Evaluación de Desempeño

DESEMPEO DEL TRABAJADOR
2013
TRABAJ
INTEGRANTES:
Guadalupe Cuevas Mansilla
Sarita Casani Ramrez
Lilian Choque Maquera
Cristian Rodrguez Soto
Joseph Bejarano Palomino
PROFESOR: WILBER MALAGA GARCIA

CALERON
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
27/10/2013
2013
INDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCION
CAPITULO I: CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS DE CADA TRABAJADOR
1.
1.1.
1.2.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
2.
Concepto de trabajador
Actividad libre, retribuida, dependiente y por cuenta ajena
Trabajadores con rgimen laboral especia
Altos cargos
Servicio del hogar familiar
Penadose instituciones penitenciarias
Deportistas profesionales
Artistas en espectculos pblicos
Agentes y operadores mercantiles dependientes
Caractersticas del trabajador
CAPITULO II: IMPORTANCIA Y USOS, LA EVALUCION POR COMPETENCIAS

180 GRADOS, 360 GRADOS Y 720 GRADOS
Importancia
Etapas de la evaluacin del desempeo
1.1.1.
Razones para evaluar al personal
1.1.2.
Importancia de la evaluacin del personal
1.1.3.
Objetivos de la evaluacin del desempeo
1.1.4.
Elementos claves en el sistema de evaluacin del personal
1.1.5.
La entrevista
1.1.6.
Usos de la evaluacin del desempeo
2.
Usos de la evaluacin del personal
3.
180 grados
3.1.
Como debe ser la prueba
3.2.
Quien debe evaluar
3.3.
A quien se aplica
3.4.
Como se debe aplicar
3.5.
Evaluacin
3.6.
Caractersticas
3.7.
Ventajas
3.8.
Desventajas
4.
Evaluacin de 360
4.1.
Caractersticas
4.2.
Ventajas
ADMINISTRACION DE PERSONAL
1.
1.1.
2013
4.3.
Desventajas
5.
Evaluacin 720
CAPITULO III: TECNICAS DE EVALUACIONES DE DESEMPEO POR
COMPETENCIAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Proceso de comunicacin supervisor trabajador

Clasificacin ocupacional
Competencias seleccionadas el medec
Registros de evidencias
Calificacin de comportamientos observables
Revisin formal
Asignacin de puntajes
Entrevista / retroalimentacin
Implementacin
CAPITULO IV: LA FORMACIN DE VALORES

1. Definicin de los valores
2. Tipos de valores
2.1. Valores personales
2.2. Valores familiares
2.3. Valores socio-culturales
2.4. Valores materiales
2.5. Valores espirituales
2.6. Valores morales
3. por qu es tan difcil formar valores?
1.
2.
3.
4.
qu es el reconocimiento?
por qu es importante el reconocimiento?
Cinco pasos para implementar el reconocimiento de personal
qu actividades de reconocimiento se puede utilizar para reforzar las
conductas?
CAPITULO VI: CASO PRCTICO

1. Primer caso caso
1.1. Descripcin de la empresa
1.2. Descripcin de la situacin
1.3. Plan de accin
1.4. Resolucin del problema:
1.5. Conclusin
CAPITULO V: EL RECONOCIMIENTO AL PERSONAL
2013
2. Segundo caso
2.1.
2.2.
2.3.
Empresa a
Empresa b
Empresa c
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
2013
DEDICATORIA
A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y
bienestar fsico y espiritual.
A nuestro profesor, por brindarnos su gua y

sabidura en el desarrollo de este trabajo.
A nuestros padres agradecimiento a su

esfuerzo, amor
y apoyo incondicional,
durante nuestra formacin tanto personal
como profesional.
2013
INTRODUCCIN
Este informe tiene como objetivo analizar los distintos aspectos que se identifican
para poder convertirse en un trabajador ideal, dicho con otras palabras
Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar sobre la
media para as lograr la confianza de los superiores. Obtener la confianza de
nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar del trabajo. Pero hay
muchas maneras de conseguirlo.
Si se quiere escalar peldaos en el trabajo, es necesario demostrar vala en todas
las facetas laborales. El esforzarse en las tareas nicamente cuando est
presente, le inducir a pensar que no se trabaja en su ausencia. As disminuyen
las posibilidades de promocin.
El trabajador que est siempre mencionando sus xitos es probable que alcance
tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La clave est en el
equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con mesura y aprovechar las
oportunidades que se presenten.
2013
CAPITULO I:
CONCEPTOS Y
CARACTERSTICAS DE
CADA TRABAJADOR
2013
1 CONCEPTO DE TRABAJADOR
1.1.
ACTIVIDAD LIBRE, RETRIBUIDA, DEPENDIENTE Y POR CUENTA

AJENA
El Estatuto de los Trabajadores configura al trabajador como sujeto del

contrato de trabajo y lo ser quien voluntariamente preste sus servicios
retribuidos por cuenta ajena y dentro del mbito de organizacin y direccin de
otra persona, fsica o jurdica, denominada empleador o empresario.
La actividad ha de ser libre o voluntariamente prestada. La actividad ha de
ser retribuida. La retribucin del trabajo recibe el nombre de salario, por
devengarse regular y progresivamente. La generalidad de los ordenamientos
jurdicos parte de la nocin de trabajo dependiente como objeto regulado por
el derecho del trabajo.
Las tradicionales profesiones liberales, incluso cuando se encuentren en
situaciones consideradas como de subordinacin, se excluyen del mbito
laboral. Es definitiva, a efectos de la consideracin de una relacin como
laboral, la existencia de un control sobre el resultado.
El presupuesto de la ajenidad es el de mayor significacin histrica e
indudable trascendencia prctica a la hora de determinar el concepto de
trabajador. Para su determinacin se sostienen varios criterios:
Que el coste del trabajo corra a cargo del empresario.

Que el resultado del trabajo se incorpore al patrimonio del empresario.
Que sobre el empresario recaiga el resultado econmico favorable o
adverso, sin que el trabajador se vea afectado por el mismo.
De todas formas cuando se colectivizan los intereses profesionales de
un grupo numeroso de trabajadores en una situacin determinada,
estos suelen conseguir su inclusin en el mbito laboral.
a) Tesis de la ajenidad en los frutos, es decir, los frutos del trabajo son
atribuidos inicial y directamente a persona distinta de la que ejecuta el
trabajo.
b) Tesis de la ajenidad de los riesgos. Desde esta perspectiva, en el trabajo
por cuenta ajena se exigen 3 caractersticas esenciales:
1.2.
2013
TRABAJADORES CON RGIMEN LABORAL ESPECIA
La relacin de trabajo es un gnero que comprende numerosas especies, muy

diferentes entre s, pero todas subsumibles dentro del gnero. El Estatuto de los
Trabajadores parte de la distincin de unas relaciones laborales comunes y
otras de carcter especial. El rgimen jurdico de las relaciones laborales
especiales supone la exclusin de la legislacin laboral comn. La diferencia de
rgimen jurdico no puede entenderse discriminatoria, al hallarse su justificacin
en las especiales caractersticas de los trabajos que se contemplan.
a) ALTOS CARGOS: El Estatuto de los Trabajadores incluye entre las
relaciones laborales de carcter especial la del personal de alta direccin.
La especialidad radica en que la buena fe y la recproca confianza
adquieren un carcter particular. Tanto la buena fe como la recproca
confianza generan obligaciones y derechos especficos; estas
peculiaridades explican, la posibilidad de extincin del contrato por voluntad
del empresario sin alegar causa alguna.
b) SERVICIO DEL HOGAR FAMILIAR: En esta relacin destaca la ntima,

