Como Os Processos Puxaram A Estratégia

Jacqueline F.
Portella
Superintendente Executiva
Hospital Socor
Agosto de 2014
www.conexxoes.com.br
COMO OS PROCESSOS "PUXARAM" A ESTRATGIA

Alinhamento do Planejamento
Estratgico Cadeia de Valor
Reformulao dos conceitos:
Cliente Interno / Ator do Processo
Redefinio da Viso atravs da

redefinio do CLIENTE
Planejamento Estratgico focado no
CLIENTE


CLIENTE
Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

A cadeia de valor descreve a Macro Viso dos processos em seu nvel mais abstrato.

O estudo para reviso do planejamento estratgico 2013/2015 foi realizado a
partir da anlise do ambiente interno e ambiente externo (mercado).

Foram utilizadas as seguintes ferramentas:
Pesquisa de Clima.
Anlise SWOT.
Levantamento de dados internos e de mercado.
A partir dos dados coletados trabalhou-se com 04 Perspectivas:

Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva Mercado e Imagem
Perspectiva Financeira.
Perspectiva Financeira
MARGEM EBITDA
O desequilbrio na relao receita x despesa, gerou uma MARGEM EBITDA

negativa, ocasionando perda de competitividade SOCOR, frente aos seus
concorrentes:
Fonte: Demonstraes Contbeis Contabilidade Hospital Socor.

Site: www.jusbrasil.com.br Albert Einstein, Lifecenter, Santa Rita, Semper.
Jornais: Estado de Minas Mater Dei / Dirio Oficial da Unio Belo Horizonte.
REFLEXO
Mediante este cenrio, o que fazer para

aumentar a Receita e Diminuir as Despesas?
CRESCIMENTO FATURAMENTO SOCOR
Realizando benchmark interno percebe-se uma tendncia de crescimento:
Milhes
Receita Bruta
070
10,2%
4,5%
060
18,5%
050
050
057
052
042
040
030
020
010
1905ral
1905ral
Fonte: DRE Contabilidade SOCOR
1905ral
1905ral
PARTICIPAO GRUPO DE CONVNIOS
Dos grupos de convnios analisados, autogesto foi o nico que apresentou

crescimento sem queda:
Fonte: Setor de Faturamento (Sistemas Gesthos e Hospitale).
PERFIL IDADE
80% dos clientes do Hospital Socor esto concentrados nas faixas etrias de 20 a
69 anos:
Total de
43.347
Pacientes
Fonte: Sistema Hospitale


Estudo das metas estratgicas no atingidas
13 Indicadores
Estratgicos
Margem EBITDA
Giro de estoque
Faturamento Global
6 MESES
4 Indicadores
5 MESES
2 Indicadores
4 MESES
1 Indicador
3 MESES
1 Indicador
% Cumprimento das
conciliaes contbeis
1 MS
1 Indicador
Absentesmo (Global)
Turn over global
Pacientes com tempo

porta balo dentro do
prazo
Fonte: Performance Manager

Anlise geral comparativa dos indicadores assistenciais
PERODO: Maio/12 a Maio/13
Hospital Socor
Indicador
Pacientes com Tempo
Porta Balo dentro do
prazo
PERODO: 2011
Benchmarking
Meta Resultado - Mdia Vera Cruz
ANAHP
90 min
86 min
84,81 min
77 min
PERODO:
Nov/12
PERODO: Maio/12 a Maio/13

Hospital Socor
Indicador
Benchmarking
Meta Resultado
Mediana
CQH
ANAHP
Tempo de
4 Dias
permanncia (global)
4,1 Dias
3,7 Dias
3,86 Dias
4,4 Dias
Taxa de Ocupao do
69,12
Centro Cirrgico
62,35
60
NA
NA
DIREO
DIREO

