PAPELES MLTIPLES

DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

RESUMEN
La administracin de los recursos humanos es un trmino moderno de lo que
tradicionalmente se ha conocido como administracin de personal o gerencia
de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las
funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e
importancia de su rea de responsabilidad se ha alterado de manera
significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos
humanos ahora asumen un papel estratgico de liderazgo en sus
organizaciones.
El tema de los roles que desemplea un administrador de recursos humanos se
ha visto como transiciones, pero los roles desempeados por
los
profesionales de R.R.H.H. son en
realidad mltiples, no nicos. Los
profesionales de R.R.H.H deben en cumplir
roles tanto operativos como
estratgicos, ya que se deben centrar no solo en la actividad R.R.H.H. sino en
cmo estas pueden ser aportes positivos para la organizacin.
El autor define que los profesionales de R.R.H.H deben aprender a hacer tanto
estratgicos, como operativos, y deben serlo a largo y a corto plazo. Las
actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.)
hasta manejar personas. Estos dos ejes definen cuatro roles principales de la
Administracin de Recursos Humanos:
administracin de recursos humanos estratgicos
administracin de infraestructura de la empresa
administracin de contribuciones de los empleados
administracin de la transformacin y el cambio.
Por lo que se entiende que un ser un profesional eficiente de R.R.H.H. no
significa simplemente cambiar del trabajo operativo a uno estratgico. Significa
aprender a dominar los procesos estratgicos/operativos y a las personas. El
xito en esto papeles requiere una comprensin de los productos, metforas y
acciones especficas para cada papel.
El primer rol, administracin de recursos humanos estratgicos, busca que las
estrategias de R.R.H.H. como tal sean iguales a las estratgicas del negocio,
esta accin aumenta la capacidad de la empresa, esto trae consigo que la
organizacin pueda adaptarse al cambio lo que reduce el tiempo entre la
concepcin y la ejecucin de la estrategia; tambin que la empresa puede
responder mejor a la demanda de clientes porque sus estrategias de servicios
al consumidor se han traducido en polticas y prcticas especficas y por
ltimo que la empresa que la empresa pueda logar mejor desempeo
financiero por medio de una ejecucin ms efectiva de su estrategia.
Los profesionales de R.R.H.H. se convierten en socios estratgicos cuando
participan en el proceso de definicin de la estrategia empresarial, cuando
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hacen preguntas que llevan la estrategia a la accin y cuando disean

prcticas de R.R.H.H. que se alinean con la estrategia empresarial.
Las acciones bsicas del administrador estratgico de recursos humanos
traducen las estrategias empresariales en prioridades de R.R.H.H. en
cualquier medio empresario, ya sea corporativo, funcional, una unidad de
negocios o u n a lnea de produccin, existe una estrategia de prioridades
compartidas y como socios-estratgicos, los profesionales de R.R.H.H. deben
poder identificar las prcticas que hacen que estas estrategias se concreten,
este proceso de identificar estas prioridades de RR.HH. se llama diagnstico
de la organizacin, un proceso por medio del cual se hace la auditoria de una
organizacin para determinar sus puntos fuertes y sus debilidades.
El segundo rol, administracin de la infraestructura de la empresa, emplea un
papel importante dentro de la organizacin ya que se encarga de la eficiencia
administrativa, los encargados de R.R.H.H. deben disear y ejecutar procesos
para dotacin de personal, capacitacin, evaluacin, recompensas, promocin,
y que manejen de una manera distinta el movimiento de los empleados en
toda la organizacin. Para que estos procesos se mantengan, se deben
examinar y mejorar constantemente.
Para lograr la eficiencia administrativa, los profesionales de RRHH lo llevan a
cabo a travs de dos maneras:
Garantizando la eficiencia en los procesos de R.R.H.H.
Mejorando la eficiencia global de la empresa con capacitacin y
recompensando aquellos gerentes que aumentan la productividad y
reducen el desperdicio.
Para ser efectivos como expertos administrativos, los profesionales de
R.R.H.H. deben abordar actividades que lleven a una continua reingeniera
de los procesos del trabajo que administran, adems hacindolo con uso
consciente de los recursos. Los expertos administrativos cuentan con tareas
como encontrar costos innecesarios, mejorar la eficiencia y constantemente
encuentran nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
Al soportar eficiencia administrativa, los gerentes de R.R.H.H. destacan su
papel como expertos administrativos, dominando y conduciendo esfuerzos de
reingeniera que potencian los procesos de R.R.H.H. y de los negocios.
Simplificando la formulacin, el requerimiento que se hace a la mayora de
las funciones de R.R.H.H. hoy es el de hacer ms con menos; y alcanzar
ese objetivo debera ser el resultado de asumir este rol.
En muchas empresas, este rediseo de los procesos de RR.HH. ha llevado a
una nueva forma organizativa de R.R.H.H. llamada servicios compartidos,
por medio de la cual los servicios administrativos de R.R.H.H. se comparten
en todas las divisiones de la compaa manteniendo a la vez la calidad de
servicios para sus usuarios, es decir gerentes de lnea, empleados y
ejecutivos.