forzosa y continuada convivencia en el limitado espacio del hogar familiar
de tal forma que la prestacin del servicio tiene un componente especial y
subjetivo de mayor importancia que el del resultado del trabajo o la cuanta
de la retribucin. La confianza se convierte en elemento fundamental de la
relacin de trabajo y en una exigencia del funcionamiento de sta.
c) PENADOS E INSTITUCIONES PENITENCIARIAS: Las normas
penitenciarias prevn diversas modalidades de trabajo, segn persiga fines
de formacin, de tratamiento, de atencin a los servicios del
establecimiento o en general, de produccin para el mercado. Se rigen por
las normas del Derecho Penitenciario.
d) DEPORTISTAS
PROFESIONALES:
Se
consideran
deportistas
profesionales quienes en virtud de una relacin establecida con carcter
regular, se dedique voluntariamente a la prctica de un deporte por cuenta
Se considera personal de alta direccin quienes ejercitan poderes

inherentes a la titularidad jurdica de la empresa, y relativos a los objetivos
generales de la misma, con autonoma y plena responsabilidad slo
limitada por los criterios e instrucciones directas emanadas de la persona o
los rganos superiores de gobierno y administracin de la entidad que
respectivamente ocupe aquella titularidad.
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y dentro del mbito de organizacin y direccin de un club o entidad

deportiva a cambio de retribucin. Quedan excluidos los deportistas
aficionados.
Singularidades que presenta esta regulacin especial:
Los contratos sern necesariamente temporales y su duracin habr
que fijarla obligatoriamente en contrato escrito.
Admite las cesiones temporales de deportistas profesionales de unos
clubs o entidades deportivas a otras computndose el tiempo de cesin
como de duracin del contrato. Se exige consentimiento expreso del
deportista.
Se admite la extincin por voluntad unilateral del deportista,
distinguindose si la resolucin es causal (derecho a indemnizacin) o
no.
e) ARTISTAS EN ESPECTCULOS PBLICOS: Se entiende por relacin
especial de trabajo de los artistas en espectculos pblicos la establecida
entre un organizador de espectculos pblicos o empresario y quienes se
dediquen voluntariamente a la prestacin de una actividad artstica por
cuenta y dentro del mbito de organizacin de aquellos a cambio de una
retribucin.
El derecho del artista a la ocupacin efectiva, incluidos los ensayos y

actividades preparatorias.
El derecho a la retribucin por los ensayos.
Regulacin mediante convenio colectivo de la situacin de
disponibilidad del artista respecto de su empresario y de los
desplazamientos y giras, as como de las indemnizaciones por extincin
del contrato de duracin superior al ao.
f) AGENTES Y OPERADORES MERCANTILES DEPENDIENTES: El
Estatuto de los Trabajadores considera especiales las relaciones en virtud
de las cuales una persona natural, actuando bajo la denominacin de
representante, mediador y cualquiera otra con la que se le identifique en el
mbito laboral, se obliga con uno o ms empresarios, a cambio de una
retribucin, a promover o concertar personalmente operaciones mercantiles
por cuenta de los mismos, sin asumir el riesgo y ventura de tales
operaciones.
Especialidades de la relacin:
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Se exige que el contrato de trabajo se haga por escrito y que en l se

hagan constar determinadas reglas, en especial el tipo de actividades que
debe realizar el trabajador, las facultades que ostenta para actuar en
nombre del empresario, y la zona, demarcacin o categora de clientes en
relacin a los cuales puede desempear su trabajo.
CARACTERISTICAS DEL TRABAJADOR
Son muy flexibles, se adaptan a los cambios y a las personas, realizan
trabajo individual como en equipo.
Saben escuchar, participan activamente y escuchan de la misma forma,
primero atienden a lo que dicen los dems y despus aportan, no
interrumpen a las otras personas.
No tienen un alto ego, pueden ser personas seguras, pero tienen en cuenta
a los dems, no tienen un ego engrandecido.
Es capaz de crear ideas en base a las ideas de los dems.
Aceptan las crticas, si son constructivas, si no sabemos aprender de otros,
aportar y reconocer los puntos dbiles difcilmente nos adaptaremos a
cualquier grupo.
Buscan soluciones, aportan ideas, se adaptan a los cambios de manera
que pueden solventar cualquier imprevisto.
Deben ser personas responsables que dan el 100% en su trabajo, tienen
responsabilidades, no slo por la empresa sino tambin por no cargar el
peso de las propias funciones en las otras personas.
Se adaptan perfectamente a su rol, ser una persona con buenas cualidades
para el trabajo en equipo no supone ser un lder nato.
Buscan el beneficio comn, si se quiere ir bien en todos los aspectos se
debe buscar el beneficio propio, el de los compaeros y el de la empresa.
Saben mejorar con el tiempo, analizan lo que ha pasado, lo que hay a su
alrededor y buscan nuevas formas de mejora.
10
2013
CAPITULO II:
IMPORTANCIA Y USOS,
LA EVALUCION POR
COMPETENCIAS 180
GRADOS, 360 GRADOS Y
720 GRADOS
11
1.
2013
IMPORTANCIA
Muchas empresas creen que para conformar un equipo de trabajo eficiente, basta
con contratar a quienes tengan el mejor Currculum o cuenten con las habilidades
requeridas para el cargo que realizarn. Esto no es cierto. Es fundamental hacer
una medicin constante del desempeo de los trabajadores una vez que son
contratados.
Al realizar estas evaluaciones, los colaboradores se mantienen motivados y estn
mucho ms preocupados de cumplir con fechas estipuladas y realizar tareas
programadas. Adems, permite a las compaas identificar las debilidades de los
equipos de trabajo y as realizar planes de capacitacin adecuados, que apunten
a temas especficos, como los denominados In-Company.
Evaluar el desempeo es tambin til para que las organizaciones detecten a
aquellos colaboradores que se destacan por su eficiencia y puedan realizar
campaas de sucesin exitosas con las capacidades profesionales comprobadas.
Esto permite que la empresa no dedique ni tiempo ni recursos en reclutar a un
nuevo integrante, ya que al realizar sucesiones internas, el trabajador ya est
ambientado y conoce perfectamente las metodologas utilizadas por la
organizacin.
La evaluacin es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador, con

el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos.
Las organizaciones modernas utilizan la evaluacin del trabajador para determinar
incrementos de sueldos, necesidades de capacitacin y desarrollo, as como
ofrecer la documentacin para apoyar las acciones de rotacin de personal. En
consecuencia, una evaluacin bien manejada sirve como instrumento de
supervisin y desarrollo de personal.
La evaluacin del trabajador, se convierte en un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia y las cualidades del desempeo de un trabajador, es una
herramienta de direccin, imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a
Otro punto a favor de medir los desempeos es que ayuda a transparentar las
compensaciones otorgadas para que sean acorde a las metas logradas.
Una empresa que integra en sus planes de accin la evaluacin del desempeo
de los colaboradores, es capaz de potenciar las habilidades de los mismos y
permite que los trabajadores hagan carrera dentro de la compaa, lo que
beneficia a todos los involucrados.
12
2013
determinar polticas de recursos humanos adecuados a las necesidades de la

organizacin.
Aunque una de las tareas ms importantes del gerente es ayudar a que los Dems
obtengan mejor desempeo, no es difcil evaluar el rendimiento del personal y
preparar a otras personas para que mejoren. No es fcil medir el desempeo de
un trabajador con exactitud. Muchas veces resulta difcil transmitir el resultado al
trabajador de manera constructiva y sin causarle malestar y traducir la informacin
del desempeo pasado a mejoras futuras.
La evaluacin es el proceso por el cual objetivamente se valora cuantitativamente
y cualitativamente al trabajador en el puesto que desempea y se obtiene con la
suma de factores determinantes; positivos o negativo de su rendimiento laboral.
El estudio de los sistemas de evaluacin del rendimiento en el trabajador, nos
permite sealar que en nuestro medio no se practican con la objetividad requerida.
Comnmente se aplican grados de medicin de los factores, imperando casi una
total subjetividad lo que ha logrado como consecuencia una comprensible
desconfianza en tan importante principio, que es instrumento para una justa
valoracin del hombre trabajador en el puesto de trabajo.
La evaluacin amplia las bases de informacin del departamento de personal.
Estos conocimientos sirven para la retroalimentacin que reciben los trabajadores
sobre su desempeo.
1.1.
ETAPAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
1.1.1. RAZONES PARA EVALUAR AL PERSONAL