Anlise geral das infeces relacionadas a assistncia sade
PAV: Taxa de Pneumonia associada a
VM.
ICS:
Taxa de Infeco da corrente
sangunea relacionada a CVC
ITU: Taxa de Infeco do trato urinrio
relacionada a SVD
O comportamento dos Indicadores relacionados aos procedimento invasivos na UTI do Hospital

Socor, foram analisados no perodo correspondente a um ano - julho de 2012 a junho de 2013
bem como os Hospitais que fazem parte do Projeto NOIS.
Hospitais que compem o Projeto NOIS H. Vera Cruz, H. Baleia, Instituto Vila da Serra, H.
Universitrio So Jos, H. Life Center e H. Risoleta Tolentino Neves).
Fonte: *Benchmarking para indicadores epidemiolgicos de infeco associada assistncia avaliados no Projeto NOIS Nosocomial Infection Study. Belo Horizonte,
agosto de 2010.


CENRIO GLOBAL
SOCOR
SEMPER
Vera
Cruz
Felcio
Rocho
Santa
Rita
Total de Leitos
116
144
154
349
231
1001
Total de
colaboradores
(Ativos)
511
520
750
1.803
560
4254
Total
colaboradores/
Leito
4,40
3,61
4,87
5,16
2,42
4,25
Mdia Turnover
2,88%
2,94%
4,60%
2,53%
2,71%
1,58%
2,3%
Mdia
Absentesmo
1,9%
2,96%
2,08%
1,33%
1,5%
3,15%
2,2%
Dados
Santa Casa ANAHP BH

2012
Turnover mdia julho e agosto. Absentesmo mdia junho a agosto

Fonte: GEPRHAS Grupo de Estudos de Polticas de Recursos Humanos na rea de Sade
Performance Manager

A satisfao geral do SOCOR encontra-se em um patamar de excelncia, ou
seja, 82% dos entrevistados, esto satisfeitos com a instituio.
A pesquisa foi respondida

por 492 pessoas.
Dos 82% de satisfao, 35%

responderam que
concordam parcialmente
com a afirmao.
Para saber a satisfao

levou-se em considerao:
Soma do concordo
totalmente com
parcialmente.
Fonte: Survey Manager Pesquisa de Clima 2013

Os pilares abordados na pesquisa apresentaram resultado linear de satisfao.
Destaca-se o pilar Remunerao/ Benefcios/ Ambiente de Trabalho com maior
ndice de insatisfao:
O Pilar Remunerao/ Benefcios /Ambiente de Trabalho representa 33% no total de Insatisfao.

Survey Manager Pesquisa de Clima 2013

PILAR
Concluso
Comunicao
Imagem
Liderana/
Relacionamento
Treinamento e
Desenvolvimento
Remunerao /
Benefcios / Ambiente
de Trabalho
Representam uma mdia de 87% de

satisfao, ou seja, a comunicao flui, a
imagem do Socor internamente positiva
e o relacionamento do lder favorvel.
Este Pilar por mais que tenha demonstrado
resultado acima de 80%, vale ser avaliado,
tendo como premissa a manuteno
constante dos treinamentos nos padres.
Destaca-se neste pilar os seguintes pontos:
1- Benefcios: Vale Alimentao, Vale Refeio e
Assistncia Mdica e Odontolgica.
2- Ambiente de Trabalho: Mobilirio, Recursos,
Iluminao e Higienizao.
Fonte: Survey Manager Pesquisa de Clima 2013

Resultado da Anlise SWOT
Pontos Fortes
Gesto por Processos (foco no resultado/ foco no cliente)

Bom relacionamento, credibilidade e respeito com
stakholders
Pioneiro em TMO para a Sade Suplementar
Desenvolvimento, capacitao dos Gestores e Lideranas
Localizao
Corpo clnico qualificado
Comprometimento da equipe (hospital humanizado)
Planejamento Oramentrio
Gesto compartilhada
Clima Organizacional
Ameaas
Pontos Fracos
Corpo mdico ainda pouco envolvido nos processos