El tercer rol, administracin de la contribucin de los colaboradores, los

profesionales de R.R.H.H. deben entender las necesidades de los empleados
para as asegurar que se responda con esas necesidades, para que aumente
la contribucin global de los colaboradores.
Los aportes de la gestin relativa a la contribucin de los empleados son
mayor dedicacin y competencia de los empleados. Las prcticas de
R.R.H.H. deberan ayudar a los empleados a contribuir tanto con la ayuda
de su capacidad para hacer un buen trabajo como con su dedicacin a
trabajar diligentemente. En esta poca en la que la reduccin de personal a
erosionado el contrato psicolgico entre el empleador y el empleado, los
ejecutivos de R.R.H.H. pueden ser socios de negocios continuando en el
papel de adalides de los empleados que prestan atencin a las
necesidades de los mismos.
La contribucin de los empleados es esencial para cualquier empresa, no
slo para el bien de la misma, sino tambin porque afecta la capacidad de
cambio de una empresa, de responder a las expectativas de los clientes y de
mejorar su desempeo financiero. Cuando los empleados son competentes
y dedicados, el capital intelectual representado por los empleados se
convierte en un valor apreciable y significativo que se reflejan en los resultados
econmicos de la organizacin, por esto los profesionales en R.R.H.H. que
actan como defensores, dedican de su tiempo personal a los colaboradores,
adems de entrenar y estimular a otros a que hagan lo mismo. Ya que estos
defensores, identifican las necesidades de sus colaboradores y garantizan que
estas se satisfagan, teniendo como resultado la contribucin, compromiso y
motivacin de estos.
El cuarto rol, administracin de la trasformacin y el cambio, los profesionales
en R.R.H.H. implementan un valor agregado a sus funciones como agentes de
cambios organizacionales, guardianes y catalizadores culturales dentro de la
empresa, esto ocurre cuando la empresa experimenta cualquier tipo de
transformacin y los agentes de cambio ayudan a los colaboradores a pasar de
una antigua cultura a la nueva, identificando el mejor proceso que garantice
este cambio.
Como agente de cambio, los profesionales de R.R.H.H. se enfrentan a la
paradoja inherente a cualquier cambio organizativo. A menudo el cambio
debe tener races en el pasado. Para el profesional de R.R.H.H. que acta
como agente de cambio, honrar el pasado significa apreciar y respetar la
tradicin y la historia de una empresa mientras acta de cara al futuro. Los
profesionales de RR.HH. pueden tener que forzar o facilitar el dilogo
acerca de valores a medida que identifican nuevas conductas que ayudaran
a mantener la competitividad de una firma a lo largo del tiempo. Ser
agentes de cambios forma parte claramente del rol de valor agregado
de los profesionales de RR.HH. como socios de los negocios.
Los directores y gerentes de Recursos Humanos, deben tener claro el papel
que desempearan dentro de la organizacin, ya que deben ejecutar un papel
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estratgico dentro de esta, buscando la mejora continua y desarrollando los

diferentes tipos de administracin y roles mostrados anteriormente.
Los socios estratgicos son socios de negocios, porque orientan los sistemas
de R.R.H.H. de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan prioridades de
R.R.H.H. para una entidad de negocios. Los expertos administrativos son
socios de negocios porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a
un diseo y aporte ms eficiente de sistemas de R.R.H.H. Los administradores
de los colaboradores son socios de negocios porque garantizan que se
mantenga alta la contribucin de los empleados a la empresa, en trminos de
dedicacin y competencia de dichos empleados. Los agentes de cambio son
'socios de negocios porque ayudan al desarrollo de dichos negocios en las
transformaciones, y a adaptarse a condiciones comerciales cambiantes. Ser
un socio de negocios requiere competencia en el diagnstico de
organizaciones, en los procesos de reingeniera, en la escucha y respuesta
a los empleados y en el manejo de la transformacin cultural. El socio de
negocios de R.R.H.H. agrega valor a una firma mediante la ejecucin de la
estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicacin de los empleados y el
cambio cultural.
Los profesionales que trabajan en un papel no deben dejar de respetar a los
que trabajan en otros papeles. Con frecuencia las empresas de hoy valoran los
papeles socios estratgicos y/o agentes de cambio de R.R.H.H. y descartan los
papeles de experto administrativo y defensor de empleados por ser
tradicionales y pasados de moda. Esta manera de pensar causa divisiones
entre los profesionales de R.R.H.H. y debilita la eficacia global de las funciones
de R.R.H.H.
Un equipo de expertos de R.R.H.H. necesita fusionar el talento individual en
una competitividad potenciada. Donde cada integrante pueda recurrir el uno al
otro y apoyarse cada uno en el punto fuerte del otro. En sntesis, comenzaron
a trabajar en equipo.
El uso del estudio como instrumento de diagnstico puede as indicar que
aunque los individuos en una empresa tienen talentos nicos en uno de los
cuatro roles, la funcin de R.R.H.H. de conjunto necesita unificar los talentos
de estos individuos para ganar en fuerza y eficacia.
El xito en el marco de los roles mltiples requiere que los profesionales de
R.R.H.H. equilibren la tensin inherente a ser socio estratgico por un lado y
administracin de los empleados por el otro, para esto la direccin y los
empleados deben reconocer que los profesionales de R.R.H.H. pueden a la vez
asumir las necesidades de los empleados e implementar agendas de la
direccin, ser al mismo tiempo la voz de los empleados y la voz de los
gerentes.
Los profesionales de R.R.H.H. tambin deben equilibrar la necesidad de
cambio, innovacin y transformacin con la necesidad de continuidad,
disciplina y estabilidad. Esta tensin entre sus roles como agentes del cambio y
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expertos administrativos da lugar a una cantidad de paradojas que deben ser

manejadas.
Las empresas deben equilibrar la estabilidad y el cambio. Una empresa debe
tener estabilidad para asegurar la continuidad de los productos, los servicios y
manufactura.
Los profesionales de R.R.H.H. tienen que alentar a correr riesgos y a asumir la
innovacin sin olvidar que al mismo tiempo se deber mantener la eficiencia.
As los riesgos deben ser limitados y no peligrosos.