Hay varias razones para evaluar al personal:
La evaluacin ofrece informacin con la cual pueden tomarse decisiones
de promocin y remuneracin.
Una evaluacin precisa del rendimiento, indica al trabajador cules son sus
deficiencias. Para el departamento de personal, las evaluaciones logran que las
compensaciones, las colocaciones, la capacitacin, el desarrollo y la orientacin
sean ms eficaces; de igual forma obtiene retroalimentacin sobre sus actividades
de desarrollo, el proceso de obtencin de trabajadores y los diseos de empleos.
En resumen, la evaluacin del trabajador sirve como una verificacin de control de
calidad sobre el desempeo del trabajador en un determinado periodo de tiempo.
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2013
La evaluacin ofrece una oportunidad para que el supervisor y su

subordinado coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado
con el trabajo que ejecuta.
La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con
respecto a su desempeo.
Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir
cualquier diferencia que la evaluacin haya descubierto y les permite
reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente.
La evaluacin puede y debe ser parte de un proceso de planeacin de
desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena
oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de sus
potencialidades.
1.1.2. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL PERSONAL
La evaluacin del personal puede determinar quines merecen recibir
incrementos en los sueldos por mritos y otros ajustes salariales.
Permite determinar las necesidades de entrenamiento, capacitacin y
desarrollo del personal.
Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los
trabajadores a fin de que continen trabajando en la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos

humanos.
Promueve el estmulo a la mayor productividad. Logra una estimacin del
potencial de desarrollo de los trabajadores.
1.1.3. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del trabajador es un tema que ha despertado opiniones
favorables; sin embargo, muy poco se ha hecho para una verificacin real y
cientfica de sus efectos.
Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas

entre superiores y subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados
de los recursos humanos de la empresa.
14
2013
Se dice que, mientras que la seleccin de recursos humanos es una

especie de control de calidad en la recepcin de la materia prima; la
evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la
lnea de montaje. Las dos comparaciones se refieren implcitamente a la
posicin pasiva y sumisa del individuo que est siendo evaluado con
relacin a la organizacin a la cual pertenece o pretende pertenecer y del
enfoque rgido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza
humana. La evaluacin del trabajador no puede restringirse al simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del
subordinado, es necesario descender ms profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se
debe cambiar el desempeo, el mayor interesado debe no solamente tener
conocimiento del cambio planeado, sino tambin saber por qu y cmo
deber hacerse si es que debe hacerse.
En la administracin moderna es tan importante, por cuanto debe buscar
permanentemente la racionalizacin de los puestos de trabajo y las
funciones que deben cumplir los trabajadores, sin burocratizarse.
Tambin se puede entender como una especie de inspeccin de calidad en
la lnea de montaje o como la valoracin del trabajador en el cumplimiento
de sus obligaciones desde el punto de vista de los intereses institucionales
y de la mejor formacin integral de la persona.
Mejorar el rendimiento en el trabajo.

Detectar posibles errores de asignacin de personal, determinando
necesidades de reubicacin.
Apoyar la investigacin de necesidades de capacitacin y desarrollo del
personal.
Servir como una oportunidad de retropulsin para el trabajador,
respecto a cmo se est y cules pueden ser sus proyecciones en la
empresa.
Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la
efectiva realizacin de su labor.
Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar
los recursos humanos asignados, proporcionndoles un medio para
desarrollar y alcanzar la ascendencia sobre las mismas.
Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de
seleccin del personal.
Con la evaluacin del desempeo se espera lograr:
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Conocer el potencial humano de la empresa.

Proporcionar a la autoridad competente la informacin que esta
requiera para la toma de decisiones en poltica de administracin y
desarrollo de personal.
1.1.4. ELEMENTOS CLAVES EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL
PERSONAL
Primero, rena los datos. Estudie la descripcin del puesto del empleado,
compare su desempeo con los criterios y revise los archivos de las
evaluaciones previas de desempeo. A continuacin prepare al empleado.
Es necesario darle por lo menos aviso una semana antes para que revise
su trabajo, lea descripciones de su puesto, analice los problemas y prepare
sus preguntas y comentarios.
Finalmente, elija el momento y lugar. Hay que encontrar un momento
mutuamente acordado para la entrevista y dejar suficiente tiempo libre para
toda la entrevista. Las entrevistas con personal de nivel menor, como los
oficinistas y el personal de mantenimiento, probablemente no requieran ms
de una hora. Evaluar a los empleados de nivel gerencial con frecuencia
requiere de dos a tres horas. Hay que asegurarse de que la entrevista se
realice en un lugar privado donde no habr interrupciones por llamadas
telefnicas o visitas.
1.1.5. LA ENTREVISTA
Ser directo y especfico.
No decir ni hablar de cosas personales.
Animar a expresarse al empleado.
No ser puntilloso o agresivo en las preguntas.
1.1.6. USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo no es un fin en si mismo, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico
(mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa) la
evaluacin de desempeo trata de alcanzar diversos objetivos intermedios.
La evaluacin del desempeo puede tener los siguientes usos
administrativos:
a)
b)
c)
d)
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La vinculacin del individuo al cargo o puesto de trabajo.

Entrenamiento y capacitacin.
Rotaciones de personal.
Incentivos salariales por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
Auto perfeccionamiento del trabajador.
Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
USOS DE LA EVALUACIN DEL PERSONAL
Mejoramiento del rendimiento: La retroalimentacin del rendimiento
permite a los empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir con
acciones apropiadas para mejorar el rendimiento.
Ajuste de compensaciones: Las evaluaciones del rendimiento ayudan a los
encargados de tomar decisiones a determinar quines deben recibir
aumentos. Muchas empresas conceden parte o todos sus aumentos de
sueldos a sus bonificaciones, basndose en los mritos, lo que se determina
primordialmente mediante evaluaciones del rendimiento.
Decisiones de colocacin: Los ascensos, las transferencias y las
degradaciones se suelen basar en el rendimiento del pasado o el esperado.
A menudo, los ascensos son una recompensa por el rendimiento del pasado.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: Un mal desempeo puede
indicar una necesidad de capacitacin. De modo similar, el buen desempeo
puede indicar potencial desaprovechado que se debera desarrollar.
Planeacin y desarrollo de carreras: La retroalimentacin sobre el
rendimiento dirige las decisiones de carrera sobre las trayectorias especficas
que deben investigarse.
Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal
rendimiento implica puntos fuertes o dbiles en los procedimientos de
cobertura de vacantes del departamento de personal.
Inexactitudes de la informacin: Un mal desempeo puede indicar errores
en la informacin de anlisis de empleos, los planes de recursos humanos u
otras partes del sistema de informacin de la administracin de personal. La
2.
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2013
dependencia de informacin inadecuada puede haber producido decisiones