Baixa divulgao da marca
Limitao de investimentos
Falta de tabelas de OPMEs
Ociosidade de reas produtivas
Estrutura Fsica ultrapassada
Oportunidade
Mercado incerto com previso de mudanas: novos players

Remunerao e competitividade do mercado no que se
refere ao servio prestado
Divulgao da Marca
Novos credenciamentos em TMO
Gesto por Processos (foco no resultado/ foco no cliente)
Falta de referncia do Socor no mercado
Morosidade dos pagamentos de convnios
Atendimento mdico protocolado, eficiente e rpido
Alto percentual da receita com faturamento proveniente de
Governana Cnica
poucos convnios
Retomada da referncia na rea de cardiologia
Hospitais buscando fidelizao/parcerias junto a
operadoras
Falta de fidelizao do cliente
REFLEXO
E agora.....
Onde queremos chegar?
Tendncias do Segmento Sade

Notcias Atuais
Tendncias Globais
Tendncias do segmento sade

O crescimento dos hospitais da ANAHP cresceram em mdia 5,8%
entre 2011 e 2012.
5,8%
Inflao de 2012 (IPCA)

Taxa mdia de crescimento de beneficirios foi maior nas modalidades
cooperativa mdica e seguradoras.

Notcias Atuais
Tendncias Globais
Notcias atuais

Notcias Atuais
Tendncias Globais
Tendncias globais
Buscar outros horizontes
Como eles fazem?

Tendncias globais
Sistema self-service
Torpedos SMS
Internet banking
Cartes pr-pagos
Somente pagar fatura na

loja
Programa de milhagem
Urna eletrnica
eCommerce
O QR Code da praia do Arpoador foi confeccionado em pedras portuguesas

para passar informaes

Tendncias globais
Todos pensam no
processo de construo,
mas poucos pensam no
processo de
desconstruo
Logstica Reversa de Cartes Magnticos

Logstica Reversa de Lmpadas
Reflexo...
Quem o nosso CLIENTE?
Antes de responder reflita.....
Mdicos
Pacientes
Quem o cliente da
Faculdade?
Agora repense...
Quem o nosso CLIENTE?
Operadoras

CLIENTE
Reformulao de Conceitos e Redefinio da Viso
Cliente Interno
Ator do Processo
VISO do Cliente

Redefinio da Viso - Antes
Misso
Ser gil, resolutivo, de forma integrada, com preo

justo, focado no pronto atendimento, gerando
riquezas tcnicas, financeiras e sociais, garantindo
a satisfao do cliente.
Viso
Ser referncia em Hospital de Pronto Atendimento

em BH.
Valores
Honestidade
Respeito ao ser humano
Profissionalismo
Trabalho em Equipe
Transparncia
Entusiasmo e
Auto-sustentao

Redefinio da Viso - Depois
Misso
Viso
Valores
Garantir a satisfao do cliente sendo gil,

resolutivo, de forma integrada, focado em
Cardiologia.
Ser referncia em Cardiologia at 2016.

Honestidade
Respeito ao ser humano
Profissionalismo
Trabalho em Equipe
Transparncia
Entusiasmo e
Auto-sustentao


CLIENTE
Planejamento Estratgico focado no CLIENTE

Agendamento on line
Crescimento
em torno de
21%

Gesto de riscos
Adoo do conceito: Perigo;
Adoo dos requisitos definidos pela RDC N 36;
Reviso dos riscos inerentes aos processos definidos

conforme Cadeia de Valor;
Implantao de Sistema de Gesto de Riscos via
Software;
Implantao do conceito de Auditoria Baseada em
Riscos.

Poltica de gesto de risco
(Eventos e Auditoria Baseada em Riscos)
Retroalimentao
1 Identificao dos Riscos
2 Anlise Qualitativa dos
Riscos
3 Anlise Quantitativa
dos Riscos
4
Definio de
estratgias/aes
Monitoramento e
controle
Avalia a severidade dos riscos

para a Instituio.
Avalia a probabilidade dos riscos

e seus respectivos impactos para
a Instituio.
Trabalhar na mitigao do risco.
Estabelecimento do Plano de
Risco: definio de barreiras de
proteo e constituio das aes
de contingncia.

