No deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General para luego ser anunciado, debe
ser el resultado de un trabajo en equipo.
Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos
en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepcin de la empresa o la

Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegacin.

2.4 Visin compartida

La Visin Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la
libertad.
"Una visin compartida es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder, un sentimiento de identificacin y compromiso". Claro puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de
una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visin compartida despierta el
compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente.
La Visin es verdaderamente Compartida cuando t, yo y todos nosotros tenemos una
imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no slo que la tenga cada uno de
nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visin Personal se convierta en
la Visin de todos los dems integrantes de la organizacin y estos no solo no acepten
como tal sino que adems se identifiquen con esa Visin y la hacen suya, entonces es
Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visin esta conectada y
vinculada por una aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados que los
esperados.
Es relativamente sencillo definir el conceptos de visin, sin embargo es ms difcil realizar
un anlisis profundo de lo que significa compartir, es decir alcanzar una visin compartida.
Compartir adquiere significado cuando nos damos cuenta de la importancia de relatar o
comentar con otros el destino hacia donde nos dirigimos. Tener una visin compartida
significa que tanto uno mismo, como el resto de quienes formamos el equipo u
organizacin, entendemos lo mismo cuando hablamos de la misma visin. Entonces,
todos vamos hacia el mismo lugar.
Qu espacios se requieren crear para abrirse y compartir en un ambiente de plena
confianza? Qu modelos necesitamos desplazar para que surja el lugar donde
compartir y este se convierta en participacin real?
La visin compartida es un objetivo?

2.6 Anlisis del entorno:

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que

afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el

presente o futuro.
Beneficios del anlisis del entorno:
a) Identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o
afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector.
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia.
c) hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa
Entorno especfico: Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la
situacin del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer
las habilidades estratgicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que
permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:
1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores.- El Sector industrial o un segmento
especfico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no
de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.

2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un S.I. o segmento tiene un tope en sus

precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o
potenciales. En dependencia de la base tecnolgica, pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la industria.
3. Poder de negociacin de los proveedores.- Los proveedores de un S.I. tendrn una
correlacin de fuerzas a su favor si estn bien organizados gremialmente, cuenten con
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. Las
condiciones que agravaran la situacin del S.I. son si los insumos que suministran son
claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores.- La correlacin de fuerzas para negociar
estar a favor de los clientes si stos estn organizados, el producto tiene varios o
muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen
reduccin de precios, mayor calidad y servicios a costa de los mrgenes de utilidad de las
empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Rivalidad entre los competidores.-Para una organizacin ser ms complejo competir

en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente
se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campaas publicitarias y
mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de
trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio
S.I.
Las oportunidades y amenazas: tienen lugar en el mundo externo de la empresa o
institucin, que no es controlable pero si influenciable, prctica sta que debe
considerarse en los planes. Los asuntos enumerados deben ser especficos para la
empresa en particular. (Ver formato al final del mdulo)
OPORTUNIDADES: Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden
inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el
futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o ms de las siguientes grandes
categoras: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnologa
AMENAZAS: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que
pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las
mismas grandes categoras que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas
amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeacin
cuidadosa
Las fortalezas y las Debilidades: son parte del mundo interno de la empresa, en donde
puede influirse directamente en el futuro.
FORTALEZAS: Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa
o institucin en cuatro amplias categoras: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo
que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros.
DEBILIDADES: Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado
tradicionalmente porque ste implica que algo anda mal con lo cual se debe convivir
como si fuera discapacidad; enva un mensaje negativo.
Las limitaciones se relacionadas con: el potencial humano, la capacidad de proceso o
finanzas, se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.