incorrectas de contratacin, adiestramiento o asesoramiento.
Errores de diseo de empleos: Un mal rendimiento puede ser sntoma de
diseos de empleos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a
diagnosticar esos errores.
Igualdad de oportunidades de empleo: Las evaluaciones precisas del
rendimiento que miden en realidad el desempeo relacionado con los
empleos aseguran que las decisiones internas de colocacin no son
discriminatorias.
Desafos externos: A veces el desempeo se ve afectado por factores
situados fuera del ambiente de trabajo, tales como asuntos familiares,
financieros, de salud o personales, o de otros tipos. Si se descubren por
medio de evaluaciones, el departamento de personal puede proporcionar
ayuda.
3.
180 GRADOS
La evaluacin de 180, Es aquella en la cual la persona es evaluada por su jefe sus

compaeros de posicin y eventualmente sus clientes. A diferencia de la evaluacin
de 360 en esta no intervienen los subordinados, por lo tanto no es tan completa.
Es una evaluacin en la cual una persona es evaluada por su jefe, y sus pares
(miembros del equipo) y eventualmente por los clientes.
Al aplicar la empresa genere credibilidad para la empresa y permite que esta
sea identificada en sus relaciones mostrando fortalezas y debilidades.
3.1. COMO DEBE SER LA PRUEBA
La prueba debe medir las competencias, su apertura en grados
Cuando intervienen los clientes o proveedores externos en la evaluacin su punto

de vista puede ser una ventaja al permitir dar una opinin sobre la competencia de
servicio al cliente, pero puede distorsionar la informacin sobre el desarrollo
humano al no conocer realmente al empleado y su desempeo en el da a da
18
2013
COMO FUNCIONA ESTILO: Supervisor o jefe evaluado pares
QUIEN DEBE EVALUAR
Es importante que la evaluacin la realice una persona

Que tenga conocimiento de las actividades o funciones del
Evaluado para que de este modo se puedan identificar el
Grado de sus competencias y reconocer aquellas que no se
Tuvieron en cuenta.
3.3. A QUIEN SE APLICA: Su aplicacin se realiza en grupos e individual,
enfocado por reas o por ocupaciones, con un instrumento general que
contiene competencias especficas para cada ocupacin o perfil.
3.2.
19
3.4.
2013
COMO SE DEBE APLICAR
Se sugiere manejar 9 plantillas, es decir, que se entregue a 9 personas.

Cuantos ms evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad.
El comportamiento observado se debe relacionar con una competencia y por
consiguiente se relaciona con la descripcin de la competencia (grado) para
dar el resultado.
3.5.
EVALUACION:
Es una herramienta de evaluacin integral para el desarrollo de los recursos

humanos, que permite la valoracin del desempeo, consiste:
Un cuestionario con una serie de tems o factores predefinidos en base a
comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su prctica
laboral.
Jefes, compaeros de su posicin, Supervisados, donde
intervenir proveedores y clientes.
tambin pueden
Proporcionando al evaluado una formidable herramienta de autodesarrollo

procurando adems la satisfaccin de las necesidades y expectativas no solo del
jefe sino tambin de aquellos que reciben los servicios de la persona tanto
internos como externos.
CARACTERISTICAS
Implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la

integra, ambos reconocen el verdadero valor de las personas, como el
principal componente del capital humano de la organizacin.
Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos, en condiciones
normales de trabajo y en condiciones especiales como estrs, plazos cortos,
frecuencia etc.
Es una herramienta para que las personas mejoren, por lo tanto se requiere
sinceridad con el evaluado dejndole constancia de las competencias que
necesita mejorar.
Su objetivo principal es el desarrollo de las personas, lo cual puede ser
dirigido por la empresa a travs de la capacitacin o entrenamiento, o
autodesarrollo.
Propone la autoevaluacin, con este objetivo de la evaluacin de 360,
muchas personas tienden a sobre calificarse y otras son implacables consigo
mismas.
3.6.
20
2013
Proporciona herramientas de autodesarrollo al personal, es decir no esperar

que la empresa decida el rumbo o direccin de las personas, sino que cada
quien decida que desean en su carrera laboral, ser proactivo respecto a ello
y mediar los medios para lograrlo.
El proceso no concluye con la entrega de resultado y su anlisis, los
evaluados deben incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados.
3.7.
VENTAJAS
Es el sistema ms amplio en que las respuestas se recolectan desde varios

ngulos, por lo que puede reducir el sesgo y prejuicios
Implica la retroalimentacin de una gran variedad de fuentes, jefe inmediato,
gerentes, colegas, subordinados, clientes y proveedores que pueden
incentivar el desarrollo del empleado.
Propicia el establecimiento de polticas ms claras de reclutamiento interno,
basado en los resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el
candidato adecuado para el cargo solicitado.
A partir de l se pueden definir planes de capacitacin y desarrollo con las
personas con base en los resultados individuales y grupales.
Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto a reas clave del
desempeo " difcil de medir" como lo son: liderazgo, comunicacin, trabajo
en equipo, administracin del tiempo, solucin de problemas, habilidad para
desarrollar a otros, etc.
DESVENTAJAS
Su implementacin no es adecuada para cualquier empresa, pues fracasan

donde su entorno no est preparado para aceptarla y apoyarla.
Se presentan dificultades adicionales cuando la cultura predicada y la cultura
real son no est claramente definida
Es una gran tarea de grandes dimensiones que involucra a mucha gente y
requiere de una gran cantidad de tiempo y esfuerzo; es necesario proceder
con cuidado para su implementacin
4. EVALUACION DE 360
Es una herramienta de evaluacin integral para el desarrollo de los recursos
humanos, que permite la valoracin del desempeo, la misma consiste en que una
persona es evaluada por todo su entorno,: Jefes, compaeros de su posicin,
Supervisados, donde tambin pueden intervenir proveedores y clientes, a travs
3.8.
21
2013
de un cuestionario con una serie factores predefinidos en base a comportamientos

observables de la persona en el desarrollo diario de su prctica laboral,
proporcionando al evaluado una formidable herramienta de autodesarrollo
procurando adems la satisfaccin de las necesidades y expectativas no solo del
jefe sino tambin de aquellos que reciben los servicios de la persona tanto
internos como externos.
Seguimiento a los evaluados: implementar un proceso de seguimiento
desde el rea de Rh y de los supervisores, deben estar abiertos a recibir
inquietudes sobre la evaluacin, desarrollar planes de formacin para mejora
de competencias o sugerir ideas para el autodesarrollo
Entrenamiento de los evaluadores: uso del formulario, definicin de las
competencias a evaluar.
Manuales de instruccin: Instructivos simples claros y precisos para los
evaluadores
CARACTERSTICAS
Implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la

integra, ambos reconocen el verdadero valor de las personas, como el
principal componente del capital humano de la organizacin.
Cuanto mayor sea el nmero de evaluadores mayor ser la fiabilidad del
sistema.
Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos, en condiciones
normales de trabajo y en condiciones especiales como estrs, plazos cortos,
frecuencia etc.
Es una herramienta para que las personas mejoren, por lo tanto se requiere
sinceridad con el evaluado dejndole constancia de las competencias que
necesita mejorar.
Implica confidencialidad y confianza entre los participantes.
Su objetivo principal es el desarrollo de las personas, lo cual puede ser
dirigido por la empresa a travs de la capacitacin o entrenamiento, o
gestionado por la misma persona (autodesarrollo) dirigindose a s mismo
para mejorar su rendimiento.
mismas.
que la personas, lo cual puede ser dirigido por la empresa a travs de la
capacitacin o entrenamiento, o gestionado por la misma persona
(autodesarrollo) dirigindose a s mismo para mejorar su rendimiento.
4.1.
22
2013