Gesto de riscos (viso por processos)

Gesto de riscos (Mapa Global)



Governana clnica
Implantao de regras voltadas para Governana Clnica,
pautadas nos seguintes pilares:
Gerenciamento de risco e segurana do paciente;

Inovao e educao continuada;
Transparncia;
Sustentabilidade;
Meritocracia e
Efetividade Clnica.

Governana clnica
Critrios para Avaliao de Desempenho Clnico:
i.
Grupo 1 Relao Mdico Paciente;
ii.
Grupo 2 Relao Mdico Mdico;
iii.
Grupo 3 - Mdico - Hospital - Operadora de Sade.

Metodologia adotada
Diretriz: Assistncia Segura e de Qualidade
Viso: Assistncia ao paciente de ponta a ponta
Metodologia: Definio clara dos Processos de
Apoio e Suporte e suas entregas
Sistemtica: Gesto por Resultados
Foco:
PACIENTE
PLANEJAMENTO ESTRATTIGO
DIRETRIZES
Melhorar
Inovar
1 ano
PROJETOS
AUMENTO DA RECEITA
Refinamento BPM
ORAMENTO
IMP SISTEMA
1 dia
PADRES
RESULTADOS
Manter
PESSSOAS
QUALIDADE E SEGURANA
3 anos
MODELO DE GESTO

ORGANOGRAMA - antes
ORGANOGRAMA - depois

Contabilidade
Societria
Assessoria Jurdica
GEP
Pessoas
SPP
TI
DP
SESMT
Financeiro
Faturamento
Contabilidade
Autorizaes
Internao
Esc. Processos
Auditoria Interna
SCIH
Hotelaria
Suprimentos
Conselho Tcnico
SADT
Processos
Apoio
Diretoria Tcnica
CTI
Hemodinmica
C.C
CME
UI
Oncologia
PA
Endoscopia
Superintendncia
Executiva
Processos
Principais
ESTRUTURA
Auditoria
Independente
Processos
Suporte
Conselho de
Administrao
Captar Cliente
Admitir Paciente
Realizar Tratamento
Efetuar Alta e Recuperao
Gerir Servios de Hotelaria / Gerir Perspectiva do Cliente
Processar Artigos / Controlar Infeco Hospitalar

Gerir Qualidade / Humanizar a Assistncia
Suprir / Faturar
Gerir Resultado Econmico Financeiro / Administrar TI
Gerir Pessoas
RESULTADOS
GESTO
Diagnosticar e Definir Tratamento

Planejamento estratgico
Fonte: Adaptado do Livro Estabelecendo Escritrio de Processos . Macieira, Andr et all. Traduo e Publicao Elo Group. 2010.
Portflio de Servios Escritrio de Processos

Estratgia Corporativa
Planejamento Estratgico
(Metas e Projetos Estratgicos)
Sinergia com Escritrio

de Processos
Implantao da
Estratgia
Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao

Desdobrar a
Estratgia para o
Operao
Prospectar Ideias e
receber Demandas
de melhorias e
inovao
Metas
Operacionais
Priorizar Portflio
de projetos de
processos
Demanda das
reas funcionais
Desdobramento das Estratgias

Reestruturao dos
Implantao de
Painis de Gesto
reunies
Vista
operacionais
Priorizao dos Portflios
Priorizao de Processos
a serem Automatizados
Planejamento dos Projetos
Refinamento de Processos:
Processar Contas / Administrar Contas a Pagar /
Administrar Contas a Receber / Gerir Fluxo de
Caixa / Realizar Repasse Mdico / Efetuar Compras
Planejar projetos de
processos
Monitorar Projetos
e Portflio
Projetos de
Processos
Direcionamento das reunies

de resultados com
alinhamento s estratgias
Divulgar cultura de
BPM
Resultados
Obtidos
Planejamento das aes para