2.6.1 Anlisis Externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que
le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el

contexto puede presentarle a una organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la
siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener
alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en
trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para
la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades.- Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas.- Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

2.6.2 Anlisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a
las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de

capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,

percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando
un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que
cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas.- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades.- Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del
Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos
Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

INDICE

Unidad 1 Administracin Estratgica

1.1 Administracin Estratgica
1.1.1 Definicin y concepciones
1.1.2 Importancia
1.1.3 Beneficios
1.1.4 Naturaleza y Alcances
1.2 Elementos de la Administracin Estratgica
1.3 Desafos de la administracin estratgica
1.4 Dimensiones sociales y tica de la administracin estratgica

1.5 Actividad emprendedora e innovacin corporativa

Unidad 2 Proceso de administracin estratgica

2.1 Misin
2.2 Visin
2.3 Valores
2.4 Visin compartida
2.5 Propsitos
2.6 Anlisis del entorno
2.6.1 Externo
2.6.2 Interno (recursos, competencias y capacidad estratgica
2.10 Matriz de crecimiento Producto-mercado

Unidad 3 Desarrollo y Eleccin de la Estrategia Bsica

3.1 Formulacin de una estrategia
3.2 Bases de eleccin estratgica
3.3 Opciones estratgicas
3.3.1 Direcciones y mtodos de desarrollo
3.4 Valoracin y seleccin de estrategias

Unidad 4 Formulacin e implantacin de estrategias para reas bsicas de Control

4.1 Formulacin e implantacin de una estrategia

4.2 Financiera
4.3 Recursos Humanos
4.4 Produccin
4.5 Mercadotecnia
4.6 A nivel de negocios
4.7 Competitivas de gerencia
4.8 De integracin
4.9 Ofensivas
4.10 Defensivas
4.11 Internacionales
4.12 Asignacin y control de recursos
4.13 Ventaja competitiva
4.14 Auditoria del desempeo
4.15 Diversificacin
Unidad 5 Control y Planes de contingencia
5.1 Control estratgico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de produccin y
mercados
5.2 Elaboracin de planes de contingencia
5.3 Enfoque global para el anlisis de problemas
5.4 Globalizacin y administracin estratgica internacional

INTRODUCCION

Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas

organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el
rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las
decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de
decisiones estratgicas.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde
General Motors hasta una pequea ferretera. La existencia y el trabajo de muchas
personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy
alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por
tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se
localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal
entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden
aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.
El propsito de este trabajo y de la exposicin que lo acompaa ser proporcionarnos una
detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar
estrategias en forma exitosa. En un primer paso involucrar una visin de los principales
elementos del proceso de administracin estratgica, una revisin de la manera como se
integran y un anlisis de los factores que afectan las decisiones estratgicas.

BIBLIOGRAFIA

Deavid, Fred R., Conceptos de administracin Estratgica. Quinta Edicin. 1997. PrenticeHall Hispanoamericana S.A.. Mxico
George steiner, planificacin estratgica. CECSA
David, administracin estratgica. CECSA
Hill, charles W., Jones Gareth R., Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado.
Tercera Edicin.1997.Mcgraw-Hill. Colombia
URL:www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
http://cocora.uniquindio.edu.co/pdi/treemenu/caract7.htm
URL: www1.gratisweb.com/dmrr/metodo.htm

URL: webadmin.uniandes.edu.co/casosinter/conf...nto_teorico.htm
www.gestiopolis.com
www.sicco.com.mx

CONCLUSION
En lo personal yo concluyo que el empleo de la administracin Estratgica, es esencial en
cualquier organizacin que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de
cualquier situacin, ya que el anlisis del entorno interno como externo ayuda a que las
organizaciones puedan tomar decisiones preventivas que de cierta manera ayudarn a
minimizar riesgos y costos.

Adems sta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a disear mejores
estrategias para crear una empresa slida, y competitiva, para poder hacer frente en este
mundo globalizado.

Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organizaciones en lo

personal yo recomiendo ampliamente el anlisis del entorno tanto interno como externo,
ANLISIS FODA.

1.- Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal.

2.- Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen.
3.- Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas de
administracin estratgicas.
4.- El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con el
poder de decidir.
5.- Las organizaciones deben asumir una posicin activa.
6.- Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo de una
empresa.