mismas.
que la empresa decida el rumbo o direccin de las personas, sino que cada
quien decida que desean en su carrera laboral, ser proactivo respecto a ello y
mediar los medios para lograrlo.
Requiere de varios aos de aplicacin sistemtica para brindar a la empresa y
sus integrantes el mximo resultado.
El proceso no concluye con la entrega de resultado y su anlisis, los
evaluados deben incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados.
No representa un logro si no se acompaa de un plan completo de desarrollo
de competencias.
Para aplicar evaluacin de 360 la organizacin debe estar madura, es decir,
debe tener antecedentes con aplicacin de evaluaciones de desempeo
tradicional o integral de gestin por competencia.
VENTAJAS
Es el sistema ms amplio en que las respuestas se recolectan desde varios

ngulos, por lo que puede reducir el sesgo y prejuicios.
Implica la retroalimentacin de una gran variedad de fuentes, jefe inmediato,
gerentes, colegas, subordinados, clientes y proveedores que pueden
incentivar el desarrollo del empleado.
Complementa los programas de administracin de calidad total al hacer
nfasis en clientes internos, externos y equipos.
Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para
reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto a reas clave del
desempeo " difcil de medir" como lo son: liderazgo, comunicacin, trabajo
en equipo, administracin del tiempo, solucin de problemas, habilidad para
desarrollar a otros, etc.
4.3.
DESVENTAJAS
Su implementacin no es adecuada para cualquier empresa, pues fracasan

donde su entorno no est preparado para aceptarla y apoyarla.
El sistema es ms complejo en trminos administrativos, es una gran tarea de
grandes dimensiones que involucra a mucha gente y requiere de una gran
cantidad de tiempo y esfuerzo; es necesario proceder con cuidado para su
implementacin.
4.2.
23
2013
La retroalimentacin puede intimidar y provocar inseguridad y resentimientos

si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon", sobre todo
si la nica retroalimentacin dada fue negativa y no se hizo de manera
constructiva.
Se puede cometer errores tales como incluir a empleados no conocidos por el
evaluador y por ende tergiversar los resultados de la evaluacin.
5. EVALUACION 720
Si se desea una evaluacin de 720 grados, ser. Necesario recopilar informacin no
solo del interior de la empresa, sino tambin de grupos exteriores. Entre los
asesores externos pueden estar los inversores, los clientes o los proveedores.
Estos grupos son importantes porque son los ms interesados en los activos
intangibles de la organizacin
El lograr un 360 est bien, pero lograr 720 (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La
retroalimentacin sin seguimiento har que el proceso demuestre que fue una
prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltar que la
evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta
24
2013
CAPITULO III:
TECNICAS DE
EVALUACIONES DE
DESEMPEO POR
COMPETENCIAS
25
2013
TECNICAS DE EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

1.
PROCESO DE COMUNICACIN SUPERVISOR TRABAJADOR: Que

contribuye al conocimiento y comprensin de los propsitos del modelo y al
desarrollo del trabajador y la mejora de los procesos
PROPSITOS 1 Conocer el comportamiento de la labor del trabajador con
el fin de crear e implementar estrategias para su desarrollo y promocin.
Determinar si corresponde o no, y en qu medida, compensaciones dentro
de la banda salarial que se encuentra el cargo que ocupa el trabajador.
Encauzar adecuadamente acciones de capacitacin.
PROPSITOS 2 Mejorar la comunicacin del trabajador con su equipo de
trabajo y la supervisin. Colaborar con el supervisor en el conocimiento del
personal a su cargo, unificando criterios y sistematizando la informacin.
Detectar problemas en los procesos que puedan afectar el normal
desempeo del trabajador.
2.
CLASIFICACIN OCUPACIONAL: contempla a trabajadores comprendidos

en el grupo ocupacional produccin y servicios que realizan tareas dentro del
proceso productivo, de mantenimiento y servicios y no ejercen supervisin. El
personal
comprendido
en
los
otros
grupos
ocupacionales:
tcnicos/administrativos que no ejercen supervisin, y jefatura no son
considerados en el presente modelo.
3.
COMPETENCIAS SELECCIONADAS El MEDEC: se basa en 6

Competencias Principales las que comprenden cuatro Niveles de
Comportamientos Observables cada una de ellas. A cada Comportamiento
Observable de acuerdo al Perfil de Competencias de cada Ocupacin le
corresponder una calificacin Baja, Media o Alta segn el Grado de
Aplicacin correspondiente.
4.
REGISTROS DE EVIDENCIAS
a) REGISTROS DE EVIDENCIAS 1: QU ES UNA EVIDENCIA?
La evidencia es un instrumento tangible que da cuenta, ante terceros, del
desarrollo de una competencia como consecuencia de un desempeo.
PROPSITOS 3 Tener informacin necesaria para toma de decisiones

para mejorar procesos y resultados. Disponer de la informacin necesaria
para fijar criterios en poltica salarial, recursos humanos, y otros.
26
2013
5.
CALIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES: Al finalizar el

perodo de evaluacin, El Supervisor califica en la Hoja de Evaluacin el
Grado de Aplicacin de cada Comportamiento Observable de cada
Competencia basado en el Registro de Evidencias.
6.
REVISIN FORMAL: Los jefes reciben de los supervisores las calificaciones

de los trabajadores Verifican que los registros de evidencias sean
informacin vlida para las calificaciones. Acuerdan posibles diferencias.
Elevan a RR HH control y asignacin de puntajes.
7.
ASIGNACIN DE PUNTAJES: Recursos humanos recibe las calificaciones

aprobadas por jefes y supervisores, verifica el correcto cumplimiento del
proceso y de acuerdo a la tabla de valoracin asigna los puntajes parciales
por competencias y totales. RR HH entrega a las jefaturas los resultados a
los efectos de las entrevistas/retroalimentacin.
8.
ENTREVISTA / RETROALIMENTACIN: El supervisor de acuerdo al

resultado de la evaluacin efecta la entrevista devolucin con el trabajador.
En caso de haber disconformidades se proponen las correcciones que
correspondan. Posteriormente el supervisor analiza con su jefe el resultado
de la entrevista devolucin y acuerdan las acciones que correspondan. El
supervisor informa al trabajador lo acordado con el jefe y en caso de persistir
disconformidades se abren tres posibles instancias:
Posibles instancias en caso de surgir disconformidades en los resultados de
la evaluacin: Segunda entrevista supervisor / trabajador Entrevista jefe del
supervisor / trabajador Entrevista supervisor / jefe / trabajador. Opcin con
participacin de un delegado sindical
9.
IMPLEMENTACIN La implementacin del MEDEC implica informar a todo

el personal de la empresa sobre los propsitos del programa, las etapas, el
grado de participacin de cada persona, y dems acciones que conlleven al
compromiso de todos a lograr los resultados esperados.
b) REGISTROS DE EVIDENCIAS 2: El Supervisor sobre la base de los