2015 (definio de indicadores nvel
estratgico / ttico e operacional, alm de
aes voltadas para as estratgias)
Divulgao da cultura de BPM

Capacitao da Equipe do
Capacitao dos Gerentes
Escritrio de Processos
(Donos de Processo) com
em BPM.
foco em BPM.
Mapeamento dos
Processos Gerenciais
(Enfermagem)
Implantao do Sistema
TOTVS
Implantao do Mdulo
de Gesto de Riscos
Gesto do dia a dia

Estruturao de
Auditoria de Processos
de Apoio
Implantao de Plano de
Comunicao
Institucional
Implantao da Auditoria
Baseada em Riscos
Cronometria das
Atividades Assistenciais
Reestruturar a
funcionalidade do
sistema de Gesto de
Contratos
Treinamento da Enfermagem
na ferramenta de Anlise de
Causa
Gerir o Dia-a-Dia
Executar Projetos de Processos

Aprender sobre
Execuo dos
processos
Padronizar e
Implementar Melhoria
Contnua
Monitorar
Performance, Riscos e
Conformidades
Visibilidade
Gerencial
Melhoria
Contnua
Conformidades
(Auditorias)
Treinamento no
estabelecimento de
Metas
Medio de
Indicadores
Ocorrncias e
Novas Idias
Construir Viso de
Futuro
Performance
Entender e Modelar
situao atual
Analisar e Estimar
ganhos
Crescimento
do EBITDA
Redesenhar
Processos
Tempo
Implementar novo
processo
Treinamentos e
Capacitaes (RH)
Processos em ao
Sistemas
(TI)
Prticas e Padres
(conformidades)
Controles
(Risco)
Estrutura
Organizacional
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Superintendente Executiva

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Redefinio da Viso atravs da

COMO OS PROCESSOS "PUXARAM" A ESTRATGIA

Redefinio da Viso atravs da

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

partir da anlise do ambiente interno e ambiente externo (mercado).

A partir dos dados coletados trabalhou-se com 04 Perspectivas:

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

O desequilbrio na relao receita x despesa, gerou uma MARGEM EBITDA

Fonte: Demonstraes Contbeis Contabilidade Hospital Socor.

Mediante este cenrio, o que fazer para

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

CRESCIMENTO FATURAMENTO SOCOR

Realizando benchmark interno percebe-se uma tendncia de crescimento:

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

PARTICIPAO GRUPO DE CONVNIOS

Dos grupos de convnios analisados, autogesto foi o nico que apresentou

Fonte: Setor de Faturamento (Sistemas Gesthos e Hospitale).

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Fonte: Sistema Hospitale

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Perspectiva Mercado e Imagem

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Turn over global

Pacientes com tempo

Fonte: Performance Manager

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Meta Resultado - Mdia Vera Cruz

PERODO: Maio/12 a Maio/13

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

O comportamento dos Indicadores relacionados aos procedimento invasivos na UTI do Hospital

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Perspectiva Mercado e Imagem

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Santa Casa ANAHP BH

Turnover mdia julho e agosto. Absentesmo mdia junho a agosto

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

A pesquisa foi respondida

Dos 82% de satisfao, 35%

Para saber a satisfao

Fonte: Survey Manager Pesquisa de Clima 2013

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

O Pilar Remunerao/ Benefcios /Ambiente de Trabalho representa 33% no total de Insatisfao.

Survey Manager Pesquisa de Clima 2013

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Representam uma mdia de 87% de

Fonte: Survey Manager Pesquisa de Clima 2013

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Gesto por Processos (foco no resultado/ foco no cliente)

Corpo mdico ainda pouco envolvido nos processos

Mercado incerto com previso de mudanas: novos players

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Tendncias do Segmento Sade

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Tendncias do segmento sade

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor

Alinhamento do Planejamento Cadeia de Valor