Comportamientos Observables descriptos en las respectivas Competencias
registra situaciones o tareas especficas realizadas por el Trabajador que
dan cuenta de determinados Comportamientos. Igualmente el Trabajador
puede solicitar a su Supervisor el registro de determinadas evidencias.
27
2013
a) CMO SE BENEFICIA EL EMPLEADOR CON EL MEDEC?
Pone en funcionamiento un modelo de comunicacin entre todos los

actores del proceso productivo que se traduce en reales incrementos de
productividad. El registro de evidencias da cuenta del desarrollo de
competencias como consecuencia del desempeo y permite tomar
acciones de mejoras.
El registro de evidencias es ms que un registro en s, aumenta la
autoestima tanto de los trabajadores como de los supervisores al mostrar
los logros. Permite un ordenamiento salarial acorde con el aumento de
productividad de la mano de obra. Posibilita acuerdos de flexibilizacin
laboral que acompae el desarrollo de la empresa.
Considera un sistema organizacional basado en resultados ms que en
funciones y tareas. Conlleva a un trabajo auto-evaluado y a adaptacin a
requerimientos en ambientes cambiantes. Se centra en lo que logra el
trabajador ms que en lo que hace. No es un fin. Es un medio para logar los
objetivos de la empresa.
28
2013
CAPITULO IV: LA
FORMACIN DE
VALORES
29
1.
2013
DEFINICIN DE LOS VALORES
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en
funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos y
aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre
con el bienestar o la felicidad.
Los valores valen por s mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan,
y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos.
Valores, actitudes y conductas estn estrechamente relacionados. Cuando
hablamos de actitud nos referimos a la disposicin de actuar en cualquier
momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores.
Pero los valores tambin son la base para vivir en comunidad y relacionarnos con
las dems personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar colectivo
y una convivencia armoniosa.
En una organizacin los valores son el marco del comportamiento que deben tener
sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organizacin (su razn de ser);
del propsito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyeccin en el
futuro (su visin). Para ello, deberan inspirar las actitudes y acciones necesarias
para lograr sus objetivos.
Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que ms

apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona
valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo
que valen sus valores y la manera cmo los vive.
30
TIPOS DE VALORES
Podemos hablar de valores universales, porque desde que el ser humano vive
en comunidad ha necesitado establecer principios que orienten su
comportamiento en su relacin con los dems.
En este sentido, se consideran valores universales, la honestidad, la
responsabilidad, la verdad, la solidaridad, la cooperacin, la tolerancia, el
respeto y la paz, entre otros.
Sin embargo, puede resultar til para facilitar su comprensin, clasificar los
valores de acuerdo con los siguientes criterios:
2.1.
VALORES PERSONALES: Son aquellos que consideramos principios

indispensables sobre los cuales construimos nuestra vida y nos guan
para relacionarnos con otras personas. Por lo general son una mezcla
de valores familiares y valores socios culturales, junto a los que
agregamos como individuos segn nuestras vivencias.
2.2.
VALORES FAMILIARES: Se refieren a lo que en familia se valora y

establece como bien o mal. Se derivan de las creencias fundamentales
de los padres, con las cuales educan a sus hijos. Son principios y
orientaciones bsicas de nuestro comportamiento inicial en sociedad. Se
transmiten a travs de todos los comportamientos con los que actuamos
en familia, desde los ms sencillos hasta los ms solemnes.
2.3.
VALORES SOCIO-CULTURALES:
Son los que imperan en la sociedad en la que vivimos. Han cambiado a lo

largo de la historia y pueden coincidir o no con los valores familiares o los
personales. Se trata de una mezcla compleja de distintos tipos de
valoraciones, que en muchos casos parecen contrapuestas o plantean
dilemas.
Por ejemplo, si socialmente no se fomenta el valor del trabajo como
medio de realizacin personal, indirectamente la sociedad termina
fomentando anti-valores como la deshonestidad, la irresponsabilidad o
el delito.
Otro ejemplo de los dilemas que pueden plantear los valores socioculturales ocurre cuando se promueve que el fin justifica los medios.
Con este pretexto, los terroristas y los gobernantes arbitrarios justifican
la violencia, la intolerancia y la mentira, alegando que su objetivo final
es la paz.
2.
2013
31
2013
2.4.
VALORES MATERIALES: Son aquellos que nos permiten subsistir.

Tienen que ver con nuestras necesidades bsicas como seres
humanos, como alimentarnos o vestirnos para protegernos de la
intemperie. Son importantes en la medida que son necesarios. Son
parte del complejo tejido que se forma de la relacin entre valores
personales, familiares y socio-culturales. Cuando se exageran, los
valores materiales entran en contradiccin con los espirituales.
2.5.
VALORES ESPIRITUALES: Se refieren a la importancia que le damos a

los aspectos no-materiales de nuestras vidas. Son parte de nuestras
necesidades humanas y nos permiten sentirnos realizados. Le agregan
sentido y fundamento a nuestras vidas, como ocurre con las creencias
religiosas.
2.6.
VALORES MORALES: Son las actitudes y conductas que una

determinada sociedad considera indispensables para la convivencia, el
orden y el bien general
3 POR QU ES TAN DIFCIL FORMAR VALORES?

Porque, a diferencia de las normas, los valores son convicciones. Son
comportamientos que decidimos con gusto y nos producen satisfaccin. Las
normas las podemos acatar a pesar de nuestra voluntad, pero los valores tienen el
respaldo de nuestra voluntad. Hemos aprendido su importancia por los beneficios
que nos producen, individuales y colectivos.
Pero para poder transmitir algo hay que poseerlo, y slo se transmiten a travs del
ejemplo prctico cotidiano de las actitudes y conductas. Es muy poco probable
formarlos con grandes explicaciones o a travs de una lista de lo que se considera
correcto o incorrecto. La memorizacin de sus significados tericos no garantiza
que los valores se pongan en prctica.
Las personas que en nuestras vidas tienen un rol de liderazgo son quienes nos
transmiten ms valores. Por eso no es casual que ellas sean nuestros padres,
hermanos mayores, abuelos, ciertos familiares, maestros, compaeros
estudiantiles que admiramos, profesores y jefes.
32
2013
CAPITULO V: EL
RECONOCIMIENTO AL
PERSONAL
33
2013
1. QU ES EL RECONOCIMIENTO?
Es un conjunto de prcticas diseadas para premiar y felicitar pblicamente a sus
colaboradores con la finalidad de reforzar comportamientos y conductas positivas
que se encuentren alineadas con la estrategia de su empresa y orientadas a
incrementar la productividad.
2. POR QU ES IMPORTANTE EL RECONOCIMIENTO?
Porque los trabajadores que se sienten reconocidos y apreciados, mostrarn una
actitud positiva y mayor confianza en s mismos. Esto se traducir en un mayor
compromiso con su empresa, de forma que se favorece el crecimiento, la
rentabilidad y la productividad del negocio.
Algunos beneficios de implantar un Programa de Reconocimiento:
Mejora el rendimiento y desempeo de sus empleados
Incrementa la productividad y calidad de sus productos y/o servicios
Motiva a tus empleados e incrementa su autoestima y satisfaccin
Genera un clima laboral agradable
PARA
IMPLEMENTAR
EL
RECONOCIMIENTO
DE
a) Es necesario establecer criterios para que el rendimiento sea

recompensado: El equipo gerencial debe observar que metas y actitudes
pueden ser premiadas, supeditndolas a los intereses de la empresa.
b) Todos los empleados deben ser elegibles para el reconocimiento: Los
criterios deben establecerse de forma que los empleados puedan
cumplirlos, tomando en cuenta sus funciones.
c) El empleador debe brindar informacin especfica sobre qu conductas o
acciones son recompensadas y reconocidas: Todos los empleados deben
tener conocimiento de las recompensas y que accionar ser premiado. La
comunicacin debe llegar a todos los niveles.
d) Cualquier persona que acta dentro de los niveles estndar debe recibir la
recompensa: La recompensa debe hacerse efectiva para todo quien se lo
merezca, sin importar el nivel de jerarqua o su tiempo dentro de la
organizacin.
e) El reconocimiento debe realizarse lo ms antes posible: La realizacin de
las acciones como sea posible, por lo que el reconocimiento refuerza la
conducta del empleador quiere fomentar.
3. CINCO PASOS
PERSONAL
34
2013
4. QU ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO SE PUEDE UTILIZAR PARA

REFORZAR LAS CONDUCTAS?
Puede realizar reconocimientos individuales y/o grupales cada cierto tiempo,
depende de cada cunto tiempo revise sus Indicadores de Mejora: semanal,
mensual, trimestral o semestralmente.
Tambin debe decidir qu tipo de premios ofrecer: diplomas, medallas, premios
en efectivo, vales de alimentos, productos y/o servicios que produce la empresa,
programas de capacitacin para el trabajador, etc. Es importante recordar que el
valor del premio debe ser proporcional al aporte que el trabajador realiza.
Asimismo, debe tomar en cuenta que los premios deben ser apreciados por sus
trabajadores, de acuerdo a sus necesidades y requerimientos. No necesariamente
valorarn lo que la empresa pueda ofrecerles o lo que usted considere
conveniente, sino lo que ellos realmente necesitan o aprecien.
35
2013
CAPITULO VI:
CASO PRCTICO
36
1.
2013
PRIMER CASO
TEMA: Usar las formas de evaluacin de las empresas para estimular el

desempeo de los empleados.
1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
CINCH CONNECTORS DE MEXICO, S.A. DE C.V. est dedicado a la elaboracin
de Maquila de Productos, Elctricos y Electrnicos Automotrices y posee una
planta de manufactura en una localidad de Reynosa, Tamaulipas.
El predio consta de dos edificios de 3 pisos, un rea de carga y descarga, y un
garaje para estacionar los automviles de funcionarios, empleados, y visitas.
CINCH CONNECTORS es una sociedad annima cuyos socios son los hermanos
Garza.
Leandro, el mayor de ellos es el Presidente, y su presidencia es ejecutiva, Carlos
es el Director de Investigacin, y Alberto es el Director de Produccin.
Adems cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las ensambladoras
automotrices, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la
Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento, as como una
Gerencia de Recursos Humanos.
La Gerencia RH posee una Jefatura de Administracin de Personal (a cargo de un

contador) con un empleado a cargo, una Jefatura de Capacitacin y Desarrollo (a
cargo de una psicloga), tambin con un empleado a su cargo. Asimismo la
gerencia cuenta con un servicio de Psicologa Laboral en planta, un servicio de
investigacin y Seguridad externo y un estudio jurdico laboral tambin externo.
La dotacin total de la maquiladora es de 406 empleados.
En la misma se encuentran Ingenieros, especialistas automotrices, tcnicos,
empleados administrativos, operarios, personal de limpieza, y chferes.
CINCH CONNECTORS posee una empresa de seguridad externa encargada de
velar por la custodia de bienes y de los empleados. As como una empresa de
bsqueda de posibles empleados tambin externa que acelera el proceso de
contratacin.
El Gerente de Recursos Humanos, el Licenciado Cant es un profesional (Lic. En

Administracin) de amplia confianza de los dueos.
37
2013
A su vez posee un sofisticado sistema de puntualidad y asistencia que registran

los
sucesos
de
entrada
y
salida
de
los
empleados.
La cultura de la empresa est impregnada de los rasgos tpicos de sus dueos:
estilo paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y se evita despedir a
los empleados.
Las decisiones deben ser revisadas por la cpula.
1.2. DESCRIPCION DE LA SITUACION
CINCH CONNECTORS es una empresa con ms de 30 aos en la competencia
del ensamble automotriz que actualmente tiene el problema de que sus
empleados faltan mucho, sin embargo la empresa no puede liquidarlos debido a
que el ideal de la empresa es no despedir a sus empleados, ya que en sus
inicios el fundador de la empresa pensaba que un buen empleado desempea
mejor sus funciones si no tiene la frustracin de que puede perder su empleo en
cualquier
momento.
Sin embargo en la actualidad no se puede pensar lo mismo, ya que los nuevos
empleados no se preocupan por las consecuencias de su ausentismo.
1.3. PLAN DE ACCION
El ausentismo se ve reflejado en la disminucin de la produccin semanal, por lo
tanto la empresa ha considerado modificar su ideal, de tal manera que sus
empleados no se sientan frustrados ante el hecho de perder su puesto en
cualquier instante y puedan aumentar el desempeo de cada uno, para sacar
adelante la produccin correspondiente a cada semana.
La empresa crea un plan para disminuir el ausentismo sin crearles ninguna

mortificacin a sus empleados por la liquidacin de sus servicios, pero a su vez
retomar los lmites de su desempeo semanal en la produccin.
El plan consta de premiar a dos de sus empleados cada semana siempre y
cuando no hayan tenido ningn retardo o falta en la semana anterior. En el cual, si
la semana de produccin de un empleado consta de un da de descanso por cada
6 das laborales.
1.4. RESOLUCION DEL PROBLEMA:
38
2013
Entonces la empresa dara un da de descanso extra por completar esa semana

con la debida produccin de empleado.
En pocas palabras, si el empleado no falta, y cumple con su produccin debida, en
lugar de laborar seis das laborara cinco con el sueldo de seis das.
Y para la empresa este plan no producira perdidas, ya que se tiene contemplado
el sueldo de seis das a cada empleado en su presupuesto general, el cual no
afecta a las ganancias de la empresa.
1.5. CONCLUSIN
Hoy en da es necesario que entendamos la importancia de la administracin de
personal, ya que en la actualidad nos encontrndonos ante una sociedad de
grandes cambios, donde la globalizacin amenaza nuestros intereses
nacionales.
En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo
efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de
personal.
La Administracin Personal busca incorporar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, hacindolo ms eficaz como resultado de la seleccin
y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una
excelente labor de estos.
2.
SEGUNDO CASO
La evaluacin del desempeo es un procedimiento estructural y sistemtico para

medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el
empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. En este artculo se van a
establecer 3 casos prcticos reales de evaluacin del desempeo, a travs de su
lectura podris comprender y tener una visin ms real y prctica de cmo se
puede desarrollar en una organizacin una evaluacin del rendimiento o del
desempeo.
As como tambin al maximizar la calidad del proceso productivo tiene que

depender de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos
sus conocimientos.
39
2013
2.1. EMPRESA A
a. Empresa multinacional del sector del lujo, dirigido al personal de la red
comercial de tiendas.
b. Objetivo: establecer un sistema retributivo en el que la parte variable estara
en funcin de la evaluacin del desempeo.
c. El sistema de evaluacin iba dirigido a jefes de seccin, personal de venta y
personal no vinculado a la venta (cajeros, almacn).
d. Se decidi implantar un sistema mixto de evaluacin, por un lado fijar
objetivos y por otro medir aquellas competencias que llevan al xito a las
personas en su puesto de trabajo.
Se determinaron 7 competencias:
e.
f.
g.
h.
Se determinaron a los evaluadores, siendo los jefes inmediatos, (en

personal de tienda los jefes de tienda, en el almacn al jefe del almacn)
Se dise para la aplicacin de la evaluacin una herramienta informtica
en la que se iba recogiendo todas las observaciones, tanto en el mbito de
objetivos como de competencias, que se fueran produciendo a largo del
periodo.
A travs del programa informtico se establecan conductas que
caracterizaban las competencias, permitiendo al evaluador marcar aquella
conducta que ha caracterizado al evaluado. Al mismo tiempo la pantalla
tiene un apartado que funciona de modo de agenda y que permite ir
anotando aquellas situaciones concretas que se identifican con el indicador
de la competencia.
Los mandos que realizan las evaluaciones tienen que ir introduciendo datos
de forma peridica (cada 2 meses en este caso) en el sistema, de tal
manera que se fueran almacenando datos para elaborar la evaluacin final.
2.2. EMPRESA B
Empresas de supermercados en fusin.
Negociacin comercial
Satisfaccin del cliente
Gestin comercial
Visin estratgica
Orientacin a resultados
Comunicacin
Trabajo en equipo.
40
2013
Objetivo: Establecer en los puestos de mayor responsabilidad a los mejores.

La evaluacin del desempeo que realiza esta empresa consiste en la
valoracin de los conocimientos, capacidades y actitudes del personal
evaluado.
Los jefes inmediatos establecieron mediante cuestionarios quienes eran los
mejores, con mayor potencial.
A estos empleados se les llamaba a participar en un Assesment Center, cuyos
evaluadores eran personas de RRHH, y Directores de Explotacin.
2.3.
EMPRESA C
Se lleva a cabo una evaluacin de las competencias por parte del

superior a travs de un Cuestionario de Evaluacin, sta es enviada al
Dpto. de RRHH que sern evaluados como excelentes, muy buenos,
buenos, normales e inadecuados.
Entrevista de comunicacin de resultados de evaluacin, en el que se
le debe destacar al evaluado dos puntos fuertes acerca de su
desempeo y dos oportunidades de mejora o competencias a
desarrollar.
Planes de accin para el desarrollo de las competencias, se
desarrollan guas de desarrollo de competencias, que incluan
sugerencias y actividades a realizar en el trabajo diario que refuercen
y mejore competencias.
Revisin peridica de los planes con entrevistas a los evaluados sobre
desarrollo de las competencias y eventuales dificultades (con los jefes
inmediatos).
Evaluacin del resultado de los planes, consecucin de los objetivos y
de las competencias a desarrollar
a. Compaa elctrica privada de Europa.

b. Objetivo: Identificar planes de formacin y potencial de los evaluados.
c. La evaluacin se estableci en 5 fases diferentes:
41
2013
CONCLUSIONES
Un profesional evidentemente hace bien su trabajo, agrega valor, pero no
puede sentirse atado a una empresa donde no pueda continuar aprendiendo
y desarrollando sus competencias, lo que le da todo el derecho a alzar la
mirada y buscar nuevos horizontes.
El profesional debe tener una visin que lo limita a cuidar el puesto de
trabajo, alimentar el paradigma del poder, guardar para s el conocimiento y
reducirlo a ser simplemente un buen empleado. No importa el lugar que
ocupe en la organizacin, no importa cun bsico o estratgico sea su cargo,
mientras ms tiempo dure, ms posibilidades tienen de experimentar la
miopa laboral y acercarse a la excelencia en el rea desempeada
Tiene como fin la preparacin del hombre para la vida, la formacin de
valores es un proceso complejo, que transcurre en el desarrollo de la
personalidad a travs de la actividad y la comunicacin que realiza
cada persona en sus relaciones sociales. Precisamente, la actividad
educativa dirigida sistemticamente de forma coherente, garantiza la
formacin y el desarrollo del individuo.
En el proceso de formacin de valores, es significativa, la influencia
educativa que recibe la personalidad (nios, adolescentes, jvenes) de la
familia, de la escuela, de los medios de difusin masiva, de
las organizaciones estudiantiles, del colectivo estudiantil, del laboral, de
la comunidad; en fin, toda la sociedad tiene la responsabilidad con este
complejo proceso, as como el propio individuo.
La evolucin del desempeo constituye una actividad esencial en cualquier

organizacin moderna que le permite obtener informacin del personal que
all labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de
evaluacin es imprescindible para cualquier organizacin por pequea que
sea, pues permite valorar los avances y las debilidades y en consecuencia,
viabilizar la toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos sean
vistos como castigo o sancin sino como la bsqueda de un mejor
desempeo del trabajador y la organizacin en general.
Durante la investigacin se pudieron evaluar diversos factores que nos

permitieron conocer el nivel de satisfaccin de los trabajadores del
departamento en estudio, as como tambin identificar las situaciones o
variables que podran fungir como motivaciones a fin de guiar a los
trabajadores hacia los objetivos de la empresa.
42
2013
La evaluacin del desempeo se refiere al compromiso social del personal,

sus relaciones interpersonales y sus relaciones con el entorno, que le
permitan realizar sus labores de forma eficiente y con pertinencia.
El sistema de evaluacin de desempeo de 360 grados debe ser analizado
para corroborar si encaja con la estructura organizacional de la empresa. Se
puede cometer errores tales como incluir a empleados no conocidos por el
evaluador, y por ende tergiversar los resultados de la evaluacin.
La administracin del desempeo es una herramienta que ayuda a la
comunicacin entre el jefe y los empleados, genera dilogo que de otra
manera no existira, y una mejor comunicacin proporciona beneficios para
todas las partes.
Es importante sealar que el sistema de administracin del desempeo no es

un sistema perfecto, sin embargo es una herramienta til para mejorar el
desempeo de la compaa.
43
2013
BIBLIOGRAFIA
http://elblogdelmandointermedio.com/2013/02/18/evaluacion-del-trabajador/
http://www.amcham.org.pe/abe/descargas/GUIA_ABE_EVALUACION_DESEMP
ENO.pdf
http://html.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeno.html
http://www.degerencia.com/articulo/la_evaluacion_del_desempeno_del_trabajador
44
2013
45

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DESEMPEO DEL TRABAJADOR

PROFESOR: WILBER MALAGA GARCIA

DESEMPEO DEL TRABAJADOR

CAPITULO II: IMPORTANCIA Y USOS, LA EVALUCION POR COMPETENCIAS

DESEMPEO DEL TRABAJADOR

Proceso de comunicacin supervisor trabajador

CAPITULO IV: LA FORMACIN DE VALORES

CAPITULO VI: CASO PRCTICO

CAPITULO V: EL RECONOCIMIENTO AL PERSONAL

DESEMPEO DEL TRABAJADOR

DESEMPEO DEL TRABAJADOR

A nuestro profesor, por brindarnos su gua y

A nuestros padres agradecimiento a su

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ACTIVIDAD LIBRE, RETRIBUIDA, DEPENDIENTE Y POR CUENTA

El Estatuto de los Trabajadores configura al trabajador como sujeto del

Que el coste del trabajo corra a cargo del empresario.

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TRABAJADORES CON RGIMEN LABORAL ESPECIA

La relacin de trabajo es un gnero que comprende numerosas especies, muy

b) SERVICIO DEL HOGAR FAMILIAR: En esta relacin destaca la ntima,

Se considera personal de alta direccin quienes ejercitan poderes

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y dentro del mbito de organizacin y direccin de un club o entidad

El derecho del artista a la ocupacin efectiva, incluidos los ensayos y

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Se exige que el contrato de trabajo se haga por escrito y que en l se

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La evaluacin es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador, con

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determinar polticas de recursos humanos adecuados a las necesidades de la

ETAPAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

1.1.1. RAZONES PARA EVALUAR AL PERSONAL

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La evaluacin ofrece una oportunidad para que el supervisor y su

Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos

Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas

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Se dice que, mientras que la seleccin de recursos humanos es una

Mejorar el rendimiento en el trabajo.

Con la evaluacin del desempeo se espera lograr:

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Conocer el potencial humano de la empresa.

1.1.6. USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

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La vinculacin del individuo al cargo o puesto de trabajo.

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dependencia de informacin inadecuada puede haber producido decisiones

La evaluacin de 180, Es aquella en la cual la persona es evaluada por su jefe sus

Cuando intervienen los clientes o proveedores externos en la evaluacin su punto

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COMO FUNCIONA ESTILO: Supervisor o jefe evaluado pares

QUIEN DEBE EVALUAR

Es importante que la evaluacin la realice una persona

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COMO SE DEBE APLICAR

Se sugiere manejar 9 plantillas, es decir, que se entregue a 9 personas.

Es una herramienta de evaluacin integral para el desarrollo de los recursos

Proporcionando al evaluado una formidable herramienta de autodesarrollo

Implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la

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